Διοίκηση Έργων Πληροφορικής - Τηλεπικοινωνιών ΔΗΜΗΤΡΑ ΤΖΙΓΚΟΥ

Διοίκηση Έργων Πληροφορικής - Τηλεπικοινωνιών ΔΗΜΗΤΡΑ ΤΖΙΓΚΟΥ ΛΕΥΚΑΔΑ 2012

: ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ

1.1 Εισαγωγή Η Οργανωμένη Διαχείριση (Management) ενός έργου Πληροφορικής αναφέρεται στις αρμοδιότητες της Διεύθυνσης του έργου. Οι κυριότερες από τις αρμοδιότητες αυτές είναι ο σχεδιασμός, ο προγραμματισμός του έργου (στάδιο προετοιμασίας για τη λήψη αποφάσεων), η λήψη αποφάσεων, η εφαρμογή (που υλοποιείται με την κατασκευή) και ο έλεγχος της προόδου των εργασιών και του κόστους. Οι διάφορες λειτουργίες (functions) που απαιτεί η οργανωμένη διαχείριση ενός τεχνικού έργου μπορούν να ομαδοποιηθούν σε δύο μεγάλες κατηγορίες: Στις λειτουργίες ελέγχου των διαδικασιών. Στις λειτουργίες που αναφέρονται στην οργανωτική δομή του φορέα που έχει αναλάβει την εκτέλεση του έργου.

1.2 Ενέργειες Ελέγχου Για τον έλεγχο του έργου (project control) θα πρέπει να γίνουν διάφορες ενέργειες, που μπορούν να ομαδοποιηθούν σε δέκα αλληλοεξαρτημένες (Σχήμα Sven Hed )φάσεις: Οι φάσεις αυτές είναι: Το ξεκίνημα του έργου. Ο σχεδιασμός των δραστηριοτήτων του έργου. Ο καθορισμός της σειράς προτεραιότητας των δραστηριοτήτων (activities). Η εκτέλεση των δραστηριοτήτων. Η συλλογή πληροφοριών και στοιχείων για τον έλεγχο του έργου. Η αξιολόγηση των πληροφοριών. Ο καθορισμός των εναλλακτικών τρόπων ενέργειας - αποκλίσεις από τα προκαθορισμένα. Ο τερματισμός των εργασιών. Ο καθορισμός των έργων που απορρέουν από το υπό εκτέλεση έργο. Η συλλογή πληροφοριών και στοιχείων για μελλοντικά έργα.

1.3 Ξεκίνημα του (1/3) Η φάση αυτή περιλαμβάνει, μεταξύ των άλλων και τις ακόλουθες δραστηριότητες: Τεκμηρίωση της ιδέας του έργου. Δηλαδή στήριξη - με την βοήθεια στοιχείων - της ιδέας του έργου. Περιλαμβάνει περιγραφή του έργου, άλλα σχετικά έργα, τον φορέα που θα πληρώσει τα έξοδα (κόστος) του έργου και που συνήθως δεν αποτελεί μέρος του φορέα που εκτελεί το έργο. Συλλογή πρόσθετων πληροφοριών, έλεγχος και συμπλήρωση της πρότασης του έργου. Συλλέγονται και αναλύονται στοιχεία: Για την πολιτική και τα σχέδια του οργανισμού ή της επιχείρησης (σε σχέση με το προτεινόμενο έργο). Για μελλοντικά έργα. Για άλλα έργα που ήδη εκτελούνται. Αναλύονται, ελέγχονται, περιγράφονται: Η εγκυρότητα των προβλημάτων που περιγράφηκαν. Οι στόχοι που επιδιώκονται. Η λογική που χαρακτηρίζει τις εκτιμήσεις κόστους, χρόνου, συντελεστών παραγωγής, που περιέχει η πρόταση. Η αληθοφάνεια και η ορθότητα των ισχυρισμών για τις αναμενόμενες συνέπειες του έργου, για τους περιορισμούς και τις δυσκολίες που υπάρχουν, για την εφικτότητα πραγματοποίησης του έργου κ.λπ.

1.3 Ξεκίνημα του (2/3) Δημιουργία προτάσεων για σχετικά έργα. Γίνεται περιγραφή των έργων που εκτιμάται ότι σχετίζονται με το προτεινόμενο έργο. Ειδικότερα περιγράφονται τα έργα: που θα προκύψουν ως συνέπεια του προτεινόμενου, που θα πρέπει ενδεχομένως να προηγηθούν, διάφορα εναλλακτικά σχετικά έργα κ.λπ. Αξιολόγηση του έργου με βάση τις προτάσεις. Το προτεινόμενο έργο αξιολογείται και γίνονται οι σχετικές τροποποιήσεις (αν απαιτείται). Λήψη μιας πρώτης απόφασης για το έργο. Λαμβάνεται απόφαση για το εάν: Θα γίνει μία περισσότερο αναλυτική περιγραφή του προβλήματος και των αναμενόμενων συνεπειών του έργου. Θα πρέπει να ζητηθεί η γνώμη ή η βοήθεια άλλων φορέων, σε περίπτωση που απουσιάζει η απαιτούμενη τεχνογνωσία. Θα πρέπει να απορριφθεί εντελώς η πρόταση.

1.3 Ξεκίνημα του (3/3) Κατασκευή μιας περισσότερο αναλυτικής περιγραφής του έργου. Νέα αξιολόγηση του έργου. Με βάση την αναλυτικότερη περιγραφή γίνεται αξιολόγηση και σύγκριση κόστος/ωφέλεια. Τελική απόφαση για το έργο. Αν η απόφαση είναι να προχωρήσει το έργο, τότε μεταξύ των άλλων, Καθορίζεται η Επιτροπή που θα προΐσταται του όλου έργου. Ορίζεται ο προϊστάμενος (manager) του όλου έργου. Εξουσιοδοτούνται οι φορείς που θα αναλάβουν την φάση της σχεδίασης.

1.4 Σχεδιασμός του (1/2) Η φάση αυτή περιλαμβάνει διάφορες δραστηριότητες όπως: Καθορισμό του κωδικού ονόματος του έργου, για την περίπτωση που χρησιμοποιείται Η/Υ στον έλεγχο της προόδου των εργασιών. Εξασφάλιση της απαιτούμενης υποδομής για την περιγραφή του τρόπου σχεδίασης του έργου. Δημιουργία ενός σχεδίου για τον τρόπο κατασκευής του έργου (project plan). Δίνεται μια περιγραφή του προβλήματος και οι εκτιμώμενες συνέπειες του έργου. Περιγράφονται τα γεγονότα και οι δραστηριότητες που αποτελούν το έργο. Καθορίζονται οι σχέσεις μεταξύ δραστηριοτήτων και γεγονότων. Γίνεται η σύνταξη του δικτύου, που παριστάνει το έργο. Καθορίζονται οι συντελεστές παραγωγής, η διάρκεια των δραστηριοτήτων, το απαιτούμενο κόστος κ.λπ. Γίνεται μια πρώτη εκτίμηση της απαιτούμενης διάρκειας του έργου.

