ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΗΣ ΕΝΩΣΗΣ ΜΑΣΤΙΧΟΠΑΡΑΓΩΓΩΝ ΧΙΟΥ.

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΗΣ ΕΝΩΣΗΣ ΜΑΣΤΙΧΟΠΑΡΑΓΩΓΩΝ ΧΙΟΥ. ΕΙΣΗΓΗΤΡΙΑ: ΦΙΣΤΟΥΡΗ ΜΑΡΙΑ (21101132). ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΛΥΜΠΕΡΟΠΟΥΛΟΣ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ. 1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ: ΠΡΟΛΟΓΟΣ.4 Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου..4 Παγκοσμιοποίηση και στρατηγικές ανταγωνιστικότητας των ελληνικών επιχειρήσεων.8 Προσεγγίσεις Μάρκετινγκ 15 Το παλαιό πρότυπο Μάρκετινγκ 17 Η ταυτότητα της Ένωσης Μαστιχοπαραγωγών Χίου..21 Σήμερα...21 Η ιστορία της ΕΜΧ..23 Συνεταιρισμοί..26 Οι υπηρεσίες της ΕΜΧ..28 Παραγόμενα προιόντα..28 Υπηρεσίες προς τους παραγωγούς.29 Εγκαταστάσεις 29 Εργοστάσιο Μαστίχας..29 Εργοστάσιο Τσίχλας.30 Μαστιχοπαραγωγοί...30 Υπηρεσίες.31 Μαστιχόδεντρο 32 Τα προιόντα της ΕΜΧ 35 Μαστίχα Χίου...35 Μαστιχέλαιο.40 Μαστιχόνερο 43 Τσίχλες ΕΛΜΑ.44 Τσίχλα ΕΛΜΑ CLASSIC 45 Τσίχλα ΕΛΜΑ SUGAR FREE 47 Οδοντότσιχλα ΕΛΜΑ DENTAL 49 ΕΛΜΑ mints με Μαστίχα...51 ΕΛΜΑ mints με μέλι 52 Αποκλειστικοί αντιπρόσωποι της ΕΜΧ...53 Δίκτυο πελατών της ΕΜΧ.54 Mastihashop.56 H σκοπιμότητά τους..56 Αντικείμενο δραστηριότητας..57 Η ιδέα.57 Οι άνθρωποι 57 Οι προορισμοί 58 Τα υλικά 60 2

Οι συνεργασίες 61 Οι δραστηριότητες.62 Παρουσίαση των mastihashop στο κοινό περιοχές αναφορά...62 Το όραμα...63 Εταιρικές αρχές...64 Το σχέδιο ανάπτυξης.64 Γεωγραφική ανάπτυξη..65 Μastihashop corners στα coffeeway 67 Tρόλλει με άρωμα Μαστίχας...67 Νέα συνεργασία της ΕΜΧ.68 Έκθεση Πεπραγμένων της ΕΜΧ για τη χρήση 2004.69 Διαφήμιση.79 Η απογείωση της Μαστίχας με Τραπεζικά φτερά.81 Επίλογος...85 Η κερδοφορία της Μαστίχας 85 Παράστημα Ι.87 Παράρτημα ΙΙ.115 Βιβλιογραφία.119 3

ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΕΝΩΣΗ ΜΑΣΤΙΧΟΠΑΡΑΓΩΓΩΝ ΧΙΟΥ 1. Ο φορέας. Η Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου είναι ένας αναγκαστικός συνεταιρισμός που ιδρύθηκε το 1938 και αποτελεί την συλλογική έκφραση 20 πρωτοβάθμιων συνεταιρισμών των 24 μαστιχοχωρίων που ευρίσκονται στην νότια Χίο. Η Ε.Μ.Χ. αποτελεί τον φορέα αποκλειστικής διαχείρισης της φυσικής μαστίχας στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Σήμερα αριθμεί περίπου 5000 μέλη και αποτελεί ένα από τους μεγαλύτερους σε μέγεθος οργανισμούς της Περιφέρειας Βορείου Αιγαίου. Οι δραστηριότητες. Οι κύριες επιχειρηματικές και συνεταιριστικές δραστηριότητες της Ε.Μ.Χ. αφορούν: o Στην οργάνωση και διαχείριση της αγροτικής παραγωγής. o Στην υποστήριξη των παραγωγών συνεταιριστών μαστίχας. o Στην διαχείριση ζητημάτων που αφορούν στην νομική προστασία της μαστίχας και των σχετικών εμπορικών σημάτων. o Στον συντονισμό και στην υποστήριξη της επιστημονικής έρευνας που αφορά στο μαστιχόδεντρο, στις ιδιότητες, στις δράσεις και τις χρήσεις της μαστίχας. o Στην επεξεργασία, καθαρισμό και συσκευασία της φυσικής μαστίχας. o Στην έρευνα και ανάπτυξη νέων προϊόντων. o Στην παραγωγή και εμπορία προϊόντων μαστίχας. Η εμπορική της δραστηριότητα είναι κυρίως εξαγωγική αφού το 60% της ετήσιας παραγωγής της μαστίχας Χίου προωθείται στις αγορές του εξωτερικού. Είναι αξιοσημείωτο ότι τα σημαντικότερα προϊόντα (μαστίχα, μαστιχέλαιο, τσίχλα ΕΛΜΑ) της Ε.Μ.Χ. είναι τα προϊόντα Προστατευόμενης Ονομασίας Προέλευσης (Π.Ο.Π.), ενώ το 2001, ακολουθώντας τις επιταγές του σύγχρονου οικονομικού περιβάλλοντος, πιστοποιήθηκε κατά ISO 9001. 1 Στοιχεία δοθέντα στην διάθεσή μας από τον Γενικό Διευθυντή της ένωσης Μαστιχοπαραγωγών Χίου Κ. Τσούρο Γεώργιο. Σχετικό έντυπο: Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου Συνοπτική παρουσίαση, σελίδες 1 και 2. 4

Οι παραγωγικές υποδομές και εγκαταστάσεις. Η Ε.Μ.Χ. διατηρεί ιδιόκτητες εγκαταστάσεις συνολικής στεγασμένης επιφάνειας 10000 τ.μ., περίπου, όπου φιλοξενείται το σύνολο των δραστηριοτήτων της συμπεριλαμβανομένων και των δύο παραγωγικών μονάδων τσίχλας και επεξεργασίας μαστίχας. Ακόμη, στα πλαίσια της οργάνωσης και υποστήριξης της αγροτικής παραγωγής συντηρούνται, συμπληρωματικά των παραπάνω υποδομών, πλήθος ιδιόκτητων αποθηκευτικών χώρων, λοιπών βοηθητικών εγκαταστάσεων και κτημάτων στην νότιο Χίο. Τα προϊόντα 2. Τα προϊόντα της Ε.Μ.Χ. που παράγονται σήμερα στη Χίο είναι: o Η μαστίχα Χίου, τριών τύπων αναλόγως του μεγέθους του κόκκου, χαρακτηρισμένη ως προϊόν Π.Ο.Π., σε συσκευασίες από 5γρ. έως 500γρ. o Το μαστιχέλαιο Χίου, χαρακτηρισμένο ως προϊόν Π.Ο.Π., σε συσκευασίες από 5γρ. έως 1000γρ. o Το διάλυμα μαστιχέλαιου σε συσκευασίες από 100γρ. έως 5000γρ. o Η τσίχλα ΕΛΜΑ, χαρακτηρισμένη ως προϊόν Π.Ο.Π., σε τρεις παραλλαγές και σε συσκευασία blister των 10 κουφέτων. o Η καραμέλα mint ΕΛΜΑ, δύο γεύσεων, σε συσκευασία των 50 δισκίων. o Το μαστιχόνερο από 250ml έως 20lt. o H μαστίχα σκόνη για μαγειρική χρήση, σε συσκευασία των 50γρ. o Η μαστίχα σκόνη για διατροφική χρήση, σε συσκευασία των 50γρ. Ακόμη σε συνεργασία, και με όρους αποκλειστικότητας, με καταξιωμένες Ελληνικές επιχειρήσεις του κλάδου τροφίμων και ποτών αλλά και της βιομηχανίας φαρμακευτικών καλλυντικών, παράγονται προϊόντα μαστίχας, όπως φαρμακευτικά σκευάσματα, καλλυντικά ζαχαρώδη, γλυκά και τρόφιμα που φέρουν τα σήματα της Ε.Μ.Χ. ή των θυγατρικών της. Άλλες επιχειρηματικές δραστηριότητες. Η Ε.Μ.Χ. είναι ο βασικός μέτοχος (94%) της MEDITERRA Α.Ε., που αναπτύσσει την αλυσίδα καταστημάτων λιανικής πώλησης με το εμπορικό σήμα mastihashop ενώ διατηρεί μικρά μερίδια συμμετοχής σε επιχειρήσεις της τοπικής αυτοδιοίκησης στη Χίο καθώς και σε άλλες συνεταιριστικές επιχειρήσεις στην Ελλάδα. 2 Στοιχεία δοθέντα από τον Γενικό Διευθυντή της Ένωσης Μαστιχοπαραγωγών Χίου κ. Τσούρο Γεώργιο. Σχετικό έντυπο: Συνοπτική παρουσία των προιόντων της ΕΜΧ, σελίδα 2. 5

