ΤΜΗΜΑ: ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΜΕΑΣ: ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ ΒΑΛΑΣΗ ΟΛΥΜΠΙΑ ΧΑΝΙΑ 2009

ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ: ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΜΕΑΣ: ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ ΒΑΛΑΣΗ ΟΛΥΜΠΙΑ ΧΑΝΙΑ 2009 Επιβλέπων: Β. Μουστάκης, Αναπληρωτής Καθηγητής

Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε στα πλαίσια του Μεταπτυχιακού Προγράμματος "Οργάνωση και Διοίκηση" του τμήματος Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης του Πολυτεχνείου Κρήτης, Ελλάδα, Μάιος 2009 2

Πολυτεχνείο Κρήτης Τμήμα Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών «Οργάνωση και Διοίκηση» Μεταπτυχιακή Διατριβή Δημιουργία Παιδιατρικού Νοσοκομείου στη Θεσσαλονίκη με Σύμπραξη Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ) ΕΞΕΤΑΣΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ 1. Βασίλειος Μουστάκης, Αναπληρωτής Καθηγητής (επιβλέπων) 2. Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Καθηγητής 3. Ευάγγελος Γρηγορούδης, Επίκουρος Καθηγητής 3

4

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Μετά το τέλος της διπλωματικής εργασίας του μεταπτυχιακού προγράμματος που παρακολούθησα στο Πολυτεχνείο Κρήτης, θα ήθελα να ευχαριστήσω πρώτο από όλους τον καθηγητή και επιβλέπων της διπλωματικής μου εργασίας, κ. Βασίλειο Μουστάκη για τη συνεχή βοήθεια και υποστήριξη που μου προσέφερε από την αρχή της μελέτης μέχρι και την τελευταία στιγμή. Κατόπιν, θα ήθελα να ευχαριστήσω τον κ. Λουκά Τσιρώνη που έκανε την παραμονή μου στο εργαστήριο Διοικητικών Συστημάτων ευκολότερη και ήταν παρών και πρόθυμος να λύσουμε κάθε πρόβλημα που τυχόν αντιμετώπιζα. Στη συνέχεια, θα ήθελα να ευχαριστήσω τους καθηγητές κκ. Κ. Ζοπουνίδη και Ε. Γρηγορούδη που διέθεσαν το χρόνο τους για τη μελέτη της εργασίας μου και τα εποικοδομητικά τους σχόλια πάνω σ αυτή. Σημαντική βοήθεια μου προσέφερε επίσης ο κ. Θέμης που με βοήθησε στην έρευνα μου σχετικά με την ισχύουσα νομοθεσία στα θέματα υγείας και κατασκευής χώρων υγείας. Επιπλέον, ευχαριστώ πολύ το θείο μου Στέλιο Βαλάση και το προσωπικό του λογιστηρίου του Γενικού Νομαρχιακού Νοσοκομείου Γιαννιτσών που ήταν διαθέσιμο και πρόθυμο να μου λύσει κάθε απορία. Ένα μεγάλο ευχαριστώ στην οικογένεια μου που με στήριξαν και με στηρίζουν όλα τα χρόνια και στους αγαπημένους μου φίλους, καινούριους και παλιούς, που μου συμπαραστέκονται σε κάθε βήμα της εξέλιξής μου και μου δίνουν μικρές και μεγάλες χαρές. 5

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 15 1. ΟΙ ΣΥΜΠΡΑΞΕΙΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΚΑΙ ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ (ΣΔΙΤ)... 31 1.1 ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ... 32 1.1.1 ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΣΥΜΠΡΑΞΕΙΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ-ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ... 32 1.1.2 ΤΟ ΣΚΕΠΤΙΚΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΣΔΙΤ... 32 1.1.3 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΣΥΜΠΡΑΞΕΩΝ... 33 1.1.4 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥ Κ ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ... 35 1.2 ΣΧΗΜΑΤΑ ΣΔΙΤ... 37 1.2.1 ΑΝΤΑΠΟΔΟΤΙΚΑ ΕΡΓΑ ΣΔΙΤ... 37 1.2.2 ΜΗ ΑΝΤΑΠΟΔΟΤΙΚΑ ΕΡΓΑ ΣΔΙΤ... 38 1.2.3 ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΑΝΤΑΠΟΔΟΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗ ΑΝΤΑΠΟΔΟΤΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ ΣΔΙΤ... 40 1.3 ΤΟ ΝΟΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ... 42 1.3.1 Ο ΝΟΜΟΣ 3389/2005... 42 1.3.2 ΑΡΜΟΔΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΟΡΓΑΝΑ ΣΔΙΤ... 42 1.3.3 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΥΠΑΓΩΓΗΣ ΣΤΙΣ ΔΙΑΤΑΞΕΙΣ ΤΟΥ Ν.3389/2005. 44 1.3.4 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΥΠΑΓΩΓΗΣ ΣΤΟ Ν. 3389/2005... 45 1.4 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΣΔΙΤ... 46 1.4.1 ΑΙΤΗΣΗ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΙΔΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΣΔΙΤ... 46 1.4.2 ΑΠΟΦΑΣΗ ΔΙΥΠΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΣΔΙΤ... 47 1.4.3 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΘΕΣΗΣ... 48 1.5 ΣΤΟΧΟΙ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ... 50 2. ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΣΤΗ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ... 52 2.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 52 2.2 ΣΥΝΤΟΜΗ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΜΒΑΣΗΣ... 53 2.3 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΥΜΒΑΣΗΣ... 54 6

2.3.1 ΤΙ ΑΝΑΛΑΜΒΑΝΕΙ Ο ΙΔΙΩΤΙΚΟΣ ΦΟΡΕΑΣ ΣΥΜΠΡΑΞΗΣ... 54 2.3.2 ΛΕΠΤΟΜΕΡΕΙΕΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ... 56 3. ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΣΤΗ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ... 57 3.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 57 3.2 ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΗΣ... 57 3.2.1 ΟΙ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ... 57 3.2.2 ΤΟ ΟΙΚΟΠΕΔΟ... 63 3.2.3 ΚΟΣΤΟΣ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ... 64 3.3 ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ... 65 3.3.1 ΤΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΤΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ... 65 3.3.1.1 ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ... 66 3.3.1.2 ΙΑΤΡΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ... 66 3.3.1.3 ΤΟ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ... 70 3.3.1.4 ΤΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ. 73 3.3.2 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ... 77 3.3.2.1 Η ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ... 78 3.3.2.2 ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ... 86 3.3.2.3 ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ ΣΤΗΡΙΞΗΣ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ... 87 3.3.2.4 ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ ΤΗΣ ΓΕΝΙΚΗΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΗΣ, ΤΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΕΠΙΣΚΕΥΩΝ... 87 3.3.2.5 ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ ΤΩΝ ΑΝΑΛΩΣΙΜΩΝ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΩΝ ΥΛΙΚΩΝ... 88 3.3.2.6 ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ ΤΩΝ ΛΟΙΠΩΝ ΑΝΑΛΩΣΙΜΩΝ ΥΛΙΚΩΝ... 88 3.3.2.7 ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ ΤΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ... 89 3.3.2.8 ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ ΤΩΝ LOGISTICS... 89 3.3.2.9 ΟΙ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ... 90 7

3.3.3 ΤΟ ΕΤΗΣΙΟ ΚΟΣΤΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ... 90 4. ΤΑ ΕΣΟΔΑ ΤΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ... 92 4.1 Η ΖΗΤΗΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ... 92 4.1.1 Η ΚΙΝΗΣΗ ΤΩΝ ΑΣΘΕΝΩΝ... 93 4.1.1.1 Η ΜΕΓΙΣΤΗ ΕΤΗΣΙΑ ΔΥΝΑΜΙΚΟΤΗΤΑ ΝΟΣΗΛΕΙΑΣ... 94 4.1.1.2 Η ΜΕΣΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΝΟΣΗΛΕΙΑΣ (ΜΔΝ)... 95 4.1.1.3 ΤΟ ΜΙΓΜΑ ΤΩΝ ΑΣΘΕΝΩΝ... 96 4.1.1.4 Ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΟΜΕΝΩΝ ΑΣΘΕΝΩΝ... 96 4.1.1.5 Ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΧΕΙΡΟΥΡΓΙΚΩΝ ΕΠΕΜΒΑΣΕΩΝ... 97 4.1.1.6 ΟΙ ΗΜΕΡΕΣ ΝΟΣΗΛΕΙΑΣ ΛΟΓΩ ΤΩΝ ΧΕΙΡΟΥΡΓΙΚΩΝ ΕΠΕΜΒΑΣΕΩΝ... 97 4.1.1.7 Η ΜΕΓΙΣΤΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΝΟΣΗΛΕΙΑΣ ΣΤΗ ΜΟΝΑΔΑ ΕΝΤΑΤΙΚΗΣ ΘΕΡΑΠΕΙΑΣ (ΜΕΘ)... 98 4.1.1.8 Η ΝΟΣΗΛΕΙΑ ΣΤΗ ΜΟΝΑΔΑ ΕΝΤΑΤΙΚΗΣ ΘΕΡΑΠΕΙΑΣ (ΜΕΘ)... 99 4.1.1.9 Ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΔΙΕΞΑΓΟΜΕΝΩΝ ΦΥΣΙΟΘΕΡΑΠΕΙΩΝ... 100 4.1.1.10 Ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΕΠΙΣΚΕΨΕΩΝ ΣΤΑ ΙΑΤΡΕΙΑ... 100 4.1.1.11 Ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΕΠΙΣΚΕΨΕΩΝ ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ ΕΠΕΙΓΟΥΣΑΣ ΙΑΤΡΙΚΗΣ... 101 4.1.2 ΟΙ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑΚΕΣ ΕΞΕΤΑΣΕΙΣ... 101 4.1.3 ΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ ΤΩΝ ΙΑΤΡΙΚΩΝ ΕΠΙΣΚΕΨΕΩΝ ΚΑΙ ΠΡΑΞΕΩΝ... 102 4.2 Ο ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΕΣΟΔΩΝ ΤΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ... 105 4.2.1 ΤΑ ΕΣΟΔΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΙΣΚΕΨΕΙΣ ΤΩΝ ΑΣΘΕΝΩΝ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ... 106 4.2.2 ΤΑ ΕΣΟΔΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑΚΕΣ ΕΞΕΤΑΣΕΙΣ... 107 4.2.3 ΤΑ ΕΣΟΔΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΝΟΣΗΛΕΙΕΣ ΤΩΝ ΑΣΘΕΝΩΝ... 108 8

4.2.4 ΤΑ ΕΣΟΔΑ ΤΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΓΧΕΙΡΗΣΕΙΣ... 110 4.2.5 ΤΑ ΕΣΟΔΑ ΑΠΟ ΤΗ ΝΟΣΗΛΕΙΑ ΣΤΗ ΜΟΝΑΔΑ ΕΝΤΑΤΙΚΗΣ ΘΕΡΑΠΕΙΑΣ (ΜΕΘ)... 112 4.2.6 ΤΑ ΕΣΟΔΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΦΥΣΙΟΘΕΡΑΠΕΙΕΣ... 112 4.3 ΤΑ ΣΥΝΟΛΙΚΑ ΕΤΗΣΙΑ ΕΣΟΔΑ ΤΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΤΩΝ 400 ΚΛΙΝΩΝ... 114 5. Η ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΜΕΣΩ Σ.Δ.Ι.Τ.... 115 5.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 115 5.2 ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΙΣ Σ.Δ.Ι.Τ. ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ... 115 5.3 ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΩΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ... 117 5.4 ΣΥΝΥΠΑΡΞΗ ΟΛΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ... 120 5.5 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ... 124 5.5.1 Η ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΙΔΙΩΤΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ... 124 5.5.2 Η ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ... 126 5.5.2.1 ΤΟ ΑΙΣΙΟΔΟΞΟ ΣΕΝΑΡΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕIΟΥ... 128 5.5.2.2 ΤΟ ΑΠΑΙΣΙΟΔΟΞΟ ΣΕΝΑΡΙΟ ΤΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ... 129 6. ΕΠΙΛΟΓΟΣ... 131 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 134 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α... 137 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β... 151 9

ΣΧΗΜΑΤΑ Σχήμα 1.1 Παραδοσιακή Μέθοδος Δημοπράτησης ΣΔΙΤ. Η Ιδιωτική Εταιρεία που αναλαμβάνει ένα έργο ΣΔΙΤ, πρέπει να δημιουργήσει την ΕΕΣ, η οποία θα εξασφαλίσει τη χρηματοδότηση του έργου από το Δημόσιο φορέα, τα δάνεια τραπεζών που θα λάβει για την ολοκλήρωσή του, την κατασκευαστική εταιρεία που θα το πραγματοποιήσει και τέλος μια εταιρεία παρακολούθησης και βελτίωσης του έργου. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr.... 35 Σχήμα 1.2. Ο ρόλος του Δημόσιου και του Ιδιωτικού Τομέα. Ο Δημόσιος τομέας αναλαμβάνει να θέσει προδιαγραφές για την εκτέλεση του έργου, να αξιολογεί και να εγκρίνει την ιδιωτική εταιρεία και τέλος να παρακολουθεί και να στηρίζει την πορεία του έργου. Ο Ιδιωτικός τομέας αφού εξασφαλίσει τη χρηματοδότηση του έργου, μελετά, κατασκευάζει, λειτουργεί και συντηρεί το ολοκληρωμένο έργο. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr.... 36 Σχήμα 1.3 Ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ. Στα ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ, η Εταιρεία Ειδικού Σκοπού, εξασφαλίζει τη χρηματοδότηση του έργου, και η εξόφλησή και τα κέρδη της λαμβάνονται μέσα από την εκμετάλλευση του έργου. Με άλλα λόγια οι τελικοί χρήστες πληρώνουν για τις υπηρεσίες που δέχονται. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr... 38 Σχήμα 1.4 Μη ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ. Στα μη ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ, η ΕΕΣ εξασφαλίζει τη χρηματοδότηση του έργου και τα έσοδά της προέρχονται μέσω των πληρωμών διαθεσιμότητας από την αναθέτουσα αρχή. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr.... 39 Σχήμα 1.5 Τα αρμόδια διοικητικά όργανα των ΣΔΙΤ. Η Ειδική Γραμματεία των ΣΔΙΤ υποστηρίζει με το έργο της τη Διυπουργική Επιτροπή η οποία αποφασίζει τη χρηματοδότηση του έργου και την ανάληψή του από κάποια ιδιωτική εταιρεία. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr.... 44 Σχήμα 1.6 Η Διαδικασία Ανάθεσης. Ξεκινάει με την υποβολή της πρότασης από τον ιδιωτικό φορέα προς την Ειδική Γραμματεία ΣΔΙΤ, περνάει από ελέγχους ικανοποίησης κριτηρίων και αν εγκριθεί ξεκινάει η υλοποίηση του έργου. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας & Οικονομικών, www.mnec.gr.... 49 Σχήμα 4.1 Το γενικό οργανόγραμμα του νοσοκομείου. Το Διοικητικό Συμβούλιο είναι αρμόδιο για τους νομικούς του συμβούλους, τη γραμματεία και το γενικό 10

διευθυντή. Ο τελευταίος είναι υπεύθυνος για τη γραμματεία, τις δημόσιες σχέσεις και την οργάνωση του νοσοκομείου, αλλά και για τις νοσηλευτικές και ιατρικές υπηρεσίες που παρέχει το νοσοκομείο.... 65 Σχήμα 4.2 Το οργανόγραμμα της Διεύθυνσης Ιατρικών Υπηρεσιών. Στις ιατρικές υπηρεσίες ανήκουν όλες οι ιατρικές επισκέψεις και πράξεις, καθώς επίσης και ο εργαστηριακός τομέας του νοσοκομείου.... 67 Σχήμα 4.3 Το οργανόγραμμα της Διεύθυνσης των Νοσηλευτικών Υπηρεσιών. Στις νοσηλευτικές υπηρεσίες ανήκουν όλοι οι τομείς του νοσοκομείου που απαιτούν νοσηλευτικό προσωπικό, όπως η ΜΕΘ, τα χειρουργεία, τα επείγοντα περιστατικά, κλπ.... 72 Σχήμα 4.4 Το οργανόγραμμα της Διεύθυνσης Οργάνωσης του Παιδιατρικού Νοσοκομείου. Στη Διεύθυνση Οργάνωσης ανήκει το προσωπικό που ασχολείται τις υπηρεσίες του νοσοκομείου, πλην των ιατρικών και νοσηλευτικών. Παραδείγματος χάριν, το προσωπικό διατροφής, καθαριότητας, αποθήκευσης υλικών, φαρμάκων, κλπ.... 74 11

ΠΙΝΑΚΕΣ Πίνακας Ε1. Το κόστος της επένδυσης για τη δημιουργία του νοσοκομείου... 18 Πίνακας Ε2. Το συνολικό ετήσιο κόστος λειτουργίας του παιδιατρικού νοσοκομείου... 20 Πίνακας Ε3. Στατικοί Δείκτες Λειτουργίας. Πηγή: Μελέτη Βιωσιμότητας Παιδιατρικού Νοσοκομείου, Χαρίσης, Γ., Μουστάκης Β., και Σταθόπουλος, Ι., Αθήνα 2001 (αδημοσίευτη μελέτη)... 21 Πίνακας Ε4. Οι παράμετροι προσδιορισμού της ετήσιας ζήτησης των ιατρικών υπηρεσιών και των εργαστηριακών εξετάσεων... 24 Πίνακας Ε5. Διαχωρισμός των παραμέτρων προσδιορισμού της ημερήσιας ζήτησης νοσηλείας, ιατρικών υπηρεσιών και εργαστηριακών εξετάσεων.... 24 Πίνακας Ε6. Η συνολική ημερήσια ζήτηση των υπηρεσιών του Παιδιατρικού Νοσοκομείου των 400 κλινών... 25 Πίνακας Ε7. Τα συνολικά ετήσια έσοδα του Παιδιατρικού Νοσοκομείου... 26 Πίνακας Ε8. Η σύγκριση των χαρακτηριστικών του παιδιατρικού νοσοκομείο μέσω ΣΔΙΤ και αυτών που υπολογίστηκαν από την έρευνα... 27 Πίνακας 1.1 Πίνακας ανταποδοτικών και μη ανταποδοτικών έργων... 41 Πίνακας 3.1 Εμβαδόν των χώρων του Νοσοκομείου... 58 Πίνακας 3.2 Κεντρικά χαρακτηριστικά της ίδρυσης του Παιδιατρικού Νοσοκομείου... 62 Πίνακας 3.3 Εκτίμηση των συνολικών χώρων του Νοσοκομείου... 62 Πίνακας 3.4 Το κόστος της επένδυσης... 64 Πίνακας 3.5 Η σύνθεση της Κεντρικής Διοίκησης... 66 Πίνακας 3.6 Η σύνθεση του ιατρικού προσωπικού... 68 Πίνακας 3.7 Παράμετροι για την εκτίμηση των αναγκών σε νοσηλευτικό προσωπικό... 71 Πίνακας 3.8 Σύνθεση νοσηλευτικού προσωπικού... 73 Πίνακας 3.9 Σύνθεση του Προσωπικού Λειτουργίας του Νοσοκομείου και των Διαδικασιών... 75 12

Πίνακας 3.10 Μισθοδοσία προσωπικού για κάθε θέση εργασίας στο νοσοκομείο... 79 Πίνακας 3.11 Η ετήσια μισθοδοσία του προσωπικού του Νοσοκομείου... 81 Πίνακας 3.12 Το ετήσιο συνολικό κόστος λειτουργίας του Νοσοκομείου... 91 Πίνακας 4.1 Στατικοί Δείκτες Λειτουργίας. Πηγή: Μελέτη Βιωσιμότητας Παιδιατρικού Νοσοκομείου, Χαρίσης, Γ., Μουστάκης Β., και Σταθόπουλος, Ι., Αθήνα 2001 (αδημοσίευτη μελέτη)... 93 Πίνακας 4.2 Προσδιορισμός της διάρκειας μέσης νοσηλείας... 96 Πίνακας 4.3 Η διάρκεια της μέσης νοσηλείας ανά τύπο χειρουργικής επέμβασης... 98 Πίνακας 4.4 Η ζήτηση των εργαστηριακών εξετάσεων.... 101 Πίνακας 4.5 Το ετήσιο σύνολο των εργαστηριακών εξετάσεων στο Παιδιατρικό Νοσοκομείο.... 102 Πίνακας 4.6 Οι παράμετροι προσδιορισμού της ετήσιας ζήτησης των νοσηλειών, των ιατρικών υπηρεσιών και των εργαστηριακών εξετάσεων.... 103 Πίνακας 4.7. Διαχωρισμός των παραμέτρων προσδιορισμού της ημερήσιας ζήτησης νοσηλείας, ιατρικών υπηρεσιών και εργαστηριακών εξετάσεων.... 104 Πίνακας 4.8 Παράμετροι προσδιορισμού του πλήθους των νοσηλειών και των επισκέψεων στα επείγοντα περιστατικά, ημερησίως.... 104 Πίνακας 4.9 Παράμετροι προσδιορισμού της ημερήσιας ζήτησης των υπηρεσιών που πραγματοποιούνται μόνο πέντε ημέρες την εβδομάδα.... 105 Πίνακας 4.10 Η συνολική ημερήσια ζήτηση των υπηρεσιών του Παιδιατρικού Νοσοκομείου των 400 κλινών... 105 Πίνακας 4.11 Ο μέσος όρος των τιμών των ιατρικών επισκέψεων και πράξεων... 106 Πίνακας 4.12 Ο μέσος όρος τιμών των εργαστηριακών εξετάσεων... 107 Πίνακας 4.13 Οι τιμές χρέωσης των ημερήσιων νοσηλίων των κρατικών νοσοκομείων... 108 Πίνακας 4.14 Οι τιμές χρέωσης των χειρουργικών επεμβάσεων στα δημόσια νοσοκομεία... 111 Πίνακας 4.15 Οι τιμές των φυσιοθεραπειών για τα δημόσια νοσοκομεία... 113 Πίνακας 4.16 Τα συνολικά ετήσια έσοδα του Παιδιατρικού Νοσοκομείου... 114 13

