ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1
1. Η σύγχρονη διοίκηση 1.1 Εισαγωγή 1.2 Επιτυγχάνοντας Υψηλή Απόδοση 1.3 Επιχειρησιακή Απόδοση 1.4 Διοικητικές Λειτουργίες 1.5 Διοικητικοί Ρόλοι 1.6 Διοικητικές Δεξιότητες Περιεχόμενα 2. H εξέλιξη της θεωρίας Διοίκησης 2.1 Θεωρία Επιστημονικής Διοίκησης 2.2 Επιστημονική Διοίκηση(Scientific Management) 2.3 Προβλήματα της Επιστημονικής Διοίκησης 2.4 Διαχειριστική Διοίκηση 2.5 Γραφειοκρατία: Βασικές Αρχές 2.6 Οι Αρχές του Fayol 2.7 «Συμπεριφορική» Διοίκηση 2.8 Οι μελέτες του Hawthorne 2.9 Θεωρία X και Y 2.10 Θεωρία Z 2.11 Διοικητική Επιστήμη 2.12 Θεωρήσεις Συστημάτων - Ο ρόλος του Περιβάλλοντος 3. Το Οργανωσιακό Περιβάλλον 3.1 Οργανωσιακό Περιβάλλον 3.2 «Άμεσο» Εξωτερικό Περιβάλλον 3.3 Ο Κύκλος Ζωής του κλάδου(the Industry Life Cycle) 3.4 Το «Ευρύτερο» Περιβάλλον 3.5 Χαρακτήρας του Οργανωσιακού Περιβάλλοντος. 3.6 Ελέγχοντας την επίδραση του περιβάλλοντος 3.7 «Σύζευξη με το περιβάλλον» (Boundary Spanning) 4. Ηθική και Κοινωνική Υπευθυνότητα 4.1 Ηθική και Εμπλεκόμενοι Φορείς 4.2 Μοντέλα Ηθικής (Ethical Models) 4.3 Κοινωνική Υπευθυνότητα 4.4 Επίπεδα Υπευθυνότητας - Γιατί κοινωνική υπευθυνότητα; 4.5 Ποικιλομορφία στο ανθρώπινο δυναμικό Βιβλιογραφία Άσκηση 2
1. Η σύγχρονη διοίκηση 1.1 Εισαγωγή Επιχειρήσεις:Σύνολο ανθρώπων που δουλεύουν μαζί και συντονίζουν τις πράξεις τους ώστε να επιτύχουν συγκεκριμένους στόχους. Στόχος:Μια επιθυμητή μελλοντική κατάσταση την οποία η επιχείρηση θέλει να επιτύχει. Διοίκηση: Αφορά τις διαδικασίες και μηχανισμούς με τους οποίους αξιοποιούνται διαθέσιμοι πόροι (αλλά και δημιουργούνται νέοι) ώστε να επιτευχθούν οι επιχειρησιακοί στόχοι μέσω... Σχεδιασμού, Οργάνωσης, Ηγεσίας, και Ελέγχου Οι πόροι είναι «ιδιοκτησία» της επιχείρησης και περιλαμβάνουν: Ανθρώπους, Μηχανήματα, Πρώτες Ύλες, Πληροφορία, Δεξιότητες, Χρηματοοικονομικό Κεφάλαιο. Τα στελέχη είναι υπεύθυνα να επιβλέπουν την χρήση των διαθέσιμων πόρων ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι της επιχείρησης. 1.2 Επιτυγχάνοντας Υψηλή Απόδοση Οι επιχειρήσεις/οργανισμοί πρέπει να παρέχουν ένα αγαθά ή υπηρεσίες που προσφέρουν χρησιμότητα/αξία στους πελάτες αξιοποιώντας με το καλύτερο δυνατό τρόπο τους διαθέσιμους πόρους. Αυτό αφορά κάθε είδους οργανισμό Από μια ιδιωτική επιχείρηση έως ένα δημόσιο οργανισμό (π.χ. Νοσοκομείο) έως μια δημοτική βιβλιοθήκη και μια ΜΚΟ Άρα το μάνατζμεντ είναι η τέχνη/επιστήμη που μελετά τους βέλτιστους τρόπους διεύθυνσης της παραγωγής προϊόντων / υπηρεσιών Η έννοια της παραγωγής εδώ εννοείται με πολύ ευρύ τρόπο συμπεριλαμβάνοντας όλες τις επιχειρησιακές λειτουργίες 1.3 Επιχειρησιακή Απόδοση Μετρά ποσό αποδοτικά και αποτελεσματικά τα στελέχη χρησιμοποιούν τους επιχειρησιακούς πόρους για να ικανοποιήσουν τους πελάτες και να επιτύχουν τους στόχους της επιχείρησης. Αποδοτικότητα: Ενα μέτρο για το πόσο καλά χρησιμοποιούνται οι πόροι για να επιτευχθεί ένας στόχος. Συνήθως,τα στελέχη θέλουν να ελαχιστοποιήσουν τους απαιτούμενους πόρους ώστε να επιτύχουν τον στόχο. Αποτελεσματικότητα: Ένα μέτρο της καταλληλότητας των επιλεγμένων στόχων (είναι οι σωστοί στόχοι ;),και του βαθμού στον οποίο έχουν επιτευχθεί. 3
Οι επιχειρήσεις είναι πιο αποτελεσματικές όταν τα στελέχη επιλέγουν τους σωστούς στόχους και τους επιτυγχάνουν. 1.4 Διοικητικές Λειτουργίες Ο Henri Fayol ήταν ο πρώτος που περιέγραψε τις τέσσερις διοικητικές λειτουργίες όταν ήταν ΓΔ (CEO) μιας μεγάλης εταιρείας εξόρυξης μεταλλευμάτων στα τέλη του 19ου αιώνα. Ο Fayol παρατήρησε ότι τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα, δουλεύοντας σε μια κερδοσκοπική ή μη επιχείρηση, πρέπει να εκτελούν κάθεμια από τις παρακάτω λειτουργίες: Σχεδιασμός (Planning), Οργάνωση (organizing), Ηγεσία (leading), Έλεγχος (controlling). Οι 4 Λειτουργίες της Διοίκησης Σχεδιασμός Ο Σχεδιασμός είναι η διαδικασία που χρησιμοποιούν τα στελέχη για να προσδιορίσουν και να επιλέξουν τους κατάλληλους στόχους και δραστηριότητες για την επιχείρηση. 3 βήματα για σωστό σχεδιασμό : 1. Ποιοι στόχοι πρέπει να τεθούν? 2. Πως πρέπει να επιτευχθεί ο στόχος? 3. Πως πρέπει να κατανεμηθούν οι επιχειρησιακοί πόροι? Η λειτουργία του σχεδιασμού καθορίζει την στρατηγική της επιχείρησης. Οργάνωση Στην Οργάνωση, τα διοικητικά στελέχη σχηματίζουν την δομή των εργασιακών σχέσεων ανάμεσα στα μέλη της επιχείρησης που τους επιτρέπει να δουλεύουν μαζί και να επιτυγχάνουν τους στόχους της επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη οργανώνουν τους εργαζομένους σε τμήματα ανάλογα με τις αρμοδιότητές τους. Τα διοικητικά στελέχη θα καθορίσουν επίσης τις δομές εξουσίας (lines of authority) και τις αρμοδιότητες των μελών. Μια Οργανωσιακή Δομή (organizational structure) είναι το αποτέλεσμα της οργάνωσης.η δομή αυτή συντονίζει και ολοκληρώνει τις δραστηριότητες των εργαζομένων ούτως ώστε να λειτουργεί ομαλά η επιχείρηση Διεύθυνση-Ηγεσία Στην ηγεσία, τα διοικητικά στελέχη καθορίζουν το όραμα που πρέπει να ακολουθήσουν οι υπάλληλοι και τους βοηθούν να κατανοήσουν τον ρόλο τους στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. 4