Βασικά οικονομικά μεγέθη 3. Συνοπτικά τα βασικά οικονομικά μεγέθη της Ε.Μ.Χ. είναι : 1999 2000 2001 2002 2003 Εργαζόμενοι 60 58 65 65 63 Συνεταιριστές 4850 4850 4850 4850 4850 Τιμή 39 44 52 58 70 παραγωγού ( ). Kύκλος 7,922 10,235 11,356 13,363 9,994 εργασιών (χιλ. ). Κέρδη 107 113 568 1,196 95 (χιλ. ). Ίδια Κεφάλαια 2,416 3,295 4,331 5,517 5,583 (χιλ. ). Πωλήσεις 114 119 120 132 95 μαστίχας (τόνοι). Εξαγωγές 71 73 77 82 48 μαστίχας (τόνοι). Παραγωγή 128 133 90 95 83 μαστίχας (τόνοι) Πωλήσεις 13,336 17,958 19,187 26,703 26,194 τσίχλας (χιλ. χρβ). Επενδύσεις. Με την λήξη της προηγούμενης δεκαετίας, και μετά από πολυετή προσπάθεια, ουσιαστικά ολοκληρώθηκε η πρώτη φάση αναδιοργάνωσης της Ένωσης Μαστιχοπαραγωγών Χίου που δημιούργησε τις προϋποθέσεις για την επιστροφή του οργανισμού στην κερδοφορία και την 3 Στοιχεία δοθέντα από τον Γενικό Διευθυντή της ΕΜΧ κ. Τσούρο Γεώργιο. Σχετικό έντυπο: Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου βασικά οικονομικά μεγέθη και επενδύσεις, σελίδες 3 και 4. 6

ανανέωση προϊόντων, έχοντας ολοκληρώσει τρεις σημαντικές επενδύσεις : τον εκσυγχρονισμό του εργοστασίου τσίχλας, τον εκσυγχρονισμό του εργοστασίου μαστίχας και την δημιουργία του μουσείου μαστίχας. Σήμερα η Διοίκηση της Ένωσης κλείνοντας θετικά μια δεκαετία, κατά την οποία μια σειρά από ζητήματα αντιμετωπίσθηκαν με επιτυχία, έχει εγκρίνει τις βασικές κατευθύνσεις ενός μεσο μακροπρόθεσμου σχεδίου ανάπτυξης και αναδιοργάνωσης, προϋπολογισμού 10.000.000 που η εφαρμογή του προσδοκάται να φέρει τον Οργανισμό, ταχύτατα και με ασφάλεια, σε ακόμη υψηλότερα επίπεδα αποδόσεων και επιδόσεων που θα διασφαλίσουν το παρόν και το μέλλον των συνεταιριστών παραγωγών. Ιδιαίτερης σημασίας αποτελούν τα τμήματα εκείνα του επιχειρησιακού σχεδίου που στοχεύουν στην σταδιακή μετατροπή του μαστιχώνα του νησιού σε βιολογικά καλλιεργούμενου και την μετεξέλιξή της Ε.Μ.Χ. και των θυγατρικών εταιριών της σε πράσινους οργανισμούς με τελικό στόχο την ουσιαστική ενσωμάτωση της κοινωνικής ευθύνης στις συνεταιριστικές (εταιρικές) διαδικασίες και λειτουργίες. Τα βασικά σημεία του επιχειρησιακού σχεδίου δράσης είναι : Πρόγραμμα εκπαίδευσης. Προϋπολογισμός : 400.000 Πρόγραμμα προβολής και προώθησης. Προϋπολογισμός : 2.000.000 Υλοποίηση 30% Πρόγραμμα επενδύσεων. Προϋπολογισμός : 4.500.000 Πρόγραμμα αξιοποίησης περιουσίας. Προϋπολογισμός : 500.000 Πρόγραμμα διασφάλισης ποιότητας. Προϋπολογισμός :100.000 Πρόγραμμα έρευνας και ανάπτυξης. Προϋπολογισμός : 500.000 Πρόγραμμα υποστήριξης αγροτών. Προϋπολογισμός :1.000.000 Επιχειρηματικά σχέδια. Προϋπολογισμός :1.000.000 7

ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 4. Καθώς η παγκοσμιοποίηση προχωρεί, βρισκόμαστε μπροστά σε κρίσιμα διλήμματα και προβληματισμούς. Τι θα γίνει με τις ελληνικές επιχειρήσεις; Θα καταφέρουν να προσαρμοσθούν και να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες που ανοίγονται; Τι στρατηγικές πρέπει να ακολουθήσουν; Παγκοσμιοποίηση. Σήμερα η παγκοσμιοποίηση περισσότερο απ ότι στο παρελθόν κινείται από μικροοικονομικές δυνάμεις. Η προσοχή μας πρέπει να στραφεί στο επίπεδο της επιχείρησης. Στις αχανείς αγορές που αρχίζουν να διαμορφώνονται, το παιχνίδι θα κριθεί στη δυναμική και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρηματικών μας μονάδων και σχημάτων. Εκεί θα κριθεί πόσο βιώσιμη θα είναι η οικονομική ανάπτυξη. Γενικά η παγκοσμιοποίηση δεν είναι νέο φαινόμενο. Τα τελευταία 100 χρόνια έχουμε δει τρία κύματα της συγκεκριμένης τάσης: Το πρώτο κύμα έλαβε χώρα πριν από τον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο για μία περίοδο περίπου 50 χρόνων. Περιελάμβανε την ανάπτυξη εμπορίου, την αύξηση των ροών κεφαλαίου μεταξύ κρατών και σημαντική μετακίνηση ατόμων. Το δεύτερο κύμα αναπτύχθηκε κατά τη διάρκεια των δεκαετιών 1950 και 1960, με παραπέρα ανάπτυξη του εμπορίου, μείωση δασμών μεταξύ αναπτυγμένων χωρών και σημαντική ανάπτυξη πολυεθνικών επιχειρήσεων. Το τελευταίο κύμα το οποίο ζούμε τώρα, το τρίτο στον αιώνα μας, έχει αρχίσει από τη δεκαετία του 1980 και συνεχίζεται. Το σημερινό όμως κύμα παγκοσμιοποίησης διαφέρει σημαντικά από τα προηγούμενα. Η κρίσιμη διαφορά είναι ότι αναπτύσσεται πλέον σε μικρο-επίπεδο οδηγούμενο και διαμορφούμενο από τη διάδοση ευέλικτων μορφών οργάνωσης και συνεργασίας μεταξύ επιχειρήσεων. Οι κυριότερες δυνάμεις που ωθούν τη διαδικασία παγκοσμιοποίησης είναι : Οι πολιτικές μείωσης των εθνικών προστατευτικών εμποδίων στις επενδύσεις και το εμπόριο, η προώθηση εγχώριων πολιτικών για το άνοιγμα των αγορών και η αναμόρφωση των ρυθμίσεων στις αγορές προϊόντων εργασίας και κεφαλαίου, οι τεχνολογικές αλλαγές και η διακίνηση γνώσης γενικότερα. Ιδιαίτερα σημαντική είναι η επίδραση των νέων τεχνολογιών επικοινωνίας και πληροφορικής. Η κοινωνία που βασίζεται στη γνώση δεν έχει πλέον σύνορα. 4 Στοιχεία από άρθρο του Πρόδρομου Μοναστηρίδη με τίτλο παγκοσμιοποήση και στρατηγικές ανταγωνιστικότητας των ελληνικών επιχειρήσεων. Δημισιευμένο στην εφημερίδα ΤΑ ΝΕΑ στις 16/5/2005. 8

Η αυξανόμενη δραστηριότητα συνεργασίας μεταξύ επιχειρήσεων σε διαφορετικά κράτη. Δικτυώσεις και συμμαχίες αλλάζουν πλέον τα κλασσικά σύνορα των επιχειρήσεων και διαμορφώνουν ένα ενδογενές ρεύμα που οδηγεί σε παραπέρα ενίσχυση της παγκοσμιοποίησης. Το φαινόμενο της παγκοσμιοποίησης έχει λάβει τέτοια "δυναμική" που θεωρείται πλέον μη ανατρέψιμο. Ι. Επιπτώσεις στις Επιχειρήσεις. Οι επιπτώσεις της παγκοσμιοποίησης στις επιχειρήσεις αναμένονται να είναι σημαντικές. Ιδιαίτερα έντονες θα είναι οι πιέσεις σε επιχειρήσεις μικρού, με διεθνή κριτήρια, μεγέθους όπως είναι η συντριπτική πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρηματικών σχημάτων. Όλο και μεγαλύτερα τμήματα των αγορών θα καταλαμβάνονται από παγκοσμιοποιημένες επιχειρήσεις. Σε λίγα χρόνια, λίγες επιχειρήσεις θα μπορούν να παραμείνουν απρόσβλητες από το διεθνή ανταγωνισμό. Ακόμη και μικρές ή μικρομεσαίες επιχειρήσεις που πιο εύκολα θα τις έβλεπε κανείς να επιβιώνουν ως μόνο "εγχώριες", θα δουν τις αγορές τους να συρρικνώνονται. Ο ανταγωνισμός από διεθνοποιημένες επιχειρήσεις, εθνικές ή όχι, θα περιορίσει το ζωτικό χώρο τους. Ενδιαφέροντα είναι τα αποτελέσματα μιας σχετικής μελέτης του ΟΟΣΑ για τις επιπτώσεις της παγκοσμιοποίησης στις μικρο-μεσαίες επιχειρήσεις. Στη μελέτη αυτή εκτιμάται ότι ένα μεγάλο ποσοστό επιχειρήσεων βρίσκεται σε κίνδυνο και θα αντιμετωπίσει προβλήματα προσαρμογής. Ενδεικτικά προβλέπεται ότι το 2005 το 40% περίπου των επιχειρήσεων είναι απίθανο να επιβιώσει στην παρούσα τους μορφή, χωρίς σημαντικές αλλαγές στο κόστος, στην ποιότητα των προϊόντων και τις διοικητικές πρακτικές. Μόνο το 1/3 των επιχειρήσεων εκτιμάται ότι είναι ικανές να γίνουν διεθνώς ανταγωνιστικές και να αξιοποιήσουν την τάση της αυξανόμενης παγκοσμιοποίησης. Όμως τα δεδομένα από το μικροεπίπεδο δείχνουν ότι οι διαφορές μεταξύ επιχειρήσεων μέσα στην ίδια χώρα ή γεωγραφική περιοχή ή την ίδια αγορά είναι μεγαλύτερες από ότι οι διαφορές μεταξύ χωρών. Στο ίδιο περιβάλλον και με παρόμοια δραστηριότητα, άλλες επιχειρήσεις πετυχαίνουν και άλλες σβήνουν. Αυτό καταδεικνύει τη σπουδαιότητα ενδογενών παραγόντων όπως η φύση της στρατηγικής, τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και οι ικανότητες της κάθε συγκεκριμένης επιχείρησης. 9

