Περιεχόμενα Πώς να στραγγαλίσετε τη δημιουργικότητα...1 ΆΡΘΡΟ ΤΗΣ TERESA M. AMABILE Υποκίνηση καινοτομιών με το συμμετοχικό σχεδιασμό...29 ΆΡΘΡΟ ΤΗΣ DOROTHY LEONARD ΚΑΙ ΤΟΥ JEFFREY F. RAYPORT Βοηθήστε να λειτουργήσει ολόκληρος ο εγκέφαλος της εταιρείας σας...57 ΆΡΘΡΟ ΤΗΣ DOROTHY LEONARD ΚΑΙ ΤΗΣ SUSAAN STRAUS Η μέθοδος ενός σκηνοθέτη για το μάνατζμεντ της δημιουργικότητας...87 ΆΡΘΡΟ ΤΗΣ EILEEN MORLEY ΚΑΙ ΤΟΥ ANDREW SILVER Στραγγαλισμός της δημιουργικότητας στην CoolBurst;...117 ΆΡΘΡΟ ΤΗΣ SUZY WETLAUFER Η επιστήμη των καινοτομιών...143 ΆΡΘΡΟ ΤΟΥ PETER F. DRUCKER Το ερμηνευτικό μάνατζμεντ: Τι μπορούν να μάθουν οι μάνατζερ από το σχεδιασμό...161 ΆΡΘΡΟ ΤΩΝ RICHARD K. LESTER, MICHAEL J. PIORE ΚΑΙ KAMAL M. MALEK Πολύτιμες καινοτομίες: Η στρατηγική λογική της μεγάλης ανάπτυξης...189 ΆΡΘΡΟ ΤΩΝ W. CHAN KIM ΚΑΙ RENÉE MAUBORGNE Λίγα λόγια για τους συγγραφείς...219 Ευρετήριο...225
Η επιστήμη των καινοτομιών ΆΡΘΡΟ ΤΟΥ PETER F. DRUCKER Περίληψη του άρθρου ΜΕΡΙΚΕΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ της φαεινής ιδέας μιας ευφυίας. Όμως όπως επισημαίνει ο Peter Drucker, οι περισσότερες είναι αποτέλεσμα μιας συνειδητής και σκόπιμης αναζήτησης ευκαιριών. Για τους μάνατζερ που επιδιώκουν τις καινοτομίες, η ενασχόληση με τη συστηματική εργασία είναι πιο σημαντική από την επιχειρηματική προσωπικότητα. Ο Drucker στο άρθρο του, που δημοσιεύτηκε για πρώτη φορά στο δίμηνο Μαΐου-Ιουνίου 1985, περιγράφει τις κυριότερες πηγές ευκαιριών για καινοτομίες. Μέσα σε μια εταιρεία ή σε έναν κλάδο, ευκαιρίες μπορούν να βρεθούν σε απροσδόκητες περιπτώσεις, σε ασυμβατότητες διάφορων μορφών, σε ανάγκες επεξεργασίας, ή σε αλλαγές σε έναν κλάδο ή αγορά. Έξω από μια εταιρεία, οι ευκαιρίες ανακύπτουν από δημογραφικές αλλαγές, από αλλαγές στις αντιλήψεις, ή από νέες γνώσεις. Αυτές οι επτά πηγές επικαλύπτονται και οι δυνατότητες για καινοτομίες μπορούν κάλλιστα να βρίσκονται σε περισσότερους από μία περιοχή κάθε φορά.
144 Drucker Ασφαλώς, οι καινοτομίες που στηρίζονται σε νέες γνώσεις, έχουν συνήθως τη μεγαλύτερη επίπτωση στην αγορά. Πολλές φορές, όμως, χρειάζεται να περάσουν δεκαετίες μέχρι να μεταφραστούν οι ιδέες σε πραγματικά προϊόντα, διαδικασίες, ή υπηρεσίες. Ο χειρισμός των άλλων πηγών καινοτομιών είναι ευκολότερος και απλούστερος, παρόλο που συνεχίζει να υπάρχει ανάγκη για μάνατζερ που θα βλέπουν πέρα από τις καθιερωμένες πρακτικές. Ο Drucker τονίζει με έμφαση ότι στην προσπάθεια αναζήτησης ευκαιριών, οι καινοτόμοι πρέπει να αναζητούν απλές λύσεις εστιασμένες σε πραγματικά προβλήματα. Ο μεγαλύτερος έπαινος που μπορεί να αποσπάσει μια καινοτομία είναι από άτομα που θα πουν Αυτό είναι φανερό! Οι μεγαλοπρεπείς ιδέες που έχουν σχεδιαστεί για να φέρουν την επανάσταση σε έναν κλάδο σπάνια αποδίδουν. Οι καινοτομίες, όπως και κάθε άλλη προσπάθεια, προϋποθέτουν ταλέντο, ευφυία, και γνώσεις. Αλλά ο Drucker προειδοποιεί ότι αν δεν υ- πάρχει επιμονή, εργατικότητα, και αφοσίωση, οι εταιρείες είναι απίθανο να πετύχουν στις καινοτομικές τους προσπάθειες. ΠΑΡΑ ΤΙΣ ΠΟΛΛΕΣ ΣΥΖΗΤΗΣΕΙΣ γύρω από το θέμα της προσωπικότητας του επιχειρηματία, ελάχιστοι επιχειρηματίες με τους οποίους συνεργάστηκα