Υπηρεσίες Εφοδιαστικής Αλυσίδας Μέσω Τρίτων (4pl): Οικονομοτεχνική Μελέτη και Ανάλυση Επιχειρηματικού και Επιχειρησιακού Μοντέλου Β. Γιωτόπουλος 1, Δ. Κουλουριώτης 2, Β. Μουστάκης 1,3 1 Μ. Π. «Οργάνωση και Διοίκηση Τεχνικών Συστημάτων», Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης, Ξάνθη, Ελλάδα 2 Τμήμα Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης, Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης, Ξάνθη, Ελλάδα 3 Τμήμα Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης, Πολυτεχνείο Κρήτης, Χανιά, Ελλάδα 1 vgiotopo@civil.duth.gr, 2 jimk@pme.duth.gr, 3 moustaki@dpem.tuc.gr Περίληψη Στην παρούσα εργασία γίνεται παρουσίαση του κλάδου υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας μέσω τρίτων και οικονομοτεχνική μελέτη σχεδιασμού και λειτουργίας μιας επιχείρησης Logistics βάσει του οργανωτικού μοντέλου 4PL (4th Party Logistics). Σκοπός της εργασίας είναι η εξέταση του οικονομικού, νομικού και περιβαλλοντικού πλαισίου σύμφωνα με το οποίο δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις Logistics στην Ελλάδα και η υλοποίηση οικονομοτεχνικής μελέτης για το σχεδιασμό και λειτουργία μιας 4PL επιχείρησης. Αρχικά προσδιορίζονται τα όρια της ανάλυσης. Στη συνέχεια γίνεται παρουσίαση της έννοιας της εξωτερικής ανάθεσης υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας και των λειτουργικών μοντέλων 3PL και 4PL. Αναλύεται το οικονομικό και νομικό περιβάλλον του κλάδου και οι δυνατότητες χρηματοδότησης. Ακολουθεί μελέτη δυο επιχειρήσεων Logistics για τον προσδιορισμό των απαιτήσεων οργάνωσης και λειτουργίας. Στη συνέχεια πραγματοποιείται οικονομοτεχνική μελέτη με ανάλυση των προσφερόμενων υπηρεσιών, της οργανωτικής δομής, του απαιτούμενου εξοπλισμού, των εγκαταστάσεων και του κόστους αυτών. Γίνεται επίσης προσδιορισμός του ύψους επένδυσης, του λειτουργικού κόστους και εξετάζεται η οικονομική βιωσιμότητα της επένδυσης βάσει της μεθόδου της Καθαρής Παρούσας Αξίας (NPV). Μελετώνται δυο τύποι επιχειρήσεων: μια με κατοχή παγίων στοιχείων (asset based) και μια χωρίς κατοχή παγίων στοιχείων (non-asset based). Τέλος πραγματοποιείται ανάλυση ευαισθησίας και για τις δυο περιπτώσεις επιχειρήσεων με αλλαγή του προεξοφλητικού επιτοκίου. Από τα αποτελέσματα προκύπτει πως ενδεχόμενη αύξηση του επιτοκίου έχει αρνητική επίδραση στην βιωσιμότητα της επένδυσης με σημαντική αύξηση του απαιτούμενου κύκλου εργασιών. Η αντίστοιχη επίδραση στην περίπτωση της λειτουργίας χωρίς πάγια στοιχεία είναι σχετικά μικρή και το γεγονός αυτό PROCEEDINGS 1
καταδεικνύει την ευελιξία του συγκεκριμένου τύπου επιχείρησης έναντι μεταβολών του οικονομικού περιβάλλοντος. Λέξεις Κλειδιά: Logistics outsourcing, 3PL, 4PL, διοίκηση εφοδιαστικής αλυσίδας, οικονομοτεχνική ανάλυση. 1. Εισαγωγή Ο έντονος ανταγωνισμός που επικρατεί στην αγορά τόσο σε εθνικό όσο και διεθνές επίπεδο αναγκάζει πολλές επιχειρήσεις να προβούν σε σύναψη συνεργασιών με τρίτους (3rd Party) ή τέταρτους (4th Party) προκειμένου να αναλάβουν αυτοί τις λειτουργίες εφοδιαστικής αλυσίδας τους, με κύριο στόχο την εκμετάλλευση της εξειδίκευσης και της αποφυγής επενδύσεων (Gattorna, 1998). Σύμφωνα με διαχρονικά στοιχεία ερευνών που διεξήχθησαν στην Ελλάδα, διαφαίνεται μεγάλη δυναμική στον κλάδο των Logistics, ο οποίος την περίοδο 1998-2007 παρουσίαζε ετήσια αύξηση του κύκλου εργασιών του κατά περίπου 20%. Ωστόσο τα τελευταία χρόνια αποτυπώνεται μια δυσαρέσκεια των επιχειρήσεων πελατών για το επίπεδο ποιότητας των υπηρεσιών που λαμβάνουν (ICAP, 2008). Ταυτόχρονα η οικονομική συγκυρία δεν επιτρέπει στις επιχειρήσεις μεγάλες επενδύσεις σε πάγια στοιχεία, όπως αποθήκες και μεταφορικά μέσα. Τα δεδομένα αυτά δίνουν τη δυνατότητα ανάδειξης και εφαρμογής νέων λειτουργικών μοντέλων οργάνωσης που επιτρέπουν στις επιχειρήσεις του κλάδου να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις και τις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται. Στα πλαίσια αυτά ερευνάται στη συνέχεια το λειτουργικό μοντέλο 4PL (4th Party Logistics). Η 4PL επιχείρηση αποτελεί τον συνδετικό κρίκο όλης της εφοδιαστικής αλυσίδας και ως σκοπό έχει τη διαχείριση και ενοποίηση των επιχειρηματικών πόρων, των ικανοτήτων και της τεχνολογίας που κατέχει η ίδια με τα αντίστοιχα των παρόχων βοηθητικών υπηρεσιών, με σκοπό την παροχή λύσεων διαχείρισης ολόκληρης της εφοδιαστικής αλυσίδας [(Bade and Mueller, 1999), (Christopher, 2007)]. Υπάρχουν τρία βασικά θεωρητικά μοντέλα λειτουργίας ενός 4PL οργανισμού: το Synergy Plus (ένας βασικός 3PL συνεργάτης και πολλαπλοί τελικοί πελάτες), το Solution Integrator (ένας μόνο τελικός πελάτης και πολλαπλοί 3PL συνεργάτες) και το Industry Innovator (πολλοί 3PL συνεργάτες και αντίστοιχα πολλοί τελικοί πελάτες) (Buyukozkan et al. 2009). PROCEEDINGS 2
Synergy Plus Solution Integrator Industry Innovator 3PL 3PL 1 3PL 1 3PL 2 3PL n 4PL 3PL 2 4PL 4PL Π1 Π2 Π3 Πn 3PL n Π Π1 Π2 Π3 Πn Κλάδος επιχειρήσεων 4PL 4PL οργανισμός 3PL 3PL συνεργάτης Π Επιχείρηση πελάτης Σχήμα 1. Λειτουργικά μοντέλα 4PL Τα κυριότερα οφέλη που προκύπτουν από την εφαρμογή του μοντέλου 4PL είναι η επίτευξη οικονομιών κλίμακας μέσω της εξειδίκευσης των συνεργαζόμενων φορέων, η απαλλαγή από την ανάγκη και το κόστος δημιουργίας και διατήρησης τμημάτων Logistics, η διατήρηση της ευθύνης για την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών και την απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας από τον 4PL και η δυνατότητα επηρεασμού και ελέγχου ολόκληρης της εφοδιαστικής αλυσίδας [(Bhatnagar and Viswanathan, 2000), (Bumstead and Cannons, 2002), (Stefansson, 2006)]. Για να επιτευχθούν τα οφέλη από την εφαρμογή του λειτουργικού μοντέλου 4PL θα πρέπει να προηγηθεί λεπτομερής οικονομοτεχνική μελέτη. Στη συνέχεια του άρθρου πραγματοποιείται μελέτη του οικονομικού και νομικού περιβάλλοντος του κλάδου, καθώς και προσδιορισμός του συνολικού κόστους επένδυσης και του λειτουργικού κόστους δύο διαφορετικού τύπου 4PL επιχειρήσεων (με πάγια στοιχεία και χωρίς πάγια στοιχεία). Τέλος εξετάζεται η οικονομική βιωσιμότητα της επένδυσης βάσει της μεθόδου της Καθαρής Παρούσας Αξίας (NPV), ενώ πραγματοποιείται και ανάλυση ευαισθησίας για την περίπτωση της αύξησης του προεξοφλητικού επιτοκίου (λόγω διακύμανσης - επιδείνωσης των οικονομικών δεικτών της ελληνικής και παγκόσμιας οικονομίας). 2. Εξωτερικό περιβάλλον κλάδου Logistics Αρχικά μελετάται το οικονομικό περιβάλλον του κλάδου των Logistics στην Ελλάδα και αναλύονται οι προοπτικές του κλάδου. Στη συνέχεια μελετάται η νομική διάσταση και οι ισχύοντες νόμοι που επηρεάζουν την λειτουργία του. PROCEEDINGS 3