ΙΙ. Ανασταλτικοί παράγοντες για τις ελληνικές επιχειρήσεις. Οι κυριότεροι ανασταλτικοί παράγοντες που χαρακτηρίζουν την τυπική ελληνική επιχείρηση είναι : 1. το μικρό μέγεθος για το εξελισσόμενο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον. 2. μικρή χρήση σύγχρονων τεχνικών μάνατζμεντ. 3. υστέρηση σε τεχνολογία και καινοτομία. 4. υστέρηση στο σχεδιασμό προϊόντων και το μάρκετινγκ. 5. ανταγωνιστική στρατηγική με εγχώρια και όχι διεθνή προοπτική. Όσον αφορά στο ευρύτερο επιχειρησιακό περιβάλλον, σημαντικές ελλείψεις υπάρχουν στις υποδομές και τη χρηματοδότηση, ενώ θεσμικά και γραφειοκρατικά εμπόδια εμποδίζουν την αποτελεσματική λειτουργία των επιχειρήσεων. Βέβαια αυτούς τους παράγοντες πρέπει να τους δούμε στο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης λαμβάνοντας υπόψη τη δυνατότητα των επιχειρήσεων να αξιοποιήσουν τυχόν ευνοϊκούς παράγοντες στο επιχειρησιακό περιβάλλον άλλων χωρών. Η εξάρτηση από το κράτος θα γίνεται όλο και λιγότερο σημαντική στο πλαίσιο αυτό. 1.Μέγεθος Επιχειρήσεων. Οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις λειτουργούν τοπικά και έχουν περιορισμένες δυνατότητες αύξησης του μεγέθους τους μέσω οργανικής ανάπτυξης ή εξαγορών και συγχωνεύσεων. Κάτω από τις συνθήκες αυτές θα έχουν δυσκολίες να ανταγωνισθούν σε ίση βάση με πραγματικά παγκοσμιοποιημένες επιχειρήσεις, εκτός αν βρουν και εφαρμόσουν ειδικές στρατηγικές. Οι μεγάλοι ανταγωνιστές τους δαπανούν υψηλά ποσά για ανάπτυξη νέων προϊόντων, τεχνολογία και έρευνα αγοράς. Ταυτόχρονα λόγω της διασποράς τους έχουν πρόσβαση σε πολλές αγορές και ανευρίσκο uν καινοτομικές ιδέες μέσω της επαφής τους με πελάτες διαφορετικών απαιτήσεων και πολιτισμικών χαρακτηριστικών. 2.Πρότυπα Διοίκησης. Το ελληνικό μάνατζμεντ γενικά θα μπορούσε να θεωρηθεί ως μάνατζμεντ δυτικού τύπου που όμως δεν έχει ακόμα φθάσει σε ένα υψηλό επίπεδο εκσυγχρονισμού και εφαρμογής επιστημονικών μεθόδων και τεχνικών. Είναι ενδιαφέρον να επισημανθεί ότι ο Έλληνας μάνατζερ, αν και γνωρίζει τα σύγχρονα εργαλεία και τις τελευταίες τεχνικές μάνατζμεντ, 10

υστερεί στην εφαρμογή τους. Ιδιαίτερα σημαντική είναι η υστέρηση του οικογενειακού τύπου επιχειρήσεων. Όμως θα πρέπει να τονισθούν οι μεγάλες διαφορές που υπάρχουν στην άσκηση διοίκησης από επιχείρηση σε επιχείρηση. Σε πολλούς χώρους επικρατεί επαγγελματικό μάνατζμεντ που δεν έχει τίποτε να ζηλέψει από αυτό άλλων αναπτυγμένων χωρών π.χ. της Αγγλίας, Γαλλίας ή των Ηνωμένων Πολιτειών. Σε άλλους επικρατούν ακόμη παραδοσιακά πρότυπα χωρίς σύγχρονη προσέγγιση, που συχνά επιβαρύνουν tαι με ανασταλτικές μορφές οικογενειακού ελέγχου. 3. Τεχνολογία και Καινοτομία. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω λόγω του μικρού τους μεγέθους οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν μπορούν να δαπανήσουν σημαντικά ποσά σε Έρευνα και Τεχνολογία, ώστε να παράγουν νέα τεχνολογικά προηγμένα προϊόντα. Τα ποσά που μπορούν να συγκεντρώσουν είναι μικρά συγκρινόμενα με τα αντίστοιχα μεγάλων πολυεθνικών. Ένα παράδειγμα που δείχνει πόσο συγκεντρωμένη είναι η έρευνα σε διεθνές επίπεδο αποτελεί η INTEL, η οποία δαπανά για Έρευνα και Τεχνολογία πέντε φορές περισσότερο από ότι όλη η Ελλάδα - δηλ. το σύνολο των ελληνικών επιχειρήσεων, η κυβέρνηση, τα πανεπιστήμια και άλλα ερευνητικά ινστιτούτα. Σημαντικό όμως ανασταλτικό παράγοντα αποτελεί και ο στενός προσανατολισμός της τεχνολογίας. Γενικά η έμφαση στην Ελλάδα είναι προς τεχνολογίες πυρήνα (προσφορά) και όχι προς ευρύτερες καινοτομίες στη σύλληψη στρατηγικής σε όλη την αλυσίδα αξίας και τις ιδιαίτερες απαιτήσεις συγκεκριμένων τμημάτων της αγοράς (ζήτηση). Η έμφαση των ελληνικών επιχειρήσεων πρέπει να δοθεί στην ικανότητα της επιχείρησης για απορρόφηση τεχνολογίας και εφαρμογή της με καινοτομικούς τρόπους μέσω της επαφής με τους πελάτες και την αγορά, καθώς και σε επιδίωξη διαφοροποιήσεων στην όλη παροχή υπηρεσιών. 4. Σχεδιασμός Προϊόντων Μάρκετινγκ. Χαρακτηριστική είναι η υστέρηση πολλών ελληνικών προϊόντων σε θέματα ποιότητας σχεδιασμού, συσκευασίας και μάρκετινγκ. Ιδιαίτερα έντονη είναι η έλλειψη επώνυμων προϊόντων καθώς και η σχετική αδυναμία μας να αξιοποιήσουμε διεθνώς ορισμένα παραδοσιακά χαρακτηριστικά των προϊόντων μας, που τα κάνουν μοναδικά και θα μπορούσαν να στηρίξουν μια ανταγωνιστική στρατηγική σε παγκόσμιο επίπεδο. Ο παραδοσιακός προσανατολισμός πολλών ελληνικών επιχειρήσεων σε τυποποιημένα προϊόντα ή υπηρεσίες, τα οποία συνδυάζουν συνήθως με ένα μεσαίο επίπεδο ποιότητας και 11

τιμών, δεν θα μπορεί πλέον να αποτελεί πετυχημένη συνταγή. Ο ανταγωνισμός φέρνει το μέσο επίπεδο ποιότητας όλο και πιο ψηλά και για να διαφοροποιηθεί η επιχείρηση πρέπει διαρκώς να ξεπερνά τις προσδοκίες των πελατών σε χαρακτηριστικά σχεδίασης, εξατομίκευσης, υποστήριξης του πελάτη και καινοτομικών υπηρεσιών. Αυτή θα είναι η νέα μορφή ανταγωνισμού. 5. Ανταγωνιστική Στρατηγική. Οι σύγχρονες τεχνολογίες και η παγκοσμιοποίηση των αγορών προσφέρουν στις μεγάλες επιχειρήσεις τη δυνατότητα μαζικής παραγωγής τυποποιημένων προϊόντων σε χαμηλό κόστος. Επιπλέον επεκτείνονται στην παραγωγή προϊόντων προσαρμοσμένων στις ανάγκες ειδικών πελατών (mass customisation) περιορίζοντας έτσι την αγορά αυτών που έχουν στρατηγική εξειδίκευσης στην ικανοποίηση ειδικών αναγκώ m (niche markets). Αν επομένως εξαιρεθούν τυποποιημένα προϊόντα και υπηρεσίες (επώνυμα και μη επώνυμα) καθώς και προϊόντα υψηλής τεχνολογίας, απομένει σε χώρες όπως η Ελλάδα ζωτικός χώρος για μη-τυποποιημένα προϊόντα ή υπηρεσίες σε κλάδους όχι υψηλής τεχνολογίας. Οι στρατηγικές πρέπει να κατευθυνθούν σε διαφοροποιήσεις και ειδικές αγορές όπου μπορεί να στηριχθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πάντως, αφού διαμορφωθεί και εξειδικευθεί μία τέτοια στρατηγική κατεύθυνση πρέπει να αξιοποιηθεί σε παγκόσμια κλίμακα, ώστε να προκύπτουν οικονομίες έκτασης και να καταστεί δυνατή η συνεχής ανανέωση και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Χρειάζεται σφαιρικό πλαίσιο σκέψης με προσανατολισμό την παγκόσμια αγορά, έξω από τα νοητά όρια της εγχώριας αγοράς και επέκταση σε γειτονικές χώρες. Επίσης, θεώρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στο πλαίσιο αναπτυγμένων αγορών (όπως της Δυτικής Ευρώπης) και όχι στο πλαίσιο λιγότερο αναπτυγμένων αγορών όπως αυτές του βαλκανικού χώρου. ΙΙΙ. Κατευθύνσεις στρατηγικής για το μέλλον. Στο πλαίσιο των εξελίξεων της διαδικασίας παγκοσμιοποίησης και για την επιτυχή προσαρμογή των ελληνικών επιχειρήσεων θα μπορούσαν να υποστηριχθούν οι εξής στρατηγικές κατευθύνσεις για το μέλλον: o o o Συγκέντρωση σε ειδικές αγορές (niche markets). Επιλογή κάποιου ειδικού τμήματος αγοράς, στενά ορισμένου, και επέκταση σε διεθνή κλίμακα. Αποφυγή άλλων παραπλήσιων δραστηριοτήτων ή διαφοροποίησης σε άλλα προϊόντα ή υπηρεσίες. Στενότερη επαφή και δεσμοί με τους πελάτες στις διεθνείς αγορές, ώστε να εμβαθύνεται συνεχώς η γνώση των απαιτήσεών τους και η καινοτομική διαφοροποίηση ως προς μαζικούς τυποποιημένους ανταγωνιστές. 12

