ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1 ΑΦΡΟΔΙΤΗ ΔΑΛΑΚΟΥΡΑ Διδάκτωρ Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών Το ενδιαφέρον για την ανάπτυξη ηγεσίας (leadership development), τόσο από την πλευρά των ερευνητών όσο και των επιχειρήσεων, αυξάνεται διαρκώς τα τελευταία χρόνια, όπως αποδεικνύεται από το πλήθος σχετικών ερευνών (The Conference Board, 1999), τον αριθμό των δημοσιευμένων συγγραμμάτων για το θέμα (π.χ. Tichy, 1997; McCall, 1998; Conger & Benjamin, 1999; Tichy & Cardwell, 2002; Ulrich & Smallwood, 2003), τα νέα εκπαιδευτικά προγράμματα που δημιουργούνται στα Πανεπιστήμια, αλλά και τα αντίστοιχα προγράμματα ανάπτυξης ηγετών (leadership development programs) που σχεδιάζονται και εφαρμόζονται από όλο και περισσότερες επιχειρήσεις. Η ανάπτυξη ηγεσίας κρίνεται αναγκαία και επιτακτική από τις επιχειρήσεις, καθώς θεωρείται πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Tichy, 1997; Day, 2001), παράγοντας κερδοφορίας (Cacioppe, 1998) και στρατηγικής αλλαγής (Ready, Vicere & White, 1994; Cacioppe, 1998). Σύμφωνα με τη σύγχρονη προσέγγιση στην ανάπτυξη ηγεσίας, δύο βασικά σημεία πρέπει να διευκρινιστούν: α) κάθε ένα άτομο μέσα σε έναν οργανισμό θεωρείται ηγέτης και, συνεπώς, οι επιχειρήσεις πρέπει να εστιάζουν στην ανάπτυξη ηγετών σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα (Tichy, 1997) και β) η ηγεσία γίνεται αντιληπτή ως το αποτέλεσμα (effect), παρά ως η αιτία (cause), δηλαδή η ηγεσία είναι η απόρροια ενός αποτελεσματικού σχεδιασμού διαδικασιών και συστημάτων (Tichy, 1997; McCall, 1998; Ulrich & Smallwood, 2003). 1 Το άρθρο αυτό παρουσιάστηκε στο: 4 th International Conference of Human Resource Management in Europe: Trends and Challenges (2008) 1

Ανάπτυξη Ηγετών σε Όλα τα Ιεραρχικά Επίπεδα Στο σύγχρονο πολύπλοκο και δυναμικό περιβάλλον, όπου οι αλλαγές δημιουργούν αβεβαιότητα και μη προβλεψιμότητα, τα προβλήματα είναι πολλά σε αριθμό και σε σύνθεση, για να εντοπιστούν και να αντιμετωπιστούν από ένα και μόνο άτομο (Bennis, 1999). Ως αποτέλεσμα, μεγάλος αριθμός μελετητών επισημαίνει ότι δεν μπορεί πλέον η ευθύνη για την ανάπτυξη στρατηγικής και οράματος και γενικότερα η ευθύνη για το αποφασίζειν, να έγκειται σε ένα και μόνο άτομο, τον επικεφαλής δηλαδή του οργανισμού, όσο ικανός και αν είναι (Ready, Vicere & White, 1994; Tichy, 1997; Beeson, 1998; McCall, 1998; Bennis, 1999; Collier & Esteban, 2000; Day, 2001; Tichy, 2002; Ulrich & Smallwood, 2003). Ο Bennis (1999) μάλιστα, χαρακτηρίζει την άσκηση ηγεσίας από την κορυφή της επιχείρησης όχι μόνο ως μία κατάσταση μη ρεαλιστική, σύμφωνα με τις νέες συνθήκες και τα νέα δεδομένα, αλλά ως επικίνδυνη. Προσθέτει ότι, δεδομένων των προαναφερθέντων αλλαγών, αυτές οι απαρχαιωμένες, όπως τις χαρακτηρίζει, μορφές ηγεσίας θα διαβρώσουν τελικά το ανταγωνιστικό πλεονεκτήματα των επιχειρήσεων και δεν θα τους επιτρέψουν να επιβιώσουν στα χρόνια που θα ακολουθήσουν. Χαρακτηριστικά, τονίζει ότι «σε μια κοινωνία τόσο πολύπλοκη όσο η δική μας, τα πιο επείγοντα έργα απαιτούν τη συντονισμένη συνεισφορά πολλών ταλαντούχων ανθρώπων που δουλεύουν μαζί» (1999: 73). Κατά συνέπεια, για την αποτελεσματική ανταπόκριση στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον είναι αναγκαία η ικανότητα επιχειρηματικής λήψης αποφάσεων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Επομένως, οι ηγετικές ικανότητες, η δυνατότητα ορθής και επιχειρηματικής κρίσης, η διοικητική αυτονομία και η δυνατότητα ανάληψης ρίσκου απαιτούνται σε όλες τις ιεραρχικές βαθμίδες ενός οργανισμού (Senge, 1997; Ghoshal & Bartlett, 1998; Bennis, 1999). 2