2.1 Οικονομικό περιβάλλον Βάσει στοιχείων ερευνών που διεξήχθησαν τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα, προκύπτει πως ο κλάδος των Logistics είναι από τους πιο δυναμικά αναπτυσσόμενους της ελληνικής οικονομίας, αφού κατά την περίοδο 1998 2007 κατάφερε να επιτύχει ετήσιους ρυθμούς ανάπτυξης περίπου 20%, με ύψος κύκλου εργασιών πάνω από 3,5 δις (Λαζαρόπουλος, 2009). Ωστόσο, παρά τον μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων, παρατηρείται υψηλός βαθμός συγκέντρωσης της αγοράς αφού οι 12 μεγαλύτερες επιχειρήσεις του κλάδου καλύπτουν το 45% του συνόλου της αγοράς Logistics (ICAP, 2008). Το μέλλον φαντάζει ευοίωνο για τον κλάδο, ωστόσο η πρόσφατη οικονομική κρίση έχει εμφανείς συνέπειες στη λειτουργία του, κυρίως με την σημαντική επιδείνωση των οικονομικών δεικτών για τα έτη 2008 και 2009. Επιπλέον τα ποιοτικά στοιχεία ερευνών αναδεικνύουν κάποιους προβληματισμούς σχετικά με τη χρήση και τις προοπτικές των υπηρεσιών Logistics (ICAP, 2008). Η αυξανόμενη κάλυψη των υπηρεσιών από τις ίδιες τις επιχειρήσεις, το σχετικά υψηλό κόστος τους και η έλλειψη εμπιστοσύνης των επιχειρήσεων προς τις 3PL επιχειρήσεις και την ποιότητα των υπηρεσιών τους είναι οι σημαντικότεροι λόγοι για την τάση μείωσης χρήσης υπηρεσιών 3PL που παρατηρείται στην Ελλάδα. 2.2 Νομικό περιβάλλον Στην Ελλάδα δεν υφίσταται κάποιο συγκεκριμένο νομοθετικό πλαίσιο που να αφορά τις επιχειρήσεις Logistics και αυτές υπόκεινται σε διάφορους νόμους που αφορούν τμήματα της λειτουργίας τους (π.χ. νόμοι περί αποθηκών, περί οδικών μεταφορών κ.λπ.). Κατά την περίοδο διεξαγωγής της παρούσας έρευνας το νομοθετικό πλαίσιο που ίσχυε για τον κλάδο περιελάμβανε τους νόμους περί λειτουργίας αποθηκών (Νόμος 3325, 2005), το νόμο περί ίδρυσης και λειτουργίας εμπορευματικών κέντρων (Νόμος 3333, 2005), καθώς και τον αναπτυξιακό νόμο (Νόμος 3299, 2004). Ωστόσο τους τελευταίους μήνες έχουν ανακοινωθεί σημαντικές αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο που αφορά τον τομέα των Logistics, με αλλαγή του αναπτυξιακού νόμου αλλά και πρόθεση απελευθέρωσης του επαγγέλματος των μεταφορέων. Τέλος πρέπει να γίνει αναφορά και στο ευρωπαϊκό σχέδιο δράσης για τα Logistics, το οποίο περιλαμβάνει τη μελέτη θεμάτων όπως τα E-Logistics και E-Freight, τη χρήση ευφυών συστημάτων μεταφοράς (ITS), την εκπαίδευση προσωπικού, τη θέσπιση KPI s, τη συνδυαστική διαμεταφορά, τη χρήση τυποποιημένων εγγράφων, την ασφάλεια, τους «πράσινους διαδρόμους» κ.λπ. (Freight Transport Logistics Action Plan, 2007). Το σχέδιο PROCEEDINGS 4
αυτό αναμένεται να δώσει μεγάλη ώθηση στον τομέα των εμπορευματικών μεταφορών και των υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας στην Ευρώπη. 3. Μελέτη σχεδιασμού 4PL οργανισμού Στόχο της παρούσας εργασίας αποτελεί ο καθορισμός των απαιτούμενων διαδικασιών, εξοπλισμού και κεφαλαίων για την ίδρυση, οργάνωση και ανάπτυξη ενός 4PL οργανισμού παροχής υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας. Αρχικά υιοθετήθηκαν οι εξής υποθέσεις: Ως γεωγραφικός χώρος δραστηριοποίησης ορίστηκε η Ελλάδα Ως τομέας δραστηριοποίησης ορίστηκε η παροχή υπηρεσιών εφοδιαστικής σε επιχειρήσεις, μέσω συνεργασίας με εξειδικευμένους 3PL συνεργάτες που θα εκτελούν τις εργασίες Logistics Όλες οι υπηρεσίες μεταφοράς και διανομής πραγματοποιούνται από συνεργαζόμενες επιχειρήσεις. Βάσει των υποθέσεων αυτών, γίνεται στη συνέχεια μελέτη δύο τύπων επιχειρήσεων. Αρχικά μελετάται η περίπτωση 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία (αποθηκευτικό κέντρο) που εξασφαλίζει τη λειτουργική της αυτονομία. Στη συνέχεια εξετάζεται η περίπτωση μιας αμιγώς 4PL επιχείρησης, χωρίς πάγια στοιχεία, που παρέχει τις υπηρεσίες της μέσω συνεργασιών με 3PL s. Το λειτουργικό μοντέλο 4PL που επιλέγεται για την υπό εξέταση επιχείρηση είναι το industry innovator, λόγω των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών των ελληνικής οικονομίας (μικρό μέγεθος επιχειρήσεων, μέγεθος και πλήθος 3PL συνεργατών κ.λπ.) (Ζαρωτιάδης, 2010). Οι προσφερόμενες υπηρεσίες μπορούν να συνοψιστούν στις ακόλουθες κατηγορίες [(Du and Monge, 2008), (Braganca, 2009)]: 1. Διοίκηση διαδικασιών Logistics (Αποθήκευση, διαχείριση παραγγελιών, διοίκηση αποθεμάτων, transport booking, event management, ενοποίηση τεχνολογικών συστημάτων κ.λπ.) 2. Παρακολούθηση εφοδιαστικής αλυσίδας και reporting (Έλεγχος μεταφορών, ιχνηλασιμότητα προϊόντων, web portals, διαχείριση παραστατικών κ.λπ.) 3. Διοίκηση προμηθειών και συμβολαίων (Διαχείριση προμηθειών, αξιολόγηση προμηθευτών, διαχείριση πληρωμών κ.λπ.) 4. Σχεδιασμός εφοδιαστικής αλυσίδας (Logistics Consulting, Routing, Exception Management) PROCEEDINGS 5