o o o o o o o o o o o o o o o o o o Αποφυγή μαζικών τυποποιημένων προϊόντων. Καινοτομικά επώνυμα προϊόντα και υπηρεσίες. Εστίαση σε παράγοντες πέραν από την ποιότητα και το κόστος όπως ολοκλήρωση υπηρεσιών, ευελιξία, σχεδίαση, εξατομίκευση, καινοτομικές εφαρμογές. Καινοτομίες στην εφαρμογή και προσαρμογή νέων τεχνολογιών στη βάση σχέσεων με τον πελάτη και την αγορά. Δημιουργία επώνυμων προϊόντων που αυξάνουν την προστιθέμενη αξία. Αξιοποίηση των παραδοσιακών χαρακτηριστικών της χώρας και της επιχείρησης για δημιουργία διαφοροποιημένων προϊόντων κυρίως σε σχέση με πολιτιστικά και κοινωνικά χαρακτηριστικά σε τομείς όπως τα αγροτικά προϊόντα και υπηρεσίες τουρισμού και υγείας. Σφαιρικός προσανατολισμός προς παγκοσμιοποίηση Σχεδιασμός στρατηγικής σε παγκοσμιοποιημένο πλαίσιο. Επιδίωξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και αξιοποίηση αιχμών σε σύγκριση με ομοειδείς διεθνοποιημένες επιχειρήσεις. Ανάπτυξη της διεθνούς δραστηριότητας με στρατηγικές που θα περιλαμβάνουν επέκταση σε προηγμένες αγορές ώστε να αποκτηθεί εμπειρία (π.χ. Ευρώπη). Στρατηγική παρουσία σε αναπτυσσόμενες αγορές για απόκτηση μεριδίου αγοράς με σχεδιασμό για μακροπρόθεσμη αποκομιδή κέρδους και όχι ευκαιριακά. Συνεργασίες - Δικτύωση/Στρατηγικές Συμμαχίες Επιδίωξη συνεργασιών και αξιοποίηση δικτυώσεων με άλλους προηγμένους εταίρους για απόκτηση γνώσεων και απορρόφηση τεχνολογιών σε τομείς που ενισχύουν τη βασική στρατηγική της επιχείρησης όπως R & D, μάρκετινγκ, πωλήσεις και άλλες στρατηγικές λειτουργίες. Στρατηγικές συμμαχίες με αυστηρή επιλογή εταίρων που έδουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα συμβατό με τη βασική στρατηγική της επιχείρησης, ώστε να μην αμβλύνεται η σαφήνεια στρατηγικής και να μην χάνεται ο έλεγχός της. Περιορισμός συνεργασιών με λοιπούς "μη-στρατηγικούς" εταίρους σε υποστηρικτικές λοιπές υπηρεσίες που δεν θίγουν τον ανταγωνιστικό πυρήνα. Μεταστρατηγική σε γεωπολιτικό επίπεδο Αξιοποίηση γεωπολιτικών παραγόντων για ευρύτερη επιχειρηματική ανάπτυξη στις αναπτυσσόμενες αγορές (π.χ. Βαλκάνια, Ρωσία). Επιδίωξη δικτυώσεων στις αγορές αυτές σε επιχειρηματικό και μη επίπεδο. Συνεργασίες με προηγμένους εταίρους στις αγορές αυτές: Ανταλλαγή δυνατοτήτων πολιτιστικής προσέγγισης, πλεονεκτημάτων γεωγραφικής γειτνίασης και διαθεσιμότητας υποδομών με τεχνολογίες/τεχνογνωσία, παρουσία στην αγορά και μοίρασμα κινδύνου. Ανάπτυξη επιχειρηματικότητας και αξιοποίηση ευκαιριών πέραν των υπαρχόντων προϊόντων και επιχειρηματικών μονάδων. 13

Οι κατευθύνσεις αυτές φαίνονται καταρχήν ελκυστικές αλλά θα πρέπει να προσαρμοστούν στις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης. Είναι εύκολα αντιληπτό σήμερα ότι το μάρκετινγκ είναι μια λειτουργία που βρίσκει εφαρμογή σε ένα μεγάλο σύνολο επιχειρηματικών (και μη) δραστηριοτήτων. Ως καταναλωτές, οι περισσότεροι από εμάς καθημερινά γινόμαστε δέκτες μηνυμάτων που απορρέουν από στρατηγικές μάρκετινγκ των επιχειρήσεων. Αυτό όμως που δεν γίνεται εύκολα αντιληπτό, ακόμα και από επαγγελματίες του χώρου, είναι το γεγονός ότι το μάρκετινγκ σε ειδικούς οργανισμούς (όπως είναι οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί ή οι πολιτιστικοί φορείς) δεν μπορεί να εφαρμοστεί με τις ίδιες αρχές και μεθόδους που ισχύουν σε άλλους τομείς. Το μάρκετινγκ των πολιτιστικών οργανισμών έχει πολλές ομοιότητες με το μάρκετινγκ των υπηρεσιών, το οποίο, με τη σειρά του, διαφέρει από το «κλασικό» μάρκετινγκ των καταναλωτικών προϊόντων. Ειδικά, όμως, για τους πολιτιστικούς οργανισμούς, ο Blois (1987) θεωρεί ότι πρέπει να είναι πιο διορατικοί. Έτσι, παρότι οι οργανισμοί αυτοί όλο και πιο συχνά διακατέχονται από μεθόδους μάρκετινγκ εμπορικών επιχειρήσεων (διαφήμιση, διακυμάνσεις στην τιμολογιακή πολιτική, ειδικές προσφορές κτλ.), πρέπει να κρατούν σε υψηλό επίπεδο: 1. Την ποιότητα των παραστάσεων/υπηρεσιών τους. 2. Την ευκολία πρόσβασης στις υπηρεσίες τους. 3. Την ανάπτυξή τους. 4. Την αποδοτικότητά τους ως φορείς που παρέχουν υπηρεσίες. Το μάρκετινγκ τέτοιων οργανισμών, όπως είναι φυσικό, επηρεάζεται και από το μακροπεριβάλλον στο οποίο αυτοί λειτουργούν - και κυρίως από τον τρόπο που χρηματοδοτούνται. Για παράδειγμα, σε μια αγορά που ισχύει μια πολιτική «arm s length system» ή «arm s length policy», η κυβέρνηση δίνει ίσες ευκαιρίες σε όλους τους οργανισμούς, τους υποστηρίζει, αλλά δεν επεμβαίνει στο έργο τους και στον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζονται τις χρηματοδοτήσεις. Αυτή είναι μια ευρωπαϊκή προσέγγιση, ενώ στις Ηνωμένες Πολιτείες προτιμάται μια πολιτική που βασίζεται στις φοροαπαλλαγές αντί της κρατικής ενίσχυσης. H Μεγάλη Βρετανία υιοθετεί μια ενδιάμεση στρατηγική (O Hagan 1998). 14

ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 5. Σε γενικές γραμμές, υπάρχουν τρεις προσεγγίσεις στρατηγικών μάρκετινγκ για τους οργανισμούς που εξετάζουμε: * Product orientation stage. Στην περίπτωση αυτή, ο οργανισμός θεωρεί ότι έχει ένα καλό προϊόν/υπηρεσία και ότι οι καταναλωτές το αναγνωρίζουν και το υποστηρίζουν. * Sales orientation stage. Στη στρατηγική αυτή, ο οργανισμός πρέπει να βρει καταναλωτές που θεωρούν ότι η υπηρεσία είναι καλή και θα μπορούσαν να την υποστηρίξουν. * Strategic marketing stage. Ο οργανισμός αναλύει τη θέση του στην αγορά και τις υπηρεσίες που προσφέρει, και βρίσκει καταναλωτές ή τμήματα αγοράς που προσφέρονται για ανάπτυξη. Ανεξάρτητα από την προσέγγιση της στρατηγικής, απαραίτητη προϋπόθεση για ένα επιτυχημένο πρόγραμμα μάρκετινγκ είναι η σύνδεσή του με τους στόχους που έχουν τεθεί και το επιχειρηματικό σχέδιο που τους υλοποιεί. Αυτή η σύνδεση, όμως, δεν είναι αναγνωρίσιμη στους περισσότερους καλλιτεχνικούς οργανισμούς. Ακόμα ένα χρήσιμο εργαλείο για την υιοθέτηση της στρατηγικής είναι η αποτελεσματική τμηματοποίηση της αγοράς για τη διασφάλιση της σωστής χρήσης των πόρων του οργανισμού (τόσο σε οικονομικό όσο και σε επίπεδο διαχείρισης ανθρώπινων πόρων). Για το marketing mix των πολιτιστικών οργανισμών, όμως, προκύπτουν και κάποιες άλλες ιδιαιτερότητες. PLACE. Πολλές φορές, είναι δύσκολο να διαχωριστεί η υπηρεσία (π.χ. η παράσταση) από την τοποθεσία, με αποτέλεσμα οι δυνατότητες ανάπτυξης (όπως οι περιοδείες) να είναι δύσκολες ή χρονοβόρες. Ακόμα, η τοποθεσία είναι σημαντική στην αναγνώριση του οργανισμού, καθώς συνδέεται με ορισμένα χαρακτηριστικά (π.χ. ποιότητα στην ακουστική). PRODUCT. Οι συντελεστές διαμορφώνουν το τελικό αποτέλεσμα, πέρα από τις όποιες προσδοκίες και τις όποιες προετοιμασίες του οργανισμού, αφού η συμμετοχή τους είναι η πλέον καθοριστική στη 5 Στοιχεία από άρθρο του Πρόδρομου Μοναστηρίδη με τίτλο παγκοσμιοποήση και στρατηγικές ανταγωνιστικότητας των ελληνικών επιχειρήσεων. Δημισιευμένο στην εφημερίδα ΤΑ ΝΕΑ στις 16/5/2005. 15