Τονίζεται, με άλλα λόγια, η αναγκαιότητα ανάπτυξης της ηγεσίας μέσα σε μία επιχείρηση, έτσι ώστε να αποτελεί οργανωσιακή ικανότητα και χαρακτηριστικό της. Στα πλαίσια αυτής της λογικής, ο Bennis κάνει λόγο για «το τέλος της ηγεσίας» (the end of leadership), αναφερόμενος ουσιαστικά στην αντικατάσταση των παραδοσιακών ηγετών από «δημιουργικές συμμαχίες». Χαρακτηριστικά αναφέρει ότι «οι σπουδαίοι ηγέτες γίνονται από σπουδαίες ομάδες και από σπουδαίους οργανισμούς» (1999: 79), θέλοντας να τονίσει ότι η υποδειγματική ηγεσία δεν είναι πλέον εφικτή χωρίς την πλήρη συμμετοχή, τις πρωτοβουλίες και τη συνεργασία των εργαζομένων, σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα του οργανισμού. Προγράμματα Ανάπτυξης Ηγεσίας Οι ριζικές αλλαγές που χαρακτηρίζουν το σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον επηρεάζουν επίσης τον τρόπο που οι επιχειρήσεις προετοιμάζουν τους ανθρώπους τους για τις παρούσες και μελλοντικές προκλήσεις. Ιδιαίτερα κρίσιμη θεωρείται η ενσωμάτωση των τεχνικών και διαδικασιών αυτών ανάπτυξης ηγεσίας στις καθημερινές πρακτικές του οργανισμού (Tichy, 1997; Day, 2001). Εγκαταλείπεται η πεπαλαιωμένη αντίληψη ότι η ανάπτυξη ηγετών προκύπτει μόνο μέσα από ειδικά σχεδιασμένα προγράμματα που εκτελούνται σε συγκεκριμένους εκπαιδευτικούς χώρους. Αντίθετα, η ανάπτυξη της ηγεσίας προβάλλεται ως μια συνεχής διαδικασία που στόχο έχει να βοηθά τους ανθρώπους να μαθαίνουν από τη δουλειά τους (Fulmer, 1997; Tichy, 1997; Cacioppe, 1998; Day, 2001; Brown & Posner, 2001) και να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες οι οποίες συνδέονται με τις στρατηγικές της εταιρίας τους (Day, 2001). Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Day (2001: 586) «η ανάπτυξη ηγεσίας στην πράξη σημαίνει να βοηθάς τους ανθρώπους να μάθουν από τη δουλειά τους, παρά να τους βγάζεις έξω από το γραφείο τους για να μάθουν». Αυτό 3

πρακτικά σημαίνει ότι η ανάπτυξη της ηγεσίας συμβαίνει μέσα στα πλαίσια συνεχών πρωτοβουλιών, οι οποίες συνδέονται με τις στρατηγικές επιλογές της εταιρίας. Σύμφωνα με τη νέα αυτή προσέγγιση, όλα τα στελέχη της επιχείρησης, δηλαδή ο Γενικός Διευθυντής/ Διευθύνων Σύμβουλος, η ανώτατη διοίκηση και τα γραμμικά στελέχη, πρέπει να εμπλέκονται ενεργά στη διαδικασία ανάπτυξης ηγετών: ο Γενικός Διευθυντής/ Διευθύνων Σύμβουλος και η ανώτατη διοίκηση θεμελιώνοντας μία κουλτούρα συνεχούς μάθησης και δέσμευσης προς την ανάπτυξη ηγετών και τα στελέχη αναλαμβάνοντας την ευθύνη για τη δική τους μάθηση και ανάπτυξη και ενθαρρύνοντας την ίδια στάση στους συναδέλφους και υφισταμένους τους (Ready, Vicere & White, 1994; Tichy, 1997; Brown & Posner, 2001; Dikken, 2001). Η ανάμειξη και η ενεργός συμμετοχή