τα τελευταία τριάντα χρόνια διαθέτουν τέτοια προσωπικότητα. Αλλά γνωρίζω πολλά άτομα πωλητές, χειρουργούς, δημοσιογράφους, λόγιους, ακόμα και μουσικούς που διέθεταν τέτοια προσωπικότητα χωρίς να έχουν ούτε ίχνος επιχειρηματικότητας. Το κοινό στοιχείο που έχουν όλοι οι πετυχημένοι επιχειρηματίες που γνώρισα μέχρι σήμερα δεν είναι κάποιο είδος προσωπικότητας, αλλά μια δέσμευση στη συστηματική αναζήτηση των καινοτομιών. Η καινοτομία είναι η ειδική συνάρτηση της επιχειρηματικότητας, ανεξάρτητα αν πρόκειται για μια υπάρχουσα επιχείρηση, ένα δημόσιο οργανισμό, ή μια νέα επιχείρηση που ιδρύθηκε από ένα μόνο άτομο μέσα στην κουζίνα του σπιτιού του. Είναι το μέσο με το οποίο ο επιχειρηματίας δημιουργεί νέους πόρους παραγωγής πλούτου ή εμπλουτίζει τους υπάρχοντες πόρους με προηγμένες δυνατότητες για τη δημιουργία πλούτου.
Η επιστήμη των καινοτομιών 145 Σήμερα, γίνεται μεγάλη σύγχυση σχετικά με το δόκιμο ορισμό της επιχειρηματικότητας. Μερικοί παρατηρητές χρησιμοποιούν τον όρο και αναφέρονται σε όλες τις μικρές επιχειρήσεις. άλλοι αναφέρονται σε όλες τις νέες επιχειρήσεις. Στην πράξη, ωστόσο, πάρα πολλές καλά εδραιωμένες επιχειρήσεις κατορθώνουν πολύ πετυχημένη επιχειρηματικότητα. Επομένως, ο όρος δεν έχει σχέση με το μέγεθος ή την ηλικία μιας επιχείρησης, αλλά με ένα ορισμένο είδος δραστηριότητας. Στην καρδιά αυτής της δραστηριότητας βρίσκονται οι καινοτομίες: η προσπάθεια δημιουργίας ουσιαστικής εστιασμένης αλλαγής στις οικονομικές ή τις κοινωνικές δυνατότητες μιας επιχείρησης. Πηγές καινοτομιών Υπάρχουν, ασφαλώς, καινοτομίες που προέρχονται από μια φαεινή ιδέα. Όμως, οι περισσότερες, και ειδικά οι πετυχημένες, καινοτομίες είναι αποτέλεσμα μιας συνειδητής και σκόπιμης αναζήτησης για ευκαιρίες καινοτομιών, που συναντώνται σε λίγες μόνο περιπτώσεις. Τέσσερις τέτοιοι τομείς ευκαιριών υπάρχουν μέσα σε μια εταιρεία ή έναν κλάδο: απροσδόκητα συμβάντα δυσαρμονίες διάφορων μορφών ανάγκες επεξεργασίας αλλαγές στον κλάδο και στην αγορά Υπάρχουν και άλλες τρεις πηγές ευκαιριών έξω από την εταιρεία, στο κοινωνικό και πνευματικό περιβάλλον της: δημογραφικές αλλαγές αλλαγές στην αντίληψη νέες γνώσεις
146 Drucker Είναι γεγονός ότι οι πηγές αυτές επικαλύπτονται, αφού διαφέρουν ως προς τη φύση του κινδύνου, τη δυσκολία, και την πολυπλοκότητα, ενώ οι δυνατότητες για καινοτομίες μπορούν κάλλιστα να βρίσκονται σε περισσότερους από έναν τομείς κάθε φορά. Αλλά όλα αυτά μαζί αντιπροσωπεύουν τη μεγάλη πλειοψηφία όλων των ευκαιριών για καινοτομίες. ΑΠΡΟΣΔΟΚΗΤΑ ΣΥΜΒΑΝΤΑ Ας δούμε καταρχήν την πιο εύκολη και την πιο απλή πηγή ευκαιριών για καινοτομίες: τα απροσδόκητα συμβάντα. Στις αρχές της δεκαετίας του 1930, η ΙΒΜ ανέπτυξε το πρώτο σύγχρονο μηχάνημα λογιστικής, που ήταν σχεδιασμένο για τράπεζες. Αλλά το 1933 οι τράπεζες δεν αγόραζαν νέα μηχανήματα. Αυτό που έσωσε την εταιρεία σύμφωνα με μια ιστορία που έλεγε συχνά ο Thomas Watson, Sr., ιδρυτής και για πολλά χρόνια γενικός διευθυντής της ήταν το γεγονός ότι εκμεταλλεύτηκε μια απροσδόκητη επιτυχία: η Δημόσια Βιβλιοθήκη της Νέας Υόρκης ήθελε να αγοράσει ένα μηχάνημα. Σε αντίθεση με τις τράπεζες, οι βιβλιοθήκες, κατά τον πρώτο καιρό