1.4 Σχεδιασμός του (2/2) Αξιολόγηση του έργου. Η αρμόδια Επιτροπή αξιολογεί το έργο με βάση το προτεινόμενο χρονοδιάγραμμα. Αν απαιτηθεί γίνονται και οι σχετικές τροποποιήσεις. Λήψη απόφασης για το έργο. Λαμβάνεται απόφαση αν θα υλοποιηθεί το έργο (οπότε συνεχίζονται οι ενέργειες) ή θα σταματήσει κάθε δραστηριότητα. Εξασφάλιση των συντελεστών παραγωγής και της απαιτούμενης υποδομής για το έργο. Καθορισμός του πίνακα με τους αποδέκτες των εγγράφων. Έναρξη των εργασιών. Δημιουργία των διαφόρων επιτροπών και ομάδων.

1.5 Διευθέτηση - Τακτοποίηση Στη φάση αυτή γίνονται όλες οι δραστηριότητες που απαιτούνται για να ξεκινήσει ομαλά το έργο. Έτσι έχουμε: Ο υπεύθυνος Project Manager εξετάζει διεξοδικά το όλο έργο με τους επικεφαλής των ομάδων. Δημιουργείται ένα περισσότερο λεπτομερειακό δίκτυο με «σπάσιμο» των δραστηριοτήτων σε επιμέρους δραστηριότητες. Γίνεται αναθεώρηση και τροποποίηση δραστηριοτήτων - γεγονότων, αν απαιτηθεί. Έναρξη των επιμέρους εργασιών, που απαιτούν οι διάφορες δραστηριότητες.

1.6 Υλοποίηση των Δραστηριοτήτων (1/2) Η φάση αυτή περιλαμβάνει διάφορες δραστηριότητες. Μερικές από τις δραστηριότητες αυτές είναι: Εκτέλεση των δραστηριοτήτων ή ομάδων από δραστηριότητες από τα μέλη των διαφόρων τεχνικών ομάδων. Λαμβάνεται μέριμνα ώστε: Να παραχθούν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Να περατωθούν οι δραστηριότητες μέσα στον προβλεπόμενο χρόνο. Να μην σπαταληθούν χρήματα, πέραν των όσων είχαν προβλεφθεί. Να γίνουν οι απαραίτητες αλλαγές σε μέσα, προσωπικό, ή υλικά αν απαιτηθεί. Δημιουργία ενός συστήματος ροής πληροφοριών πάνω στο έργο και τις δραστηριότητές του. Η διεύθυνση του έργου χρειάζεται σωστές πληροφορίες, οι οποίες θα πρέπει να δίνονται χωρίς καθυστέρηση, με πληρότητα και στην κατάλληλα επεξεργασμένη μορφή. Επιπλέον θα πρέπει (η διεύθυνση) να δίνει εντολές, απαντήσεις σε ερωτήματα, λύσεις σε προβλήματα κ.λπ. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να δημιουργηθεί ένα ολοκληρωμένο σύστημα ροής πληροφοριών, που θα στηρίζει καλύτερα τις αποφάσεις της διοίκησης

1.6 Υλοποίηση των Δραστηριοτήτων (2/2) Δημιουργία δικτύου επικοινωνίας με εξωτερικούς παράγοντες. Πολλές φορές απαιτείται η συνεργασία με άλλους project managers, με εξωτερικούς εμπειρογνώμονες, ειδικούς συνεργάτες κ.λπ. Καθορισμό συσκέψεων για τον έλεγχο και διεύθυνση της πορείας των εργασιών. Τεκμηρίωση των πιθανών αλλαγών στον αρχικό σχεδιασμό, που ίσως, απαιτεί η πρόοδος των εργασιών. Συλλογή και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των επί μέρους εργασιών και δραστηριοτήτων.

1.7 Συλλογή Πληροφοριών (1/6) Οι πληροφορίες είναι προφορικά ή γραπτά στοιχεία, που επηρεάζουν ή μπορούν να επηρεάσουν την λήψη μιας απόφασης. Στις σύγχρονες μεθόδους οργάνωσης (management) η πληροφορία θεωρείται ως απαραίτητο μέσο για την επιτυχία της εφαρμογής τους. Για τον λόγο αυτό η κυκλοφορία των πληροφοριών δεν περιορίζεται μόνο στα ανώτερα κλιμάκια ή στελέχη του φορέα που έχει αναλάβει το έργο, αλλά αναπτύσσεται στην ανάλογη μορφή προς όλους τους συνεργάτες, που συμμετέχουν κατ' οιονδήποτε τρόπο στην εκτέλεση του έργου. Οι πληροφορίες, ανάλογα με τη φορά ροής τους, διακρίνονται σε κατερχόμενες πληροφορίες και σε ανερχόμενες πληροφορίες. Στην πρώτη περίπτωση οι πληροφορίες μεταβιβάζονται από τα προϊστάμενα κλιμάκια στα υφιστάμενα και υπόκεινται σε ανάλογο μετασχηματισμό-ανάπτυξη από βαθμίδα σε βαθμίδα. Στην δεύτερη περίπτωση οι πληροφορίες ακολουθούν πορεία από τα υφιστάμενα στα προϊστάμενα, ανερχόμενες δε υφίστανται συμπίεση (φιλτράρισμα) ώστε όταν φθάνουν στον προορισμό τους να είναι μεν ολοκληρωμένες πληροφορίες αλλά να μην περιέχουν περιττές λεπτομέρειες.

1.7 Συλλογή Πληροφοριών (2/6) 1.7.1 Κατερχόμενες Πληροφορίες Οι κατερχόμενες πληροφορίες διακρίνονται στις ακόλουθες τρεις κατηγορίες: Υποχρεωτικές πληροφορίες. Κάθε μέλος της τεχνικής ομάδας θα πρέπει να δέχεται πληροφορίες, που αφορούν: i. Το αντικείμενο και τον στόχο του υπό εκτέλεση έργου. ii. Τον τρόπο οργάνωσης του έργου. iii. Τον σκοπό και τις αρμοδιότητες των ομάδων και επιτροπών, που συμμετέχουν στην εκτέλεση του έργου. iv. Την εξέλιξη της πορείας του έργου. v. Στοιχεία χρονικού προγραμματισμού, οικονομικά στοιχεία, ενδιάμεσοι στόχοι, τελικοί στόχοι. vi. Υπάρχοντες περιορισμοί, προδιαγραφές κ.λπ.

1.7 Συλλογή Πληροφοριών (3/6) 1.7.1 Κατερχόμενες Πληροφορίες Πληροφορίες για ενημέρωση. Κάθε μέλος της τεχνικής ομάδας μπορεί να ενημερώνεται για: i. Τις αλλαγές, αναπροσαρμογές, τροποποιήσεις που γίνονται στο προγραμματιζόμενο χρονοδιάγραμμα. ii. Τις δυσκολίες που παρουσιάζονται, τις επιπτώσεις που έχουν και τα μέτρα που θα ληφθούν. Προαιρετικές πληροφορίες. i. Κάθε μέλος της τεχνικής ομάδας, ανάλογα με την περίπτωση, θα ήταν χρήσιμο να ενημερώνεται για: ii. Τα αίτια που προκάλεσαν τις αλλαγές στην πορεία του προγράμματος. iii. Τις αναθέσεις νέων εργασιών, σχετικών με το έργο. iv. Τις επεκτάσεις που αποφασίσθηκαν σε μερικές δραστηριότητες.