3.1 Επιλογή τοποθεσίας και κατασκευή εγκαταστάσεων Το μοντέλο 4PL δεν απαιτεί την εγκατάσταση της επιχείρησης σε συγκεκριμένο γεωγραφικό χώρο, αφού η λειτουργία της στηρίζεται κυρίως στην ένταση γνώσης (κυρίως κλαδικής) και πληροφοριακής τεχνολογίας και όχι σε πάγια στοιχεία. Ωστόσο η εγγύτητα προς τις επιχειρήσεις πελάτες και τους χώρους παραγωγής αποτελεί σημαντικό παράγοντα για την επιλογή τοποθεσίας εγκατάστασης. Η επιχειρηματική δραστηριότητα στην Ελλάδα είναι συγκεντρωμένη σε μεγάλο βαθμό στην Αττική και σε μικρότερο βαθμό κοντά στη Θεσσαλονίκη (Zevgolis et al., 2004). Για το λόγο αυτό επιλέγονται οι δύο περιοχές ως πιθανές τοποθεσίες εγκατάστασης. Σε αυτές οι ισχύουσες τιμές αγοράς γης κυμαίνονται μεταξύ 140 και 200 /m 2 (Ανδρίτσος, 2009). Στην εξεταζόμενη περίπτωση ορίζεται ως τιμή αγοράς τα 180 /m 2, όσο περίπου και ο μέσος όρος μεταξύ των δυο πιο ακριβών περιοχών εγκατάστασης. Το μέγεθος οικοπέδου που απαιτείται για την εγκατάσταση εμπορευματικού σταθμού μεσαίου μεγέθους εμβαδού 9000 m 2 υπολογίζεται περίπου σε 15000 m 2, λαμβάνοντας υπόψη συντελεστές δόμησης 0,9 και κάλυψης 0,6 (Χαραλαμπόπουλος, 2009). Η συνολική δαπάνη για την απόκτηση του χώρου εγκατάστασης, βάσει των στοιχείων, ανέρχεται περίπου σε 2.700.000. Το κόστος κατασκευής των κτιριακών εγκαταστάσεων ενός εμπορευματικού σταθμού 9000 m 2 ανέρχεται περίπου σε 7.000.000, σύμφωνα με στοιχεία επενδυτικού έργου που πραγματοποιήθηκε από επιχείρηση Logistics στην Ελλάδα [(Δομοτεχνική, 2009), (Μανωλάς, 2009)]. Στον υπολογισμό αυτό περιλαμβάνονται και διαμορφώσεις χώρων, συστήματα πυροπροστασίας, ηλεκτρομηχανολογικές εγκαταστάσεις και υποδομές. 3.2 Προσδιορισμός απαιτούμενου εξοπλισμού Ο εξοπλισμός αποτελεί βασικό τμήμα της σχεδιαζόμενης επιχείρησης. Για τις ανάγκες τις μελέτης πραγματοποιήθηκε καταγραφή του απαιτούμενου υλικού, λογισμικού και λοιπού εξοπλισμού που είναι αναγκαίος για την διεκπεραίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Η καταγραφή αυτή έγινε σύμφωνα με το πρότυπο λειτουργίας πραγματικής 3PL επιχείρησης ενώ παράλληλα συλλέχθηκαν στοιχεία κόστους από πραγματικές προσφορές. Ο απαιτούμενος εξοπλισμός μπορεί να χωριστεί σε εξοπλισμό αποθηκευτικού κέντρου, πληροφοριακά συστήματα και λοιπό εξοπλισμό. Ο εξοπλισμός αποθηκευτικού κέντρου περιλαμβάνει το σύστημα ραφιών (επιλέχθηκαν τα Very Narrow Aisle και Drive In), τα ανυψωτικά μηχανήματα (VNA, Counter Balance, order pickers κ.λπ.- συνολικά 14 μηχανήματα), ενώ επιλέχθηκε και η χρήση τεχνολογιών ιχνηλασιμότητας προϊόντων (Barcode και RFID). Όσον αφορά τα πληροφοριακά συστήματα, PROCEEDINGS 6
απαιτείται η χρήση πληροφοριακών συστημάτων ERP, WMS, CRM και Fleet Management προκειμένου να είναι δυνατή η παροχή των 4PL υπηρεσιών. Τέλος ο λοιπός εξοπλισμός περιλαμβάνει ηλεκτρομηχανολογικές εγκαταστάσεις (UPS, CCTV, ψύξη θέρμανση κ.λπ.), τηλεπικοινωνιακό εξοπλισμό (τηλεφωνικά κέντρα, καλωδιώσεις κ.λπ.) και πληροφοριακό εξοπλισμό (Servers, workstations κ.λπ.). Το σύνολο του απαιτούμενου εξοπλισμού επιλέχθηκε βάσει του μεγέθους του εμπορευματικού σταθμού και της οργανωτικής δομής του μελετώμενου 4PL οργανισμού που αναλύεται στην συνέχεια. 3.3 Οργανωτική δομή Για την οργανωτική δομή του μελετώμενου οργανισμού λήφθηκαν υπόψη τα οργανωτικά πρότυπα συγκεκριμένου, αντίστοιχου μεγέθους εμπορευματικού σταθμού που ανήκει σε ελληνική 3PL επιχείρηση, καθώς και σουηδικής 4PL επιχείρησης για το κέντρο διοίκησης. Η ανάλυση χωρίστηκε ανά λειτουργική μονάδα, ενώ επιλέχθηκε η λειτουργία της επιχείρησης σε δύο βάρδιες. Το σύνολο των εργαζομένων που απαιτούνται για τη λειτουργία των λειτουργικών μονάδων σε δυο βάρδιες ανέρχεται σε 44 άτομα σύμφωνα με το σχεδιασμό. Από αυτά, τα 22 απασχολούνται στο αποθηκευτικό κέντρο και τα 22 στο διοικητικό. Με βάση τις προβλεπόμενες αμοιβές σύμφωνα με τη συλλογική σύμβαση εργασίας του 2009 για επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών (Συλλογική Σύμβαση Εργασίας, 2008), η συνολική ετήσια δαπάνη μισθοδοσίας για το σχεδιαζόμενο οργανισμό ανέρχεται περίπου στο ποσό των 1.114.000. Στο ποσό αυτό συμπεριλαμβάνονται και οι εργοδοτικές εισφορές προς ασφαλιστικά ταμεία (28,06%). 4. Οικονομική ανάλυση 4PL οργανισμού με πάγια στοιχεία Αφού έγινε προσδιορισμός του εξοπλισμού και των παγίων στοιχείων που απαιτούνται για το σχεδιασμό και ίδρυση ενός 4PL οργανισμού, καθώς και της οργανωτικής δομής του, στη συνέχεια προσδιορίζεται το συνολικό κόστος ίδρυσης και λειτουργίας. Αυτό αποτελείται από το κόστος επένδυσης και το λειτουργικό κόστος και μελετάται για δυο τύπους επιχείρησης, μια με κατοχή παγίων στοιχείων και μια αμιγώς 4PL χωρίς πάγια στοιχεία. 4.1 Κόστος επένδυσης 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία Το κόστος επένδυσης αποτελείται από τις δαπάνες κτιριακών εγκαταστάσεων και οικοπέδου, τις δαπάνες εισαγωγής και φύλαξης προϊόντων, τις δαπάνες εσωτερικής διακίνησης/μεταφοράς προϊόντων και τις δαπάνες περισυλλογής παραγγελιών (Σιφνιώτης, PROCEEDINGS 7
1997). Επιπλέον συμπεριλήφθησαν στην ανάλυση οι δαπάνες απόκτησης πληροφοριακών συστημάτων και εξοπλισμού πληροφορικής. Οι δαπάνες για κτιριακές εγκαταστάσεις, όπως αναφέρθηκε, ανέρχονται σε 7.000.000, ενώ το κόστος μελετών σε 6% του προϋπολογισμού του έργου (Μανωλάς, 2009). Επίσης το κόστος γης για την απαιτούμενη έκταση των 15.000 m 2 ανέρχεται περίπου σε 2.700.000. Ο χρόνος αποπεράτωσης του έργου ορίστηκε σε ένα ημερολογιακό έτος. Στις δαπάνες εισαγωγής και φύλαξης προϊόντων περιλαμβάνονται τα συστήματα ραφιών, τα συστήματα ασφαλείας και γενικότερα o εξοπλισμός που παραμένει σταθερός και αναμένει τα εμπορεύματα (Σιφνιώτης, 1997). Οι δαπάνες αυτές περιλαμβάνονται στις δαπάνες κατασκευής των κτιριακών εγκαταστάσεων. Οι δαπάνες εσωτερικής διακίνησης/μεταφοράς περιλαμβάνουν τον εξοπλισμό εντοπισμού, μετακίνησης και τοποθέτησης των εμπορευμάτων (ανυψωτικά μηχανήματα, ράμπες ανύψωσης κ.λπ.). Οι δαπάνες αυτές, με βάση το μέγεθος της σχεδιαζόμενης επιχείρησης καθώς και ανάλογες μελέτες (Smith, 2010), υπολογίζονται σε 217.000. Οι δαπάνες περισυλλογής περιλαμβάνουν δαπάνες για την εγκατάσταση συστημάτων ιχνηλασιμότητας εμπορευμάτων, όπως Barcode και RFID. Το ύψος της απαιτούμενης δαπάνης υπολογίστηκε περίπου σε 62.000 [(Nextag, 2010), (Barcodes Inc, 2010)]. Οι δαπάνες απόκτησης πληροφοριακών συστημάτων (ERP, CRM, WMS κ.λπ.) και του εξοπλισμού πληροφορικής, για μια επιχείρηση του εξεταζόμενου μεγέθους, υπολογίστηκαν περίπου σε 340.000, σύμφωνα με την ανάλυση. Συμπεριλαμβάνονται και δαπάνες εγκατάστασης και παραμετροποίησης. Τέλος στην αρχική επένδυση υπολογίστηκαν και δαπάνες εξοπλισμού γραφείου, που ορίστηκε στο ποσό των 70.000. Πρέπει επίσης να σημειωθεί πως προβλέφθηκε ένα ποσοστό 10% επί του κόστους εγκατάστασης για απρόβλεπτα έξοδα (Καρβούνης, 2000). Το συνολικό κόστος επένδυσης παρουσιάζεται στον Πίνακα 1. PROCEEDINGS 8