της νέας τότε οικονομικής πολιτικής του προέδρου Roosevelt (New Deal), διέθεταν χρήματα, και ο Watson πούλησε πάνω από εκατό μηχανήματα σε βιβλιοθήκες. Μετά από δεκαπέντε χρόνια, όταν όλοι πίστευαν ότι οι υπολογιστές ήταν προορίζονταν αποκλειστικά για προηγμένη επιστημονική εργασία, ο επιχειρηματικός κόσμος εκδήλωσε απροσδόκητα ενδιαφέρον για ένα μηχάνημα που μπορούσε να διεκπεραιώνει θέματα μισθοδοσίας. Η Univac, η οποία διέθετε το πιο προηγμένο μηχάνημα, επιτάχυνε τις εφαρμογές στο χώρο των επιχειρήσεων. Όμως η ΙΒΜ συνειδητοποίησε αμέσως ότι βρισκόταν μπροστά σε μια πιθανή απροσδόκητη επιτυχία, σχεδίασε εκ νέου αυτό που στην πραγματικότητα ήταν ένα μηχάνημα της Univac για τόσο απλές αποστολές, όπως η μισθοδοσία, και μέσα σε πέντε χρόνια έγινε ηγέτης στον κλάδο των υπολογιστών, θέση που διατήρησε μέχρι σήμερα. Η απροσδόκητη αποτυχία μπορεί να αποδειχθεί ότι είναι μια εξίσου σημαντική πηγή ευκαιριών για καινοτομίες. Όλοι γνωρίζουν την ιστορία του Ford Edsel, του πιο αποτυχημένου νέου μοντέλου αυτοκινήτων στα χρονικά
Η επιστήμη των καινοτομιών 147 Η στάση που συχνά κρατούν οι μάνατζερ απέναντι στο απροσδόκητο Δε θα έπρεπε να είχε συμβεί είναι βαθιά ριζωμένη στα συστήματα αναφοράς των εταιρειών. των αυτοκινητοβιομηχανιών. Όμως εκείνο που φαίνεται να γνωρίζουν πολύ ελάχιστοι είναι ότι η αποτυχία του μοντέλου Edsel αποτέλεσε τη βάση για ένα μεγάλο μέρος της μετέπειτα επιτυχίας της εταιρείας Ford. Η Ford σχεδίασε το Edsel, το πιο προσεκτικά σχεδιασμένο αυτοκίνητο στην ιστορία των Αμερικανικών αυτοκινητοβιομηχανιών, για να δώσει στην εταιρεία μια πλήρη σειρά προϊόντων που θα μπορούσε να ανταγωνιστεί τη General Motors. Όταν απέτυχε, παρά τον προγραμματισμό, την έρευνα αγοράς, και το σχεδιασμό, η Ford συνειδητοποίησε ότι κάτι συνέβαινε στην αγορά του αυτοκινήτου που πήγαινε αντίθετα προς τις βασικές υποθέσεις, με βάση τις οποίες η GM και όλοι οι άλλοι σχεδίαζαν και προωθούσαν στην αγορά τα αυτοκίνητά τους. Η τμηματοποίηση της αγοράς έπαψε να γίνεται με βάση τις εισοδηματικές ομάδες. η νέα αρχή τμηματοποίησης ήταν αυτό που τώρα γνωρίζουμε ως τρόπο ζωής. Η απάντηση της Ford ήταν το μοντέλο Mustang ένα αυτοκίνητο που έδωσε στην εταιρεία μια ξεχωριστή προσωπικότητα και την καθιέρωσε πάλι ως ηγέτη του κλάδου. Οι απροσδόκητες επιτυχίες και αποτυχίες είναι παραγωγικές πηγές ευκαιριών για καινοτομίες, επειδή οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν τις λαμβάνουν υπόψη τους, τις αγνοούν, ακόμα και τις απορρίπτουν. Ο Γερμανός επιστήμονας που γύρω στο 1905 συνέθεσε τη νοβοκαΐνη, το πρώτο ναρκωτικό που δεν προκαλεί εθισμό, είχε την πρόθεση να χρησιμοποιείται σε σημαντικές χειρουργικές επεμβάσεις όπως οι ακρωτηριασμοί. Οι χειρουργοί όμως προτιμούσαν την ολική αναισθησία για τέτοιου είδους επεμβάσεις. και αυτό συνεχίζει να ισχύει και σήμερα. Αντίθετα, η νοβοκαΐνη βρήκε άμεση απήχηση στους οδοντιάτρους. Ο άνθρωπος που την εφεύρε πέρασε τα υπόλοιπα χρόνια της ζωής του επισκεπτόμενος οδοντιατρικές σχολές και εκφωνώντας ομιλίες που θύμιζαν στους οδοντιάτρους να μην κάνουν κατάχρηση της χρήσιμης αυτής εφεύρεσής του σε εφαρμογές τις οποίες δεν είχε φανταστεί.