Πίνακας 5.1 Τα στοιχεία της σύμβασης ΣΔΙΤ... 117 Πίνακας 5.2 Τα χαρακτηριστικά του νοσοκομείου μετά την έρευνα... 119 Πίνακας 5.3 Σύγκριση όλων των στοιχείων για την κατασκευή και λειτουργία του νοσοκομείου... 121 Πίνακας 5.4 Οι τακτικές πληρωμές προς την ανώνυμη εταιρεία ειδικού σκοπού... 125 Πίνακας 5.5 Οι ετήσιες δαπάνες της ιδιωτικής εταιρείας... 126 Πίνακας 5.6 Οι ετήσιες δαπάνες του νοσοκομείου από τη ζήτηση των ασθενών... 126 14

ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η παρούσα διπλωματική εργασία, ασχολείται με την έννοια των ΣΔΙΤ, Συμπράξεων Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα, και πως αυτές μπορούν να εφαρμοστούν σε μία ανάθεση έργου στην Ελλάδα. Οι Συμπράξεις αυτές συμβαίνουν παγκοσμίως με τον αγγλικό όρο ΡΡΡ (Public Private Partnerships) και σε κάθε χώρα διαμορφώνονται ανάλογα με τη νομοθεσία και τον τρόπο ζωής του κράτους. Τι είναι όμως αυτές οι συμπράξεις; Οι Συμπράξεις Δημοσίου Ιδιωτικού Τομέα είναι οι συμβάσεις οι οποίες συνάπτονται μεταξύ ενός δημόσιου φορέα και ενός ιδιωτικού για την εκτέλεση ενός έργου ή την παροχή υπηρεσιών. Σύμφωνα με τη αυτή τη σύμβαση η δημόσια αρχή καθορίζει τα απαραίτητα χαρακτηριστικά που θα πρέπει να έχει το έργο και ο ιδιωτικός τομέας αναλαμβάνει να το υλοποιήσει σε καθορισμένο χρονικό διάστημα. Η σύμβαση ορίζει ορισμένο χρόνο κατασκευής του έργου και λειτουργίας του. Μετά το πέρας του συνολικού χρονικού διαστήματος, το έργο «περνάει στα χέρια» του κράτους ή κάποιες φορές με ειδική σύμβαση παραμένει στην ιδιωτική εταιρεία για κάποια επιπλέον χρόνια. Ανάλογα με το είδος της σύμπραξης το έργο μπορεί να είναι ανταποδοτικό ή μη ανταποδοτικό. Ο όρος ανταποδοτικού έργου σημαίνει ότι η ιδιωτική εταιρεία θα λάβει κέρδη από τους τελικούς χρήστες του έργου και θα δίνει ανά τακτά χρονικά διαστήματα κάποιες πληρωμές στο κράτος. Τέτοια έργα είναι ο διεθνής αερολιμένας Αθηνών, η Αττική οδός, η Εγνατία οδός, κ.α. Μη ανταποδοτικά έργα είναι αυτά που η ιδιωτική εταιρεία λαμβάνει τα έσοδά της απευθείας από την αναθέτουσα αρχή, χωρίς να έχει καμία οικονομική επαφή με τους χρήστες του έργου. Τέτοια έργα είναι τα σχολεία, τα νοσοκομεία, και άλλα έργα κοινωνικού κυρίως σκοπού. Ένα τέτοιο μη ανταποδοτικό έργο ΣΔΙΤ είναι και η κατασκευή και λειτουργία του Παιδιατρικού Νοσοκομείου 400 κλινών στη Θεσσαλονίκη. Με βάση την προκήρυξη για το διαγωνισμό ανάθεσης σε ανώνυμη εταιρεία ειδικού σκοπού, δημιουργήθηκε το κίνητρο για τη μελέτη ενός τέτοιου εγχειρήματος. Έτσι λοιπόν, με βάση τη διαδικασία υλοποίησης ενός κοινωνικού έργου μέσω ΣΔΙΤ έγινε η ανάλογη έρευνα για ένα Παιδιατρικό Νοσοκομείο 400 κλινών και μελετήθηκε κατά πόσο είναι εφικτή η δημιουργία του ιδρύματος με τις συγκεκριμένες προδιαγραφές και αν εξασφαλίζεται η βιωσιμότητά του ή όχι. 15

Πριν την αναφορά του περιεχομένου των Κεφαλαίων που θα ακολουθήσουν, θα πρέπει να επισημανθεί ότι τα χρηματικά ποσά που θα αναφερθούν αφορούν το τρέχον έτος, 2009 και η οποιαδήποτε μελλοντική μελέτη αυτής της εργασίας θα πρέπει να γίνεται με την υπόθεση ότι από το 2009 και έπειτα ο κρατικός πληθωρισμός θα παραμένει ίσος με 0%. Η μελέτη αυτής της εργασίας βασίζεται στην αδημοσίευτη μελέτη «Μελέτη Βιωσιμότητας Παιδιατρικού Νοσοκομείου, Χαρίσης, Γ., Μουστάκης Β., και Σταθόπουλος, Ι., Αθήνα 2001», καθώς επίσης και στο Οδηγό Υλοποίησης Συμπράξεων Δημοσίου-Ιδιωτικού Τομέα. Οι εικόνες που έχουν χρησιμοποιηθεί είναι από την ιστοσελίδα του παιδιατρικού νοσοκομείου Alberta Children s Hospital (http://www.calgaryhealthregion.ca/ach/), και από την έκθεση της Βικτωριανής κυβέρνησης της Αυστραλίας σχετικά με τη δημιουργία νέου παιδιατρικού νοσοκομείου, με τίτλο: The new Royal Children s Hospital project A green hospital (http://www.newrch.vic.gov.au/agreenhospital). Στο Κεφάλαιο 1 παρουσιάζονται όλα όσα ειπώθηκαν παραπάνω σχετικά με τις ΣΔΙΤ. Το γενικό πλαίσιο των Συμπράξεων, τα σχήματα ΣΔΙΤ, το νομικό πλαίσιο, η διαδικασία υλοποίησης ενός έργου και οι στόχοι του και οι προοπτικές του. Στο Κεφάλαιο 2 δίνονται όλες οι λεπτομέρειες της σύμβασης η οποία προσδιορίζει την πραγματοποίηση και τη λειτουργία του έργου. Το αντικείμενο της σύμπραξης για την υλοποίηση του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης αφορά στη μελέτη, τη χρηματοδότηση, την κατασκευή, τη συντήρηση, την τεχνική διαχείριση και φύλαξη του κτιρίου, καθώς και την παροχή του απαραίτητου ιατρικού και ξενοδοχειακού εξοπλισμού, συμπεριλαμβανομένης της αντικατάστασης και συντήρησής του. Το Νοσοκομείο αυτό θα έχει δυναμικότητα έως και 400 κλίνες και αποσκοπεί στην παροχή σύγχρονης νοσοκομειακής περίθαλψης σε παιδιά ηλικίας μέχρι 14 ετών. Το Νέο Παιδιατρικό Νοσοκομείο της Θεσσαλονίκης θα κατασκευαστεί σε ιδιοκτησία επιφάνειας 128.114 τμ που είναι δωρεά από το Δήμο Μίκρας του Νομού Θεσσαλονίκης. Το αντικείμενο της σύμβασης σύμπραξης εκτός από τη μελέτη, χρηματοδότηση, κατασκευή, τεχνική διαχείριση και παροχή των λοιπών υπηρεσιών του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης, αφορά και τη μελέτη, χρηματοδότηση, κατασκευή και συντήρηση τεσσάρων κτιρίων τα οποία θα λειτουργήσουν από το Δήμο Μίκρας ως πολιτιστικοί ή εμπορικοί χώροι οι οποία θα πραγματοποιηθούν επίσης με Συμπράξεις. Αυτή η εργασία δε θα ασχοληθεί με 16

αυτούς τους επιπλέον χώρους και θεωρείται πως θα κατασκευαστούν και θα λειτουργήσουν με ξεχωριστές συμβάσεις από αυτές του παιδιατρικού νοσοκομείου. Το Παιδιατρικό Νοσοκομείο θα καταλαμβάνει δομημένη επιφάνεια περίπου 47.000 τμ και θα έχει δυναμικότητα 400 κλινών οι οποίες θα κατανέμονται στις παρακάτω βασικές νοσηλευτικές μονάδες: 192 κλίνες στις παιδιατρικές νοσηλευτικές μονάδες, 96 κλίνες στις χειρουργικές μονάδες, 24 κλίνες στις ειδικές μονάδες θεραπείας, 63 κλίνες στη μονάδα εντατικής θεραπείας (ΜΕΘ) και τέλος 25 κλίνες στη μονάδα βραχείας νοσηλείας. Ο συνολικός προϋπολογισμός έχει ενδεικτικά εκτιμηθεί στα 389 εκατομμύρια, πλέον ΦΠΑ, το οποίο όμως ενδέχεται να τροποποιηθεί και να οριστικοποιηθεί σε συνέχεια της ολοκλήρωσης της συγκεκριμένης διαγωνιστικής διαδικασίας και υπογραφής της σύμβασης σύμπραξης. Τα χρήματα αυτά θα καταβληθούν από το Ελληνικό Δημόσιο προς την ιδιωτική εταιρεία σε ενιαίες πληρωμές διαθεσιμότητας για την παροχή και διαθεσιμότητα των ανωτέρω υπηρεσιών Η Σύμβαση θα διαρκέσει τριάντα (30) έτη από τη θέση σε ισχύ της Σύμβασης Σύμπραξης, από τα οποία τα 3 χρόνια είναι για την κατασκευή του έργου και τα υπόλοιπα 27 χρόνια θα λειτουργεί το νοσοκομείου. Στο Κεφάλαιο 3 βρίσκεται η ανάλυση για την κατασκευή και λειτουργία του παιδιατρικού νοσοκομείου Θεσσαλονίκης. Αρχικά για το κόστος κατασκευής του νοσοκομείου παρουσιάζονται οι χώροι (σε τμ) κάθε τμήματος και σύμφωνα με τις ανάγκες ενός νοσοκομείου 400 κλινών βρίσκεται η συνολική έκταση του νοσοκομείου που είναι 43,6 στρέμματα. Αυτά τα στρέμματα, χωρίζονται σε τέσσερα επίπεδα (1 υπόγειο, 1 ισόγειο και 2 ορόφους) και σε τέσσερα διαφορετικά κτίρια ώστε να φαίνεται πιο όμορφο στα μάτια των παιδιών, συνεπώς κάθε επίπεδο υπολογίστηκε πως θα είναι 11 στρέμματα. Το κόστος κατασκευής ενός κτιρίου κυμαίνεται γύρω στα 1250 /τμ, συνεπώς το κτίριο θα κοστίσει γύρω στα 55 εκατομμύρια για να κατασκευαστεί. Ο εξοπλισμός του θα κοστίσει περίπου 20 εκατομμύρια και τέλος η εγκατάστασή του σε αυτό θα είναι γύρω στα 5 εκατομμύρια. Το οικόπεδο εκτιμήθηκε πως θα πρέπει να είναι πενταπλάσιο από το εμβαδό της βάσης του νοσοκομείου, συνεπώς βγήκε το συμπέρασμα πως θα είναι 55 στρέμματα. Σύμφωνα με το Δήμο Μίκρας οι εκτάσεις των οικοπέδων στην περιοχή πωλούνται 17

προς 300 /τμ, συνεπώς το κόστος του οικοπέδου θα είναι 16,5 εκατομμύρια. Σύμφωνα με όλα τα παραπάνω κατασκευάζεται ο Πίνακας Ε1, με το συνολικό κόστος της επένδυσης. Πίνακας Ε1. Το κόστος της επένδυσης για τη δημιουργία του νοσοκομείου Κατηγορία Κόστος (σε εκατομμύρια ) Οικόπεδο 16,5 Κατασκευή 55 Εξοπλισμός 20 Κόστος εγκατάστασης 5 Σύνολο 96,5 Για το κόστος λειτουργίας του νοσοκομείου θα χρειαστούν κάποιοι παράμετροι που θα υπολογίζουν το συνολικό ετήσιο κόστος λειτουργίας, το οποίο προκύπτει από μια συνάρτηση της μορφής, όπου το κάθε Κ i αντιπροσωπεύει μια συγκεκριμένη κατηγορία του κόστους. Το i μπορεί να πάρει τιμές από το 1 έως το 9, όπου το καθένα αναφέρεται στη μισθοδοσία, στο κόστος του κεφαλαίου, στις δαπάνες στήριξης των αναγκών του προσωπικού, στις δαπάνες γενικής συντήρησης, ασφάλισης και επισκευών στο χώρο του νοσοκομείου, στις δαπάνες συντήρησης και ασφάλισης του εξοπλισμού, σε όλο το αναλώσιμο υλικό, στις δαπάνες λειτουργίας, ανάπτυξης και logistics και τέλος, οι απρόβλεπτες δαπάνες. Κάθε τιμή του i περιγράφεται αναλυτικά παρακάτω. Για: i=1: Η μισθοδοσία του προσωπικού. Για να βρεθεί αυτή η παράμετρος υπολογίστηκε το πλήθος του προσωπικού όλων των ειδικοτήτων και αφού πολλαπλασιάστηκε ο αριθμός κάθε ειδικότητας με την αντίστοιχη μισθοδοσία, βρέθηκε το μηνιαίο κόστος της μισθοδοσίας του προσωπικού. Στη συνέχεια, πολλαπλασιάστηκε με τους 14 μηνιαίους μισθούς που λαμβάνει κάθε εργαζόμενος το έτος και έτσι βρέθηκε η συνολική ετήσια μισθοδοσία του προσωπικού. i=2: Το κόστος κεφαλαίου. Αυτό υπολογίστηκε ως το 10% επί της συνολικής επένδυσης και εκφράζει τη δυνατότητα του νοσοκομείου να αγοράζει νέο εξοπλισμό και μηχανήματα για την καλύτερη λειτουργία του νοσοκομείου. i=3: Οι δαπάνες στήριξης των αναγκών του προσωπικού. Η παράμετρος αυτή εκφράζει τα έξοδα του νοσοκομείου για την παροχή ηλεκτρικού ρεύματος, 18

επικοινωνιών, κλπ και εκφράζεται ως το ποσοστό 12-13% επί της συνολικής ετήσιας μισθοδοσίας του προσωπικού. i=4: Οι δαπάνες της γενικής συντήρησης, της ασφάλισης και των επισκευών. Εδώ εννοούνται όλα τα έξοδα που πραγματοποιούνται προκειμένου να παραμένει ο εξοπλισμός του νοσοκομείου καλοδιατηρημένος και να αποφεύγονται οι σπατάλες για αγορά νέων μηχανημάτων, κλπ. Ο υπολογισμός του γίνεται ως το 5% του κόστους του εξοπλισμού, κατά την έναρξη λειτουργίας του νοσοκομείου. i=5: Οι δαπάνες των αναλώσιμων υγειονομικών υλικών. Αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει τα φάρμακα, τους ορούς, τις ενέσεις κλπ. Εδώ χρησιμοποιούνται στοιχεία από το Περιφερειακού Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου Ηρακλείου, τα οποία πληροφορούν πως εκείνο το νοσοκομείο που έχει 735 κλίνες και η κατανάλωση των φαρμάκων είναι 38.544.934. Συνεπώς, για το παιδιατρικό νοσοκομείο της Θεσσαλονίκης που θα έχει 400 κλίνες, το κόστος των φαρμάκων βγαίνει αναλογικά. i=6: Οι δαπάνες των λοιπών αναλώσιμων υλικών. Εδώ ανήκουν τα είδη διατροφής, η γραφική ύλη, τα υλικά των ηλεκτρονικών υπολογιστών, κ.α. και ισούνται με το 7% επί των μικτών εσόδων, που υπολογίζονται παρακάτω στο Κεφάλαιο 4. i=7: Οι δαπάνες της λειτουργίας και της ανάπτυξης. Τα έξοδα του νοσοκομείου για την επιμόρφωση του προσωπικού και τις δημόσιες σχέσεις για την προώθηση των υπηρεσιών του. Αυτή η παράμετρος ισούται με το 9% επί των μικτών εσόδων, που υπολογίζονται στο Κεφάλαιο 4. i=8: Οι δαπάνες των logistics. Η παράμετρος αυτή αφορά την αποθήκη και τις μεταφορές. Με άλλα λόγια, δηλαδή, το κόστος διαχείρισης των αποθεμάτων και τη μετακίνηση των αποθεμάτων και των ασθενών από και προς το νοσοκομείο. Υπολογίζεται πως θα είναι περίπου ίσο με το 17% επί των μικτών εσόδων, που υπολογίζονται στο Κεφάλαιο 4. i=9: Οι απρόβλεπτες δαπάνες. Υπολογίζονται πως θα ισούνται περίπου με το 2% των συνολικών υπολοίπων ετήσιων δαπανών. Ο Πίνακας Ε2 παρουσιάζει τις ετήσιες δαπάνες του παιδιατρικού νοσοκομείου των 400 κλινών, ως επιμέρους δαπάνες, αλλά και συνολικά. 19

Πίνακας Ε2. Το συνολικό ετήσιο κόστος λειτουργίας του παιδιατρικού νοσοκομείου Ετήσιες Δαπάνες Κόστος ( ) Η μισθοδοσία 49.199.319 Το κόστος κεφαλαίου 8.000.000 Οι δαπάνες στήριξης των αναγκών του προσωπικού 6.149.915 Οι δαπάνες της γενικής συντήρησης, της ασφάλισης και των επισκευών 1.000.000 Οι δαπάνες των αναλώσιμων υγειονομικών υλικών 20.976.835 Οι δαπάνες των λοιπών αναλώσιμων υλικών 6.333.371 Οι δαπάνες της λειτουργίας και της ανάπτυξης 8.142.905 Οι δαπάνες των logistics 15.745.600 Οι απρόβλεπτες δαπάνες 2.310.959 Σύνολο ετήσιων δαπανών 117.858.904 Στο Κεφάλαιο 4 παρουσιάζονται τα συνολικά ετήσια έσοδα του παιδιατρικού νοσοκομείου, που αποδεικνύουν αν είναι δυνατή ή όχι η βιωσιμότητα του νοσοκομείου, δηλαδή αν μπορεί να υπάρξει μια σχέση, όπου τα έσοδα θα είναι μεγαλύτερα ή ίσα από τα έξοδα. Οι τιμές των εσόδων, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, αφορούν το τρέχον έτος (2009). Στον Πίνακα Ε3, παρουσιάζονται οι Στατικοί Δείκτες Λειτουργίας του Παιδιατρικού Νοσοκομείου, για τους οποίους πηγή αποτέλεσε η αδημοσίευτη μελέτη «Μελέτη Βιωσιμότητας Παιδιατρικού Νοσοκομείου, Χαρίσης, Γ., Μουστάκης Β., και Σταθόπουλος, Ι., Αθήνα 2001». Αυτοί οι δείκτες πληροφορούν για το ποσοστό ή το πλήθος μιας λειτουργίας του νοσοκομείου σε σχέση με μία παράμετρο. Παραδείγματος χάριν, για κάθε ημέρα νοσηλείας στο Παιδιατρικό Νοσοκομείο, πραγματοποιούνται 9,65 εργαστηριακές εξετάσεις. 20

