Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Transcript

1 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΑΛΕΞΗ2 η : Στρατηγική διαχείριση ανθρώπινων πόρων Δρ. Β. Ζεϊμπέκης (vzeimp@fme.aegean.gr) Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας & Διοίκησης Πολυτεχνική Σχολή, Πανεπιστήμιο Αιγαίου Copyright 2018

2 Ατζέντα Τι είναι στρατηγική διαχείριση Διαμόρφωση στρατηγικής Εφαρμογή της στρατηγικής Ο ρόλος των ανθρώπινων πόρων στην παροχή στρατηγικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

3 Ατζέντα Τι είναι στρατηγική διαχείριση Διαμόρφωση στρατηγικής Εφαρμογή της στρατηγικής Ο ρόλος των ανθρώπινων πόρων στην παροχή στρατηγικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

4 Τι είναι η στρατηγική διαχείριση; Πολλοί ειδικοί έχουν επισημάνει ότι στη σημερινή ανταγωνιστική αγορά, οι επιχειρήσεις, για να επιβιώνουν και να ευημερούν, πρέπει να εφαρμόζουν στρατηγικό σχεδιασμό. Η στρατηγική διαχείριση είναι μια διαδικασία, μια προσέγγιση για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστικών προκλήσεων που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση. Οι στρατηγικές αυτές μπορεί να είναι είτε η γενική προσέγγιση του ανταγωνισμού είτε οι συγκεκριμένες προσαρμογές και δράσεις που αναλαμβάνονται για την αντιμετώπιση μια κατάστασης. Οι επιχειρηματικοί οργανισμοί εφαρμόζουν γενικές στρατηγικές που συχνά εντάσσονται σε κάποιο στρατηγικό τύπο.

5 Τι είναι η στρατηγική διαχείριση; Διάφορες επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου υιοθετούν συχνά διαφορετικές γενικές στρατηγικές. Η γενική στρατηγική αποτελεί απλώς ένα μικρό μέρος της στρατηγικής διαχείρισης. Η δεύτερη πτυχή της στρατηγικής διαχείρισης είναι η διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικών για την επίτευξη των στόχων της εταιρίας υπό τις τρέχουσες συνθήκες. Παραδείγματα γενικών στρατηγικών των επιχειρήσεων που σκοπό έχουν: πως θα υπερτερούν των ανταγωνιστών τους, πως θα αποδυναμώσουν τους ανταγωνιστές τους, πως θα αντιδράσουν και θα επηρεάσουν την εκκρεμή νομοθεσία, πως θα αντιμετωπίσουν τους διάφορους συμμετόχους και τις ομάδες ειδικών συμφερόντων, πως θα μειώσουν το κόστος παραγωγής, πωςθααυξήσουνταέσοδα, ποια τεχνολογία θα εφαρμόσουν, πόσους και τι είδους εργαζόμενους θα απασχολούν.

6 Τι είναι η στρατηγική διαχείριση; ΟιαρμόδιοιγιατουςΑΠμάνατζερπρέπειναείναισεθέσηναπροσδιορίζουν τα ανταγωνιστικά ζητήματα που αντιμετωπίζει η εταιρία σε σχέση με τους ανθρώπινους πόρους και να αναπτύσσουν στρατηγική σκέψη σχετικά με τον τρόπο αντιμετώπισής τους. Ως στρατηγική διαχείριση των ανθρώπινων πόρων (ΣΔΑΠ) νοείται "το πρότυπο της σχεδιασμένης ανάπτυξης και κατανομής των ανθρώπινων πόρων και δραστηριοτήτων που αποσκοπούν στη διευκόλυνση της επίτευξης των στόχων μια επιχείρησης". Για παράδειγμα, πολλές εταιρίες έχουν αναπτύξει ολοκληρωμένα συστήματα βιομηχανικής παραγωγής όπως προηγμένη τεχνολογία βιομηχανικής παραγωγής, έλεγχος απογραφής με χρονική ακρίβεια και διαχείριση ολικής ποιότητας, σε μια προσπάθεια ενίσχυσης της ανταγωνιστικής τους θέσης.