1.7 Συλλογή Πληροφοριών (4/6) 1.7.2 Ανερχόμενες Πληροφορίες Είναι φανερό ότι οι ανερχόμενες πληροφορίες πρέπει να έχουν απαλλαγεί από τις επουσιώδεις λεπτομέρειες, ώστε να μην προκαλούν άσκοπο εργασιακό φόρτο στα προϊστάμενα κλιμάκια. Για τον λόγο αυτό χρησιμοποιούνται τυποποιημένα έντυπα («φόρμες») για όλες σχεδόν τις δραστηριότητες υλοποίησης του έργου. Έτσι επιτυγχάνεται σαφήνεια, συντομία, αντικειμενικότητα, αμεροληψία, και γρήγορη επεξεργασία των πληροφοριών. Οι ανερχόμενες πληροφορίες, μεταξύ των άλλων, αναφέρονται: Στην τήρηση των στόχων που είχε θέσει η διεύθυνση αναφορικά με τα χρονικά μεγέθη, ποιότητα, κατανάλωση υλικών, κόστος, απόδοση έργου κ.λπ. Σε αποκλίσεις και δυσκολίες που παρουσιάζονται. Σε λανθασμένες αποφάσεις με άμεσες συνέπειες στο έργο κ.λπ.

1.7 Συλλογή Πληροφοριών (5/6) 1.7.3 Διαρκής Συλλογή Πληροφοριών Ο Project Manager συλλέγει διαρκώς πληροφορίες πάνω στις δραστηριότητες που γίνονται στην όλη πορεία των εργασιών. Αυτό επιτυγχάνεται με: Προσωπικές επαφές με τους επικεφαλής των διαφόρων ομάδων ή και με τα ίδια τα μέλη των ομάδων. Συσκέψεις σύμφωνα με το πρόγραμμα ή και με έκτακτες συσκέψεις. Καταγραφή, επί καθημερινής βάσεως, του έργου που έγινε σε κάθε δραστηριότητα. Λεπτομερή καταγραφή των χρημάτων που δαπανήθηκαν. Συνεχή επίλυση των διαφορών που προκύπτουν κ.λπ.

1.7 Συλλογή Πληροφοριών (6/6) 1.7.4 Συλλογή Πληροφοριών κατά Τακτά Χρονικά Διαστήματα Στο τέλος κάθε εβδομάδας κάθε μέλος της ομάδας διαβιβάζει ένα αντίγραφο του πίνακα με τις ώρες που εργάσθηκε και του έργου που παρήγαγε, στον αρμόδιο προϊστάμενο του (π.χ. στον project manager). Κάθε τακτό χρονικό διάστημα (π.χ. μήνα, ή τρίμηνο) ο project manager διαβιβάζει στην προϊσταμένη του επιτροπή έκθεση που αναφέρει, μεταξύ των άλλων, τις εργασίες που έγιναν, τα χρήματα που δαπανήθηκαν, τις δυσκολίες που υπήρξαν, τις τυχόν υπάρχουσες αποκλίσεις, τις εκτιμήσεις για το έργο που υπολείπεται. Διάφορες εσωτερικές εκθέσεις (internal reports) και συσκέψεις (meetings) επιτρέπουν την ανταλλαγή πληροφοριών πάνω σε όλες τις δραστηριότητες του έργου. Οι εκθέσεις και οι συσκέψεις καλύπτουν ολόκληρη την διοικητική πυραμίδα του φορέα που έχει αναλάβει το έργο, δηλαδή από το κατώτερο επίπεδο (των τεχνικών ομάδων, προγραμματιστών κ.λπ.) μέχρι το ανώτερο επίπεδο των επιτροπών που προΐστανται διοικητικά του όλου έργου.

1.8 Αξιολόγηση Πληροφοριών Σύγκριση - Αξιολόγηση των πληροφοριών. Κατά την διάρκεια του όλου έργου, οι πληροφορίες που συλλέγονται ταξινομούνται και συγκρίνονται με το Σχέδιο του (Project Plan) που δημιουργήθηκε στη φάση του Σχεδιασμού. Η σύγκριση γίνεται σε όλα τα επίπεδα: Λήψη απόφασης για ενέργειες που πρέπει να γίνουν. Αν οι αλλαγές - ενέργειες, που προτείνονται υπερβαίνουν τα όρια του Project Plan τότε φυσικά η απόφαση λαμβάνεται από τις προϊστάμενες Επιτροπές.

1.9 Καθορισμός τροποποιήσεων στο Ενδεικτικά αναφέρουμε μερικές δραστηριότητες, όπως: Δημιουργία προτάσεων για αλλαγές - τροποποιήσεις. Απόφαση για αλλαγές μέσα στα πλαίσια του αρχικού Σχεδίου (Project Plan). Παραπομπή σε προϊστάμενες επιτροπές για αλλαγές πέραν του Project Plan. Απόφαση για τις αλλαγές που είναι πέραν των ορίων του Project Plan. Ενέργειες για υλοποίηση όλων των αλλαγών που υιοθετήθηκαν.

1.10 Τερματισμός (1/2) Διακρίνουμε δύο περιπτώσεις: την φάση του κανονικού τερματισμού των εργασιών. την φάση πρόωρου τερματισμού των εργασιών. Αναλυτικότερα: Κανονικός τερματισμός εργασιών. a. Σύνταξη της τελικής έκθεσης πάνω στο έργο, από τον Project Manager. b. Υποβολή της έκθεσης στις αρμόδιες προϊστάμενες επιτροπές, c. Αποδοχή της έκθεσης. d. Συμπληρωματική έκθεση, αν απαιτείται, για χρήση σε μελλοντικά παρόμοια έργα.

1.10 Τερματισμός (2/2) Πρόωρος τερματισμός των εργασιών. a. Ταξινόμηση των αιτιών για πρόωρο τερματισμό των εργασιών όπως, για παράδειγμα: απρόβλεπτες αλλαγές στο εσωτερικό/εξωτερικό περιβάλλον, αλλαγές σε πολιτική, σχέδια κ.λπ. της επιχείρησης ή του οργανισμού, προβλέψεις για δυσκολίες, εμπόδια, οικονομικοί περιορισμοί, προτάσεις για νέα έργα που συνεπάγονται κατάργηση του παλαιού κ.λπ. b. Σύνταξη προτάσεων πάνω στον πρόωρο τερματισμό των εργασιών, c. Λήψη απόφασης πάνω στις προτάσεις από τις αρμόδιες προϊστάμενες επιτροπές για το αν θα γίνει: τερματισμός εργασιών, ή τροποποίηση του Project Plan και τερματισμός, d. Αν έχει αποφασισθεί ο τερματισμός τότε ο Project Manager επιβλέπει όλων των εργασιών που απαιτούνται για το κλείσιμο του έργου.

