ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ (ΤΕΙ) ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ (ΤΕΙ) ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΚΑΣΤΟΡΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΕΜΠΟΡΙΟΥ Η διαχείριση κρίσεων στο σύγχρονο επιχειρηματικό κόσμο και τα διδάγματα από την αντιμετώπιση τους ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ του ΣΤΕΦΑΝΑΚΗ ΜΙΧΑΗΛ Επιβλέπων : Αθανάσιος Καραγιάννης Εργαστηριακός Συνεργάτης Καστοριά Μάρτιος 2009

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ (ΤΕΙ) ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΚΑΣΤΟΡΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΕΜΠΟΡΙΟΥ Η διαχείριση κρίσεων στο σύγχρονο επιχειρηματικό κόσμο και τα διδάγματα από την αντιμετώπιση τους ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ του ΣΤΕΦΑΝΑΚΗ ΜΙΧΑΗΛ Επιβλέπων : Καραγιάννης Αθανάσιος Εργαστηριακός Συνεργάτης Εγκρίθηκε από την τριμελή εξεταστική επιτροπή την 31 η Μήνα Έτος.... Ον/μο Μέλος Ε.Π Ιδίοτητα Μέλους Ε.Π... Ον/μο Μέλος Ε.Π Ιδίοτητα Μέλους Ε.Π... Ον/μο Μέλος Ε.Π Ιδίοτητα Μέλους Ε.Π Καστοριά Μάρτιος 2006

Copyright 2009 Στεφανάκης Μιχαήλ Απαγορεύεται η αντιγραφή, αποθήκευση και διανομή της παρούσας εργασίας, εξ ολοκλήρου ή τμήματος αυτής, για εμπορικό σκοπό. Επιτρέπεται η ανατύπωση, αποθήκευση και διανομή για σκοπό μη κερδοσκοπικό, εκπαιδευτικής ή ερευνητικής φύσης, υπό την προϋπόθεση να αναφέρεται η πηγή προέλευσης και να διατηρείται το παρόν μήνυμα Οι απόψεις και τα συμπεράσματα που περιέχονται σε αυτό το έγγραφο εκφράζουν αποκλειστικά τον συγγραφέα και δεν αντιπροσωπεύουν τις επίσημες θέσεις του ΤΕΙ Δυτικής Μακεδονίας

ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η διαχείριση κρίσεων είναι ο επιστημονικός τομέας που απασχόλησε την συγκεκριμένη εργασία, η σχετικά νέα αυτή επιστήμη σήμερα βρίσκεται στην επικαιρότητα καθώς διαδραματίζει ένα σημαντικό ρόλο στην ομαλή λειτουργία των επιχειρήσεων. Εξετάστηκε ο τρόπος αντιμετώπισης των εταιρειών πριν και κατά τη διάρκεια των κρίσεων. Στη συγκεκριμένη μελέτη αναλύθηκε ο ορισμός της κρίσης και γενικά όρος ιαχείριση κρίσεων και παρουσιάστηκαν τα μέρη στα οποία διακρίνονται οι κρίσεις. Επίσης αναλύεται το κόστος της κρίσης καθώς και ο τρόπος που προκαλείται μια κρίση. Ακόμα αναφέρονται τα στάδια λήψης αποφάσεων και το πώς αυτές πρέπει να παίρνονται για την γρήγορη αντιμετώπιση της κρίσης. Αναλύεται επίσης το ιδανικό προφίλ που πρέπει να διαθέτει ένας διαχειριστής κρίσεων ώστε να ανταπεξέλθει επιτυχώς στην επερχόμενη κρίση. Επιπλέον αναπτύχθηκαν κάποιες βέλτιστες τεχνικές αντιμετώπισης όπως η αναγκαιότητα ύπαρξης σχεδίου διαχείρισης κρίσεων καθώς επίσης και της σωστής και γρήγορης επικοινωνίας ανάμεσα στα διοικητικά στελέχη. Τέλος στο τρίτο κεφάλαιο, η εργασία αυτή επικεντρώνεται στην περίπτωση της πτώχευσης της Lehman Brothers με την μέθοδο περιπτωσιολογικής μελέτης (case study). Λέξεις κλειδιά: ιαχείριση κρίσεων, κρίση, σχέδιο διαχείρισης κρίσης, περιπτωσιολογική μελέτη, απόφαση, manager, επικοινωνία, καταστροφή, μέσα μαζικής ενημέρωσης, οικονομική κρίση, Lehman Brothers 1

Περιεχόμενα Περίληψη...1 Εισαγωγή...3 Κεφάλαιο 1. Εισαγωγή στο Crisis management...5 1.2 Αναγνώριση των κρίσεων...9 1.3 ιάκριση των κρίσεων...12 1.3.1 Συστήματα προειδοποίησης και ιεράρχησης κρίσεων...14 1.4. Πως προκαλείτε μια κρίση...15 1.4.1 Κόστος Κρίσης...19 Κεφάλαιο 2. Χειρισμός των κρίσεων...21 2.1 Ο Ρόλος του manager...21 2.2 Βέλτιστες τεχνικές αντιμετώπισης κρίσεων...22 2.2.1 Σχέδιο Κρίσης...24 2.3 Η Επικοινωνία κατά τις κρίσης...28 2.3.1 Ο ρόλος του εκπρόσωπου τύπου...31 2.4 Τα διδάγματα από την διαχείριση μιας κρίσης...33 Κεφάλαιο 3. Case Studies...37 3.1 Η Σημασία των περιπτοσιολογικών μελετών...37 3.2 Η Νέα τραπεζική κρίση του 2008: Η περίπτωση της lehman brothers...38 Συμπεράσματα...44 Κατάλογος διαγραμμάτων και σχημάτων...46 Βιβλιογραφία...47 2