7 Τι είναι η στρατηγική διαχείριση; Η ΣΔΑΠ στις περιπτώσεις αυτές περιλαμβάνει την αξιολόγηση των δεξιοτήτων που απαιτούνται για τη λειτουργία αυτών των συστημάτων και την εφαρμογή πρακτικών ΔΑΔ, όπως η επιλογή και η κατάρτιση, που αναπτύσσουν τις δεξιότητες αυτές στους υπαλλήλους. Για μια στρατηγική προσέγγιση της ΔΑΔ, πρέπει κατ'αρχήν να κατανοηθεί ο ρόλος της ΔΑΔ στη διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης.

8 Συνιστώσες της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης Η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης έχει δύο διακριτά αλλά και αλληλεξαρτώμενα στάδια: τη διαμόρφωση και την εφαρμογή της στρατηγικής. Κατά τη διαμόρφωση της στρατηγικής, οι ομάδες στρατηγικού σχεδιασμού αποφασίζουν για τη στρατηγική κατεύθυνση που καθορίζει την αποστολή και τους στόχους της εταιρίας, τις εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές και τα εσωτερικά δυνατά και αδύνατα σημεία. Κατά την εφαρμογή της στρατηγικής, η επιχείρηση ακολουθεί μέχρι τέλους την επιλεγείσα στρατηγική. Αυτό συνίσταται στη δομή της επιχείρησης, στην κατανομή των πόρων, στην εξασφάλιση ότι η εταιρία διαθέτει εξειδικευμένους υπαλλήλους και στην ανάπτυξη συστημάτων αντιπαροχών που ευθυγραμμίζουν τη συμπεριφορά των υπαλλήλων με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης.

9 Συνιστώσες της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης Μοντέλο της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης

10 Ατζέντα Τι είναι στρατηγική διαχείριση Διαμόρφωση στρατηγικής Εφαρμογή της στρατηγικής Ο ρόλος των ανθρώπινων πόρων στην παροχή στρατηγικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

11 Ο ρόλος της ΔΑΔ στη διαμόρφωση στρατηγικής Η διαδικασία λήψης αποφάσεων για τη στρατηγική διαχείριση μιας εταιρίας πραγματοποιείται συνήθως σε υψηλά επίπεδα, με ομάδα στρατηγικού σχεδιασμού που αποτελείται από τον γενικό διευθυντή, τον διευθυντή οικονομικών υπηρεσιών, τον πρόεδρο και διάφορους αντιπροέδρους. Ωστόσο, κάθε συνιστώσα της διαδικασίας αυτής αφορά επιχειρηματικά ζητήματα συναφή με το προσωπικό. Συνεπώς, κάθε μία από αυτές τις συνιστώσες πρέπει να περιλαμβάνει καθήκοντα ΔΑΔ. Υπάρχουν τέσσερα επίπεδα ενοποίησης μεταξύ των καθηκόντων ΔΑΔ και των καθηκόντων στρατηγικής διαχείρισης: διοικητική σύνδεση, μονόδρομη σύνδεση, αμφίδρομη σύνδεση, ενοποιητική σύνδεση.

12 Διοικητική σύνδεση Ο ρόλος της ΔΑΔ στη διαμόρφωση στρατηγικής Στη διοικητική σύνδεση(το χαμηλότερο επίπεδο ενοποίησης), η προσοχή της ΔΑΔ εστιάζει στις καθημερινές δραστηριότητες. Το αρμόδιο για τη ΔΑΔ στέλεχος δεν έχει το χρόνο ή τη δυνατότητα να αποκτήσει στρατηγική αντίληψη σχετικά με τα ζητήματα ΔΑΔ. Τα καθήκοντα στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδιασμού της εταιρίας υφίστανται χωρίς καμία εισροή από το τμήμα ΔΑΔ. Επομένως, σε αυτό το επίπεδο ενοποίησης, το τμήμα ΔΑΔ είναι πλήρως διαχωρισμένο από οποιαδήποτε συνιστώσα της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμούσεσχέσητόσομετηδιαμόρφωσηόσοκαιμετηνεφαρμογή της στρατηγικής.

