ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων και Οργανισμών

ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων και Οργανισμών 1 η Γραπτή Εργασία στις βασικές αρχές οργάνωσης και διοίκησης Περιεχόμενα Περιεχόμενα... 1 ΘΕΜΑ 1 ο... 1 1.1... 1 1.2... 4 1.3... 6 ΘΕΜΑ 2 ο... 6 2.1... 7 2.2... 8 ΘΕΜΑ 3 ο... 9 3.1... 9 3.2... 10 Βιβλιογραφία... 12 ΘΕΜΑ 1 ο 1.1 **Σημείωση: Για την απάντηση της ερώτησης αυτής θα χρειαστεί να μελετήσετε σε βάθος την ενότητα 1.3 του βιβλίου σας Μελετώντας κανείς την έρευνα της Adecco και τα αποτελέσματά της, διαπιστώνει ότι περιλαμβάνει αρκετά σημεία από αυτά που οι σπουδαίοι θεωρητικοί της διοικητικής επιστήμης (π.χ. Taylor. Fayol κλπ.), έθιξαν στις περίφημες θεωρίες τους. Ας δούμε λοιπόν ποια από αυτά είναι επίκαιρα μέχρι σήμερα και ποια δεν ανταποκρίνονται στα αποτελέσματα της έρευνας. Το πρώτο βασικό εύρημα της έρευνας είνα ότι: «Οι περισσότερο επιτυχημένες εταιρίες είναι αυτές που ακούνε και λαμβάνουν υπόψη τους αυτά που λένε τα στελέχη τους και τους δίνουν τη δυνατότητα να ανταποκρίνονται στα ερεθίσματα που δέχονται. Είναι οι εταιρίες που επικοινωνούν με σαφήνεια τις αξίες τους και δημιουργούν μια θετική

κουλτούρα που προσφέρει ευκαιρίες για όλους. Είναι οι εταιρίες που έχουν πετχύχει κάτι πολύ σημαντικό: το ανθρώπινο δυναμικό τους δρα προνοητικά, είναι ενεργοποιημένο, παραγωγικό και το σπουδαιότερο τους είναι πιστό και αφοσιωμένο». Ένα ακόμη σημαντικό έυρημα της ανωτέρω έρευνας είναι ότι η οκονομική ανταπόκριση έρχεται δεύτερη και ότι αυτό που ενδιαφέρει κυρίως τους μάνατζερ είναι η βελτίωση και η περαιτέρω ανάπτυξη των δεξιοτήτων τους και εμπειριών στο σύνολό τους. Η παραπάνω θέση υποστηρίχτηκε εν μέρει από την θεωρία της επιστημονικής οργάνωσης του Taylor, στην οποία αν και η βασική συλλογιστική είναι η μείωση της σπατάλης χρόνου και η καθιέρωση της καλύτερης μεθόδου για την ολοκλήρωση ενός έργου, τονίζεται μεταξύ άλλων ο ρόλος της ομαδικής εργασίας και συνεργασίας σε αντίθεση με την καθαρά ατομική εργασία. Κατά τα άλλα όμως η θεωρία του Taylor δίνει βαρύτητα στην λεπτομερή ανάλυση και καταγραφή των κινήσεων των εργαζομένων, στην αυστηρή εξειδίκευση, την πειθαρχία και τον καθορισμο της απόδοσης των εργαζομένων μέσω κατάλληλων κριτηρίων. Κατά τον Taylor η υποκίνηση των εργαζομένων στηρίζεται στην ανταμοιβή και την κύρωση, κάτι όμως που έρχεται σε αντιδιαστολή με τα αποτελέσματα της παραπάνω έρευνας και που μαρτυρεί πως η άποψη αυτή είναι πλέον στις μέρες μας αρκετά ξεπερασμένη. Στα ίδια περίπου πλαίσια κινήθηκε και η θεωρία της διαχειριστικής διοίκησης του Fayol, σύμφωνα με την οποία η διοίκηση στηριζόταν στις ακόλουθες αρχές (ΕΑΠ, 1999): Διαίρεση του έργου Πειθαρχία Συγκεντρωτισμός Ενότητα εντολής Δίκαιη αμοιβή εργαζομένων Σταθερότητα κατοχής θέσης Ενθάρρυνση ομαδικής εργασίας και