Πίνακας 1. Συνολικό κόστος επένδυσης ( ) για ίδρυση 4PL οργανισμού με πάγια στοιχεία Κόστος γης 2.700.000 Κόστος κτιριακών εγκαταστάσεων 7.000.000 Κόστος μελετών (6%) 420.000 Κόστος μηχανολογικού εξοπλισμού και εξοπλισμού ασφαλείας Περιλαμβάνεται στις κτιριακές εγκαταστάσεις Δαπάνες ανυψωτικών μηχανημάτων 217.250 Δαπάνες περισυλλογής παραγγελιών 62.040 Δαπάνες πληροφοριακών 234.000 συστημάτων Δαπάνες εξοπλισμού πληροφορικής 109.000 Δαπάνες εξοπλισμού γραφείου 70.000 Μερικό Σύνολο 10.812.290 Δαπάνες για απρόβλεπτα (10%) 1.081.229 Σύνολο δαπανών επένδυσης 11.893.519 4.2 Λειτουργικό κόστος 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία Το λειτουργικό κόστος του σχεδιαζόμενου 4PL οργανισμού αποτελείται από τις γενικές δαπάνες παραγωγής, τις διοικητικές δαπάνες, τις σταθερές επιβαρύνσεις και τις δαπάνες μάρκετινγκ (Καρβούνης, 2000). 4.2.1 Γενικές Δαπάνες Παραγωγής Οι δαπάνες παραγωγής περιλαμβάνουν το κόστος ενέργειας και υπηρεσιών, το κόστος λειτουργίας και συντήρησης ανυψωτικών μηχανημάτων, το κόστος συντήρησης κτιρίων κ.λπ. (Καρβούνης, 2000). Σύμφωνα με τις προδιαγραφές των ανυψωτικών μηχανημάτων, το ετήσιο κόστος λειτουργίας τους υπολογίστηκε κατά προσέγγιση σε 48.000 ανά έτος. Επιπλέον το ετήσιο κόστος συντήρησής τους ανέρχεται στο 10% της αξίας αγοράς τους (Smith, 2010), περίπου 22.000. Τέλος οι δαπάνες συντήρησης κτιρίων και οι δαπάνες λογαριασμών κοινής ωφέλειας υπολογίζονται περίπου σε 55.000, ενώ το κόστος αγοράς ετικετών RFID ανά έτος υπολογίζεται σε περίπου 6000 (45.000 tags 0,13 ) (Nextag, 2010). 4.2.2 Διοικητικά έξοδα Στα διοικητικά έξοδα περιλαμβάνονται οι δαπάνες συντήρησης γραφείων, συντήρησης πληροφοριακών συστημάτων και λογισμικού, επικοινωνίας, μισθοδοσίας κ.λπ. (Καρβούνης, 2000). PROCEEDINGS 9
Το ετήσιο κόστος υποστήριξης, συντήρησης και ανανέωσης αδειών πληροφοριακών συστημάτων υπολογίζεται περίπου σε 15% του κόστους αγοράς τους (Kimberling, 2009) και υπολογίστηκε σε 35.000. Επίσης το κόστος ανανέωσης αδειών λογισμικού ασφαλείας ανέρχεται σε 1600 /έτος. Όπως αναλύθηκε, οι ετήσιες δαπάνες μισθοδοσίας υπολογίζονται σε 1.114.000, ενώ οι δαπάνες τηλεπικοινωνίας (μισθωμένες γραμμές, σταθερή και κινητή τηλεφωνία) σύμφωνα με τα ισχύοντα τιμολόγια υπολογίστηκαν σε 3.500 /μήνα (42.500 /έτος). Τέλος, βάσει πραγματικών προσφορών, οι δαπάνες ασφαλείας εγκαταστάσεων υπολογίστηκαν σε 90.000, οι δαπάνες καθαριότητας σε 5000, ενώ 1000 ανά μήνα (12.000 /έτος) ορίζονται οι δαπάνες αναλωσίμων. 4.2.3 Σταθερές δαπάνες Στις σταθερές δαπάνες περιλαμβάνονται οι δαπάνες ασφαλίστρων, οι φόροι ιδιοκτησίας, ενοίκια κ.λπ. (Καρβούνης, 2000). Τα ασφάλιστρα κυμαίνονται περίπου στο 2-3 της αξίας του ασφαλιζόμενου παγίου ανά έτος (Interlife, 2010) και στην εξεταζόμενη περίπτωση ανέρχονται από 26.300 (χωρίς κάλυψη σεισμού) έως 41.400 (με κάλυψη σεισμού). Ενοίκια δεν υπάρχουν στην εξεταζόμενη περίπτωση. 4.2.4 Κόστος Marketing Το κόστος marketing εξαρτάται από την πολιτική που ακολουθεί η διοίκηση της επιχείρησης. Ωστόσο στον κλάδο οι δαπάνες δεν είναι ιδιαίτερα υψηλές λόγω του γεγονότος ότι δεν εφαρμόζεται συνήθως πολιτική διαφήμισης μέσω Μ.Μ.Ε., αλλά κυρίως μέσω ηλεκτρονικής διαφήμισης, συμμετοχής σε εκθέσεις και πωλητών. Το ετήσιο ποσό που υπολογίστηκε για τις δαπάνες marketing ανέρχεται περίπου σε 110.000 και περιλαμβάνει δαπάνες χρηματοδοτικής μίσθωσης (FGA Capital, 2010) και λειτουργίας οχημάτων πωλητών (καύσιμα, service, ασφάλεια, τέλη κυκλοφορίας), δαπάνες ηλεκτρονικής διαφήμισης, δαπάνες προώθησης και marketing. Τέλος προβλέπεται επιπλέον δαπάνη για απρόβλεπτα έξοδα της τάξης του 10% του προϋπολογιζόμενου λειτουργικού κόστους (Καρβούνης, 2000). Το συνολικό ετήσιο λειτουργικό κόστος παρουσιάζεται στον Πίνακα 2. PROCEEDINGS 10
Πίνακας 2. Υπολογιζόμενο ετήσιο λειτουργικό κόστος 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία Γενικές δαπάνες παραγωγής 119.080 Διοικητικές δαπάνες 1.300.049 Σταθερές δαπάνες 41.420 Δαπάνες Marketing 110.282 Μερικό σύνολο 1.570.831 + Απρόβλεπτες δαπάνες (10%) 157.083 Σύνολο ετήσιου λειτουργικού κόστους 1.727.914 4.3 Οικονομική αξιολόγηση 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία Για την οικονομική αξιολόγηση της σχεδιαζόμενης επένδυσης χρησιμοποιήθηκε η μέθοδος της Καθαρής Παρούσας Αξίας (NPV) [(Παναγιωτακόπουλος, 2006), (Δούνιας Μουστάκης, 2002)]. Η περίοδος μελέτης περιορίστηκε στα 11 έτη (1 έτος προετοιμασίας + 10 έτη λειτουργίας), για τα οποία πραγματοποιήθηκε ανάλυση χρηματορροών. Αρχικά έγιναν οι ακόλουθες παραδοχές: 1) Το λειτουργικό κόστος του έτους προετοιμασίας θεωρείται μηδενικό 2) Αντικατάσταση εξοπλισμού πληροφορικής μετά από 6 έτη 3) Αύξηση κατά 3% ανά έτος όλων των λειτουργικών δαπανών λόγω πληθωρισμού ( 4) Σταθερό κόστος τηλεπικοινωνιών 5) Αγορά οχημάτων εξυπηρέτησης προσωπικού στο τέλος των 5 ετών χρηματοδοτικής μίσθωσης 6) Υπολογισμός αποσβέσεων κτιρίων 7) Η υπολειμματική αξία κινητού εξοπλισμού στο τέλος της περιόδου μελέτης θεωρείται μηδενική (Καρβούνης,2000) 8) Η υπολειμματική αξία των γηπέδων ορίζεται στο +7% στο τέλος της περιόδου μελέτης 9) Στις τιμές δεν συμπεριλαμβάνεται Φ.Π.Α. Για τον υπολογισμό θεωρείται επιτόκιο προεξόφλησης 6%, ενώ πραγματοποιείται και ανάλυση ευαισθησίας με αλλαγή του προεξοφλητικού επιτοκίου. Λαμβάνονται υπόψη 3 σενάρια σχετικά με την εξέλιξη του κύκλου εργασιών, προκειμένου να προσδιοριστεί το ύψος που απαιτείται για να εξασφαλιστεί η βιωσιμότητα της επένδυσης. Στο 1 ο σενάριο γίνεται υπόθεση ετήσιας αύξησης του κύκλου εργασιών κατά 10%, στο 2 ο μικρής ετήσιας αύξησης 5% (λόγω δυσμενούς οικονομικού περιβάλλοντος), ενώ στο 3 ο σενάριο γίνεται υπόθεση ετήσιας αύξησης 8%. Στον Πίνακα 3 παρουσιάζονται οι δαπάνες, όπως υπολογίστηκαν για την περίοδο 2010 2020: PROCEEDINGS 11