13 Διοικητική σύνδεση Ο ρόλος της ΔΑΔ στη διαμόρφωση στρατηγικής Το τμήμα απλώς επιτελεί διοικητικό έργο άσχετο με τις βασικές επιχειρηματικές ανάγκες της εταιρίας. Σύνδεση στρατηγικού σχεδιασμού και ΔΑΔ

14 Μονόδρομη σύνδεση Ο ρόλος της ΔΑΔ στη διαμόρφωση στρατηγικής Στη μονόδρομο σύνδεση, το τμήμα στρατηγικού σχεδιασμού της εταιρίας αναπτύσσει το στρατηγικό σχεδιασμό και στη συνέχεια ενημερώνει το τμήμαδαδγιατοσχέδιο. Αμφίδρομη σύνδεση Η αμφίδρομη σύνδεση επιτρέπει την εξέταση θεμάτων συναφών με τους ανθρώπινους πόρους κατά τη διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής. Η ενοποίηση πραγματοποιείται σε τρία διαδοχικά στάδια: 1. Η ομάδα στρατηγικού σχεδιασμού ενημερώνει το τμήμα ΔΑΔ για τις διάφορες στρατηγικές που εξετάζει η εταιρία. 2. Τα εκτελεστικά στελέχη της ΔΑΔ αναλύουν τις επιπτώσεις των διάφορων στρατηγικών για τους ανθρώπινους πόρους, παρουσιάζοντας τα αποτελέσματα της ανάλυσης στην ομάδα στρατηγικού σχεδιασμού. 3. Αφού ληφθεί η στρατηγική απόφαση, το στρατηγικό σχέδιο διαβιβάζεται στο αρμόδιο εκτελεστικό στέλεχος της ΔΑΔ, που εκπονεί προγράμματα για την εφαρμογή της.

15 Ενοποιητική σύνδεση Ο ρόλος της ΔΑΔ στη διαμόρφωση στρατηγικής Η ενοποιητική σύνδεση είναι δυναμική και πολύπλευρη, βασισμένη σε συνεχή μάλλον παρά σε διαδοχική αλληλεπίδραση. Στις περισσότερες περιπτώσεις, το αρμόδιο για τη ΔΑΔ εκτελεστικό στέλεχος είναι πλήρες μέλος της ομάδας ανώτερων διευθυντικών στελεχών. Αντί της επαναληπτικής διαδικασίας ανταλλαγής πληροφοριών, εταιρίες με ενοποιητική σύνδεση έχουν αναπτύξει τις λειτουργίες της ΔΑΔ σε άμεση συνάφεια με τις διαδικασίες διαμόρφωσης και εφαρμογής της στρατηγικής.

16 Διαμόρφωση στρατηγικής Πέντε βασικές συνιστώσες της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης είναι σημαντικές για τη διαμόρφωση στρατηγικής, όπως περιγράφονται παρακάτω: Αποστολή Στόχοι Εξωτερική ανάλυση Εσωτερική ανάλυση Στρατηγική επιλογή

17 Διαμόρφωση στρατηγικής Η αποστολή της επιχείρησης είναι ο καθορισμός του λόγου ύπαρξης της επιχείρησης. Ως στόχοι μιας επιχείρησης νοούνται όλα όσα ευελπιστεί να επιτύχει στο μέσο και μακροπρόθεσμο μέλλον αντικατοπτρίζουν το πως θα υλοποιηθεί ηαποστολή. Η εξωτερική ανάλυση συνίσταται στην εξέταση του λειτουργικού περιβάλλοντος της επιχείρησης προκειμένου να προσδιορίζονται οι στρατηγικές ευκαιρίες και απειλές. Παραδείγματα ευκαιριών είναι οι αγορές πελατών που δεν εξυπηρετούνται και οι τεχνολογικές πρόοδοι που μπορούν να βοηθήσουν την εταιρία. Η εσωτερική ανάλυση επιχειρεί να εντοπίσει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία μια επιχείρησης. Εστιάζει την προσοχή της στην ποσότητα και την ποιότητα των πόρων που έχει στη διάθεσή της η επιχείρηση.

