Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση σε Επιχειρηµατικό Επίπεδο
εν έχει σηµασία τι κάνεις, φθάνει να το κάνεις καλά. J. Galbraith.
Στρατηγική και Οργάνωση Χρειάζεται πολύ περισσότερος χρόνος και ενέργεια για την εφαρµογή και τη διαχείριση της στρατηγικής απ ότι για το σχεδιασµό της. Κατά την εφαρµογή πρέπει να βρεθούν τρόποι ώστε να εµποτίζονται οι επιχειρησιακοί στόχοι σε όλα τα διοικητικά υποσυστήµατα, ενώ παράλληλα θα αφήνεται αρκετός χώρος για την ικανοποίηση των προσωπικών προσδοκιών των συµµετεχόντων. Η οργανωτική δοµή πρέπει να συνδέεται και να υποστηρίζει την επιχειρησιακή στρατηγική. Μια συµπαγής και ορθολογική επιχειρηµατική δοµή απεικονίζει τους τρόπους αποτελεσµατικής υλοποίησης της στρατηγικής. Η επιλογή της οργανωτικής δοµής επηρεάζει σηµαντικά τα επίπεδα απόδοσης του οργανισµού.
Οµαδοποίηση οργανισµών Οι οργανισµοί µπορούν να οµαδοποιηθούν ανάλογα µε το µέγεθος, το επίπεδο εξέλιξης και τα χαρακτηριστικά της αγοράς. Τα επίπεδα εξέλιξης αφορούν τις οργανωτικές δοµές που σχετίζονται µε τις στρατηγικές επιλογές και είναι τέσσερα: 1. Μικροί οργανισµοί που στοχεύουν σε µια αγορά και διοικούνται από ένα πρόσωπο. Το προσωπικό απευθύνεται σε αυτόν (συνήθως ιδιοκτήτης) για όλες τις αποφάσεις. Η στρατηγική επικεντρώνεται σε ένα προϊόν, ή αγορά, ή τεχνολογία ή κανάλι διανοµής 2. Οι στρατηγικές επιλογές και οι λειτουργικές ανάγκες απαιτούν διοικητική ικητική οµάδα και απευθύνονται σε µια αγορά. Η οργανωτική δοµή βασίζεται σε επιµερισµό λειτουργιών 3. Απευθύνονται σε µια αγορά, αλλά οι δραστηριότητες κατανέµονται σε σ ευρύτερη γεωγραφική περιοχή ώστε απαιτείται αποκέντρωση. Κάθε µονάδα µπορεί να λειτουργεί ηµι-αυτόνοµα. 4. Μεγάλοι οργανισµοί µε πολλά προϊόντα, απευθύνονται σε πολλές αγορές και είναι αποκεντρωµένες βάσει των γραµµών προϊόντων
Πώς η Οργανωτική δοµή ακολουθεί τη Στρατηγική 1. Λεπτοµερής καταγραφή των σχέσεων µεταξύ αναγκών πελατών, προϊόντων-αγορών και επιχειρησιακών στόχων απόδοσης 2. Εντοπισµός των βασικών λειτουργιών και δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων 3. Οµαδοποίηση κάθε λειτουργίας και δεξιότητας ανάλογα µε (α) αν είναι µοναδική για ένα προϊόν-αγορά ή αν απαιτείται και σε άλλα προϊόντα-αγορές αγορές και (β) την προτεραιότητα στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων 4. Καθορισµός των βαθµών εξουσίας και αρµοδιότητας που απαιτούνται για τη διοίκηση και των βασικών και των δευτερευουσών λειτουργιών έχοντας υπ όψιν (α) την εξοικονόµηση και (β) το βαθµό αποκέντρωσης της διαδικασίας λήψης αποφάσεων που ταιριάζει σε κάθε µια 5. Σχεδιασµός οργανωτικών δοµών γύρω από αυτές τις πρωταρχικές έννοιες ώστε να επιτυγχάνεται ικανοποιητικός συντονισµός και ολοκλήρωση