συνεργασίας Ωστόσο και οι δύο παραπάνω θεωρίες απέτυχαν σε 2 βασικά σημεία: Θεώρησαν την επιχείρηση ως ένα κλειστό κοινωνικό σύστημα (δεν λάβαναν υπόψιν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης) και το σημαντικότερο αγνόησαν τις κοινωνικές και ψυχολογικές παραμέτρους της οργανωτικής συμπεριφοράς και τις ανάγκες του ανθρώπινου παράγοντα. Μια άλλη διάσημη διοικητική θεωρία ήταν η περίφημη θεωρία της γραφειοκρατικής οργάνωσης του Weber. Τα βασικά σημεία της θεωρίας αυτής ήταν ότι οι εργαζόμενοι πρέπει να επιλέγονται αξιοκρατικά, οι διαδικασίες και τα καθήκοντά τους θα πρέπει να διατυπώνονται γραπτώς, η εξουσία είναι ιεραρχικά δομημένη και οι εργαζόμενοι απασχολούνται μόνιμα και με σταθερό μισθό. Και αυτή η θεωρία έλαβε έντονη κριτική σε πολλά σημεία της και κυρίως στο ότι προωθεί τις απρόσωπες και άκαμπτες σχέσεις, ότι ρίχνει το βάρος στις διαδικασίες και όχι στον σκοπό του οργανισμού καθώς και στο ότι συντελεί στην δυσκαμψία του οργανισμού. Πολλά από τα σημεία της θεωρίας αυτής έρχονται σε άμεση αντίθεση με τα αποτελέσματα της έρευνας της Adecco που επιημαίνει

την σπουδαιότητα της θετικής ενθάρρυνσης των εργαζομένων και την δημιουργία μιας θετικής κουλτούρας που ενεργοποιεί τους ανθρώπους και τους κάνει προνοητικούς, πιστούς και αφοσιωμένους (ΕΑΠ, 1999) Μια άλλη σημαντική θεωρία με έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα είναι αυτή της σχολής των ανθρωπίνων σχέσεων που αφορούν μελέτες που έγιναν στο εργοστάσιο της Western Clinic το διάστημα 1927-1932 υπό την διεύθυνση του E.Mayo. Τα βασικά σημεία της θεωρίας αυτής είναι περισσότερο κοντά στα αποτελέσματα της έρευνας αφού τονίζουν τον ρόλο της συμμετοχής των εργαζομένων για την αποδοτική λειτουργία του οργανισμού, την αξία της ομαδικότητας στην εργασία καθώς και τον ρόλο του προϊσταμένου ως παράγοντα επικοινωνίας και όχι καθοδήγησης. Με βάση τα παραπάνω, η θεωρία αυτή υποστηρίζει ότι η υποκίνηση των εργαζομένων προέρχεται από την ικανοποίηση από την εργασία την οποία δημιουργούν η αναγνώριση, η εκπλήρωση και η ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών των ανθρώπων. Σχετικό είναι το σχήμα 1 παρακάτω (ΕΑΠ, 1999) Σχήμα 1: Η υποκίνηση στα πλαίσια της θεωρίας των ανθρωπίνων σχέσεων Πηγή: ΕΑΠ (1999). Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και οργανισμών: Βασικές αρχές οργάνωσης και διοίκησης Στο ίδιο πλαίσιο με την παραπάνω θεωρία εντάσσονται και οι περίφημες θεωρίες υποκίνησης του Maslow και του Herzberg. O Maslow στην περίφημη θεωρία του της πυραμίδας των αναγκών διατύπωσε την άποψη ότι ο άνθρωπος υποκινείται από την ανάγκη κάλυψης των αναγκών του και ότι οι ανάγκες αυτές είναι ιεραρχημένες σύμφωνα με την ακόλουθη πυραμίδα (σχήμα 2):