Πίνακας Ε3. Στατικοί Δείκτες Λειτουργίας. Πηγή: Μελέτη Βιωσιμότητας Παιδιατρικού Νοσοκομείου, Χαρίσης, Γ., Μουστάκης Β., και Σταθόπουλος, Ι., Αθήνα 2001 (αδημοσίευτη μελέτη) Στατιστικοί δείκτες λειτουργίας Σύνολο Κλίνες για νοσηλευόμενους άνω της μίας ημέρας 53,48% Κλίνες για νοσηλευόμενους μίας ημέρας 46,52% Χειρουργικές επεμβάσεις προς συνολικό αριθμό νοσηλευόμενων 40% Επισκέψεις στα ιατρεία ανά πραγματοποιούμενη ημέρα νοσηλείας 0,83 Επείγοντα περιστατικά ανά πραγματοποιούμενη ημέρα νοσηλείας 0,80 Επισκέψεις στα ιατρεία ανά κλίνη 192 Επείγοντα ανά κλίνη 187 Επισκέψεις στα ιατρεία ανά νοσηλευόμενους ασθενείς 4,81 Επείγοντα ανά νοσηλευόμενους ασθενείς 2,69 Αναλογία επειγόντων περιστατικών προς επισκέψεις στα ιατρεία 0,97 Εργαστηριακές εξετάσεις ανά ημέρα νοσηλείας 9,65 Οι 12 βασικοί παράμετροι υπολογίστηκαν πως είναι οι πιο σημαντικοί για τον προσδιορισμό τις κίνησης των ασθενών και τις ζήτησης παιδιατρικών υπηρεσιών, και παρουσιάζονται παρακάτω. 1. Η μέγιστη ετήσια δυναμικότητα νοσηλείας. Η παράμετρος αυτή υπολογίζεται από τον πολλαπλασιασμό του αριθμού των κλινών του νοσοκομείου με τον αριθμό λειτουργίας των τμημάτων νοσηλείας ανά έτος. Εδώ τίθεται η παραδοχή πως για τα τμήματα νοσηλείας ασθενών με νοσηλεία περισσότερο από μία ημέρα είναι 365 ημέρες, ενώ για τα τμήματα ημερήσιας νοσηλείας είναι 220 ημέρες. Επίσης, οι κλίνες που ανήκουν στα τμήματα ημερήσιας νοσηλείας καλύπτουν το 46,52% των συνολικών κλινών, ενώ οι υπόλοιπες, που ανήκουν στα τμήματα νοσηλείας άνω της μίας ημέρας καλύπτουν το 53,48% των συνολικών κλινών. Αρχικά υπολογίζεται η μέγιστη ονομαστική δυναμικότητα του νοσοκομείου, από την οποία το 90% είναι η μέγιστη ετήσια δυναμικότητα νοσηλείας του νοσοκομείου, ώστε να μπορεί να διαθέτει περίπου το 10% των κλινών για αντιμετώπιση έκτακτων περιπτώσεων και αναγκών. 2. Η μέση διάρκεια νοσηλείας (ΜΔΝ). Για τον υπολογισμό αυτής της παραμέτρου χρησιμοποιείται η μέθοδος του σταθμισμένου μέσου όρου. Σύμφωνα με τον Πίνακα Ε3, το 46,52% των ασθενών νοσηλεύεται για μία (1) ημέρα στο νοσοκομείο, ενώ το υπόλοιπο 53,48% για περισσότερο της μιας 21

ημέρας. Η παραμονή των νοσηλευόμενων άνω της μίας ημέρας διαρκεί συνήθως από 2 έως 12 ημέρες και η κατανομή τους παρουσιάζεται στο Κεφάλαιο 4, όπου και υπολογίζεται η μέση διάρκεια νοσηλείας. 3. Το μίγμα των ασθενών. Σύμφωνα με τον Πίνακα Ε3 το μίγμα των ασθενών σε ότι αφορά τη νοσηλεία τους είναι 46,52% για τη μονάδα ημερήσιας νοσηλείας και 53,48% για τους νοσηλευόμενους που η διαμονή τους ξεπερνάει τη μία ημέρα. Ως απλούστευση, θα μπορούσε να γίνει η παραδοχή ότι το μίγμα των ασθενών είναι 50/50. 4. Ο αριθμός των νοσηλευόμενων ασθενών. Για τον προσδιορισμό αυτής της παραμέτρου, πρέπει να διαιρεθεί η μέγιστη δυνατότητα νοσηλείας του νοσοκομείου, με τη μέση διάρκεια νοσηλείας. 5. Ο αριθμός των χειρουργικών επεμβάσεων. Σύμφωνα με τον Πίνακα Ε3, οι χειρουργικές επεμβάσεις αποτελούν το 40% των νοσηλευόμενων του νοσοκομείου. Συνεπώς, για να υπολογιστεί ο ετήσιος αριθμός των χειρουργικών επεμβάσεων, αρκεί να πολλαπλασιαστεί το ποσοστό 40% με τον αριθμό των νοσηλευόμενων ασθενών. 6. Οι ημέρες νοσηλείας λόγω χειρουργικών επεμβάσεων. Στο Κεφάλαιο 4, αναφέρεται ο χρόνος νοσηλείας που απαιτείται μετά από τη διεξαγωγή χειρουργικής επέμβασης. Από τα στοιχεία αυτά, υπολογίζεται ο σταθμισμένος μέσος όρος, που πολλαπλασιάζεται με το αντίστοιχο ποσοστό ζήτησης και στη συνέχεια βρίσκεται το άθροισμα όλων των γινομένων. Τέλος, διαιρείται το άθροισμα αυτό με το άθροισμα των ποσοστών ζήτησης και έτσι υπολογίζεται ο σταθμισμένος μέσος όρος. 7. Η μέγιστη δυνατότητα νοσηλείας στη μονάδα εντατικής θεραπείας (ΜΕΘ). Για να υπολογιστεί το πλήθος των διαθέσιμων κλινών της ΜΕΘ αρκεί να αφαιρεθεί περίπου το 25% των συνολικών κλινών της ΜΕΘ ώστε να μπορεί το νοσοκομείο να ανταπεξέλθει σε κάποιο έκτακτο περιστατικό. Ο αριθμός των διαθέσιμων κλινών της ΜΕΘ πολλαπλασιάζεται με τις 365 ημέρες του χρόνου και έτσι υπολογίζεται η μέγιστη δυνατότητα νοσηλείας στη ΜΕΘ. 8. Η νοσηλεία στη μονάδα εντατικής θεραπείας (ΜΕΘ). Από το 19% των ασθενών που χειρουργούνται, απαιτούν νοσηλεία στη μονάδα εντατικής θεραπείας κατά μέσο όρο 1,5 ημέρα και από το 10% των νοσηλευόμενων 22

ασθενών συνολικά χρειάζονται νοσηλεία στη μονάδα εντατικής θεραπείας ίση με 2 ημέρες κατά μέσο όρο. Συνεπώς, για να βρεθούν οι συνολικές νοσηλείες στη ΜΕΘ αρκεί να βρεθούν οι παραπάνω παράμετροι και να προστεθούν. 9. Ο αριθμός των διεξαγόμενων φυσιοθεραπειών. Εκτιμήθηκε πως μετά από μία χειρουργική επέμβαση απαιτούνται περίπου τέσσερις (4) συνεδρίες φυσιοθεραπειών. Επομένως, ο αριθμός των διεξαγόμενων φυσιοθεραπειών υπολογίζεται αν πολλαπλασιαστούν το σύνολο των χειρουργικών επεμβάσεων ανά έτος με τις 4 συνεδρίες φυσιοθεραπειών ανά χειρουργική επέμβαση. 10. Ο αριθμός των επισκέψεων στα ιατρεία. Για τον υπολογισμό αυτής της παραμέτρου χρησιμοποιείται ο αντίστοιχος δείκτης από τον Πίνακα Ε3 πολλαπλασιαζόμενος με το συνολικό αριθμό των νοσηλευόμενων ασθενών. 11. Ο αριθμός των επισκέψεων στο τμήμα επείγουσας ιατρικής. Αυτός ο αριθμός υπολογίζεται, όπως και ο προηγούμενος, από τη χρήση, δηλαδή, του αντίστοιχου δείκτη του Πίνακα 4.3 πολλαπλασιαζόμενος με το συνολικό αριθμό των νοσηλευόμενων ασθενών. 12. Οι εργαστηριακές εξετάσεις. Κάθε επίσκεψη σε ιατρείο συνοδεύεται από 4 εργαστηριακές εξετάσεις, κάθε επείγον περιστατικό από 2 και σε ότι αφορά τα νοσηλευτικά τμήματα, 6-7 εξετάσεις γίνονται ανά ημέρα νοσηλείας στα απλά νοσηλευτικά τμήματα και 10 εξετάσεις ανά ημέρα νοσηλείας στη μονάδα εντατικής θεραπείας (ΜΕΘ). Έτσι λοιπόν, πολλαπλασιάζοντας τους παραπάνω μέσους όρους με την αντίστοιχη παράμετρο που ανήκει ο καθένας και προσθέτοντας στο τέλος όλα τα αντίστοιχα αποτελέσματα, υπολογίζεται το σύνολο των εργαστηριακών εξετάσεων το χρόνο. Τα αποτελέσματα των 12 βασικών παραμέτρων, που τέθηκαν ως οι πιο σημαντικοί για τον προσδιορισμό της κίνησης των ασθενών και της ζήτησης των παιδιατρικών υπηρεσιών παρουσιάζονται στον Πίνακα Ε4. 23

Πίνακας Ε4. Οι παράμετροι προσδιορισμού της ετήσιας ζήτησης των ιατρικών υπηρεσιών και των εργαστηριακών εξετάσεων Παράμετρος Τιμή Μέγιστη Ονομαστική ετήσια δυναμικότητα νοσηλείας 119.030 Μέγιστη Ετήσια Δυναμικότητα Νοσηλείας (90%) 107.127 Μέση διάρκεια νοσηλείας (ΜΔΝ) 2,5 Μίγμα ασθενών 53,48% / 46,52% Αριθμός νοσηλευόμενων ασθενών 42.851 Αριθμός χειρουργικών επεμβάσεων 17.140 Ημέρες νοσηλείας λόγω χειρουργικών επεμβάσεων 2 Μέγιστη ονομαστική δυνατότητα νοσηλείας στη ΜΕΘ 22.995 Μέγιστη δυνατότητα νοσηλείας στη ΜΕΘ 16.060 Νοσηλεία στη ΜΕΘ 5.084 Αριθμός διεξαγόμενων φυσιοθεραπειών 68.560 Αριθμός επισκέψεων στα ιατρεία 205.685 Αριθμός επισκέψεων στο Τμήμα Επείγουσας Ιατρικής 115.269 Αριθμός εργαστηριακών εξετάσεων 1.900.444 Από τον Πίνακα Ε4 που παρουσιάζεται, βρέθηκαν νέες παράμετροι που υπολογίζουν τις ημερήσιες νοσηλείες, τις ιατρικές επισκέψεις και πράξεις που κρίνονται απαραίτητες για την ομαλή και ορθή λειτουργία του Παιδιατρικού Νοσοκομείου. Αρχικά, έγινε ο διαχωρισμός των ιατρικών επισκέψεων και πράξεων σε αυτές που τελούνται σε καθημερινή βάση και σε αυτές που πραγματοποιούνται από τη Δευτέρα μέχρι την Παρασκευή ως τις εργάσιμες ημέρες των δημόσιων υπηρεσιών. Ο διαχωρισμός αυτός φαίνεται στον Πίνακα Ε5 που ακολουθεί. Πίνακας Ε5. Διαχωρισμός των παραμέτρων προσδιορισμού της ημερήσιας ζήτησης νοσηλείας, ιατρικών υπηρεσιών και εργαστηριακών εξετάσεων. Καθημερινά Αριθμός νοσηλευόμενων ασθενών Νοσηλεία στη ΜΕΘ Αριθμός επισκέψεων στο Τμήμα Επείγουσας Ιατρικής Δευτέρα - Παρασκευή Αριθμός χειρουργικών επεμβάσεων Αριθμός διεξαγόμενων φυσιοθεραπειών Αριθμός επισκέψεων στα ιατρεία Αριθμός εργαστηριακών εξετάσεων Παρατηρείται ότι ολόκληρη την εβδομάδα, ανεξάρτητα από την ημέρα, στο νοσοκομείο υπάρχουν νοσηλευόμενοι ασθενείς και επείγοντα περιστατικά. Για να βρεθεί ο αριθμός τους διαιρέθηκαν οι αντίστοιχες τιμές του Πίνακα Ε4 με τις 365 ημέρες του χρόνου. Αντίστοιχα, υπολογίστηκε η ημερήσια ζήτηση για τις ενέργειες που πραγματοποιούνται μόνο τις 258 ημέρες το χρόνο, που αντιστοιχούν στις 24

εργάσιμες ημέρες Δευτέρα έως Παρασκευή. Συνεπώς, δημιουργήθηκε ο Πίνακας Ε6 με την ημερήσια ζήτηση όλων των υπηρεσιών που αναφέρθηκαν. Πίνακας Ε6. Η συνολική ημερήσια ζήτηση των υπηρεσιών του Παιδιατρικού Νοσοκομείου των 400 κλινών Παράμετρος Τιμή Αριθμός νοσηλευόμενων ασθενών 117 Νοσηλεία στη ΜΕΘ 14 Αριθμός επισκέψεων στο Τμήμα Επείγουσας Ιατρικής 316 Αριθμός χειρουργικών επεμβάσεων 66 Αριθμός διεξαγόμενων φυσιοθεραπειών 266 Αριθμός επισκέψεων στα ιατρεία 797 Αριθμός εργαστηριακών εξετάσεων 7.366 Για να προσδιοριστούν τα έσοδα του παιδιατρικού νοσοκομείου της Θεσσαλονίκης, αρκεί να πολλαπλασιαστεί κάθε τιμή από τον Πίνακα Ε4 που προσδιορίζει τον αριθμό της ζήτησης των ιατρικών υπηρεσιών και των εργαστηριακών εξετάσεων με το κόστος του καθένα από αυτά. Για τις τιμές των ιατρικών επισκέψεων και πράξεων χρησιμοποιήθηκαν τα Προεδρικά Διατάγματα (157/91 ΦΕΚ Α 62/30-4-91, 163/88 ΦΕΚ Α 75/22-4-88, 81/88 ΦΕΚ Α 36/29-2-88, 138/90, 427/91 ΦΕΚ Α 156/11-10- 91, 98/93 ΦΕΚ Α 46/2-4-93, 65/96 ΦΕΚ 53/20-3-96, 114/00 ΦΕΚ Α 107/6-4-00), οι Υπουργικές Αποφάσεις όπου καθορίζονται ιατρικές πράξεις (Α4/3307/5-7-91, Α4/1495/3-4-91), η Απόφαση ΙΚΑ Γ32/2496/11-1-95, η Εγκύκλιος 115/15-12-92 και το Γενικό Έγγραφο Γ32/3039/31-10-95 καθώς επίσης και από την εγκύκλιο του ΙΚΑ 82/98, της κοινής υπουργικής απόφασης αριθμού Υ4α/οικ 1320/3-2-98 ΦΕΚ Β 99/10-2-1998 «Ορισμός Νοσηλίου Νοσοκομείων». Από αυτά τα δύο τεύχη χωρίστηκαν οι τιμές του δημοσίου σε κατηγορίες (πχ κόστος χειρουργικών επεμβάσεων, κόστος νοσηλείας, κόστος εργαστηριακών εξετάσεων, κλπ) και σε κάθε μία κατηγορία βρέθηκε ο μέσος όρος τιμών. Ο μέσος όρος κατηγορίας πολλαπλασιάστηκε με την αντίστοιχη τιμή του Πίνακα Ε4, και έτσι προέκυψε ο Πίνακας Ε7 με τα συνολικά ετήσια έσοδα του παιδιατρικού νοσοκομείου, τα οποία κυμαίνονται γύρω στα 90,5 εκατομμύρια. 25

Πίνακας Ε7. Τα συνολικά ετήσια έσοδα του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Τα ετήσια έσοδα του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Κατηγορία εσόδων Τιμές (σε ) Επισκέψεις των ασθενών στο νοσοκομείο 3.861.077 Εργαστηριακές εξετάσεις 66.800.607 Νοσηλεία των ασθενών στα Νοσηλευτικά Τμήματα 13.270.893 Χειρουργικές Επεμβάσεις 1.435.304 Νοσηλεία των ασθενών στη ΜΕΘ 4.973.782 Φυσιοθεραπείες 135.063 Σύνολο Εσόδων 90.476.726 Στο Κεφάλαιο 5 θα γίνει η σύγκριση των αποτελεσμάτων που βρέθηκαν από την έρευνα και των χαρακτηριστικών που όριζε η Σύμπραξη, τα οποία παρουσιάζονται στον Πίνακα Ε8. Η πρώτη στήλη ορίζει τα χαρακτηριστικά που θα συγκριθούν, η δεύτερη και τρίτη στήλη αντίστοιχα, τις τιμές που ορίζει η σύμβαση της Σύμπραξης αλλά και τις τιμές που υπολογίστηκαν μετά τη σχετική έρευνα, και τέλος η τελευταία στήλη σχολιάζει τις διαφορές ή τις ομοιότητες μεταξύ των δύο τιμών και επισημαίνει τη σημασία τους. 26

Πίνακας Ε8. Η σύγκριση των χαρακτηριστικών του παιδιατρικού νοσοκομείο μέσω ΣΔΙΤ και αυτών που υπολογίστηκαν από την έρευνα Χαρακτηριστικά ΣΔΙΤ ΕΡΕΥΝΑ ΣΧΟΛΙΑ Εμβαδό οικοπέδου (τμ) 64.057 55.000 Συνολική σύμβαση (έτη) 30 30 Κατασκευή (έτη) 3 3 Λειτουργία (έτη) 27 27 Εμβαδό νοσοκομείου (τμ) 47.000 43.669 Κλίνες 400 400 Έξοδα Οικόπεδο ( ) - 16.500.000 ΤΙΜΕΣ Η έρευνα έδειξε πως το οικόπεδο θα πρέπει να είναι το λιγότερο 55 στρέμματα. Η ΣΔΙΤ ορίζει πως θα είναι 64 στρ. Αυτό δε δημιουργεί πρόβλημα στη δημιουργία του νοσοκομείου, αντιθέτως, δημιουργείται περισσότερος χώρος πράσινου, στάθμευσης, κλπ. Θα πρέπει όμως να τονιστεί ότι αν οι χώροι αυτοί είναι μεγαλύτεροι από όσο έχουν εκτιμηθεί, θα συμβάλλουν σημαντικά στις δαπάνες δημιουργίας και συντήρησής τους. Τα χρόνια κατασκευής και λειτουργίας παραμένουν ίδια. Από την έρευνα εκτιμήθηκε ότι το εμβαδό του νοσοκομείου θα πρέπει να είναι τουλάχιστον 43,7 στρέμματα. Παρόλα αυτά όταν η ΣΔΙΤ ορίζει πως θα πρέπει να είναι 47 στρέμματα σημαίνει πως αρκετοί χώροι θα είναι μεγαλύτεροι από αυτούς που ορίζει ο νόμος ή η ιδιωτική εταιρεία. Το μόνο μειονέκτημα σε αυτή την περίπτωση είναι ότι τα έξοδα κατασκευής και συντήρησής τους θα είναι μεγαλύτερα από τα προβλεπόμενα. Οι κλίνες είναι καθορισμένο πως θα είναι 400. Η χρήση κάθε κλίνης είναι διαφορετική στην περίπτωση της ΣΔΙΤ και σε αυτή της έρευνας, κάτι το οποίο δε δημιουργεί κανένα πρόβλημα στην πρόβλεψη των δαπανών του Νοσοκομείου. Το οικόπεδο είναι δωρεά του Δήμου Μίκρας οπότε η αγορά του δε θα πρέπει να συμπεριλαμβάνεται στο κόστος κατασκευής του.