«διαδικασία παραγωγής» ενός καλλιτεχνικού «προϊόντος». Αυτό σημαίνει ότι με τη μεγαλύτερη ευαισθησία πρέπει να προσεχθούν οι ειδικές συνθήκες που θα συμβάλουν στο καλύτερο ποιοτικό αποτέλεσμα, αφού για τους πολιτιστικούς οργανισμούς η διασφάλιση της ποιότητας είναι σημαντική παράμετρος. H επίτευξη αυτού του στόχου, όμως, δεν είναι απαραίτητο ότι θα οδηγήσει και σε μεγαλύτερη πληρότητα. PROMOTION. Η παρουσία γνωστών καλλιτεχνών στις προωθητικές ενέργειες, τις καθιστά εύκολα αναγνωρίσιμες. Επίσης, η δυνατότητα για επικοινωνιακούς χορηγούς βοηθά περαιτέρω. Στο θέμα της προώθησης, όμως, ρόλο μπορούν να παίξουν και οι opinion makers (όπως οι κριτικοί), που είναι δυνατόν να επηρεάσουν σημαντικά τη γνώμη του κοινού και να τη μεταστρέψουν. Ουσιαστικό εργαλείο προώθησης αποτελεί και το word of mouth marketing - και η δημιουργία καλού ονόματος. PRICE. Είναι πολύ δύσκολο να βρεθεί μια καθαρή σχέση μεταξύ κόστους και τιμολόγησης, χωρίς να εισέλθει και το θέμα της ποιότητας. Οι καλλιτεχνικοί οργανισμοί πρέπει να προσφέρουν χαμηλές τιμές, για να μπορούν οι παραστάσεις τους να είναι προσιτές και να έρχεται περισσότερος κόσμος. Αυτό σημαίνει, τρόπους να κρατούν τα έξοδα μειωμένα και ταυτόχρονα τα έσοδα αυξημένα. H ανάγκη αυτή έχει οδηγήσει σε νέες μορφές αναζήτησης εσόδων όπως καταστήματα μέσα στους οργανισμούς, ενοικιάσεις και κυρίως εντατική αναζήτηση χορηγών. H αποτελεσματική εφαρμογή του marketing σε πολιτιστικούς οργανισμούς πρέπει να περιλαμβάνει την ανάπτυξη «καλών» προϊόντων/υπηρεσιών, την αναγνώριση των τμημάτων της αγοράς που τους αφορούν, την αποτελεσματική επικοινωνία και την ανάπτυξη μακροχρόνιου προγράμματος με καθορισμένους στόχους που θα τους επιτρέψει να «χτίσουν» την εικόνα τους και να εδραιώσουν τη θέση τους στην αγορά. Επιπλέον, η εκπαίδευση και η δημιουργία ενός κοινού που θα χαρακτηρίζεται από υψηλό brand loyalty, μακροπρόθεσμα θα αποδώσουν θετικά αποτελέσματα. 16

ΤΟ ΠΑΛΑΙΟ ΠΡΟΤΥΠΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 6. Το παλαιό πρότυπο μάρκετινγκ, αντί να δημιουργεί προστιθέμενη αξία, προκαλεί πρόσθετο κόστος. Συνεπώς, είναι ώρα να επαναθεωρηθούν εκ βάθρων θέσεις και απόψεις για το μάρκετινγκ και τις μάρκες. Οσο για τις επαναθεωρήσεις, θα πρέπει να είναι συνολικές και να απομακρυνθούν από τις ξεπερασμένες βιομηχανικές αντιλήψεις, διότι, όσο αυτό δεν γίνεται, επιταχύνεται η κρίση του παλαιού μοντέλου μάρκετινγκ, με ότι αυτό συνεπάγεται για το λειτουργικό κόστος της επιχείρησης. Xαρακτηριστική είναι η περίπτωση του τραπεζικού κλάδου. Ενώ στη διάρκεια της βιομηχανικής εποχής τα τραπεζικά σήματα διέπρεπαν, χάρη στην παρουσία τους στις αγορές με πολλά υποκαταστήματα, σήμερα το τοπίο αλλάζει άρδην. Οι νέοι χρηματοοικονομικοί οργανισμοί χρησιμοποιούν όλα τα εργαλεία της εποχής της πληροφορίας στις σχέσεις τους με τους πελάτες, γεγονός που δημιουργεί μύρια όσα προβλήματα στις παλαιομοδίτικες τράπεζες. Μέσα σε αυτό το νέο περιβάλλον, η εποχή της πληροφορίας δημιουργεί τα ακόλουθα ερωτήματα: Εάν η μάρκα τείνει να αντιπροσωπεύει την πρώτη πηγή της αξίας που προσφέρεται στον καταναλωτή, τότε, απαραιτήτως, η πηγή αυτή στηρίζεται άμεσα στο προϊόν per se. Ετσι, το μάρκετινγκ προχωρά μακρύτερα και, από μοναδική πρόταση πώλησης, γίνεται πρόταση συνολικής αξίας. Οι πιο επιτυχημένες μάρκες δεν αντιπροσωπεύουν πλέον απαραιτήτως προϊόντα, υπηρεσίες ή ακόμα και εταιρείες, αλλά επεκτείνονται στις προμηθευτικές αλυσίδες, στις συμμαχίες εταιρειών και στα οικονομικά webs. Δηλαδή, έχουμε να κάνουμε με ριζικό μετασχηματισμό του brand management. Οι μαρκετίερ συνεχώς ψάχνουν να υπερβούν την αντιπαλότητα αγοραστής/προμηθευτής, η οποία βρίσκεται στο επίκεντρο του παραδοσιακού μοντέλου μάρκετινγκ. Όλο και περισσότερο, βλέπουν τους καταναλωτές ως συνεργάτες σε μία διαδικασία παραγωγής πλούτου. Επίσης, οι μαρκετίερ συνειδητοποιούν ότι τα παλαιά πρότυπα branding, τα οποία στηρίζονταν στη μαζική διαφήμιση, στις σημερινές συνθήκες δημιουργούν αξεπέραστα εμπόδια μεταξύ των ιδίων και των καταναλωτών. Αντί οι μάρκες να είναι βιτρίνες, πίσω από τις οποίες οι εταιρείες και οι μαρκετίερ είναι αόρατοι, το νέο μάρκετινγκ βλέπει τις μάρκες ως πρόσκληση ή πύλη για τη δημιουργία νέων σχέσεων μεταξύ καταναλωτών και εταιρείας. Για 6 Στοιχεία από το άρθρο του Αθανάσιου Χ. Παπανδρόπουλου με τίτλο: Το παλαιό πρότυπο μάρκετινγκ. Δημοσιεύτηκε στην Ναυτεμπορική στις 11/2.2005. 17

πολλούς, το brand management γίνεται culture management στο εσωτερικό της επιχείρησης και customer interface management στο εξωτερικό της επιχείρησης. Συνεπώς, το νέο μάρκετινγκ δίνει λίγη έμφαση στο ρόλο του επικοινωνιακού μάρκετινγκ, του συναφούς με την οικοδόμηση της μάρκας, ενώ, αντιθέτως, πιστεύεται ότι η εταιρεία πρέπει να επικοινωνεί σε όλα τα επίπεδα. Γι αυτό οι μαρκετίερ επανεξετάζουν την έννοια «πλησίασμα του καταναλωτή». Η εποχή της πληροφορίας. Η εποχή της πληροφορίας είναι ένα πολυκέφαλο θηρίο. Είναι δε εύκολο να υπνωτισθεί κανείς από μία κεφαλή και τελικώς να χάσει την όλη εικόνα. Οι μαρκετίερ των ταχέως κινουμένων καταναλωτικών αγαθών, λόγου χάρη, οι οποίοι παραδοσιακά επικεντρώνουν την προσοχή τους στις επικοινωνιακές στρατηγικές, έχουν την τάση να βλέπουν την εποχή της πληροφορίας με όρους «new media» για διαφήμιση. Ακριβώς η θεώρηση αυτή είναι ένα πολύ μικρό κομμάτι μιας μεγαλύτερης φωτογραφίας. Το σημερινό αναδυόμενο περιβάλλον έχει πέντε πολύ ζωτικές πλευρές 78 : α) Η έκρηξη της γνώσης: η εμπεριεχόμενη σε προϊόντα και υπηρεσίες πληροφορία αυξάνεται με εκθετικό ρυθμό και δημιουργεί πρόσφορο έδαφος για την ανάπτυξη πολλών νέων αγορών για νέα προϊόντα και νέες υπηρεσίες. β) Η διαδραστική έκρηξη (interaction): το μειούμενο κόστος μετάδοσης και υποδοχής πληροφοριών και η συνακόλουθη έκρηξη των διαδράσεων από τα media, το ταχυδρομείο, το τηλέφωνο και το Διαδίκτυο, δημιουργούν νέους δρόμους παρουσίας των επιχειρήσεων και μεταβάλλουν τον τρόπο με τον οποίο μία επιχείρηση μπορεί να εξυπηρετεί τους πελάτες της. Κατ επέκταση, μεταβάλλεται και η παραδοσιακή ανταγωνιστική δυναμική. γ) Ο νέος χώρος μεταξύ bits και bytes: η αυξανόμενη ικανότητα να συλλαμβάνονται και να μεταφέρονται επεξεργασμένες οι πληροφορίες, ξεχωριστά από τη φυσική διαδικασία, η οποία συνδέεται με την πληροφορία, ανοίγει το δρόμο σε νέες, απίστευτες ευκαιρίες επανακαθορισμού της επιχείρησης, των καναλιών διανομής κ.λπ. Για παράδειγμα, το 7 Στοιχεία από το άρθρο του Αθανάσιου Χ. Παπανδρόπουλου με τίτλο: Το παλαιό πρότυπο μάρκετινγκ. Δημοσιεύτηκε στην Ναυτεμπορική στις 11/2.2005. 8 Βασίλης Παπαδάκης, Η στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία, τόμος α, Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος, σελίδες 54 61. 18