Η ηγεσία απαιτεί από το διοικητικό στέλεχος να χρησιμοποιεί εξουσία, επιρροή, όραμα, πειθώ και να διαθέτει επικοινωνιακές ικανότητες. Το αποτέλεσμα της λειτουργίας της ηγεσίας είναι υψηλό επίπεδο υποκίνησης (motivation) και δέσμευσης/αφοσίωσης (commitment) από τους υπαλλήλους προς την επιχείρηση. Έλεγχος (Controlling) Στον Έλεγχο,τα διοικητικά στελέχη αξιολογούν σε ποιο βαθμό έχουν επιτευχθεί οι επιχειρησιακοί στόχοι και αποφασίζονται διορθωτικές κινήσεις για να βελτιωθεί η απόδοση. Τα διοικητικά στελέχη παρακολουθούν τα άτομα, τα τμήματα και συνολικά την επιχείρηση για να εξετάσουν αν η επιθυμητή απόδοση έχει επιτευχθεί. Τα διοικητικά στελέχη είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή μέτρων που θα αυξήσουν την απόδοση της επιχείρησης. Το αποτέλεσμα της λειτουργίας του Ελέγχου είναι η ακριβής παρακολούθηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. ΝΕΕΣ ΤΑΣΕΙΣ Αναδιοργάνωση (Restructuring) Η διοίκηση (Top Management) αναζητά μεθόδους για αναδιάρθρωση της επιχείρησης με κύριο σκοπό την ανάκαμψη της και την μείωση του κόστους. Downsizing: μείωση εργασιών και δραστηριοτήτων σε όλα τα επίπεδα.συνεπάγεται μείωση του προσωπικού (συνήθως στα μεσαία και χαμηλά κλιμάκια της ιεραρχίας) Μπορεί να οδηγήσει σε υψηλότερη αποδοτικότητα. Συχνά οδηγεί στην πτώση του ηθικού των εργαζομένων και σε χαμηλό επίπεδο εξυπηρέτησης προς τους πελάτες Ενδυνάμωση(Empowerment): επέκταση των αρμοδιοτήτων και των υπευθυνοτήτων των εργαζομένων στα θέματα που τους αφορούν άμεσα Αυτο-Διοικούμενες Ομάδες (Self-managed teams): δίνεται σε μια ομάδα υπαλλήλων η ευθύνη να επιβλέπουν τις ίδιες τους τις πράξεις. Η ομάδα μπορεί να παρακολουθήσει τα μέλη της και να ελέγξει την ποιότητα της δουλειάς που επιτελείται. 1.5 Διοικητικοί Ρόλοι Όπως περιγράφονται από τον Mintzberg. Ένας ρόλος είναι μια ομάδα από συγκεκριμένες αρμοδιότητες τις οποίες εκτελεί ένα άτομο λόγω της θέσης που κατέχει. Οι ρόλοι επιβάλλονται(are directed) τόσο από το εσωτερικό όσο και από το εξωτερικό της επιχείρησης. 5
Υπάρχουν 3 γενικές κατηγορίες ρόλων: 1. Διαπροσωπικοί (Interpersonal) 2. Πληροφοριακοί (Informational) 3. Λήψης Αποφάσεων (Decisional) Διαπροσωπικοί Ρόλοι(Interpersonal) Ρόλοι κατά τους οποίους τα στελέχη συνεργάζονται/αλληλεπιδρούν με τους εργαζόμενους και παρέχουν τις κατευθυντήριες γραμμές για την επιχείρηση. Βιτρίνα (Figurehead role): συμβολίζει την επιχείρηση και τους στόχους της. Ηγέτης(Leader role): εκπαιδεύει, συμβουλεύει, καθοδηγεί και προσφέρει το «όραμα» Συνδετικός κρίκος (Liaison role): συνδέει και συντονίζει τους ανθρώπους μέσα και έξω από την επιχείρηση (κρίσιμος ρόλος σε περιόδους κρίσεων ή/και εντάσεων ανάμεσα σε τμήματα & στελέχη) Πληροφοριακοί Ρόλοι(Informational) Συνδέονται με τα καθήκοντα που απαιτούνται για την απόκτηση της πληροφορίας και την μετάδοσή της στην διοίκηση της εταιρείας. Ρόλος «Δέκτη»(Monitor role): αναλύει τις πληροφορίες τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον. «Πομπός»: το διοικητικό στέλεχος μεταδίδει την πληροφορία για να εξασκήσει επιρροή στην συμπεριφορά των υπαλλήλων. «Εκπρόσωπος Τύπου»(Spokesperson role): χρήση της πληροφορίας για να εξασκήσει θετική επιρροή στο εξωτερικό (κυρίως) περιβάλλον Ρόλοι Λήψης Αποφάσεων (Decisional) Συνδέονται με τις μεθόδους που χρησιμοποιούν τα διοικητικά στελέχη για να σχεδιάσουν την στρατηγική και να επιτύχουν τους επιχειρησιακούς στόχους. Επιχειρηματίας(Entrepreneur role): αποφασίζει για τα νέα προγράμματα νέες επενδύσεις, παίρνει αποφάσεις με ρίσκο. Διαχειριστής Κρίσεων «Κυματοθραύστης»(Disturbance handler role): είναι υπεύθυνος για το χειρισμό ενός απρόσμενου γεγονότος ή μιας κρίσης. Κατανομέας Πόρων(Resource allocator role): κατανέμει τους πόρους ανάμεσα στις διευθύνσεις και τα τμήματα, καθορίζει τους προϋπολογισμούς κατώτερων στελεχών. Διαπραγματευτής (Negotiator role): διαπραγματεύεται βιώσιμες λύσεις μεταξύ των ομάδων ενδιαφερομένων στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. 1.6 Διοικητικές Δεξιότητες Υπάρχουν 3 είδη ομάδων-δεξιοτήτων που τα διοικητικά στελέχη πρέπει να εκτελούν αποτελεσματικά. 1. Νοητικές Δεξιότητες (Conceptual skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αναλύει μια κατάσταση και να βρίσκει την αιτία και το αποτέλεσμα. 6