Κατασκευή 96.500.000 Λειτουργία (ανά έτος) 118.014.341 Ύπαρξη επιπλέον κτιρίων (ανά έτος) Ασφαλιστικά ταμεία ασθενών άγνωστο - Έσοδα /έτος /έτος 90.476.726 90.476.726 Λόγω της αφαίρεσης της αγοράς του οικοπέδου από το κόστος κατασκευής του νοσοκομείου, αυτό διαμορφώνεται στα 80.000.000. Στην κατασκευή συμπεριλαμβάνεται και ο εξοπλισμός και η εγκατάσταση στο νοσοκομείο. Τα έξοδα λειτουργίας του νοσοκομείου αναφέρονται στην έκταση του οικοπέδου και του νοσοκομείου που έχουν υπολογιστεί από τη διεξαγωγή της έρευνας και όχι αυτών που ορίζει η ΣΔΙΤ. Η έρευνα που εξήχθηκε δεν έλαβε υπόψη της τη δημιουργία και συντήρηση των επιπλέον χώρων. Στην περίπτωση που αυτοί πραγματοποιηθούν, εφαρμόζεται η υπόθεση ότι όλα τα έξοδα τους θα καλύπτονται από το σχετικό υπουργείο και το Δήμο Μίκρας, στον οποίο ανήκουν. Τα κύρια έσοδα του νοσοκομείου για την ομαλή λειτουργία του, θα είναι ίδιο και στις δύο περιπτώσεις. Μόνο με αυτά τα έσοδα δεν είναι ομαλή η λειτουργία του παιδιατρικού νοσοκομείου, αφού υπολογίστηκε πως τα ετήσια έξοδα λειτουργίας του είναι 118.014.341. Αυτό σημαίνει πως το έλλειμμα για τη ομαλή λειτουργία του νοσοκομείου είναι 27,5 εκατομμύρια περίπου το χρόνο. Πληρωμή από τους ασθενείς, για υπηρεσίες που δεν καλύπτουν τα ασφαλιστικά τους ταμεία άγνωστο άγνωστο Η παράμετρος αυτή συμβάλλει στα έσοδα του νοσοκομείου. Σε αυτή τη χρονική στιγμή δεν μπορεί να προβλεφθεί και να υπολογιστεί από την παρούσα έρευνα. Συνεπώς, τίθεται πως δεν υπάρχουν τέτοιες περιπτώσεις στο παιδιατρικό νοσοκομείο αυτή τη στιγμή και πως όλα τα περιστατικά καλύπτονται πλήρως από τους ασφαλιστικούς φορείς. 28

Κρατική πληρωμή διαθεσιμότητας 14.407.407 14.407.407 Η πληρωμή διαθεσιμότητας μπορεί να είναι διαφορετική. Το τελικό ποσό οριστικοποιείται μετά την ολοκλήρωση της συγκεκριμένης διαγωνιστικής διαδικασίας και την υπογραφή της σύμβασης σύμπραξης, ανάλογα με την πρόταση που έχει κατατεθεί από την ιδιωτική εταιρεία που το μελέτησε και σκοπεύει να το δημιουργήσει. Εμπορικές εκμεταλλεύσεις άγνωστο - Οι εμπορικές εκμεταλλεύσεις δε λαμβάνονται υπόψη κατά την έρευνα. Ο ρόλος του νοσοκομείου είναι να εξυπηρετεί τους ασθενείς και όχι το πώς θα αυξήσει τα έσοδά του. Βέβαια, τα επιπλέον έσοδα του νοσοκομείου το καθιστά ικανό να προσφέρει κοινωφελές έργο σε άπορα άτομα όταν η ασφάλεια τους δεν καλύπτει συγκεκριμένες υπηρεσίες. 29

Όπως αναφέρθηκε αρχικά, ο Δημόσιος φορέας θα χρηματοδοτήσει την Ιδιωτική εταιρεία με 389 εκατομμύρια από τα οποία τα 80 εκατομμύρια δίνονται για την κατασκευή και εκκίνηση λειτουργίας του παιδιατρικού νοσοκομείου και τα υπόλοιπα 309 εκατομμύρια θα δοθούν θα δοθούν σε 27 ισόποσες δόσεις ανά έτος λειτουργίας του νοσοκομείου. Με αυτά τα χρήματα η ιδιωτική εταιρεία, υποχρεούται να συντηρεί το νοσοκομείο και να αναλαμβάνει τις απρόβλεπτες δαπάνες, κάτι το οποίο είναι εφικτό γιατί όπως υπολογίστηκε στον Πίνακα Ε2 οι δαπάνες αυτές καλύπτουν 11,3 εκατομμύρια ετησίως. Συνεπώς, η βιωσιμότητα της Ιδιωτικής εταιρείας είναι εφικτή μετά από την ανάληψη ενός τέτοιου έργου. Σε ότι αφορά το Παιδιατρικό Νοσοκομείο, παρατηρήθηκε πως τα έξοδά του στα 106,5 εκατομμύρια (αφαιρέθηκαν οι ετήσιες δαπάνες που αναλαμβάνει η ιδιωτική εταιρεία). Συνεπώς, το νεκρό σημείο της λειτουργίας του νοσοκομείου, είναι τα 106,5 εκατομμύρια, δηλαδή, για να λειτουργήσει το νοσοκομείο ομαλά θα πρέπει τα έσοδά του να είναι ίσα με τα έξοδά του, που είναι 106,5 εκατομμύρια. Για να συμβεί αυτό, το νοσοκομείο θα πρέπει να έχει ημερησίως, τουλάχιστον: 117 νοσηλευόμενους ασθενείς 14 νοσηλευόμενους ασθενείς στη ΜΕΘ 316 επισκέψεις στο Τμήμα Επείγουσας Ιατρικής 66 χειρουργικές επεμβάσεις 266 συνεδρίες φυσιοθεραπείας 797 επισκέψεις στα ιατρεία 7.366 εργαστηριακές εξετάσεις όπως παρουσιάστηκε στον Πίνακα Ε6. Σε αντίθετη περίπτωση, τα έξοδα δε θα είναι ίσα με τα έσοδα και αυτό είναι μία κακή απόρροια για τη βιωσιμότητα του νοσοκομείου αφού το αποτέλεσμα δεν είναι καν κοντά στο νεκρό σημείο. Για να εξασφαλιστεί η σωστή λειτουργία του νοσοκομείου, θα πρέπει να επέμβει η κρατική μηχανή και να το ενισχύσει οικονομικά μέχρι να μπορέσει να αντεπεξέλθει πλήρως μόνο του στις ανάγκες επιβίωσής του.

1.. ΟΙ ΣΥΜΠΡΑΞΕΙΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΚΑΙ ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ ((ΣΔΙΤ)) Μια μεγάλη μεταρρύθμιση στο χώρο του Δημοσίου είναι οι Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ) σε ότι αφορά τον τομέα της δημιουργίας υποδομών και της παροχής υπηρεσιών. Η πραγματοποίηση αυτής της μεταρρύθμισης συνέβαλε και θα συμβάλει σημαντικά στην ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας και κοινωνίας. Τα αποτελέσματα δεν φαίνονται ακόμα ξεκάθαρα, όμως τα επόμενα χρόνια οι συνέπειες των συμπράξεων αυτών θα συζητηθούν έντονα. Με τις Συμπράξεις δίνεται η δυνατότητα να αξιοποιηθούν τα πλέον σύγχρονα μέσα για την παροχή δημοσίων αγαθών και υπηρεσιών προς τους πολίτες, καθώς επίσης και για τη δημιουργία υποδομών. Μέσα από τις Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα δημιουργούνται υποδομές που βελτιώνουν την καθημερινή ζωή των πολιτών, αποτελεσματικότερα και με χαμηλότερο δημοσιονομικό κόστος. Με τις ΣΔΙΤ η παροχή των δημόσιων υπηρεσιών επιτυγχάνεται πιο αποτελεσματικά μέσα από την ιδιωτική πρωτοβουλία, διότι υπάρχει η εναλλακτική ιδέα της καλής συνεργασίας ανάμεσα στο κράτος και τον ιδιωτικό τομέα. Στην Ελλάδα, οι Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα κυρώνονται από τη Βουλή. Μέχρι σήμερα έχουν πραγματοποιηθεί αρκετά έργα στην Ελλάδα, όπως είναι η Αττική Οδός, ο Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών και η Γέφυρα Ρίου-Αντιρρίου. Το βασικό γνώρισμα σε αυτά τα έργα, είναι ότι ο τελικός χρήστης πληρώνει τον ιδιώτη για το έργο που κατασκεύασε. Ωστόσο, υπάρχουν και έργα που το κόστος τους δεν πρέπει να επιβαρύνει τους τελικούς χρήστες. Τέτοια έργα είναι οι υποδομές σε σχολεία και νοσοκομεία που κατασκευάζονται και συντηρούνται με ιδιωτικά κεφάλαια και το κράτος αναλαμβάνει την αποπληρωμή τους κατά τη διάρκεια συγκεκριμένου χρονικού διαστήματος και την παρακολούθηση της τήρησης των όρων, σύμφωνα με τους όρους της σύμβασης που έχει υπογραφεί. Με αυτό τον τρόπο προκύπτουν μεγάλα οφέλη για την οικονομία και επιτυγχάνεται η έγκαιρη και αποτελεσματική απόδοση των έργων ή υπηρεσιών στους πολίτες. Υποστηρίζεται ότι με τις ΣΔΙΤ θα ολοκληρωθούν έγκαιρα και σωστά πολλές αναγκαίες υποδομές που θα έχουν στόχο τις κοινωνικές και αναπτυξιακές προτεραιότητες. Επίσης, πιστεύεται ότι το Δημόσιο δεν είναι ικανό να χρηματοδοτήσει τις υποδομές που χρειάζεται η Ελλάδα για την καλύτερη ποιότητα ζωής των πολιτών και σε αυτό ακριβώς το σημείο 31

βοηθάει η χρήση των ιδιωτικών κεφαλαίων. Η εισαγωγή των ΣΔΙΤ στον Ελληνικό χώρο θεωρείται μεγάλη μεταρρύθμιση γιατί μέσα από αυτή ωφελούνται πολλοί παράγοντες που είναι το Δημόσιο, οι πολίτες, αλλά και ο ιδιωτικός τομέας που αποκτά πρόσβαση σε μια νέα μεγάλη αγορά. 1.1 ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Οι ενότητες που ακολουθούν (ολόκληρο το Κεφάλαιο 1) είναι αυτούσιοι από το Συνοπτικό Οδηγό της Ειδικής Γραμματείας Συμπράξεων Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα του Υπουργείου Οικονομίας και Οικονομικών. 1.1.1 ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΣΥΜΠΡΑΞΕΙΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ-ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ Οι Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ) είναι συμβάσεις κατά κανόνα μακροχρόνιες -, οι οποίες συνάπτονται μεταξύ ενός δημόσιου φορέα και ενός ιδιωτικού, με σκοπό την εκτέλεση έργων ή την παροχή υπηρεσιών. Σε μία ΣΔΙΤ ο ιδιωτικός φορέας αναλαμβάνει το σύνολο ή μέρος του κόστους υλοποίησης του έργου και ένα σημαντικό μέρος των κινδύνων που σχετίζονται με την κατασκευή και λειτουργία του. Ο δημόσιος τομέας από την πλευρά του επικεντρώνεται στον καθορισμό των σχεδιαστικών, τεχνικών και λειτουργικών απαιτήσεων του έργου και αποπληρώνει τους Ιδιώτες είτε με τμηματικές καταβολές από την πλευρά του Δημοσίου συνδεδεμένες με τη διαθεσιμότητα του έργου και την τήρηση των προδιαγραφών λειτουργίας του, είτε με απευθείας καταβολές από τους τελικούς χρήστες. 1.1.2 ΤΟ ΣΚΕΠΤΙΚΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΣΔΙΤ Με τις ΣΔΙΤ επιχειρείται η συμμετοχή του ιδιωτικού τομέα στην υλοποίηση έργων ή στην παροχή υπηρεσιών, με σκοπό όχι μόνο την εξασφάλιση πρόσθετων πόρων, αλλά και την αξιοποίηση προς όφελος των πολιτών, της τεχνογνωσίας και του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει, των ικανοτήτων του να καινοτομεί και να διαχειρίζεται αποτελεσματικά σύνθετα έργα. Τα βασικά πλεονεκτήματα της εφαρμογής των ΣΔΙΤ είναι: 32

Δυνατότητα χρηματοδότησης πρόσθετων έργων και υπηρεσιών Το κράτος κεντρικά, αλλά και οι φορείς της αυτοδιοίκησης, οφείλουν να ανταποκριθούν στις ολοένα αυξανόμενες ανάγκες και απαιτήσεις των πολιτών για σύγχρονες ποιοτικές υποδομές και υπηρεσίες. Η χρήση ιδιωτικών κεφαλαίων συμπληρωματικών προς τα διαθέσιμα δημόσια μπορεί να συμβάλλει στην ταχύτερη υλοποίηση των υποδομών και υπηρεσιών αυτών. Τα έργα ΣΔΙΤ έρχονται να λειτουργήσουν εντός του στρατηγικού σχεδιασμού κάθε φορέα, συμπληρωματικά τόσο ως προς τα παραδοσιακά δημόσια έργα - που σε καμία περίπτωση δεν περιορίζονται - αλλά και ως προς τις άλλες μορφές συνεργασίας κράτους και ιδιωτών, όπως τα μοντέλα των συμβάσεων παραχώρησης ή οι συνεργασίες των ΟΤΑ με ιδιώτες που συνεχίζουν να εφαρμόζονται. Με τον τρόπο αυτό, το Δημόσιο μπορεί να υλοποιήσει και να προσφέρει στους πολίτες ταχύτερα περισσότερα έργα και υπηρεσίες. Μεταβίβαση κινδύνων στους ιδιωτικούς φορείς Η ενσωμάτωση - κατά περίπτωση - του σχεδιασμού, της χρηματοδότησης, της κατασκευής και της λειτουργίας ενός έργου σε μία σύμβαση ΣΔΙΤ και η μεταβίβαση των αντίστοιχων κινδύνων στον ιδιωτικό τομέα, δημιουργούν κίνητρα για μεγαλύτερη επιμέλεια στην υλοποίηση του έργου. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα τη μείωση, αν όχι την εξάλειψη, των υπερβάσεων του κόστους κατασκευής και την έγκαιρη παράδοση των έργων. Επιπλέον, η ανάληψη από τους ιδιώτες της ευθύνης για συντήρηση των έργων οδηγεί σε ποιοτικότερες υποδομές και υπηρεσίες προς τους πολίτες με μεγαλύτερη λειτουργικότητα σε όλη τη διάρκεια ζωής τους. Βελτίωση του επενδυτικού κλίματος Μέσα από τις ΣΔΙΤ το δημόσιο παρέχει τη δυνατότητα σε διάφορους φορείς και επενδυτές του ιδιωτικού τομέα να συμμετέχουν σε αναπτυξιακά έργα, να αναπτύξουν καινοτομίες και νέες δημιουργικές δραστηριότητες. Ο μακροχρόνιος χαρακτήρας των συμβάσεων ΣΔΙΤ δημιουργεί εταιρίες με προβλέψιμα έσοδα και οικονομική σταθερότητα. Οι δράσεις αυτές ανατροφοδοτούν την αγορά, με αποτέλεσμα τη συνολική βελτίωση της οικονομίας. 1.1.3 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΣΥΜΠΡΑΞΕΩΝ Η επιλογή των ιδιωτών που αναλαμβάνουν ένα έργο ΣΔΙΤ γίνεται μετά από δημόσιο διαγωνισμό. Οι ΣΔΙΤ υλοποιούνται με συμβάσεις, στις οποίες περιγράφονται λεπτομερώς 33

όλες οι παράμετροι του έργου, τόσο κατά την περίοδο κατασκευής όσο και κατά την περίοδο λειτουργίας, καθώς και οι υποχρεώσεις τόσο του Ιδιωτικού όσο και του Δημόσιου τομέα. Τα έργα που υλοποιούνται με ΣΔΙΤ επιστρέφονται στο Δημόσιο μετά από συγκεκριμένη περίοδο λειτουργίας, όπως αυτή ορίζεται στη σύμβαση. Χρηματοδότηση του έργου και αποπληρωμή Με το πέρας του διαγωνισμού, ο υποψήφιος Ιδιωτικός Φορέας που επιλέγεται δημιουργεί μία ανώνυμη Εταιρεία Ειδικού Σκοπού (ΕΕΣ), η οποία αναλαμβάνει, ανάλογα με την περίπτωση: την ολοκλήρωση των μελετών, την κατασκευή του έργου και είτε τη λειτουργία και εκμετάλλευση του είτε τη συντήρησή του σύμφωνα με τους όρους του διαγωνισμού. Η ΕΕΣ υπογράφει με το Δημόσιο μια σύμβαση, με την οποία ρυθμίζονται όλα τα θέματα που αφορούν το έργο και επίσης, εξασφαλίζει την χρηματοδότησή του. Η χρηματοδότηση προέρχεται συνήθως κατά ένα μικρό ποσοστό από τα ίδια κεφάλαια των ιδιωτών και κατά το μεγαλύτερο ποσοστό από δανειακά κεφάλαια. Η ΕΕΣ αναλαμβάνει την ευθύνη της υλοποίησης της υποδομής του έργου (κατασκευή έργου, ανακαίνιση υφιστάμενων υποδομών, εγκατάσταση εξοπλισμού κ.ά.) και της παροχής των συμφωνημένων υπηρεσιών καθ όλη τη διάρκεια της σύμπραξης είτε με ίδια μέσα, είτε μέσω επιλεγμένων υπεργολάβων που πληρούν τα κριτήρια της αναθέτουσας αρχής. Κατά τη διάρκεια της λειτουργίας της, η ΕΕΣ εισπράττει τμηματικές πληρωμές διαθεσιμότητας από το Δημόσιο ή/και τέλη από τους χρήστες, αποπληρώνει σταδιακά τα δάνεια των τραπεζών και, εφόσον έχει κέρδη, καταβάλλει μέρισμα στους μετόχους της, αναμένοντας μια εύλογη απόδοση στα ίδια κεφάλαια που έχει επενδύσει. Οι πράξεις, οι παράγοντες που την επηρεάζουν και οι υποχρεώσεις της Εταιρείας Ειδικού Σκοπού απεικονίζονται στο Σχήμα 1.1. 34

Σχήμα 1.1 Παραδοσιακή Μέθοδος Δημοπράτησης ΣΔΙΤ. Η Ιδιωτική Εταιρεία που αναλαμβάνει ένα έργο ΣΔΙΤ, πρέπει να δημιουργήσει την ΕΕΣ, η οποία θα εξασφαλίσει τη χρηματοδότηση του έργου από το Δημόσιο φορέα, τα δάνεια τραπεζών που θα λάβει για την ολοκλήρωσή του, την κατασκευαστική εταιρεία που θα το πραγματοποιήσει και τέλος μια εταιρεία παρακολούθησης και βελτίωσης του έργου. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr. 1.1.4 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥ Κ ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ Σε μια ΣΔΙΤ οι ρόλοι του Δημόσιου και του Ιδιωτικού Τομέα είναι σαφώς ορισμένοι και φαίνονται συγκεντρωτικά στο Σχήμα 1.2 που ακολουθεί. Ο Δημόσιος Τομέας αναλαμβάνει: τον καθορισμό του γενικού σχεδίου ΣΔΙΤ την αξιολόγηση της πρότασης του ιδιωτικού φορέα την υποστήριξη εκτέλεσης του έργου την παρακολούθηση της υλοποίησης του έργου και της τήρησης των συμβατικών υποχρεώσεων του Ιδιώτη. 35

Ο Ιδιωτικός Τομέας αναλαμβάνει: την εκπόνηση των μελετών σύμφωνα με το γενικό σχέδιο της προκήρυξης την κατασκευή του έργου την εξασφάλιση της απαιτούμενης χρηματοδότησης του έργου τη διαχείριση και λειτουργία του έργου ή τη συντήρησή του την επιστροφή στο Δημόσιο του έργου μετά τη λήξη της συμβατικής περιόδου Σχήμα 1.2. Ο ρόλος του Δημόσιου και του Ιδιωτικού Τομέα. Ο Δημόσιος τομέας αναλαμβάνει να θέσει προδιαγραφές για την εκτέλεση του έργου, να αξιολογεί και να εγκρίνει την ιδιωτική εταιρεία και τέλος να παρακολουθεί και να στηρίζει την πορεία του έργου. Ο Ιδιωτικός τομέας αφού εξασφαλίσει τη χρηματοδότηση του έργου, μελετά, κατασκευάζει, λειτουργεί και συντηρεί το ολοκληρωμένο έργο. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr. Οι Βασικοί Συντελεστές μιας ΣΔΙΤ Η επιτυχία μιας Σύμπραξης Δημοσίου Ιδιωτικού Τομέα εξαρτάται από την αποτελεσματική συνεργασία όλων των εμπλεκόμενων συντελεστών της, τόσο του Ιδιωτικού όσο και του Δημόσιου Τομέα. Παρακάτω φαίνονται οι βασικοί συντελεστές που χαρακτηρίζουν κάθε τομέα. Α. Ιδιωτικός Τομέας Κατασκευαστικές Εταιρείες Χρηματοπιστωτικά Ιδρύματα Εταιρείες Διαχείρισης, Λειτουργίας και Εκμετάλλευσης Σύμβουλοι Β. Δημόσιος Τομέας Διυπουργική Επιτροπή ΣΔΙΤ 36

Αναθέτουσες Αρχές Ειδική Γραμματεία ΣΔΙΤ, Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών 1.2 ΣΧΗΜΑΤΑ ΣΔΙΤ Οι Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα αποτελούν ένα χρηματοδοτικό εργαλείο υλοποίησης έργων και παροχής υπηρεσιών, το οποίο έχει εφαρμοσθεί διεθνώς με πολλές εναλλακτικές μορφές. Ανάλογα με την αντικείμενο της σύμπραξης, το είδος και το μέγεθος της εμπλοκής του ιδιωτικού φορέα σε αυτό και των κινδύνων που αναλαμβάνουν τα δύο μέρη, μπορούμε να διακρίνουμε τις συμπράξεις σε δύο βασικές κατηγορίες: σε ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ και σε μη ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ. 1.2.1 ΑΝΤΑΠΟΔΟΤΙΚΑ ΕΡΓΑ ΣΔΙΤ Ως ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ νοούνται εκείνα τα έργα ή οι υπηρεσίες, στις οποίες πέρα από τη χρηματοδότηση, το σχεδιασμό, την κατασκευή και τη συντήρησή τους, οι ιδιωτικοί φορείς αναλαμβάνουν και την εκμετάλλευσή τους. Η διαδικασία των ανταποδοτικών έργων ΣΔΙΤ απεικονίζονται στο Σχήμα 1.3. Από την εκμετάλλευση αυτή, μέσω της είσπραξης τελών από τους τελικούς χρήστες για τη χρήση του έργου ή της υπηρεσίας, οι ιδιωτικοί φορείς αποπληρώνουν την αρχική χρηματοδότηση και προσδοκούν στην εξασφάλιση εύλογου κέρδους. Το ύψος των τελών, οι προϋποθέσεις και ο τρόπος είσπραξής τους προσδιορίζονται με ακρίβεια στη Σύμβαση Σύμπραξης που συνάπτεται μεταξύ του Ιδιωτικού Φορέα και της Αναθέτουσας Αρχής. Στην περίπτωση των ανταποδοτικών έργων ΣΔΙΤ, οι ιδιωτικοί φορείς αναλαμβάνουν, εκτός από τους κινδύνους της χρηματοδότησης και της κατασκευής, και τον κίνδυνο της ζήτησης - το εάν δηλαδή οι πολίτες θα κάνουν την προβλεπόμενη χρήση του έργου ή της υπηρεσίας - ώστε κατ επέκταση οι ιδιώτες να μπορέσουν να εισπράξουν τα προσδοκώμενα από την σύμπραξη έσοδα. Μετά το πέρας της συμβατικής περιόδου λειτουργίας το έργο μεταβιβάζεται στο Δημόσιο. 37