148 Drucker Βέβαια αυτό είναι ένα παράδειγμα μόνο, αλλά δείχνει τη στάση που συχνά τηρούν οι μάνατζερ απέναντι στο απροσδόκητο: Δε θα έπρεπε να είχε συμβεί. Τα εταιρικά συστήματα αναφορών διατηρούν ακόμα πιο βαθιά ριζωμένη αυτήν την αντίδραση, επειδή τραβούν την προσοχή μακριά από τις μη αναμενόμενες πιθανότητες. Η αντιπροσωπευτική μηνιαία ή τριμηνιαία έκθεση έχει στην πρώτη σελίδα της έναν κατάλογο προβλημάτων δηλαδή τους τομείς στους οποίους τα αποτελέσματα υπολείπονταν των προσδοκιών. Ασφαλώς, αυτές οι πληροφορίες είναι απαραίτητες. βοηθούν στην αποτροπή της χειροτέρευσης της απόδοσης. Όμως αυτό δυσχεραίνει επίσης και την ανίχνευση νέων ευκαιριών. Ο πρώτος εντοπισμός μιας πιθανής ευκαιρίας συνήθως αφορά έναν τομέα στον οποίο η εταιρεία τα πηγαίνει καλύτερα από όσο είχε προϋπολογίσει. Γι αυτό, οι γνήσια επιχειρηματικές εταιρείες έχουν δύο πρώτες σελίδες μια σελίδα προβλημάτων και μια σελίδα ευκαιριών και οι μάνατζερ αφιερώνουν τον ίδιο χρόνο και στις δύο. ΔΥΣΑΡΜΟΝΙΕΣ Η Alcon Laboratories ήταν μια από τις πετυχημένες περιπτώσεις της δεκαετίας του 1960, επειδή ο Bill Conner, ένας από τους ιδρυτές της εταιρείας, εκμεταλλεύτηκε mia αστοχία στην ιατρική τεχνολογία. Η εγχείριση καταρράκτη είναι η τρίτη ή η τέταρτη πιο συνηθισμένη χειρουργική επέμβαση στον κόσμο. Κατά τους τρεις τελευταίους αιώνες, οι γιατροί την είχαν συστηματοποιήσει σε τέτοιο βαθμό, ώστε το μόνο παλιομοδίτικο βήμα που απέμενε ήταν η τομή ενός συνδέσμου. Οι χειρουργοί οφθαλμίατροι είχαν μάθει να κόβουν το σύνδεσμο με απόλυτη επιτυχία, αλλά η διαδικασία ήταν τόσο διαφορετική από την υπόλοιπη επέμβαση, και τόσο ασύμβατη με αυτήν, ώστε συχνά τη φοβούνταν πολύ. Επρόκειτο για μια δυσαρμονία. Επί 50 χρόνια, οι γιατροί γνώριζαν την ύπαρξη ενός ενζύμου που μπορούσε να διαλύσει τον σύνδεσμο χωρίς να γίνει τομή. Το μόνο που έκανε ο Conner ήταν να προσθέσει ένα συντηρητικό σε αυτό το ένζυμο ώστε να μπορεί να διατηρηθεί για μερικούς μήνες. Οι χειρουργοί οφθαλμίατροι αποδέχτηκαν αμέσως τη νέα σύνθεση και η Alcon βρέθηκε να έχει παγκόσμιο
Η επιστήμη των καινοτομιών 149 μονοπώλιο. Μετά από μια δεκαπενταετία, η Nestlé εξαγόρασε την εταιρεία αυτή σε πολύ χαμηλή τιμή. Μια τέτοια δυσαρμονία στο πλαίσιο της λογικής ή του ρυθμού μιας διαδικασίας είναι απλώς μια πιθανότητα από την οποία μπορούν να προκύψουν ευκαιρίες για καινοτομίες. Μια άλλη πηγή είναι η δυσαρμονία ανάμεσα σε οικονομικές πραγματικότητες. Για παράδειγμα, όποτε ένας κλάδος διαθέτει μια σταθερά αναπτυσσόμενη αγορά, αλλά μειούμενα περιθώρια κέρδους όπως π.χ. συμβαίνει στον χαλυβουργικό κλάδο των αναπτυγμένων χωρών στο διάστημα 1950-1970 παρατηρείται κάποια δυσαρμονία. Ποια ήταν η καινοτομική αντίδραση; Τα μικρά χαλυβουργεία. Μια δυσαρμονία ανάμεσα στις προσδοκίες και τα αποτελέσματα μπορεί επίσης να δημιουργήσει πιθανότητες για καινοτομίες. Μέχρι τη δεκαετία του 1950, οι ναυπηγοί και τα ναυπηγεία εργάζονταν πολύ σκληρά για να κατασκευάζουν πλοία πιο γρήγορα και για να μειώσουν την κατανάλωση καυσίμων. Ακόμα και έτσι, όσο πιο πετυχημένοι ήταν στην αύξηση της