Πίνακας 3. Προβλεπόμενες δαπάνες λειτουργίας επιχείρησης περιόδου 2010-2020 ΣΥΝΟΛΟ ΕΞΟΔΩΝ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΑΝΑΛΩΣΙΜΑ SECURITY ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΠΛΗΡ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟΙ ΚΟΙΝΗΣ ΩΦΕΛΕΙΑΣ ΕΤΙΚΕΤΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΑΝΥΨΩΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΑΝΥΨΩΤΙΚΩΝ ΑΝΑΝΕΩΣΗ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΥ ΚΟΣΤΟΣ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ 2010 11893519 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11893519 2011 49007 22351 5800 24720 20600 37801 1147285 42480 5150 92700 12360 42663 113590 161651 1778158 2012 50478 23022 5800 25462 21218 38935 1181704 42480 5305 95481 12731 43942 116998 166355 1829910 2013 51992 23712 5800 26225 21855 40103 1217155 42480 5464 98345 13113 45261 120508 171201 1883214 2014 53552 24424 5800 27012 22510 41306 1253669 42480 5628 101296 13506 46619 124123 176192 1938117 2015 6846 *1 55158 25156 5800 27823 23185 42545 1291279 42480 5796 104335 13911 48017 114869 180036 1987237 2016 130151* 2 56813 25911 5800 28657 23881 43822 1330018 42480 5970 107465 14329 49458 118315 185292 2168361 2017 58517 26688 5800 29517 24597 45136 1369918 42480 6149 110689 14758 50941 121865 190706 2097763 2018 60273 27489 5800 30402 25335 46490 1411016 42480 6334 114009 15201 52470 125521 196282 2159103 2019 62081 28314 5800 31315 26095 47885 1453346 42480 6524 117430 15657 54044 129286 202026 2222283 2020 63944 29163 5800 32254 26878 49322 1496947 42480 6720 120952 16127 55665 133165 207942 2287358 *1 Τιμή αγοράς νέων υπολογιστικών συστημάτων. *2 Τιμή εξαγοράς αυτοκινήτων στο τέλος της περιόδου χρηματοδοτικής μίσθωσης. PROCEEDINGS 12
Για κάθε ένα από τα σενάρια γίνεται εξέταση της οικονομικής βιωσιμότητας για αρχικό κύκλο εργασιών 2 εκ., 2,5 εκ. και 3 εκ.. Τα συγκεντρωτικά αποτελέσματα της μελέτης συνοψίζονται στον Πίνακα 4. Πίνακας 4. Συγκεντρωτικά στοιχεία καθαρής παρούσας αξίας από οικονομική αξιολόγηση των εξεταζόμενων σεναρίων Αρχικός κύκλος εργασιών Ανάπτυξη/ έτος Κ.Π.Α. για κύκλο εργασιών 2 εκ. Κ.Π.Α. για κύκλο εργασιών 2,5 εκ. Προεξοφλητικό επιτόκιο 6% Κ.Π.Α. για κύκλο εργασιών 3 εκ. 5% -3.742.256-350.990 3.040.275 8% -1.653.580 1.961.348 5.815.082 10% -494.859 3.708.256 7.911.371 Προεξοφλητικό επιτόκιο 10% 5% -5.994.003-3.204.073-414.143 8% -4.580.649-1.437.381 1.705.887 10% -3.517.357-108.266 3.300.000 Από τα αποτελέσματα της ανάλυσης συμπεραίνεται πως η σχεδιαζόμενη επένδυση με προεξοφλητικό επιτόκιο 6% δεν είναι οικονομικά βιώσιμη (Κ.Π.Α.>0) για αρχικό κύκλο εργασιών 2 εκ., καθώς και για κύκλο εργασιών 2,5 εκ. και ετήσια ανάπτυξη 5%. Σε όλες τις άλλες περιπτώσεις η Κ.Π.Α. είναι θετική και η επένδυση κρίνεται οικονομικά βιώσιμη. Αντίστοιχα για ύψος προεξοφλητικού επιτοκίου 10%, η σχεδιαζόμενη επένδυση δεν είναι οικονομικά βιώσιμη εκτός από την περίπτωση κύκλου εργασιών μεγαλύτερου των 3 εκ. και ετήσιας ανάπτυξης 8% ή 10%. Από τα στοιχεία αυτά γίνεται φανερή η κρισιμότητα του ύψους του προεξοφλητικού επιτοκίου για την οικονομική βιωσιμότητα της επένδυσης καθώς η αύξησή του έχει ως αποτέλεσμα μόνο 2 από τις εξεταζόμενες περιπτώσεις να παραμένουν οικονομικά βιώσιμες. Στον Πίνακα 5 παρουσιάζονται οι ελάχιστοι απαιτούμενοι κύκλοι εργασιών που εξασφαλίζουν οικονομική βιωσιμότητα (Κ.Π.Α.>= 0), για κάθε μια από τις εξεταζόμενες περιπτώσεις. Όπως γίνεται φανερό, ο ελάχιστος απαιτούμενος κύκλος εργασιών που εξασφαλίζει τη βιωσιμότητα της επένδυσης ανέρχεται περίπου σε 2.060.000. PROCEEDINGS 13
Πίνακας 5: Ελάχιστος απαιτούμενος κύκλος εργασιών για βιωσιμότητα επένδυσης Ανάπτυξη κύκλου εργασιών ανά έτος Κόστος επένδυσης (2010) ( ) Λειτουργικό κόστος (2011) ( ) Προεξοφλητικό επιτόκιο 6% Απαιτούμενος κύκλος εργασιών για βιωσιμότητα επένδυσης ( ) 5% 11.893.519 1.727.914 2.551.750 8% 11.893.519 1.727.914 2.245.527 10% 11.893.519 1.727.914 2.058.869 Προεξοφλητικό επιτόκιο 10% 5% 11.893.519 1.727.914 3.074.222 8% 11.893.519 1.727.914 2.728.645 10% 11.893.519 1.727.914 2.515.880 Το ύψος του υπολογιζόμενου κύκλου εργασιών σε κάθε περίπτωση θεωρείται σχετικά υψηλό για νεοσύστατη επιχείρηση. Ωστόσο δεν θεωρείται απαγορευτικό για επένδυση. Με βάση την τιμολογιακή πολιτική υπηρεσιών 3PL συγκεκριμένης επιχείρησης και σενάριο μέσης πληρότητας αποθηκών ανά ημέρα περίπου 80% (περίπου 8.000 παλετοθέσεις), με απλά εμπορεύματα και ανανέωση αποθέματος 20 φορές το χρόνο για παραγγελίες σε επίπεδο παλέτας, τα ετήσια έσοδα υπολογίζονται σε 1.564.800. Το ποσό αυτό καλύπτει μέχρι και το 70% του ελάχιστου απαιτούμενου κύκλου εργασιών που υπολογίστηκε, χωρίς η λειτουργία του αποθηκευτικού κέντρου να αποτελεί την κύρια επιχειρηματική δραστηριότητα του σχεδιαζόμενου οργανισμού. 5 Οικονομική ανάλυση 4PL οργανισμού χωρίς πάγια στοιχεία Η δεύτερη περίπτωση που μελετήθηκε αφορά μια αμιγώς 4PL επιχείρηση, χωρίς κατοχή παγίων στοιχείων. Όλες οι υπηρεσίες Logistics παρέχονται στους πελάτες μέσω συνεργασίας με άλλες 3PL επιχειρήσεις, σύμφωνα με το μοντέλο 4PL. Και σε αυτή την περίπτωση μελετάται αρχικά το κόστος επένδυσης και στη συνέχεια το λειτουργικό κόστος. 5.1 Κόστος επένδυσης 4PL οργανισμού χωρίς πάγια στοιχεία Αντίστοιχα με την προηγούμενη περίπτωση γίνεται μελέτη για τις ίδιες κατηγορίες δαπανών, όπως αυτές αναφέρθηκαν στην Παράγραφο 4.1. PROCEEDINGS 14
Οι δαπάνες απόκτησης κτιριακών εγκαταστάσεων αντικαθιστώνται από τις δαπάνες ενοικίασης γραφείων, οι οποίες περιλαμβάνονται στο λειτουργικό κόστος. Λόγω της απουσίας αποθηκευτικού κέντρου δεν υπάρχουν δαπάνες εισαγωγής και φύλαξης, καθώς και δαπάνες εσωτερικής διακίνησης/μεταφοράς και περισυλλογής. Οι δαπάνες πληροφορικής και εξοπλισμού γραφείου θεωρούνται ίδιες με την προηγούμενη περίπτωση, ενώ υπολογίζεται και ποσοστό 10% για απρόβλεπτες δαπάνες. Στον Πίνακα 6 παρουσιάζεται το κόστος επένδυσης μιας 4PL χωρίς πάγια στοιχεία. Πίνακας 6. Συνολικό κόστος επένδυσης ( ) για ίδρυση 4PL οργανισμού χωρίς πάγια στοιχεία Κόστος γης 0 Κόστος κτιριακών εγκαταστάσεων 0 Δαπάνες ανυψωτικών μηχανημάτων 0 Δαπάνες περισυλλογής παραγγελιών 0 Δαπάνες πληροφοριακών 234.000 συστημάτων Δαπάνες εξοπλισμού πληροφορικής 109.000 Δαπάνες εξοπλισμού γραφείου 70.000 Μερικό Σύνολο 413.000 Δαπάνες για απρόβλεπτα (10%) 41.300 Σύνολο δαπανών επένδυσης 454.300 5.2 Λειτουργικό κόστος 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία Και σε αυτή την μελέτη περίπτωσης το λειτουργικό κόστος χωρίζεται στις ίδιες κατηγορίες δαπανών, όπως αναφέρθηκαν στην Παράγραφο 4.2. Στις γενικές δαπάνες παραγωγής περιλαμβάνονται οι δαπάνες ενέργειας και υπηρεσιών καθαριότητας (θεωρούνται ίδιες με την προηγούμενη περίπτωση), ενώ δεν υπάρχουν δαπάνες λειτουργίας και συντήρησης ανυψωτικών μηχανημάτων και κτιρίων. Στα διοικητικά έξοδα περιλαμβάνονται οι δαπάνες υποστήριξης, συντήρησης και ανανέωσης πληροφοριακών συστημάτων, οι δαπάνες τηλεπικοινωνιών, γραφικής ύλης και καθαριότητας (θεωρούνται ίδιες με αυτές της 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία). Οι δαπάνες μισθοδοσίας σε αυτή την περίπτωση περιλαμβάνουν μόνο τις δαπάνες μισθοδοσίας του κέντρου διοίκησης και ανέρχονται περίπου σε 648.000. Στις σταθερές δαπάνες περιλαμβάνεται το ενοίκιο των γραφείων του κέντρου διοίκησης και τα ασφάλιστρα. Το εμβαδό των γραφείων διοίκησης θεωρείται ίδιο με αυτό της προηγούμενης ανάλυσης (2000 m 2 ). Οι τιμές ενοικίασης στις ζώνες ενδιαφέροντος κυμαίνονται μεταξύ 10 /m 2 και 18 /m 2 (Ανδρίτσος, 2009) και στην μελετώμενη περίπτωση ως τιμή ζώνης ορίστηκαν τα 16 /m 2. Οι συνολικές δαπάνες ενοικίασης υπολογίζονται σε PROCEEDINGS 15
32.000 /μήνα ή 384.000 /έτος, ενώ ο χρόνος προετοιμασίας θεωρείται μηδενικός. Επιπλέον τα ασφάλιστρα κυμαίνονται μεταξύ 1.250 /έτος (χωρίς κάλυψη σεισμού) και 2.040 /έτος (με κάλυψη σεισμού) (Interlife, 2010). Τέλος τα έξοδα marketing θεωρούνται ίδια με την περίπτωση της 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία. Επίσης υπολογίζεται ένα ποσοστό 10% επί του υπολογιζόμενου λειτουργικού κόστους για απρόβλεπτες δαπάνες. Το συνολικό ετήσιο λειτουργικό κόστος παρουσιάζεται στον Πίνακα 7. Πίνακας 7. Υπολογιζόμενο ετήσιο λειτουργικό κόστος 4PL επιχείρησης χωρίς πάγια στοιχεία Γενικές δαπάνες παραγωγής 24.000 Διοικητικές δαπάνες 774.838 Σταθερές δαπάνες 386.040 Δαπάνες Marketing 110.282 Μερικό σύνολο 1.295.160 + Απρόβλεπτες δαπάνες (10%) 129.516 Σύνολο ετήσιου λειτουργικού κόστους 1.424.676 5.3 Οικονομική αξιολόγηση 4PL επιχείρησης χωρίς πάγια στοιχεία Και σε αυτή την περίπτωση η περίοδος μελέτης περιορίστηκε στα 11 έτη, για τα οποία και πραγματοποιήθηκε ανάλυση χρηματορροών. Οι παραδοχές που έγιναν σχετικά με την εξέλιξη του λειτουργικού κόστους είναι οι εξής: 1) Γίνεται αντικατάσταση εξοπλισμού πληροφορικής μετά από 6 έτη λόγω παλαιότητας 2) Υπολογίζεται ετήσια αύξηση 3% ανά έτος όλων των λειτουργικών δαπανών λόγω πληθωρισμού 3) Το κόστος τηλεπικοινωνιών θεωρείται σταθερό 4) Πραγματοποιείται αγορά των οχημάτων εξυπηρέτησης προσωπικού στο τέλος των 5 ετών της χρηματοδοτικής μίσθωσης 5) Στις τιμές δεν υπολογίζεται Φ.Π.Α. Για την οικονομική αξιολόγηση χρησιμοποιείται η μέθοδος της Καθαρής Παρούσας Αξίας και θεωρείται προεξοφλητικό επιτόκιο 6%. Στη συνέχεια πραγματοποιείται ανάλυση ευαισθησίας με αλλαγή του προεξοφλητικού επιτοκίου από 6% σε 10% και χρήση των ίδιων σεναρίων εξέλιξης του κύκλου εργασιών της σχεδιαζόμενης επιχείρησης. Τα έξοδα της επιχείρησης για την περίοδο 2010 2020 παρουσιάζονται στον Πίνακα 8. PROCEEDINGS 16
Πίνακας 8. Προβλεπόμενες λειτουργικές δαπάνες 4PL επιχείρησης χωρίς πάγια στοιχεία για την περίοδο 2010-2020 *1 Τιμή αγοράς νέων υπολογιστικών συστημάτων. ΣΥΝΟΛΟ ΕΞΟΔΩΝ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΑΝΑΛΩΣΙΜΑ SECURITY ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΠΛΗΡ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟΙ ΚΟΙΝΗΣ ΩΦΕΛΕΙΑΣ ΕΤΙΚΕΤΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΑΝΥΨΩΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΑΝΥΨΩΤΙΚΩΝ ΕΝΟΙΚΙΟ ΓΡΑΦΕΙΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΑΝΕΩΣΗ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΥ ΚΟΣΤΟΣ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ 2010 454300 384000 0 0 0 24000 0 36700 648658 42480 5000 30000 12000 2040 110282 129516 1878976 2011 395520 0 0 0 24720 0 37801 668118 42480 5150 30900 12360 2101 113590 133274 1466014 2012 407386 0 0 0 25462 0 38935 688161 42480 5305 31827 12731 2164 116998 137145 1508593 2013 419607 0 0 0 26225 0 40103 708806 42480 5464 32782 13113 2229 120508 141132 1552449 2014 432195 0 0 0 27012 0 41306 730070 42480 5628 33765 13506 2296 124123 145238 1597621 2015 6846 *1 445161 0 0 0 27823 0 42545 751972 42480 5796 34778 13911 2365 114869 148170 1636718 2016 130151* 2 458516 0 0 0 28657 0 43822 774532 42480 5970 35822 14329 2436 118315 152488 1807517 2017 472272 0 0 0 29517 0 45136 797768 42480 6149 36896 14758 2509 121865 156935 1726285 2018 486440 0 0 0 30402 0 46490 821701 42480 6334 38003 15201 2584 125521 161516 1776672 2019 501033 0 0 0 31315 0 47885 846352 42480 6524 39143 15657 2662 129286 166234 1828570 2020 516064 0 0 0 32254 0 49322 871742 42480 6720 40317 16127 2742 133165 171093 1882025 *2 Τιμή εξαγοράς αυτοκινήτων στο τέλος της περιόδου χρηματοδοτικής μίσθωσης. PROCEEDINGS 17
Για κάθε ένα από τα σενάρια γίνεται εξέταση της οικονομικής βιωσιμότητας για αρχικό κύκλο εργασιών 1 εκ., 1,5 εκ. και 2 εκ.. Τα συγκεντρωτικά αποτελέσματα παρουσιάζονται στον Πίνακα 9. Πίνακας 9. Συγκεντρωτικά στοιχεία Κ.Π.Α. από οικονομική αξιολόγηση των εξεταζόμενων σεναρίων για 4PL επιχείρηση χωρίς πάγια στοιχεία ( ) Αρχικός κύκλος εργασιών Ανάπτυξη/ έτος Κ.Π.Α. για κύκλο εργασιών 1 εκ. Κ.Π.Α. για κύκλο εργασιών 1,5 εκ. Προεξοφλητικό επιτόκιο 6% Κ.Π.Α. για κύκλο εργασιών 2 εκ. 5% -3.578.173 1.157.455 5.188.028 8% -2.050.487 2.961.065 7.592.841 10% -1.009.973 4.350.370 9.443.541 Προεξοφλητικό επιτόκιο 10% 5% -3.159.239 840.252 4.239.422 8% -1.971.851 2.236.162 6.100.636 10% -1.164.467 3.303.946 7.523.690 Από τα αποτελέσματα της ανάλυσης συμπεραίνεται ότι για κύκλο εργασιών 1 εκ., η σχεδιαζόμενη επένδυση δεν είναι οικονομικά βιώσιμη σε καμία από τις εξεταζόμενες περιπτώσεις. Αντιθέτως, στις άλλες περιπτώσεις η Κ.Π.Α. είναι θετική και η επένδυση κρίνεται οικονομικά βιώσιμη. Η αλλαγή του προεξοφλητικού επιτοκίου από 6% σε 10% δεν επηρεάζει τα αποτελέσματα της ανάλυσης και τα αποτελέσματα, ως προς την επίτευξη οικονομικής βιωσιμότητας, παραμένουν τα ίδια για όλα τα εξεταζόμενα σενάρια. Ωστόσο η Κ.Π.Α. μειώνεται, σε περιορισμένο όμως βαθμό που δεν επηρεάζει τα τελικά αποτελέσματα. Στον Πίνακα 10 παρουσιάζονται οι ελάχιστοι απαιτούμενοι κύκλοι εργασιών που εξασφαλίζουν οικονομική βιωσιμότητα για κάθε μια από τις εξεταζόμενες περιπτώσεις. PROCEEDINGS 18