18 Διαμόρφωση στρατηγικής Οι στρατηγικοί μάνατζερ συγκρίνουν τη δυνατότητα των εναλλακτικών λύσεων να επιτύχουν τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης και, στη συνέχεια, κάνουν τη στρατηγική τους επιλογή. Πολλές από τις ευκαιρίες και τις απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος σχετίζονται με το προσωπικό. Καθώς στην αγορά εργασίας εισέρχονται όλο και λιγότερα άτομα με υψηλή εξειδίκευση, οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται όχι μόνο για πελάτες αλλά και για υπαλλήλους. Ο ρόλος της ΔΑΔ είναι να παρακολουθεί εκ του σύνεγγυς το εξωτερικό περιβάλλον των σχετικών με τους ανθρώπινους πόρους ευκαιριών και απειλών, ειδικότερα εκείνων που συνδέονται με τη ΔΑΔ: ενδεχόμενες ελλείψεις εργατικού δυναμικού, ύψος αμοιβών στον ανταγωνιστή, κανονιστικές διατάξεις της κυβέρνησης που επηρεάζουν την απασχόληση, κ.ο.κ.

19 Ατζέντα Τι είναι στρατηγική διαχείριση Διαμόρφωση στρατηγικής Εφαρμογή της στρατηγικής Ο ρόλος των ανθρώπινων πόρων στην παροχή στρατηγικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

20 Εφαρμογή της στρατηγικής Αφότου μια επιχείρηση επιλέξει τη στρατηγική της, οφείλει να την εφαρμόσει. Για να υπάρχει σωστή βάση στρατηγικής, ορισμένα καθήκοντα πρέπει να επιτελούνται με σκοπό την επίτευξη των στόχων της εταιρίας, κάποια άτομα πρέπει να διαθέτουν ορισμένες δεξιότητες για την εκτέλεση αυτών των καθηκόντων και, επιπλέον, τα άτομα αυτά πρέπει να έχουν κίνητρα για να χρησιμοποιούν αποτελεσματικά τις δεξιότητές τους.

21 Εφαρμογή της στρατηγικής Μεταβλητές που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την εφαρμογή της στρατηγικής

22 Εφαρμογή της στρατηγικής ΗΔΑΔφέρειτηνκύριαευθύνηγιατρειςαπόαυτέςτιςπέντεμεταβλητές εφαρμογής: α) καθήκοντα, β) άτομα, και γ) συστήματα αμοιβής. Επιπλέον, η ΔΑΔ μπορεί επίσης να επηρεάσει άμεσα τις δύο άλλες μεταβλητές: α) τη δομή και πληροφόρηση, και β) τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Πρώτον, για να εφαρμοστεί επιτυχώς η στρατηγική, τα καθήκοντα πρέπει να σχεδιαστούν και να ομαδοποιηθούν σε θέσεις απασχόλησης κατά τρόπο αποτελεσματικό και αποδοτικό. Δεύτερον, η λειτουργία της ΔΑΔ πρέπει να εξασφαλίζει ότι η επιχείρηση είναι στελεχωμένη με άτομα που διαθέτουν τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες για τη διεκπεραίωση του ρόλου τους στην εφαρμογή της στρατηγικής. Ο στόχος αυτός επιτυγχάνεται πρωτίστως μέσω της πρόσληψης, επιλογής και τοποθέτησης, κατάρτισης, εξέλιξης και διαχείρισης της σταδιοδρομίας.

23 Πρακτικές ΔΑΔ Μπορεί να θεωρηθεί ότι το τμήμα ΔΑΔ έχει έξι καταλόγους επιλογής πρακτικών ΔΑΔ, από τους οποίους οι εταιρίες επιλέγουν τους πλέον ενδεδειγμένους για την εφαρμογή της στρατηγικής τους. Κάθε ένας από αυτούς τους καταλόγους αναφέρεται σε συγκεκριμένο λειτουργικό πεδίο της ΔΑΔ: Ανάλυση/ σχεδιασμός της εργασίας, Πρόσληψη/ επιλογή, Κατάρτιση και εξέλιξη, Διαχείριση της απόδοσης, Δομή αμοιβών/ κίνητρα/ πρόσθετες παροχές, Εργασιακές σχέσεις/ εσωτερική επικοινωνία.