Σχήμα 2 Πηγή: ΕΑΠ (1999). Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και οργανισμών: Βασικές αρχές οργάνωσης και διοίκησης Αυτή η θεωρία είναι σε μεγάλο βαθμό σύμφωνη με τα αποτελέσματα της έρευνας της Adecco και δίνει μεγάλη βαρύτητα στην επίτευξη απόδοσης για τον οργανισμό μέσω της υποκίνησης των ανθρώπων και της δημιουργίας ενός ευνοϊκού για εργασία κλίματος. Με βάση τώρα την θεωρία υποκίνησης του Herzberg ο άνθρωπος έχει δύο διαφορετικές κατηγορίες αναγκών που ουσιαστικά είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους και συνεπώς επηρεάζουν την συμπεριφορά του κατά διαφορετικό τρόπο. Πρόκειται για τους παράγοντες υγιεινής που συντελούν στην εξάλειψη της δυσαρέσκειας των εργαζομένων που πηγάζει από το ίδιο το εργασιακό τους περιβάλλον και τους παράγοντες υποκίνησης που βελτιώνουν την υποκίνηση για ανώτερη απόδοση και αποτελεσματικότητα στο έργο (ΕΑΠ, 1999) Η θεωρία αυτή φαίνεται να ευθυγραμμίζεται με τα αποτελέσματα της έρευνας καθότι σημειώνει την σημασία του ευνοϊκού εργασιακού περιβάλλοντος και της υποκίνησης των εργαζομένων για την πρόοδο του οργανισμού. Συμπερασματικά λοιπόν κατά τον Taylor και Fayol η απόδοση και η συμπεριφορά των εργαζομένων εξαρτάται από οικονομικά κριτήρια, κατά τον Mayo από ψυχοκοινωνικά κριτήρια ενώ κατά τον Maslow και Herzberg από την ικανοποίηση συγκεκριμένων αναγκών ή παραγόντων υγιεινής και υποκίνησης (κατά τον Herzberg) (ΕΑΠ, 1999)

1.2 **Σημείωση: Για την απάντηση της ερώτησης αυτής θα χρειαστεί να μελετήσετε σε βάθος την ενότητα 1.2 του βιβλίου σας Με βάση την εκτίμηση των αποτελεσμάτων της έρευνας, οι βασικοί ρόλοι που θα πρέπει να αναπτύξουν τα διοικητικά στελέχη για την αποφυγή των διπαιστούμενων προβλημάτων (αρνητική κουλτούρα, μη αφοσίωση στο έργο, χαμηλή απόδοση κλπ.) είναι οι ακόλουθοι (ΕΑΠ, 1999) Διαπροσωπικοί ρόλοι Ηγετικός ρόλος (πρόσληψη ανθρώπων με αξιοκρατικά κριτήρια, παροχή ίσων ευκαιριών για απασχόληση, εκπαίδευση των ανθρώπων και ανάθεση αρμοδιοτήτων και ελευθερίας για πρωτοβουλίες, παροχή κατάλληλων κριτηρίων για υποκίνηση) Συνδετικός κρίκος με το εξωτερικό περιβάλλον. Ο μάνατζερ θα πρέπει να παρακολουθεί τις εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού και με κατάλληλους διαύλους να τις μεταφέρει στο προσωπικό συμβάλλοντας έτσι στην ανάπτυξη τους Κατ επίφαση επικεφαλής. Ο μάνατζερ θεωρείται υπεύθυνος για την εκτέλεση τελετουργικών ρόλων στα πλαίσια του ρόλου του ως εκπροσώπου του οργανισμού Πληροφοριακοί ρόλοι Ο ρόλος του παραλήπτη πληροφοριών από το εξωτερικό περιβάλλον και μεταφοράς τους εντός του οργανισμού (επανατροφοδότηση) για την τροποποίηση/διόρθωση των στρατηγικών του. Ο ρόλος του διασπορέα. Ο μάνατζερ πρέπει να διανείμει την πληροφόρηση που λαμβάνει στο προσωπικό έτσι ώστε αυτό να είναι πάντα ενήμερο για τις εξελίξεις της επιχείρησης/ του κλάδου Αποφασιστικοί ρόλοι Ο ρόλος του επιχειρηματία (χάραξη κατάλληλων στρατηγικών και πολιτικών που θα εξασφαλίσουν την βιωσιμότητα του οργανισμού) Ο ρόλος του επιλυτή προβλημάτων. Ο μάνατζερ πρέπει να είναι σε θέση να προσφέρει βιώσιμες και σωστές λύσεις στην κατάλληλη στιγμή αλλά πολύ