ταχύτητας και στη μείωση της κατανάλωσης καυσίμου, τόσο χειρότερα πήγαιναν τα οικονομικά των ποντοπόρων πλοίων. Μέχρι περίπου το 1950 τα ποντοπόρα πλοία ήταν ετοιμοθάνατα, αν δεν είχαν ήδη πεθάνει. Όμως, το σφάλμα ήταν μια δυσαρμονία ανάμεσα στις υποθέσεις του κλάδου και τις πραγματικότητες. Το πραγματικό κόστος δεν προερχόταν από την εκτέλεση εργασιών (δηλαδή από την πραγματοποίηση ταξιδίων), αλλά από τη μη εκτέλεση εργασιών (δηλαδή από την παραμονή στο λιμάνι). Μόλις οι μάνατζερ κατάλαβαν την πραγματική αιτία του κόστους, οι καινοτομίες ήταν προφανείς: τα πλοία με σύστημα φορτοεκφόρτωσης με τροχοκίνηση (Ro-Ro) και τα πλοία μεταφοράς κοντέινερ. Οι λύσεις αυτές, που περιλάμβαναν στοιχεία παλιάς τεχνολογίας, που απλώς εφαρμόστηκαν στα ποντοπόρα πλοία, εφαρμόζονταν για 30 ολόκληρα χρόνια στα φορτηγά μεταφορών και στους σιδηροδρόμους. Μια αλλαγή της σκοπιάς από την οποία βλέπει κανείς τα πράγματα, και όχι της τεχνολογίας, άλλαξε εντελώς τα οικονομικά της ποντοπόρας ναυτιλίας και τη μετέτρεψε σε έναν κλάδο από αυτούς που είχαν τη μεγαλύτερη ανάπτυξη κατά τα τελευταία 20-30 χρόνια.
150 Drucker ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ Όποιος έχει επισκεφθεί την Ιαπωνία γνωρίζει ότι η χώρα αυτή δε διαθέτει σύγχρονο σύστημα αυτοκινητοδρόμων. Οι δρόμοι της ακολουθούν ακόμα τις διαδρομές που είχαν δημιουργηθεί για ή από τα κάρα που τα έσερναν βόδια κατά το δέκατο αιώνα. Αυτό που κάνει το σύστημα να λειτουργεί για τα αυτοκίνητα και τα φορτηγά είναι μια προσαρμογή του κατόπτρου που χρησιμοποιείται στους Αμερικανικούς αυτοκινητόδρομους από τις αρχές της δεκαετίας του 1930. Το κάτοπτρο αυτό δίνει τη δυνατότητα σε ένα αυτοκίνητο να βλέπει τα αυτοκίνητα που πλησιάζουν από πέντε ή έξι άλλες κατευθύνσεις. Αυτή η όχι και τόσο σημαντική εφεύρεση, που διευκολύνει την ο- μαλή ροή της κυκλοφορίας με ελάχιστα ατυχήματα, εκμεταλλεύτηκε μια ανάγκη για επεξεργασία. Αυτό που σήμερα ονομάζουμε μέσα μαζικής ενημέρωσης έχει τη ρίζα του σε δύο καινοτομίες που αναπτύχθηκαν γύρω στο 1890 για την ικανοποίηση μιας ανάγκης για επεξεργασία. Η μια ήταν η λινοτυπική μηχανή Ottmar Mergenthaler, που έκανε δυνατή τη γρήγορη εκτύπωση μεγάλου α- ριθμού εφημερίδων. Η άλλη ήταν μια κοινωνική καινοτομία, η σύγχρονη διαφήμιση, που την εφεύραν οι πρώτοι πραγματικοί εκδότες εφημερίδας, ο Adolph Ochs των New York Times, ο Joseph Pulitzer της New York World, και ο William Randolph Hearst. Η διαφήμιση τους έδωσε τη δυνατότητα να γνωστοποιούν τις ειδήσεις στην πραγματικότητα χωρίς κόστος, με το κέρδος να προέρχεται από το μάρκετινγκ. ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ Οι μάνατζερ μπορεί να πιστεύουν ότι οι δομές του κλάδου καθορίζονται από τον καλό Θεό, αλλά οι δομές αυτές μπορούν και συμβαίνει συχνά να αλλάζουν μέσα σε μια νύχτα. Μια τέτοια αλλαγή δημιουργεί τεράστιες ευκαιρίες για καινοτομίες. Μια από τις πιο σημαντικές επιτυχίες των τελευταίων δεκαετιών στο χώρο των Αμερικανικών επιχειρήσεων είναι της χρηματιστηριακής εταιρείας Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J), που πρόσφατα εξαγοράστηκε από την Equitable Life Assurance Society. Η DL&J ιδρύθηκε το 1960 από τρεις
