ιοίκηση Παραγωγής και Υπηρεσιών Τεχνικά στοιχεία και εφαρµογές του Just-in-Time Γιώργος Ιωάννου, Ph.D. Αναπληρωτής Καθηγητής
Σύνοψη διάλεξης Εφαρµογή του JIT Push και Pull παραγωγή Βασικές δραστηριότητες JIT Η τεχνική Kanban ιαχείριση ολικής ποιότητας Τα µαθήµατα από το JIT 2
Εφαρµογή του JIT Το JIT είναι κάτι παραπάνω από µια απλή συλλογή εργαλείων Απαιτεί αναδόµηση του περιβάλλοντος παραγωγής Ηεφαρµογή της JIT φιλοσοφίας στην πράξη απαιτεί την υιοθέτηση συγκεκριµένων τεχνικών Σηµαντική παράµετρος είναι η µείωση των αποθεµάτων Επίσης σηµαντικός είναι ο κατάλληλος χρονισµός της διαθεσιµότητας του αποθέµατος 3
Push και Pull παραγωγή Ο χρονισµός διαθεσιµότητας αποθέµατος καθορίζεται από δύο µεθοδολογίες Μεθοδολογία Push. Κάθε κέντρο εργασίας προωθεί ένα ηµι-έτοιµο προϊόν στο επόµενο στάδιο βάση ζήτησης χωρίς να εξετάζεται αν µπορεί να κατεργαστεί άµεσα Μεθοδολογία Pull. Η ανάγκη για επεξεργασία ενός ηµιετοίµου σε κάποιο στάδιο σηµατοδοτεί την ανάγκη για µεταφορά προς αυτό και συνεπώς λαµβάνεται υπόψη η κατάσταση του συστήµατος 4
Push και Pull παραγωγή (2) Τα συστήµατα Push: Ελέγχουν την παραγωγή και παρακολουθούν το ενδιάµεσο απόθεµα Ταιριάζουν σε make-to-order περιβάλλον Τα συστήµατα Pull: Τα συστήµατα Pull ελέγχουν το ενδιάµεσο απόθεµα και παρακολουθούν την παραγωγή Ταιριάζουν σε make-to-stock περιβάλλον Τα περισσότερα πραγµατικά συστήµατα ενσωµατώνουν στοιχεία και από τα δύο αυτά συστήµατα 5
Push και Pull παραγωγή (3) Τα πλεονεκτήµατα του συστήµατος Pull είναι: Μείωση κατασκευαστικού κόστους λόγω: Μείωσης ενδιάµεσου αποθέµατος Λιγότερες παρεµβάσεις στο πλάνο παραγωγής Καλύτερος συγχρονισµός µεταξύ εργασιών Μείωση µεταβλητότητας (Little s Law) Βελτιωµένη ποιότητα Καλύτερη ευελιξία παραγωγής 6
Βασικές δραστηριότητες JIT Εξοµάλυνση παραγωγής Απόθεµα δυναµικότητας Μείωση χρόνου προετοιµασίας Εκπαίδευση προσωπικού ιάταξη εργοστασίου 7
Εξοµάλυνση παραγωγής Για την εφαρµογή του JIT απαιτείται σταθερό πλάνο παραγωγής (zero surging) Χρησιµοποιείται ένα κύριο πρόγραµµα παραγωγής (MPS) Το MPS χρησιµοποιεί συνήθως χρονικό διάστηµα µιας βδοµάδας το οποίο δεν είναι αρκετό Τελικό πρόγραµµα συναρµολόγησης (Final assembly schedule-fas) σε καθηµερινή βάση ή ακόµα πιο συχνά Εξοµάλυνση και σε επίπεδο προϊόντων (product mix) 8