Σχήμα 1.3 Ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ. Στα ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ, η Εταιρεία Ειδικού Σκοπού, εξασφαλίζει τη χρηματοδότηση του έργου, και η εξόφλησή και τα κέρδη της λαμβάνονται μέσα από την εκμετάλλευση του έργου. Με άλλα λόγια οι τελικοί χρήστες πληρώνουν για τις υπηρεσίες που δέχονται. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr. Εάν το έργο δεν είναι πλήρως ανταποδοτικό, η βιωσιμότητα της επένδυσης μπορεί να υποστηριχθεί και με τη χρηματοδοτική συμβολή του Δημοσίου είτε με εφάπαξ ποσό κατά την περίοδο κατασκευής, είτε με τμηματικές καταβολές κατά την περίοδο λειτουργίας. Συνήθη ανταποδοτικά έργα είναι τα συγκοινωνιακά έργα (λιμάνια, αεροδρόμια, σιδηρόδρομοι, σταθμοί αυτοκινήτων κλπ), περιβαλλοντικά έργα (ύδρευση, αποχέτευση, διαχείριση αποβλήτων), ενεργειακά έργα, έργα τουριστικής υποδομής και θεματικά πάρκα. 1.2.2 ΜΗ ΑΝΤΑΠΟΔΟΤΙΚΑ ΕΡΓΑ ΣΔΙΤ Ως μη ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ νοούνται εκείνα τα έργα ή οι υπηρεσίες, στις οποίες δεν υπάρχει το στοιχείο της εκμετάλλευσης για τους ιδιωτικούς φορείς. Πρόκειται ουσιαστικά για κοινωνικού χαρακτήρα υποδομές ή υπηρεσίες, τις οποίες λειτουργεί το κράτος και απολαμβάνουν δωρεάν οι πολίτες. Η διαδικασία που ακολουθείται από τα μη ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ αναπαριστώνται στο Σχήμα 1.4, που ακολουθεί. Σε αυτά τα έργα, οι ιδιώτες που αναλαμβάνουν την υλοποίησή τους αποπληρώνονται απ ευθείας από το κράτος, ενώ αναλαμβάνουν τους κινδύνους που σχετίζονται με τη 38

χρηματοδότηση και την κατασκευή, όχι όμως και τον κίνδυνο της ζήτησης. Αντί αυτού, αναλαμβάνουν τον κίνδυνο της διαθεσιμότητας - δηλαδή, τη διαχείριση και συντήρηση της υποδομής ή της υπηρεσίας ώστε να την καθιστούν διαθέσιμη, να διατηρούν, δηλαδή, τη λειτουργικότητά της σε σαφώς καθορισμένα από το δημόσιο επίπεδα ποιότητας για όσο χρόνο ορίζει η σύμβαση σύμπραξης. Οι τμηματικές καταβολές του δημοσίου ονομάζονται πληρωμές διαθεσιμότητας (availability payments), καθώς για να καταβληθούν στο ακέραιο στον Ιδιωτικό Φορέα, αυτός πρέπει να διασφαλίζει την εύρυθμη λειτουργία και συντήρηση των υποδομών ή των υπηρεσιών που προσφέρει. Σε αντίθετη περίπτωση, εάν δηλαδή το επίπεδο ποιότητας των υπηρεσιών ή λειτουργικότητας των υποδομών είναι χαμηλότερο από το οριζόμενο στη σύμβαση σύμπραξης, οι πληρωμές αυτές μειώνονται ανάλογα ή και αναστέλλονται έως ότου ο Ιδιωτικός Φορέας συμμορφωθεί με τις υποχρεώσεις του (και επιτύχει το ελάχιστο επίπεδο ποιότητας που απαιτεί η σύμβαση σύμπραξης). Μετά το πέρας της συμβατικής περιόδου λειτουργίας το έργο περιέρχεται στο Δημόσιο. Τα μη ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ είναι συνήθως έργα κοινωνικού χαρακτήρα. Τέτοια έργα, είναι τα σχολεία, τα νοσοκομεία, τα κτίρια δημόσιων υπηρεσιών, η παροχή υπηρεσιών τηλεπικοινωνιών και μηχανογράφησης, καθώς και τα συγκοινωνιακά έργα με χαμηλή ζήτηση (επαρχιακοί οδοί, δημόσιες συγκοινωνίες κλπ). Σχήμα 1.4 Μη ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ. Στα μη ανταποδοτικά έργα ΣΔΙΤ, η ΕΕΣ εξασφαλίζει τη χρηματοδότηση του έργου και τα έσοδά της προέρχονται μέσω των πληρωμών διαθεσιμότητας από την αναθέτουσα αρχή. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr. 39

Στο πλαίσιο μιας τέτοιας σύμπραξης, μπορεί να προκύψουν και εμπορικές ή άλλες χρήσεις από την εκμετάλλευση μέρους της υποδομής ή της υπηρεσίας που θα υλοποιηθεί (π.χ. εκμετάλλευση των εμπορικών χώρων ενός κτιρίου στο οποίο στεγάζεται μία δημόσια υπηρεσία). Στην περίπτωση αυτών των έργων, το Δημόσιο έρχεται να συμπληρώσει με ετήσιες πληρωμές διαθεσιμότητας τα έσοδα της ΕΕΣ από την εκμετάλλευση των λοιπών χρήσεων, ώστε να αποπληρωθεί το έργο. Πρόκειται για τον ίδιο μηχανισμό πληρωμής, όπως στην πρώτη περίπτωση, που, όμως, χάρη στα πρόσθετα έσοδα από την εμπορική εκμετάλλευση μέρους της κύριας ή άλλων χρήσεων, το τίμημα που τελικά καταβάλλεται από το Δημόσιο είναι μικρότερο. 1.2.3 ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΑΝΤΑΠΟΔΟΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗ ΑΝΤΑΠΟΔΟΤΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ ΣΔΙΤ Στον παρακάτω Πίνακα 1.1 γίνεται η σύγκριση μεταξύ των ανταποδοτικών και μη ανταποδοτικών έργων ΣΔΙΤ. Η σύγκριση αυτή αφορά τα κύρια χαρακτηριστικά των έργων που υλοποιούνται με ΣΔΙΤ και ως προς την ιδιωτική αρχή πως γίνεται η αποπληρωμή της επένδυσής της, ποια θα είναι τα έσοδά της και τέλος, ποιος είναι ο επενδυτικός κίνδυνος που ενδεχομένως αντιμετωπίσει. Όπως παρατηρείται και στη συνέχεια, τα δύο αυτά είδη έργων έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά σε κάθε επίπεδο σύγκρισης, τα οποία φαίνονται αναλυτικά παρακάτω. 40

Πίνακας 1.1 Πίνακας ανταποδοτικών και μη ανταποδοτικών έργων Χαρακτηριστικά έργων Αποπληρωμή Επένδυσης Ιδιώτη Επενδυτικός Κίνδυνος Υπολογισμός των εσόδων Χρηματοδοτική Υποστήριξη Δημοσίου Ανταποδοτικά Έργα Η αποπληρωμή της επένδυσης γίνεται με χρέωση των τελικών χρηστών (αυτοκινητόδρομοι, λιμάνια, περιβαλλοντικά έργα, κλπ) Οι τελικοί χρήστες καταβάλλουν τέλη Υψηλότερος κίνδυνος Κίνδυνος ζήτησης και διακύμανσης εσόδων Υψηλές αποδόσεις κεφαλαίου, ανάλογες των κινδύνων που αναλαμβάνονται Βασίζεται στο συνολικό κόστος του έργου και προσδιορίζεται στη σύμβαση Το ύψος των τελών μπορεί να κυμαίνεται ανάλογα με τις συνθήκες, εντός ορίων που προβλέπονται στη σύμβαση Ενδεχόμενη επιχορήγηση κατά τη διάρκεια κατασκευής Ενδεχόμενη εγγύηση ελάχιστων εσόδων Μη ανταποδοτικά Έργα Η αποπληρωμή της επένδυσης δεν μπορεί να γίνει με χρέωση των τελικών χρηστών (σχολεία, νοσοκομεία, δημόσια κτίρια κλπ) Το Δημόσιο καταβάλει περιοδικές πληρωμές διαθεσιμότητας Χαμηλότερος κίνδυνος Τα έσοδα δεν επηρεάζονται από τη ζήτηση, αλλά από τη διαθεσιμότητα του έργου Έσοδα λειτουργίας βάσει τήρησης προδιαγραφών απόδοσης (χαμηλή ποιότητα υποδομών ή υπηρεσιών οδηγεί σε χαμηλές πληρωμές και αντιστρόφως) Χαμηλότερες αποδόσεις κεφαλαίου ανάλογες των μικρότερων κινδύνων που αναλαμβάνονται Βασίζεται στο συνολικό κόστος της επένδυσης Η επένδυση αποπληρώνεται με τμηματικές πληρωμές μετά την έναρξη της λειτουργίας του έργου Αποπληρωμή του έργου απ ευθείας από το δημόσιο Εμπορικές ή άλλες χρήσεις δύναται να μειώσουν την χρηματοδοτική συμβολή του Δημοσίου 41

1.3 ΤΟ ΝΟΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ 1.3.1 Ο ΝΟΜΟΣ 3389/2005 Η πολυπλοκότητα των ΣΔΙΤ και ο μεγάλος αριθμός φορέων που εμπλέκονται σε αυτές, έχει οδηγήσει πολλές χώρες στη θέσπιση ειδικών νόμων για τη ρύθμιση της εφαρμογής τους. Στην Ελλάδα το νομικό πλαίσιο των ΣΔΙΤ προσδιορίζεται με το Νόμο 3389/2005. Συνοπτικά, ο νόμος αυτός κωδικοποιεί τις σχετικές έννοιες με τις ΣΔΙΤ, προσδιορίζει το πεδίο εφαρμογής τους, προβλέπει τη δημιουργία δύο αρμόδιων διοικητικών οργάνων (Διυπουργική Επιτροπή ΣΔΙΤ και Ειδική Γραμματεία ΣΔΙΤ) για τη χάραξη πολιτικής και την καλύτερη διαχείριση των έργων, προσδιορίζει τις διαδικασίες ανάθεσης, τα συμβατικά και νομικά θέματα και, τέλος, προβλέπει ειδικές ρυθμίσεις σχετικές με παροχές αδειών, φορολογικά θέματα κλπ. Ο Νόμος 3389/05 εισάγει για πρώτη φορά ένα σταθερό νομικό πλαίσιο που προωθεί και διευκολύνει την ευρύτερη εφαρμογή και ανάπτυξη των ΣΔΙΤ στην Ελλάδα και δημιουργεί κλίμα εμπιστοσύνης στην αγορά. Η εφαρμογή του νόμου από τους φορείς του δημοσίου είναι δυνητική. 1.3.2 ΑΡΜΟΔΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΟΡΓΑΝΑ ΣΔΙΤ Σύμφωνα με το νόμο 3389/2005, σε κεντρικό επίπεδο δημιουργούνται δύο όργανα, που είναι η Διυπουργική Επιτροπή και η Ειδική Γραμματεία των ΣΔΙΤ. Τα δύο αυτά νέα όργανα παίζουν καθοριστικό ρόλο στην υλοποίηση των Συμπράξεων και παρουσιάζονται αναλυτικά παρακάτω. Α) Η Διυπουργική Επιτροπή Συμπράξεων Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα (ΔΕΣΔΙΤ) Η Διυπουργική Επιτροπή ΣΔΙΤ είναι το όργανο που έχει επιφορτισθεί με την εξειδίκευση της κυβερνητικής πολιτικής για την εκτέλεση έργων και την παροχή υπηρεσιών με τη συμμετοχή ιδιωτικών κεφαλαίων. Στη ΔΕΣΔΙΤ συμμετέχουν ως τακτικά μέλη, ο υπουργός Οικονομίας και Οικονομικών, ο Υπουργός Ανάπτυξης και ο Υπουργός Περιβάλλοντος, Χωροταξίας και Δημοσίων Έργων. Ως έκτακτο μέλος συμμετέχει ο Υπουργός ή οι Υπουργοί που εποπτεύουν κάθε έναν από τους Δημόσιους Φορείς, οι οποίοι προβλέπεται να συμμετάσχουν στη Σύμπραξη. Ο Υπουργός Οικονομίας και Οικονομικών προεδρεύει της ΔΕΣΔΙΤ, εποπτεύει το 42

έργο της και έχει την ευθύνη της υποβολής των σχετικών εισηγήσεων προς αυτή. Στις αρμοδιότητες της ΔΕΣΔΙΤ εμπίπτουν: η έγκριση της υπαγωγής συμπράξεων στις διατάξεις του Ν. 3389/2005, η ανάκληση τέτοιων εγκρίσεων, σε περίπτωση που οι δημόσιοι φορείς που έχουν υπαχθεί στις διατάξεις του ανωτέρω νόμου δεν τηρούν τις υποχρεώσεις τους η απόφαση για την ένταξη στο Πρόγραμμα Δημοσίων Επενδύσεων του καταβλητέου στους Ιδιωτικούς Φορείς ανταλλάγματος, η απόφαση για τη συμμετοχή ή μη του Δημοσίου στη χρηματοδότηση της κατασκευής των έργων ή της παροχής των υπηρεσιών που αποτελούν το αντικείμενο της Σύμπραξης, η λήψη κάθε άλλης συναφούς απόφασης. Β) Ειδική Γραμματεία Συμπράξεων Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα (ΕΓΣΔΙΤ) Η Ειδική Γραμματεία ΣΔΙΤ είναι το συντονιστικό όργανο που συστάθηκε στο Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, με σκοπό την προώθηση του θεσμού των Συμπράξεων μέσω της υποστήριξης των εμπλεκόμενων Δημοσίων και Ιδιωτικών Φορέων κατά την επιλογή, ανάθεση και εκτέλεση των Συμβάσεων Σύμπραξης. Η ΕΓΣΔΙΤ επικουρεί τη ΔΕΣΔΙΤ και τους Δημόσιους Φορείς και έργο της είναι: ο εντοπισμός των έργων ή υπηρεσιών που μπορούν να εκτελεσθούν ή να παρασχεθούν μέσω Συμπράξεων και να υπαχθούν στις διατάξεις του Ν. 3389/2005, η προώθηση της εκτέλεσης έργων ή της παροχής υπηρεσιών μέσω του θεσμού των Συμπράξεων, η διευκόλυνση και υποστήριξη των Δημόσιων Φορέων, στο πλαίσιο των Διαδικασιών Ανάθεσης που προβλέπονται στο Ν. 3389/2005, για την επιλογή των Ιδιωτικών Φορέων που θα αναλάβουν την εκτέλεση των έργων ή την παροχή των υπηρεσιών μέσω των Συμπράξεων, η παρακολούθηση της υλοποίησης των Συμβάσεων Σύμπραξης και των παρεπομένων συμφώνων, η τακτική ενημέρωση της ΔΕΣΔΙΤ και η επεξεργασία και υποβολή εισηγήσεων για την αντιμετώπιση τυχόν προβλημάτων η σύνταξη ετήσιας έκθεσης και η παρουσίασή της στην αρμόδια επιτροπή της Βουλής. 43

Στο παρακάτω Σχήμα 1.5, φαίνεται η σχέση μεταξύ των οργάνων διοίκησης των Συμπράξεων μεταξύ δημοσίου και ιδιωτικού τομέα. Αναθέτουσα Σχήμα 1.5 Τα αρμόδια διοικητικά όργανα των ΣΔΙΤ. Η Ειδική Γραμματεία των ΣΔΙΤ υποστηρίζει με το έργο της τη Διυπουργική Επιτροπή η οποία αποφασίζει τη χρηματοδότηση του έργου και την ανάληψή του από κάποια ιδιωτική εταιρεία. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, www.mnec.gr. 1.3.3 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΥΠΑΓΩΓΗΣ ΣΤΙΣ ΔΙΑΤΑΞΕΙΣ ΤΟΥ Ν.3389/2005 Στις διατάξεις του Ν. 3389/2005 δεν έχουν συμπεριληφθεί όλες οι δυνατές μορφές σύμπραξης Δημοσίου και Ιδιωτικού τομέα που εφαρμόζονται διεθνώς, καθώς στόχος του νόμου αυτού είναι η δημιουργία ενός απλού και σαφούς πλαισίου που θα βοηθήσει στην ανάπτυξη των ΣΔΙΤ στην Ελλάδα. Δεδομένης της μοναδικότητας και ιδιαιτερότητας κάθε έργου ΣΔΙΤ, η ενιαία αντιμετώπισή τους θα δημιουργούσε περισσότερα προβλήματα από όσα ο Ν. 3389/2005 έρχεται να επιλύσει. Δεν θα ήταν εφικτό, άλλωστε, σε ένα νόμο να προδιαγραφούν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ορισμένων μόνο κατηγοριών έργων ή υπηρεσιών. Για να υπαχθεί στις προβλέψεις του Ν. 3389/2005 μια ΣΔΙΤ θα πρέπει να συντρέχουν όλες οι παρακάτω προϋποθέσεις: η σύμπραξη να έχει ως αντικείμενο την εκτέλεση έργου ή την παροχή υπηρεσιών που ανήκει στην αρμοδιότητα Δημοσίου Φορέα, να προβλέπεται ότι οι Ιδιωτικοί Φορείς, έναντι ανταλλάγματος που καταβάλλεται εφάπαξ ή τμηματικά από τους Δημόσιους Φορείς ή τους τελικούς χρήστες των έργων ή των υπηρεσιών αυτών, αναλαμβάνουν ουσιώδες μέρος των κινδύνων που συνδέονται με τη χρηματοδότηση, 44

την κατασκευή, τη διαθεσιμότητα ή τη ζήτηση του αντικειμένου της Σύμπραξης και των συναφών κινδύνων, να προβλέπεται ότι η χρηματοδότηση, εν όλω ή εν μέρει, της κατασκευής των έργων ή της παροχής των υπηρεσιών θα γίνει με κεφάλαια και πόρους που εξασφαλίζουν οι Ιδιωτικοί Φορείς, και το συνολικό συμβατικό προϋπολογιζόμενο κόστος της υλοποίησης του αντικειμένου της Σύμπραξης δεν υπερβαίνει το ποσό των διακοσίων εκατομμυρίων, χωρίς συνυπολογισμό του αναλογούντος ΦΠΑ. Σε εξαιρετικές περιπτώσεις, και με ομόφωνη απόφαση της ΔΕΣΔΙΤ, μπορούν να υπαχθούν Συμπράξεις στις διατάξεις του Ν. 3389/2005, χωρίς να συντρέχουν μία ή και περισσότερες από τις παραπάνω προϋποθέσεις. Οι δραστηριότητες που ανήκουν, σύμφωνα με το Σύνταγμα, άμεσα και αποκλειστικά στο Κράτος, και ιδίως η εθνική άμυνα, η αστυνόμευση, η απονομή της δικαιοσύνης και η εκτέλεση των ποινών που επιβάλλονται από τα αρμόδια δικαστήρια, δεν μπορούν να αποτελέσουν αντικείμενο σύμπραξης. Στο πεδίο εφαρμογής του νόμου δεν εμπίπτουν οι συμπράξεις στις οποίες στην Εταιρεία Ειδικού Σκοπού που συμβάλλεται με το Δημόσιο συμμετέχουν Δημόσιοι Φορείς. 1.3.4 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΥΠΑΓΩΓΗΣ ΣΤΟ Ν. 3389/2005 Ο Ν. 3389/2005 παρέχει μια σειρά από ευεργετικές διατάξεις για τις συμβάσεις σύμπραξης που υπάγονται στο πεδίο εφαρμογής του. Στο παρελθόν, κατά τη διαδικασία υλοποίησης στη χώρα μας συγχρηματοδοτούμενων από ιδιώτες έργων, εντοπίστηκαν διάφορα θέματα που προκαλούσαν προβλήματα, τόσο στη χρηματοδότησή τους, όσο και στην υλοποίησή τους. Τα προβλήματα αυτά αντιμετωπίζονταν κατά περίπτωση με ειδικούς νόμους που το Κοινοβούλιο ψήφιζε - νόμοι που επικύρωναν και τις συμβάσεις τους. Προκειμένου να δημιουργηθούν οι συνθήκες εκείνες που θα εξασφάλιζαν την συμμετοχή των ιδιωτικών φορέων στα έργα ΣΔΙΤ, αλλά, και τη δυνατότητα υλοποίησης από πλευράς του δημοσίου ενός ευρύτερου προγράμματος έργων και υπηρεσιών μέσα από σύμπραξη με ιδιώτες, κρίθηκε σκόπιμη η συμπερίληψη στο νόμο 3389/2005 διατάξεων αντίστοιχων με εκείνες 45