Η επιστήμη των καινοτομιών 151 νέους άντρες, όλους πτυχιούχους του Harvard Business School, οι οποίοι συνειδητοποίησαν ότι η δομή του χρηματοοικονομικού κλάδου άλλαζε, καθώς άρχισαν να δεσπόζουν οι θεσμικοί επενδυτές. Οι νέοι αυτοί δε διέθεταν σχεδόν καθόλου κεφάλαιο, ούτε διασυνδέσεις. Παρόλα αυτά, μέσα σε μερικά χρόνια, η επιχείρησή τους αναδείχτηκε σε ηγέτη του τομέα των διαπραγματευόμενων προμηθειών και μια από τις επιχειρήσεις της Γουόλ Στρητ με πολύ υψηλή απόδοση. Ήταν η πρώτη εταιρεία με μετοχές εισηγμένες στο χρηματιστήριο. Με παρόμοιο τρόπο, οι αλλαγές στη δομή του κλάδου έχουν δημιουργήσει τεράστιες ευκαιρίες καινοτομιών για τις Αμερικανικές επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών υγείας. Στα Οι νέες ευκαιρίες σπάνια ταιριάζουν στον τρόπο με τον οποίο ο κλάδος προσέγγιζε ανέκαθεν την αγορά, την όριζε, ή οργανωνόταν για να την εξυπηρετήσει. τελευταία 10 ή 15 χρόνια, ιδρύθηκαν σε ολόκληρη τη χώρα ανεξάρτητες χειρουργικές και ψυχιατρικές κλινικές, κέντρα επειγόντων περιστατικών, και διαγνωστικά κέντρα. Παρόμοιες ευκαιρίες στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών ακολούθησαν μετά από αναστατώσεις στον κλάδο, τόσο στον εξοπλισμό (με την εμφάνιση εταιρειών όπως η Rolm που κατασκευάζει ιδιωτικά τηλεφωνικά κέντρα) όσο και στη μετάδοση (με την εμφάνιση των MCI και Sprint στις υπεραστικές υπηρεσίες). Όταν ένας κλάδος αναπτύσσεται με γρήγορο ρυθμό το κρίσιμο ποσοστό ανάπτυξης φαίνεται να είναι στην τάξη του 40% μέσα σε μια δεκαετία ή λιγότερο τότε αλλάζει και η δομή του. Καθιερωμένες εταιρείες, που ε- στιάζουν στην υπεράσπιση των όσων ήδη έχουν, έχουν την τάση να μην α- ντεπιτίθενται όταν τους προκαλεί μια νέα εταιρεία. Πράγματι, όταν αλλάζουν οι δομές της αγοράς ή του κλάδου, οι παραδοσιακοί ηγέτες του κλάδου επανειλημμένα παραμελούν τα τμήματα της αγοράς με το μεγαλύτερο ρυθμό ανάπτυξης. Οι νέες ευκαιρίες σπάνια ταιριάζουν στον τρόπο με τον ο- ποίο ο κλάδος προσέγγιζε πάντα την αγορά, την όριζε, ή οργανωνόταν για να την εξυπηρετήσει. Συνεπώς, οι καινοτόμοι έχουν πολλές πιθανότητες να αφεθούν στην ησυχία τους για πολύ καιρό.
152 Drucker ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ Η πιο αξιόπιστη από τις εξωτερικές πηγές ευκαιριών για καινοτομίες είναι οι δημογραφικές αλλαγές. Πολλά δημογραφικά δεδομένα έχουν γνωστούς χρόνους συσχέτισης. για παράδειγμα, όλοι όσοι ανήκουν στο εργατικό δυναμικό το έτος 2000, έχουν ήδη γεννηθεί. Επειδή, όμως, αυτοί που καταρτίζουν πολιτικές συχνά παραμελούν τα δημογραφικά στοιχεία, εκείνοι που τα παρακολουθούν και τα αξιοποιούν μπορούν να αποκομίσουν μεγάλα οφέλη. Οι Ιάπωνες προηγούνται στον τομέα της ρομποτικής, επειδή έλαβαν σοβαρά υπόψη τους τα δημογραφικά στοιχεία. Όλοι όσοι ζούσαν σε ανεπτυγμένες χώρες γύρω στο 1970 γνώριζαν ότι υπήρχε αύξηση των γεννήσεων και εκπαιδευτική έκρηξη. πάνω από τους μισούς μαθητές συνέχιζαν τις σπουδές τους και μετά το λύκειο. Επομένως, ο αριθμός των ανθρώπων που