1.3 περισσότερο να είναι σε θέση να διδάσκει στους υφισταμένους του πώς και αυτοί να κάνουν το ίδιο. Ο ρόλος του διαπραγματευτή. Ο μάνατζερ είναι υποχρεωμένος από την θέση του να κάνει συνεχώς διαπραγματεύσεις. Η ικανότητα του να διαπραγματεύεται αποτελεσματικά μειώνει τον κίνδυνο δημιουργίας των προβλημάτων που αναφέρθηκαν στα πλαίσια της έρευνας.. **Σημείωση: Για την απάντηση της ερώτησης αυτής θα χρειαστεί να μελετήσετε σε βάθος την ενότητα 1.3.4 του βιβλίου σας Αναφερόμενοι στο μοντέλο του Maslow, τα στελέχη της εν λόγω έρευνας θα πρέπει να εστιάσουν την προσοχή τους στα ακόλουθα σημεία (Μπουρανντάς και Παπαλεξανδρή, 1998; ΕΑΠ, 1999) Να ικανοποιούν αποτελεσματικά τις φυσιολογικές ανάγκες και ανάγκες ασφάλειας των εργαζομένων με κατάλληλα και αξιοκρατικά συστήματα αμοιβών αλλά και με κατάλληλα προγράμματα ασφάλισης/ συνταξιοδότησης κοκ. Να ικανοποιούν τις κοινωνικές ανάγκες των εργαζομένων με την διοργάνωση π.χ. θεματικών εκδηλώσεων με την συμμετοχή όλων των εργαζομένων Να ικανοποιούν τις ανάγκες γοήτρου και αυτοπραγμάτωσης των εργαζομένων μέσω π.χ. της προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης των υπαλλήλων (π.χ. με κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης, σεμινάρια κλπ.) Σε παρόμοιες δράσεις καταλήγει κανείς υιοθετώντας τις αρχές της θεωρίας παραγόντων υγιεινής του Herzberg (ΕΑΠ, 1999): Η διοίκηση θα πρέπει να φροντίζει για την δημιουργία των συνθηκών ενός «υγιεινού» εργασιακού περιβάλλοντος. Αυτό κατά τον Herzberg νοείται το εργασιακό περιβάλλον εκείνο το οποίο ενισχύει την δημιουργικότητα και την διάθεση των ανθρώπων για εργασία. Στην παραπάνω ένοια δεν περιλαμβάνονται μόνο τα τεχνητά στοιχεία του περιβάλλοντος (π.χ. θερμοκρασία, φωτισμός κλπ.) αλλά και η κουλτούρα που είναι διάχυτη στον χώρο (θετική κουλτούρα αυξάνει την διάθεση των ανθρώπων για εργασία και ενισχύει την αποδοτικότητα τους) Επιπλέον η διοίκηση θα πρέπει να φροντίσει για την δημιουργία των κατάλληλων παραγόντων υποκίνησης. Οι παράγοντες υποκίνησης αναφέρονται όπως και πριν στην κάλυψη των φυσιολογικών αναγκών, αναγκών ασφάλειας, κοινωνικότητας, γοήτρου και αυτοπραγμάτωσης των ανθρώπων. ΘΕΜΑ 2 ο

2.1 **Σημείωση: Για την απάντηση της ερώτησης αυτής θα χρειαστεί να μελετήσετε σε βάθος την ενότητα 2.1.4 του βιβλίου σας Η Διοίκηση δια στόχων θεωρείται μια από τις πιο πρωτοποριακές θεωρίες του σύγχρονου μάνατζμεντ. Η βασική συλλογιστική της διοίκησης δια στόχων εκφράζεται με το παρακάτων σχήμα (σχήμα 3) (ΕΑΠ, 1999): Σχήμα 3 Τα στάδια της Διοίκησης δια στόχων (Management by objectives) Πηγή: ΕΑΠ (1999). Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και οργανισμών: Βασικές αρχές οργάνωσης και διοίκησης Κατά την εισαγωγή ενός τέτοιου προγράμματος τα ιεραρχικά ανώτερα κλιμάκια ενημερώνουν τους υφισταμένους τους για τους λόγους για τους οποίους πρέπει να υλοποιηθούν αυτοί οι αντικειμενικοί στόχοι και προσδιορίζεται το πλαίσιο ευθυνών και

