Η Εφαρμογή των βασικών αρχών. της Διεύθυνσης στο δημόσιο τομέα

4 Η Εφαρμογή των βασικών αρχών της Διεύθυνσης στο δημόσιο τομέα 4.1 Ανθρώπινο δυναμικό 4.1.1Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού Λέγεται ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι το σημαντικότερο κεφάλαιο που διαθέτει ένας οργανισμός ή μια επιχείρηση. Ωστόσο, σε πολλές περιπτώσεις η καθημερινή πρακτική των οργανισμών δίνει μεγαλύτερη σημασία στην επίτευξη στόχων, πολιτικών, οικονομικών ή άλλων, παρά στην ανάπτυξη, αξιοποίηση και επιβράβευση των ανθρώπων που εργάζονται για αυτούς τους στόχους. Στο πλαίσιο των σύγχρονων τάσεων του μάνατζμεντ, φαίνεται ότι αυτό τείνει να αλλάξει, εξαιτίας της μετακίνησης προς μια οικονομία της γνώσης στο πλαίσιο της οποίας η τεχνογνωσία και η εμπειρία είναι πολυτιμότερα εφόδια για έναν οργανισμό από ότι οι ανθρώπινοι πόροι 20. Ο Δημόσιος Τομέας, λόγω του μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα του, ήταν πάντα προσανατολισμένος προς μια «κουλτούρα των ανθρώπων». Οι αλλαγές που σημειώθηκαν τα τελευταία χρόνια στο δημόσιο τομέα, σημαντικό μέρος των οποίων είναι οι περικοπές του προσωπικού, κάνουν 20 Βλ. Jack P. DeSario, James D. Slack, Charles A. Washington, Kenneth L. Ender: Managing Local Government Management of Human Resources in Local Government, p. 75, Sage Publications, London 1991. 33

ακόμα πιο επιτακτική την ανάγκη υιοθέτησης αποτελεσματικών μεθόδων διαχείρισης του ανθρώπινου κεφαλαίου, ώστε να επιτυγχάνονται τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα. Έτσι, η γενικότερη τάση στο δημόσιο τομέα μπορεί να περιγραφεί ως μια στροφή από την παραδοσιακή «διοίκηση προσωπικού» στη στρατηγική και αποκεντρωμένη «διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού». Υπάρχουν πολλά μοντέλα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Στο διάγραμμα που ακολουθεί, απεικονίζεται το βασικό μοντέλο, στο οποίο φαίνεται η άμεση σχέση μεταξύ των γενικών στρατηγικών στόχων του οργανισμού και του σχεδιασμού ανθρώπινου δυναμικού. Ο σχεδιασμός πρέπει να καθορίζει το πλήθος και το είδος του προσωπικού που χρειάζεται ο οργανισμός, διαμορφώνοντας ανάλογα τις διαδικασίες και τις μεθόδους επιλογής. Οι τελευταίες πρέπει να είναι τέτοιες ώστε να μεγιστοποιούν τις πιθανότητες τοποθέτησης του κατάλληλου ανθρώπου στην κατάλληλη θέση. Την πρόσληψη πρέπει να ακολουθεί μια διαδικασία εισαγωγής και γνωριμίας των νεοπροσληφθέντων με τον οργανισμό και τους σκοπούς του, η οποία έχει ως αποτέλεσμα την αφοσίωσή τους, συστατικό απαραίτητο για την μέγιστη απόδοσή τους. Η αξιολόγηση της απόδοσης, που πρέπει να είναι τακτική και όσο το δυνατόν τυποποιημένη, συνδέεται άμεσα με τις διαδικασίες εκπαίδευσης και ανάπτυξης των δεξιοτήτων των εργαζόμενων, και με την επιβράβευσή τους, διαδικασίες που με τη σειρά τους αυξάνουν την αφοσίωση προς τον οργανισμό και τους σκοπούς του. Η αξιολόγηση συνδέεται και με την έξοδο κάποιων εργαζομένων από τον οργανισμό, είτε γιατί η απόδοσή τους δεν κρίνεται επαρκής, είτε για λόγους επαγγελματικής προόδου και καριέρας. Αυτό μας φέρνει πίσω στο στάδιο του σχεδιασμού για το ανθρώπινο δυναμικό. 34