2. Ανθρώπινες Δεξιότητες (Human skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αντιλαμβάνεται, να τροποποιεί, να καθοδηγεί και να ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά. 3. Τεχνικές Δεξιότητες (Technical skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να κατέχει τις απαιτούμενες γνώσεις για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη δουλειά. Ένα απλό παράδειγμα περιλαμβάνει το marketing, την λογιστική και την παραγωγή. Οι τρεις παραπάνω δεξιότητες βελτιώνονται μέσω της εκπαίδευσης, μελέτης και πρακτικής εξάσκησης. 2. H εξέλιξη της θεωρίας Διοίκησης 2.1 Θεωρία Επιστημονικής Διοίκησης Η Μοντέρνα Διοίκηση ξεκίνησε στα τέλη του 19ου αιώνα. Το περιβάλλον γινόταν ολοένα και περισσότερο περίπλοκο (άνοιγμα των αγορών, διεθνοποιημένος ανταγωνισμός, αύξηση αγοραστικής δύναμης) Η εξέλιξη της τεχνολογίας άλλαζε τις μεθόδους παραγωγής Το πρόβλημα: πώς θα οργανωθεί η παραγωγή κατά το καλύτερο δυνατό τρόπο; Εξειδίκευση της Εργασίας (Job specialization) Adam Smith συζήτησε τις διαφορές ανάμεσα στους δύο βασικούς τρόπους οργάνωσης της παραγωγής: Craft όλα τα βήματα στην αλυσίδα παραγωγής εκτελούνταν από έναν εργαζόμενο. Factory κάθε εργαζόμενος εκτελούσε ένα μόνα βήμα. Η «βιομηχανική» μέθοδος παρουσίαζε υψηλότερη παραγωγικότητα. Κάθε εργαζόμενος είχε εξειδικευτεί στην εκτέλεση ενός συγκεκριμένου καθήκοντος. Η διαίρεση της συνολικής εργασίας σε τμήματα επέτρεψε τον καταμερισμό του έργου, την εξειδίκευση και την αύξηση της παραγωγικότητας. 2.2 Επιστημονική Διοίκηση(Scientific Management) Θεμελιώθηκε από τον Frederick Taylor, στα τέλη του 19ου αιώνα. Η συστηματική μελέτη των σχέσεων ανάμεσα στους ανθρώπους και τα παραγωγικά καθήκοντα (tasks) με σκοπό τον ανασχεδιασμό της εργασίας για υψηλότερη αποδοτικότητα. Ο Taylor προσπάθησε να μειώσει τον χρόνο που απαιτούσε κάθε δουλειά για να εκτελεστεί από έναν εργαζόμενο βελτιστοποιώντας τον τρόπο εκτέλεσης της δουλειάς. Οι 4 Αρχές Υπάρχουν 4 Αρχές για την αύξηση της Αποδοτικότητας: 1. Μελέτη του τρόπου κατά τον οποίο γίνεται η δουλειά και προσδιορισμός νέων τρόπων εκτέλεσης της. 7
Συλλογή λεπτομερούς πληροφορίας για την κίνηση και τον χρόνο εκτέλεσης του έργου Δοκιμή διαφορετικών μεθόδων για να εξεταστεί ποια είναι η καλύτερη 2. Κωδικοποίηση των νέων μεθόδων σε κανόνες. Εκπαίδευση σε όλους τους εργαζόμενους. 3. Επιλογή εργαζομένων των οποίων οι ικανότητες ταιριάζουν με τους κανόνες του βήματος 2. 4. Κατοχύρωση ενός επαρκούς επιπέδου απόδοσης και ανταμοιβής για υψηλότερη απόδοση Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να επωφελούνται από τα καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα. 2.3 Προβλήματα της Επιστημονικής Διοίκησης Οι επιχειρήσεις συχνά εφάρμοζαν μόνο την μια πλευρά των αρχών του Taylor (υψηλότερη απόδοση) Δεν επέτρεπαν στους εργαζομένους να έχουν δικαιώματα στα υψηλότερα οικονομικά αποτελέσματα. Η δουλειά γινόταν έντονα μηχανιστική (ρουτίνα) Οι εργαζόμενοι ήταν δύσπιστοι προς την Επιστημονική Διοίκηση Οι εργαζόμενοι μπορούσαν επίτηδες να υπο-απασχολούνται. Πιο έντονη η χρήση της τεχνολογίας: υποκατάσταση του ανθρώπου από την μηχανή Οι συνεχιστές: Gilbreths Οι Frank και Lillian Gilbreth βελτίωσαν τις μεθόδους του Taylor. Έγιναν πολλές βελτιώσεις στις μελέτες κίνησης και χρόνου. Μελέτες κίνησης και χρόνου (με χρήση κάμερας): 1. Διαίρεση κάθε πράξης σε επιμέρους συνιστώσες 2. Εύρεση καλύτερων τρόπων για την διεκπεραίωση της δουλειάς. 3. Αναδιοργάνωση κάθε διεργασίας για να είναι αποδοτικότερη. Οι Gilbreths επίσης μελέτησαν προβλήματα κόπωσης, φωτισμού, θέρμανσης, και άλλα εργασιακά θέματα. 2.4 Διαχειριστική Διοίκηση Πέρα από την οργάνωση της παραγωγής: Κοινωνιολογική θεμελίωση της διοίκησης και των οργανώσεων Ποιος τύπος οργανισμού και ποιες αρχές οργάνωσης και διοίκησης οδηγούν σε καλύτερα αποτελέσματα Ο Weber και η γραφειοκρατία Ένα τυπικό σύστημα οργάνωσης και διοίκησης που εξασφαλίζει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα. Ο Weber ανέπτυξε τις βασικές αρχές όπως φαίνονται στο παρακάτω διάγραμμα Αρχές Γραφειοκρατίας 8