Παράδειγµα Εξοµάλυνσης Συνολική Ζήτηση MPS = 10.000 µονάδες/µήνα Product mix: 50% A, 25%B, 25%C Ηµερήσια παραγωγή = 500 µονάδες (20 ηµέρες/µήνα) Κατανοµή: 250 A, 125 B, 125 C (2-1-1) Αλληλουχία: A-B-A-C -A-B-A-C -A-B-A-C Υπάρχει ανάγκη για ένα ευέλικτο σύστηµα προκειµένου να είναι εφικτή η παραγωγή µε αυτό το µοντέλο και να ρυθµίζεται η ζήτηση 9
Απόθεµα δυναµικότητας Εγγενής δυσκολία στην αντιµετώπιση απροσδόκητων διακοπών στην παραγωγή λόγω µείωσης αποθεµάτων Οι Ιάπωνες συχνά χρησιµοποιούν απόθεµα δυναµικότητας Προγραµµατίζουν την παραγωγή µε λιγότερες από 24h την ηµέρα Αν µειωθεί ο ρυθµός παραγωγής, υπάρχει απόθεµα δυναµικότητας 10
Απόθεµα δυναµικότητας (2) Ποτέ δεν προγραµµατίζονται τρεις 8ωρες βάρδιες (100% χρησιµοποίηση πόρων) Η προσέγγιση 2 βαρδιών είναι η πολύ συνηθισµένη σε περιβάλλον JIT ( 4-8-4-8 approach) Εξασφαλίζεται έτσι περίσσεια δυναµικότητας, Justin-case!!! Αν η παραγωγή υπερβεί την επιθυµητή, οι εργάτες αφήνονται ελεύθεροι ή ασχολούνται µε τησυντήρηση των µηχανών 11
Μείωση χρόνου προετοιµασίας Ο Ohno αναφέρει ότι η Toyota κατάφερε να µειώσει το µέσο χρόνο προετοιµασίας από 3 ώρες το 1945 σε 3 λεπτά το 1971 ιάκριση µεταξύ εσωτερικών και εξωτερικών διαδικασιών προετοιµασίας Εσωτερικές: Εργασίες που απαιτούν διακοπή παραγωγής Εξωτερικές: Εργασίες που δεν απαιτούν διακοπή (πχ µεταφορά εργαλείων) Έµφαση στη µείωση των εσωτερικών 12
Μείωση χρόνου προετοιµασίας Ο Molden (1983) προσδιορίζει τέσσερις βασικές δραστηριότητες για τη µείωση προετοιµασίας: 1. Χωρισµός εσωτερικών και εξωτερικών εργασιών 2. Μετατροπή εσωτερικών σε εξωτερικές όπου είναι δυνατό 3. Εξάλειψη διαδικασίας προσαρµογής (πχ µε χρήση αισθητήρων) 4. Κατάργηση της ίδιας της προετοιµασίας (πχ µε οµοιόµορφο σχεδιασµό προϊόντων) 13
Εκπαίδευση προσωπικού Έγινε από νωρίς σαφές ότι το προσωπικό έπρεπε να είναι πολυ-λειτουργικό Οι πολλαπλές δεξιότητες των εργαζοµένων είναι η καλύτερη λύση για την αντιµετώπιση αλλαγών και ασυνήθιστων περιστάσεων Η Toyota χρησιµοποίησε ένα σύστηµα εναλλαγής των εργαζοµένων δύο τύπων Αρχικά οι εργαζόµενοι εναλλάσσονταν στις διάφορες εργασίες στην εγκατάσταση και έπειτα σε καθηµερινή βάση 14
Εκπαίδευση προσωπικού (2) Οι καθηµερινές εναλλαγές εξυπηρέτησαν τις εξής λειτουργίες: 1. Κρατούσαν τις δεξιότητες των εργαζοµένων σε εγρήγορση 2. Μείωναν την πλήξη και την κούραση 3. Ενθάρρυναν µία εκτίµηση για τη γενική εικόνα εκ µέρους όλων 4. Αύξησαν τη δυνατότητα για τη δηµιουργία νέων ιδεών 15