1.11 Προετοιμασία Σχετικών Έργων Πολλές φορές η δημιουργία ενός έργου είναι αφετηρία πολλών άλλων ή προκαλεί αλλαγές των οποίων οι συνέπειες πρέπει να μελετηθούν. Για τον λόγο αυτό γίνεται: Συγκέντρωση των προτάσεων για τα έργα που απορρέουν από το εκτελούμενο έργο. Δημιουργία συγκεκριμένων προτάσεων για το τι πρέπει να γίνει. Καθορισμός των επιμέρους δραστηριοτήτων και γεγονότων. Σύνταξη πρότασης νέου έργου. Μελέτη των επιπτώσεων του έργου και εναλλακτικοί τρόποι αντιμετώπισής τους.

1.12 Επανατροφοδότηση Πληροφοριών Στη φάση αυτή δημιουργείται μια βάση δεδομένων, η οποία θα επιτρέπει ανά πάσα στιγμή την παροχή πληροφοριών, που είναι χρήσιμες στη λήψη αποφάσεων, στη δημιουργία νέων προτάσεων και προσφορών, στην εκτίμηση των διαφόρων παραμέτρων του έργου (όπως διάρκεια, απαιτούμενοι πόροι, κόστος) κ.λπ. Μερικές από τις δραστηριότητες της φάσης αυτής είναι: Ταξινόμηση των πληροφοριών. Αποθήκευση τους (συνήθως σε Η.Υ.) Δημιουργία κατάλληλου μηχανισμού ανάκλησης πληροφοριών. Δημιουργία μηχανισμού επεξεργασίας των πληροφοριών.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (1/15) Τα διάφορα τμήματα του όλου μηχανισμού που έχει αναλάβει την εκτέλεση του έργου, μπορούν να ταξινομηθούν σε τρεις μεγάλες κατηγορίες: Στα τμήματα της Επιχείρησης που έμμεσα σχετίζονται με την εκτέλεση του έργου. Στο μηχανισμό που έχει κύρια την ευθύνη της εκτέλεσης. Στους εξωτερικούς παράγοντες. Έτσι, σύμφωνα με την παραπάνω ταξινόμηση, τα μέσα (χρήματα, ανθρώπινο δυναμικό, μηχανήματα κ.λπ.), που απαιτούνται για την υλοποίηση του έργου σύμφωνα με το (Project Plan), παρέχονται στον Κύριο Μηχανισμό Εκτέλεσης του από τους εσωτερικούς παράγοντες (δηλ. επιστημονικούς συνεργάτες, συμβούλους κ.λπ. εκτός επιχείρησης).