Σκοποί και Στρατηγική του οργανισμού Διάγραμμα 2.1 Τα στάδια διαχείρισης ανθρώπινων πόρων και οι μεταξύ τους διασυνδέσεις Σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού Έξοδος Προσέλκυση υποψηφίων Επιβράβευση Επιλογή / Πρόσληψη Εισαγωγή / Γνωριμία με τον οργανισμό Αφοσίωση Απόδοση και αξιολόγηση Εκπαίδευση και ανάπτυξη (πηγή: Βlundell & Murdock 1997) 21. 4.2 Σχεδιασμός Προγραμματισμός Ο σχεδιασμός για το ανθρώπινο δυναμικό είναι απαραίτητος για την ορθολογική και αποδοτική λειτουργία του οργανισμού. Ο σχεδιασμός καλείται να απαντήσει σε ορισμένα βασικά ερωτήματα όπως: 21 Βλ. Brian Blundell & Alex Murdock, Managing in the Public Sector (A basic Human resource management system), p.77, Butterworth Heinemann, Oxford, 1997 35

- Πόσους εργαζόμενους χρειάζεται ο οργανισμός; - Τι προσόντα και δεξιότητες χρειάζεται να έχουν για να εξυπηρετήσουν τις ανάγκες του οργανισμού; - Ποιες ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό ενδέχεται να παρουσιαστούν στα επόμενα χρόνια λόγω της ανάπτυξης του οργανισμού; Είναι προφανές ότι ο στόχος του σχεδιασμού ανθρώπινου δυναμικού είναι να βρει την ισορροπία ανάμεσα στην επαρκή εξυπηρέτηση των αναγκών του οργανισμού και στο κόστος, καθώς το πλεονάζον προσωπικό συνεπάγεται αυξημένο λειτουργικό κόστος για τον οργανισμό, ενώ η έλλειψη προσωπικού συνεπάγεται ελλιπείς υπηρεσίες. Η διαδικασία του σχεδιασμού ανθρώπινου δυναμικού συντελείται σε πολλά επίπεδα μέσα στον οργανισμό: από τις αποφάσεις που αφορούν τις μακροπρόθεσμες ανάγκες του οργανισμού, μέχρι τις καθημερινές αποφάσεις, όπως είναι η συγκρότηση μιας ομάδας για ένα συγκεκριμένο έργο. Οι μάνατζερ που ασχολούνται με το σχεδιασμό ανθρώπινου δυναμικού εξετάζουν αφ ενός τη «ζήτηση» που δημιουργείται από τις λειτουργικές ανάγκες του οργανισμού, όπως αυτές προσδιορίζονται από τους σκοπούς και τη στρατηγική του, αφ ετέρου την «προσφορά» από την αγορά εργασίας αλλά και από το εσωτερικό του οργανισμού. Επομένως, ο σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού δεν αφορά μόνο την πρόσληψη προσωπικού, αλλά και την αναδιάρθρωση του ήδη υπάρχοντος προσωπικού, καθώς και την εκμετάλλευση ειδικών ρυθμίσεων, όπως η ελαστικοποίηση των ωρών εργασίας, οι θέσεις μερικής απασχόλησης, η εργασία από το σπίτι κ.λπ. 36

4.3 Το Νομοθετικό πλαίσιο Βασικός παράγοντας στο σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού για κάθε οργανισμό είναι το νομοθετικό πλαίσιο που διέπει τις εργασιακές σχέσεις. Σχετικά με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο ενός οργανισμού αρκεί να αναφέρουμε ότι η νομοθεσία πρέπει να λαμβάνεται υπόψη σε όλες τις σχετικές διαδικασίες, όπως είναι οι προκηρύξεις θέσεων, οι προσλήψεις και απολύσεις, η ρύθμιση των ωρών εργασίας, τα μισθοδοτικά, ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά δικαιώματα, οι άδειες, τα ειδικά επιδόματα καθώς επίσης και ζητήματα ισότητας και ίσων ευκαιριών, συνθηκών υγιεινής και ασφάλειας στην εργασία κ.λπ. 4.4 Επιλογή προσωπικού Σκοπός αυτής της διαδικασίας είναι να επιτύχει τον καλύτερο δυνατό συνδυασμό ατόμου και εργασίας, με άλλα λόγια να τοποθετήσει τον κατάλληλο άνθρωπο στην κατάλληλη θέση. Το βασικό εργαλείο για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι η «Ανάλυση Καθηκόντων και Αρμοδιοτήτων» (ή Ανάλυση Εργασίας Job Analysis), δηλαδή η λεπτομερής περιγραφή των καθηκόντων μιας θέσης εργασίας, των προσόντων και των δεξιοτήτων που απαιτεί, των ευθυνών που ενέχει, αλλά και των αρμοδιοτήτων και των προοπτικών εξέλιξης που προσφέρει, των επιβραβεύσεων κ.λπ. Όσο πιο σαφής και λεπτομερής είναι η ανάλυση εργασίας, τόσο ευκολότερο γίνεται και το επόμενο βήμα στη διαδικασία επιλογής: η σύνταξη της Περιγραφής Εργασίας (Job Description) και της Περιγραφής Εργαζόμενου (Person / Employee Specification). Οι πληροφορίες που περιέχονται σε αυτά τα δύο σημειώματα προέρχονται από την ανάλυση εργασίας και αναφέρονται, 37