2.5 Γραφειοκρατία: Βασικές Αρχές 1) Η τυπική Εξουσία(Authority) ενός στελέχους αντλεί την ισχύ της από την θέση που καταλαμβάνει 2) Οι θέσεις στην επιχείρηση θα πρέπει να καταλαμβάνονται με βάση την απόδοση (performance) και όχι μέσω κοινωνικών γνωριμιών. 3) Τα καθήκοντα και εξουσία σε κάθε θέση και οι σχέσεις της με άλλες θέσεις πρέπει είναι ξεκάθαρα ορισμένα. Οι υπάλληλοι θα πρέπει να γνωρίζουν τι αναμένεται από αυτούς. 4) Για να ασκείται αποτελεσματικά η εξουσία θα πρέπει οι θέσεις να είναι ιεραρχικά διευθετημένες σε μια ξεκάθαρη «γραμμή εξουσίας». Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να γνωρίζουν ποιος αναφέρεται σε ποιον. 5) Θα πρέπει να ορίζεται ένα σαφώς διατυπωμένο σύστημα Κανόνων (Rules),Τυπικών Λειτουργικών Διαδικασιών (Standard Operating Procedures (SOPs)), αλλά και άτυπων κανόνων (norms) για τον έλεγχο της συμπεριφοράς στο εσωτερικό της οργάνωσης 6) Δίκαιη και ισότιμη αξιολόγηση και ανταμοιβή των εργαζομένων Συχνά οι κανόνες και ιεραρχικές σχέσεις οδηγούν σε red-tape (υπερβολική γραφειοκρατία) και άλλα προβλήματα. 2.6 Οι Αρχές του Fayol Ο Henri Fayol,ανάπτυξε μια ομάδα από 14 αρχές: 1. Καταμερισμός Εργασίας (Division of Labor): επιτρέπει την εξειδίκευση της εργασίας Πάντως, Ο Fayol παρατήρησε ότι οι εταιρείες που χαρακτηρίζονται από υπερβολική εξειδίκευση οδηγούνται σε χαμηλή ποιότητα και χαμηλό επίπεδο εμπλοκής των εργατών. 2. Εξουσία και Υπευθυνότητα (Authority and Responsibility): Ο Fayol συμπεριέλαβε δίπλα στην τυπική και την άτυπη εξουσία που προέρχεται από τις ειδικές γνώσεις (special expertise) ενός εργαζόμενου. 3. Ενότητα Εντολής(Unity of Command): Κάθε υφιστάμενος θα πρέπει να έχει ένα μόνο προϊστάμενο 4. Γραμμή Εξουσίας (Line of Authority): μια διακριτή αλυσίδα από την κορυφή προς την βάση της επιχείρησης.θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν μικρότερη... 5. Συγκεντρωτισμός(Centralization): ο βαθμός στον οποίο η εξουσία συγκεντρώνεται στα ανώτατα κλιμάκια. Θα πρέπει να είναι «λελογισμένη»... Οι Αρχές του Fayol 6. Ενότητα Κατεύθυνσης(Unity of Direction): Ένα μόνο σχέδιο δράσης κατευθύνει την επιχείρηση. 7. Ισότητα (Equity): Αντιμετώπιση όλων των υπαλλήλων με δικαιοσύνη και σεβασμό. 8. Τάξη (Order): Η διευθέτηση των θέσεων εργασίας θα πρέπει να μεγιστοποιεί την αποδοτικότητα (και ταυτόχρονα να προσφέρει ικανοποίηση από την εργασία (job satisfaction) 9. Πρωτοβουλία (Initiative):Ενθάρρυνση για καινοτομία και δημιουργικότητα. 10. Πειθαρχία (Discipline): Δημιουργία κλίματος που ωθεί τους εργαζόμενους στην επίτευξη των στόχων της οργάνωσης 9
Οι Αρχές του Fayol 11. Ανταμοιβή (Remuneration): Το σύστημα ανταμοιβών θα πρέπει να είναι δίκαιο τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για την επιχείρηση 12. Σταθερότητα Πρόσληψης (Stability of Tenure): Είναι σημαντική η πρόσληψη σε μακροχρόνια βάση για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων. 13. Γενικό προς Ατομικό Συμφέρον : Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να κατανοούν πώς η επίδοση τους επιδρά στην επίδοση του οργανισμού 14. Esprit de corps: Καλλιέργεια κλίματος αφοσίωσης και δέσμευσης σε κοινούς στόχους 2.7 «Συμπεριφορική» Διοίκηση Από την οργάνωση της παραγωγής και τις απρόσωπες γενικές αρχές στην διοίκηση του ανθρώπου Επικεντρώνεται στους τρόπους με τους οποίους είναι δυνατόν να επηρεάζεται η συμπεριφορά των εργαζομένων (υποκίνηση, εμψύχωση) Mary Parker Follett: Μίλησε για την ανάγκη συμμετοχής των ίδιων των εργαζομένων στην ανάλυση της δουλειάς τους για πιθανές βελτιώσεις. Ο εργαζόμενος γνωρίζει τον καλύτερο τρόπο βελτίωσης της δουλειάς του. 2.8 Οι μελέτες του Hawthorne Μελέτη της αποδοτικότητας των εργατών στις εγκαταστάσεις Hawthorne της Western Electric Co. κατά την χρονική περίοδο 1924-1932. Η παραγωγικότητα των εργαζομένων μετρήθηκε σε διάφορα επίπεδα φωτισμού. ανεξάρτητα με το επίπεδο φωτισμού, η παραγωγικότητα αυξανόταν. Hawthorne effect: Το στυλ διοίκησης και η συμπεριφορά του προϊστάμενου επηρεάζει την απόδοση του εργαζόμενου 2.9 Θεωρία X και Y Ο Douglas McGregor πρότεινε δύο διαφορετικές ομάδες από υποθέσεις που αφορούν τους εργαζομένους: gθεωρία X: Υποθέτει ότι ο μέσος εργαζόμενος είναι οκνηρός, απεχθάνεται την δουλειά και θα εργαστεί όσο το δυνατό λιγότερο. Το στέλεχος θα πρέπει να επιβλέπει στενά και να ελέγχει μέσω ανταμοιβής και τιμωρίας. gθεωρία Y: Υποθέτει ότι ο μέσος εργαζόμενος δεν είναι οκνηρός, θέλει να κάνει σωστά την δουλειά του και η δουλειά η ίδια θα καθορίσει αν ο εργαζόμενος θα την αγαπήσει ή όχι. Τα στελέχη θα πρέπει να επιτρέπουν στον εργαζόμενο ελευθερία κινήσεων και να κινητοποιούν το ενδιαφέρον του για την δουλειά. 10