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (2/15) Μερικοί από τους σπουδαιότερους παράγοντες που επιδρούν πάνω στην διοικητική οργάνωση της εκτέλεσης του έργου είναι: Η έκταση, το άνοιγμα (το πλάτος) που προκύπτει από την απαρίθμηση των λειτουργιών (functions) (ή) και των μονάδων και προσώπων που θα επηρεασθούν ή (και) θα συμμετάσχουν στο έργο. Το επίπεδο των λειτουργιών και μονάδων που υφίστανται την επίδραση (ή) και συμμετέχουν στην εκτέλεση του έργου. Εύκολα γίνεται φανερό ότι η οργανωτική θέση ενός έργου καθορίζεται από την έκταση - άνοιγμα των λειτουργιών («οριζόντιες συντεταγμένες») και από το επίπεδο των λειτουργιών («κάθετες συντεταγμένες»). Το μέγεθος (μεγάλο ή μικρό} και η συμπλοκότητα του έργου. Το εάν χαρακτηρισθεί ως συνηθισμένο («κανονικό») έργο ή ως επείγον, από πλευράς χρόνου.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (3/15) Εσωτερικοί Παράγοντες (1/2) Τα περισσότερα γνωστά τμήματα της επιχείρησης που έμμεσα επιδρούν στο έργο είναι: Το Διοικητικό Συμβούλιο, ή η Διεύθυνση της Επιχείρησης η οποία πληρώνει τελικά το όλο έργο. Σ' αυτή υποβάλλονται τελικά οι διάφορες προτάσεις υλοποίησης έργων, αξιολογούνται και λαμβάνονται οι ανάλογες αποφάσεις. Αποφασίζει για την πορεία του έργου διορίζει την Διευθύνουσα το Έργο Επιτροπή (Steering Committee) και συμμετέχει με εκπροσώπους της σ' αυτήν. Διεύθυνση Σχεδιασμού Προγραμματισμού (Planning) Καθορίζει τις δραστηριότητες που θα πρέπει να γίνουν στην Επιχείρηση σε τακτά διαστήματα ή σε έκτακτες περιπτώσεις. Προσδιορίζει, υπολογίζει και διατηρεί πληροφορίες που αφορούν ποιοτικά και ποσοτικά στοιχεία για έργα που έγιναν, γίνονται ή προγραμματίζονται να γίνουν. Εξασφαλίζει την διάθεση των απαραίτητων μέσων για την δημιουργία του Σχεδίου του (Project Plan). Συνεργάζεται με τον Project Manager πάνω σε ότι αφορά τα στοιχεία εισόδου στο έργο, που προέρχονται από μέσα από την επιχείρηση. Συνεργάζεται με το Διοικητικό Συμβούλιο, το Τμήμα Έρευνας και Ανάπτυξης, και με την Διευθύνουσα Επιτροπή πάνω στον έλεγχο της πορείας του έργου.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (4/15) Εσωτερικοί Παράγοντες (2/2) Διεύθυνση Έρευνας και Ανάπτυξης (Research and Development). Η κύρια δραστηριότητα της Διεύθυνσης αυτής συνδέεται με την παραγωγή, συλλογή, αξιολόγηση ιδεών και προτάσεων που αφορούν αλλαγές, τροποποιήσεις δημιουργίες νέων δραστηριοτήτων, υλικών, προϊόντων κ.λπ. Σε σχέση με τον έλεγχο του έργου: Συγκεντρώνει προτάσεις. Συλλέγει και αξιολογεί πληροφορίες. Κάνει προτάσεις και γνωμοδοτεί αξιολογώντας τις προτάσεις του έργου με βάση πληροφορίες από την Δ/ση Προγραμματισμού. Συνεργάζεται με το Διοικητικό Συμβούλιο, την Διευθύνουσα Επιτροπή και τον Project Manager. Διεύθυνση Οργάνωσης Η κύρια δραστηριότητα της Διεύθυνσης αυτής είναι η διοικητική υποστήριξη των ενεργειών για συνεχή παροχή των μέσων που απαιτούνται για το έργο από τις εσωτερικές πηγές (π.χ. προσωπικό, Η.Υ., άλλα μηχανήματα κ.λπ.). Παροχή σχετικών πληροφοριών και ανταλλαγή απόψεων (και πληροφοριών), με το Ενδιάμεσο Τμήμα (Interface). Περιοδικά ή συνεχώς ενημερώνει τον Project Manager επάνω σε ποιοτικά-ποσοτικά στοιχεία που αφορούν τα διαθέσιμα μέσα από εσωτερικές πηγές.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (5/15) Εξωτερικοί Παράγοντες (1/1) Οι εξωτερικοί παράγοντες ο' ένα έργο είναι συνήθως επιστημονικοί σύμβουλοι (consultans), άτομα, ή και Γραφεία, που παρέχουν ειδικές υπηρεσίες. Χαρακτηρίζονται ως εξωτερικοί παράγοντες γιατί είναι αυτοδύναμοι, όσον αφορά τα μέσα (resources) που διαθέτουν. Κατά συνέπεια η κύρια δραστηριότητά τους είναι: Συνεργασία με τον Project Manager και τους προϊσταμένους των τεχνικών ομάδων πάνω σε ότι αφορά το έργο που έχουν αναλάβει. Παροχή των πληροφοριών που έχουν συμφωνηθεί, την χρονική στιγμή που πρέπει, ώστε να είναι απρόσκοπτος ο έλεγχος του όλου έργου.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (6/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (1/10) Ο μηχανισμός εκτέλεσης του έργου είναι προσωρινός με την έννοια ότι δημιουργείται αποκλειστικά και μόνο για τον έλεγχο και υλοποίηση των ενεργειών που απαιτούνται ώστε να πραγματοποιηθεί το έργο. Ο μηχανισμός αυτός διαλύεται με τον τερματισμό του έργου. Η διοικητική διάρθρωση του μηχανισμού αυτού είναι: Η Διευθύνουσα Επιτροπή (Steering Committee). Ο Προϊστάμενος του όλου έργου (Project Manager). Το Ενδιάμεσο Τμήμα (Interface). Ο Διοικητικός Προϊστάμενος (Project Administrator). β Οι Προϊστάμενοι των επί μέρους έργων (Subproject Manager). Οι Ομάδες εργασίας (groups) για κάθε επί μέρους έργο.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (7/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (2/10) Συνοπτικά, κάθε ένα από τα τμήματα αυτά, μπορεί να περιγραφεί ως εξής: 1.13.1 Η Διευθύνουσα Επιτροπή (Steering Committee). Η ιδέα της Διευθύνουσας Επιτροπής δεν είναι καινούργια. Έχει χρησιμοποιηθεί και χρησιμοποιείται ακόμη στην Διοικητική των Επιχειρήσεων, από όπου θα την δανεισθούμε για να την χρησιμοποιήσουμε και στα έργα Πληροφορικής. Μια Διευθύνουσα Επιτροπή συνήθως αποτελείται από διευθυντικά στελέχη υψηλά στην πυραμίδα της ιεραρχίας, τόσο από πλευράς χρηστών όσο και από πλευράς Μηχανογραφικού Κέντρου ή Κέντρου Πληροφορικής. Είναι υπεύθυνη για την λήψη αποφάσεων που αφορούν άμεσα την Επιχείρηση (Οργανισμό) και έχουν σχέση με έργα (projects) υψηλού κινδύνου. Συνήθως εμπλέκεται περισσότερο στα πρώτα στάδια (φάσεις) ενός έργου προσπαθώντας να προσδιορίσει στόχους, να καθορίσει περιορισμούς, να αναθέσει πόρους και γενικά να κατευθύνει το όλο έργο σύμφωνα με τους σκοπούς της Επιχείρησης. Στη συνέχεια δίνουμε τις υπευθυνότητες και τις δραστηριότητες της Διευθύνουσας Επιτροπής της Επιχείρησης (Business Steering Committee) και ενός έργου (Project Steering Committee), όχι για να τονίσουμε τις διαφορές, αλλά για να βοηθήσουμε τον αναγνώστη να προχωρήσει σε νέα οριοθέτηση της Επιτροπής, αν χρειασθεί.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (8/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (3/10) Η Διευθύνουσα Επιτροπή της Επιχείρησης αποτελείται (Σχήμα) από τους επικεφαλής διευθυντές όλων τμημάτων και οι πιο βασικές λειτουργίες της είναι: Ο Έλεγχος ότι τηρείται ο Στρατηγικός Σχεδιασμός του Οργανισμού. Η επιλογή του επικεφαλής κάθε έργου (project manager). Καθορίζει την δομή των διαφόρων έργων. Ιεραρχεί τις προτεραιότητες. Εκτελεί χρέη διαιτητή στις διαφορές που προκύπτουν. Εξασφαλίζει την διαθεσιμότητα των πόρων. Η Επιτροπή αυτή ασκεί επίδραση πάνω σ' ένα έργο Πληροφορικής γιατί: Καθορίζει την δομή που θα έχει το έργο, άρα και τα επιμέρους που θα παραχθούν στην πορεία. Αφού ενημερωθεί από τους υπεύθυνους του έργου: Προσδιορίζει τις αλλαγές στις απαιτήσεις που προκύπτουν στην πορεία του έργου. Ασκεί οικονομικό έλεγχο. Συντονίζει τις γραμμές επικοινωνίας της υπεύθυνης για το σχεδιασμό ομάδας με όλους τους λοιπούς χρήστες, τρίτους κατασκευαστές, συμβούλους κ.λπ. Αξιολογεί τους τεχνικο-οικονομικούς κινδύνους που κατά καιρούς εμφανίζονται. Αξιολογεί τις συνέπειες που έχουν τα επιμέρους τεχνικά προβλήματα.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (9/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (4/10) Η Διευθύνουσα το Έργο Επιτροπή (Project Steering Committee) συνήθως αποτελείται από: Τον Γενικό Διευθυντή του Οργανισμού, αν το Πληροφοριακό Σύστημα είναι για όλο τον Οργανισμό. Τον επικεφαλής της Διεύθυνσης Πληροφορικής. Τον επικεφαλής του Κέντρου Πληροφορικής. Τον επικεφαλής του έργου. Εκπροσώπους των χρηστών, ένα από κάθε εμπλεκόμενο Τμήμα του Οργανισμού. Τεχνικούς, ειδικούς σε κάθε περίπτωση (π.χ. σε Βάσεις Δεδομένων σε Δίκτυα Υπολογιστών, σε σχεδίαση Πληροφοριακών Συστημάτων κ.λπ.).