των ανώτατων στελεχών είναι καθοριστική για την επιτυχημένη ανάπτυξη των νεότερων, στην ιεραρχία, στελεχών (Ready, Vicere & White, 1994; Santora, 1997; Tichy, 1997; Cacioppe, 1998; Beeson, 1998; Huang; 2001). Ορισμένοι βασικοί λόγοι είναι ότι αξιοποιείται στο μέγιστο βαθμό η δυνατότητα μεταφοράς της εμπειρίας και της γνώσης τους, ότι θέματα στρατηγικής σημασίας για την εταιρία εξετάζονται κάτω από κοινό πρίσμα και ότι ορίζονται ενιαίες κατευθυντήριες γραμμές για τη λήψη αποφάσεων, σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα της εταιρίας (Cacioppe, 1998). Προκειμένου όμως να επιτύχει η προσπάθεια ανάπτυξης ηγεσίας και οι εργαζόμενοι σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα να λειτουργούν ως ηγέτες, πρέπει τα γραμμικά στελέχη (line managers) να υποστηρίζουν τη μελλοντική ανάπτυξη των υφισταμένων τους, αλλά και να έχουν τις αναγκαίες ικανότητες για να τους καθοδηγήσουν και να τους συμβουλεύσουν, αν χρειαστεί (Leibowitz & Schlossberg, 1998; Yarnall, 1998). Θεωρείται επίσης ότι δεν είναι δυνατό οι εργαζόμενοι, όσο δεσμευμένοι και να νιώθουν στην εταιρία, να μπορούν να διοικήσουν αποτελεσματικά την καριέρα τους, χωρίς υποστήριξη από τους μάνατζέρ τους (Leibowitz & Schlossberg, 1998). 4

Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Tichy (1997:42), «προκειμένου οι εταιρίες να αποκτήσουν διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πρέπει να διασφαλίσουν τη συνεχή ροή νέων ανθρώπων με ιδέες, αξίες, ενέργεια και αποφασιστική δράση, δηλαδή ηγέτες. Συνεπώς, για να είναι αποτελεσματικός ένας ηγέτης, πρέπει να αναπτύσσει άλλους ώστε να γίνουν και αυτοί ηγέτες». Απώτερος σκοπός των προσπαθειών αυτών είναι η ανάπτυξη του κατάλληλου πλαισίου για μάθηση, η ενσωμάτωση της φιλοσοφίας ανάπτυξης ηγετών στην καθημερινή πρακτική της εταιρίας και η δημιουργία μιας κουλτούρας μάθησης και συνεχούς ανάπτυξης (McClelland, 1994; Senge, 1995; Tichy, 1997; Cacioppe, 1998; Conger & Benjamin, 1999; Brown & Posner, 2001). Ένας ακόμα λόγος που κάνει αναγκαία την ενεργό ανάμειξη των γραμμικών στελεχών στην ανάπτυξη ηγεσίας είναι ότι τα γραμμικά στελέχη μπορούν να παίξουν ρόλο-κλειδί στην αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού, επικοινωνώντας τα κατάλληλα μηνύματα στους υφισταμένους τους (Yarnall, 1998). Επιπλέον, ο υποστηρικτικός ρόλος των γραμμικών στελεχών ενισχύει τα αισθήματα αυτό-επιμονής (self-determination) και ανάληψης πρωτοβουλιών των εργαζομένων, τα οποία με τη σειρά τους αυξάνουν το ενδιαφέρον τους για τη δουλειά τους και την επίτευξη δημιουργικών αποτελεσμάτων (Oldham & Cummings, 1996). Ο Ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Σε γενικές γραμμές, τα εργαλεία που χρησιμοποιούν οι οργανισμοί για την ανάπτυξη των ηγετικών ικανοτήτων των στελεχών τους είναι τα εξής: 360 ο αξιολόγηση (360-degree feedback), καθοδήγηση (coaching) και υποστήριξη/ «συμβουλευτική» (mentoring), εκπαίδευση μέσα σε αίθουσα (training), προγράμματα βιωματικής εκπαίδευσης (experiential learning/ outdoor adventure programs), εταιρικές μελέτες περιπτώσεων (corporate case studies), επιχειρησιακά παίγνια (computer simulations) και παρουσιάσεις σε τρέχοντα θέματα της εταιρίας (Keys, 1994; James, 1994; Cacioppe, 1998; Day, 2001). 5