τιμολόγιο ήταν κάποτε ένα κομμάτι χαρτί. Σήμερα, η πληροφορία, που κάποτε αναγραφόταν σε αυτό το κομμάτι χαρτί, μπορεί να παραχθεί και να μεταφερθεί ηλεκτρονικά. Νέοι δρόμοι πακεταρίσματος και ξεπακεταρίσματος των φυσικών και πληροφοριακών στοιχείων μίας διαδικασίας, σήμερα, παράγουν και αναπαράγουν νέες μορφές προσφοράς μαρκών και προώθησης σημάτων. δ) Οι νέες εξελίξεις στην παραγωγικότητα της πληροφορίας: ενώ οι μάνατζερ της βιομηχανικής εποχής εστίαζαν την προσοχή τους στη μείωση του κόστους επεξεργασίας και μεταποίησης, οι ομόλογοί τους της εποχής της πληροφορίας δίνουν, όλο και περισσότερο, τεράστιο βάρος στη μείωση του κόστους επεξεργασίας των πληροφοριών, τόσο στο εσωτερικό των επιχειρήσεων όσο και έξω από αυτές. Σε ότι αφορά το εσωτερικό των επιχειρήσεων, νέες έρευνες δείχνουν ότι πάνω από το 50% του συνολικού κόστους των περισσότερων εταιρειών συνίσταται στη συγκέντρωση, στην επεξεργασία και στην αξιολόγηση των πληροφοριών. Περίπου 40% δε του τελικού κόστους των προϊόντων και υπηρεσιών είναι το αποτέλεσμα της εισόδου τους στην αγορά. Έτσι, η κατάργηση των μη απαραίτητων δαπανών που αφορούν τις συναλλαγές είναι το νέο πεδίο μάχης για τους μαρκετίερ στην εποχή της πληροφορίας. ε) Νέοι οικονομικοί νόμοι: οι συνδυαζόμενες επιπτώσεις όλων αυτών των εξελίξεων οδηγούν στο μετασχηματισμό της οικονομικής λογικής που χρησιμοποιούν οι εταιρείες και οι βιομηχανίες για να λειτουργήσουν. Λόγου χάρη, στο μέτρο που οι παραδοσιακές βιομηχανίες βρίσκονται σε φάση φθινουσών αποδόσεων, οι εταιρείες που παράγουν προϊόντα γνώσης επιτυγχάνουν όλο και υψηλότερες αποδόσεις. Οσο περισσότερο ο κόσμος χρησιμοποιεί τα Microsoft Windows, τόσο θέλουν να τα χρησιμοποιήσει ακόμη περισσότερο. Χωρίς αμφιβολία, μέσα σε αυτό το νέο περιβάλλον, παραδοσιακές εταιρείες και μάρκες κινδυνεύουν από τους νέου τύπου branders της εποχής της πληροφορίας. Οι εταιρείες αυτής της νέας εποχής κατακερματίζουν τα παραδοσιακά κανάλια διανομής σε φυσικές και εικονικές (virtual) αγορές, με χαμηλότερο κόστος και καλύτερη εξυπηρέτηση των καταναλωτών. Επίσης, επειδή όλοι οι καταναλωτές δεν είναι ίσοι, κατακερματίζουν τις αγορές κατ αξία, κατά διαδικασία και κατά μεσάζοντες. Μοιραία, συνεπώς, το μάρκετινγκ οδηγείται προς νέο «brandscape», με πολλές μάρκες και στρατηγικές να αναδύονται και πολλές παραδοσιακές συνήθειες του μάρκετινγκ να αντιμετωπίζουν σοβαρές προκλήσεις. Πολλοί παίκτες της νέας εποχής της πληροφορίας έχουν απομακρυνθεί τελείως από την «παλαιά» τάξη πραγμάτων και, βεβαίως, δεν παίζουν με τους κανόνες της. Γράφουν τους δικούς τους. Οι μαρκετίερ της εποχής της πληροφορίας επιδίδονται σε μία θανατηφόρα μάχη για το δικαίωμα να επινοούν, να διαχειρίζονται και να προωθούν τις μάρκες μεταξύ τους. Το 19

αποτέλεσμα είναι ακόμα και οι ισχυρότερες μάρκες της βιομηχανικής περιόδου να έχουν ανάγκη να επανεξετάσουν και να ξανασκεφθούν τις στρατηγικές του μάρκετινγκ. Ένα άλλο κρίσιμο ερώτημα που τίθεται για τους μαρκετίερ, στο πλαίσιο της εποχής της πληροφορίας, είναι αυτό των συμπεριφορών και τάσεων του καταναλωτή. Πολλοί είναι αυτοί που προβληματίζονται αν η αντίληψη του «καταναλωτή» μπορεί να τους είναι χρήσιμη, στο βαθμό που γεννήθηκε στη βιομηχανική εποχή και άρα είναι συνταυτισμένη με τους όρους της λειτουργίας της, επισημαίνοντας ότι ο όρος «καταναλωτής» παρουσιάζει αρκετές αδυναμίες. Λόγου χάρη, ο καταναλωτής της βιομηχανικής εποχής είναι «ανώνυμος», σε αντίθεση με αυτόν της νέας οικονομίας, που είναι «επώνυμος». Στην παλαιά οικονομία, ο καταναλωτής είναι το τελικό προϊόν μίας προμηθευτικής αλυσίδας, ενώ, στη νέα οικονομία, είναι ένας συμμετέχων στη διαδικασία παραγωγής πλούτου. Ας σημειωθεί ότι οι καταναλωτές της εποχής της πληροφορίας αλλάζουν πολύ. Είναι μορφωμένοι και μπορούν να βλέπουν μέσα από τους κανόνες και τους καθρέπτες του παλαιού μάρκετινγκ. Έχουν μεγαλύτερη πρόσβαση σε συγκρίσιμες πληροφορίες για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες, γεγονός που βοηθά την υπονόμευση της πιστότητας σε μία μάρκα. Έμαθαν, επίσης, μέσω της τεχνολογικής επανάστασης, να προσδοκούν όλο και υψηλότερα επίπεδα εξυπηρέτησης. Υπογραμμίζεται, επίσης, ότι οι επικοινωνιακές και πληροφοριακές τεχνολογίες δημιουργούν και έναν νέου τύπου καταναλωτή: τους οργανωμένους καταναλωτές. Διαδικασίες, όπως η παγκοσμιοποίηση, παίζουν και αυτές καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση του νέου περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο εκδηλώνει τις επιθυμίες του ο καταναλωτής της εποχής της πληροφορίας. Επιβάλλεται, συνεπώς, από τα πράγματα, επανεξέταση των δεσμών του νέου καταναλωτή με το μάρκετινγκ, γεγονός που συνεπάγεται τεράστιες διαρθρωτικές αλλαγές στο brand management, κύριο μέλημα του οποίου θα πρέπει να είναι η ανάμειξη του καταναλωτή στο προϊόν και, ως εκ τούτου, η όσο το δυνατόν πληρέστερη πληροφόρησή του. Πληροφόρηση που πρέπει να είναι αμφίδρομη: από τον καταναλωτή στον προμηθευτή και αντιστρόφως. Ολα αυτά απαιτούν νέα αντίληψη για το μάρκετινγκ, η οποία δεν είναι πάντα προφανής. Κάποτε, η ζήτηση ήταν μαζική και οι καταναλωτές αγόραζαν μαζικά. Σήμερα, η κατάσταση έχει αλλάξει και ο καταναλωτής θέλει να διαφοροποιείται. Συνεπώς, όπως αναγνωρίζουν οι μεγάλοι του διεθνούς μάρκετινγκ, στις σημερινές συνθήκες το μάρκετινγκ μπήκε στη φάση του 21ου αιώνα. 20

ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΕΝΩΣΗΣ ΜΑΣΤΙΧΟΠΑΡΑΓΩΓΩΝ ΧΙΟΥ 9. Η Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου είναι αναγκαστικός συνεταιρισμός που ιδρύθηκε το 1938 με τον ιδρυτικό Νόμο 1390/1938 και αποτελεί την συλλογική έκφραση 20 πρωτοβάθμιων συνεταιρισμών των 24 Μαστιχοχωρίων που ευρίσκονται στην νότια Χίο. Η Ε.Μ.Χ. αποτελεί τον φορέα αποκλειστικής διαχείρισης της φυσικής μαστίχας στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Σήμερα αριθμεί περίπου 5,000 μέλη και αποτελεί ένα από τους μεγαλύτερους σε μεγέθους οργανισμούς της Περιφέρειας Βορείου Αιγαίου..Η Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου είναι αναγκαστικός συνεταιρισμός που ιδρύθηκε το 1938 με τον ιδρυτικό Νόμο 1390/1938 και αποτελεί την συλλογική έκφραση 20 πρωτοβάθμιων συνεταιρισμών των 24 Μαστιχοχωρίων που ευρίσκονται στην νότια Χίο. Η Ε.Μ.Χ. αποτελεί τον φορέα αποκλειστικής διαχείρισης της φυσικής μαστίχας στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Σήμερα αριθμεί περίπου 5,000 μέλη και αποτελεί ένα από τους μεγαλύτερους σε μεγέθους οργανισμούς της Περιφέρειας Βορείου Αιγαίου. Η κύρια δραστηριότητα της Ένωσης Μαστιχοπαραγωγών Χίου είναι η συλλογή, επεξεργασία, συσκευασία και πώληση της φυσικής μαστίχας Χίου και των προϊόντων της. Έχει όμως και άλλες δραστηριότητες όπως δημιουργία Μουσείου Μαστίχας, καταστήματα λιανικής πώλησης (mastihashop) μέσω της θυγατρικής της MEDITERRA Α.Ε., η αντιπροσώπευση ασφαλειών, χρηματοπιστωτικές εργασίες και άλλες υπηρεσίες προς τους παραγωγούς του νησιού. Εκτός όμως από την οικονομική / διαχειριστική δραστηριότητα η Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου παίζει ένα πολύ σημαντικό ρόλο στην οικονομική και κοινωνική ζωή της Χίου με την οργανωτική/ διαχειριστική βοήθεια και υποστήριξη των μελών της γεωργών και κυρίως των Μαστιχοπαραγωγών. ΣΗΜΕΡΑ 10. Η Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου αποτελείται από 6.000 μέλη από αγροτικές οικογένειες οργανωμένα σε 20 πρωτοβάθμιους συνεταιρισμούς.η Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου είναι αναγκαστικός συνεταιρισμός που ιδρύθηκε το 1938 με τον ιδρυτικό Νόμο 1390/1938 και αποτελεί την συλλογική έκφραση 20 πρωτοβάθμιων συνεταιρισμών των 24 Μαστιχοχωρίων που ευρίσκονται στην νότια Χίο. Η Ε.Μ.Χ. αποτελεί τον φορέα αποκλειστικής διαχείρισης της φυσικής μαστίχας στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Σήμερα αριθμεί περίπου 5,000 μέλη και 9 Στοιχεία δοθέντα στην διάθεσή μας από τον Γενικό Διευθυντή της ένωσης Μαστιχοπαραγωγών Χίου Κ. Τσούρο Γεώργιο. Σχετικό έντυπο: Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου Συνοπτική παρουσίαση, σελίδες 1 και 2. 10 Στοιχεία από την ιστοσελίδα της ΕΜΧ, www.gummastic.gr. 21

αποτελεί ένα από τους μεγαλύτερους σε μεγέθους οργανισμούς της Περιφέρειας Βορείου Αιγαίου..Στις διεθνείς της συναλλαγές επιγράφεται αγγλικά :The Chios Mastiha Growers Association, και στα γαλλικά: Union des producters de comme mastic de Chio. Η Ένωση διοικείται από εννεαμελές συμβούλιο με τετραετή θητεία. Το συμβούλιο εκλέγεται απο αντιπρόσωπους των συνεταιρισμών, που απαρτίζουν τη Γενική Συνέλευση. Οι αντιπρόσωποι ορίζονται βάσει της παραγωγής των 4 τελευταίων ετών (78 αντιπρόσωποι το 2004). Η Γενική Συνέλευση συνέρχεται κάθε Δεκέμβριο στα γραφεία της Ένωσης. Τα μέλη των πρωτοβάθμιων Συνεταιρισμών είναι υπεύθυνα για την καλλιέργεια του Μαστιχοφόρου Σχίνου και την συλλογή του μοναδικού στον κόσμο προϊόντος του, της φυσικής Μαστίχας. Η μαστίχα συγκεντρώνεται από την Ε.Μ.Χ. στις άρτιες εγκαταστάσεις της, όπου υφίσταται την κατάλληλη επεξεργασία, τυποποίηση και διατίθεται στην αγορά για κατανάλωση. Εκτός όμως από την αναγκαστική συλλογή και το μονοπώλιο της Μαστίχας παίζει σημαντικό ρόλο στην οικονομία του νησιού, βοηθά και προστατεύει τον παραγωγό και την παραγωγή του. Η Ε.Μ.Χ. αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους οικονομικούς οργανισμούς στο νησί της Χίου με σημαντική συμβολή στην οικονομία του νησιού, ενώ επιτελεί και κοινωνικό έργο με διάφορες δραστηριότητες όπως: πρωτοβουλίες ανασχοίνωσης, ένταξη των σχοινότυπων σε δασικές περιοχές και προμήθεια πυροσβεστικών αυτοκινήτων και πυροσβεστικών βυτίων 22

ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΗΣ Ε.Μ.Χ 11 12. Η Μαστίχα είναι το προϊόν του μαστιχοφόρου σχίνου ο οποίος φύεται και ευδοκιμεί στο νότιο διαμέρισμα της Χίου. Η ιστορία του νησιού έχει συνδεθεί με τη Μαστίχα καθώς η Χίος από αρχαιοτάτων χρόνων κατέχει το αποκλειστικό προνόμιο της παραγωγής. Έτσι από την εποχή της παρακμής του Βυζαντίου οι ανατολικοί λαοί διεκδίκησαν με πείσμα την κατοχή της Χίου για να εξασφαλίσουν το αποκλειστικό εμπόριο της μαστίχας. Αργότερα επί τουρκικής κατοχής οι κάτοικοι των χωριών της νότιας Χίου απολάμβαναν ειδικά προνόμια λόγω της μαστίχας. Οι πρώτες πληροφορίες για την συστηματική οργάνωση της εμπορίας της Μαστίχας ανάγονται στην περίοδο της κατοχής της Χίου από τους Γενουάτες. Έτσι το 1347 ιδρύθηκε στη Χίο η εμπορική μετοχική εταιρεία «ΜΑΟΝΑ» σκοπός της οποίας ήταν η είσπραξη των φόρων και η αποκλειστική εμπορία της Μαστίχας. Η εμπορία της Μαστίχας απελευθερώθηκε επί τουρκοκρατίας αλλά σημαντικό μέρος της παραγωγής παρακρατούνταν από τις τουρκικές αρχές ως φόρος υποταγής σε ειδικό απεσταλμένο του Σουλτάνου. Η ακμή του εμπορίου της μαστίχας διατηρήθηκε ως τις αρχές του 20ου αιώνα οπότε ο πρώτος παγκόσμιος πόλεμος επέφερε κρίση στη μαστίχα που ανάγκασε τους παραγωγούς να αναστείλουν την καλλιέργεια μαστιχόδεντρου. Το τέλος του πολέμου και η αποκατάσταση της ομαλότητας οδήγησε τους παραγωγούς στην εκ νέου παραγωγή του μαστιχόδεντρου. Το προϊόν δεν μπόρεσε όμως να αποκτήσει την προηγούμενη προνομιούχο θέση του. Κατά συνέπεια, λόγω της αδυναμίας του εμπορίου να απορροφήσει ολόκληρη τη παραγωγή, η πολιτεία για να αντιμετωπίσει το πρόβλημα αναγκάστηκε να επιβάλλει μέτρα περιορισμού της παραγωγής. Ο σχετικός Νόμος 4381 που δημοσιεύθηκε το 1929 περιορίζει το «κέντος» των σχινοδέντρων και τη συλλογή της μαστίχας σε τρεις μήνες (15 Ιουλίου 15 Οκτωβρίου) και επιτρέπει τη φύτευση μαστίχας μόνο κατόπιν άδειας του Νομάρχη. Ο Νόμος 4381 αποτελεί τη πρώτη επίσημη εκδήλωση ενδιαφέροντος της πολιτείας για τη Μαστίχα. Παρόλα αυτά η κατάσταση δεν βελτιώθηκε. Οι τιμές διατηρήθηκαν σε επίπεδα ασύμφορα και το εμπόριο της Μαστίχας έφερε σε απόγνωση τους παραγωγούς. Κατά συνέπεια αυτή την περίοδο άρχισε να εκδηλώνεται συγκρατημένο ενδιαφέρον από την πλευρά των παραγωγών που με το χρόνο έλαβε αγωνιστική μορφή. Αλλεπάλληλες συσκέψεις και συγκεντρώσεις μαστιχοπαραγωγών πραγματοποιούνται κατά το 1930-1936 στα κεντρικότερα μαστιχοχώρια όπου διαδηλώνεται η ομόθυμη επιθυμία της λύσης του 11 Στοιχεία δοθέντα στην διάθεσή μας από τον Γενικό Διευθυντή της ένωσης Μαστιχοπαραγωγών Χίου Κ. Τσούρο Γεώργιο. 12 Στοιχεία από την ιστοσελίδα της ΕΜΧ, www.gummastic.gr. 23