ιάταξη εργοστασίου Με το JIT προωθήθηκε η ιδέα ένας εργαζόµενος να λειτουργεί πολλές µηχανές συγχρόνως Για να γίνει αυτό, το εργοστάσιο πρέπει να έχει την κατάλληλη διάταξη Ηγραµµική διάταξη, κοινή σε Αµερικάνικα εργοστάσια, δενεξυπηρετείκάτιτέτοιο Οι Ιάπωνες χρησιµοποίησαν γραµµές σε σχήµα U 16
ιάταξη εργοστασίου (2) Operator 17
ιάταξη εργοστασίου (3) Τα πλεονεκτήµατα της διάταξης U είναι: Ένας εργαζόµενος µπορεί να δει και να πάει σε όλες τις µηχανές µε ελάχιστο χρόνο περπατήµατος Οαριθµός των εργαζοµένων που µπορεί να εργαστεί είναι ευέλικτος επιτρέποντας προσαρµογές ανάλογα µε τη ζήτηση Ευνοείται η συνεργασία και η αντιµετώπιση ξαφνικών προβληµάτων 18
Η Τεχνική Kanban Kanban σταιαπωνικάσηµαίνει κάρτα Τεχνική που συνδέεται περισσότερο µε τις πρακτικές JIT των Ιαπώνων Αναπτύχθηκε από την Toyota Τα Kanbans χρησιµοποιούνται για να ελέγχεται καλυτέρα η ροή των υλικών µέσα στο εργοστάσιο Μία κάρτα δίνει σήµα για την παραγωγή ή µετακίνηση ενός προϊόντος 19
Η Τεχνική Kanban (2) Όταν ένα εξάρτηµα αποµακρυνθεί από το τελικό σηµείο αποθεµάτων, δίνεται εντολή για την αναπλήρωσή του στον τελευταίο σταθµό εργασίας Αυτός ο σταθµός στέλνει σήµα έγκρισηςστον προηγούµενο σταθµό Κάθε σταθµός επαναλαµβάνει τη διαδικασία Lower Level Inventory M1 M2 Mn Assembly... 20
Η Τεχνική Kanban (3) Machine 1 Machine 2 Machine 3 Σύστηµα Kanban Work Station Stock Point Standard Container Production Card 21
Η Τεχνική Kanban (4) Το σύστηµα Kanban της Toyota µε δύοκάρτες Stockpoint εισερχόµενων Stockpoint εξερχόµενων Machine 1 Machine 2 Work Station Stock Point Τυπικό Container Production Card Move Card 22
ιαχείριση Ολικής Ποιότητας Το JIT απαιτεί υψηλό επίπεδο ποιότητας για να λειτουργήσει Το JIT ενθάρρυνε µια έκρηξη της δηµιουργικότητας στις µεθοδολογίες βελτίωσης ποιότητας Ο Schonberger (1983) προσδιόρισε επτά αρχές ως ουσιαστικές για τις πρακτικές ποιότητας των Ιαπώνων 23
ιαχείριση Ολικής Ποιότητας Έλεγχος διαδικασιών Εύκολος εντοπισµός ποιότητας Επιµονή στη συµµόρφωση Παύση της γραµµής παραγωγής ( πρώτα ποιότητα ) ιόρθωση ιδίων λαθών Έλεγχος σε όλα τα εξαρτήµατα και όχι σε τυχαίο δείγµα Συνεχής βελτίωση µέχρι την επίτευξη µηδενικών ελαττωµάτων 24
Τα Μαθήµατα από το JIT Το ίδιο το περιβάλλον παραγωγής είναι ένας τρόπος άσκησης ελέγχου Οι λειτουργικές λεπτοµέρειες έχουν στρατηγική σηµασία Ο έλεγχος του αποθέµατος ηµιετοίµων είναι σηµαντικός Η ευελιξία είναι προτέρηµα Η ποιότητα είναι πρωταρχικής σηµασίας Η συνεχής βελτίωση είναι προϋπόθεση για την επιβίωση 25