Πίνακας 10. Ελάχιστος απαιτούμενος κύκλος εργασιών για βιωσιμότητα επένδυσης Ανάπτυξη κύκλου εργασιών ανά έτος Κόστος επένδυσης (2010) ( ) Λειτουργικό κόστος (2010) ( ) Προεξοφλητικό επιτόκιο 6% Απαιτούμενος κύκλος εργασιών για βιωσιμότητα επένδυσης ( ) 5% 454.300 1.424.676 1.358.907 8% 454.300 1.424.676 1.190.997 10% 454.300 1.424.676 1.088.035 Προεξοφλητικό επιτόκιο 10% 5% 454.300 1.424.676 1.378.123 8% 454.300 1.424.676 1.219.910 10% 454.300 1.424.676 1.122.435 Ο ελάχιστος απαιτούμενος αρχικός κύκλος εργασιών που εξασφαλίζει την οικονομική βιωσιμότητα του σχεδιαζόμενου 4PL οργανισμού ανέρχεται περίπου σε 1.090.000. Όλες οι μελετώμενες περιπτώσεις με κύκλο εργασιών μεγαλύτερο ή ίσο του 1,5 εκ. κρίνονται οικονομικά βιώσιμες ακόμα και στην περίπτωση της αύξησης του προεξοφλητικού επιτοκίου σε 10%. Παρατηρείται ότι η επίδραση που έχουν οι εξωγενείς αλλαγές του περιβάλλοντος (π.χ. αύξηση προεξοφλητικού επιτοκίου λόγω δυσμενών εξελίξεων στην οικονομία) στην οικονομική βιωσιμότητα του σχεδιαζόμενου χωρίς πάγια στοιχεία 4PL οργανισμού είναι σχετικά μικρή. Το γεγονός αυτό δικαιολογείται από το σημαντικά μειωμένο λειτουργικό κόστος και κόστος επένδυσης σε σχέση με την αντίστοιχη περίπτωση του 4PL οργανισμού με πάγια στοιχεία. 6. Συμπεράσματα Η έννοια της εξωτερικής ανάθεσης υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας έχει από χρόνια αναδειχθεί σε βέλτιστη πρακτική από τις επιχειρήσεις, με στόχο τη μείωση του λειτουργικού κόστους, την απαλλαγή από την ανάγκη μεγάλων επενδύσεων σε πάγια στοιχεία και την βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών. Ωστόσο στην Ελλάδα τα ποσοστά χρήσης των υπηρεσιών είναι σχετικά χαμηλά σε σχέση με τον υπόλοιπο κόσμο, ενώ και ο κλάδος των Logistics αντιμετωπίζει προβλήματα από την οικονομική επιβράδυνση της ελληνικής PROCEEDINGS 19
οικονομίας, την ελλειπή νομοθεσία και την μειούμενη ποιότητα προσφερόμενων υπηρεσιών που προήλθε από την χωρίς την απαραίτητη προετοιμασία ραγδαία ανάπτυξή του (ICAP, 2008). Ο όρος 4PL αναφέρεται σε οργανισμό ο οποίος αναλαμβάνει την εποπτεία και τον έλεγχο της εφοδιαστικής αλυσίδας των επιχειρήσεων πελατών του και μέσω συνεργασίας με πολλαπλούς εξειδικευμένους 3PL s, διεκπεραιώνει τις λειτουργίες Logistics που απαιτούνται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Στόχος είναι η ποιότητα και ταχύτητα υπηρεσιών, η άμεση πληροφόρηση και επέμβαση σε περιπτώσεις δυσλειτουργιών και το χαμηλό και ελεγχόμενο κόστος Logistics. Η χρήση νέων τεχνολογιών και πληροφοριακών συστημάτων δίνει τη δυνατότητα πλήρους εποπτείας της εφοδιαστικής αλυσίδας σε πραγματικό χρόνο και επέμβασης, όταν αυτό κρίνεται απαραίτητο. Σκοπός της εργασίας ήταν ο προσδιορισμός της έννοιας της εξωτερικής ανάθεσης υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας σε τρίτους, η μελέτη της οικονομικής και νομικής διάστασης του κλάδου στην Ελλάδα και ο σχεδιασμός, οργάνωση και οικονομική αξιολόγηση επένδυσης υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας με βάση το μοντέλο 4PL. Πραγματοποιήθηκε οικονομοτεχνική μελέτη για την οργάνωση και λειτουργία μιας 4PL επιχείρησης και προσεγγίστηκαν στοιχεία που αφορούν τον χώρο και το κόστος εγκαταστάσεων, τον απαιτούμενο εξοπλισμό, καθώς επίσης και τις λειτουργικές της δαπάνες. Τέλος πραγματοποιήθηκε οικονομική αξιολόγηση της σχεδιαζόμενης επένδυσης με χρήση της μεθόδου της Καθαρής Παρούσας Αξίας, ενώ παράλληλα μελετήθηκε και η περίπτωση ενός αμιγώς 4PL οργανισμού, χωρίς πάγια στοιχεία. Για την οικονομική αξιολόγηση της επένδυσης ορίστηκε ως περίοδος μελέτης τα έντεκα (11) έτη και δεν λήφθηκαν υπόψη η δυνατότητα χρηματοδοτήσεως μέσω αναπτυξιακού νόμου. Το προεξοφλητικό επιτόκιο ορίστηκε στο 6%, περίπου ίσο με το ύψος των επιτοκίων επιχειρηματικών δανείων στην Ελλάδα τους πρώτους μήνες του 2010 (Express.gr, 2010). Μελετήθηκαν 3 διαφορετικά σενάρια σχετικά με τη μελλοντική ανάπτυξη των εξεταζόμενων περιπτώσεων επένδυσης, για ετήσια αύξηση κύκλου εργασιών κατά 5%, 8% και 10%. Η μελέτη βιωσιμότητας για την περίπτωση της 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία έγινε για αρχικούς κύκλους εργασιών 2 εκ., 2,5 εκ. και 3 εκ.. Από τα αποτελέσματα προκύπτει πως σε καμιά περίπτωση αρχικός κύκλος εργασιών 2 εκ. δεν εξασφαλίζει την οικονομική βιωσιμότητα της επένδυσης. Αντίστοιχα σε όλες τις άλλες περιπτώσεις η επένδυση θεωρείται οικονομικά βιώσιμη, εκτός από την περίπτωση ετήσιας ανάπτυξης 5% και αρχικού κύκλου εργασιών 2,5 εκ.. Οι ελάχιστοι αρχικοί κύκλοι εργασιών που εξασφαλίζουν οικονομική PROCEEDINGS 20
βιωσιμότητα στη σχεδιαζόμενη 4PL επιχείρηση, για κάθε ένα από τα εξεταζόμενα σενάρια, είναι περίπου 2,55 εκ., 2,24 εκ. και 2.05 εκ. αντίστοιχα. Η μελέτη βιωσιμότητας για την περίπτωση της 4PL επιχείρησης χωρίς πάγια στοιχεία πραγματοποιήθηκε για αρχικούς κύκλους εργασιών 1 εκ., 1,5 εκ. και 2 εκ.. Στην περίπτωση αυτή κάθε σενάριο με αρχικό κύκλο εργασιών 1 εκ. δεν αποδίδει οικονομικά βιώσιμες επενδύσεις, ενώ αντιθέτως σε όλες τις άλλες εξεταζόμενες περιπτώσεις οι επενδύσεις επιτυγχάνουν οικονομική βιωσιμότητα. Τέλος πραγματοποιήθηκε ανάλυση ευαισθησίας με αλλαγή του προεξοφλητικού επιτοκίου από 6% σε 10%. Από τα αποτελέσματα της ανάλυσης προκύπτει πως ενδεχόμενη αύξησή του έχει ιδιαίτερα αρνητικές συνέπειες για τη βιωσιμότητα της επένδυσης στην περίπτωση της 4PL επιχείρησης με πάγια στοιχεία, ενώ αντιθέτως στην περίπτωση της 4PL χωρίς πάγια στοιχεία η οικονομική βιωσιμότητα των εξεταζόμενων σεναρίων δεν επηρεάζεται. Αυτό οφείλεται κυρίως στο σημαντικά χαμηλότερο λειτουργικό κόστος και κόστος επένδυσης, γεγονός που καταδεικνύει τη σημαντική ευελιξία αυτού του τύπου επιχείρησης έναντι μεταβολών του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ωστόσο η απουσία παγίων στοιχείων αποστερεί από την επιχείρηση σημαντικό ποσοστό εσόδων που θα μπορούσε να προέλθει από τη λειτουργία του αποθηκευτικού κέντρου. Η ανάπτυξη νέων τεχνολογιών και λειτουργικών μοντέλων που εφαρμόζονται στην εφοδιαστική αλυσίδα, καθώς και το ενδιαφέρον της Ε.