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (10/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (5/10) Οι υπευθυνότητες και οι δραστηριότητες της Διευθύνουσας Επιτροπής μπορούν να συνοψισθούν στα ακόλουθα: Αποφασίζει την έναρξη των εργασιών. Εγκρίνει την επιλογή του Προϊσταμένου του (Project Manager) και των μέσων που θα διατεθούν. Αξιολογεί ολόκληρο το έργο με βάση το Project Plan και καθορίζει για τα όρια και την έκταση αρμοδιοτήτων στο έργο. Παρακολουθεί αξιολογεί και εγκρίνει τα αποτελέσματα των επιμέρους δραστηριοτήτων. Δίνει οδηγίες στον Προϊστάμενο του για την πορεία των εργασιών και δέχεται τις εισηγήσεις του. Αναλύει τις αποκλίσεις από τα προγραμματισθέντα, αξιολογεί τα αίτια που τις προκάλεσαν, εκτιμά τις συνέπειές του και καθορίζει τις ενέργειες που θα γίνουν. Αποφασίζει πάνω σε αλλαγές από το Project Plan. Αποφασίζει την αποδοχή των επιμέρους προϊόντων. Καθορίζει τον τερματισμό των εργασιών. SΕπιλύει τις διαφορές που προκύπτουν.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (11/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (6/10) Ο Πίνακας δείχνει τις υπευθυνότητες των εμπλεκόμενων φορέων στην ανάπτυξη ενός Πληροφοριακού Συστήματος σε σχέση με τις διάφορες φάσεις της κλασσικής μεθοδολογίας ανάπτυξης. Στον Πίνακα αυτό έχουμε υποθέσει ότι στο έργο μπορεί να θεωρηθεί ότι εμπλέκονται τρεις ομάδες (Project Groups): Η Ομάδα του Χρήστη (User Group) στην οποία ανήκουν η Διευθύ-νου- σα το Έργο Επιτροπή (Δ.Ε.Ε.), ο Διευθυντής - Προϊστάμενος του (Δ.Ε. - Project Manager) και η Ειδική Ομάδα Χρηστών (Ε.Ο.Χ.) στην οποία έχει ανατεθεί ο ρόλος της άμεσης επαφής με την Ομάδα που προσδιορίζει τις απαιτήσεις. Η Ομάδα Ανάλυσης απαιτήσεων στην οποία ανήκουν: ο Διευθυντής - Προϊστάμενος του (ΔΕ), οι Αναλυτές (Α), οι υπεύθυνοι για την εκπαίδευση του χρήστη (Ε) και οι ειδικοί στη Διαχείριση (Administration) Βάσεων Δεδομένων (Δ.Β.Δ.). Το βάρος του σχεδιασμού του Π.Σ. το αναλαμβάνει η Ομάδα Σχεδιασμού. Σ' αυτή ανήκουν ο Διευθυντής - Προϊστάμενος (ΔΕ) του, Αναλυτές (Α), Προγραμματιστές (Π), ειδικοί στη Διαχείριση Βάσης Δεδομένων (ΔΒΔ). Είναι πιθανό να συμμετέχουν ειδικοί σε κάποιες Επιμέρους Λειτουργίες (Ε.Λ.), όπως για παράδειγμα σε θέματα επικοινωνιών, δικτύων, ασφαλείας και προστασίας δεδομένων κ.λπ.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (12/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (7/10) Στον Πίνακα, έχουν χρησιμοποιηθεί επιπλέον οι εξής συντομογραφίες: Τ= Τερματίζει, με την έννοια της αρμοδιότητας πάνω στο εάν η αντίστοιχη φάση θεωρείται ως τερματισθείσα ή όχι. Β=Βοηθάει, με την έννοια της παροχής βοήθειας. Σ=Συμβουλεύει. Ε=Εκτελεί, δηλαδή έχει την κύρια ευθύνη της εκτέλεσης της φάσης και Α=Αναθεωρεί, δηλαδή είναι υπεύθυνος για τις επιμέρους αναθεωρήσεις (review).

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (13/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (8/10) 1.13.2 Ο Προϊστάμενος του όλου (Project Manager) Ο σχεδιασμός, ο έλεγχος και η διαχείριση των λειτουργιών που αποτελούν την εκτέλεση του έργου είναι αρμοδιότητα του Project Manager. Επιπλέον όλα αυτά πρέπει να γίνουν ώστε: οι στόχοι του έργου να επιτευχθούν, να περιορισθεί στο ελάχιστο η κατανάλωση των πόρων (χρημάτων, χρόνου κ.λπ.). Από πλευράς δραστηριοτήτων ο Project Manager συμμετέχει σε όλες σχεδόν τις αναθεωρήσεις (reviews), που γίνονται μετά από μια κύρια φάση (προμελέτη σκοπιμότητας, κύρια μελέτη, απαιτήσεις Συστήματος κ.λπ.) και σε όλες τις συσκέψεις. Παίρνει οδηγίες από την Διευθύνουσα Επιτροπή και εισηγείται σ' αυτή ενέργειες για την πορεία του έργου. Καθορίζει το διάγραμμα οργάνωσης του έργου με τις γραμμές υπαγωγής (διοικητική διάρθρωση) και συνεννόησης (επικοινωνίας). Ανάλογος θα είναι ο ρόλος και οι αρμοδιότητες των Προϊσταμένων των επιμέρους έργων (Subproject Managers) στα οποία διαιρείται συνήθως ένα σύμπλοκο έργο. Σε μεγάλα έργα Πληροφορικής οι διοικητικές λειτουργίες (administration) που απαιτούνται για να υποστηρίξουν το έργο της ανάπτυξης εκτελούνται από μια ξεχωριστή Υπηρεσία Διοικητικής Μέριμνας, η διεύθυνση της οποίας ανατίθεται στο Διοικητικό Προϊστάμενο (Project Administrator) του, ώστε ο κυρίως Project Manager να έχει χρόνο να ασχολείται και με τεχνικά θέματα.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (14/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (9/10) 1.13.3 Το Ενδιάμεσο Τμήμα (The Interface) Το τμήμα αυτό αποτελείτο ενδιάμεσο μεταξύ του κύριου Μηχανισμού Εκτέλεσης του και των λοιπών Εσωτερικών Παραγόντων (δηλ. των τμημάτων) της Επιχείρησης που έμμεσα επιδρούν πάνω στην εκτέλεση του έργου. Οι κύριες δραστηριότητες του τμήματος αυτού αποσκοπούν στο να συνδέσουν τις δραστηριότητες, τα πρόσωπα και τις μονάδες των Εσωτερικών (ή Εξωτερικών) Παραγόντων με τον Κύριο Μηχανισμό. Συλλέγει, ταξινομεί, αναλύει και αξιολογεί τις απαιτούμενες πληροφορίες στον Προϊστάμενο του ή στα αρμόδια τμήματα της Επιχείρησης. Το Ενδιάμεσο Τμήμα δημιουργείται αποκλειστικά για την εκτέλεση του έργου και, φυσικά, διαλύεται μετά την υλοποίηση (του έργου). Το έργο του Ενδιάμεσου Τμήματος απαιτεί γνώσεις πάνω στους στόχους του έργου, τα προβλήματα του, τις πολιτικές και τα σχέδια της Επιχείρησης, τα πρόσωπα στα οποία θα πρέπει να απευθυνθεί για να συλλέξει ή αποστείλει πληροφορίες κ.λπ. Είναι ένα έργο δύσκολο, που πρέπει να σχεδιασθεί με προσοχή, όπως συμβαίνει με κάθε σχεδιασμό Ενδιάμεσου Τμήματος. Τέλος, σημειώνεται ότι σε πολλά έργα το Ενδιάμεσο Τμήμα είναι υπεύθυνο και για τους επιμέρους ελέγχους και αναθεωρήσεις.

