Έργο & Οικονομική Ανάλυση Β. ΒΑΣΙΛΕΙΑΔΗΣ Μ. ΞΕΝΟΣ

Έργο & Οικονομική Ανάλυση Β. ΒΑΣΙΛΕΙΑΔΗΣ Μ. ΞΕΝΟΣ ΠΑΤΡΑ 2011

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1 Tι είναι έργο;... 3 2 Τα αρχικά βήματα πριν την υλοποίηση του έργου... 6 3 Τμηματοποίηση του έργου σε φάσεις... 9 4 Εμπλεκόμενοι... 15 5 Οργανισμοί και Έργα... 18 6 Επιλογή Έργου και Οικονομική Ανάλυση... 20 6.1 Περίοδος Αποπληρωμής... 22 6.2 Καθαρή Παρούσα Αξία... 23 6.3 Aπόδοση Επένδυσης... 26 6.4 Μοντέλα Βαθμολόγησης... 27 6.5 Μικτή Χρήση... 27 6.6 Δένδρα Αποφάσεων... 30 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 41 ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΑΣΚΗΣΕΩΝ ΑΥΤΟ- ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ... 42 2

1 Tι είναι έργο; Η λειτουργία των επιχειρήσεων υποστηρίζεται από δύο είδη μεθόδων παραγωγής αποτελεσμάτων: τις διαδικασίες (operations) και τα έργα (projects). Κάθε μία έχει τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της και υπάρχουν αντίστοιχες ειδικές μέθοδοι διαχείρισης: το operational management για την πρώτη και το project management για τη δεύτερη. Σε αυτό το ΕΔΥ θα ασχοληθούμε με τα έργα και την οικονομική τους διαχείριση. Τα έργα μπορούν να έχουν ως αποτέλεσμα ο,τιδήποτε, από μία καμπάνια marketing μέχρι ένα οικοδόμημα για αυτό το λόγο χρησιμοποιούνται κατά κόρο από οργανισμούς και επιχειρήσεις ως αποδοτικά μέσα παραγωγής αποτελεσμάτων. Σε αυτό το ΕΔΥ θα αντιμετωπίσουμε τα έργα ως εργαλεία παραγωγής αποτελεσμάτων σε μία επιχείρηση και όχι ειδικά ως μεθοδολογίες παραγωγής λογισμικού. Ο γενικός ορισμός του έργου είναι ο παρακάτω: Έργο (project) είναι ένα προσωρινό εγχείρημα που στοχεύει στη δημιουργία ενός μοναδικού προϊόντος, υπηρεσίας ή αποτελέσματος. Παραδείγματα έργων είναι Η Ιονία οδός (κατασκευαστικό έργο) Το μαχητικό F35 (στρατιωτικό/αεροναυπηγικό έργο) Το Λογισμικό διαχείρισης εκλογικών αποτελεσμάτων (έργο λογισμικού) Μία διαφημιστική καμπάνια (έργο marketing) Ας επικεντρωθούμε στα τρία βασικά χαρακτηριστικά ενός έργου σύμφωνα με τον ορισμό του. Καταρχήν είναι: Ø «προσωρινό» δηλαδή: - έχει αρχή- τέλος. Δεν υπάρχει έργο το οποίο, τουλάχιστον όταν σχεδιάζεται να μην έχει τέλος, να επεκτείνεται δηλαδή χωρίς χρονικά όρια. Φυσικά, ένα έργο όταν αποτυγχάνει δεν τελειώνει. Για παράδειγμα, το έργο της κατασκευής της γέφυρας Ρίου- Αντιρρίου σχεδιάστηκε ώστε να ολοκληρωθεί σε 7 χρόνια, πράγμα το οποίο συνέβη. Άλλα έργα σχεδιάστηκαν και δεν ολοκληρώθηκαν ποτέ (ακυρώθηκαν, δηλαδή απέτυχαν). Άρα όταν σχεδιάζεται, ένα έργο έχει μία συγκεκριμένη ημερολογιακή αρχή και ένα συγκεκριμένο ημερολογιακό τέλος. - Ένα θέμα που προκύπτει είναι πότε ένα έργο τελειώνει; Ένα έργο τελειώνει επιτυχώς μέσα στο χρονοδιάγραμμα που έχει καθοριστεί (είναι εντός χρονοδιαγράμματος), με καθυστέρηση ή αποτυγχάνει (ακυρώνεται). Σε κάθε περίπτωση ένα έργο 3

θεωρείται επιτυχώς ολοκληρωμένο όταν έχει παράγει το αποτέλεσμα για το οποίο σχεδιάστηκε. Ø «μοναδικό» δηλαδή: εκτελείται μόνο μία φορά και δεν επαναλαμβάνεται. Το έργο κατασκευής της γέφυρας Ρίου- Αντιρρίου έγινε μία φορά, δεν επαναλαμβάνεται. Αν χρειαστεί να κατασκευαστεί νέα γέφυρα θα χρειαστεί ένα άλλο έργο. Η μοναδικότητα του έργου, δηλαδή η μη επαναληπτικότητα έρχεται σε αντίθεση με τις διαδικασίες (operations) μίας επιχείρησης. Οι διαδικασίες επαναλαμβάνονται και δεν παράγουν ένα μοναδικό αποτέλεσμα. Παράδειγμα διαδικασίας είναι η μισθοδοσία των υπαλλήλων (εκτελείται από το τμήμα μισθοδοσίας κάθε τέλος του μήνα) ή ο ετήσιος ισολογισμός (εκτελείται από το τμήμα οικονομικών στο τέλος κάθε έτους). Ø Έχει ως αποτέλεσμα ένα μοναδικό προϊόν, υπηρεσία ή άλλο αποτέλεσμα - το αποτέλεσμα μπορεί να είναι γνώση (νέες μέθοδοι καταπολέμησης μίας ασθένειας), αντικείμενα (το πρωτότυπο ενός αυτοκινήτου), υπηρεσίες (ένα νέο επενδυτικό προϊόν). - Η επαναληπτικότητα δεν αναιρεί τη μοναδικότητα. Για παράδειγμα το αποτέλεσμα του έργου που αποσκοπεί στο σχεδιασμό του νέου μοντέλου της αυτοκινητοβιομηχανίας BMW, παράγει ένα σχέδιο. Αυτό είναι το αποτέλεσμα. Η χρήση του σχεδίου αυτού για την παραγωγή χιλιάδων αντιγράφων (πανομοιότυπων αυτοκινήτων) δεν αποτελεί επανάληψη αφού το μοναδικό αποτέλεσμα είναι το σχέδιο όχι τα αντίγραφα. Τα έργα επειδή είναι συνήθως μεγάλα και πολύπλοκα, χρειάζονται ειδικές μεθόδους διαχείρισης. Η διαχείριση αφορά κυρίως: Την Τμηματοποίηση (τι θα υλοποιηθεί) Το Χρονοπρογραμματισμό (πότε θα γίνει τι) Την Κοστολόγηση (πόσο θα κοστίσει) Την Ανάθεση σε ανθρώπινο δυναμικό (ποιος θα κάνει τι) Τη Διαχείριση Πόρων (τι θα χρησιμοποιηθεί που) Τον Έλεγχο Ποιότητας (αυτό που κατασκευάζουμε πληροί τις προδιαγραφές;) Τη Διαχείριση Κινδύνου (αν πάει κάτι λάθος πως θα το αντιμετωπίσουμε;) Η Διαχείριση Έργου (Project Management - PM) είναι μία οργανωμένη προσέγγιση για το χειρισμό της διαδικασίας εκτέλεσης και ολοκλήρωσης διαφόρων τύπων έργων 4