Την κύρια ευθύνη για το σχεδιασμό και τη διεξαγωγή των προγραμμάτων αυτών έχει το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρίας, συχνά σε συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους. Επιπλέον, στις περισσότερες περιπτώσεις η ανάμειξη της Ανώτατης Διοίκησης, των ανώτατων στελεχών και των γραμμικών στελεχών της εταιρίας είναι πολύ περιορισμένη (Cacioppe, 1998). Το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού όμως, αν αξιοποιηθεί στρατηγικά, μπορεί επίσης να συμβάλλει στην ενθάρρυνση των ηγετών να αναπτύσσουν άλλους ηγέτες (Tichy, 1997). Ενώ παραδοσιακά τα συστήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού χρησιμοποιούνται για να αναπτύξουν και να ενισχύσουν την ατομική απόδοση, μπορούν επίσης να συνδεθούν και με το πόσο καλά τα στελέχη μέσα στην εταιρία αναπτύσσουν άλλα στελέχη (Tichy, 1997; Tichy, 2002). Πιο αναλυτικά, σύμφωνα με τον Tichy (1997), το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να ενθαρρύνει τους ηγέτες να αναπτύσσουν άλλους ηγέτες, μέσω των εξής συστημάτων: Συστήματα επιλογής προσωπικού: η επιλογή των υποψηφίων δεν πρέπει να στηρίζεται μόνο σε τεχνικές γνώσεις, αλλά και στην ικανότητά τους να αναπτύσσουν τους εαυτούς τους και τους άλλους. Eπίσης, οι προαγωγές και η ανάθεση νέων εργασιών πρέπει να στηρίζονται στην ικανότητα του στελέχους να αναπτύσσει άλλους ηγέτες. Συστήματα αξιολόγησης προσωπικού: πρέπει να δίνεται έμφαση στην ικανότητα του στελέχους ως ηγέτη, αλλά και στην ικανότητά του να αναπτύσσει άλλους ηγέτες. Συστήματα ανάπτυξης προσωπικού: πρέπει να παρέχεται εκπαίδευση και να υποστηρίζεται η ανάπτυξη του στελέχους, με τρόπο που να ενισχύεται η ικανότητα των ηγετών να αναπτύσσουν άλλους ηγέτες. Συστήματα αμοιβών: πρέπει να παρέχεται επιβράβευση και αμοιβές που να παρακινούν περαιτέρω τους ηγέτες να αναπτύσσουν άλλους ηγέτες. 6

Ιδιαίτερη επιμέρους προσοχή πρέπει να δοθεί και στην ικανότητα των στελεχών για αυτό-ανάπτυξη (self-development). Η αυτό-ανάπτυξη γίνεται όλο και πιο σημαντική προσδοκία ή απαίτηση από πολλούς οργανισμούς, καθώς συμβάλλει σημαντικά στη συνεχή μάθηση, ιδιαίτερα μάλιστα στις περιπτώσεις που το εργασιακό περιβάλλον μεταβάλλεται διαρκώς. Όπως αναφέρουν οι London & Smither (1999) η ευθύνη για την αυτόανάπτυξη δεν είναι μόνο των ιδίων των στελεχών, αλλά πρέπει να ενισχύεται και να κατευθύνεται τόσο από τους προϊσταμένους τους, όσο και το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, διευκολύνοντας τη μαθησιακή διαδικασία μέσω, για παράδειγμα, της επαναπληροφόρησης (feedback), της καθοδήγησης (coaching), των συστημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και της παροχής πόρων και ευκαιριών για ανάπτυξη. ΠΗΓΕΣ. Beeson, J. (1998). Succession Planning: Building the Management Corps, Business Horizons, Sep.