2.10 Θεωρία Z Ο William Ouchi μελέτησε τις πολιτιστικές διαφορές μεταξύ Ιαπωνίας και Η.Π.Α. Η αμερικάνικη κουλτούρα δίνει έμφαση στο άτομο. Η διοικητική κουλτούρα ακολουθεί βασικά την θεωρία Χ Η Ιαπωνική κουλτούρα προσδοκά την δέσμευση του εργαζομένου στην επιχείρηση και συνεπώς αναμένει διαφορετική συμπεριφορά από τους εργαζομένους των Η.Π.Α. Η θεωρία Z συνδυάζει τμήματα και από τις δύο προσεγγίσεις Τα στελέχη τονίζουν την εργασία σε μακροχρόνια βάση, την ομαδική δουλειά και τον προσανατολισμό στην επιχείρηση αλλά και την ατομική συνεισφορά στο πλαίσιο της ομάδας. 2.11 Διοικητική Επιστήμη Χρησιμοποιεί ακριβείς ποσοτικές τεχνικές για να μεγιστοποιήσει το βαθμό αξιοποίησης των χρησιμοποιούμενων πόρων. Ποσοτική Διοίκηση (Quantitative management): γραμμικό & δυναμικός προγραμματισμός, μοντελοποίηση, μέθοδες προσομοίωσης, κ.λπ. Διοίκηση Παραγωγής (Operations management): τεχνικές για την ανάλυση και βέλτιστη διευθέτηση όλων των παραμέτρων της παραγωγικής διαδικασίας. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (TQM): συστήματα οργάνωσης της παραγωγικής διαδικασίας με στόχο την βέλτιστη ποιότητα. Διοίκηση Πληροφοριακών Συστημάτων (MIS): ανάλυση πληροφοριακών αναγκών και αξιοποίηση των ΤΠΕ 2.12 Θεωρήσεις Συστημάτων - Ο ρόλος του Περιβάλλοντος Εισάγει στην όλη προβληματική τις επιδράσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος Θεωρία συστημάτων: Εισαγωγή(Input): απόκτηση εισροών από το εξωτερικό περιβάλλον. Επεξεργασία (Conversion): οι εισροές μετατρέπονται σε αγαθά και υπηρεσίες. Έξοδος(Output): τα έτοιμα προϊόντα διαχέονται στο περιβάλλον. Θεωρήσεις Συστημάτων Ένα ανοιχτό σύστημα αλληλεπιδρά με το περιβάλλον. Ένα κλειστό σύστημα είναι αυτόνομο. Τα κλειστά συστήματα συχνά υφίσταται εντροπία, χάνουν την ικανότητά τους για αυτοέλεγχο και προσαρμογή και «πεθαίνουν». Συνέργια(Synergy): 1 + 1 > 2 Η συνέργια είναι δυνατή μόνο σε ένα συντονισμένο σύστημα Contingency Theory Δεν υπάρχει ένας άριστος τρόπος διοίκησης. Το περιβάλλον επηρεάζει την επιχείρηση Η επιχείρηση πρέπει να προσαρμόζεται στις περιβαλλοντικές αλλαγές. 11
Ο οργανωτικός σχεδιασμός, η στρατηγική και τα στυλ διοίκησης εξαρτώνται από τα χαρακτηριστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος. Το περιβάλλον αλλάζει γρήγορα - ανάγκη για συνεχή προσαρμογή. Περιβάλλον και Οργανωτική Δομή Μηχανιστικές Δομές (Mechanistic): Η εξουσία συγκεντρώνονται στην κορυφή. (Θεωρία X) Οι εργαζόμενοι παρακολουθούνται και ελέγχονται στενά Αποδοτικές σε σταθερά περιβάλλοντα. Οργανικές(Organic): Αποκέντρωση της εξουσίας «προς τα κάτω». (Θεωρία Y) Πιο χαλαρός έλεγχος σε σχέση με την μηχανιστική δομή. Ροή επικοινωνίας κάθετα και οριζόντια Ενδυνάμωση, ταχύτητα στην λήψη αποφάσεων, ευελιξία 3. Το Οργανωσιακό Περιβάλλον 3.1 Οργανωσιακό Περιβάλλον Οργανωσιακό Περιβάλλον(Organizational Environment): οι εξωτερικές της επιχείρησης δυνάμεις που την επηρεάζουν. Δυνάμεις που αλλάζουν με τον χρόνο και συνιστούν Ευκαιρείες(Opportunities) ή/και Απειλές (Threats) για την επιχείρηση. Ευκαιρείες(Opportunities): ανοίγματα ανάπτυξη και κερδοφορία Νέες τεχνολογίες, άνοιγμα νέων αγορών, κτλ Απειλές(Threats): εξελίξεις που μπορούν να βλάψουν την επιχείρηση. Οικονομική ύφεση, νέοι και ισχυροί ανταγωνιστές,κτλ. Το ζητούμενο είναι η εκμετάλλευση ευκαιριών και η αποφυγή ή έστω αδρανοποίηση απειλών. 3.2 «Άμεσο» Εξωτερικό Περιβάλλον «Άμεσο» εξωτερικό Περιβάλλον (Task Environment): συγκροτείται από προμηθευτές, διανομείς, πελάτες, και ανταγωνιστές. Προμηθευτές(Suppliers): προμηθεύουν την επιχείρηση με εισροές (πρώτες ύλες κλπ). Οι προμηθευτές μπορεί να έχουν ισχυρή διαπραγματευτική θέση έναντι της επιχείρησης Εφόσον είναι λίγοι και προσφέρουν διαφοροποιημένα προϊόντα Το προϊόν τους είναι ιδιαίτερα σημαντικό για την επιχείρηση Διανομείς(Distributors): επιχειρήσεις που πωλούν τα προϊόντα άλλων επιχειρήσεων. Μερικοί Διανομείς όπως μεγάλες αλυσίδες super market έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη. Μπορούν να «μπλοκάρουν» την διανομή ενός προϊόντος Πελάτες(Customers): καταναλωτές των προϊόντων 12