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η παρούσα εργασία τιτλοφορείται «η διαχείριση κρίσεων στο σύγχρονο επιχειρηματικό κόσμο και τα διδάγματα από την αντιμετώπιση τους». Πιο επίκαιρη από ποτέ η διαχείριση κρίσεων σύντομα μπορεί να οριστεί ως μια διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού για μια κρίση, μια λειτουργία που μετριάζει τον κίνδυνο και τις αρνητικές επιπτώσεις που δημιουργούνται από μια κρίση. Ουσιαστικά έχει σαν σκοπό ο οργανισμός σε κρίση να μπορέσει να λειτουργήσει όπως λειτουργούσε πριν ξεσπάσει η κρίση. Η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε είναι η έρευνα στην ελληνική και ξένη βιβλιογραφία όχι μόνο της διαχείρισης κρίσεων αλλά και των δημοσίων σχέσεων, του marketing και της διοίκησης επιχειρήσεων λόγω της ευρύτητας του αντικειμένου. Επίσης χρησιμοποιήθηκαν και εμπειρικό-θεωρητικές μέθοδοι έρευνας κυρίως περιπτωσιολογικές μελέτες (Case Studies) καθώς αποτελούν συνήθεις τακτικές στη μελέτη της διαχείρισης κρίσεων. Σκοπός της εργασίας αποτελεί η διερεύνηση και συνοπτική παρουσίαση της υπάρχουσας βιβλιογραφίας της διαχείρισης κρίσεων και την ανάδειξη των διδαγμάτων που απορρέουν από την αντιμετώπιση τους. Επίσης έχει ως στόχο την εφαρμογή αυτών των τεχνικών στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον καθώς ειδικά στην χώρα μας πολλές επιχειρήσεις δεν έχουν καταρτίσει κάποιο σχέδιο αντιμετώπισης κρίσεων. Τέλος αποδεικνύεται πως οι περιπτωσιολογικές μελέτες(case studies) σωστά χρησιμοποιούνται ευρέως από τους μελετητές λόγω της πρακτικής τους εφαρμογής. Συγκεκριμένα στο πρώτο κεφάλαιο αναφέρεται αναλυτικά στο εννοιολογικό πλαίσιο στης διαχείρισης κρίσεων και ακολουθεί μια διεξοδική παρουσίαση του όρου «κρίση». Κατόπιν το ενδιαφέρον στρέφεται στα είδη, τα συστατικά και τους λόγους που προκαλούν μια κρίση, το κόστος και την ιεράρχηση των κρίσεων. Το επόμενο κεφάλαιο επικεντρώνεται στον χειρισμό των κρίσεων και τα στάδια λήψης αποφάσεων που κατά κανόνα ακολουθούνται από τους Managers. Ακολουθεί αναφορά στο ρόλο των managers, και τις βέλτιστες τεχνικές αντιμετώπισης μιας κρίσης. Επίσης συζητούνται εκτενώς τα σχέδια διαχείρισης κρίσεων και η σημασία της επικοινωνίας σε περιόδους κρίσεων. 3

Ακόμα περιγράφονται τα διδάγματα από την διαχείριση μιας κρίσης, καθώς μια κρίση μπορεί να αποβεί εξαιρετικά επωφελείς και διδακτική για μια επιχείρηση. Τέλος το τρίτο κεφάλαιο ασχολείται με την πτώχευση της Lehman Brothers ακολουθώντας την μέθοδο της περιπτωσιολογικής μελέτης (case study) εξαιτίας της επικαιρότητας του θέματος και της οικονομικής κρίσης που αντιμετωπίζουν οι περισσότερες αναπτυγμένες και μη χώρες. Η συγκεκριμένη περίπτωση αποτέλεσε η πρώτη κρίση που ξέσπασε, και σηματοδότησε αυτό που αποκαλούμε σήμερα οικονομική κρίση του 2008. 4

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ CRISIS MANAGEMENT 1.1ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ εν υπάρχει ένας παγκόσμιος αποδεκτός όρος του τι είναι κρίση, παρόλο που υπάρχει μια γενική συμφωνία ανάμεσα στους μελετητές ότι κρίση καλείτε ένα γεγονός το οποίο μπορεί να καταστρέψει ή να επηρεάσει αρνητικά έναν οργανισμό. Πρέπει να σημειωθεί ότι, αν κάτι επηρεάσει μερικώς ένα κομμάτι ή μια μονάδα ενός οργανισμού, μπορεί και να μην οδηγήσει σε κρίση.(mitroff Pearson Harrington: 1996, pp 7). Στην ελληνική γλώσσα, η λέξη κρίση προέρχεται από το ρήμα κρίνω θέλοντας να χαρακτηρίσει μια μη κανονική κατάσταση. Μια κατάσταση κρίσιμη, δύσκολη, επικίνδυνη. Στις μέρες μας, παρά την πληθώρα επιστημονικών πονημάτων και δημοσιεύσεων με τη μορφή άρθρων και βιβλίων που αναφέρονται στις κρίσεις, παραμένει εξαιρετικά δύσκολο να βρούμε έναν ευρέως αποδεκτό ορισμό. Στην προσπάθεια καλύτερης κατανόησης της πραγματικής έννοιας του όρου, παρατίθεται η ακόλουθη σειρά ορισμών. Η κρίση ορίζετε διαφορετικά ως η «συγκεκριμένη, απροσδόκητη, και χωρίς πρότυπα εκδήλωση ή σειρά εκδηλώσεων που δημιουργούν τα υψηλά επίπεδα αβεβαιότητας και απειλούν ή γίνονται αντιληπτές για να απειλήσουν τους στόχους υψηλής προτεραιότητας μιας οργάνωσης» (Seeger κ.α.: 1998, pp 233). Σε έναν ακόμα πιο απλουστευμένο ορισμό, κρίση είναι μια εκτροπή από την κατάσταση της κανονικότητας και μπορεί να προσλάβει όλες τις διαβαθμίσεις της αντικανονικότητας από μια κατάσταση απλής διαταραχής μέχρι την κατάσταση μη ελεγχόμενων εκρηκτικών γεγονότων και την κατάσταση του χάους και του πανικού (Σφακιανάκης :1998, pp 18). Στη Κινέζικη γλώσσα η κρίση ονομάζεται wei-ji δηλαδή κίνδυνος και ευκαιρία συγχρόνως αποκαλύπτοντας κάτι που θα αναλυθεί και στην συνέχεια, ότι μια κρίση παρουσιάζει ευκαιρίες για τον οργανισμό που θα μπορέσει να την ξεπεράσει. Η ιαχείριση κρίσεων ως αυτοτελής ενότητα στην ευρεία θεωρία του Management εμφανίστηκε το 1970 για να ακολουθήσει μετά μια ανεξάρτητη και ανοδική πορεία. Σήμερα συνιστά βασικό εργαλείο για τις επιχειρήσεις που 5