1.13 Διοικητική Οργάνωση του έργου (15/15) Κύριος Μηχανισμός Εκτέλεσης του (10/10) 1.13.4 Οι Ομάδες Εργασίας Η δυναμική που δημιουργείται μέσα στην ομάδα που αναπτύσσει το Πληροφοριακό Σύστημα έχει άμεση επίπτωση τόσο πάνω στην παραγωγικότητα της ομάδας όσο και πάνω στην ποιότητα του έργου που παράγει. Για τον λόγο αυτό η δυναμική της ομάδας και η σχέση της με την ανάπτυξη ενός Π.Σ. εξετάζεται στο Κεφάλαιο διαχείρισης ανθρώπινων πόρων.

1.14 Δείκτες Αξιολόγησης Προόδου (1/2) Στην βιβλιογραφία ελάχιστοι δείκτες υπάρχουν για τον έλεγχο της προόδου στα έργα Πληροφορικής. Μπορεί όμως η Διεύθυνση του έργου να κάνει χρήση των δεικτών, που χρησιμοποιούνται γενικά σε τεχνικά έργα, για να κάνει σωστές αξιολογήσεις της πορείας των εργασιών. Για το λόγο αυτό δίνουμε παρακάτω μερικούς από τους δείκτες προόδου τεχνικών έργων: Ο Δείκτης Παραγωγικότητας (Productivity Index) ενός προγραμματιστή είναι ο αριθμός των γραμμών σε πηγαίο κώδικα που παράγεται σε ένα ανθρωπομήνα (man-month). Ο Δείκτης Φυσικής Προόδου Εργασιών που είναι το πηλίκο του έργου που πραγματοποιήθηκε σε σχέση με προγραμματισμένο έργο. (Σημείωση: Είναι γνωστό ότι στα έργα Πληροφορικής πρέπει να αποφεύγεται η χρήση του όρου «τόσο ποσοστό του έργου έχει υλοποιηθεί», αφού η εξέταση της διαχείρισης του έργου πρέπει να στηρίζεται στην συστηματική θεώρηση. Κατά συνέπεια ο δείκτης αυτός πρέπει να χρησιμοποιείται με προσοχή, αφού δεν καλύπτει τους soft παράγοντες που επιδρούν στο έργο).

1.14 Δείκτες Αξιολόγησης Προόδου (2/2) Ο Δείκτης Απορροφητικότητας που δείχνει την οικονομική πρόοδο του έργου αθροιστικά από την αρχή του έργου. Είναι το πηλίκο των δαπανών προς τον προϋπολογισμό. Ενδιαφέρον παρουσιάζουν οι δείκτες που αφορούν τα τοξωτά δίκτυα, όπως: Δείκτης μήκους = Μέγιστο αριθμό των κόμβων από την αρχή μέχρι το τέλος. Δείκτης πλάτους = Μέγιστο αριθμός κόμβων που είναι παράλληλοι. Η εποπτεία της προόδου ενός τεχνικού έργου και ο έλεγχος του κόστους γίνεται συνήθως με την χρήση της τυπικής καμπύλης S η οποία δίνει αθροιστικά τις ανθρωποώρες ή τις εισπράξεις που πραγματοποιήθηκαν, ή το ποσοστό του έργου που πραγματοποιήθηκε κ.λπ.

1.15 Πληροφοριακό Σύστημα Διοίκησης (1/5) Οι δραστηριότητες της Διοικητικής Διαχείρισης των έργων Πληροφορικής μπορούν να ομαδοποιηθούν σε τρεις μεγάλες κατηγορίες δραστηριοτήτων: σχεδιασμού (planning), χρονο-προγραμματισμού (scheduling), ελέγχου (control). Στις δραστηριότητες σχεδιασμού και του χρονο-προγραμματισμού ανήκουν οι δραστηριότητες που καθορίζουν: ποιος κάνει τι, πότε, πως και για πόσο, τα απαιτούμενα μέσα, τα υπάρχοντα μέσα, τις αρμοδιότητες όλων όσων συμμετέχουν. Οι δραστηριότητες ελέγχου καλύπτουν κύρια τις παραγωγικές εργασίες, όπως η απασχόληση των μέσων παραγωγής και η σύγκριση με τις προγνώσεις πάνω στις χρονικές προθεσμίες, το κόστος κ.λπ. Για τις δραστηριότητες αυτές απαιτούνται πληροφορίες με όλα τα απαιτούμενα στοιχεία για το πώς εφαρμόσθηκαν στην πράξη οι δραστηριότητες του έργου.

1.15 Πληροφοριακό Σύστημα Διοίκησης (2/5) Πέρα από τις τρεις αυτές κατηγορίες δραστηριοτήτων υπάρχει και μια τέταρτη κατηγορία- αυτή η οποία συγκεντρώνει πληροφορίες από τις άλλες δραστηριότητες, τις αναλύει και βοηθάει τη διοίκηση στη λήψη απόφασης, Η επεξεργασία όλων των δεδομένων που αφορούν ένα έργο γίνεται από το Πληροφοριακό Σύστημα Διοίκησης. Το σύστημα αυτό στηρίζεται, μεταξύ των άλλων, και στις αναμενόμενες αποδόσεις των συντελεστών παραγωγής. Οι αποδόσεις αυτές θα πρέπει να ελέγχονται, α ναλύονται και να συγκρίνονται με τις εκτιμήσεις που είχαν γίνει, ώστε να αναλύονται οι αποκλίσεις και τροποποιούνται ανάλογα. Κατά συνέπεια ως κύρια υποσυστήματα ενός Πληροφοριακού Συστήματος Διοίκησης Έργων μπορούμε να πάρουμε τα Υποσυστήματα: Σχεδιασμού και Προγραμματισμού Διαχείρισης Ελέγχου του έργου

1.15 Πληροφοριακό Σύστημα Διοίκησης (3/5) Τα κυριότερα υποσυστήματα του Συστήματος Σχεδιασμού και Προγραμματισμού είναι: Ο Χρονικός Προγραμματισμός του έργου, δηλαδή το σύστημα που αναλύει όλες τις εργασίες (δραστηριότητες) του έργου και τις συσχετίσεις που υπάρχουν, δηλαδή ποια δραστηριότητα θα προηγηθεί, ποια θα γίνει παράλληλα κ.λπ. Συνήθως οι δραστηριότητες αυτές περιέχονται ως άρθρα στην σύμβαση μεταξύ εργοδότη και εργολήπτη - χωρίς αυτό να είναι και απαραίτητο. Η Κατανομή των Πόρων, δηλαδή το σύστημα που προσδιορίζει τα απαραίτητα μέσα (προσωπικό, υλικά, μηχανήματα κ.λπ.) για την εκτέλεση κάθε μιας δραστηριότητας του έργου. Πολλές φορές δεν γίνεται απλά και μόνον κατανομή πόρων αλλά χρησιμοποιούνται και κριτήρια βελτιστοποίησης της κατανομής αυτής. Η Προϋπολογιστική Κοστολόγηση, δηλαδή το Σύστημα το οποίο στηριζόμενο στην κατανομή των πόρων συντάσσει το προϋπολογιστικό κόστος των δραστηριοτήτων του έργου.