θα ήταν διαθέσιμοι για τα παραδοσιακά εργατικά επαγγέλματα στη μεταποίηση ήταν δεδομένο ότι θα μειωνόταν και θα ήταν ανεπαρκής μέχρι το 1990. Αυτό το γνώριζαν όλοι, αλλά μόνον οι Ιάπωνες πήραν κάποια μέτρα και τώρα προηγούνται στον τομέα της ρομποτικής κατά μία δεκαετία. Σε μεγάλο βαθμό τα ίδια ισχύουν και για την επιτυχία του Club Mediterranée στο χώρο των ταξιδιών και των θερέτρων. Γύρω στο 1970, οι προσεκτικοί παρατηρητές θα μπορούσαν να προβλέψουν την εμφάνιση μεγάλου αριθμού εύπορων και μορφωμένων νεαρών ενήλικων στην Ευρώπη και στις ΗΠΑ. Αυτά τα νεαρά άτομα δεν αισθάνονταν άνετα με το είδος των διακοπών που απολάμβαναν οι γονείς τους που ανήκαν στην εργατική τάξη καλοκαιρινές διακοπές στο Brighton ή στο Atlantic City ήταν οι ιδανικοί πελάτες για μια νέα και εξωτική παραλλαγή για το στέκι που είχαν γνωρίσει στα εφηβικά τους χρόνια. Από πολύ καιρό οι μάνατζερ γνωρίζουν ότι έχουν σημαντική αξία τα δημογραφικά στοιχεία, αλλά πάντα πίστευαν ότι τα στατιστικά στοιχεία του πληθυσμού αλλάζουν με αργό ρυθμό. Ωστόσο, στον αιώνα που διανύουμε, αυτό δε συμβαίνει. Πράγματι, οι ευκαιρίες για καινοτομίες που δίνονται από τις αλλαγές στον αριθμό των ανθρώπων και στην ηλικιακή κατανομή, τη μόρφωση, τα επαγγέλματα, και τη γεωγραφική θέση είναι ανάμεσα στις
Η επιστήμη των καινοτομιών 153 πιο αποδοτικές και τις λιγότερο επικίνδυνες επιχειρηματικές επιδιώξεις. ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΗΝ ΑΝΤΙΛΗΨΗ Οι εκφράσεις το ποτήρι είναι μισογεμάτο και το ποτήρι είναι μισοάδειο είναι περιγραφές του ίδιου φαινομένου, αλλά έχουν πολύ διαφορετική σημασία. Αλλάζοντας την αντίληψη ενός μάνατζερ για το ποτήρι από μισοάδειο σε μισογεμάτο, ανοίγονται μεγάλες ευκαιρίες για καινοτομίες. Για παράδειγμα, όλα τα πραγματικά αποδεικτικά στοιχεία δείχνουν ότι μέσα στην τελευταία εικοσαετία η υγεία των Αμερικανών βελτιώθηκε με πρωτοφανή ταχύτητα, ανεξάρτητα Η αλλαγή στην αντίληψη δεν αλλάζει τα γεγονότα. Όμως αλλάζει το νόημά τους και μάλιστα γρήγορα. από το αν τη μετράμε με τα ποσοστά θνησιμότητας των νεογέννητων, με το προσδόκιμο όριο ζωής των πολύ ηλικιωμένων, με τις περιπτώσεις καρκίνου (εκτός του καρκίνου του πνεύμονα), ή με βάση άλλους παράγοντες. Παρόλα αυτά, οι Αμερικανοί ανησυχούν σε υπερβολικό βαθμό για την υγεία τους. Ποτέ άλλοτε δεν παρατηρήθηκε τόσο πολύ ενδιαφέρον ή φόβος σχετικά με την υγεία. Ξαφνικά όλα δείχνουν ότι προκαλούν καρκίνο ή εκφυλιστική ασθένεια της καρδιάς ή πρόωρη απώλεια της μνήμης. Το ποτήρι είναι σαφώς μισοάδειο. Οι Αμερικανοί, αντί να χαίρονται για τις μεγάλες βελτιώσεις στον τομέα της υγείας, φαίνεται ότι δίνουν πολύ μεγάλη σημασία στην απόσταση που τους χωρίζει από την αθανασία. Αυτή η μέθοδος θεώρησης των πραγμάτων δημιούργησε πολλές ευκαιρίες για καινοτομίες: αγορές για νέα περιοδικά φροντίδας της υγείας, για τις υγιεινές τροφές κάθε είδους, και για μαθήματα γυμναστικής και εξοπλισμό για ελαφρύ τρέξιμο. Το 1983, η επιχείρηση που παρουσίαζε το μεγαλύτερο ρυθμό ανάπτυξης στις ΗΠΑ ήταν μια εταιρεία κατασκευής οργάνων για άθληση σε εσωτερικούς χώρους.