επιδιώκουν να είναι σωστά προετοιμασμένες για να αντιμετωπίσουν τις όποιες αναταράξεις της οικονομικής και κοινωνικής πραγματικότητας. Η σχετικά καινοφανής επιστήμη της ιαχείρισης κρίσεων ορίζεται και ως η μεθοδολογία εκείνη που περιλαμβάνει συγκεκριμένο σχέδιο, οργάνωση, καθοδήγηση, και έλεγχο κατά την σημαντική περίοδο ακριβώς πριν, κατά τη διάρκεια, και μετά από μία καταστροφή. Σκοπός της είναι να ελαχιστοποιηθούν οι τυχόν απώλειες των πόρων ενός οργανισμού από αυτή την καταστροφή καθώς θεωρούνται άκρως απαραίτητοι για την σωστή λειτουργία του οργανισμού αυτού. Στη ιαχείριση κρίσεων εμπλέκονται πολλά επίπεδα της επιχείρησης όπως η διεύθυνση περιβάλλοντος, η διεύθυνση υγιεινής και ασφαλείας, η διεύθυνση προσωπικού, οι δημόσιες σχέσεις, το τμήμα μάρκετινγκ και το νομικό τμήμα (Loraine : 2007, pp 01). Απόδειξη της σημασίας που δίνουν οι οργανισμοί στην ιαχείριση Κρίσεων αποτελούν οι πολυάριθμες εκδόσεις βιβλίων και επιστημονικών συγγραμμάτων. Εκτός αυτού, έχει παρατηρηθεί μια ολοένα αυξανόμενη τάση ίδρυσης εταιρειών διαχείρισης κρίσεων που την τελευταία δεκαετία έχουν κάνει την εμφάνιση τους και στην χώρα μας. Οι κρίσεις στις επιχειρήσεις αλλά και στην ζωή είναι τόσο συχνές όσο ένα απλό κρύωμα, η αντιμετώπιση του μπορεί να είναι ομαλή, μπορεί και όχι. Το σίγουρο πάντως είναι πως για μια επιχείρηση ειδικά όταν δεν διαθέτει κάποιο οργανωμένο σχέδιο κρίσης έχει πολλές πιθανότητες μια κρίση να αποβεί μοιραία για αυτόν. Σύμφωνα με την Ένωση εταιρειών διαφήμισης και επικοινωνίας (Ε ΕΕ) η διαχείριση κρίσεων αποτελεί ιδιαίτερη κατηγορία υπηρεσίας καθώς απαιτεί γνώσεις, εξειδίκευση και εμπειρία και επομένως στελέχη υψηλού επιπέδου τα οποία απασχολούνται υπό συνθήκες μεγάλης πίεσης και ανεξαρτήτως ωραρίου. Επιπλέον, η έκταση, η ένταση, η διάρκεια και το επείγον του χαρακτήρα της είναι πολύ δύσκολο να υπολογιστούν. Αυτό σημαίνει ότι η χρέωση των υπηρεσιών διαχείρισης κρίσεων διαφέρει από τη χρέωση των λοιπών υπηρεσιών επικοινωνίας και δημοσίων σχέσεων, ουσιαστικά η αμοιβή είναι διπλάσια και χορηγείται εφάπαξ. (Ε ΕΕ:2006). Όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα οι επιχειρησιακές κρίσεις το 2007 είχαν πτωτικές τάσεις, έναντι των δύο προηγούμενων ετών, αλλά ακόμα είναι αρκετά ψηλά σχετικά με το μειωμένο 2004. Αποκαρδιωτικά - παρόλα αυτά - 6

αναμένονται τα στοιχεία για το έτος 2008 καθώς οι δείκτες κρίσεων αναμένονται να εκτιναχτούν στα ύψη μετά την πρόσφατη οικονομική κρίση. ιάγραμμα 1.1 Αξιοσημείωτες Κρίσης 1998-2007 Πηγή: ICM (2007), σελ.3 Με τα σημερινά οικονομικά και κοινωνικά δεδομένα οι επιχειρήσεις θα λέγαμε πως αντιμετωπίζουν ένα όλο και πιο περίπλοκο περιβάλλον, άρα οι κρίσεις που τυχόν αντιμετωπίζουν είναι συχνότερες και πιθανόν πιο καταστροφικές, για αυτό όλο και περισσότερες επιχειρήσεις αναπτύσσουν σχέδια αντιμετώπισης κρίσεων. Έρευνα που πραγματοποιήθηκε από την αμερικάνικη ένωση Μηχανικών Υγιεινής και Ασφάλειας Εργασίας ( American Society of Safety engineers- ASSE: 2002), κατέδειξε πώς το (90.5%) των επιχειρήσεων διέθεταν ήδη κάποιο γραπτό Σχέδιο ιαχείρισης Κρίσεων. (Committee on Computing and Communications Research: 2003, pp10). Το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον κάνει την επιστήμη της ιαχείρισης κρίσεων σημαντικότερη. Αν κάποιος από το ευρύ κοινό δεν ήταν αρκετά εξοικειωμένος με τους όρους «Κρίση» και «ιαχείριση Κρίσεων», σίγουρα στις μέρες αυτοί οι όροι έχουν μπει για τα καλά στην καθημερινότητα μας. Η εξοικείωση του κόσμου με τους προαναφερθέντες όρους φαίνεται ότι επιταχύνθηκε ως συνέπεια της οικονομικής κρίσης του εκεμβρίου του 2008, τις επιπτώσεις της οποίας βιώνουμε σήμερα. Παρόλα αυτά, στις μέρες μας πολλοί μεγάλοι οργανισμοί δεν διαθέτουν ακόμα κάποιο Σχέδιο ιαχείρισης Κρίσεων, όπως αυτό που θα αναλυθεί διεξοδικά στο επόμενο κεφάλαιο. Επίσης δεν αποτελεί σπάνιο φαινόμενο στελέχη των οργανισμών να μην κατανοούν την ανάγκη ύπαρξης ενός τέτοιου σχεδίου. 7