Συνήθως μεγάλα έργα χωρίζονται σε μικρότερα κομμάτια τα οποία είναι πιο εύκολα διαχειρίσιμα. Ένα έργο λοιπόν μπορεί να χωρίζεται σε υπο- έργα τα οποία συνήθως αναφέρονται σε ειδικές περιοχές. Για παράδειγμα η κατασκευή ενός αεροπλάνου μπορεί να περιλαμβάνει τα παρακάτω υπο- έργα σχεδίασης και ανάπτυξης: Άτρακτος αεροσκάφους Κινητήρες Λογισμικό Εσωτερικοί χώροι τα οποία αφορούν διαφορετικές επιστημονικές και τεχνικές περιοχές. Σε αντίθεση με το PM που αφορά έργα, το Operational Management αφορά λειτουργίες μίας επιχείρησης. Oι ομοιότητες μεταξύ των δύο είναι: ενώ οι διαφορές: Εκτελούνται από ανθρώπους Αφορούν περιορισμένους πόρους Σχεδιάζονται, εκτελούνται και ελέγχονται Οι λειτουργίες είναι μόνιμες και επαναληπτικές (π.χ. μισθοδοσία, κατάρτιση ωρολογίου προγράμματος, ετήσιου προϋπολογισμού κτλ.) ενώ τα έργα τερματίζουν μόλις εκπληρώσουν το σκοπό τους. Οι λειτουργίες προσαρμόζονται. Τα (μεγάλα) έργα εμπλέκουν ταυτόχρονα πολλά τμήματα της επιχείρησης ή και άλλες επιχειρήσεις (συνεταίροι, υπεργολάβοι κτλ.) ενώ οι λειτουργίες συνήθως μόνο ένα τμήμα της επιχείρησης. Τέλος, ας απαντήσουμε στο ερώτημα, γιατί χρειάζονται τα έργα; Αφού υπάρχουν οι λειτουργίες γιατί να υπάρχει αυτή η διαφοροποίηση; Η εμπειρία έχει δείξει ότι κάποια αποτελέσματα δεν μπορούν να υλοποιηθούν μέσω των λειτουργιών της επιχείρησης γιατί απλούστατα οι λειτουργίες δεν έχουν σχεδιαστεί για αυτό το σκοπό. Τα έργα έχουν ειδικό σκοπό: Εξυπηρετούν το στρατηγικό σχέδιο της επιχείρησης Συνήθως εκτελούνται για να ανταποκριθούν: στις απαιτήσεις της αγοράς, σε εσωτερικές απαιτήσεις της επιχείρησης, σε απαιτήσεις συγκεκριμένου πελάτη, σε απάντηση σε τεχνολογικές εξελίξεις, 5

σε νομικές απαιτήσεις. Τέλος θα πρέπει να γίνει ο διαχωρισμός μεταξύ της Διαχείρισης Έργων και της Διαχείρισης Προγραμμάτων (Programme Management). Το Πρόγραμμα είναι ένα σύνολο από σχετικά μεταξύ τους έργα, το οποίο είναι επαναληπτικό και έχει κεντρική διαχείριση. Παράδειγμα προγραμμάτων είναι τα προγράμματα ενίσχυσης των κρατών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης που έχουν συνήθως επταετή διάρκεια. Αν και αλλάζουν όνομα κάθε φορά για να ξεχωρίζουν αφορούν την ίδια δέσμη έργων: Πακέτο Ντελόρ Ι, Ντελόρ ΙΙ, ΕΠΕΑΚ, ΕΣΠΑ κτλ. είναι παραδείγματα τέτοιων προγραμμάτων. Η διαχείρισή τους γίνεται κεντρικά από ειδικές επιτροπές της ΕΕ που καλούνται Γενικές Διευθύνσεις (DG Directorates Generales). Ένας άλλος σχετικός όρος είναι το Χαρτοφυλάκιο (Portfolio) ο οποίος είναι ακόμα γενικότερος και αφορά ένα σύνολο από έργα ή προγράμματα τα οποία δεν σχετίζονται απαραίτητα μεταξύ τους ως αντικείμενα (π.χ. δεν αφορούν όλα τις κατασκευές ή τις νέες τεχνολογίες). Η ομαδοποίησή τους γίνεται με βάση οικονομικούς παράγοντες όπως το κέρδος σε σχέση με το ρίσκο, μεγιστοποίηση αξίας (μέσω περίληψης/αποκλεισμού έργων) κτλ. Ο όρος χρησιμοποιείται συχνά και στο χρηματιστήριο ως χαρτοφυλάκιο μετοχών. 2 Τα αρχικά βήματα πριν την υλοποίηση του έργου Η Διαχείριση Έργου είναι ουσιαστικά η εφαρμογή γνώσεων, εργαλείων, δεξιοτήτων και τεχνικών κατά την εκτέλεση των δραστηριοτήτων του έργου με σκοπό να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις των συμμετεχόντων. Η υλοποίηση ενός έργου (ιδίως μεγάλου μεγέθους) δεν είναι απλή υπόθεση. Περιλαμβάνει τα παρακάτω βήματα: 1. Ανεπίσημη έναρξη έργου (προαιρετικό) 2. Αρχικοποίηση έργου 3. Σχεδιασμός 4. Υλοποίηση Δηλαδή για να αρχίσει ένα έργο προηγούνται ένα προαιρετικό και δύο υποχρεωτικά βήματα. Αυτό συμβαίνει γιατί σύμφωνα με τις αρχές της Διαχείρισης Έργων, όλα τα βήματα που θα γίνουν για να υλοποιηθεί το έργο θα πρέπει να έχουν σχεδιαστεί από πριν με τη μεγαλύτερη δυνατή λεπτομέρεια. Το επόμενο σχήμα απεικονίζει τις βασικές ομαδοποιήσεις των φάσεων ενός έργου. 6