24 Πρακτικές ΔΑΔ Κατάλογος επιλογών των πρακτικών ΔΑΔ

25 Ατζέντα Τι είναι στρατηγική διαχείριση Διαμόρφωση στρατηγικής Εφαρμογή της στρατηγικής Ο ρόλος των ανθρώπινων πόρων στην παροχή στρατηγικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

26 Αναδυόμενες στρατηγικές Οι αναδυόμενες στρατηγικές, συνίσταται σε στρατηγικές που εξελίσσονται από τη βάση της επιχείρησης και θεωρούνται σε σχέση με αυτό που πράγματι κάνει η επιχείρηση, σε αντίθεση με αυτό που προτίθεται να κάνει. Η στρατηγική μπορεί επίσης να θεωρηθεί «ως πρότυπο σε μια ροή αποφάσεων ή δράσεων». Παράδειγμα:ΌτανηHondaMotorCompanyεισήλθεγιαπρώτηφοράτο 1959 στην αμερικάνικη αγορά με τις μοτοσικλέτες των 250cc και 305cc, όλοι πίστευαν ότι δεν υπήρχε αγορά για το μικρότερο μοτοποδήλατο των 50cc. Ωστόσο, ο ρυθμός πωλήσεων των μεγαλύτερων μοτοσικλετών ήταν βραδύς και οι Ιάπωνες, στελέχη της εταιρίας, που κυκλοφορούσαν στο Λος Άντζελες με Honda 50cc προσέλκυσαν την προσοχή. Η Honda ανακάλυψε μια άγνωστη αγορά, καθώς και ένα νέο τρόπο διανομής (γενικοί λιανοπωλητές) που δεν είχε προβλέψει. Αυτή η αναδυόμενη στρατηγική έδωσε στη Honda μερίδιο αγοράς 50% το 1964.

27 Αναδυόμενες στρατηγικές Οι αναδυόμενες στρατηγικές προσδιορίζονται από εκείνους που βρίσκονται χαμηλότερα στην ιεραρχία. Συνήθως είναι οι απλοί υπάλληλοι που έχουν ιδέες για νέες αγορές, νέα προϊόντα και νέες στρατηγικές. Η ΔΑΔ διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στη διευκόλυνση της επικοινωνίας σε ολόκληρη την επιχείρηση και αυτή ακριβώς η επικοινωνία επιτρέπει στις αναδυόμενες στρατηγικές να φθάσουν μέχρι τη διευθύνουσα ομάδα.

28 Αναδυόμενες στρατηγικές Case study

29 Ενισχύοντας την ανταγωνιστικότητα της εταιρίας Ένας σχετικός τρόπος με τον οποίο το προσωπικό μπορεί να αποτελέσει πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είμαι μέσω της ανάπτυξης μιας δεξαμενής ανθρώπινου κεφαλαίου που προσφέρει στην εταιρία τη μοναδική ικανότητα να προσαρμόζεται σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Για το σκοπό αυτό, η εταιρία πρέπει να βρίσκεται σε μόνιμη κατάσταση εκμάθησης μέσω παρακολούθησης του περιβάλλοντος, αφομοίωσης πληροφοριών, λήψης αποφάσεων και ευέλικτης αναδιάρθρωσης ώστε να είναι ανταγωνιστική σε αυτό το περιβάλλον. Έτσι, ο ρόλος των ανθρώπινων πόρων στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα θα αυξάνεται διαρκώς λόγω της ταχύρρυθμης μεταβολής που χαρακτηρίζει το σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον.

30 Ενισχύοντας την ανταγωνιστικότητα της εταιρίας Καθίσταται όλο και πιο σαφές ότι παρόλο που οι αμερικάνικες αυτοκινητοβιομηχανίες βελτίωσαν την ποιότητα των αυτοκινήτων τους για να ανταγωνιστούν τα ιαπωνικά, οι ανταγωνιστές αυτοί ανέπτυξαν πιο ευέλικτα και προσαρμόσιμα συστήματα παραγωγής προκειμένου να ανταποκρίνονται ταχύτερα στις ανάγκες του πελάτη.