Η συμπεριφορά τους αυτή παρατηρείται παρόλο που γνωρίζουν, λόγω της πληθώρας των παραδειγμάτων από την αγορά, τις συνέπειες σε περιπτώσεις έλλειψης εφαρμογής μεθόδων και τεχνικών διαχείρισης κρίσεων. Μια εξήγηση μπορεί να είναι η αισιοδοξία τους ότι μια κρίση δεν θα χτυπήσει την πόρτα τους μέχρι να έχουν την δυνατότητα να προσλάβουν έναν ειδικό σε θέματα διαχείρισης κρίσεων. Ένας επιπρόσθετος λόγος που οι οργανισμοί δεν καταφεύγουν στην διαχείριση κρίσεων είναι η επιμονή μεμονωμένων ατόμων να πορεύονται στη ζωή με την πεποίθηση ότι αν σκέφτεσαι θετικά («think positive») τίποτα κακό δεν θα σου συμβεί. Αυτό, στην επιστήμη του Marketing, ονομάζεται «στρατηγικό λάθος» το σύνθημα θα έπρεπε να είναι «σκέψου αρνητικά» («think negative») (Fearn-Banks: 2002 α,pp 01). Η σημαντικότητα της ιαχείρισης Κρίσεων στην σύγχρονη κοινωνία εκτός από το τρανό παράδειγμα της πρόσφατης οικονομικής κρίσης φαίνεται και από από το πώς είναι διαμορφωμένη η κοινωνία μας. Στη σημερινή εποχή τα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης με την βοήθεια της νέας τεχνολογίας της επικοινωνίας έχουν σχεδόν κατά κοινή ομολογία εκμηδενίσει τους χρόνους μετάδοσης πληροφοριών, παγκοσμιοποιόντας της πληροφορίες. Το αποτέλεσμα είναι να παγκοσμιοποιούνται και οι κρίσεις, με την χρήση και του διαδικτύου. Ένα εργατικό ατύχημα στην Αφρική - για παράδειγμα - μεταδίδεται άμεσα παγκοσμίως, συγχρόνως οργανώνονται διαμαρτυρίες και μποϊκοτάζ μέσω του διαδικτύου χωρίς να προλάβει η επιχείρηση να αντιδράσει (Coombs: 1999, pp 05-07). Με απλούστερο τρόπο η ιαχείριση Κρίσεων περιγράφεται σαν μια λειτουργία αναπόσπαστη από τον οργανισμό που φροντίζει να παρέχει ακριβείς πληροφορίες όσο πιο γρήγορα γίνεται στους διαχειριστές κατά την περίοδο της κρίσης και την παροχή εργαλείων για την επίλυση της. Το άγχος, οι απειλές, η αβεβαιότητα και ο χρονικός περιορισμός, σε συνδυασμό με το απροσδόκητο του γεγονότος που προκάλεσε την κρίση συνιστούν τεράστια πρόκληση για τους διαχειριστές μιας κρίσης (Ray:1999, pp19-21). Οι παραπάνω παρατηρήσεις μας οδηγούν αβίαστα στο συμπέρασμα ότι η συνεχής μελέτη της επιστήμης της ιαχείρισης Κρίσεων είναι απαραίτητη για την σωστή λειτουργία της οικονομίας. Ταυτόχρονα, αναδεικνύεται και η σημασία της εν λόγω επιστήμης και για την εύρυθμη λειτουργία της ίδιας της κοινωνίας μας. 8

1.2 ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ Το να γνωρίζει ο διαχειριστής μιας εταιρείας που να αναζητήσει τις ενδεχόμενες κρίσης αποτελεί το πρώτο και το απαραίτητο βήμα στη διεξαγωγή ενός ελέγχου κρίσεων. Όπως θα αναλύσουμε αργότερα κάποιοι κίνδυνοι είναι περισσότερο δαπανηροί από κάποιους άλλους και κάποιοι άλλοι είναι περισσότερο πιθανοί. Το Ινστιτούτο για την διαχείριση των κρίσεων (Institute for crisis management) με πρόσφατες του έρευνες υπολόγισε πως για της εταιρικές κρίσης ευθύνονται κατά 52% οι διοίκηση ενός οργανισμού και κατά 29% οι υπάλληλοι μιας επιχείρησης. Το υπόλοιπο 19% συμπυκνώνει παράγοντες όπως νόμοι, φυσικές καταστροφές κ.α.(icm: 2008). Αυτή η έρευνα μας υποδεικνύει με σαφή τρόπο πως οι διοικήσεις των οργανισμών έχουν την κύρια ευθύνη για της κρίσης, μεγάλες εταιρείες όπως η CitiGroup και Merrill Lynch απέλυσαν άμεσα τους διευθύνοντες σύμβουλους μετά την οικονομική ζημιά που υπέστησαν. Έτσι εξηγούνται και άλλα ευρήματα της έρευνας όπως το ότι οι μεγαλύτερες αλλαγές στις κρίσης, παρατηρούνται στην αύξηση κατά 65% των κρίσεων από διοικητικές αστοχίες σε σχέση με το 2006 και το ότι απάτες από στελέχη και οι εξαπατήσεις εις βάρος της επιχείρησης από μεγαλοστελέχη διατηρούντα σε υψηλά ποσοστά. (ICM: 2008). Παρόλα αυτά υπάρχουν κάποια προειδοποιητικά σημάδια που έχει διαπιστωθεί ότι οδηγούν πιο συχνά σε κρίσης. Αρχικά η τάση του κοινού να αντιτίθεται στην τεχνολογία όταν αυτό αφορά τρόφιμα (μεταλλαγμένες τροφές), σημάδι που δεν απέτρεψε τη λανθασμένη επιλογή αμερικανικών οργανισμών να επενδύσουν μεγάλα ποσά στην έρευνα για τα συγκεκριμένα προϊόντα. Άλλο ένα προειδοποιητικό σημάδι θα μπορούσε να είναι οι επίμονες διαδόσεις και υπόνοιες που κυκλοφορούν σε μια εταιρία για μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς πολλές φορές έχουν ένα πυρήνα αλήθειας. Επίσης τα έντονα παράπονα πελατών, πολλές φορές δεν εισακούονται ή τα παράπονα τους δεν φτάνουν στα υψηλά κλιμάκια της διοίκησης με αποτέλεσμα την γιγάντωση του προβλήματος.(luke-barton: 2008, pp 99-103). Τέλος οι επικλήσεις χαμηλόβαθμων στελεχών συχνά δεν έχουν ανταπόκριση, το αποτέλεσμα μπορεί να έχει διπλό κόστος. Πρώτον η 9