-Oct., 61-66. Bennis, W. (1999). The End of Leadership: Exemplary Leadership is Impossible Without Full Inclusion, Initiatives and Co-operation of Followers, Organizational Dynamics, 28/1, 71-80. Brown, L.M., & Posner, B.Z. (2001). Exploring the Relationship Between Learning and Leadership, Leadership & Organization Development, 22/6, 274-280. Cacioppe, R. (1998). Leaders Developing Leaders: An Effective Way to Enhance Leadership Development Programs, Leadership & Organization Development, 19/4, 194-198. Collier, J., & Esteban, R. (2000). Systemic Leadership: Ethical and Effective, Leadership & Organization Development Journal, 21/4, 207-215. Conger, J.A. and Benjamin, B.B. (1999) Building Leaders. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers 7

. Day, D.V. (2001). Leadership Development: a Review in Context, Leadership Quarterly, 11/4, 581-613. Dikken, L., & Hoeksema, L. (2001). The Palette of Management Development, Journal of Management Development, 20/2, 168-179. Fulmer, R.M. (1997). The Evolving Paradigm of Leadership Development, Organizational Dynamics, 25/4, 332-347. Ghoshal, S. and Bartlett, C.A. (1988) Creation, Adoption and Diffusion of Innovations by Subsidiaries of Multinational Corporations, Journal of International Business Studies, Fall: 365-88. Huang, T.C. (2001). Succession Management Systems and HR Outcomes, International Journal of Manpower, 22/8, 736-747. James, S. (1994). Recent Advances in Management Development: Self- Directed, Continuous Development Through Smart Software, Journal of Management Development, 13/7, 35-39. Keys, L. (1994). Action Learning: Executive Development of Choice for the 1990s, Journal of Management Development, 13/8, 50-56. London, M., & Smither, J.W. (1999). Empowered Self-Development and Continuous Learning, Human Resource Management, 38/1, 3-15. McCall, M.W. (1998) High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press. McClelland, S. (1994). Gaining Competitive Advantage Through Strategic Management Development, Journal of Management Development, 13/5, 4-13. Oldham, G.R., & Cummings, A. (1996). Employee Creativity: Personal and Contextual Factors at Work, Academy of Management Journal, 39, 607-634. Ready, D.A., Vicere, A.A., & White, A.F. (1994). Towards a Systems Approach to Executive Development, Journal of Management Development, 13/5, 64-71. Santora, J.C., Clemens, R.A., & Sarros, J.C. (1997). Views from the Top: Foundation CEOs Look at Leadership Succession, Leadership & Organization Development, 18/2, 108-115. Senge, P.M. (1995). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, 1 st ed., New York : Currency Doubleday 8

. Senge, P.M. (1997). Communities of Leaders and Learners, Harvard Business Review, 75/5, 30-32. The Conference Board (1999). Developing Leaders, HR Executive Review, 7/1, 1-19. Tichy, N.M. (1997). The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level, 1 st ed., New York: HarperCollins Publishers, Inc.. Tichy, N.M., & Cardwell, N. (2002). The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach their Companies to Win. New York: HarperCollins Publishers, Inc.. Ulrich, D., & Smallwoood, N. (2003). Why the Bottom Line Isn t: How to Build Value Through People and Organization. New Jersey: John Wiley. Yarnall, J. (1998). Line Managers as Career Developers: Rhetoric of Reality?, Personnel Review, 27/5, 378-395 9