Κύκλος Ζωής Έργου (πηγή: PMBOK) Το έργο έχει ως έναυσμα μία ιδέα, στη συνέχεια καθορίζονται οι στόχοι και το αντικείμενο του έργου (Αρχικοποίηση έργου). Στη συνέχεια το έργο σχεδιάζεται, εκτελείται και παραδίδεται (Ενδιάμεσες φάσεις). Στις τελικές φάσεις το έργο εγκρίνεται για αποδοχή από τον πελάτη και παραδίδεται προς χρήση. Κάθε ομάδα φάσεων έχει και τις αντίστοιχες εισόδους και εξόδους της. Το έναυσμα έναρξης ενός έργου μπορεί να είναι εταιρικές απαιτήσεις, προβλήματα, ευκαιρίες ή τεχνολογικές ανακαλύψεις. Για παράδειγμα, το έναυσμα για την κατασκευή της γέφυρας Ρίου- Αντιρρίου από τον όμιλο εταιρειών ήταν η απαίτηση του Ελληνικού Δημοσίου για το συγκεκριμένο οικοδόμημα, δηλαδή αίτημα πελάτη. Μία εταιρεία μπορεί να κατασκευάσει ένα προϊόν επειδή διαβλέπει ευκαιρία για κέρδος, όπως η LG που λάνσαρε πρώτη στην αγορά μαζικά κινητά τηλέφωνα με τεχνολογία οθόνης αφής ή η Samsung τηλεοράσεις 3D. Μία εταιρεία μπορεί να υλοποιήσει ένα λογισμικό (πληροφοριακό σύστημα) για να το χρησιμοποιήσει η ίδια έτσι ώστε να επιταχύνει εσωτερικές της διαδικασίες (π.χ. πρόγραμμα μηχανογράφησης του λογιστηρίου της). Σε αυτή την περίπτωση το έργο εκτελείται από τον ίδιο τον πελάτη και λέγεται εσωτερικό έργο. Τα πρώτα βήματα πριν την έναρξη του έργου καθορίζουν τους στόχους του. Τα αποτελέσματα ενός έργου (άρα και πότε θα τερματίσει) είναι άμεσα συνδεδεμένα με τους στόχους που υποχρεωτικά καθορίζονται πριν αυτό αρχίσει. Μη ακριβής καθορισμός των στόχων συνήθως σημαίνει και αποτυχία του έργου. Ένα βήμα που λαμβάνει χώρα πριν από όλα, αλλά επειδή κοστίζει δεν γίνεται πάντα είναι η Μελέτη Σκοπιμότητας (feasibility study). Η μελέτη αυτή γίνεται από ειδικούς και απαντά στο ερώτημα: «είναι εφικτό να ολοκληρωθεί επιτυχώς το έργο, και αν ναι θα είναι βιώσιμο;». Η βιωσιμότητα μεταφράζεται σε κέρδος στις περισσότερες περιπτώσεις. Επειδή η μελέτη αυτή κοστίζει σε χρόνο και χρήμα, οι περισσότερες εταιρείες την παραλείπουν. Για αυτό το λόγο και πολλά έργα αποτυγχάνουν (γιατί δεν ήταν εφικτά από την αρχή). 7

Εναλλακτικά βήματα της μελέτης σκοπιμότητας είναι η κατάρτιση προκαταρκτικών σχεδίων ή κάποιου είδους ανάλυση την οποία συντάσσουν οι προτείνοντες το έργο στην εταιρεία τους (αν πρόκειται για εσωτερικό έργο) ή σε κάποιον πελάτη. Αντί για μελέτη, σε τεχνολογικά έργα μπορεί να γίνει και κατασκευή πρωτοτύπων για επίδειξη των δυνατοτήτων της τεχνολογίας που χρησιμοποιείται. Τα βήματα που περιγράφονται παραπάνω γίνονται πριν την έναρξη του έργου και αποτελούν την ανεπίσημη έναρξη του. Είναι προαιρετικά και τα συναντά κανείς σε μεγάλα έργα ή εταιρείες. Όταν ένα έργο εγκριθεί, δηλαδή δοθεί η άδεια να υλοποηθεί, τότε τα βήματα που ακολουθούνται (καλούνται Αρχικοποίηση Έργου) αφορούν τον καθορισμό των στόχων και περιλαμβάνουν: Ακριβή αναγνώριση των απαιτήσεων Καθορισμό ρεαλιστικών στόχων Τήρηση ισορροπιών μεταξύ κόστους, χρόνου και ποιότητας Προσαρμογή των πλάνων στους εμπλεκόμενους Οι απαιτήσεις είναι οι συνθήκες που θα πρέπει να ικανοποιεί το αποτέλεσμα του έργου για να κριθεί επιτυχημένο. Οι απαιτήσεις καθορίζονται κυρίως από τον χρήστη του αποτελέσματος του έργου. Για παράδειγμα, το λογισμικό που χρησιμοποιείται για τη διαχείριση των βουλευτικών εκλογών θα πρέπει να ικανοποιεί τις παρακάτω βασικές απαιτήσεις: Να καλύπτει όλη την επικράτεια (όλους τους νομούς της χώρας) Να είναι αξιόπιστο (να μην γίνονται λάθος υπολογισμοί) Να μπορεί να παράγει στατιστικά στοιχεία (π.χ. ποσοστά κομμάτων, έδρες στη βουλή) Να είναι γρήγορο (να παράγει αποτελέσματα μέσα σε λογικό χρονικό διάστημα) Θα πρέπει εδώ να σημειωθεί ότι μία επιχείρηση μπορεί να εκτελεί ένα έργο το αποτέλεσμα του οποίου θα το χρησιμοποιήσει ένας πελάτης της. Για παράδειγμα η γέφυρα Ρίου- Αντιρρίου ήταν ένα έργο που ανέλαβε μία κοινοπραξία Γαλλικών εταιρειών και το αποτέλεσμα το παρέδωσε για χρήση στο Ελληνικό Κράτος. Όταν τίθενται οι προδιαγραφές θα πρέπει γίνεται προσπάθεια τήρησης ισορροπιών μεταξύ κόστους, χρόνου και ποιότητας (triple constraint). Γιατί όμως χρειάζεται ισορροπία μεταξύ αυτών των τριών παραγόντων; Θεωρητικά, εάν για την εκτέλεση ενός έργου είχαμε στη διάθεσή μας όσα χρήματα θέλαμε, ή όσο χρόνο 8