επιχείρηση χάνει ουσιαστικά τον αμεσότερο στην παραγωγική διαδικασία αντιπρόσωπο της, και κατά δεύτερον δημιουργεί στον υπάλληλο την εντύπωση πως η άποψη δεν μετράει και η γνώμη του δεν υπολογίζεται. Οι επιστήμονες της διαχείρισης κρίσεων υποστηρίζουν πως μια κρίση μπορεί να αποφευχθεί αν αναγνωρίσουμε τα προειδοποιητικά σημάδια που έχουν ονομάσει «προδρόμους» μιας κρίσης. Τα προειδοποιητικά σημάδια ή πρόδρομοι μας δείχνουν αν μια κατάσταση μπορεί να οδηγήσει σε κρίση, ο διαχειριστής μιας κρίσης με τους μηχανισμούς που θα χρησιμοποιήσει μπορεί να αναχαιτίσει την κρίση.(coombs: 1999, pp 17-20). Στην αρχή του ελέγχου κρίσεων ο διαχειριστής και η ομάδα του πρέπει απλά να καταγράψει τα πράγματα που μπορεί να οδηγήσουν την επιχείρηση σε μεγάλους κινδύνους.(luke-barton: 2008, pp 40-41). Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει τον προσδιορισμό των κινδύνων σε ομάδες, όπου η κάθε πηγή έχει παρόμοια αίτια και παρόμοιες επίπτωσης με τις άλλες. Επομένως οι πλημμύρες, οι ζημιές από χιονόπτωση και οι λοιπές φυσικές καταστροφές όπως και οι βομβαρδισμοί μπορούν να ενταχθούν στην ίδια ομάδα, καθώς τα αίτια τους είναι ομοειδή και τα αποτελέσματα τους είναι παρόμοια.(heath: 2005, pp 30-32). Εκτός από τον διαχωρισμό των κινδύνων ανάλογα με τα αίτια και τα αποτελέσματα τους οι εταιρείες πρέπει να ψάξουν βαθύτερα καθώς πολλές υποψήφιες κρίσης δεν είναι τόσο εμφανής, άλλες είναι <κρυμμένες>> στην παραγωγική διαδικασία, άλλες στην διανομή σε οποιοδήποτε στοιχείο της εταιρικής λειτουργίας. Για αυτό το λόγο είναι απαραίτητη μια έρευνα για τις πιθανές κρίσης που μπορούν να απασχολήσουν την επιχείρηση. Η έρευνα αυτή ουσιαστικά υποβάλει ερωτήσεις στην επιχείρηση που έχουν να κάνουν με το κατά πόσο είναι πιθανή μια κρίση και αν συμβεί κατά πόσο ζημιογόνα μπορεί αυτή να αποβεί για την επιχείρηση. Καταρτίζετε λοιπών ένας πίνακας που αναγράφει σε αύξουσα σειρά την πιθανότητα να συμβεί μια κρίση από το αδύνατον (0) μέχρι το εξαιρετικά πιθανό (5). Κάτι αντίστοιχο βέβαια γίνετε και με το πόσο ζημιογόνα μπορεί να αποβεί μια κρίση για την επιχείρηση από καθόλου (0) μέχρι καταστροφική (5).(Fearn-Banks: 2002 α, pp 24-25). Οι έρευνες αυτές καθώς διεξάγονται από ανώτερα στελέχη και διαχειριστές δεν είναι πάντα αντικειμενικές καθώς έχει διαπιστωθεί ότι οι 10

διαχειριστές δεν αξιολογούν πάντα σωστά την πιθανότητα κινδύνων. Έτσι οι ειδικοί της διαχείρισης κρίσεων συστήνουν ότι για να είναι αληθοφανή τα αποτελέσματα αυτών των ερευνών θα πρέπει να ισχύει το αξίωμα «οι πολλές απόψεις είναι καλύτερες από μία». Στην διαδικασία της αναζήτησης ενδεχόμενων κρίσεων είναι απαραίτητο να αναζητήσουμε μια ευρύτερη βάση απόψεων. Κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί μιλώντας με πολλούς ανθρώπους, μέλη ομάδων εργασίας, στελέχη, πελάτες και προμηθευτές. Για παράδειγμα ένας διανομέας μπορεί να μας πληροφορήσει ότι το προϊόν της εταιρείας μας επιστρέφετε με απροσδόκητα μεγάλο ρυθμό ή ότι οι πελάτες δεν είναι τόσο ικανοποιημένοι σε σχέση με τα προηγούμενα προϊόντα μας που έχει διαθέσει. Για να συλλέξουμε όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες από τους ανθρώπους που έχουμε στην διάθεση μας, οι τελευταίοι θα πρέπει να αισθάνονται ελεύθεροι να εκφράσουν τις απόψεις τους, ουσιαστικά να μιλήσουν ανοιχτά για τα προβλήματα που βλέπουν να υποβόσκουν.(luke-barton: 2008, pp 40-41). Επειδή αυτές οι συνεντεύξεις αποτελούν βασικό συστατικό της αναγνώρισης μια κρίσης από την επιχείρηση, πολλοί μελετητές συνιστούν να διεξάγονται από από εξωτερικούς ερευνητές που ειδικεύονται στην διεξαγωγή και ανάλυση ερευνών. Οι εξωτερικοί ερευνητές εκτός του ότι έχουν την κατάλληλη εμπειρία εγγυούνται και την αξιοπιστία των συνεντεύξεων καθώς παρέχουν ανωνυμία και εμπιστευτικότητα στους υπαλλήλους της επιχείρησης. Οι συνεντεύξεις αυτές μπορούν να έχουν διάφορες μορφές ανάλογα με το είδος της επιχείρησης αλλά στρέφονται ουσιαστικά γύρω από συγκεκριμένους άξονες που αφορούν διάφορα θέματα της λειτουργίας ενός οργανισμού και παριστάνονται στο παρακάτω σχήμα δημιουργώντας ταυτόχρονα ένα πορτρέτο της διαχείρισης κρίσεων του εξεταζόμενου οργανισμού.(mitroff κ.α.: 1996, pp 60-66). Σχήμα 1.2 Άξονες λειτουργίας οργανισμών Πηγή: Mitroff Pearson Harrington, (1996), Σελ. 64 11