154 Drucker Μια αλλαγή στην αντίληψη δεν αλλάζει τα γεγονότα. Όμως αλλάζει το νόημά τους και μάλιστα πολύ γρήγορα. Χρειάστηκαν λιγότερο από δύο χρόνια μέχρι ο υπολογιστής να πάψει να θεωρείται απειλή και κάτι κατάλληλο για χρήση μόνο από τις μεγάλες επιχειρήσεις και να γίνει κάτι που α- γοράζει κάποιος για να υπολογίζει το φόρο εισοδήματος. Τα οικονομικά δεν υπαγορεύουν αναγκαστικά μια τέτοια αλλαγή. στην πραγματικότητα, μπορεί να μην έχουν καμία σχέση. Εκείνο που καθορίζει αν κάποιος βλέπει ένα ποτήρι μισογεμάτο ή μισοάδειο είναι η διάθεση μάλλον παρά τα γεγονότα, ενώ μια αλλαγή στη διάθεση συχνά δεν επιδέχεται ποσοτικοποίηση. Αλλά δεν είναι κάτι ασυνήθιστο. Είναι κάτι σαφές και μπορεί να οριστεί. Μπορεί να δοκιμαστεί. Επίσης μπορεί να αξιοποιηθεί για ευκαιρίες καινοτομιών. ΝΕΕΣ ΓΝΩΣΕΙΣ Από τις καινοτομίες που έγραψαν ιστορία, εκείνες που στηρίζονται σε νέες γνώσεις επιστημονικές, τεχνικές, ή κοινωνικές καταλαμβάνουν την υ- ψηλότερη θέση. Αυτές είναι οι πρωταγωνιστές της επιχειρηματικότητας. αυτές προσελκύουν τη δημοτικότητα και τα χρήματα. Είναι αυτό που οι άνθρωποι συνήθως εννοούν όταν μιλούν για καινοτομίες, παρόλο που δεν είναι σημαντικές όλες οι καινοτομίες που βασίζονται σε γνώσεις. Οι καινοτομίες που στηρίζονται σε γνώσεις διαφέρουν από όλες τις άλλες ως προς το χρόνο που χρειάζονται για να υλοποιηθούν, ως προς το ποσοστό ατυχημάτων, και ως προς την προβλεψιμότητά τους, καθώς και ως προς τις προκλήσεις που παρουσιάζουν για τους επιχειρηματίες. Όπως συμβαίνει με τους περισσότερους πρωταγωνιστές, μπορεί να μεταβάλλονται ανάλογα με τη διάθεση, να έχουν ιδιοτροπίες, και να είναι δύσκολη η καθοδήγησή τους. Αυτές, για παράδειγμα, έχουν χρόνο υλοποίησης μεγαλύτερο από κάθε άλλη καινοτομία. Υπάρχει ένα μεγάλο διάστημα που μεσολαβεί ανάμεσα στην εμφάνιση των νέων γνώσεων και στη στιγμή που αυτές θα καταλήξουν να γίνουν αξιοποιήσιμη τεχνολογία. Κατόπιν, μεσολαβεί μια
Η επιστήμη των καινοτομιών 155 άλλη μεγάλη χρονική περίοδος μέχρι η νέα αυτή τεχνολογία να εμφανιστεί στην αγορά σε προϊόντα, διαδικασίες, ή υπηρεσίες. Συνολικά, ο χρόνος υ- λοποίησης στη συγκεκριμένη περίπτωση είναι γύρω στα 50 χρόνια, ένας α- ριθμός που δε μειώθηκε σημαντικά στην πορεία του χρόνου. Για να γίνει αποτελεσματική μια καινοτομία αυτής της μορφής, συνήθως δεν απαιτείται ένα είδος γνώσεων, αλλά πολλά. Πάρτε την περίπτωση μιας από τις πιο σημαντικές καινοτομίες που στηρίζονται στις γνώσεις: τις σύγχρονες τραπεζικές υπηρεσίες. Η θεωρία της επιχειρηματικής τράπεζας της σκόπιμης δηλαδή χρήσης κεφαλαίου για τη δημιουργία οικονομικής ανάπτυξης διαμορφώθηκε από τον Comte de Saint-Simon την εποχή του Ναπολέοντα. Παρά τη μεγάλη φήμη του Saint-Simon, χρειάστηκε να περάσουν τριάντα χρόνια από το θάνατό του το 1825, ώστε δύο από τους μαθητές του, οι αδερφοί Jacob και Isaac Pereire, να ιδρύσουν την πρώτη επιχειρηματική τράπεζα, την Credit Mobilier, και να μας εισαγάγουν σε αυτό που σήμερα γνωρίζουμε με τον όρο χρηματοοικονομικός καπιταλισμός. Οι αδελφοί Pereire δε γνώριζαν, όμως, τις σύγχρονες τραπεζικές συναλλαγές, οι οποίες αναπτύχθηκαν την ίδια περίπου εποχή στην Αγγλία. Η Credit Mobilier απέτυχε παταγωδώς. Μετά από μερικά χρόνια, δύο νεαροί ο Αμερικανός J.P. Morgan και ο Γερμανός Georg Siemens συνδύασαν τη γαλλική θεωρία της επιχειρηματικής τραπεζικής και την αγγλική θεωρία της εμπορικής τραπεζικής για να δημιουργήσουν τις πρώτες πετυχημένες σύγχρονες τράπεζες, την J.P. Morgan & Company στη Νέα Υόρκη και τη Deutsche Bank στο Βερολίνο. Μετά από δέκα χρόνια, ένας νεαρός Ιάπωνας, ο Shibusawa Eiichi, προσάρμοσε την ιδέα του Siemens στη χώρα του και έτσι έβαλε τα θεμέλια της σύγχρονης Ιαπωνικής οικονομίας. Έτσι λειτουργούν πάντα οι καινοτομίες που στηρίζονται σε γνώσεις. Ο υπολογιστής, για να αναφέρουμε ένα άλλο παράδειγμα, χρειάστηκε το συνδυασμό όχι λιγότερων από έξι διαφορετικούς τομείς γνώσεων: τη δυαδική αριθμητική την έννοια της υπολογιστικής μηχανής του Charles Babbage, από το πρώτο μισό του δεκάτου ένατου αιώνα