θέλαμε για να το βγάλουμε εις πέρας τότε το αποτέλεσμα θα ήταν ιδανικό από πλευράς ποιότητας. Στην πράξη όμως τόσο ο χρόνος όσο και η χρηματοδότηση είναι περιορισμένη. Στη μεγάλη πλειοψηφία των έργων που εκτελούνται σε οποιαδήποτε τομέα, τα χρήματα και ο χρόνος που διατίθενται δεν είναι ποτέ αρκετά. Για αυτό το λόγο, ο σχεδιασμός του έργου (δηλαδή η τμηματοποίηση, ο χρονοπρογραμματισμός και όλες οι υπόλοιπες διαδικασίες) θα πρέπει να γίνουν με τέτοιο τρόπο ώστε τα αποτελέσματα να είναι όσο το δυνατόν καλύτερα. Πιο απλά, θα πρέπει να βγάλουμε το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα με τα χρήματα και το χρόνο που έχουμε στη διάθεσή μας. Συνήθως ο χρόνος και το κόστος δεν μπορούν να αυξηθούν (δηλαδή να αυξηθεί ο προϋπολογισμός του έργου ή να πάρουμε παράταση). Σε αυτές τις περιπτώσεις, θα πρέπει να επιτύχουμε την τριπλή ισορροπία: Αν δώσουμε έμφαση στην ποιότητα τότε μπορεί να βρεθούμε εκτός χρονοδιαγράμματος ή προϋπολογισμού. Ή αν βιαστούμε να τηρήσουμε το χρονοδιάγραμμα να παραδώσουμε ένα αποτέλεσμα που δεν είναι σύμφωνο με τις προδιαγραφές. Ας το δούμε καλύτερα με το παράδειγμα του λογισμικού που υποστηρίζει την εκλογική διαδικασία: 1. Αν δώσουμε μεγάλη έμφαση στην ποιότητα του αποτελέσματος (κατασκευή του τέλειου συστήματος), το σύστημα μπορεί να είναι έτοιμο για χρήση μετά τις εκλογές (εκτός χρονοδιαγράμματος) 2. Πιθανή υπέρβαση κόστους: το σύστημα είναι έτοιμο και δοκιμασμένο πριν τις εκλογές αλλά στοίχισε 10 εκ. Ευρώ παραπάνω! 3. Παραβίαση Προδιαγραφών: το σύστημα είναι έτοιμο στο χρόνο του, στοίχισε όσο προβλέφθηκε αλλά δεν λειτουργεί ορθά! Το παραπάνω δεν σημαίνουν ότι οπωσδήποτε θα γίνει υπέρβαση σε κάποιον από τους τρεις παράγοντες. Ένα σωστά σχεδιασμένο έργο έχει από την αρχή το σωστό προϋπολογισμό (χρηματοδότηση), τον αναγκαίο χρόνο για να εκτελεστεί και στοχεύει στο τελειότερο δυνατό αποτέλεσμα. Στην πράξη τα περισσότερα έργα όμως έχουν πιεστικά χρονοδιαγράμματα και προϋπολογισμό. Αυτό οφείλεται, εκτός από τον κακό αρχικό σχεδιασμό, σε διάφορους παράγοντες όπως η πίεση του ανταγωνισμού ή οι διάφορες οικονομικές συνθήκες. 3 Τμηματοποίηση του έργου σε φάσεις Εφόσον έχουν τεθεί οι στόχοι του έργου και άρα είναι σε γενικές γραμμές γνωστό τι πρέπει να γίνει για να υλοποιηθεί, ακολουθεί η τμηματοποίηση του έργου. Πριν συνεχίσουμε, λίγα λόγια για τη γενική πορεία υλοποίησης των έργων. Συνήθως τα έργα όλων των τομέων χωρίζονται σε 4 φάσεις: προδιαγραφές, σχεδίαση, υλοποίηση, έλεγχος και λειτουργία. Οι 9

φάσεις αυτές ακολουθούν τη συγκεκριμένη σειρά (π.χ. δεν μπορεί να γίνει υλοποίηση πριν τη σχεδίαση) αλλά μπορούν να υπάρχουν και άλλες φάσεις εμβόλιμες ανάλογα με το έργο. Ένα έργο λοιπόν τμηματοποιείται αρχικά σε φάσεις. Τις φάσεις μπορεί να τις συναντήσει κανείς στη βιβλιογραφία ως υποέργα, τυπικά υποέργα, πακέτα εργασίας. Ουσιαστικά υπάρχουν υποδιαιρέσεις σε μικρότερα κομμάτια με την εξής γενική σειρά: Έργο- Φάση (ή υπο- έργο)- Πακέτο Εργασίας (Work Package)- Δράση (Task). Ανάλογα με το μέγεθος του έργου γίνεται και η ανάλογη κατάτμηση, για παράδειγμα σε μικρά έργα παραλείπεται η τμηματοποίηση σε υπο- έργα κτλ και χρησιμοποιούνται κατευθείαν τα πακέτα εργασίας. Σε πολύ μεγάλα έργα χρησιμοποιούνται όλοι οι παραπάνω όροι. Η τμηματοποίηση ενός έργου έχει και κάποια όρια με την έννοια ότι δεν είναι πρακτικό να τμηματοποιηθεί το έργο σε πολύ μικρά κομμάτια. Συνήθως το μέγεθος των κομματιών μετριέται με βάση τη διάρκειά τους. Έτσι τα μικρότερα κομμάτια δεν θα πρέπει να έχουν διάρκεια μικρότερη του 1 με 1,5 μήνα. Το ερώτημα είναι γιατί να γίνει τμηματοποίηση και πως αυτή υλοποιείται. Η τμηματοποίηση είναι απαραίτητη λόγω του μεγέθους των έργων και των διαφορετικών εργασιών που θα πρέπει να γίνουν έτσι ώστε αυτά να ολοκληρωθούν. Ένα μεγάλο έργο είναι δύσκολο στη διαχείριση ενώ αν σπαστεί σε μικρότερα κομμάτια, τότε αυτά μπορούν να ελέγχονται πιο εύκολα. Δηλαδή ισχύει και στα έργα η αρχή του «Διαίρει και Βασίλευε» δηλαδή για να λυθεί ένα πολύπλοκο πρόβλημα, το σπάμε σε υπο- προβλήματα τα οποία λύνονται πιο εύκολα και ενώνουμε τις λύσεις. Συνήθως ένα έργο περιλαμβάνει και διαφορετικές εργασίες οι οποίες καλό είναι να ομαδοποιηθούν για καλύτερη διαχείριση. Στα κατασκευαστικά έργα για παράδειγμα είναι προφανές ότι στη σχεδίαση θα εμπλακούν αρχιτέκτονες ενώ στην κατασκευή μηχανικοί, δηλαδή προσωπικό με διαφορετικές ειδικότητες. Είναι λοιπόν θεμιτό να διαχωριστούν οι εργασίες αυτές οι οποίες θα πρέπει να έχουν και διαφορετικό αποτέλεσμα η κάθε μία (η πρώτη παράγει το αρχιτεκτονικό σχέδιο και η δεύτερη το οικοδόμημα). Διαχωρισμός μπορεί να γίνει αν το αποτέλεσμα αποτελείται από πολλά διακριτά μέρη, όπως στο παράδειγμα του μαχητικού F35. Για να εκτελεστεί αυτό το έργο χρειάζεται η σχεδίαση και κατασκευή πολλών διαφορετικών μερών τα οποία αφορούν και διαφορετικές επιστήμες αλλά παράγονται και από διαφορετικές βιομηχανίες: κινητήρες, υπολογιστές, άτρακτος, οπλικά συστήματα κτλ. Στο τέλος βέβαια τα διαφορετικά αυτά υπο- συστήματα θα πρέπει να ενωθούν και να δουλέψουν μαζί για αυτό και σε τέτοιου είδους έργα απαραίτητη είναι και η φάση της Ολοκλήρωσης πριν τη φάση του ελέγχου και της παράδοσης. Παρόμοια έργα είναι και τα σχέδια για κινητά τηλέφωνα, 10