αντίστοιχα, στα χαρακτηριστικά και τις απαιτήσεις μιας θέσης εργασίας και στα χαρακτηριστικά και τα προσόντα του ιδανικού υποψηφίου για τη θέση αυτή. Πρέπει να σημειωθεί ότι η ανάλυση εργασίας (και κατ επέκταση η Περιγραφή Εργασίας και η Περιγραφή Εργαζομένου) δεν είναι σταθερές και αμετάβλητες, αλλά παρουσιάζουν την ίδια δυναμική με τον οργανισμό. Εξελίσσονται μαζί με τον οργανισμό και αντικατοπτρίζουν τις επερχόμενες αλλαγές. Έτσι, σε ένα περιβάλλον που μεταβάλλεται, η ανάλυση εργασίας πρέπει να διαμορφώνεται ώστε να προβλέπει τις μελλοντικές αλλαγές (π.χ. αύξηση ή μείωση των αρμοδιοτήτων της αντίστοιχης θέσης εργασίας, διεύρυνση ή συρρίκνωση της σχετικής ομάδας εργασίας κ.λπ.). Μια καλή Περιγραφή Εργασίας δεν εξαντλείται στην απαρίθμηση των καθηκόντων, αλλά συνδέει τα καθήκοντα αυτά με τους σκοπούς και τη στρατηγική του οργανισμού. Καθορίζει με σαφήνεια τις σχέσεις μεταξύ των μελών του οργανισμού, διευκολύνοντας την αντιμετώπιση πιθανών πειθαρχικών προβλημάτων στο μέλλον. Η Περιγραφή Εργαζομένου περιέχει όλα τα χαρακτηριστικά (τυπικά προσόντα, εμπειρία, προϋπηρεσία, γνωρίσματα του χαρακτήρα κ.λπ.) που είναι απαραίτητα για να φέρει κανείς σε πέρας με επιτυχία τα καθήκοντα και τις υποχρεώσεις της συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Η ανάλυση εργασίας (και κατ επέκταση η Περιγραφή Εργασίας και η Περιγραφή Εργαζομένου) αποτελούν πολύ χρήσιμα εργαλεία που διευκολύνουν όχι μόνο τη σωστή διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και τη σωστή λειτουργία του οργανισμού. Πρέπει να βρίσκονται υπό συνεχή αναθεώρηση, ώστε να αντικατοπτρίζουν σε κάθε δεδομένη στιγμή την πραγματικότητα, συμβαδίζοντας με τις αλλαγές στο εσωτερικό του οργανισμού και στο περιβάλλον του. 38