Συνήθως,υπάρχουν πολλές ομάδες πελατών οι σημερινές αγορές είναι κατακερματισμένες. Ανταγωνιστές:άλλες επιχειρήσεις που παράγουν παρόμοια προϊόντα. Ανταγωνισμός είναι συνήθως είναι η πιο σημαντική πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις. Υψηλά επίπεδα ανταγωνισμού οδηγούν συνήθως σε χαμηλότερες τιμές. Τα κέρδη μειώνονται Τα εμπόδια εισόδου(barriers to entry) δυσχεραίνουν την είσοδο των ανταγωνιστών και προκύπτουν από : Όικονομίες Κλίμακας (Economies of scale): πλεονεκτήματα κόστους λόγω υψηλού επιπέδου παραγωγής. Brand loyalty: οι πελάτες είναι «πιστοί» σε μια συγκεκριμένη μάρκα. Υψηλά κόστη αρχικής επένδυσης 3.3 Ο Κύκλος Ζωής του κλάδου (The Industry Life Cycle) Αντικατοπτρίζει τις αλλαγές που συμβαίνουν σε έναν βιομηχανικό κλάδο με το πέρασμα του χρόνου. Στάδιο Γέννησης(Birth stage): κρίσιμο στάδιο όπου το ζητούμενο είναι η «θεσμοποίηση» της νέας αγοράς και η ανάδειξη ενός κυρίαρχου (τεχνολογικού) προτύπου Στάδιο Ανάπτυξης(Growth stage): Το προϊόν κερδίζει την αποδοχή των πελατών και η αγορά αναπτύσσεται γρήγορα. Νέες επιχειρήσεις εισέρχονται στον κλάδο, η διαδικασία παραγωγής βελτιώνεται και συγκεκριμενοποιούνται τα κανάλια διανομής. Στάδιο Αναδιάρθρωσης (Shakeout stage): στο τέλος της ανάπτυξης, η ζήτηση για το προϊόν σταθεροποιείται. Ο ανταγωνισμός εντείνεται και οι τιμές μειώνονται. Οι λιγότερο αποδοτικές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν και εγκαταλείπουν τον κλάδο. Στάδιο Ωριμότητας(Maturity stage): η ανάπτυξη είναι πλέον αργή. Οι σχέσεις μεταξύ των προμηθευτών, και των διανομέων σταθεροποιούνται. Συνήθως, ο κλάδος κυριαρχείται από λίγες, μεγάλες επιχειρήσεις. Το ζητούμενο είναι η ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων (σχέση τιμής προς ποιότητα) / βελτιωτικές καινοτομίες Στάδιο παρακμής(decline stage): η ζήτηση για το προϊόν μειώνεται. Οι τιμές πέφτουν οδηγώντας τις ασθενέστερες επιχειρήσεις στην έξοδο από τον κλάδο. 3.4 Το «Ευρύτερο» Περιβάλλον Αποτελείται από οικονομικές, τεχνολογικές, δημογραφικές και άλλες δυνάμεις. Οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να επηρεάσουν ή να ελέγξουν τις παραπάνω δυνάμεις. Το ευρύτερο περιβάλουν έχει σημαντική επίδραση στην επιχείρηση στο βαθμό που επηρεάζει τις παραμέτρους του άμεσου περιβάλλοντος. 13
Οικονομικές Δυνάμεις(Economic forces): επηρεάζουν την εθνική οικονομία, και (εμμέσως) την επιχείρηση. Περιλαμβάνει αλλαγές στα επιτόκια, στα ποσοστά ανεργίας και στον ρυθμό ανάπτυξης. Όταν η οικονομία είναι σταθερή, και υπάρχει εμπιστοσύνη και αισιοδοξία για τις οικονομικές εξελίξεις, η κατανάλωση κινείται με ανοδικούς ρυθμούς συνολική ανάπτυξη της οικονομίας Τεχνολογικές Δυνάμεις(Technological forces): τεχνογνωσία και εξοπλισμός (software & hardware) που χρησιμοποιούνται για την μετατροπή των εισροών σε εκροές (σε όλη την αλυσίδα αξίας, π.χ. στον σχεδιασμό, στην παραγωγή και την διανομή). Οδηγούν σε νέες ευκαιρίες ή απειλές Συχνά απαρχαιώνουν τα προϊόντα πολύ γρήγορα (π.χ. CDs vs βινύλιο). Μπορεί να αλλάξουν τον τρόπο διοίκησης (π.χ. MIS). Κοινωνικοικονομικές Δυνάμεις(Socialcultural forces): προέρχονται από αλλαγές στην κοινωνική και ευρύτερη εθνική κουλτούρα. Οι δυνάμεις αυτές διαφέρουν μεταξύ διαφορετικών πολιτισμών και μεταβάλλονται με το πέρασμα του χρόνου. Νέα life styles και επίδραση τους στις καταναλωτικές συνήθειες Συγκλίνουν ή αποκλίνουν ανάμεσα σε διαφορετικά έθνη και πολιτισμικές οντότητες; (McDonalds στο π.χ. Κάιρο Εθνικ μουσική) Δημογραφικές Δυνάμεις(Demographic forces): προέρχονται από αλλαγές στην φύση, στην σύνθεση και στην ποικιλομορφία του πληθυσμού. Περιλμβάνουν φύλο, ηλικία, εθνικότητα κτλ. Για παράδειγμα τα τελευταία 20 χρόνια, οι γυναίκες εισήλθαν στον εργασιακό χώρο με αυξανόμενους ρυθμούς. Επιπτώσεις στις καταναλωτικές αγορές αλλά και στο μάνατζμεντ Γήρανση του πληθυσμού στις περισσότερες βιομηχανικές χώρες Αυτό δημουργεί νέα δεδομένα για τις επιχειρήσεις (π.χ. Ασφάλειες, ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, τουρισμός κτλ) Οικονομικοί μετανάστες επιπτώσεις στην προσφορά και ζήτηση προιόντων/υπηρεσιών Πολιτικές-Νομικές Δυνάμεις(Political-legal forces): Αντανακλώνται συνήθως στο νομικό ρυθμιστικό πλαίσιο Έντονη τάση απελευθέρωσης των αγορών Παγκόσμιες δυνάμεις(global forces): προκύπτουν από αλλαγές στις διεθνείς σχέσεις μεταξύ των κρατών. Ίσως η πιο σημαντική είναι η αυξανόμενη οικονομική ενοποίηση μεταξύ χωρών. Οι συμφωνίες ελεύθερης αγορά (GATT, NAFTA, EU) εξασθενεί τα εμπόδια εμπορικών συναλλαγών Προσφέρουν νέες ευκαιρίες αλλά και απειλές για τις επιχειρήσεις 3.5 Χαρακτήρας του Οργανωσιακού Περιβάλλοντος. 14