υπολογιστές, αυτοκίνητα, ηλεκτρικές συσκευές κτλ. που αποτελούνται από πολλά διαφορετικά μέρη. Κάθε έργο λοιπόν έχει τις δικές του φάσεις. Το σύνολο των φάσεων του έργου καλείται Κύκλος Ζωής του έργου. Μία παρένθεση πριν συνεχίσουμε τη συζήτηση για τις φάσεις ενός έργου. Ο κύκλος ζωής έργου δεν πρέπει να συγχέεται με το Κύκλο Ζωής Προϊόντος (Product Life Cycle). Ο δεύτερος περιέχει τον πρώτο όπως φαίνεται και στο επόμενο σχήμα. Ο κύκλος ζωής προϊόντος περιέχει αρχικά ένα επιχειρηματικό σχέδιο (που εξετάζει τους τρόπους οικονομικής και επιχειρηματικής εκμετάλλευσης του προϊόντος), τον κύκλο έργου που παράγει το προϊόν, και επιπλέον φάσεις που αφορούν τη λειτουργία του, την αναβάθμισή του την αποπλήρωση της αρχικής επένδυσης κτλ. Θα πρέπει να τονιστεί ότι δεν υπάρχει για όλα τα έργα αντίστοιχος κύκλος ζωής προϊόντος. Κύκλος Ζωής Προϊόντος(πηγή: PMBOK) Ο συγκεκριμένος όρος χρησιμοποιείται κυρίως σε τυποποιημένα προϊόντα μαζικής παραγωγής και διάθεσης (COTS- Commercial Off the Shelf). Για παράδειγμα το λειτουργικό σύστημα Windows 7 είναι ένα τέτοιο προϊόν το οποίο κατασκευάστηκε μέσω ενός έργου και παρέχεται έτοιμο (πακεταρισμένο) στους πελάτες. Έχει κύκλο ζωής προϊόντος αφού αναβαθμίζεται, υποστηρίζεται μέσω τρίτων εφαρμογών, και θα αποτελέσει τη βάση για τη δημιουργία του επόμενου λειτουργικού συστήματος της εταιρείας Microsoft. Αντίθετα η γέφυρα Ρίου Αντιρρίου κατασκευάστηκε ειδικά για συγκεκριμένο πελάτη (δεν υπάρχουν μαζικά αντίτυπα) δεν είναι δηλαδή προϊόν COTS αλλά διαμορφωμένο για συγκεκριμένο πελάτη. Υπάρχουν και προϊόντα τα οποία αποτελούν ενδιάμεσα είδη όπως τα Πληροφοριακά Συστήματα. Ενώ ο πυρήνας των βασικών λειτουργιών παρέχεται έτοιμος, επιμέρους διαμορφώσεις/προσαρμογές είναι δυνατές έτσι ώστε το λογισμικό να ολοκληρώνεται με τη δομή του οργανισμού- πελάτη (Customized συστήματα). Οι φάσεις είναι διαδοχικές και για κάθε φάση περιγράφεται σε ειδικό έγγραφο ποιος συμμετέχει, πόσο διαρκεί η φάση, πόσο θα κοστίσει και ποιο θα είναι το αποτέλεσμα. Για 11

παράδειγμα, η Φάση σχεδίασης της γέφυρας διαρκεί 4 μήνες, συμμετέχουν σε αυτή 4 αρχιτέκτονες, θα κοστίσει 40.000 Ευρώ και το αποτέλεσμα θα είναι το αρχιτεκτονικό σχέδιο. Πίσω στον κύκλο ζωής έργου, κάθε φάση έχει εισόδους και εξόδους (οι έξοδοι, τα αποτελέσματα δηλαδή της φάσης καλούνται παραδοτέα). Είναι μετρήσιμα και ελέγξιμα και μπορεί να είναι ό,τιδήποτε από ένα σχέδιο, μέχρι ένα εξάρτημα ή ακόμα και τεχνογνωσία. Τα παραδοτέα είναι τόσο σημαντικά ώστε οι φάσεις συνήθως έχουν το ίδιο όνομα με το βασικό παροδοτέο τους. Η παραγωγή και αποδοχή ενός παραδοτέου χαρακτηρίζει το τέλος μίας φάσης. Η διαδοχή των φάσεων μπορεί να γίνει με διάφορους τρόπους. Η επόμενη φάση συνήθως δέχεται ως είσοδο τα παραδοτέα της προηγούμενης ή/και άλλες εισόδους. Γενικά, για να αρχίσει η υλοποίηση μίας φάσης, αυτή θα πρέπει να έχει διαθέσιμες όλες τις απαραίτητες εισόδους της (το ποιες είναι αυτές έχει ήδη καθοριστεί στο αρχικό σχέδιο του έργου). Όταν γίνεται διαδοχή φάσεων τότε μέσω των παραδοτέων συνήθως μεταβιβάζεται ή παραδίδεται τεχνολογία. Για παράδειγμα μία φάση μπορεί να δίνει ως είσοδο στην επόμενη την εντολή του πελάτη στην ομάδα σχεδιασμού, τα σχέδια του προϊόντος στην ομάδα υλοποίησης ή το ίδιο το προϊόν για να γίνει τελικός έλεγχος. Πως όμως εκτελείται στην πραγματικότητα αυτή η αλληλουχία φάσεων; Τι γίνεται όταν μία φάση δεν έχει ολοκληρώσει το παραδοτέο της στον προβλεπόμενο χρόνο έτσι ώστε να το χρησιμοποιήσει ως είσοδο η επόμενη; Ή τι συμβαίνει όταν το παραδοτέο αυτό δεν είναι αποδεκτό ποιοτικά (δηλαδή το αποτέλεσμα δεν είναι αυτό που έχει αρχικά προδιαγραφεί); Ο ορθός τρόπος λειτουργίας αυτού του μηχανισμού επιβάλει τον έλεγχο των παραδοτέων που παράγει μία φάση ως προς την ποιότητά τους (Phase exit). Αν το παραδοτέο (ή τα παραδοτέα) είναι εντός των προδιαγραφών τότε η φάση μπορεί να τερματίσει. Αν όχι, τότε θα πρέπει να δοθεί παράταση (και άρα να καθυστερήσουν όσες φάσεις χρησιμοποιούν το παραδοτέο αυτό ως είσοδο) έτσι ώστε να διορθωθούν όσα προβλήματα εντοπίστηκαν στο παραδοτέο ή αν τα προβλήματα είναι ανυπέρβλητα, τότε η φάση αποτυγχάνει ή πρέπει να γίνει κάποια άλλη έκτακτη ενέργεια (Phase kill). Αντίστοιχα, για να αρχίσει μία φάση, θα πρέπει να γίνει έλεγχος για το αν όλες οι είσοδοι είναι διαθέσιμες και αν αυτές είναι σύμφωνα με τις προδιαγραφές (Phase gate). Αν είναι τότε η φάση αρχίζει να υλοποιείται, αν όχι τότε θα πρέπει να περιμένει. Επειδή αυτός ο τρόπος είναι χρονοβόρος (γενικά όπου υπεισέρχονται πολλοί έλεγχοι αυξάνει μεν η ποιότητα των αποτελεσμάτων, χρειάζονται όμως επιπλέον πόροι και χρόνος) στην πράξη δεν ακολουθείται πάντα. Πολλές φορές μία φάση αρχίζει χωρίς να γίνει 12