Υπάρχουν και άλλες μέθοδοι για την αναγνώριση των κρίσεων, μια από της πιο σύγχρονες και επαναστατικές ονομάζεται μέθοδος του <<εσωτερικού δολοφόνου>> ή του <<εσωτερικού τρομοκράτη>>. Όταν ρωτάμε κάποιον για μια πιθανή κρίση αυτός είναι φυσιολογικό να απαντήσει σύμφωνα με την προσωπική του εμπειρία, ή με ότι έχει ακούσει στην τηλεόραση. Η πρωτοποριακή αυτή τεχνική έχει σκοπό να αναχαιτίσει αυτό τον τρόπο σκέψης καθώς βάζει τα στελέχη μιας επιχείρησης σε τακτικά χρονικά διαστήματα να σκεφτούν σαν εσωτερικοί δολιοφθορείς απελευθερώνοντας τους από τα προαναφερθέντα όρια.(luke-barton: 2008, pp 42-46). Αναλυτικότερα χρειάζονται δώδεκα με είκοσι υπάλληλοι της εταιρείας ανάλογα με το μέγεθος της που χωρίζονται σε τρείς ή τέσσερις ομάδες με τις ακόλουθες οδηγίες. Λόγω του ο καθένας ξεχωριστά έχει γνώσεις για τον οργανισμό που εργάζεται εκ των έσω καλείται να γίνει μέλος «μια τρομοκρατικής ομάδας». Σκοπός της κάθε ομάδας είναι να ανακαλύψει τρόπους να προκαλέσει και εκ των έσω αλλά και απέξω όσο το δυνατόν μεγαλύτερη ζημιά και συγχρόνως να προσπαθήσει αν είναι δυνατόν να μην γίνει αντιληπτός από τους μηχανισμούς της εταιρείας. Με το πέρας αυτής της διεργασίας οι ομάδες συζητάνε της προτάσεις τους χωρίς όμως να ασκείται κανενός είδος κριτική, παρά μόνο επεξηγηματικές ερωτήσεις. Το επόμενο βήμα είναι η παρουσίαση από της ομάδες των σεναρίων τους και η προσπάθεια ανάσχεσης τους από τις άλλες ομάδες, που σκέφτονται αμυντικά συστήματα της επιχείρησης στις συγκεκριμένες περιπτώσεις. 1.3 ΙΑΚΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ Η κρίση είναι επικίνδυνη και μπορεί να αποβεί μοιραία για έναν οργανισμό όταν καταστεί ανεξέλεγκτη και δεν αντιμετωπιστεί όπως της αρμόζει. Ένα λάθος που παρατηρείται όσο αναφορά της κρίσης είναι ότι πολλοί πιστεύουν πως όλες οι κρίσης ή οι πιο καταστροφικές είναι ξαφνικές. Στην πραγματικότητα οι κρίσεις όντως έχουν την τάση να συμβαίνουν ξαφνικά αλλά είναι πολύ πιθανό να μας έχουν προειδοποιήσει, πράγμα που γίνετε αντιληπτό με μια εκ των υστέρων αξιολόγηση. Οι κρίσεις μπορούν να διακριθούν σε διάφορες κατηγορίες, καταρχήν ανάλογα με το γενεσιουργό αίτιο σε ανθρωπογενείς κρίσεις οι οποίες προκαλούνται από ανθρωπογενή φαινόμενα, δηλαδή από φαινόμενα που 12