Εναλλακτικές Οργανωτικές οµές 1. Λειτουργική εξειδίκευση 2. Γεωγραφική κατανοµή 3. Βάσει δοµής αλυσίδας αξίας (ανάλογα µε τα επίπεδα παραγωγής, τα κανάλια προώθησης και τα είδη πελατών) 4. Κατά προϊόν ή γραµµή προϊόντων 5. Κατά στρατηγικές επιχειρηµατικές µονάδες 6. οµή µήτρας µε διττές γραµµές εξουσίας και στρατηγικής προτεραιότητας
Λειτουργική εξειδίκευση (1) Υποστηρικτικές Λειτουργίες Γενικός ιευθυντής (CEO) Οικονοµικά Προσωπικό Ποιοτικός Έλεγχος Έρευνα και Ανάπτυξη ηµόσιες σχέσεις Σχεδιασµός ιαχείριση Αποθεµάτων Παραγωγή Marketing
Λειτουργική εξειδίκευση (2) Πλεονεκτήµατα Βοηθά στη λειτουργική αποδοτικότητα όταν οι λειτουργίες είναι επαναλαµβανόµενες ιατηρεί κεντρικό έλεγχο των στρατηγικών αποτελεσµάτων Αξιοποιεί στο έπακρο την εξειδίκευση Απλοποιεί την εκπαίδευση των στελεχών Μειονεκτήµατα Υπάρχουν προβλήµατα συντονισµού των λειτουργιών Μπορεί να οδηγήσει σε διατµηµατικές αντιζηλίες και προστριβές Μπορεί να οδηγήσει σε υπερ-εξειδίκευση µε αποτέλεσµα τον περιορισµό της διοικητικής ευρύτητας Περιορίζει την εξέλιξη γενικών διευθυντών Αναπτύσσει την επιδεξιότητα και τα επίπεδα επαγγελµατισµού Η ευθύνη για κερδοφόρα λειτουργία είναι µόνο στην κορυφή εν ενδείκνυται όταν απαιτείται επίλυση προβληµάτων δια-λειτουργική Συµβάλλει στη δηµιουργία συντεχνιών ύσκολα συνδέονται τα λειτουργικά τµήµατα µε την επιχειρησιακή στρατηγική και στόχους
Γεωγραφική Κατανοµή (1) Υποστηρικτικές Λειτουργίες Γενικός ιευθυντής (CEO) Οικονοµικά Προσωπικό Νοµικές Υπηρεσίες Έρευνα και Ανάπτυξη Marketing Σχεδιασµός Εσωτερικός Έλεγχος ιευθυντής Περιοχής Α' ιευθυντής Περιοχής Β' ιευθυντής Περιοχής Γ' ιευθυντής Περιοχής ' Υποστηρικτικές Λειτουργίες Περιοχής Προσωπικό Οικονοµικά Σχεδιασµός Παραγωγή Marketing
Γεωγραφική Κατανοµή(2) Πλεονεκτήµατα Επιτρέπει την προσαρµογή της στρατηγικής στις ανάγκες της περιοχής Εξουσιοδοτείται η ευθύνη κερδοφορίας σε χαµηλότερο διοικητικό επίπεδο Μειονεκτήµατα Μεγαλύτερη δυσκολία στη διατήρηση συνοχής και κοινών επιχειρηµατικών πρακτικών Απαιτεί περισσότερο προσωπικό και ειδικά γενικούς διευθυντές Βελτιώνει το συντονισµό των λειτουργιών στην αγορά στόχευσης Επιτυγχάνονται οικονοµίες τοπικών λειτουργιών Οι διευθυντές των µονάδων είναι εξαιρετικοί υποψήφιοι γενικοί διευθυντές Οδηγεί σε επαναλαµβανόµενες υποστηρικτικές λειτουργίες Πιθανό πρόβληµα κεντρικού ελέγχου στις τοπικές λειτουργίες
Κατά φάση παραγωγής Γενικός ιευθυντής (CEO) Μεταλλουργείο Αγωγοί Υψηλής Τάσης Τηλεφωνικά Έλεγχος Εξυπηρέτηση Πελατών Τιµολόγηση και Λογιστική
Κατά Κανάλι Προώθησης Γενικός ιευθυντής (CEO) Πωλήσεις σε Παραγωγή Βιοµηχανία Βιοτεχνία Πωλήσεις µε Καταλόγους Πωλήσεις Χονδρικής Πωλήσεις Λιανικής
Κατά Κατηγορία Πελάτη ιευθυντής Κοινωνικής Πρόνοιας Υπερήλικες Χήρες και Ορφανά Άτοµα µε Ειδικές Ανάγκες Άνεργοι Άποροι Χρήζοντες Ιατρικής Βοήθειας