αρμοδιοτήτων του καθενός. Στη συνέχεια ακολουθεί διάλογος μεταξύ τους και συμφωνούνται οι στόχοι του κάθε τμήματος ξεχωριστά. Κατά την διάρκεια του προγράμματος γίνεται μια συνεχής αξιολόγηση της πορείας του προγράμματος και γίνονται οι απαραίτητες διορθώσεις. Τέλος η απόδοση κάθε εργαζόμενου αξιολογείται από κοινού με τους προϊσταμένους και συνδέεται με την αμοιβή και τις παροχές του εργαζόμενου. Ωστόσο θα πρέπει να σημειωθεί πως αυτή η φιλοσοφία της διοίκησης έχει και αρκετά μειονεκτήματα (Χολέβας, 1995): Δίνει υπερβολικά μεγάλη έμφαση στην στοχοθέτηση σε σχέση με την διεκπεραίωση ενός σχεδίου δράσης Δεν δίνει τόση σημασία όση θα έπρεπε στους παράγοντες του περιβάλλοντος εντός του οποίου αποφασίζονται οι στόχοι. Το περιβάλλον αυτό περιλαμβάνει παράγοντες όπως την ποιότητα και την διαθεσιμότητα των πόρων, την σχέση των στόχων με τα συμφέροντα των stakeholders, την στήριξη του προγράμματος από το ανώτερο μάνατζμεντ κλπ. Δεν δίνει την απαραίτητη σημασία στην υπερπήδηση συγκεκριμένων εμποδίων (π.χ. ελαττωματικοί πόροι, εσφαλμένος σχεδιασμός του προγράμματος και λανθασμένη μεθοδολογία, ικανότητα διαχείρισης της πληροφορίας, ταχέως εξελισσόμενο περιβάλλον), χωρίς την οποία η επίτευξη των στόχων θα ήταν αδύνατη. Η υπερβολική έμφαση στους στόχους μπορεί σε πολλές περιπτώσεις να οδηγήσει στην απώλεια ευκαιριών του περιβάλλοντος ή και στην αδυναμία προσαρμογής των στόχων στις συνθήκες ενός μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος Τέλος, το σημαντικότερο από όλα, οι στόχοι που τίθενται από το μάνατζμεντ μπορεί να έρχονται σε αντίθεση με τους προσωπικούς στόχους των εργαζομένων. Στην πράξη, οι εργαζόμενοι βρίσκονται πάντα σε μειονεκτική θέση όταν έρχεται η στιγμή του διαλόγου για τους στόχους που θα τεθούν και έχουν περιορισμένη διαπραγματευτική δύναμη στο να επιβάλλουν τους δικούς τους στόχους. 2.2 Στην προηγούμενη ενότητα αναφερθήκαμε στην φιλοσοφία της διοίκησης δια στόχων και στα μειονεκτήματα που αυτή παρουσιάζει. Αναφερθήκαμε επίσης στο πώς η υπερβολική έμφαση στους στόχους μπορεί να οδηγήσει σε αρνητικά αποτελέσματα. Στην ενότητα αυτή θα παραθέσουμε 2 προσωπικά παραδείγματα για το πώς μπορεί να συμβεί αυτό. Παράδειγμα 1 Πριν 2 χρόνια εργαζόμουν σε μια μεγάλη τράπεζα ως υπεύθυνος πελατών λιανικής τραπεζικής. Η διοίκηση ανακοίνωσε ότι θα εφάρμοζε ένα πρόγραμμα διοίκησης δια στόχων για το επόμενο έτος. Οι στόχοι ήταν καθαρά ποσοτικοί (πωλήσεις, περιθώρια κέρδους, απόδοση προσωπικού κλπ.). Το κατάστημα που εργαζόμουν στο κέντρο της Αθήνας ήταν ένα από τα πιο επιτυχημένα καταστήματα όσον αφορά το επίπεδο