ενδελεχής έλεγχος της ποιότητας των εισόδων της, με το ανάλογο ρίσκο (μεταβίβαση στα «τυφλά»). Άλλες φορές, επειδή το έργο χρειάζεται να επιταχύνει την υλοποίηση του, γίνεται επικάλυψη φάσεων δηλαδή μία φάση αρχίζει πριν τελειώσει η προηγούμενη της (που της παρέχει κάποιες εισόδους). Η τεχνική αυτή καλείται Fast tracking και πρέπει να χρησιμοποιείται με προσοχή και μόνο όταν το ρίσκο να γίνει λάθος είναι μικρό. Πριν συνεχίσουμε, λίγα λόγια για το είδος των ελέγχων που γίνονται στα παραδοτέα. Οι έλεγχοι είναι δύο, ο έλεγχος χρονοδιαγράμματος και ο ποιοτικός. Στον πρώτο ελέγχεται αν ο χρόνος παράδοσης είναι ο προβλεπόμενος από τα αρχικά σχέδια. Αν υπάρχει καθυστέρηση τότε εξετάζονται τυχόν προβλήματα που μπορεί να προκύψουν και γίνονται προσαρμογές αν χρειαστεί. Ο ποιοτικός έλεγχος εξετάζει την ποιότητα του παραδοτέου σε σχέση με τις αρχικές προδιαγραφές. Αν ο έλεγχος αποτύχει, σημαίνει ότι το παραδοτέο αν χρησιμοποιηθεί ως έχει χωρίς βελτιώσεις μπορεί να προκαλέσει προβλήματα στις φάσεις που το χρησιμοποιούν ως είσοδο. Για παράδειγμα, σε ένα έργο σχεδιασμού κινητών τηλεφώνων, μία φάση παράγει το σχέδιο της κεραίας. Στον ποιοτικό έλεγχο η κεραία αποτυγχάνει (δεν έχει την προβλεπόμενη απόδοση). Αν το σχέδιο δεν διορθωθεί και η κεραία δοθεί ως είσοδο στην επόμενη φάση (π.χ. την κατασκευή του τηλεφώνου), το τελικό προϊόν θα έχει ελαττωματικό εξάρτημα και δεν θα αποδίδει ορθά. Ο ποιοτικός έλεγχος είναι εξαιρετικά σημαντικός όπως έδειξε και η πρόσφατη περίπτωση της συσκευής iphone 4G της εταιρείας Apple (περίπτωση ελαττωματικής κεραίας) που της στοίχισε μεγάλα ποσά σε αποζημιώσεις και αποτέλεσε σημαντικό πλήγμα στη φήμη της. Οι ποιοτικοί έλεγχοι καθόλη τη διάρκεια του έργου αποτελούν συνήθως ξεχωριστή φάση (που εκτελείται παράλληλα με τις άλλες) και καλείται Διασφάλιση Ποιότητας (Quality Assurance) που περιλαμβάνει εργαλεία και τεχνικές του Ποιοτικού Ελέγχου (Quality Control). Συνήθως οι έλεγχοι αυτοί χρησιμοποιούν ειδικά πρότυπα (standards) όπως τα πρότυπα του οργανισμού ISO (International Standards Organisation) ή του ΕΛΟΤ (ΕΛληνικός Οργανισμός Τυποποίησης) ως συμπληρωματικές προδιαγραφές. Οι έλεγχοι μπορεί εκτός από τα παραδοτέα να ελέγχουν και τις διαδικασίες με τις οποίες παράγονται αυτά (π.χ. πρότυπο ISO9000). Σε γενικές γραμμές, ο ρυθμός υλοποίησης των φάσεων ενός έργου ακολουθεί μία καμπύλη όπως αυτή του παρακάτω σχήματος. Το έργο αρχίζει με αργούς ρυθμούς μέχρι να συγκεντρωθούν όλοι οι απαραίτητοι πόροι (Slow start), προχωρά με γρήγορα βήματα συνήθως στις φάσεις υλοποίησης (Quick progression). Στις τελικές φάσεις όπου γίνεται ο έλεγχος και αποδοχή ο ρυθμός πέφτει πάλι (Slow finish). Οι φάσεις στις οποίες ο ρυθμός είναι χαμηλός είναι και οι πιο δύσκολες του έργου. Έχει παρατηρηθεί δεν το φαινόμενο, 13

έργα τα οποία έχουν φθάσει μέσα σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα σε ποσοστό ολοκλήρωσης μέχρι και 90% να χρειάζονται άλλο τόσο διάστημα για να ολοκληρώσουν το υπόλοιπο 10% (κυρίως γιατί αποτυγχάνουν στις δοκιμές αποδοχής λόγω σοβαρών λαθών στη σχεδίαση). Ρυθμός προόδου ενός έργου(πηγή: PMBOK) Εκτός από το ρυθμό προόδου ενδιαφέρον έχει και η καμπύλη που απεικονίζει το επίπεδο στελέχωσης και κόστους του έργου σε σχέση με το χρόνο (πόσοι δηλαδή εργαζόμενοι απασχολούνται και ποιο είναι το συνολικό κόστος κατά τη διάρκεια του έργου). Το επόμενο σχήμα απεικονίζει μία καμπύλη η οποία ισχύει για τα περισσότερα έργα. Κόστος σε σχέση με το χρόνο(πηγή: PMBOK) Όταν αρχίζει το έργο έχει ήδη διατεθεί ένα αρχικό κεφάλαιο και έχουν ήδη προσληφθεί εργαζόμενοι (για αυτό και η καμπύλη δεν αρχίζει από το σημείο 0 στον κάθετο άξονα). Στη συνέχεια το κόστος αυξάνει γρήγορα στις ενδιάμεσες φάσεις του έργου και μειώνεται απότομα προς το τέλος. Από αυτή την καμπύλη μπορούν να βγουν δύο συμπεράσματα. Όσον αφορά το ανθρώπινο δυναμικό που απασχολείται σε ένα έργο, αυτό συνήθως δεν είναι σταθερό σε αριθμό. Άρα διαφορετικός αριθμός ατόμων απασχολούνται συνολικά σε διαφορετικές φάσεις του έργου. Είναι σπάνιο ο αριθμός ατόμων που άρχισε το έργο να παραμείνει έστω και σχετικά σταθερός στο τέλος. Η δεύτερη παρατήρηση αφορά τη ροή της χρηματοδότησης του έργου. Το έργο 14

χρειάζεται ένα αρχικό κεφάλαιο για να ξεκινήσει ενώ η ροή της χρηματοδότησης δεν είναι σταθερή αφού περισσότερα χρήματα απαιτούνται στις ενδιάμεσες φάσεις παρά στις υπόλοιπες. Η ροή της χρηματοδότησης ενός έργου είναι σημαντική γιατί αν δεν είναι επαρκής το έργο σταματά ή καθυστερεί. Για αυτό το λόγο θα πρέπει να εξασφαλίζεται από τους υπευθύνους η επαρκής και έγκαιρη χρηματοδότηση από τις ανάλογες πηγές (π.χ. τράπεζες, από τον προϋπολογισμός της ίδιας της εταιρείας κτλ.). Η χρηματοδότηση των έργων είτε γίνεται σε δόσεις είτε με την παράδοση του τελικού αποτελέσματος. Σπάνια το συνολικό ποσό που απαιτείται είναι διαθέσιμο ολόκληρο από την αρχή σε μεγάλα έργα. Περισσότερες πληροφορίες για τη διαχείριση έργων μπορείτε να βρείτε στις παρακάτω πηγές του διαδικτύου: - Project Management Institute O ιστότοπος του διεθνώς αναγνωρισμένου Ινστιτούτου. Περιέχει άρθρα, κανονισμούς και πρότυπα για τη διοίκηση έργων. http://www.pmi.org/ - - Ελληνικό Παράρτημα του PMI. - O ιστότοπος περιέχει διασυνδέσεις σε χρήσιμα έγγραφα όπως πρότυπα (templates), podcasts και γλωσσάρι βασικών εννοιών. http://www.pmi- greece- chapter.org/ - PMP Certification Training - Project Management Basics. Βίντεο που παρουσιάζει τις βασικές αρχές της διοίκησης έργων για όσους θα ήθελαν να πιστοποιηθούν με PMP (πιστοποίηση Project Management Professional του PMI). Διάρκεια 10 λεπτά. http://www.youtube.com/watch?v=ganfgbvb7bq - International Journal of Project Management. Επιστημονικό περιοδικό που εκδίδεται από την Elsevier με τη συνεργασία του International Journal of Project Management International Project Management Association (IPMA). Περιέχει άρθρα για τις τελευταίες εξελίξεις στο χώρο της διοίκησης έργων. http://www.elsevier.com/wps/product/cws_home/30435 4 Εμπλεκόμενοι Ένας σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την υλοποίηση του έργου είναι η συμπεριφορά όσων το επηρεάζουν με εσωτερικό ή εξωτερικό τρόπο. Οι Εμπλεκόμενοι (Stakeholders) είναι άνθρωποι ή οργανισμοί οι οποίοι είναι άμεσα σχετιζόμενοι με το έργο ή επηρεάζονται από την εκτέλεσή του ή τα αποτελέσματά του. Επηρεάζουν τους σκοπούς ή/και τα αποτελέσματά του έργου και για αυτό θα πρέπει να καταγραφούν και να γίνει αποτελεσματική διαχείριση της επιρροής τους. Αποτελούν δε πηγές κινδύνου ή ευκαιριών. 15