31 Στρατηγικά εκτελεστικά στελέχη στον τομέα των ανθρώπινων πόρων Η ΔΑΔ διαδραμάτιζε εκ παραδόσεως κυρίως διοικητικό ρόλο απλή επεξεργασία εγγράφων, καθώς και ανάπτυξη και διαχείριση προσλήψεων, κατάρτιση, αξιολόγηση, αντιπαροχές και συστήματα πρόσθετων παροχών - και όλα αυτά δεν είχαν καμία σχέση με τη στρατηγική κατεύθυνση της εταιρίας. Σήμερα οι αρμόδιοι για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων συνειδητοποιούν τη σημασία των θεμάτων προσωπικού και, επομένως, ζητούν από τη ΔΑΔ να γίνει«πηγή εμπειρογνωμοσύνης για το προσωπικό» στην εταιρία. Αυτό συνεπάγεται ότι οι αρμόδιοι για τους ΑΠ μάνατζερ πρέπει να διαθέτουν και να χρησιμοποιούν γνώσεις σχετικά με το πώς το προσωπικό μπορεί και πρέπει να διαδραματίζει ρόλο στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως και οι πολιτικές, τα προγράμματα και οι πρακτικές που μπορούν να κινητοποιήσουν το προσωπικό της εταιρίας ως πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

32 Στρατηγικά εκτελεστικά στελέχη στον τομέα των ανθρώπινων πόρων Στομέλλον,οιεξειδικευμένοιυπάλληλοιτουτομέατωνΑΠθαπρέπεινα διαθέτουν τέσσερις βασικές ικανότητες για να καταστούν εταίροι στη διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης, όπως περιγράφονται στο παρακάτω σχήμα.

33 Στρατηγικά εκτελεστικά στελέχη στον τομέα των ανθρώπινων πόρων Πρώτον, «επιχειρηματική ικανότητα» - γνώση της εταιρικής δραστηριότητας και κατανόηση των χρηματοοικονομικών δυνατοτήτων της. Δεύτερον, οι εξειδικευμένοι υπάλληλοι του τομέα των ΑΠ θα χρειαστούν «τεχνικοεπαγγελματικές γνώσεις» σχετικά με υπερσύγχρονες πρακτικές ΔΑΔ σε τομείς όπως η στελέχωση, η ανάπτυξη, οι αμοιβές, ο οργανωτικός σχεδιασμός και η επικοινωνία. Τρίτον, πρέπει να διαθέτουν δεξιότητες στη «διαχείριση των διαδικασιών αλλαγής», όπως η διάγνωση προβλημάτων, η εφαρμογή οργανωτικών αλλαγών και η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Τέταρτον, οι συγκεκριμένοι εξειδικευμένοι υπάλληλοι πρέπει να διαθέτουν επίσης«ικανότητα ενοποίησης», δηλαδή να μπορούν να ενσωματώνουν τις τρεις άλλες ικανότητες για να αυξήσουν την αξία στην εταιρία.

34 Στρατηγικά εκτελεστικά στελέχη στον τομέα των ανθρώπινων πόρων Συνεπάγεται ότι πρέπει να βλέπουν πως όλες οι λειτουργίες στον τομέα της ΔΑΔ συνδυάζονται μεταξύ τους για να είναι αποτελεσματικές και να αναγνωρίζουν ότι οι αλλαγές σε κάποιο σημείο του«πακέτου» ΔΑΔ πιθανόν να απαιτήσουν αλλαγές και σε άλλα σημεία του«πακέτου». Παράδειγμα: Μια εταιρία φροντίδας της υγείας στο κεντρικό Τέξας επιχείρησε να κάνει μία πρόσληψη στο ακτινολογικό τμήμα. Κατόρθωσε να εντοπίσει υποψήφιους με τα σχετικά προσόντα για τη συγκεκριμένη θέση, αλλά κανένας από αυτούς δεν αποδέχτηκε την προσφορά έως ότου η εταιρία εξετάσει το συνολικό της«πακέτο»(αμοιβή, πρόσθετες παροχές, ευκαιρίες προαγωγής, κ.ο.κ.) και αλλάξει τη σύνθεση.

35 Βιβλιογραφία Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright, P. Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων: Ένα ανταγωνσιτικό πλεονέκτημα Τόμος Α», 4 η Αμερικάνικη Έκδοση, Εκδόσεις Παπαζήση, ISBN