Πολυπλοκότητα & δυναμισμός Περιβαλλοντική Πολυπλοκότητα (Environmental complexity): σχετίζεται με τον αριθμό και την ένταση επίδρασης των διαφορετικών δυνάμεων του περιβάλλοντος. Συνήθως,όσο μεγαλύτερη η επιχείρηση, τόσο περισσότερο περίπλοκο το περιβάλλον που αντιμετωπίζει Και τόσο πιο πολύπλοκη γίνεται η δουλειά του διοικητικού στελέχους. Π.Χ. Τα πετρελαιοειδή είναι ένας πολύπλοκος κλάδος Δυναμισμός του Περιβάλλοντος: αναφέρεται στους ρυθμούς αλλαγής Οι ρυθμοί αλλαγής είναι δύσκολο να προβλεφθούν. Η έκβαση των αλλαγών είναι ακόμα πιο δύσκολο να προσδιορισθούν. Τα διοικητικά στελέχη συνεπώς δεν μπορούν να είναι βέβαια ότι οι σημερινές δραστηριότητες και μέθοδοι οργάνωσης θα είναι κατάλληλες και «αύριο» 3.6 Ελέγχοντας την επίδραση του περιβάλλοντος Οι επιχειρήσεις ανταποκρίνονται στην περιβαλλοντική αλλαγή με: Restructuring (αναδιοργάνωση) Reengineering (ανασχεδιασμός διαδικασιών) Οργανωσιακή αλλαγή & μετασχηματισμός Competitive intelligence Ζητούμενο: ευελιξία και προσαρμοστικότητα Ο ρόλος των δομών στην προσαρμογή: Στις μηχανιστικές δομές (Mechanistic structures) η εξουσία είναι συγκεντρωμένη (centralized authority). Οι ρόλοι είναι αυστηρά καθορισμένοι. Συνίστανται στην περίπτωση που οι αλλαγές είναι αργές και ζητούμενο η αποτελεσματικότητα. Στις οργανικές δομές (Organic structures) η εξουσία είναι αποκεντρωμένη. παρέχοντας γρήγορη απόκριση στην αλλαγή. Η αλλαγή σαν μια αμφίδρομη διαδικασία 3.7 «Σύζευξη με το περιβάλλον» (Boundary Spanning) Η διοίκηση πρέπει να έχει πρόσβαση στην πληροφορία που είναι απαραίτητη για την πρόβλεψη μελλοντικών ζητημάτων. Boundary spanning είναι η πρακτική της «συσχέτισης» της επιχείρησης με ανθρώπους και ομάδες ενδιαφερομένων έξω από αυτήν (πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές). Αποκτώντας πρόσβαση σε πληροφορίες από το εξωτερικό περιβάλλον, τα διοικητικά στελέχη μπορούν να καταλήξουν σε καλύτερες προβλέψεις για τις επερχόμενες αλλαγές. Όσα περισσότερα διοικητικά στελέχη εμπλέκονται στην παραπάνω πρακτική, τόσο καλύτερη είναι η διαδικασία λήψης αποφάσεων. Πώς μπορεί σήμερα η επιχείρηση να αποκτά πρόσβαση σε πληροφόρηση; 15
4. Ηθική και Κοινωνική Υπευθυνότητα 4.1 Ηθική και Εμπλεκόμενοι Φορείς Εμπλεκόμενοι Φορείς (Stakeholders): άτομα ή ομάδες που έχουν «έννομο ενδιαφέρον» για την πορεία της επιχείρησης περιλαμβάνουν τους εργαζόμενους, τους πελάτες, τους μετόχους, τους προμηθευτές και άλλους. Συχνά οι εμπλεκόμενοι φορείς έχουν συγκρουόμενα συμφέροντα Ανάγκη για εξισορρόπηση. Ηθική(Ethics) (στον επιχειρηματικό χώρο) : τι συνιστά «σωστή» και τι «λάθος» επιχειρηματική συμπεριφορά: Πώς επιλέγουμε ανάμεσα σε αλληλοσυγκρουόμενα συμφέροντα;πότε είναι μια απόφαση ηθική; 4.2 Μοντέλα Ηθικής (Ethical Models) ΗΘικές Αρχές (Ethical Origins) Κοινωνική Ηθική (Societal Ethics): κοινωνικά ορισμένοι κανόνες συμπεριφοράς αξίες και πρότυπα, νόμοι, νόρμες και έθιμα της κοινωνίας. Ανάγκη της επιχείρησης για «νομιμοποίηση» (π.χ. Εισαγωγή συστήματος ISO, ή αντίσταση στην αξιολόγηση σε ένα ΑΕΙ) Η κοινωνική ηθική διαφοροποιείται ανάλογα με την κοινωνία. Οι αξίες που είναι ακλόνητες σε μια χώρα μπορεί να μην είναι σε μια άλλη. Παράδειγμα: η δωροδοκία αποτελεί κοινή επιχειρηματική πρακτική σε μερικές χώρες. Επαγγελματική Ηθική(Professional ethics): αξίες και πρότυπα που αντλούν από τις αξίες, την παράδοση και την εκπαίδευση μιας επαγγελματικής ομάδας. Παράδειγμα:οι γιατροί και οι δικηγόροι ανήκουν σε επαγγελματικούς συλλόγους που επιβάλλουν την εφαρμογή των αντίστοιχων επαγγελματικών αρχών και αξιών, «κωδίκων» συμπεριφοράς και ηθικών αξιών. Αξίες στον εργασιακό χώρο: στάσεις και «πιστεύω» γύρω από τι συνιστά αποδεκτή και επιθυμητή συμπεριφορά και αποτελέσματα, τόσο για την σχέση της οργάνωσης με τις εξωτερικές ομάδες ενδιαφερομένων, όσο για την εσωτερική της ολοκλήρωση Ατομική Ηθική (Individual ethics): οι αξίες ενός ατόμου όπως προκύπτουν από την οικογένεια και τον τρόπο ανατροφής. Η ατομική ηθική των κορυφαίων διοικητικών στελεχών καθορίζει τους κώδικες συμπεριφοράς της επιχείρησης σε σημαντικό βαθμό Τι συνιστά ηθική απόφαση; Αν μια εταιρεία είναι κερδοφόρα, ποιοι και ΠΩΣ πρέπει να μοιραστούν τα κέρδη; Τι γίνεται στην αντίστροφη περίπτωση, όταν δηλαδή η εταιρεία πρέπει να προχωρήσει στην απόλυση εργαζομένων; Η καθυστέρηση πληρωμών στους προμηθευτές; 16