1.15 Πληροφοριακό Σύστημα Διοίκησης (4/5) Το Υποσύστημα Πληθωρισμού, το οποίο με την βοήθεια κατάλληλων μαθηματικών τύπων και πληροφοριών θα υπολογίζει την προβλεπόμενη ανατίμηση ή υποτίμηση των διαφόρων μέσων που χρησιμοποιούνται σ' ένα έργο. Υποσύστημα Προϋπολογισμού του έργου το οποίο υπολογίζει το κόστος του όλου έργου και παρέχει τις απαιτούμενες πληροφορίες για τα έξοδα του έργου. Το ίδιο σύστημα βοηθάει την σύνταξη προσφορών παρέχοντας τις σχετικές εκτιμήσεις για το επιμέρους κόστος των δραστηριοτήτων. Το Υποσύστημα Αποδοτικότητας, που παρέχει τα όρια απόδοσης των συντελεστών παραγωγής με βάση τον προγραμματισμό και το κόστος των εργασιών. Το Υποσύστημα Χρηματοδότησης του έργου με βάση τις χρηματικές εισροές και εκροές που έχουν προγραμματισθεί.

1.15 Πληροφοριακό Σύστημα Διοίκησης (5/5) Το σύστημα Διαχείρισης μπορεί να αναλυθεί στα εξής υποσυστήματα: Λογιστικής και Οικονομικής Διαχείρισης του έργου που καλύπτει την ταμειακή ροή, τα έσοδα και έξοδα του έργου, την παρακολούθηση του ενεργητικού, παθητικού, την μισθοδοσία των εργαζομένων, την διαχείριση των εισφορών στους ασφαλιστικούς οργανισμούς κ.λπ. Διαχείρισης Συντελεστών Παραγωγής, που ασχολείται με το προσωπικό, τα κατασκευαστικά υλικά, τα διάφορα μηχανήματα, τα ανταλλακτικά εξοπλισμού κ.λπ. Διαχείρισης Νομικών Υποθέσεων, που ασχολείται με τα διάφορα νομικά θέματα τα οποία εμφανίζονται κατά την εκτέλεση του όλου έργου. Ανάλυσης Στρατηγικών Επιλογών, το οποίο έχει ως κύριο στόχο την ανάλυση των επιμέρους στρατηγικών επιλογών, που παρουσιάζονται κύρια σε έργα με υψηλούς τεχνολογικούς κινδύνους. Τέλος το Σύστημα Ελέγχου μπορεί να διαιρεθεί στα εξής υποσυστήματα: Σύστημα Παρακολούθησης της Προόδου του έργου, συλλέγει δεδομένα για την πρόοδο όλων των δραστηριοτήτων, τα επεξεργάζεται, συσχετίζει με τα προγραμματισθέντα, εντοπίζει τις αποκλίσεις, εκτιμά τις αποκλίσεις και επανατροφοδοτεί τις κατάλληλες διορθωτικές ενέργειες. Έλεγχος Κόστους, που ασχολείται με το προσδιορισμό του πραγματικού κόστους του έργου.

1.16 Συμπεράσματα (1/2) Για μεγαλύτερη ενίσχυση της όλης λειτουργίας ελέγχου, από της πλευράς της διεύθυνσης του έργου, είναι βασικό όπως χρησιμοποιούνται δείκτες ή πρότυπα αποδοτικότητας που να στηρίζονται σε αναγνωρισμένες διαδικασίες. Επιπλέον, θα πρέπει να περιλαμβάνουν ελέγχους για ποσότητα, ποιότητα, χρόνο και κόστος τόσο για τους ανθρώπους όσο και για τα μηχανήματα που χρησιμοποιούνται στο έργο, Η πλήρης οργανωτική δομή, που απαιτείται για τον αποτελεσματικό έλεγχο της προόδου των εργασιών, θα πρέπει να σχεδιασθεί πάντα με μεγάλη προσοχή, ώστε να μην παρεμβαίνει αρνητικά στην πρόοδο του όλου έργου. Ούτε όμως και να επιτρέπει σημαντικές καθυστερήσεις, αποκλίσεις από τους στόχους που καθορίσθηκαν. Το Σχέδιο Διοικήσεως και Ελέγχου του αποτελεί ένα βασικό έργο, εξίσου σπουδαίο με τις μελέτες ανάλυσης και σχεδίασης του Συστήματος, γι' αυτό και θα πρέπει να αξιολογείται ανάλογα, στις προτάσεις (προσφορά) του εργολάβου, που θα αναλάβει την εκτέλεση του έργου.

1.16 Συμπεράσματα (2/2) Για μεγάλα έργα Πληροφορικής όπως ανάπτυξη μεγάλων πακέτων λογισμικού εφαρμογών ή ανάπτυξη μεγάλων Πληροφοριακών Συστημάτων, είναι απαραίτητο όπως ο προγραμματισμός των ενεργειών είναι: Έγκαιρος, δηλαδή να εξασφαλίζει την απρόσκοπτη ολοκλήρωση των εργασιών. Συνεκτικός, δηλαδή να καλύπτει όλες τις εργασίες και γενικά τις δραστηριότητες του έργου (project) κατά τρόπο συμβιβαστό προς την γενική πορεία των εργασιών. Ρεαλιστικός, δηλαδή να ξεκινάει από στοιχεία που απεικονίζουν πιστά την πραγματικότητα, να χρησιμοποιεί προβλέψεις λογικά στηριγμένες σε υποθέσεις βάσιμες και κοντά στην (Ελληνική) πραγματικότητα και εμπειρία. Λειτουργικός, δηλαδή να μην παραμένει σε γενικότητες, αλλά να φθάνει σε επίπεδα κοντινά προς την λύση συγκεκριμένων προβλημάτων. Λεπτομερειακός, ανάλογα με την έκταση των δραστηριοτήτων που καλύπτει. Τέλος, επειδή ο προγραμματισμός και ο έλεγχος των εργασιών προόδου ενός έργου Πληροφορικής προϋποθέτει, όπως ήδη αναφέραμε, μετρήσεις σε ποιοτικά και ποσοτικά μεγέθη, δεν αρκούν πολλές φορές οι δείκτες αξιολόγησης που αναφέραμε, αλλά επιβάλλεται να δημιουργηθούν νέοι, ειδικοί για το συγκεκριμένο έργο.

Σχήμα Sven Hed Οι δέκα φάσεις ενός έργου κατά τον Sven Hed

Βιβλιογραφία Κιουντουζής, Ε., (2004), Διαχείριση έργων Πληροφορικής, Αθήνα.