που, μέσω ειδικών κάθε φορά νόμων, λειτούργησαν επ ωφελεία των συγχρηματοδοτούμενων έργων. Με τη συνολική αντιμετώπιση θεμάτων, όπως, μεταξύ άλλων, η έγκαιρη έκδοση αδειών, η αντιμετώπιση αρχαιολογικών ευρημάτων, οι απαλλοτριώσεις, η διαδικασία είσπραξης του συμβατικού ανταλλάγματος από τους τελικούς χρήστες των έργων ή των υπηρεσιών, η ευνοϊκή φορολογική μεταχείριση των ιδιωτικών φορέων που αναλαμβάνουν την υλοποίηση των έργων ή των υπηρεσιών, δημιουργούνται μέσω του νόμου 3389/2005 οι συνθήκες εκείνες για την επιτυχημένη και απρόσκοπτη ευρύτερη υλοποίηση έργων ΣΔΙΤ στη χώρα μας. Τέλος, ενδεικτικά και όχι περιοριστικά, η υπαγωγή ενός έργου στις διατάξεις του Ν. 3389/2005 παρέχει και τα εξής περαιτέρω πλεονεκτήματα: επίσπευση των διαδικασιών πρόσληψης συμβούλων λόγω της συνδρομής που παρέχει η Ειδική Γραμματεία ΣΔΙΤ, έγκαιρη και πλήρης ενημέρωση των αρμοδίων κάθε φορά Υπουργών για τα εγκεκριμένα έργα ΣΔΙΤ, που έχει σαν αποτέλεσμα την ταχεία επίλυση τυχόν προβλημάτων, διασφάλιση κονδυλίων για τις πληρωμές διαθεσιμότητας στο πλαίσιο μη ανταποδοτικών ΣΔΙΤ (ένταξη στο Πρόγραμμα Δημοσίων Επενδύσεων σε ξεχωριστές ΣΑΕ ΣΔΙΤ), διευκόλυνση διαδικασιών ανάθεσης της σύμβασης ΣΔΙΤ λόγω του συντονισμού που παρέχει η Διυπουργική Επιτροπή αλλά και της υποστήριξης της Ειδικής Γραμματείας και ευελιξία και σαφήνεια νομικού πλαισίου. 1.4 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΣΔΙΤ 1.4.1 ΑΙΤΗΣΗ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΙΔΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΣΔΙΤ Οι Δημόσιοι Φορείς που σκοπεύουν να προχωρήσουν σε μία ΣΔΙΤ σύμφωνα με το Ν. 3389/2005, πρέπει να υποβάλλουν σχετική πρόταση προς την Ειδική Γραμματεία ΣΔΙΤ, η οποία θα συνοδεύεται από τα απαραίτητα στοιχεία που θα τεκμηριώνουν τη σκοπιμότητα υλοποίησής της. Η πρόταση αυτή πρέπει να περιλαμβάνει: 46

Αναλυτική περιγραφή του έργου που αποτελεί το αντικείμενο της Σύμπραξης και τα τεχνικά χαρακτηριστικά του Ενδεικτικό προϋπολογισμό Κόστος λειτουργίας και συντήρησης Χρονοδιάγραμμα υλοποίησης Προτεινόμενη μορφή σύμπραξης (είσπραξη τελών από χρήστες ή Δημόσιο, χρηματοδοτική συμβολή του Δημοσίου κλπ) Έλεγχο οικονομικής αποδοτικότητας (value for money) που θα αιτιολογεί την επιλογή της σύμπραξης σε σχέση με την υλοποίηση του έργου με δημόσια χρηματοδότηση. Άλλα θέματα που μπορεί να επηρεάζουν σημαντικά την υλοποίηση του έργου, όπως, νομικά, περιβαλλοντικά κλπ. Τα στοιχεία αυτά θα πρέπει να δίνουν μια αξιόπιστη εικόνα του έργου και της απαιτούμενης χρηματοδότησης για τη συνολική διάρκεια ζωής του. Για αυτό απαιτείται λεπτομερής χρηματοοικονομική ανάλυση, ιδιαίτερα στην περίπτωση των ανταποδοτικών έργων, όπου πρέπει να συνεκτιμηθούν και οι κίνδυνοι ζήτησης και προβλεπόμενων εσόδων. Η Ειδική Γραμματεία ΣΔΙΤ μελετά την πρόταση του Δημοσίου Φορέα και αξιολογεί κατά πόσο αυτή μπορεί να υλοποιηθεί ως Σύμπραξη και να υπαχθεί στις διατάξεις Ν. 3389/2005. Σε περίπτωση που η πρόταση αξιολογείται θετικά, όπως αρχικά είχε κατατεθεί ή όπως τελικά διαμορφώθηκε κατόπιν αναγκαίων τροποποιήσεων, η Ειδική Γραμματεία την περιλαμβάνει στον «Κατάλογο Προτεινόμενων Συμπράξεων», γνωστοποιεί την απόφασή της στο Δημόσιο Φορέα και τον καλεί εντός αποκλειστικής προθεσμίας δύο μηνών να καταθέσει στη Διυπουργική Επιτροπή ΣΔΙΤ «Αίτηση Υπαγωγής» της συγκεκριμένης Σύμπραξης στο Ν. 3389/2005. 1.4.2 ΑΠΟΦΑΣΗ ΔΙΥΠΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΣΔΙΤ Εφόσον ο Δημόσιος Φορέας υποβάλλει «Αίτηση Υπαγωγής», ο πρόεδρος της ΔΕΣΔΙΤ, Υπουργός Οικονομίας και Οικονομικών, συμπεριλαμβάνει τη συζήτηση της αίτησης αυτής στην ημερήσια διάταξη της επομένης συνεδρίασης της ΔΕΣΔΙΤ και προσκαλεί τα τακτικά 47

μέλη αυτής και τον κατά περίπτωση αρμόδιο Υπουργό, ο οποίος συμμετέχει ως έκτακτο μέλος. Κατά τη συνεδρίαση της ΔΕΣΔΙΤ, παρουσιάζεται Συνοπτική Αιτιολογική Έκθεση που έχει συντάξει η ΕΓΣΔΙΤ ως εισήγηση προς τη ΔΕΣΔΙΤ και η οποία περιλαμβάνει όλες τις πληροφορίες σχετικά με τη Σύμπραξη. Στη συνέχεια, η ΔΕΣΔΙΤ εκδίδει απόφαση («Απόφαση Υπαγωγής») με την οποία εγκρίνει ή απορρίπτει την «Αίτηση Υπαγωγής». Μετά την έκδοση της «Απόφασης Υπαγωγής», η ΕΓΣΔΙΤ αναλαμβάνει το συντονισμό των διαδικασιών ανάθεσης που ορίζονται στο Ν. 3389/2005, για την επιλογή του Ιδιωτικού Φορέα που θα συμμετάσχει στη Σύμπραξη. 1.4.3 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΘΕΣΗΣ Στις διαδικασίες ανάθεσης και στις σχέσεις του Δημόσιου Φορέα που ενεργεί ως Αναθέτουσα Αρχή με τους Υποψηφίους, εφαρμόζονται οι γενικές αρχές της ευρωπαϊκής και εθνικής νομοθεσίας (ίσης μεταχείρισης, διαφάνειας, προστασίας του δημόσιου συμφέροντος, κλπ). Η ανάθεση γίνεται μετά από δημόσιο διαγωνισμό με ανοικτή ή κλειστή διαδικασία. Υπό ορισμένους όρους, που προβλέπονται στον νόμο, μπορεί να εφαρμοστεί και η διαδικασία του ανταγωνιστικού διαλόγου ή η διαδικασία διαπραγμάτευσης. Η ανάθεση των Συμβάσεων ΣΔΙΤ γίνεται με κριτήριο είτε την πλέον συμφέρουσα από οικονομική άποψη προσφορά, είτε τη χαμηλότερη τιμή. Τα ελάχιστα προσόντα και ικανότητες των Υποψηφίων που συμμετέχουν στη διαδικασία ανάθεσης ορίζονται στην Προκήρυξη του Διαγωνισμού. 48

Σχήμα 1.6 Η Διαδικασία Ανάθεσης. Ξεκινάει με την υποβολή της πρότασης από τον ιδιωτικό φορέα προς την Ειδική Γραμματεία ΣΔΙΤ, περνάει από ελέγχους ικανοποίησης κριτηρίων και αν εγκριθεί ξεκινάει η υλοποίηση του έργου. Πηγή: Υπουργείο Οικονομίας & Οικονομικών, www.mnec.gr. 49

1.5 ΣΤΟΧΟΙ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ Το Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, στο πλαίσιο του προγράμματος των μεταρρυθμίσεων που εφαρμόζει, και αναγνωρίζοντας τα οφέλη του θεσμού των συμπράξεων, προχώρησε στην προετοιμασία και ψήφιση ενός νέου νόμου, του Νόμου 3389 του 2005, ο οποίος διευκολύνει την ευρύτερη υλοποίηση συμπράξεων εντός ενός πλαισίου διαφάνειας, ευελιξίας και ασφάλειας, τόσο για το δημόσιο όσο και για τον ιδιωτικό τομέα. Το θέμα των συμπράξεων, άλλωστε, αποτέλεσε αντικείμενο διαβουλεύσεων και τα προηγούμενα χρόνια. Αρκετοί ήταν εκείνοι οι οποίοι, είτε λόγω της εμπλοκής τους στα έργα παραχώρησης είτε παρακολουθώντας τις εξελίξεις στις υπόλοιπες χώρες της πης αλλά και διεθνώς, είχαν επισημάνει την ανάγκη διαμόρφωσης ενός νομικού πλαισίου, το οποίο θα επέτρεπε την ευρύτερη υλοποίηση συμπράξεων. Ο Νόμος 3389/2005 έρχεται να καλύψει ένα νομικό κενό και, σε μεγάλο βαθμό να επιλύσει μία σειρά δυσχερειών και προβλημάτων. Η ψήφιση του νέου νόμου αποτέλεσε το πρώτο βήμα για την ευρύτερη υλοποίηση συμπράξεων στην ώρα μας. Από εδώ και στο εξής το δημόσιο πρέπει να προχωρήσει με πολύ προσεκτικά βήματα στην εφαρμογή μίας σειράς πιλοτικών έργων σε διαφόρους τομείς, έργων σωστά δομημένων και σχεδιασμένων. Πιλοτικών έργων, που η ορθή υλοποίηση τους θα οδηγήσει σταδιακά στην ευρύτερη ανάπτυξη του θεσμού των ΣΔΙΤ και στη χώρα μας. Στη σημερινή πραγματικότητα, η ανάγκη για συνεργασία δημόσιου και ιδιωτικού τομέα γίνεται επιτακτική. Βασικός στόχος της κυβερνητικής πολιτικής είναι η προώθηση των συνεργασιών και συνεργιών ανάμεσα στο Δημόσιο και στον Ιδιωτικό Τομέα, όπως και ο συντονισμός των δράσεων της κεντρικής διοίκησης, των περιφερειών και των τοπικών αυτοδιοικήσεων. Οι Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα προβάλουν ως το πεδίο όπου μπορούν να συναντηθούν δημιουργικά και αποτελεσματικά οι δυνάμεις του Ιδιωτικού και του Δημόσιου Τομέα και σύντομα να δώσουν απτά αποτελέσματα για την ελληνική οικονομία και την κοινωνία, διασφαλίζοντας την έγκαιρη και ποιοτική ολοκλήρωση πολλών αναγκαίων υποδομών, απελευθερώνοντας πόρους για περισσότερες επενδύσεις, αλλά και διευκολύνοντας την άσκηση κοινωνικής πολιτικής. 50

Οι ευκαιρίες που ανοίγονται με το νέο θεσμικό πλαίσιο είναι σημαντικές και πιστεύεται ότι τόσο οι φορείς του δημοσίου όσο και οι φορείς του ιδιωτικού τομέα θα θελήσουν να τις εκμεταλλευτούν. 51

2.. ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΣΤΗ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το αντικείμενο της σύμπραξης για την υλοποίηση του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης αφορά στη μελέτη, τη χρηματοδότηση, την κατασκευή, τη συντήρηση, την τεχνική διαχείριση (καθαριότητα, ιματισμός, διαχείριση απορριμμάτων και νοσοκομειακών αποβλήτων, σίτιση) και φύλαξη του κτιρίου, καθώς και την παροχή του απαραίτητου ιατρικού και ξενοδοχειακού εξοπλισμού, συμπεριλαμβανομένης της αντικατάστασης και συντήρησής του. Το Νοσοκομείο αυτό θα έχει δυναμικότητα έως και 400 κλίνες και αποσκοπεί στην παροχή σύγχρονης νοσοκομειακής περίθαλψης σε παιδιά ηλικίας μέχρι 14 ετών. Επισημαίνεται ότι το ιατρικό και νοσηλευτικό προσωπικό του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης θα είναι πλήρως ενταγμένο στο Εθνικό Σύστημα Υγείας και θα παραμείνει στο Δημόσιο, όπως άλλωστε και η Διοίκηση του Νοσοκομείου. Η ανέγερση του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης εντάσσεται στο στρατηγικό σχεδιασμό του Υπουργείου Υγείας, δεδομένης της έλλειψης εξειδικευμένου νοσοκομείου παίδων στη Βόρεια Ελλάδα. Θεωρείται επιβεβλημένο έργο, το οποίο θα συμβάλλει αποφασιστικά στην εξάλειψη του φαινομένου της μετακομιδής των επειγόντων περιστατικών στην Αθήνα, γεγονός το οποίο, πέρα από το οικονομικό κόστος, ενέχει κινδύνους για την υγεία των ασθενών. Επιπλέον, η λειτουργία του νέου Παιδιατρικού Νοσοκομείου αναμένεται να συντελέσει στην αποσυμφόρηση των Γενικών Νοσοκομείων της Θεσσαλονίκης που διαθέτουν παιδιατρικές κλινικές. Παράλληλα, καθ' όλη τη διάρκεια της σύμπραξης, η οποία θα είναι 27 χρόνια από την έναρξη της λειτουργίας του Νοσοκομείου, θα επιτευχθεί καλύτερη διαχείριση και συντήρηση των υποδομών, μέσα από τον καθορισμό υψηλών προδιαγραφών συντήρησης, διαθεσιμότητας και λειτουργίας, καθώς η τήρησή τους θα αποτελεί βασική παράμετρο για την αποπληρωμή του Ιδιωτικού Φορέα που θα επιλεγεί. Η εγκριθείσα σύμπραξη εντάσσεται σε μία σειρά έργων ΣΔΙΤ που θα υλοποιηθούν από το Υπουργείο Υγείας προκειμένου - χωρίς να σταματήσει ή να περιοριστεί η υλοποίηση 52

νοσοκομειακών μονάδων και με την έως σήμερα μορφή προκήρυξής τους - να επιτευχθεί η υλοποίηση των στόχων του Υπουργείου Υγείας σε συντομότερο χρονικό ορίζοντα. 2.2 ΣΥΝΤΟΜΗ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΜΒΑΣΗΣ Το Νέο Παιδιατρικό Νοσοκομείο της Θεσσαλονίκης θα κατασκευαστεί στην ιδιοκτησία επιφάνειας 128.114 τμ που αντιστοιχεί σε τμήμα της κοινόχρηστης έκτασης της συμπληρωματικής Διανομής 1955 του Υπουργείου Γεωργίας, του αγροκτήματος "ΚΑΡΔΙΑ" του Δήμου Μίκρας Ν. Θεσσαλονίκης. Η έκταση έχει πρόσωπο 500 μ. περίπου στην Επαρχιακή οδό Θεσσαλονίκης- Περαίας και είναι άρτιο και οικοδομήσιμο. Στον ίδιο χώρο και σε τμήμα που αντιστοιχεί στο ήμισυ της συνολικής έκτασης προβλέπεται μελλοντικά η ανέγερση νέου Ογκολογικού Νοσοκομείου 400κλινών. Ο σχεδιασμός και η κατασκευή των κτιριακών εγκαταστάσεων του Παιδιατρικού Νοσοκομείου θα πρέπει να γίνει με τέτοιο τρόπο ώστε να εξασφαλίζονται υψηλά επίπεδα αντισεισμικής προστασίας, να μεγιστοποιείται η λειτουργικότητα των εσωτερικών και εξωτερικών χώρων, και να εξασφαλίζεται η συνεχής διακριτική εποπτεία σε όλους τους χώρους. Το αντικείμενο της σύμβασης σύμπραξης αφορά: (α) στη μελέτη, χρηματοδότηση, κατασκευή, τεχνική διαχείριση και παροχή των λοιπών υπηρεσιών του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης και (β) στη μελέτη, χρηματοδότηση, κατασκευή και συντήρηση τεσσάρων κτιρίων, εκ των οποίων τα τρία θα έχουν επιφάνεια 600 τμ έκαστο και θα λειτουργήσουν από το Δήμο Μίκρας ως πολιτιστικοί ή εμπορικοί χώροι, ενώ το τέταρτο θα έχει επιφάνεια 700 τμ και θα λειτουργήσει από το Δήμο Μίκρας ως παιδικός σταθμός, με Σύμπραξη Δημόσιου Ιδιωτικού Τομέα (εφεξής «Σύμπραξη» ή «Έργο»). Η Σύμπραξη εντάσσεται στο πλαίσιο του προγράμματος της Δημόσιας Επιχείρησης Ανέγερσης Νοσοκομειακών Μονάδων Α.Ε. (ΔΕΠΑΝΟΜ Α.Ε) για τη δημιουργία σύγχρονων νοσοκομειακών μονάδων μέσω συμπράξεων δημοσίου και ιδιωτικού τομέα. Το Παιδιατρικό Νοσοκομείο θα καταλαμβάνει δομημένη επιφάνεια περίπου 47.000,00 τμ και θα έχει δυναμικότητα 400 κλινών οι οποίες θα κατανέμονται στις παρακάτω βασικές νοσηλευτικές μονάδες: o Παιδιατρικές νοσηλευτικές μονάδες δυναμικότητας 192 κλινών 53

o Χειρουργικές μονάδες δυναμικότητας 96 κλινών o Ειδικές μονάδες θεραπείας δυναμικότητας 24 κλινών o Μονάδες Εντατικής Θεραπείας και Αυξημένης Φροντίδας δυναμικότητας 63 κλινών o Μονάδα βραχείας Νοσηλείας δυναμικότητας 25 κλινών 2.3 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΥΜΒΑΣΗΣ 2.3.1 ΤΙ ΑΝΑΛΑΜΒΑΝΕΙ Ο ΙΔΙΩΤΙΚΟΣ ΦΟΡΕΑΣ ΣΥΜΠΡΑΞΗΣ Ο ιδιωτικός φορέας σύμπραξης θα αναλάβει: - τη σύνταξη του συνόλου των μελετών που απαιτούνται κατά την εκτέλεση της Σύμβασης Σύμπραξης, καθώς και την υλοποίηση του συνόλου των ενεργειών που απαιτούνται προκειμένου να διασφαλισθεί η έγκαιρη έκδοση του συνόλου των αδειών και εγκρίσεων που προβλέπονται από τις κείμενες διατάξεις για την υλοποίηση του Έργου. - το σύνολο των εργασιών κατασκευής των κτιριακών υποδομών και των εγκαταστάσεων και συστημάτων αυτών, της διαμόρφωσης του περιβάλλοντος χώρου αυτού και της σύνδεσης του Έργου με τα δίκτυα κοινής ωφέλειας και εν γένει την ολοκλήρωση του συνόλου του τεχνικού αντικειμένου του Έργου, όπως θα αναφερθούν αναλυτικά στη Β Φάση του Διαγωνισμού, προκειμένου οι υποδομές και χώροι του Έργου να είναι πλήρως διαθέσιμοι προς χρήση για το σκοπό που προορίζονται. - την, καθ' όλη τη διάρκεια της Σύμβασης Σύμπραξης, διαθεσιμότητα, που συνίσταται στην εγκατάσταση, αντικατάσταση, συντήρηση, διαχείριση και εποπτεία της λειτουργίας (μη συμπεριλαμβανομένου του χειρισμού αυτού) ιατρικού εξοπλισμού του Παιδιατρικού Νοσοκομείου, όπως θα περιγράφεται στα τεύχη της Β Φάση του Διαγωνισμού. - την, καθ' όλη τη διάρκεια της Σύμβασης Σύμπραξης, διαθεσιμότητα, που συνίσταται στην εγκατάσταση, αντικατάσταση, συντήρηση και διαχείριση ξενοδοχειακού εξοπλισμού του Παιδιατρικού Νοσοκομείου, όπως θα περιγράφεται στα τεύχη της Β Φάση του Διαγωνισμού. - την, καθ' όλη τη διάρκεια της Σύμβασης Σύμπραξης, διαθεσιμότητα, που συνίσταται στην εγκατάσταση, αντικατάσταση, συντήρηση, διαχείριση μηχανογραφικού εξοπλισμού, 54