Μερικά παραδείγματα εμπλεκομένων: Υπεύθυνος Έργου Πελάτης/Χρήστης: ο οποίος θα χρησιμοποιήσει τα αποτελέσματα του έργου (μπορεί να διαφέρουν ή να ταυτίζονται ανάλογα με το έργο. Για παράδειγμα, σε ένα έργο παραγωγής νέων φαρμάκων ο πελάτης είναι ο γιατρός και χρήστης ο ασθενής.) Ο Κατασκευαστής Η Ομάδα Έργου Η Ομάδα Διαχείρισης Έργου Ο Sponsor Όμάδες επιρροής (μη κυβερνητικές οργανώσεις, το δημόσιο) Κοινωνικό, πολιτικό, οικογενειακό περιβάλλον Όπως αναφέρθηκε, οι εμπλεκόμενοι μπορεί να προωθήσουν το έργο (π.χ. μέσω συμμετοχής σε έρευνες, σπονσοράρισμα πολιτικό ή/και οικονομικό) οπότε χαρακτηρίζονται ως θετικοί ή και να δημιουργήσουν κινδύνους για το έργο οπότε χαρακτηρίζονται ως αρνητικοί. Σε κάθε περίπτωση αν αγνοηθούν μπορεί να προκαλέσουν ζημία στο έργο (όπως για παράδειγμα η καθυστέρηση οδικών έργων λόγω απαλλοτριώσεων). Oι εμπλεκόμενοι κατηγοριοποιούνται σε εσωτερικούς στο έργο και εξωτερικούς (το επόμενο σχήμα παρουσιάζει τους εσωτερικούς εμπλεκομένους). Εσωτερικοί εμπλεκόμενοι σε ένα έργο(πηγή: PMBOK) Επηρεάζουν ο καθένας με διαφορετικό τρόπο το έργο (επίπεδα υπευθυνότητας εμπλεκομένων). Ο βαθμός επιρροής τους μπορεί να αλλάζει κατά την εκτέλεση του έργου, για παράδειγμα ένας εμπλεκόμενος μπορεί να επηρεάζει αποφασιστικά το έργο στην αρχή του και καθόλου στη συνέχεια. Όπως απεικονίζεται και στο παρακάτω σχήμα, συνήθως οι 16

εμπλεκόμενοι έχουν μεγάλη επιρροή στα αρχικά στάδια των έργων όπου καθορίζονται οι στόχοι και τα σχέδια. Επιρροή εμπλεκομένων στο έργο και κόστος(πηγή: PMBOK) Στη συνέχεια, στις μεσαίες φάσεις όπου λαμβάνει χώρα η υλοποίηση, η επιρροή τους φθίνει εκθετικά και μηδενίζεται στο τέλος του έργου. Αυτό είναι φυσικό αφού όταν ολοκληρωθούν τα σχέδια αυτά δύσκολα αλλάζουν γιατί το κόστος είναι πολύ μεγάλο. Επειδή οι εμπλεκόμενοι με την επιρροή τους εισάγουν αλλαγές στο έργο, υπάρχει και το ανάλογο κόστος. Το κόστος των αλλαγών, όσο μεγάλες και να είναι είναι μικρό στις αρχικές φάσεις. Στη συνέχεια όμως αυξάνει πολύ ιδίως προς το τέλος του έργου. Ας το δούμε με ένα παράδειγμα. Εάν μία εταιρεία σχεδιάσει και παράγει ένα κινητό τηλέφωνο νέας τεχνολογίας, και ανακαλύψει μέσω δοκιμών στις τελευταίες φάσεις του έργου ότι αυτό έχει ένα σχεδιαστικό ελάττωμα, πιθανώς να χρειαστεί επανασχεδίαση (επιστροφή σε αρχική φάση) και νέα ανάπτυξη. Προφανώς το κόστος ή και καθυστέρηση θα είναι μεγάλη. Εάν το ελάττωμα εντοπιστεί στη φάση της σχεδίασης (στα αρχικά στάδια δηλαδή), η μόνη διορθωτική κίνηση που απαιτείται είναι η αλλαγή μέρους του σχεδίου (δηλαδή αλλαγή εντός της τρέχουσας φάσης) και άρα μικρό κόστος. Ένα ελάττωμα σε ένα προϊόν μπορεί να είναι είτε τεχνικό (οπότε συνήθως εντοπίζεται στη φάση του ελέγχου, εντός του έργου) είτε προδιαγραφών δηλαδή να μην είναι αποδεκτό από τους τελικούς χρήστες. Στο προηγούμενο παράδειγμα το προϊόν μπορεί να δουλεύει ορθά αλλά να είναι δύσκολα χρησιμοποιήσιμο από τη μεγάλη πλειοψηφία των πιθανών χρηστών (που είναι και αυτοί εμπλεκόμενοι), και άρα εμπορικά αποτυχημένο. Ή να μην είναι συμβατό με περιβαλλοντολογικούς νόμους ή ρυθμίσεις σε κάποιες χώρες και η εμπορική του προώθηση να συναντήσει εμπόδια από ΜΚΟ ή την πολιτεία. Oι στόχοι των εμπλεκομένων μπορεί να είναι ίδιοι, αντίθετοι ή να επικαλύπτονται. Για παράδειγμα, το τμήμα λογιστηρίου μίας εταιρείας ζητά την κατασκευή ενός 17