Το επόμενο στάδιο είναι η προσέλκυση ικανού αριθμού υποψηφίων ώστε ο οργανισμός να επιλέξει τον καταλληλότερο σύμφωνα με τις ανάγκες του. Είναι απαραίτητη η καταγραφή των υποψηφίων που εμφανίζονται για κάθε θέση, των αιτήσεων και άλλων παρόμοιων πληροφοριών, ώστε να μπορεί να αξιολογηθεί στο μέλλον η αποτελεσματικότητα των διάφορων μέσων ανακοίνωσης των κενών θέσεων. Η επιλογή του καταλληλότερου υποψηφίου είναι μια απόφαση πολύ σημαντική για τον οργανισμό, ωστόσο περιέχει πάντα ένα σημαντικό ποσοστό ρίσκου, καθώς στην ουσία η απόφαση αυτή βασίζεται σε μια πρόβλεψη για το αν ο υποψήφιος θα αποδώσει στη συγκεκριμένη θέση. Προκειμένου να μειωθεί το ρίσκο και να τυποποιηθεί στο μέτρο του δυνατού η διαδικασία, έχουν διαμορφωθεί διάφορες τεχνικές επιλογής, όπως είναι η συνέντευξη (ελεύθερη ή με ερωτηματολόγιο), οι εξετάσεις και διάφοροι συνδυασμοί αυτών. Η συνέντευξη επιτρέπει τη διαπροσωπική επαφή και είναι εύκολα προσαρμόσιμη σε κάθε περίπτωση, ωστόσο είναι σε μεγάλο βαθμό υποκειμενική. Οι εξετάσεις από την άλλη πλευρά, εξασφαλίζουν μεγαλύτερη αντικειμενικότητα, δεν έχουν όμως τη δυνατότητα να αξιολογήσουν στοιχεία όπως η επικοινωνιακή ικανότητα, η προσαρμοστικότητα, η πρωτοβουλία κ.ά. που μπορεί να είναι ιδιαίτερα σημαντικά για κάποιες θέσεις. Όποιος κι αν είναι ο συνδυασμός των μεθόδων που ακολουθείται σε κάθε περίπτωση, πρέπει να δίνεται βάρος στην εξασφάλιση ίσων ευκαιριών και στην αντικειμενική αντιμετώπιση των υποψηφίων, καθώς και στην προσεκτική αξιολόγηση των πρώτων εντυπώσεων, είτε αυτές είναι θετικές, είτε αρνητικές, ώστε να μην επηρεάσουν το τελικό αποτέλεσμα. 39

4.5 Εκπαίδευση και ανάπτυξη Η συνεχής εκπαίδευση των εργαζόμενων και η ανάπτυξη των ικανοτήτων και δεξιοτήτων τους είναι ζητήματα μείζονος σημασίας τόσο για τους ίδιους τους εργαζόμενους όσο και για τον οργανισμό. Παρά το ότι οι έννοιες της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης συχνά συγχέονται, ωστόσο δεν είναι ταυτόσημες. Η εκπαίδευση αναφέρεται σε μια σχετικά σύντομη διαδικασία που αποσκοπεί στην ενημέρωση του εργαζόμενου σχετικά με ζητήματα που θα αντιμετωπίσει άμεσα στο αντικείμενο εργασίας του. Συνήθως η εκπαίδευση αυτή γίνεται στα αρχικά στάδια εισαγωγής στον οργανισμό και έχει σεμιναριακή μορφή. Η ανάπτυξη έχει μακροπρόθεσμο χαρακτήρα. Σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος έχει μεγαλύτερο μερίδιο ευθύνης και αναλαμβάνει ο ίδιος πρωτοβουλίες προκειμένου να αποκτήσει ικανότητες και δεξιότητες που εκτείνονται πέρα από τα όρια του τρέχοντος αντικειμένου της εργασίας του, αλλά είναι πιθανό να του χρειαστούν μελλοντικά. Από την πλευρά του μάνατζμεντ, η οργάνωση δραστηριοτήτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης στο πλαίσιο ενός οργανισμού πρέπει να περιλαμβάνει τρία στάδια: πρώτον, το στάδιο της αποτίμησης, κατά το οποίο καθορίζονται οι ανάγκες του οργανισμού και των εργαζομένων σε αυτόν δεύτερον, το στάδιο της εφαρμογής και τρίτον, το στάδιο της αξιολόγησης, τα συμπεράσματα της οποίας θα αξιοποιηθούν στον επόμενο κύκλο σχεδιασμού. Οι μορφές που μπορεί να πάρουν οι δραστηριότητες εκπαίδευσης και ανάπτυξης ποικίλλουν ανάλογα με το μέγεθος και τη δομή του οργανισμού, τις ανάγκες που καλούνται να εξυπηρετήσουν, αλλά και την οργανωτική κουλτούρα του οργανισμού. Έτσι, κυμαίνονται από 40