ολοκληρωμένου πληροφοριακού συστήματος, περιλαμβανομένων του απαραίτητου λογισμικού και εφαρμογών καθώς και συστημάτων τηλεπικοινωνίας του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης, όπως θα περιγράφονται στα τεύχη της Β Φάση του Διαγωνισμού. - την καθ' όλη τη διάρκεια της Σύμβασης Σύμπραξης τεχνική διαχείριση του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης, η οποία συνίσταται, ιδίως, στην επιθεώρηση, την συνήθη, την προληπτική και τη διορθωτική συντήρηση, τη βαριά συντήρηση, τη καθημερινή τεχνική λειτουργία και επιστασία για την ετοιμότητα και ικανότητα για λειτουργία των εγκαταστάσεων και συστημάτων των κτιριακών υποδομών και του περιβάλλοντος χώρου αυτών, σε υπηρεσίες καθαριότητας και απολύμανσης, διαθεσιμότητα ιματισμού και κλινοσκεπασμάτων, στη διαχείριση απορριμμάτων και νοσοκομειακών αποβλήτων, στη διαχείριση των υπηρεσιών Οργανισμών Κοινής Ωφέλειας, τη διαχείριση των χώρων στάθμευσης και της εσωτερικής κυκλοφορίας των οχημάτων εντός του οικοπέδου, ούτως ώστε το Παιδιατρικό Νοσοκομείο να είναι απολύτως κατάλληλο και διαθέσιμο προς χρήση, σύμφωνα με τις προδιαγραφές οι οποίες θα καθορίζονται στα τεύχη της Β Φάσης του Διαγωνισμού. - την καθ' όλη τη διάρκεια της Σύμβασης Σύμπραξης καθημερινή σίτιση, η οποία θα περιλαμβάνει την παρασκευή εντός των εγκαταστάσεων του νοσοκομείου και διανομή όλων των γευμάτων του προσωπικού και των ασθενών του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης, όπως θα καθορίζεται στα τεύχη της Β Φάσης του Διαγωνισμού. - τη καθ' όλη τη διάρκεια της Σύμβασης Σύμπραξης διαχείριση της αποθήκης υλικών (μη συμπεριλαμβανομένου του φαρμακείου του νοσοκομείου). - την παροχή υπηρεσιών λογιστικής υποστήριξης του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης, σύμφωνα με όσα θα οριστούν στη Β Φάση του Διαγωνισμού. - την εμπορική εκμετάλλευση περιορισμένων χώρων (ενδεικτικά αναφερομένων εσωτερικού κυλικείου, ανθοπωλείου, κλπ) του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης, σύμφωνα με τα οριζόμενα στη Β' Φάση του Διαγωνισμού. - την καθ' όλη τη διάρκεια της Σύμβασης Σύμπραξης φύλαξη και ασφάλεια των χώρων των κτιριακών και λοιπών εγκαταστάσεων, συστημάτων των υποδομών του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης, όπως αυτή θα προσδιορίζεται στη Β' Φάση του Διαγωνισμού. 55

- την ασφάλιση των κτιριακών και λοιπών εγκαταστάσεων, συστημάτων των υποδομών του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης, τόσο κατά τη φάση μελέτης και κατασκευής του, όσο και κατά τη φάση λειτουργίας του, όπως αυτή θα προσδιορίζεται στη Β' Φάση του Διαγωνισμού. - τη συντήρηση των τεσσάρων κτιρίων, ως άνω, για περιορισμένο χρονικό διάστημα που θα προσδιορίζεται στη Β' Φάση του Διαγωνισμού. - τη χρηματοδότηση του Έργου με ίδια ή / και δανειακά κεφάλαια. 2.3.2 ΛΕΠΤΟΜΕΡΕΙΕΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ Ο συνολικός προϋπολογισμός των πληρωμών διαθεσιμότητας που θα καταβληθούν στην Ανώνυμη Εταιρεία Ειδικού Σκοπού (Α.Ε.Ε.Σ.) κατά την περίοδο λειτουργίας της Σύμπραξης έχει ενδεικτικά εκτιμηθεί, σε παρούσα αξία, σε 324 εκατομμύρια με επιπλέον 20% κόστος βαριάς συντήρησης και ασφάλισης των υποδομών (δηλαδή στα 389 εκατομμύρια, πλέον ΦΠΑ). Σημειώνεται ότι ο ανωτέρω συνολικός προϋπολογισμός είναι ενδεικτικός και το τελικό ποσό που θα καταβληθεί στην ΑΕΕΣ θα οριστικοποιηθεί σε συνέχεια της ολοκλήρωσης της συγκεκριμένης διαγωνιστικής διαδικασίας και υπογραφής της σύμβασης σύμπραξης. Το Ελληνικό Δημόσιο θα καταβάλει στην ΑΕΕΣ, μέσω της Αναθέτουσας Αρχής, ως «αντάλλαγμα» για την παροχή και διαθεσιμότητα των ανωτέρω υπηρεσιών, περιοδικές πληρωμές (Ενιαία Χρέωση), οι οποίες θα υπολογίζονται σύμφωνα με προκαθορισμένο Μηχανισμό Πληρωμών (Payment mechanism), που θα διασφαλίζει τη συμφωνημένη κατανομή κινδύνων μεταξύ της ΕΕΣ και της Αναθέτουσας Αρχής. Η τήρηση των προδιαγραφών συντήρησης και διαθεσιμότητας των κτιριακών υποδομών θα αποτελεί βασικό παράγοντα καθορισμού της αμοιβής της ΑΕΕΣ. Σημειώνεται, ότι κατά τον υπολογισμό των περιοδικά καταβαλλόμενων πληρωμών διαθεσιμότητας, θα πρέπει να ληφθούν υπ όψιν και τα έσοδα από ήπιας μορφής εμπορικές εκμεταλλεύσεις που ενδέχεται να αναπτυχθούν εντός των χώρων του νοσοκομείου. Η Σύμβαση θα διαρκέσει τριάντα (30) έτη από τη θέση σε ισχύ της Σύμβασης Σύμπραξης, από τα οποία είναι 3 χρόνια κατασκευής του έργου και 27 χρόνια η λειτουργία του νοσοκομείου, όπως αναφέρθηκε και παραπάνω. 56

3.. ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΣΤΗ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 3.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στόχος της μελέτης είναι να αποδειχθεί αν είναι δυνατόν ή όχι να πραγματοποιηθεί το παραπάνω παιδιατρικό νοσοκομείο σε άριστες συνθήκες. Με άλλα λόγια, θα ερευνηθεί το κόστος κατασκευής και λειτουργίας ενός παιδιατρικού νοσοκομείου με 400 κλίνες και στη συνέχεια θα μελετηθεί κατά πόσο και αν ταιριάζει αυτό με τις προδιαγραφές που έχουν δοθεί από το Υπουργείο Οικονομικών και την αρμόδια αρχή ΣΔΙΤ. Για την πρόβλεψη του κόστους της κατασκευής αλλά και λειτουργίας του παιδιατρικού νοσοκομείου χρησιμοποιήθηκαν στοιχεία από παλαιότερες αλλά και σύγχρονες μελέτες στα παιδιατρικά νοσοκομεία της χώρας, όπως η «Μελέτη Βιωσιμότητας Παιδιατρικού Νοσοκομείου, Χαρίσης, Γ., Μουστάκης Β., και Σταθόπουλος, Ι., Αθήνα 2001 (αδημοσίευτη μελέτη)». Αρχικά θα προβλεφθεί το κόστος με το οποίο θα κατασκευαστεί το νοσοκομείο και στη συνέχεια το κόστος λειτουργίας του για ένα έτος. Το κόστος κατασκευής του θα έχει να κάνει με την αγορά οικοπέδου, τις μελέτες για την κατασκευή του, την αγορά του εξοπλισμού παντός τύπου και το κόστος εγκατάστασης και εκκίνησης του Νοσοκομείου. Το κόστος λειτουργίας θα περιλαμβάνει τις δαπάνες από τη μισθοδοσία του προσωπικού, τη συντήρηση του εξοπλισμού, την αγορά αναλώσιμων υλικών παντός τύπου, κ.α. 3.2 ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΗΣ 3.2.1 ΟΙ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ Οι κτιριακές εγκαταστάσεις ενός νοσοκομείου, περιλαμβάνουν τα νοσηλευτικά τμήματα, τις ειδικές μονάδες, τα χειρουργεία, τα εξωτερικά ιατρεία, τους χώρους ψυχικής υγείας, το φυσικοθεραπευτήριο, τους χώρους των επειγόντων περιστατικών, τη Μονάδα Εντατικής 57

Θεραπείας (ΜΕΘ) και τα εργαστήρια. Επιπλέον εκτός από τους χώρους που αφορούν άμεσα την υγεία, περιλαμβάνει τους χώρους διοίκησης, κίνησης και υποδοχής των ασθενών και των επισκεπτών, καθώς επίσης και αποθήκες υλικών, απολύμανσης, τεχνητών-συντηρητών, μαγειρείων κ.α. Οι προδιαγραφές των χώρων των νοσοκομείων προσδιορίζονται στο Π.Δ. 517/91 και περιγράφονται παρακάτω χωρισμένοι σε κάθε κατηγορία που αναφέραμε πρωτύτερα. Πίνακας 3.1 Εμβαδόν των χώρων του Νοσοκομείου ΧΩΡΟΙ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΧΩΡΟΙ (σε m 2 ) Νοσηλευτικά Τμήματα Μονόκλινα 20 Δίκλινα 35 Τρίκλινα (ΜΗΝ) Τετράκλινα (ΜΗΝ) Μονόκλινο βρέφους 25 Δίκλινο βρέφους 40 Χώρος μελέτης ιατρών 31 Χώρος παιχνιδιού 50 Χώρος αδελφών και προϊσταμένης (reception) 45 Χώροι υγιεινής νοσηλευτών και αποδυτήρια 15 Γραφείο ιατρών 12 Κοιτώνας ιατρού 10 Χώρος εξέτασης και θεραπείας με εργαστήριο 30 Λουτρό ασθενών 12 Χώρος φαγητού 30 Λινοθήκη 10 Ακάθαρτα 10 Χώρος καθαριότητας 5 Αποθήκη 25 Αίθουσα αναμονής 35 Κάθε τμήμα αντιστοιχεί σε κλίνες 20 Ειδικές Μονάδες Μονάδα αναπαραγωγής 250 Μονάδα Τεχνητού Νεφρού 150 Λιθοτριψία 200 Χώρος Παθολογικής Ογκολογίας (με Απαγωγό) 45 Χώρος εργασίας αδελφών Ογκολογίας (με Απαγωγό) 60 AIDS 100 Χειρουργεία Ανά αίθουσα 80 58

Άλλοι χώροι (ανά αίθουσα) 100 Εξωτερικά Ιατρεία Μέση διάσταση ιατρείου 25 Χώρος αναμονής (ανά 5 ιατρεία) 35 Γραμματεία (ανά 5 ιατρεία) 15 Αποθήκη 30 Χώροι υγιεινής νοσηλευτών και αποδυτήρια (ανά 10 ιατρεία) 15 Ακάθαρτα 10 Χώρος καθαριότητας 5 Χώρος παιχνιδιού 50 Ψυχική Υγεία Γραφεία εξέτασης 25 Χώροι υπηρεσιών / γραφεία 25 Γραμματεία 20 Χώρος παιχνιδιού 50 Χώρος αναμονής 25 Φυσιοθεραπευτήριο Γραφείο Δ/ντου 20 Χώρος σεμιναρίων 30 Γραμματεία 15 Γραφεία προσωπικού 15 Καμπίνες Φυσιοθεραπείας 12 Διάφοροι χώροι θεραπείας 75 Φυσική ιατρική & αποκατάσταση (Γυμναστήριο / πισίνα) 200 Επείγοντα Περιστατικά Εξεταστήρια / Χειρουργεία και θεραπεία 20 Γραφεία ιατρών 12 Αίθουσα 15 Στάση νοσηλευτριών και προϊσταμένη 45 Κοιτώνας ιατρού 20 Χώρος υγιεινής/αποδυτήρια 15 Λουτρό ασθενών 12 Αποθήκη 40 WC ασθενών 15 Καθαριότητα 5 Γραμματεία 12 Χώρος αναμονής 20 ΜΕΘ με αριθμό κλινών ίσο με: 10 Θάλαμος 5 κλινών νεογνών 100 Χώρος αδελφών και προϊσταμένης (reception) 40 Λινοθήκη 10 59

Ακάθαρτα 10 Χώρος καθαριότητας 7 Αποθήκη 25 Διανυκτέρευση ιατρού 20 Γραφείο ιατρού 12 Δωμάτια απομόνωσης 25 Θάλαμος 8 κλινών νεογνών 150 Χώρος αδελφών και προϊσταμένης (reception) 40 Λινοθήκη 10 Ακάθαρτα 10 Χώρος καθαριότητας 5 Αποθήκη 35 Διανυκτέρευση ιατρού 20 Γραφείο ιατρού 12 Γραφείο Διευθυντού 12 Χώρος σεμιναρίων 30 Αίθουσα αναμονής 35 Χώροι υγιεινής νοσηλευτικού προσωπικού και αποδυτήρια 15 Αίθουσα φαγητού 30 WC προσωπικού 12 Θάλαμος ενδιάμεσης νοσηλείας 4 κλινών 60 Αποδυτήρια επισκεπτών 15 Φορητό ακτινολογικό μηχάνημα (αποθήκη) (βλέπε αποθήκη) Χώρος Θηλασμού 10 Χώρος εξέτασης και θεραπείας με εργαστήριο 30 Αποθήκη θερμοκοιτίδων - Πλύση θερμοκοιτίδων 35 Εργαστήρια (για >120 κλίνες) Πλήρες Μικροβιολογικό 225 Ερευνητικό (μοριακή Βιολογία) 112,5 Ακτινολογικό 337,5 Κοιτώνας ιατρού 60 Αξονική / μαγνητική 250 Υπέρηχος 75 Παθολογοανατομικό & κυτταρολογικό 100 Χώρος αναμονής (απεικονιστικά για όλα τα τμήματα) 112,5 Πυρηνικής ιατρικής 225 Επεμβατική ακτινολογία 50 Διοίκηση Γραφεία Διευθυντών Γραφεία Διοικητικού Συμβουλίου Λογιστήριο 60

Προσωπικού Υποδοχή / κίνηση ασθενών Τεχνική Υπηρεσία Άλλοι Χώροι Φαρμακείο / Αποθήκη Διατροφή / Διαιτολογία Τραπεζαρία Κυλικείο Καθαριότητα Κεντρική αποθήκη Ιματισμός / Ραφείο Γενικό αρχείο Θυρωρείο/Φύλαξη/Ασφάλεια Βιβλιοθήκη 300 Αμφιθέατρο 200 Υπολογιστικό κέντρο 100 Κέντρο E-learning 100 Μηχανοστάσιο 400 Κεντρικός χώρος υποδοχής Παιδικός σταθμός Επιπλέον χώροι Όπως παρατηρούμε στον παραπάνω Πίνακα 3.1 οι χώροι της διοίκησης και οι λοιποί χώροι δεν έχουν συγκεκριμένο εμβαδόν. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι το Π.Δ. 517/91 αφορά μόνο τους χώρους υγείας στις ιδιωτικές κλινικές και νοσοκομεία και όχι στους λοιπούς χώρους διοίκησης και ψυχαγωγίας. Για τους εν λόγω χώρους θα αποφασίσει η κατασκευάστρια εταιρεία τις προδιαγραφές τους. Στη συνέχεια πραγματοποιήθηκε η μελέτη σχετικά με την ποσότητα κάθε χώρου στο παιδιατρικό νοσοκομείο των 400 κλινών. Τέτοιες είναι ο αριθμός των τμημάτων νοσηλείας, των τμημάτων της Μονάδας Ημερήσιας Νοσηλείας (ΜΗΝ), των κλινών της ΜΗΝ, των κλινών της Μονάδας Εντατικής Θεραπείας (ΜΕΘ), ο αριθμός των ιατρείων, οι χώροι της ψυχικής υγείας, οι χώροι των επειγόντων περιστατικών και τα χειρουργεία. Ο Πίνακας 3.2 δίνει αναλυτικά τα κεντρικά χαρακτηριστικά που αναφέρθηκαν παραπάνω. 61

Πίνακας 3.2 Κεντρικά χαρακτηριστικά της ίδρυσης του Παιδιατρικού Νοσοκομείου Χώροι του Νοσοκομείου Ποσότητα Κλίνες νοσηλείας 400 Τμήματα νοσηλείας 12 Τμήματα ημερήσιας νοσηλείας (ΜΗΝ) 8 Κλίνες ΜΗΝ 165 Κλίνες ΜΕΘ 36 Ιατρεία 54 Ψυχική υγεία 15 Επείγοντα: χώροι εξέτασης και θεραπείας 15 Χειρουργεία 18 Έτσι λοιπόν, συνδυάζοντας τους δύο προηγούμενους πίνακες, εκτιμάται ο χώρος που θα περιλαμβάνεται συνολικά στο κτίριο του νοσοκομείου και φαίνεται στον Πίνακα 3.3. Πίνακας 3.3 Εκτίμηση των συνολικών χώρων του Νοσοκομείου Χώροι του Νοσοκομείου Εμβαδό (σε m 2 ) Τμήματα νοσηλείας. 17.734 Χειρουργεία 3.189 Ιατρεία 1.809 Εργαστήρια 1.354 Αναπαραγωγή 250 Τεχνητό Νεφρό 150 Λιθοτριψία 200 Παθολογική Ογκολογία 105 AIDS 100 ΜΕΘ 2.080 Επείγοντα 788 Ψυχική Υγεία 698 Φυσιοθεραπεία 354 Αποκατάσταση 641 Διοίκηση 807 Άλλοι χώροι 6.134 Υποσύνολο 36.392 Κοινόχρηστοι χώροι 7.279 Σύνολο χώρων 43.669 Εδώ θα ήταν πρέπον να σημειωθεί ότι στον παραπάνω Πίνακα 3.3 έχουμε προσθέσει λεπτομερώς τα εμβαδά σε συγκεκριμένα τμήματα του νοσοκομείου όπως τη μονάδα για τα παιδιά που νοσούν από Aids, τη μονάδα τεχνητού νεφρού και άλλων. Αυτό συμβαίνει λόγω 62

της ιδιαιτερότητας των ασθενειών αυτών και των ξεχωριστών και ειδικά διαμορφωμένων χώρων που θα πρέπει να κατέχουν. Επιπλέον, στον ίδιο Πίνακα 3.3 έχει εκτιμηθεί ο χώρος που θα καταλαμβάνει η Διοίκηση του Νοσοκομείου, καθώς επίσης και οι Άλλοι και Κοινόχρηστοι χώροι του Νοσοκομείου. Στο σημείο αυτό παρατηρείται ότι το Παιδιατρικό Νοσοκομείο θα καταλάβει συνολικά 43.669 τετραγωνικά μέτρα ή αλλιώς 43,6 στρέμματα. Σύμφωνα με το Π.Δ. 29.7/6.9.1980 (ΦΕΚ Δ 498 19800906), το μέγιστο ύψος των κτιρίων πρέπει να είναι 24 μέτρα. Επειδή το Νοσοκομείο αυτό προορίζεται για παιδιά κρίθηκε ενδιαφέρουσα ιδέα να είναι χωρισμένο σε 4 ή περισσότερα κτίρια, που να επικοινωνούν με ευκολία μεταξύ τους και με χαμηλό σχετικά ύψος το καθένα, ώστε τα παιδιά να μη νιώθουν την επιβλητικότητα των μεγάλων και ογκωδών νοσοκομείων. Το ύψος των κτιρίων εκτιμήθηκε να είναι στους 3 ορόφους και με την παραδοχή ότι όλα τα Νοσοκομεία της χώρας έχουν τουλάχιστον 1 υπόγειο όροφο, το υπό μελέτη Παιδιατρικό Νοσοκομείο της Θεσσαλονίκης θα έχει συνολικά 4 ορόφους και διαιρώντας τη συνολική επιφάνεια με το 4 υπολογίζεται πως ο καθένας θα έχει εμβαδό 10.918 τμ, δηλαδή περίπου 11 στρέμματα το κάθε επίπεδο. 3.2.2 ΤΟ ΟΙΚΟΠΕΔΟ Για την αγορά του οικοπέδου, η έρευνα έγινε μέσω του δήμου της Μίκρας στη Θεσσαλονίκη και διαφόρων δημοσιευμάτων και εξήχθηκε το συμπέρασμα ότι η εμπορική αξία των οικοπέδων στη συγκεκριμένη περιοχή είναι κατά μέσο όρο 300 το τετραγωνικό μέτρο. Για να εκτιμηθεί το εμβαδόν του οικοπέδου έγινε η υπόθεση ότι θα πρέπει να είναι περίπου πενταπλάσιο από το εμβαδόν των κτιριακών εγκαταστάσεων. Αυτό το υπολογίσαμε με την παραδοχή ότι το οικόπεδο, εκτός από τις κτιριακές εγκαταστάσεις θα πρέπει να εξασφαλίσει χώρους πράσινου και χώρους στάθμευσης για όλους τους εργαζόμενους αλλά και τους επισκέπτες. Σύμφωνα με την προηγούμενη παράγραφο 3.2.1 το ισόγειο του κτιρίου θα είναι 11.000 τμ, οπότε το οικόπεδο θα πρέπει να είναι περίπου 55.000 τμ δηλαδή 55 στρέμματα, το οποίο ξεπερνάει τα 10 υποχρεωτικά στρέμματα ώστε να κριθεί ένα οικόπεδο οικοδομήσιμο εκτός πόλεως του Δήμου Μίκρας. 63