προβλήματος δια της συνεταιριστικής οδού. Η κίνηση αυτή επέσυρε την προσοχή της πολιτείας η οποία δημοσίευσε το 1938 το Νόμο 1390 σύμφωνα με τον οποίο ιδρύθηκαν οι 20 Συνεταιρισμοί Μαστιχοπαραγωγών μέλη των οποίων ήταν υποχρεωτικά όλοι οι μαστιχοπαραγωγοί. Σύμφωνα με τον ίδιο Νόμο συστήθηκε και η Ένωση των 20 Συνεταιρισμών με την επωνυμία «Ένωσις Μαστιχοπαραγωγών Χίου». Ο σχετικός νόμος αναφέρει: «Προς τον σκοπόν της προστασίας της μαστίχης Χίου δια της συστηματοποιήσεως της παραγωγής, της συγκεντρώσεως, της συσκευασίας, της επεξεργασίας και της από κοινού διαθέσεως αυτής επιβάλλεται δια του παρόντος η αναγκαστική συνεταιριστική οργάνωσις των μαστιχοπαραγωγών». Η λειτουργία της ΕΜΧ άρχισε ένα χρόνο μετά τη δημοσίευση του Νόμου 1390 δηλαδή το 1939.Το πρώτο διοικητικό συμβούλιο απαρτίστηκε με τους Γ.Σταγκούλη πρόεδρο κγ.θεοτοκά αντιπρόεδρο. Το πρώτο έτος της λειτουργίας της η Ένωση συγκέντρωσε 165.031 οκάδες καθαρής μαστίχας. Οι μαστιχοπαραγωγοί πήραν μέση τιμή εκκαθάρισης 199 δραχμές την οκά έναντι 80 περίπου δραχμών που έπαιρναν πριν την ίδρυση της Ένωσης. Η κήρυξη όμως του Ελληνοϊταλικού πολέμου και κατόπιν η ξενική κατοχή ανέστειλαν το έργο της Ένωσης πριν ακόμα ξεκινήσει. Οι μαστιχοπαραγωγοί συνέχισαν καθ όλη τη κατοχική περίοδο να καλλιεργούν τα μαστιχόδεντρα και να παράγουν μαστίχη, η οποία δεν ήταν δυνατό να συγκεντρωθεί από την Ένωση ελλείψει σταθερού νομίσματος και πλήρους εξαρθρώσεως της οικονομίας. Αλλά ακόμα κι αν ήταν δυνατή η συγκέντρωση της θα ήταν εντελώς αδύνατη η διάθεση της λόγω αποκλεισμού από όλες της αγορές του εξωτερικού. Ο πραγματικός άθλος της Ένωσης έγινε μετά τον πόλεμο. Όχι μόνο συγκεντρώθηκαν οι σοδειές του 1946 και 1947 αλλά και όλη η μαστίχα που είχε παραχθεί μέσα στην κατοχή. Έτσι από πλευράς παραγωγής οι παραγωγοί ενισχύθηκαν οικονομικά σε περίοδο οδυνηρών ελλείψεων και αναγκών. Από πλευράς εμπορίας η κατάσταση ήταν άκρως απογοητευτική καθώς οι οικονομίες όλων των χωρών βρίσκονταν σε κατάρρευση, οι συναλλαγές είχαν νεκρωθεί και το εξωτερικό εμπόριο είχε αποδιοργανωθεί. Μεταπολεμικά η Ένωση είχε να αντιμετωπίσει δυσχερή και πολύπλοκα προβλήματα. Έναντι ετήσιας παραγωγής 150.000 οκάδων η κατανάλωση δεν υπερέβαινε το ύψος των 90.000 100.000 οκάδων. Το υπόλοιπο της παραγωγής έμενε απούλητο και συμπλήρωνε τα αποθέματα της κατοχικής περιόδου. Χρειάστηκε λοιπόν να καταβληθεί μακροχρόνια επίμονη και επίπονη προσπάθεια για την τύχη του προϊόντος και των παραγωγών, περίπου 5.000 οικογένειες. Για το λόγο αυτό αναζητήθηκαν οι προηγούμενες προπολεμικές αγορές, η απόκτηση νέων και η εξεύρεση νέων τρόπων χρήσεως της Μαστίχας. Η προσπάθεια 24

στέφθηκε με επιτυχία και αυτός ήταν ο πραγματικός άθλος της Ένωσης. Το 1958 η κατανάλωση έφθανε το ύψος της παραγωγής. Επόμενος στόχος της Ένωσης ήταν η αύξηση του εισοδήματος των παραγωγών. Αυτός θα επιτυγχανόταν με την βελτίωση των τιμών διαθέσεως του προϊόντος και με την αύξηση της κατανάλωσης μέσω της παραγωγής. Τα αποτελέσματα της επόμενης πενταετίας δείχνουν το μέγεθος της επιτυχίας. Οι πωλήσεις Μαστίχας από 183.000 κιλά το 1958, έφθασαν στο ύψος των 241.000 κιλών το 1962 και κατά συνέπεια το εισόδημα των παραγωγών από 12.000.000 το 1985, έφθασε το 1962 τα 21.000.000 δραχμές. Στις τιμές εκκαθάρισης τις οποίες έδινε η Ένωση στους παραγωγούς παρατηρείται επίσης βελτίωση, από 84,50 δραχμές το 1958 σε 100 δραχμές κατά μέση τιμή το κιλό το 1962 σημειώνοντας αύξηση 18,3%. Με τη δραστηριότητα την οποία έδειξε η Ένωση πέτυχε να λύσει το οξύτατο πρόβλημα διάθεσης της Μαστίχας και να προωθήσει την κατανάλωση της σε τέτοιο σημείο ώστε να υπερβαίνει την ετήσια παραγωγή. Για το σκοπό αυτό πραγματοποιήθηκε η εντατική καλλιέργεια των σχινοδέντρων από τους παραγωγούς και ύστερα από αίτηση της Ένωσης το Υπουργικό Συμβούλιο επέτρεψε την κατά δύο μήνες επιμήκυνση της παραγωγής την οποία ο Νόμος 4381 του 1929 όριζε σε τρεις μήνες. Η πράξη αυτή ίσχυσε και το 1963 μειωμένη όμως κατά ένα μήνα, από την 1η Ιουλίου έως τις 31 Οκτωβρίου. Εκτός από τη συγκεκριμένη δραστηριότητα της Ένωσης για την αξιοποίηση του φυσικού αυτού γεωργικού προϊόντος του νησιού έγινε προσπάθεια και για τη βιομηχανική επεξεργασία της μαστίχας. Το 1957 λειτούργησε το πρώτο εργοστάσιο παραγωγής τσίκλας με μηχανήματα που κάλυπταν όλα τα παραγωγικά στάδια: ανάμιξη πολτοποίηση κατασκευή πυρήνα τσίκλας κουφετοποίηση -συσκευασία με υλικά που κατασκεύαζε η ίδια η Ένωση στο τυπογραφείο της. Η παραγωγή το 1957 έφθασε τα 8.000 κιλά ενώ το 1988 τα 192.000 κιλά. Επίσης στις ειδικές εγκαταστάσεις της Ένωσης παρασκευάζεται το Μαστιχέλαιο με απόσταξη Μαστίχας. Οι δραστηριότητες όμως της Ένωσης δεν περιορίστηκαν μόνο στην αξιοποίηση της Μαστίχας. Με σκοπό την αύξηση του εισοδήματος των παραγωγών και τη βελτίωση του βιοτικού τους επιπέδου η Ένωση παρενέβη στην προστασία λοιπών προϊόντων που παράγονται στα μαστιχοχώρια. Έτσι : ενεργούσε κάθε χρόνο συγκέντρωση και διάθεση γλυκάνισου, κύμινου, σύκων, χαρουπιών, βρώσιμων ελαίων και ελαιόλαδου συμμετείχε στις δαπάνες του υπό της Δ/νσης Γεωργίας εφαρμοζόμενου προγράμματος για τη βελτίωση του χιακού προβάτου συμμετείχε στις δαπάνες λειτουργίας του κέντρου βελτίωσης και αναπαραγωγής Αγελάδων της φυλής Τζέρσεϋ 25

ενίσχυε την προσπάθεια επεκτάσεως της ελαιοκαλλιέργειας συνεργαζόταν στενά με την Δ/νση Γεωργίας Χίου για την εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων καλλιέργειας με τις οποίες θα επιτευχθεί ποιοτική και ποσοτική βελτίωση της παραγωγής. επίσης προμήθευε τους παραγωγούς σε καλές τιμές και σε καλή ποιότητα σπόρους, εργαλεία, λιπάσματα, και λοιπά γεωργικά εφόδια. ίδρυσε ελαιουργεία, αλευρόμυλους, πυρηνελουργείο, έφτιαξε γεωτρήσεις, δημιούργησε πρατήρια με είδη βιοτικής ανάγκης και οικοσυσκευών δημιούργησε πρακτορείο αγροτικών ασφαλίσεων κλπ και ανέπτυξε δραστηριότητες που έπαιξαν σημαντικό ρόλο στην οικονομία του νησιού αλλά κυρίως των μαστιχοπαραγωγών. χρηματοδοτούσε επίσης τους συνεταιρισμούς της για να αποκτήσουν εγκαταστάσεις, γραφεία, αίθουσες κινηματογράφου, αλωνιστικές μηχανές, αποθήκες κλπ η ωραιότερη όμως έκφραση και στην πράξη εκδήλωση του συνεταιριστικού ιδεώδους ήταν η δραστηριότητα που ανέπτυξε στον τομέα της Αγροτικής Πίστης. Έτσι εφαρμόζει σύστημα δανειοδότησης των παραγωγών απλουστεύοντας τις διαδικασίες συναλλαγών. ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΙ 13. Σήμερα, η ΕΜΧ αποτελείται από 6.000 μέλη αγροτικών οικογενειών, οργανωμένα σε 20 Πρωτοβάθμιους Συνεταιρισμούς και η Διοίκησή της ασκείται από 9μελές Συμβούλιο αποτελούμενο από 3 μόνιμα μέλη και 6 εκλεγμένα. Εκλογές γίνονται κάθε τρία χρόνια. Η Γενική Συνεύλευση που είναι το κυρίαρχο όργανο, αποτελείται από 118 εκλεγμένους αντιπροσώπους των 20 Πρωτοβάθμιων Συν/σμών, και συγκαλείται μία φορά τον χρόνο. Τα μέλη των Πρωτοβάθμιων Συν/σμών είναι υπεύθυνα για την καλλιέργεια του Μαστιχοφόρου Σχίνου και την συλλογή του μοναδικού στον κόσμο προιόντος του, της Φυσικής Μαστίχας. Η Μαστίχα συγκεντρώνεται από την Ε.Μ.Χ στις άρτιες εγκαταστάσεις της, όπου υφίσταται την κατάλληλη επεξεργασία, τυποποίηση και διατίθεται στην αγορά για κατανάλωση. Εκτός από την αναγκαστική συλλογή και το μονοπώλιο της Μαστίχας, η Ε.Μ.Χ παίζει ένα σημαντικό ρόλο στην οικονομία του νησιού, βοηθά και προστατεύει τον παραγωγό και την παραγωγή του. Η Ε.Μ.Χ αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους οικονομικούς οργανισμούς στον νησί της 13 Στοιχεία από την ιστοσελίδα της ΕΜΧ, www.gummastic.gr. 26