πωλήσεων του σε προϊόντα τόσο λιανικής τραπεζικής όσο και επιχειρηματικής πίστης. Μετά την εφαρμογή του προγράμματος ο κάθε εργαζόμενος έπρεπε κάθε μήνα να επιτυγχάνει συγκεκριμένους στόχους πωλήσεων, βάσει των οποίων θα αξιολογούταν από τον διεθυντή του καταστήματος. Η πίεση όμως που δημιουργήθηκε στους εργαζομένους ήταν τόσο μεγάλη και ο τρόπος με τον οποίο έγινε η επικοινωνία του προγράμματος τόσο πρόχειρος, που τελικά η απόδοση του συνόλου των εργαζομένων έπεφτε κατακόρυφα. Ο διευθυντής επεσήμανε στην διοίκηση πως η υπερβολική εμμονή στους στόχους όχι μόνο δεν έφερνε αποτέλεσμα, λόγω της πίεσης που δημιουργούσε στους υπαλλήλους, αλλά ότι χειροτέρευσε κατά πολύ την απόδοση του καταστήματος. Η διοίκηση ωστόσο δεν φάνηκε να λαμβάνει σοβατά το μήνυμα αυτό, μέχρις ότου 5 μήνες μετά την εφαρμογή του αναγκάστηκε να το αποσύρει σιωπηλά. Το πρόγραμμά οδήγησε σε μείωση των πωλήσεων κατά 2% και στην παραίτηση περίπου 50 υπαλλήλων σε όλη των χώρα. Παράδειγμα 2 Αυτή τη στιγμή εργάζομαι σε μια εταιρία λιανικής πώλησης παιδικών ρούχων ως πωλητής. Πριν 9 μήνες η διοίκηση ανακοίνωσε ότι θα εφαρμόσει ένα πρόγραμμα διοίκησης δια στόχων που αφορούσαν στην κατάκτηση συγκεκριμένων μεριδίων αγοράς και πωλήσεων. Το πρόγραμμα ξεκίνησε με την συγκατάθεση μάνατζερ και εργαζομένων και έφερε στην διάρκεια των μηνών που πέρασαν κάποια ελάχιστα ορατά αποτελέσματα. Με την προσκόλλησή της στους αμυδρούς αυτούς στόχους η διοίκηση απέτυχε να δει ότι λόγω του υψηλού ανταγωνισμού στην συγκεκριμένη αγορά τα περιθώρια κέρδους συμπιέζονταν συνεχώς, την στιγμή που σε άλλες αγορές όπως π.χ. αυτή των παιδικών παπουτσιών οι πωλήσεις και τα περιθώρια κέρδους ήταν ανερχόμενα. Αν η διοίκηση δεν ήταν τόσο πολύ εστιασμένη σε αυτούς τους στόχους ίσως να είχε δει αυτή την ευκαιρία στο περιβάλλον και να είχε εν μέρει στραφεί και προς την συγκεκριμένη αγορά. ΘΕΜΑ 3 ο 3.1 Προτού αναπτύξουμε τα βήματα που απαιτούνται για την συγκεκριμένη απόφαση αγοράς, θα πρέπει καταρχήν να δούμε ορισμένα πράγματα για την φύση του συγκεκριμένου προϊόντος. Ο ηλεκτρονικός υπολογιστής είναι ένα πολύπλοκο προϊόν υψηλής τεχνολογίας και απαιτεί την διάθεση ενός σημαντικού ποσού για την αγορά του. Αυτό σημαίνει ότι η απόφαση για την αγορά ενός τέτοιου προϊόντος είναι μια απόφαση υψηλής ανάμειξης και ως εκ τούτου απαιτεί αρκετή μελέτη και έρευνα πριν την τελική απόφαση αγοράς (Κανελλόπουλος, 1990). Το πρώτο βήμα για την συγκεκριμένη διαδικασία αγοράς είναι η καταγραφή των πραγματικών μας αναγκών όσον αφορά τον Η/Υ. Με άλλα λόγια θα πρέπει να προσδιορίσουμε ποιες είναι ακριβώς οι φυσικές απαιτήσεις μας από το σύστημα αυτό (π.χ. επεξεργασία κειμένου, φύλλα υπολογισμού, multimedia, παιχνίδια, Internet κλπ.).