3.2.3 ΚΟΣΤΟΣ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως το οικόπεδο εκτιμήθηκε πως θα είναι στα 55 στρέμματα και η αξία του κάθε τετραγωνικού μέτρου στη συγκεκριμένη περιοχή είναι 300 /τμ Συνεπώς, η αγοραστική αξία του οικοπέδου εκτιμάται στα 16,5 εκατομμύρια : 300 55.000 τμ 16.500.000 τμ Στη συνέχεια έγινε μια έρευνα σχετικά με το κόστος κατασκευής ενός κτιρίου, επικοινωνώντας με κατασκευαστικές εταιρείες της περιοχής και το συμπέρασμα που εξάχθηκε είναι ότι ο μέσος όρος κατασκευής ενός μεγάλου κτιρίου κυμαίνεται γύρω στα 1250 /τμ Ως αποτέλεσμα εξάγεται ότι το κτίριο θα κοστίσει περίπου: 1.250 44.000 τμ 55.000.000 τμ Όσο αφορά τον εξοπλισμό του Παιδιατρικού Νοσοκομείου, δηλαδή τα ηλεκτρομηχανολογικά συστήματα, την βιοϊατρική τεχνολογία, το πληροφοριακό σύστημα και δίκτυα, τον ξενοδοχειακό καθώς και το λοιπό εξοπλισμό, η έρευνα πραγματοποιήθηκε σε αρμόδιους οργανισμούς και εταιρείες. Από τα προαναφερθέντα βγήκε το συμπέρασμα ότι το κόστος για τον αρχικό εξοπλισμό του Νοσοκομείου θα είναι περίπου 20 εκατομμύρια. Η τελευταία παράμετρος που θα υπολογιστεί για την συνολική εκτίμηση της επένδυσης είναι το κόστος εγκατάστασης, που περιλαμβάνει την ολική διοίκηση του έργου (project management), τις μελέτες, την έκδοση άδειας κατασκευής και λειτουργίας καθώς και τη μισθοδοσία του προσωπικού που πρέπει να προσληφθεί πριν από την εκκίνηση λειτουργίας του νοσοκομείου και τέλος τις πιθανές απρόβλεπτες δαπάνες. Αυτό το κόστος υπολογίζεται πως είναι γύρω στα 5 εκατομμύρια. Ο Πίνακας 3.4 ο οποίος αναφέρει συνολικά αλλά και επιμέρους το κόστος της επένδυσης. Πίνακας 3.4 Το κόστος της επένδυσης Κατηγορία Κόστος (σε εκατομμύρια ) Οικόπεδο 16,5 Κατασκευή 55 Εξοπλισμός 20 Κόστος εγκατάστασης 5 Σύνολο 96,5 64

Σύμφωνα με τις παραδοχές, υποθέσεις και εκτιμήσεις που θεωρήθηκαν, το συνολικό κόστος της αρχικής επένδυσης του Ιδιωτικού φορέα θα είναι 96.500.000. 3.3 ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ 3.3.1 ΤΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΤΟΥ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ Κάθε Νοσοκομείο διαρθρώνεται σε τέσσερις κύριες διευθύνσεις, οι οποίες είναι η Κεντρική Διοίκηση του Νοσοκομείου που περιλαμβάνει το Γενικό Διευθυντή και τα στελέχη που υπάγονται σε αυτό, η Ιατρική Διεύθυνση, η Νοσηλευτική Διεύθυνση και η Διεύθυνση Οργάνωσης του Νοσοκομείου. Στο παρακάτω Σχήμα 4.1 φαίνεται γενικό οργανόγραμμα του νοσοκομείου. Η σχετική νομοθεσία που αφορά τη λειτουργία των ιδιωτικών κλινικών, όπως προαναφέρθηκε, είναι το Π.Δ. 517/91. Σύμφωνα με αυτό και έπειτα από εξέταση σε ανάλογους κρατικούς οργανισμούς εκτιμήθηκε η ανάγκη της στελέχωσης του Παιδιατρικού Νοσοκομείου από όλες τις ειδικότητες που υπάγονται στις διευθύνσεις που έχουν ήδη αναφερθεί. Σχήμα 4.1 Το γενικό οργανόγραμμα του νοσοκομείου. Το Διοικητικό Συμβούλιο είναι αρμόδιο για τους νομικούς του συμβούλους, τη γραμματεία και το γενικό διευθυντή. Ο τελευταίος είναι υπεύθυνος για τη γραμματεία, τις δημόσιες σχέσεις και την οργάνωση του νοσοκομείου, αλλά και για τις νοσηλευτικές και ιατρικές υπηρεσίες που παρέχει το νοσοκομείο. 65

3.3.1.1 ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Η Κεντρική Διοίκηση ενός Νοσοκομείου αποτελείται από το Διοικητικό Συμβούλιο, το Γενικό Διευθυντή, τους ειδικούς Συμβούλους για θέματα οργάνωσης και λειτουργίας του νοσοκομείου και τις απαραίτητες Γραμματείες για κάθε ειδικότητα. Έτσι παρουσιάζεται παρακάτω ο Πίνακας 3.5 με όλα τα στελέχη της Κεντρικής Διοίκησης σε ειδικότητα και αριθμό ατόμων έτσι όπως υπολογίστηκαν για το Παιδιατρικό Νοσοκομείο των 400 κλινών. Πίνακας 3.5 Η σύνθεση της Κεντρικής Διοίκησης Ειδικότητες Κεντρικής Διοίκησης Αριθμός Ατόμων Διοικητικό Συμβούλιο 5 Γραμματεία Διοικητικό Συμβουλίου 1 Γενικός Διευθυντής 1 Γραμματεία Διοίκησης 3 Σύμβουλος Δημοσίων Σχέσεων 1 Ειδικός Δημοσίων Σχέσεων 1 Σύμβουλος Διοίκησης 3 Νομικός Σύμβουλος 1 Σύνολο προσωπικού Κεντρικής Διοίκησης 16 3.3.1.2 ΙΑΤΡΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ Για την εκτίμηση του ιατρικού προσωπικού του Παιδιατρικού Νοσοκομείου λήφθηκε υπόψη η σχετική νομοθεσία του Π.Δ. 517/91, το οποίο όμως προβλέπει μόνο τη θέση του Επιστημονικού Διευθυντή του Νοσοκομείου και τις θέσεις των Διευθυντών των κλινικών και των εργαστηρίων. Επομένως, για τις υπόλοιπες ειδικότητες υπήρξε συνεργασία με κάποια περιφερειακά νοσοκομεία της χώρας, όπως το Πανεπιστημιακό νοσοκομείο Ηρακλείου, το Γενικό Νοσοκομείο Γιαννιτσών, καθώς επίσης και με τα νοσοκομεία Αγία Σοφία, Αγλαΐα Κυριακού, Γενικό Νοσοκομείο Παίδων Πεντέλης και το Ωνάσειο Καρδιοχειρουργικό Κέντρο μέσα από την αδημοσίευτη έρευνα «Μελέτη Βιωσιμότητας Παιδιατρικού Νοσοκομείου, Χαρίσης, Γ., Μουστάκης Β., και Σταθόπουλος, Ι., Αθήνα 2001. Από τα στοιχεία που υπήρχαν και με την εφαρμογή της μεθόδου της Τεχνολογικής Πρόβλεψης με τη διαδικασία της Γραμμικής Παλινδρόμησης εξήχθησαν τα αποτελέσματα που φαίνονται στον Πίνακα 3.6. Οι αναλυτικοί πίνακες από τη μέθοδο που αναφέρθηκε προηγουμένως με τη διαδικασία της πρόβλεψης, βρίσκονται στο τέλος της εργασίας στο Παράρτημα Α. 66

Όπως θα παρουσιαστεί και παρακάτω, το ιατρικό προσωπικό ταξινομείται σε επιμέρους κατηγορίες που περιλαμβάνουν τις παθολογικές ειδικότητες (π.χ.. παιδίατροι), τις χειρουργικές ειδικότητες, τους ιατρούς επείγουσας και εντατικής ιατρικής, τους ιατρούς των εργαστηριακών τμημάτων και τέλος, τους ιατρούς των ειδικών τμημάτων ή τομέων. Τα τμήματα που έχουν αρμοδιότητες οι ιατροί είναι τα ιατρεία, τα χειρουργεία, τα εργαστήρια, οι ειδικές μονάδες, το τμήμα επειγόντωνν περιστατικών και όλα τα τμήματα νοσηλείας. Στο Σχήμα 4.2 φαίνεται το οργανόγραμμα της Διεύθυνσης Ιατρικών Υπηρεσιών. Σχήμα 4.2 Το οργανόγραμμα της Διεύθυνσης Ιατρικών Υπηρεσιών. Στις ιατρικές υπηρεσίες ανήκουν όλες οι ιατρικές επισκέψεις και πράξεις, καθώς επίσης και ο εργαστηριακός τομέας του νοσοκομείου. Στον παρακάτω Πίνακα 3.6 παρουσιάζεται η σύνθεση του ιατρικού προσωπικού, που ακολουθεί το παραπάνω οργανόγραμμα (Σχήμα 4.2) και αριθμούνται σύμφωνα με το πλήθος τους οι ειδικότητες των ιατρών. Παραδείγματος χάριν, η Μονάδα Εντατικής Θεραπείας αποτελείται από έναν διευθυντή και 27 επιμελητές ιατρούς, ο τομέας Επείγουσας και Εντατικής Ιατρικής αποτελείται από ένανν διευθυντή και από 48 επιμελητές ιατρούς κλπ. 67

Πίνακας 3.6 Η σύνθεση του ιατρικού προσωπικού ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΕΣ ΙΑΤΡΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΡΙΘΜΟΣ ΙΑΤΡΩΝ Διεύθυνση Νοσηλευτικών Υπηρεσιών Επιστημονικός Διευθυντής 1 Τομέας Παθολογίας Διευθυντής Τομέα 1 Διευθυντής Παιδιατρικής 1 Επιμελητές 7 Ειδικευμένοι 50 Δ/ντής Νευρολογίας 2 Επιμελητής 2 Διευθυντής Καρδιολογίας 2 Επιμελητής 4 Διευθυντής Ογκολογίας / Αιματολογίας 1 Επιμελητής 22 Διευθυντής Πνευμονολογίας - Ανοσολογίας 1 Επιμελητής 12 Διευθυντής Νεφρολογίας 1 Επιμελητής 7 Διευθυντής Ενδοκρινολογίας 1 Επιμελητής 37 Διευθυντής Γαστρεντερολογίας 1 Επιμελητής 8 Διευθυντής Νεογνολογίας 1 Διευθυντής Δερματολογίας 1 Επιμελητές 3 ΜΕΘ Διευθυντής 1 Επιμελητές 27 Τομέας Χειρουργικής Διευθυντής τομέα 1 Διευθυντής Γενικής Χειρουργικής 1 Επιμελητές 8 Ειδικευμένοι 12 Διευθυντής Νευροχειρουργικής 2 Επιμελητές 2 Διευθυντής Ορθοπεδικής 1 Επιμελητής 6 Ειδικευμένοι 8 Διευθυντής Αναισθησιολογίας 1 Επιμελητές 6 68

Ειδικευμένοι 17 Διευθυντής Καρδιοχειρουργικής 2 Επιμελητής 2 Διευθυντής ΩΡΛ 1 Επιμελητής 5 Ειδικευμένοι 10 Διευθυντής Πλαστικής Χειρουργικής 2 Επιμελητής 2 Διευθυντής Γναθοχειρουργικής 1 Επιμελητής 1 Διευθυντής Οφθαλμολογίας 1 Επιμελητής 10 Διευθυντής Οδοντιατρικής 1 Επιμελητής 1 Τομέας Επείγουσας & Εντατικής Ιατρικής Διευθυντής τομέα 1 Επιμελητές 48 Τομέας Απεικόνισης Διευθυντής τομέα 1 Διευθυντής Ακτινολογίας 1 Επιμελητές 3 Εφημερεύοντες 11 Διευθυντής Επεμβατικής Ακτινολογίας 1 Επιμελητής 1 Διευθυντής Υπερήχων 1 Επιμελητής 3 Διευθυντής Αξονικής & Μαγνητικής Τομογραφίας 1 Επιμελητής 2 Διευθυντής Πυρηνικής Ιατρικής 1 Επιμελητής 1 Διευθυντής Παθολογοανατομίας 1 Ιατρός Κυτταρολόγος 1 Τομέας Εργαστηριακής Ιατρικής Διευθυντής 1 Βιοχημικό 5 Αιματολογικό 5 Εφημερεύοντες 5 Ορμονών 2 Ιολογικό 1 Μικροβιολογικό-παρασιτολογικό 1 Τομέας Εφηβικής Ιατρικής 69

Διευθυντής τομέα 1 Γυναικολόγος 4 Ψυχίατρος 1 Ειδικά νοσήματα 1 Καρδιολογία 1 Νευρολογία 1 Ενδοκρινολογία 4 Τομέας Ψυχικής Υγείας Διευθυντής Τομέα 1 Ιατρός Ψυχοσωματικής Ιατρικής 4 Νευρολόγος 1 Τομέας Φυσικής Αποκατάστασης Διευθυντής τομέα 1 Τομέας Προγεννητικής Διευθυντής τομέα 3 Μοριακός Βιολόγος 1 Σύνολο Ιατρικού Προσωπικού 419 3.3.1.3 ΤΟ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ Η εκτίμηση του αριθμού και του είδους του νοσηλευτικού προσωπικού στο Παιδιατρικό Νοσοκομείο έγινε κατά πρώτο λόγο σύμφωνα με τις προδιαγραφές που όριζε το Π.Δ. 517/91 για τη δομή και σύνθεση των ιδιωτικών κλινών και κατόπιν σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη σε περιφερειακά νοσοκομεία της χώρας. Πριν την αναφορά στις παραμέτρους που λήφθηκαν υπόψη για την εκτίμηση του νοσηλευτικού προσωπικού, είναι σημαντικό να δοθούν κάποιες σχετικές έννοιες. Νοσηλευτικό τμήμα είναι μια ενότητα που αποτελείται από είκοσι (20) κλίνες. Το ιδιαίτερο στην περίπτωση ενός παιδιατρικού νοσοκομείου, είναι ότι η νοσηλεία τους είναι πιο απαιτητική από αυτή των ενηλίκων και το προσωπικό εργάζεται με πιο ταχείς και συχνούς ρυθμούς. Αυτό παραπέμπει στην παραδοχή ότι το προσωπικό πρέπει να είναι περισσότερο ή να εργάζεται περισσότερες ώρες σε σχέση με ένα γενικό νοσοκομείο 400 κλινών. Ο παρακάτω Πίνακας 3.7 παρουσιάζει τις παραμέτρους που λήφθηκαν υπόψη για την εκτίμηση του αριθμού του νοσηλευτικού προσωπικού ανά τμήμα. Εδώ θα πρέπει να αναφερθεί πως τα στοιχεία του Π.Δ. 517/91 δεν αρκούν για μια ποιοτική παροχή υπηρεσιών σε ένα νοσοκομείο. Επίσης, οι παράμετροι που φαίνονται παρακάτω είναι αυτοί οι οποίοι χρησιμοποιούνται σε μεγάλα ελληνικά νοσοκομεία, όπως το Υγεία, το Ερρίκος Ντυνάν, κλπ., 70

που ακολουθούν τα ευρωπαϊκά πρότυπα ιατρικής, για αυτό τέθηκαν και σε αυτή την εργασία ως δεδομένες. Όπως παρατηρείται, υπάρχουν κάποιοι παράμετροι οι οποίοι δεν περιλαμβάνουν μόνο μία κατηγορία νοσηλευτικού προσωπικού αλλά οι ίδιοι οι εργαζόμενοι μπορεί να έχουν δύο θέσεις στο ίδιο τμήμα. Παράδειγμα αποτελεί το τμήμα Επείγουσας Ιατρικής στο οποίο αντιστοιχούν δύο άτομα ανά κατηγορία οι οποίοι είναι νοσοκόμοι και τραυματιοφορείς ταυτόχρονα. Πίνακας 3.7 Παράμετροι για την εκτίμηση των αναγκών σε νοσηλευτικό προσωπικό Παράμετροι Αριθμός Ατόμων Νοσηλευτές ανά νοσηλευτικό τμήμα 16 Νοσοκόμοι ανά νοσηλευτικό τμήμα 1 Προϊσταμένη ανά νοσηλευτικό τμήμα 1 Προσωπικό γραμματείας ανά προϊσταμένη νοσηλευτικού τμήματος 1 Νοσηλευτές χειρουργείου, παρόντες κατά τη διεξαγωγή μιας χειρουργικής επέμβασης 2 Νοσηλευτές αναισθησίας, παρόντες κατά τη διεξαγωγή μιας χειρουργικής επέμβασης 1 Νοσοκόμοι χειρουργείου ανά χειρουργική αίθουσα 0,5 Νοσηλευτές ανά χώρο εξέτασης στον τομέα Επείγουσας Ιατρικής 5 Νοσηλευτές ανά ιατρείο εξέτασης ασθενών 0,5 Νοσοκόμοι ανά ιατρείο εξέτασης ασθενών 0.1 Νοσοκόμοι και τραυματιοφορείς ανά χώρο εξέτασης στον τομέα Επείγουσας Ιατρικής 2 Νοσηλευτές, προϊσταμένη και ένας εξειδικευμένος νοσοκόμος για κάθε 10 κλίνες νοσηλείας στη Μονάδα Εντατικής Θεραπείας 10 Κατόπιν, στο Σχήμα 4.3 παρουσιάζεται το οργανόγραμμα της διεύθυνσης των Νοσηλευτικών Υπηρεσιών, σύμφωνα με το οποίο θα παρουσιαστούν στη συνέχεια ο αριθμός των ατόμων κάθε ειδικότητας για αυτόν τον τομέα. 71

Σχήμα 4.3 Το οργανόγραμμα της Διεύθυνσης των Νοσηλευτικών Υπηρεσιών. Στις νοσηλευτικές υπηρεσίες ανήκουν όλοι οι τομείς του νοσοκομείου που απαιτούν νοσηλευτικό προσωπικό, όπως η ΜΕΘ, τα χειρουργεία, τα επείγοντα περιστατικά, κλπ. Έτσι στη συνέχεια, παρουσιάζεται ο Πίνακας 3.8 με τον αριθμό των νοσηλευτών ανά τμήμα σύμφωνα με τη μέθοδο πρόβλεψης της γραμμικής παλινδρόμησης, όπως φαίνεται και στο παράρτημα Α, για το Παιδιατρικό Νοσοκομείο των 400 κλινών. 72

Πίνακας 3.8 Σύνθεση νοσηλευτικού προσωπικού ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΕΣ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΡΙΘΜΟΣ ΑΤΟΜΩΝ Διεύθυνση Νοσηλευτικών Υπηρεσιών Διευθύνουσα 1 Προϊσταμένη Βάρδιας 4 Νοσηλευτικά Τμήματα Προϊσταμένη 20 Νοσηλευτές 320 Νοσοκόμοι 20 Χειρουργεία Γενική Προϊσταμένη Χειρουργείων 1 Εργαλειοδότες 49 Νοσηλευτές Αναισθησίας 25 Νοσοκόμοι 13 ΜΕΘ Προϊσταμένη 1 Νοσηλευτής Ειδικευμένος Μ.Ε.Θ. 18 Νοσοκόμοι 7 Τμήμα Κεντρικής Αποστείρωσης Νοσηλευτές Ειδικευμένοι 5 Τμήμα Ιατρείων Προϊστάμενος Νοσηλευτής. 1 Νοσηλευτές Ειδικευμένοι 27 Νοσοκόμοι 5 Επείγοντα Προϊστάμενος Νοσηλευτής/τρια 1 Νοσηλευτές Ειδικευμένοι 70 Νοσοκόμοι 30 Σύνολο νοσηλευτικού προσωπικού 617 3.3.1.4 ΤΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ Αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει όλο το υπόλοιπο προσωπικό το οποίο ασχολείται με την αρμονική λειτουργία του νοσοκομείου και των διαδικασιών αυτού. Περιλαμβάνονται όλες οι ειδικότητες ενός Νοσοκομείου που δεν έχουν άμεση σχέση με τις ιατρικές υπηρεσίες. Τέτοια παραδείγματα είναι οι γραμματείς των τμημάτων, οι αρμόδιοι της τροφοδοσίας των ασθενών, οι αρμόδιοι για τη συντήρηση και επισκευή του κτιρίου και των μηχανημάτων μέσα σε αυτό, όπως και υπάλληλοι αισθητικής του Παιδιατρικού Νοσοκομείου, όπως καθαριστές, 73

κηπουροί, παρκαδόροι, κ.α. Παρακάτω,, το Σχήμα 4.4 παρουσιάζει σε γενικές γραμμές το οργανόγραμμα της Διεύθυνσης Οργάνωσης του νοσοκομείου. Σχήμα 4.4 Το οργανόγραμμα της Διεύθυνσης Οργάνωσης του Παιδιατρικού Νοσοκομείου. Στη Διεύθυνση Οργάνωσης ανήκει το προσωπικό που ασχολείται τις υπηρεσίες του νοσοκομείου, πλην των ιατρικών και νοσηλευτικών. Παραδείγματος χάριν, το προσωπικό διατροφής, καθαριότητας, αποθήκευσης υλικών, φαρμάκων, κλπ. Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να τονιστεί ότι θα μπορούσε να υπάρχει η κατηγορία με το επιστημονικό προσωπικό συνολικά, η οποία να περιλαμβάν ει το ιατρικό προσωπικό και κάποιες ειδικότητες από αυτές που κατατάσσονται εδώ. Αυτό θα συνέβαινε ώστε να ενταχθούν σε αυτή εκτός από τους ιατρούς και οι φυσικοθεραπευτές, οι ψυχίατροι, οι λογοθεραπευτές, κ.α., που έχουν σημαντικό ρόλο στην υγεία ενός παιδιού. Τελικά όμως, λόγω της διαφοράς της μισθοδοσίας και της θέσης τους μέσα σε ένα Παιδιατρικό Νοσοκομείο η ταξινόμηση μένει ως έχει. Στον Παρακάτω Πίνακα 3.9 υπάρχουν όλες οι υπόλοιπες ειδικότητες εργαζομένων που συμβάλλουν σημαντικά στη σωστή λειτουργία του Παιδιατρικού Νοσοκομεία και στη διεξαγωγή των διαδικασιών. 74