δημιουργούνται από τον άνθρωπο, άμεσα ή έμμεσα, από πρόθεση ή από αμέλεια και από ενέργειες ή παραλείψεις του, όπως: πόλεμοι, τρομοκρατικές ενέργειες, εξεγέρσεις, κοινωνικά - οικονομικά φαινόμενα. Επίσης τα βιομηχανικά ατυχήματα προκαλούν μια κρίση και ποικίλουν από πυρκαγιές στο εσωτερικό, δυσλειτουργία μηχανών, ηλεκτρικά βραχυκυκλώματα, μέχρι πυρηνικά και χημικά ατυχήματα. Ακόμα υπάρχει μια κατηγορία κρίσεων που περιλαμβάνει κρίσεις οι οποίες προκαλούνται από διάφορα ομώνυμα φαινόμενα των τομέων, όπως: προσωπικές, οικογενειακές, κοινωνικές, εθνικές, πολιτικές, κυβερνητικές, οικονομικές, εκπαιδευτικές, νομισματικές, αγοράς, εμπορίου, γεωργίας, βιομηχανίας, ναυτιλίας (Σφακιανάκης: 1998, pp 25-27). Μια επίσης πολύ πιθανή κρίση συμβαίνει όταν κάποιο προϊόν αποτυγχάνει. Ένα προϊόν μπορεί να αποτύχει ακόμα κι αν οι κατάλληλες τεχνικές έρευνας και ανάπτυξης ακολουθούνται. Το μέγεθος αυτής της κρίσης εξαρτάται από την ταχύτητα της λήψης απόφασης στην επιχείρηση, και την αντίστασή τους σε οποιοδήποτε είδος κλιμάκωσης για το πρόβλημα. Υπάρχουν πολλές απόψεις όσο αναφορά τον διαχωρισμό και τον προσδιορισμό των κρίσεων, σύμφωνα με τις πιο πρόσφατες μελέτες οι επιστήμονες της ιαχείρισης Κρίσεων συμφωνούν στον διαχωρισμό των κρίσεων σε δυο κύριες κατηγορίες, αυτές είναι οι ξαφνικές ή απότομες κρίσεις (sudden - abrupt crises) που περιλαμβάνουν φωτιές, εκρήξεις, φυσικές καταστροφές, ενδοεργασιακή βία κ.α. και της σωρευτικές κρίσης (cumulative crises) που οφείλονται σε θέματα ή προβλήματα που σωρεύονται σταδιακά και στο τέλος καταλήγουν να είναι αρκετά επικίνδυνα.(hwang-lichtental: 2000, pp 129-130). Ενώ οι απότομες κρίσης έρχονται σαν γρήγορες δυνάμεις που ταρακουνούν ξαφνικά τις οργανώσεις μακριά από τις διαμορφωμένες ισορροπίες τους, οι σωρευτικές κρίσης αν και αναπτύσσονται αργά, τελικά ξεσπούν με μεγάλη ορμή. Σύμφωνα με στατιστικές για το έτος 2007 οι απότομες κρίσης αντιπροσωπεύουν μόλις το 35% του συνόλου των κρίσεων ενώ οι σωρευτικές κρίσης αντιπροσωπεύουν το 65%(ICM :2008) ποσοστό το οποίο αναμένεται να αυξηθεί την επόμενη χρονιά λόγω της κρίσης των αμερικανικών οικονομικών κολοσσών Bear Stearns, Citygroup, ETradeFinancial, New Century Financial και Merrill Lynch. 13

Φυσικά υπάρχουν και άλλες δημοφιλείς κατηγοριοποίησης όπως οι λεγόμενες «μοναδικές κρίσης», δηλαδή κρίσης που δεν είχαν προηγούμενο, επίσης οι «κρίσεις αντίληψης» (Perceptual Crises) που αναφέρονται σε ένα μακροχρόνιο πρόβλημα. (Smith - Millar: 2002, pp 110-112). Επί προσθέτως υπάρχουν και άλλα σχέδια ταξινόμησης των κρίσεων που αναπτύσσουν τέσσερις κατηγορίες κρίσης: τεχνολογικές κρίσεις, κρίσεις αντιπαράθεσης, κρίσεις μοχθηρίας και κρίσεις διευθυντικής αποτυχίας (Prasanna κ.α., pp 247). Ακόμα πολλοί μελετητές πρότειναν εννέα τύπους κρίσεων συμπεριλαμβανομένων των ξαφνικών μετατοπίσεων της αγοράς, του αγωγού μετρητών και του κανονισμού της άρσης των ελέγχων της βιομηχανίας. (Hwang- Lichtental:2000, pp 130). Μια ακόμα διάκριση των κρίσεων βασίζεται σε περιπτωσιολογικές μελέτες, που αποτελούν κοινή πρακτική στην έρευνα για την ιαχείριση των κρίσεων. Έτσι οι κρίσεις κατηγοριοποιούνται στην κατηγορία των ατυχημάτων (πτώση διαστημοπλοίου Challenger), σε κρίσης που έχουν σχέση με ελάττωμα στο προϊόν (κρίση Tylenol, Perrier) και τέλος οι λεγόμενες «Business crises», κρίσης που σχετίζονται με την λειτουργία και τη διαχείριση των επιχειρηματικών πόρων με πιο γνωστή την κρίση Barings. (Regester- Larkin :1997, pp 117-126). 1.3.1 Συστήματα προειδοποίησης και ιεράρχησης κρίσεων Η πρόληψη μιας κρίσης είναι μια πολλή σημαντική διαδικασία για κάθε επιχείρηση, ο οργανισμός αποφεύγει να μπει στη διαδικασία της κρίσης κερδίζοντας χρήματα και ψυχολογικό κόστος. Για να μπορέσουμε όμως να είμαστε αποτελεσματική στην πρόληψη των κρίσεων που υπάρχει περίπτωση να μας απασχολήσουν είναι απαραίτητη η ιεράρχηση των κρίσεων. Με αυτό τον τρόπο κατανείμουμε την προσοχή μας μεταξύ των μεγαλύτερων κινδύνων, σε προηγούμενη παράγραφο αναλύθηκε τρόπος υπολογισμό των πιο πιθανών κινδύνων. Αν δεν είμαστε προνοητικοί όσον αφορά στους κινδύνους που αντιμετωπίζουμε ως άνθρωποι των επιχειρήσεων, μπορεί να επικεντρώνουμε την προσοχή μας σε απίθανους κινδύνους παραβλέποντας αυτούς που θα μας προκαλέσουν πραγματική ζημιά. Ένας τρόπος για να αποφύγετε αυτό το λάθος είναι η εφαρμογή μιας απλής μαθηματικής συνάρτησης που ονομάζεται 14