Προστασία του περιβάλλοντος; Ύψος μισθών σε οικονομικούς πρόσφυγες που απασχολούνται στην επιχείρηση; Προμηθευτές από το εξωτερικό που απασχολούν παιδιά; Γιατί απαιτείται ηθική συμπεριφορά; Η ηθική συμπεριφορά αποτελεί αξία καθεαυτή Τα διοικητικά στελέχη που συμπεριφέρονται ανήθικα διατρέχουν τον κίνδυνο να χάσουν την υπόληψή και το σεβασμό των υφισταμένων τους. Η υπόληψη είναι πολύτιμο κεφάλαιο για κάθε διοικητικό στέλεχος! (όπως και για κάθε άνθρωπο, βέβαια) 4.3 Κοινωνική Υπευθυνότητα Κοινωνική Υπευθυνότητα (Social Responsibility): η επιχείρηση ως κοινωνικός «παίκτης» με δικαιώματα και υποχρεώσεις Στην κοινότητα που την φιλοξενεί και στην ευρύτερη κοινωνία Τέσσερις τύποι συμπεριφορών: Αρνητική Απόκριση (Obstructionist response): η επιχείρηση επιλέγει να μην φέρει κοινωνική ευθύνη. Τα στελέχη επιλέγουν να συμπεριφέρονται ανήθικα και παράνομα. Κρύβουν και καλύπτουν προβλήματα. Αμυντική Απόκριση(Defensive response): τα στελέχη επιλέγουν να παραμένουν στα πλαίσια του νόμου αλλά δεν δοκιμάζουν να φέρουν επιπλέον κοινωνική ευθύνη. Θέτουν το συμφέρον των μετόχων πιο πάνω από αυτό των υπόλοιπων εμπλεκόμενων φορέων. «[Α]ς θεσπιστεί πρώτα αντίστοιχος νόμος και εμείς θα συμμορφωθούμε...» Προσαρμοστική Απόκριση(Accommodative response): τα διοικητικά στελέχη αναγνωρίζουν την ανάγκη για κοινωνική ευθύνη Προσπαθούν να εξισορροπήσουν τα συμφέροντα όλων των εμπλεκόμενων φορέων. Proactive response: Τα διοικητικά στελέχη φέρουν ενεργά κοινωνική ευθύνη λειτουργώντας προδραστικά. Προκαταλαμβάνουν προβλήματα αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες... (π.χ. Body Shop) 4.4 Επίπεδα Υπευθυνότητας - Γιατί κοινωνική υπευθυνότητα; Οι επιχειρήσεις απολαμβάνουν οφέλη όταν συμπεριφέρονται υπεύθυνα. «Αγοράζουν» την «έξωθεν καλή μαρτυρία» Κερδίζουν την δέσμευση και συμμετοχή των εργαζομένων Ανθρώπινο κεφάλαιο Οι εργαζόμενοι και η κοινωνία επωφελούνται επίσης. Είναι το σωστό!!!! Η λήψη αποφάσεων δεν μπορεί να αγνοεί τα κοινωνικά κόστη - ωφέλη O Κοινωνικός Έλεγχος - Προάγοντας την Ηθική 17
Σύστηματα Ηθικού Ελέγχου (Ethical Control System): ethics ombudsman: παρακολουθεί τις χρησιμοποιούμενες πρακτικές (ένα είδος «συνήγορου του πολίτη») Π.χ. Ίσες ευκαιρίες για άνδρες/γυναίκες, ζητήματα σεξουαλικής παρενόχλησης, κτλ. 4.5 Ποικιλομορφία στο ανθρώπινο δυναμικό Η ποικιλομορφία αναφέρεται σε διαφορές ανάμεσα στους εργαζόμενους σε σχέση με ηλικία, το φύλο, τη καταγωγή και τη θρησκεία. Η ανεκτικότητα και σεβασμός στην ποικιλομορφία είναι θέμα κοινωνικής και ηθικής ευθύνης. Τα διοικητικά στελέχη πρέπει να δίνουν σε όλους τους εργαζόμενους ίσες ευκαιρίες. Η παράβαση του παραπάνω κανόνα αποτελεί ανήθικη πράξη και είναι ενάντια στον νόμο. Όταν όλοι οι εργαζόμενοι έχουν ίσες ευκαιρίες τότε η επιχείρηση επωφελείται. Από πού προκύπτει η ποικιλομορφία;-αντιμετωπίζοντας το ζήτημα της ποικιλομορφίας Δικαιοσύνη Διανομής (Distributive Justice): ίση μεταχείριση Ίδιες ανταμοιβές για ίδια επίδοση. Διαδικαστική Δικαιοσύνη (Procedural Justice): δίκαιες και ισότιμες πρακτικές για την αξιολόγηση και καταμερισμό ευθυνών/ανταμοιβής Π.χ. αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων ή τις αποφάσεις που αφορούν απολύσεις. Η ποικιλομορφία έχει επιχειρηματική λογική Η διαφορετικότητα είναι δυνατό να συνεισφέρει θετικά στην δημιουργία κλίματος δημιουργικότητας και καινοτομίας. Ωστόσο, κάποιοι εργαζόμενοι μπορεί να αντιμετωπίζονται με προκατάληψη και μέσα από αρνητικά στερεότυπα Οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν τους όμοιους τους θετικά ενώ είναι προκατειλημμένοι απέναντι σε άλλους. Βιβλιογραφία Δ. Μπουραντάς (2002). Μάνατζμεντ. εκδόσεις Γ. Μπένου Κάντας, Α (1993). Οργανωτική-Βιομηχανική Ψυχολογία. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα Daft L. Richard, (2002). Οργανωσιακή θεωρία και σχεδιασμός. Κλειδάριθμος Γ. Βαγιάτη (2002). Οργανωσιακή Θεωρία και Συµπεριφορά. ΕΑΠ, Χ. Κ. Κανελλόπουλος (2002). Διοίκηση προσωπικού-ανθρώπινου Δυναμικού. (του ιδίου). 18
Άσκηση Στη συνέχεια παρουσιάζουμε ένα κείμενο που αναφέρεται στη «Σύζευξη με το περιβάλλον» (Boundary Spanning) στο οποίο τίθενται ορισμένα θέματα και ερωτήματα σύνδεσης με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Πιστεύετε ότι τα θέματα που τίθενται αφορούν και την κοινωνική επιχείρηση και με ποιους τρόπους ; Να αναλύσετε το θέμα ανά ομάδες των τριών ατόμων και καταγράψτε τις γνώμες σας και τις απόψεις σας «Σύζευξη με το περιβάλλον» (Boundary Spanning) Η διοίκηση πρέπει να έχει πρόσβαση στην πληροφορία που είναι απαραίτητη για την πρόβλεψη μελλοντικών ζητημάτων. Boundary spanning είναι η πρακτική της «συσχέτισης» της επιχείρησης με ανθρώπους και ομάδες ενδιαφερομένων έξω από αυτήν (πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές). Αποκτώντας πρόσβαση σε πληροφορίες από το εξωτερικό περιβάλλον, τα διοικητικά στελέχη μπορούν να καταλήξουν σε καλύτερες προβλέψεις για τις επερχόμενες αλλαγές. Όσα περισσότερα διοικητικά στελέχη εμπλέκονται στην παραπάνω πρακτική, τόσο καλύτερη είναι η διαδικασία λήψης αποφάσεων. Πώς μπορεί σήμερα η επιχείρηση να αποκτά πρόσβαση σε πληροφόρηση; 19