πληροφοριακού συστήματος για τη μηχανογράφηση των λειτουργιών του. Πρόκειται για ένα εσωτερικό έργο αφού ο κατασκευαστής και ο χρήστης είναι η ίδια εταιρεία. Το λογισμικό θα το κατασκευάσει το τμήμα μηχανογράφησης της εταιρείας. Δύο από τους σημαντικότερους εμπλεκομένους είναι οι διευθυντές των εμπλεκομένων τμημάτων, και οι στόχοι τους είναι κάπως αντικρουόμενοι: ο manager του τμήματος λογιστηρίου χρειάζεται ένα λογισμικό τεχνικά άρτιο ενώ ο manager του τμήματος μηχανογράφησης ένα λογισμικό που θα παραχθεί με το μικρότερο δυνατό κόστος. Ένα άλλο χαρακτηριστικό παράδειγμα αφορά τον ορισμό της επιτυχίας ενός νέου προϊόντος που θα παραχθεί μέσω ενός έργου: ο Αντιπρόεδρος R&D της εταιρείας μπορεί να το ορίζει ως το state of the art (δηλαδή ότι πιο σύγχρονο κυκλοφορεί από άποψη τεχνολογίας), ο Αντιπρόεδρος Manufacturing (του τμήματος παραγωγής) ως χρήση πρακτικών παγκόσμιας κλάσης (δηλαδή χρήση κοινών πρακτικών παραγωγής- χρήση της υπάρχουσας υποδομής παραγωγής) και ο Αντιπρόεδρος υπεύθυνος για το Marketing ως τον αριθμό των νέων χαρακτηριστικών που διαθέτει το προϊόν (έτσι ώστε να μπορεί να το διαφημίσει καλύτερα). Οι στόχοι αυτοί επηρεάζουν άμεσα το σχέδιο του προϊόντος πριν ακόμα αρχίσει το έργο που θα το υλοποιήσει. Η διαχείριση όλων των εμπλεκομένων, ιδίως σε μεγάλα έργα είναι πολύ δύσκολη. Συνήθως γίνεται μία αρχική ανάλυση του είδους των εξωτερικών εμπλεκομένων οι οποίοι κατατάσσονται σύμφωνα με τη σπουδαιότητα τους. Στη συνέχεια καταστρώνεται ένα σχέδιο για τη διαχείριση του top 5 αυτών έτσι ώστε να μειωθεί το συνολικό κόστος. 5 Οργανισμοί και Έργα Η μεγάλη επιτυχία εφαρμογής της Διαχείρισης Έργων σε πραγματικές συνθήκες έχει επηρεάζει και τη δομή των σύγχρονων οργανισμών που παραδοσιακά είχαν βάση τις λειτουργίες. Πλέον υπάρχουν πολλά μοντέλα οργανισμών, από το μοντέλο που στηρίζεται αποκλειστικά στις λειτουργίες (Functional ή non Project- based) μέχρι αυτό που στηρίζεται αποκλειστικά στα έργα (Project- based) αλλά και ενδιάμεσες μορφές (Matrix). Στο μοντέλο που στηρίζεται αποκλειστικά στις λειτουργίες, παρατηρείται έλλειψη μηχανισμών υποστήριξης έργων και άρα δυσκολία στη διαχείριση και υλοποίηση τους. Αυτού του είδους οι οργανισμοί είναι δυνατόν να εκτελέσουν έργα με ίσως έναν μη αποδοτικό τρόπο όπως παρουσιάζεται στο επόμενο σχήμα. 18

Υλοποίηση έργου στο Λειτουργικό μοντέλο(πηγή: PMBOK) Ο οργανισμός αποτελείται από τμήματα με διακριτές λειτουργίες (λογιστήριο, αποθήκη, marketing κτλ.) στα οποία κατανέμονται οι εργαζόμενοι ανάλογα με τις ειδικότητές τους. Η υλοποίηση ενός έργου πιθανώς απαιτεί τη συνεργασία μεταξύ πολλών τμημάτων. Αντί να σχηματιστεί μία ξεχωριστή ομάδα έργου, κάθε τμήμα υλοποιεί το κομμάτι του έργου που του αντιστοιχεί ξεχωριστά, δηλαδή οι συμμετέχοντες στο έργο επικοινωνούν επίσημα μόνο με τους συναδέλφους τους στο ίδιο τμήμα. Η επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων για θέματα συντονισμού γίνεται ιεραρχικά μέσω των υπευθύνων των τμημάτων οι οποίοι είναι ουσιαστικά και υπεύθυνοι για τη διαχείριση του έργου (δηλαδή δεν υπάρχει ένας υπεύθυνος έργου ούτε κεντρική διαχείριση). Τα προβλήματα αυτού του μοντέλου είναι καταρχήν ο ελλιπής συντονισμός (πολλοί υπεύθυνοι, έλλειψη επίσημης επικοινωνίας μεταξύ τμημάτων σε κατώτερο επίπεδο) και η αδυναμία αποδοτικής εκμετάλλευσης της εμπειρίας που αποκτάται από την υλοποίηση του έργου (αφού δεν υπάρχει σταθερή δομή υλοποίησης έργων άρα και απορρόφησης εμπειρίας). Καταπονείται επίσης και η δομή του οργανισμού αφού προσωπικό που υποστηρίζει λειτουργίες αποσπάται για την υλοποίηση έργων ή πολλές φορές χρησιμοποιείται παράλληλα. Η επιλογή του προσωπικού για τη συμμετοχή σε έργο συνήθως γίνεται ad- hoc (μόνο για αυτό το σκοπό δηλαδή) και χωρίς ιδιαίτερα κριτήρια (εκτός από τη διαθεσιμότητα). Παράδειγμα οργανισμών που ακολουθούν το συγκεκριμένο μοντέλο είναι κάποιες δημόσιες υπηρεσίες. Στο άλλο άκρο βρίσκεται η δομή που προορίζεται αποκλειστικά για την υλοποίηση έργων (Projectised Organisation) H ομάδα έργου βρίσκεται στην ίδια λογική μονάδα, χρησιμοποιεί κοινούς πόρους, είναι ανεξάρτητη και ευέλικτη. Σε έναν τέτοιο οργανισμό υπάρχουν κάποια τμήματα τα οποία υποστηρίζουν όλα τα έργα (π.χ. τμήμα λογιστηρίου, marketing κτλ.) 19

Υλοποίηση έργου σε Project- based μοντέλο(πηγή: PMBOK) Πολλές εταιρίες και ερευνητικά ινστιτούτα είναι οργανωμένα με αυτό τον τρόπο. Το μοντέλο είναι το επιτυχημένος την πράξη που ακολουθείται και από πλήθος εταιρειών τομέων όπως η διαφήμιση, οι νομικές υπηρεσίες, οι κατασκευές κτλ. Τέλος, υπάρχουν και τα μικτά μοντέλα το οποία υιοθετούν στοιχεία από τις δύο παραπάνω κατηγορίες. Ανάλογα με το βαθμό υιοθέτησης συγκεκριμένων χαρακτηριστικών, κλίνουν προς τη μία ή την άλλη κατηγορία. Στο επόμενο σχήμα παρουσιάζεται μία δομή Strong Matrix όπου η λειτουργική δομή έχει εμπλουτιστεί με ειδική ομάδα υλοποίησης έργων και ο συντονισμός του έργου γίνεται πλέον μέσω αυτής της δομής (παρακάμπτονται οι υπεύθυνοι των τμημάτων). Υλοποίηση έργου σε Strong Matrix μοντέλο(πηγή: PMBOK) 6 Επιλογή Έργου και Οικονομική Ανάλυση Η διαχείριση, είτε αυτή αφορά έργα είτε λειτουργίες, είναι άμεσα συνυφασμένη ως διαδικασία με τη λήψη αποφάσεων που άλλοτε βασίζονται σε απτά και άλλοτε σε μη απτά 20