Αξιολόγηση δοµής βάσει αλυσίδας αξίας Πλεονεκτήµατα Η δοµή συµβαδίζει µε τις βασικές λειτουργίες µέτρησης της απόδοσης ιευκολύνει λειτουργικές οικονοµίες λόγω µεγάλης εξειδίκευσης Μειονεκτήµατα Ενθαρρύνει πιέσεις για ειδική αντιµετώπιση ηµιουργεί προβλήµατα συντονισµού των διατµηµατικών λειτουργιών Μπορεί να οδηγήσει σε ασύµφορα µικρές µονάδες ή υποαπασχολούµενες πολύ εξειδικευµένες εγκαταστάσεις και προσωπικό, ειδικά όταν αλλάζουν οι ανάγκες από µονάδα σε µονάδα
Κατά Προϊόν ή Γραµµή Προϊόντων (1) Γενικός ιευθυντής (CEO) Υποδιευθυντής ιοικητικών Υπηρεσιών Υποδιευθυντής Λειτουργιών Υποστήριξης Οικονοµικά Τεχνική Υποστήριξη Λογιστική Σχεδιασµός Προσωπικό Έρευνα και Ανάπτυξη Υπηρεσίες Marketing Υπηρεσίες Παραγωγής Νοµικές Υπηρεσίες ηµόσιες Σχέσεις Γενικός ιευθυντής Γραµµής Α' Γενικός ιευθυντής Γραµµής B' Γενικός ιευθυντής Γραµµής Γ' Έλεγχος Προσωπικό Σχεδιασµός Παραγωγή Marketing Έλεγχος Προσωπικό Σχεδιασµός Παραγωγή Marketing Έλεγχος Προσωπικό Σχεδιασµός Παραγωγή Marketing
Κατά Προϊόν ή Γραµµή Προϊόντων(2) Πλεονεκτήµατα Προσφέρει µια λογική και λειτουργική δοµή για αποκέντρωση ευθυνών και µεταβίβαση εξουσιών σε διαφοροποιηµένους οργανισµούς Μειώνει τα διοικητικά επίπεδα Μειονεκτήµατα Οδηγεί στον πολλαπλασιασµό των υποστηρικτικών λειτουργιών, σε ασυµβατότητα πολιτικών µεταξύ γραµµών και προβλήµατα συντονισµού των λειτουργιών των γραµµών Θέτει θέµατα κατανοµής εξουσιών µεταξύ Γενικής ιεύθυνσης και ιεύθυνσης Γραµµών Βελτιώνει το συντονισµό των λειτουργιών για ένα προϊόν ή οµάδα προϊόντων ίνει µεγαλύτερη έµφαση στην υλοποίηση της επιχειρηµατικής στρατηγικής ιευκολύνει τη µέτρηση της απόδοσης ανά γραµµή προϊόντων
Κατά Στρατηγική Επιχειρηµατική Μονάδα (1) Γενικός ιευθυντής (CEO) Υποδιευθυντής ιοικητικών Υπηρεσιών Υποδιευθυντής Λειτουργιών Υποστήριξης Οικονοµικά Τεχνική Υποστήριξη Λογιστική Σχεδιασµός Προσωπικό Έρευνα και Ανάπτυξη Υπηρεσίες Marketing Υπηρεσίες Παραγωγής Νοµικές Υπηρεσίες ηµόσιες Σχέσεις Υποδιευθυντής Μονάδας 1 Υποδιευθυντής Μονάδας 2 Υποδιευθυντής Μονάδας 3 Γραµµή Α' Γραµµή Β' Γραµµή Γ' Γραµµή ' Γραµµή Ε' Γραµµή Ζ' Γραµµή Η' Γραµµή Θ' Γραµµή Ι' Γραµµή Κ' Γραµµή Λ' Γραµµή Μ'
Κατά Στρατηγική Επιχειρηµατική Μονάδα(2) Πλεονεκτήµατα Η δοµή επιτρέπει στη Γενική ιεύθυνση να παρακολουθεί ικανοποιητικά τις λειτουργίες των γραµµών Βελτιώνει το συντονισµό µεταξύ των γραµµών µε παρόµοιες στρατηγικές, αγορές και διοικητικά προβλήµατα Μειονεκτήµατα Προσθέτει ένα ακόµη διοικητικό επίπεδο Ο ρόλος και η εξουσία των υποδιευθυντών των µονάδων είναι συχνά ασαφής και διφορούµενος
οµή Μήτρας (1) Γενικός ιευθυντής (CEO) Υποδιευθυντής Έρευνας & Ανάπτυξης Υποδιευθυντής Σχεδιασµού & Ελέγχου Υποδιευθυντής Παραγωγής Υποδιευθυντής ιαχείρισης Συµβάσεων ιευθυντής Έργου Α ιευθυντής Έργου Β ιευθυντής Έργου Γ Προσωπικό Ε & Α Προσωπικό Σ & Ε Προσωπικό Παρ. Προσω πικ ό.σ.