Εγώ για παράδειγμα χρειάζομαι τον φορητό υπολογιστή κυρίως για να γράφω τις εργασίες μου στο ΕΑΠ (επεξεργασία κειμένου και φύλλα υπολογισμού) και για να έχω πρόσβαση στο διαδίκτυο. Το δέυτερο βήμα είναι η μετατροπή των φυσικών αυτών απαιτήσεων σε προδιαγραφές. Κάποιος ο οποίος ασχολείται με υπολογιστές δεν είναι δύσκολο να προσδιορίσει τις τεχνικές προδιαγραφές που θα έχει το επιθυμητό σύστημα (π.χ επεξεργαστική ισχύς, μνήμη, χώρος αποθήκευσης κλπ.). Αν όχι, τότε αυτό μπορεί να γίνει είτε ρωτώντας κάποιον γνωστό που ξέρει κάποια πράγματα από Η/Υ, είτε από κάποιον ειδικό (π.χ. πωλητής σε κατάστημα ηλεκτρονικών). Επίσης υπάρχει η δυνατότητα να γίνει αυτό και μέσω διαδικτύου (π.χ. ρωτώντας σε ένα forum) ή με την παροχή πληροφόρησης από συγκεκριμένες ιστοσελίδες ανάλογου περιεχομένου. Εγώ με βάση τις απαιτήσεις μου και δεδομένου ότι έχω κάποιες βασικές γνώσεις γύρω από Η/Υ αποφάσισα ότι το σύστημα που χρειάζομαι είναι ένας υπολογιστής με επεξεργαστική ισχύ 2.5 Ghz, μνήμη RAM 2GB, σκληρό δίσκο 350GB, DVD-R και οθόνη 15.4. Το τρίτο βήμα είναι η έρευνα αγοράς. Έχοντας μια γνώση των βασικών προδιαγραφών που επιθυμούμε να έχει ο ιδανικός φορητός υπολογιστής, θα πρέπει να ερευνήσουμε την αγορά για να βρούμε το μοντέλο εκείνο που αφενός καλύπτει τις προδιαγραφές αυτές και αφετέρου λαμβάνει υπόψιν τους απαραίτητους περιορισμούς (π.χ. κόστος, διακανονισμός πληρωμής, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, εγγύηση καλής λειτουργίας κοκ). Εγώ έθεσα ως περιορισμούς την παροχή 24ωρης εξυπηρέτησης στον τομέα της τεχνικής υποστήριξης, εγγύηση καλής λειτουργίας για τουλάχιστον 2 χρόνια και κόστος τα 1,500 max. Το τέταρτο βήμα είναι η σύγκριση των μοντέλων εκείνων που δεδομένων των προδιαγραφών και των λοιπών περιορισμών, καλύπτουν τις ανάγκες μας. Εγώ για παράδειγμα βρήκα 5 μοντέλα υπολογιστή (διαφόρων μαρκών) που ικανοποιούν τα παραπάνω. Για να καταλήξουμε σε μια απόφαση αγοράς θα πρέπει να ζυγίσουμε καλά τα υπέρ και τα κατά του κάθε προϊόντος σε σχέση με την βαρύτητα που δίνουμε στα διάφορα κριτήρια αγοράς (π.χ. αξιοπιστία μάρκας, εγγύηση, κόστος, τεχνική υποστήριξη, τεχνικά χαρακτηριστικά κλπ.) Το πέμπτο βήμα δεν είναι άλλο από την οριστική απόφαση αγοράς. Ωστόσο η διαδικασία δεν τελειώνει εδώ. Ακολουθεί και ένα έκτο βήμα που είναι η αξιολόγηση της αγοράς μας σε σχέση π.χ. με την γνώμη του κοινωνικού μας περίγυρου αλλά και σε σχέση με το επίπεδο ικανοποίησης της δικής μας ανάγκης. 3.2 Κάθε επιχείρηση αποτελεί μια ξεχωριστή οικονομική οντότητα ή οργανισμό. Αν και οι επιχειρήσεις διαφέρουν πάρα πολύ μεταξύ τους με βάση το αντικείμενο δραστηριότητας, το μέγεθος, τον κύκλο εργασιών, την νομική μορφή και το σκοπό τους, εντούτοις όλες έχουν τα ίδια βασικά δομικά στοιχεία. Επίσης όλες έχουν ένα εσωτερικό και ένα

εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν. Αυτό επιβάλλει συγκεκριμένους περιορισμούς για τους οποίους η κάθε επιχείρηση πρέπει να λαμβάνει ειδική μέριμνα. Το σχήμα 4 παρακάτων περιγράφει τα βασικά χαρακτηριστικά των οικονομικών οργανώσεων, Σχήμα 4 Πηγή: ΕΑΠ (1999). Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και οργανισμών: Βασικές αρχές οργάνωσης και διοίκησης Όπως είναι φανερό κάθε επιχείρηση λειτουργεί μέσα σε έναν συγκεκριμένο κοινωνικό, θεσμικό, οικονομικό, πολιτικό, ανταγωνιστικό, τεχνολογικό κλπ. πλαίσιο από το οποίο αντλεί τους πόρους της (πρώτες ύλες, ανθρώπους, μηχανές και εξοπλισμούς, ενέργεια, πληροφορίες και χρηματοδότηση) και στο οποίο σε τελική ανάλυση προσφέρει αυτά που παράγει (προϊόντα και υπηρεσίες) (Κανελλόπουλος, 1990; Χολέβας, 1995; ΕΑΠ, 1999). Το σχήμα 5 απεικονίζει το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Σχήμα 5

Πηγή: ΕΑΠ (1999). Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και οργανισμών: Βασικές αρχές οργάνωσης και διοίκησης Η επιχείρηση ουσιαστικά δεν κάνει τίποτα περισσότερο από το να μετασχηματίζει τους πόρους σε έτοιμα προϊόντα και υπηρεσίες. Η διαδικασία αυτή του μετασχηματισμού λαμβάνει χώρα στο λεγόμενο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης δεν περιλαμβάνει μόνο τις φυσικές εγκαταστάσεις αλλά πολύ περισσότερο την οργάνωση (επίπεδα ιεραρχίας και τμήματα), τις πολιτικές και την κουλτούρα του ίδιου του οργανισμού. Μέσα σε αυτή την κουλτούρα θα μπορούσε να εντάξει κανείς και τις τυπικές και άτυπες σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων (π.χ. διοίκησηςυφισταμένων, μεταξύ υφισταμένων κλπ.). Βιβλιογραφία ΕΑΠ (1999). Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και οργανισμών: Βασικές αρχές οργάνωσης και διοίκησης Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν. (1998), Εισαγωγή στη διοίκηση επιχειρήσεων, εκδόσεις Μπένου, Αθήνα Χολέβας Γ. (1995), Οργάνωση και Διοίκηση, Εκδόσεις Interbooks Κανελλόπουλος Χ. (1990), Μάνατζμεντ αποτελεσματική διοίκηση, Εξδ. International Publishing, Αθήνα