Ε. για τις εμπορευματικές μεταφορές (Freight Transport Logistics Action Plan, 2007), αναμένεται να δώσουν ώθηση στον κλάδο των Logistics και ειδικά σε καινοτόμες υπηρεσίες, όπως αυτές που προσφέρονται μέσα από την οργάνωση 4PL. Σημαντικές μελλοντικές αλλαγές, όπως η απελευθέρωση των μεταφορών και ο νέος αναπτυξιακός νόμος, μπορούν να αποδειχθούν κρίσιμες για την περαιτέρω ανάπτυξη του κλάδου. Βιβλιογραφία 1. Bade, D.J., Mueller, J.K, (1999). New for the millennium: 4PL, Transportation & Distribution, pp. 78-80. 2. Barcodes Inc, (2010), http://www.barcodesinc.com, ανακτήθηκε 12/02/2010. 3. Bhatnagar, R., Viswanathan, S., (2000). Re-engineering global supply chains: alliances between manufacturing firms and global logistics services providers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management (30), pp. 43 51. PROCEEDINGS 21
4. Braganca, P., (2009), Fourth Party Logistics A study on modern logistics, Thesis for the BSc in International Business Administration and Economics, Umea University, Sweden, Supervisor: Dr. Ulrica Nylen. 5. Bumstead, J., Cannons, K., (2002), From 4PL to managed supply chain operations, Chartered Institute of Logistics and Transportation (6). 6. Buyukozkan, G., Feyzioglu, O., Ersoy, M., (2009), Evaluation of 4PL operating models: A decision making approach based on 2 additive Choquet Integral, International Journal of Production Economics, p.p. 0925-5273. 7. Christopher, M., (2007), Logistics και διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας, 1 η Έκδοση, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα. 8. Du, J., Monge, M., (2008), LSP s Value Asset- based vs. Non asset based, Master Thesis for the MSc. In Logistics and Transport Management, University of Gothenburg, Sweden, Supervisor: Jonas Woxenius. 9. Express.gr, (2010), Αμετάβλητα τα επιτόκια επιχειρηματικών δανείων, http://www.express.gr/news/finance/262557oz_20100205262557.php3, ανακτήθηκε 12/02/2010. 10. FGA Capital, (2010), www.fgacapital.gr, ανακτήθηκε 24/02/2010. 11. Freight Transport Logistics Action Plan, (2007), Commission of the European Communities, http://ec.europa.eu/transport/logistics/freight_logistics_action_plan/doc /action_plan/2007_com_logistics_action_plan_en.pdf, ανακτήθηκε 02/12/2009. 12. Gattorna, J., (1998), Fourth party logistics: en route to breakthrough performance in the supply chain, In: Gattorna, J. (Ed.), Strategic Supply Chain Alignment, Gower, Aldershot Hands, pp. 425 445. 13. Interlife, (2010), www.asfalistra.gr, ανακτήθηκε 23/02/2010. 14. Kimberling, Ε., (2009), Five ways to reduce ERP maintenance and support costs, http://searchmanufacturingerp.techtarget.com/news/article/0,289142,sid193_gci1363832,00.html, ανακτήθηκε 9/02/2010. 15. Newsroom DOL, (2010), Στο 0,9% αυξήθηκε ο πληθωρισμός της ευρωζώνης το Δεκέμβριο, http://news.in.gr/economy/article/?aid=1095168, ανακτήθηκε 18/02/2010. 16. Nextag, (2010), http://www.nextag.com/rfid-scanner/stores-html, ανακτήθηκε 12/02/2010. 17. Smith, J., (2010), Forklifts Buyer s Guide, www.buyerzone.com/industrial/forklifts/ buyers_guide7.html, ανακτήθηκε 28/02/2010. PROCEEDINGS 22
18. Stefansson, G., (2006), Collaborative logistics management and the role of third-party service providers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management (36), 76 92. 19. Zevgolis, I.E., Mavrikos, A.A., Kaliampakos, D.C., (2004), Construction, storage capacity and economics of an underground warehousing logistics center in Athens, Greece, Tunnelling and Underground Space Technology (19), 165 173. 20. Ανδρίτσος, Δ., (2009), Logistics Market Report, www.eurobankpropertyservices.gr/ uploads/marketresearch/logistics Report 10-09.pdf, ανακτήθηκε 13/01/2010. 21. Δομοτεχνική, (2009), www.domotechniki.gr/projects/project/181, ανακτήθηκε 12/01/2010. 22. Δούνιας, Γ. και Μουστάκης, Β., (2002), Μεθοδολογίες λήψης οικονομοτεχνικών αποφάσεων, Εκδόσεις Πυξίδα, Χίος. 23. Ζαρωτιάδης, Γ., (2010), Οι Μ.Μ.Ε. στην περίοδο της κρίσης, Πρακτικά 2 ου Αναπτυξιακού Συνεδρίου Νομού Ξάνθης, 16 Ιανουαρίου 2010. 24. Καρβούνης, Σ. Κ., (2000) Οικονομοτεχνικές μελέτες, Εκδόσεις Σταμούλης, Αθήνα. 25. Κλαδική Μελέτη ICAP, (2005, 2006, 2007, 2008), Third Party Logistics, Αθήνα. 26. Λαζαρόπουλος, Χ., (2009), Οι εταιρείες 3PL σε τροχια ανάπτυξης, www.logisticsmanagement.gr/article.php?id=577, ανακτήθηκε 12/11/2009. 27. Μανωλάς, Γ., (2009), Σχεδίαση & υλοποίηση του νέου εμπορευματικού σταθμού της ΩΜΕΓΑ, http://www.supply-chain.gr/articles.php?artic=1691%20/%2019-10-2009, ανακτήθηκε 03/01/2010. 28. Νόμος 3299/2004 (ΦΕΚ 261/Α /23-12-04) «Κίνητρα Ιδιωτικών Επενδύσεων για την Οικονομική Ανάπτυξη και την Περιφερειακή Σύγκλιση». 29. Νόμος 3325/2005, (ΦΕΚ 68/Α/11-03-2005), «Ίδρυση και λειτουργία βιομηχανικών, βιοτεχνικών εγκαταστάσεων στο πλαίσιο της αειφόρου ανάπτυξης και άλλες διατάξεις». 30. Νόμος 3333/2004, (ΦΕΚ Α 91/12.04.2005), «Ίδρυση και λειτουργία εμπορευματικών κέντρων και άλλες διατάξεις». 31. Παναγιωτακόπουλος, Δ.Χ., (2006) Συστημική Μεθοδολογία και Τεχνική Οικονομική, Εκδόσεις Ζυγός, Θεσσαλονίκη. 32. Σιφνιώτης, Χ. Κ., (1997) Logistics Management Θεωρία και Πράξη, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα. 33. Συλλογική Σύμβαση Εργασίας, (2008), ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΔΑ για τους όρους αμοιβής και εργασίας των εργαζομένων στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών όλης της PROCEEDINGS 23
χώρας - Δ.Α.: 11/2008, http://www.taxheaven.gr/labordoc/index/download/id/141, ανακτήθηκε 17/02/2010. 34. Χαραλαμπόπουλος, Β.Δ., (2009), Όροι δόμησης εκτός σχεδίου Μια νέα πρόταση, Πρακτικά 13ου Πανελλήνιου Συνεδρίου Logistics, Αθήνα, 13-14 Νοεμβρίου 2009. PROCEEDINGS 24