οµή Μήτρας(2) Υπάρχει επικάλυψη εξουσίας µεταξύ γραµµών προϊόντων (κατακόρυφα) και λειτουργιών (οριζόντια) Είναι συνδυασµός των δοµών λειτουργικής εξειδίκευσης και δοµής κατά γραµµή προϊόντων Όταν οι γραµµές προϊόντων, η τεχνολογία, η γεωγραφική κατανοµή και οι επιχειρηµατικές µονάδες έχουν στρατηγική σηµασία και ισότιµη στρατηγική προτεραιότητα, τότε η δοµή µήτρας µπορεί να είναι αποτελεσµατική Η δοµή αυτή δίνει έµφαση στα µεσαία στελέχη τα οποία καλούνται να εξισορροπήσουν τα δυο κέντρα εξουσίας έχοντας υπ όψιν τους τους στρατηγικούς στόχους της διοίκησης Βοηθά στην γρήγορη κατανόηση από τη διοίκηση και κατ επέκταση στην αντίδρασή της, σε νέες εξελίξεις στα προϊόντα την αγορά και την τεχνολογία
Εναλλακτικές διοικητικές δοµές 1. ιοίκηση Έργου. ηµιουργείται µια ξεχωριστή αρκετά αυτονοµηµένη δοµή για την ολοκλήρωση µιας νέας δραστηριότητας, η οποία έχει συγκεκριµένη διάρκεια και όπου οι υπάρχουσες δοµές αδυνατούν ή δεν έχουν τα µέσα να φέρουν ικανοποιητικά εις πέρας 2. ια-λειτουργικές οµάδες ή τακτική δύναµη (task( force) για την ολοκλήρωση δραστηριοτήτων όπως επίλυση προβληµάτων ή ανάπτυξη καινοτοµιών όπου απαιτούνται ειδικές δεξιότητες και στενή συνεργασία των µελών της οµάδος 3. Οµάδα επιχειρήσεων (venture team) όπου η δοµή δηµιουργείται για την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος στην αγορά ή τη δηµιουργία µιας νέας επιχειρηµατικής µονάδας.
Ενδεικνυόµενες Οργανωτικές οµές εν υπάρχει τέλεια ή ιδεώδης οργανωτική δοµή ούτε καθολικώς αποδεκτές αρχές για τη δόµηση ενός οργανισµού Η δοµή αποφασίζεται κατά περίπτωση µετά από προσεκτική µελέτη των στρατηγικών προσανατολισµών της διοίκησης. Όταν η παραγωγική διαδικασία είναι συνεχής ή δοµηµένη σε γραµµή παραγωγής, τότε ενδείκνυται µεγαλύτερη έµφαση σε λειτουργική εξειδίκευση και περισσότερο κεντρικό έλεγχο, εφ όσον απαιτούνται κοινές αρχές και η στενή συνεργασία των επί µέρους λειτουργιών είναι κρίσιµη Όταν η παραγωγή γίνεται βάσει προδιαγραφών του πελάτη, οπότε υπάρχει σηµαντική διαφοροποίηση στις καθηµερινές λειτουργίες, ή όταν η παραγωγική π διαδικασία είναι απόλυτα αυτοµατοποιηµένη, τότε ενδείκνυνται αποκεντρωµένες και εξατοµικευµένες δοµές Όσο πιο αβέβαιο είναι το γενικότερο περιβάλλον, τόσο πιο ευέλικτες ες πρέπει να είναι οι οργανωτικές δοµές ώστε να προσαρµόζονται ευκολότερα Η βέλτιστη δοµή είναι η απλούστερη δυνατή που θα κάνει σωστά τη δουλειά. Βασίζεται στη σαφή κατανόηση των βασικών λειτουργιών που απαιτούνται για την ικανοποίηση των βασικών επιχειρηµατικών στόχων. Πρωταρχικό κριτήριο είναι ο σκοπός για τον οποίο σχεδιάζεται εται η οργανωτική δοµή (Peter( Drucker).
Άλλα σηµεία προσοχής κατά τη Στρατηγική Εφαρµογή 1. ηµιουργία διακριτού ανταγωνισµού πλεονεκτήµατος. Κατά τη δηµιουργία ενός στρατηγικά επιτυχηµένου οργανισµού, έµφαση δίνεται στην υπεροχή σε σχέση µε τον ανταγωνισµό. Κατά το σχεδιασµό της δοµής και την εξεύρεση του προσωπικού πρωταρχικός στόχος είναι η δηµιουργία υψηλού επιπέδου δεξιοτήτων και δυνατοτήτων που θα διαφοροποιούν σηµαντικά τον οργανισµό στις αγορές και τις επί µέρους λειτουργίες που επιλέγει 2. Κατανοµή των επιχειρηµατικών πόρων για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Ο καθορισµός των θέσεων και των λειτουργιών γίνεται µε πρωταρχικό σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Πρώτα αναζητούνται τα επίπεδα απόδοσης και αποτελεσµάτων που απαιτούνται και κατόπιν οι βασικές λειτουργίες, οι οργανωτικές δοµές, δ οι λειτουργίες, οι θέσεις εργασίας που χρειάζονται για την ικανοποίησή τους. Η προσέγγιση αυτή δίνει έµφαση στην επίτευξη επιπέδων απόδοσης και αποτελεσµάτων µε αποτέλεσµα όλος ο οργανισµός να µαθαίνει να υλοποιεί την επιχειρηµατική στρατηγική