προσδοκώμενη αξία. Στην απλούστερη μορφή της, η προσδοκώμενη αξία είναι το προβλεπόμενο αποτέλεσμα ενός γεγονότος (Ε) επί την πιθανότητα αυτό το γεγονός να συμβεί (Χ) ή Ε(Χ) = Προσδοκώμενη αξία. (Luke-Barton: 2008, pp 47-49). Αυτή η απλή εξίσωση σταθμίζει το προβλεπόμενο αποτέλεσμα με την πιθανότητα ότι θα συμβεί. Ένα απλό παράδειγμα για να γίνει κατανοητή η χρήση της προσδοκώμενης αξίας, ας υποθέσουμε πως το κόστος της ιατρικής φροντίδας, της απώλειας εισοδήματος και τις προσωπικής ταλαιπωρίας από ένα αυτοκινητιστικό ατύχημα κατά την μετάβαση μας στη δουλειά είναι 5.000euro. Η πιθανότητα να συμβεί κάτι τέτοιο ας υποθέσουμε ότι είναι μία στης δέκα (0,1). Ας υποθέσουμε, για παράδειγμα, ότι το κόστος από ένα αυτοκινητιστικό ατύχημα την περίοδο των διακοπών είναι το ίδιο, αλλά η πιθανότητα να συμβεί είναι μία στις εκατό (0.01). Έτσι η προσδοκώμενη αξία της πρώτης περίπτωσης είναι 5.000 euro Χ 0,1 = 500 euro. Ενώ στην δεύτερη περίπτωση είναι 5.000 euro X 0,01 = 50 euro. Άρα η πιθανότητα ενός αυτοκινητιστικού δυστυχήματος ενώ πηγαίνουμε στη δαυλιά είναι δέκα φορές μεγαλύτερη. Η συγκεκριμένη μεθοδολογία μπορεί να αποβεί αρκετά χρήσιμη αν προσέξουμε τον υπολογισμό του κινδύνου σε ποσοστό επί τοις εκατό. Αν είναι σωστός, μετά από τις απαραίτητες πράξεις, πρέπει να καταρτισθεί κατάλογος με την ιεράρχηση των κινδύνων με βάση τις προσδοκώμενες αξίες. Ο κατάλογος αυτός θα περιγράφει την αιτία του κινδύνου (π.χ. φωτιά), την εκτιμώμενη συνέπεια (π.χ. 10.000 ), τις πιθανότητες της συνέπειας (π.χ. 10%), την προσδοκώμενη αξία που αναλύσαμε προηγουμένως και το εκτιμώμενο κόστος αποφυγής (π.χ. 3.000 ). 1.4. ΠΩΣ ΠΡΟΚΑΛΕΙΤΑΙ ΜΙΑ ΚΡΙΣΗ Σε ιδανικές συνθήκες η διαχείριση κρίσεων ξεκινά προτού προκύψει μια κρίση, με αυτό το τρόπο οι αποφάσεις παίρνονται σε ένα ήρεμο και αντικειμενικό περιβάλλον. Αρχίζει με έναν ενδελεχή έλεγχο των κινδύνων που αφορούν στον οργανισμό και τον προσδιορισμό εκείνων που μπορούν να προκαλέσουν σοβαρά προβλήματα.(luke-barton: 2008, pp 45-47). Στη δεκαετία του 90 ο οικονομικός κόσμος συγκλονίστηκε από μεγάλης εκτάσεως κρίσης που οδήγησαν κραταιές επιχειρήσεις να καταρρεύσουν 15

απροσδόκητα δημιουργώντας ένα ρεύμα κατάρρευσης σε πoλλούς τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας. (Richardson Rosenblatt: 2002, pp 01). Θα μπορούσαμε να αναφέρουμε μια πλειάδα λόγων που οι οργανισμοί δεν αντιλαμβάνονται μια κρίση πριν αυτή ξεσπάσει. Αρκετοί πιστεύουν πως κύριοι υπεύθυνοι είναι οι ηγέτες των οργανισμών που τον ρόλο τους θα αναλύσουμε παρακάτω. Συνήθως προβαίνουν σε λάθος εκτιμήσεις όπως ότι το μέγεθος, η τοποθεσία ή ο τομέας που δραστηριοποιούνται θα τους προστατέψει. Το συνηθέστερο όμως στην ελληνική πραγματικότητα είναι πως η ιαχείριση κρίσεων αντιμετωπίζετε σαν μια πολυτέλεια ή ακόμα και σαν ένα αναπόφευκτο κόστος. Το πρώτο κόστος που περιορίζετε από μια <<απρόσεκτη>> ελληνική επιχείρηση είναι αυτό τις ιαχείρισης Κρίσεων. Επίσης μια εμπειρική αντιμετώπιση θα μπορούσε να είναι ότι πολλά στελέχη έχουν δυσκολία στο να παραδεχτούν ότι οι επιχειρήσεις τους μπορεί να αντιμετωπίσουν μελλοντικά μια κρίση γιατί με αυτό τον τρόπο θα αμφισβητηθεί η ικανότητα τους ή η ποιότητα της επιχείρησης τους έτσι επαναπαύονται.(regester- Larkin: 1997.pp 127). Στις μέρες μας βομβαρδιζόμαστε συνεχώς από δεκάδες αναφορές περί οικονομικής κρίσης και τις αιτίες που μας οδήγησαν στην τωρινή κατάσταση. Οι προβλέψεις ειδικών και δημοσιογράφων ακούγονται ζοφερές και αποκαρδιωτικές, παρόλα αυτά υπάρχουν τομείς που είναι περισσότερο επιρρεπείς στις κρίσης. Πολλοί κίνδυνοι καθορίζονται αποκλειστικά από τη δραστηριότητα της επιχείρησης ακολουθούν κάποια χαρακτηριστικά παραδείγματα. Τρανό παράδειγμα αποτελούν οι μεγάλες αερογραμμές. Παρόλο που βάσει στατιστικών οι αεροπορικές μεταφορές είναι ο πιο ασφαλής από οποιοδήποτε άλλο μεταφορικό μέσο μία και μόνο συντριβή μπορεί να είναι καταστροφική για την εικόνα της επιχείρησης. Πρόσφατο στην ελληνική πραγματικότητα είναι η πτώση του αεροπλάνου των κυπριακών αερογραμμών Helios, που στοίχησε την ζωή στους επιβαίνοντες. Τέλος οι αεροπορικές εταιρίες αναπτύσσουν σχέδια διαχείρισης κρίσεων για αεροπειρατείες. Επίσης οι εταιρείες χημικών και πετρελαιοειδών πρέπει πάντα να βρίσκονται σε επιφυλακή για το ενδεχόμενο εκρήξεων και διαρροών ρυπογόνων ουσιών στο περιβάλλον. Το ανθρώπινο λάθος, η αμέλεια, η δολιοφθορά και η πλημμελής 16