ανεπίσημες και χαλαρά οργανωμένες μορφές εκπαίδευσης, όπως είναι η ενημέρωση των νεότερων εργαζόμενων από τους παλαιότερους, ως τις πιο αυστηρά δομημένες μορφές, όπως είναι τα σεμινάρια εντός του οργανισμού ή ακόμα και η παρακολούθηση ακαδημαϊκών προγραμμάτων. 4.6 Η Αποδοτικότητα Η παρακολούθηση και ο έλεγχος της αποδοτικότητας των εργαζόμενων είναι ένα από τα βασικότερα καθήκοντα του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού. Είναι προφανής η άμεση σύνδεση μεταξύ του ελέγχου της αποδοτικότητας και της εκπαίδευσης / ανάπτυξης των εργαζόμενων. Επίσης, ο έλεγχος της αποδοτικότητας σχετίζεται και με ένα άλλο βασικό στοιχείο της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, την επιβράβευση. Σε μελέτες που έχουν διεξαχθεί σχετικά με την επιβράβευση και την αποδοτικότητα των εργαζόμενων στην τοπική αυτοδιοίκηση, π.χ. στη Μ. Βρετανία καταδείχθηκε μια σειρά προβλημάτων που έχει να κάνει με τις παραδοσιακές δομές της τοπικής αυτοδιοίκησης. Τα προβλήματα αυτά αναφέρονται στην πολύπλοκη δομή με πολλά επίπεδα ιεραρχίας και στην αναντιστοιχία των προσόντων των εργαζόμενων με τις απαιτήσεις της θέσης τους, παράγοντες που επιφέρουν μείωση της αποδοτικότητας. Άλλοι τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι οι χαμηλοί μισθοί σε σχέση με την υπόλοιπη αγορά εργασίας, η άνιση κατανομή καθηκόντων που καταλήγει σε ορισμένες θέσεις με υπερβολικό φόρτο εργασίας κ.λπ. Προκειμένου να αποφεύγονται ή και να αντιμετωπίζονται επιτυχώς τέτοια προβλήματα πρέπει να σχεδιαστεί ένα αντικειμενικό σύστημα αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζόμενων, το οποίο θα περιλαμβάνει τον καθορισμό σαφών και μετρήσιμων στόχων απόδοσης, 41

την ενσωμάτωση δεικτών φόρτου εργασίας και την άμεση σύνδεση της αποδοτικότητας με μορφές επιβράβευσης, χρηματικές ή άλλες. 4. 7 Το Πλεονάζον προσωπικό Η απαλλαγή ενός οργανισμού από το πλεονάζον προσωπικό είναι ένα θέμα που ρυθμίζεται λεπτομερώς από τη σχετική νομοθεσία, η οποία πρέπει να λαμβάνεται υπόψη πριν ληφθεί μια παρόμοια απόφαση. Ειδικότερα, όσον αφορά την απόλυση ενός εργαζόμενου ως πλεονάζοντος προσωπικού πρέπει να τηρούνται ορισμένες προϋποθέσεις. Πρώτον, ο λόγος της απόλυσης πρέπει να είναι η κήρυξη της θέσης ως πλεονάζουσας και όχι η ανεπάρκεια του συγκεκριμένου εργαζόμενου γιατί, αν αυτός στη συνέχεια αντικατασταθεί, τότε μπορεί να εγείρει ζήτημα άδικης απόλυσης. Δεύτερον, πρέπει να έχουν τηρηθεί όλες οι προβλεπόμενες διαδικασίες εντός του οργανισμού. Τρίτον, να έχουν ενημερωθεί σχετικά οι συνδικαλιστικοί εκπρόσωποι των εργαζομένων. Τέταρτον, να μην υπάρχει εντός του οργανισμού κάποια εναλλακτική θέση κατάλληλη για αυτόν τον εργαζόμενο. Πέμπτον, η επιλογή του προσωπικού που θα απολυθεί ως πλεονάζον δεν πρέπει να αντικρούει την αρχή των Ίσων Δικαιωμάτων στην Εργασία, δεν πρέπει δηλαδή να γίνει βάση διακρίσεων φύλου, εθνικότητας κ.λπ. Στην Ελλάδα η μονιμότητα στο δημόσιο τομέα αποτελεί βασικό δομικό στοιχείο της συγκρότησής του και επομένως η απαλλαγή από το πλεονάζον προσωπικό είναι σπάνια διαδικασία και εφαρμόζεται μόνο με τη συναίνεση των εργαζόμενων στο πλαίσιο της διαδικασίας της εθελούσιας εξόδου. 42