www.pwc.com.cy Συνέδριο επιβίωσης των Κυπριακών επιχειρήσεων Νέα δυναμική στη διαχείριση ανθρώπων
Στρατηγική Οικονομική διαχείριση Επιβιώνοντας στην κρίση Αναδιοργάνωση / αναδόμηση Ανθρώπινο Δυναμικό 2
Ατζέντα 3
4
Πιθανοί τρόποι για μειώσεις στα κόστη προσωπικού 5
Πιθανοί τρόποι για μειώσεις στα κόστη προσωπικού Μείωση Βασικού Μισθού Μείωση Ωφελημάτων Εργασία πάνω σε μειωμένο ωράριο Αύξηση ωρών εργασίας Παγοποίηση προσλήψεων, προαγωγών και πληρωμής υπερωριών Αποδεσμεύσεις προσωπικού Σχέδιο πρόωρης αποχώρησης προσωπικού Εργασία εκτός του εργασιακού χώρου (π.χ. Τηλεργασία) 6
Μείωση μισθού - Πιθανές προσεγγίσεις Οριζόντια μείωση (flat) Προοδευτική (progressive) / μεταβλητή μείωση 10 10 Συνολικό κόστος μισθοδοσίας 8 6 4 Συνολικό κόστος μισθοδοσίας 8 6 4 2 2 0 0 Λειτ., Ανωτ. Λειτ., 5 Διευ/ντής, Αν. 10 Διευ/ντης 0 0 5 10 Οργανική βαθμίδα 7
Μείωση μισθού - Πιθανές προσεγγίσεις Προοδευτικό σενάριο (Progressive): % μείωσης ανάλογα με το επίπεδο της μισθοδοσίας Θετικά Κοινώς αποδεκτό, αίσθηση κοινωνικής δικαιοσύνης λόγω του ότι το ποσοστό μείωσης αυξάνεται όσο αυξάνεται ο μισθός, γνωστός τρόπος εφαρμογής του λόγω του ότι είναι παρόμοιος με τον τρόπο υπολογισμού του φόρου εισοδήματος Αρνητικά Μείωση των μισθολογικών διαφορών μεταξύ επιπέδων και ιεραρχικών θέσεων, ανατρέπει τις ισορροπίες μισθολογίου, δεν είναι δίκαιο κυρίως προς τα άτομα με ψηλή απόδοση / απόδοση πέραν του αναμενόμενου Οριζόντιο σενάριο (Flat): Ίδιο/ίσο % μείωσης στους μισθούς σε όλο τον οργανισμό Θετικά Καλύτερο από επιχειρηματικής άποψης λόγω του ότι διατηρεί τις διαφορές μεταξύ επιπέδων μισθοδοσίας. Δίκαιο από την άποψη ότι όλοι επηρεάζονται με το ίδιο % μείωσης του διαθέσιμου τους εισοδήματος και του τρόπου ζωής τους Αρνητικά Μπορεί να μην είναι απόλυτα δίκαιο για τα άτομα που λαμβάνουν χαμηλό μισθό έτσι κάποια προσαρμογή πιθανό να είναι αναγκαία. Μπορεί να φαίνεται κοινωνικά άδικο λόγω του ότι δεν επηρεάζει εντονότερα τους υψηλόμισθους 8
Μείωση ωφελημάτων - παραδείγματα Παγοποίηση προσαυξήσεων Μείωση εισφοράς εργοδότη στο Ταμείο Προνοίας Μείωση στην πληρωμή υπερωριών Μείωση στην πληρωμή επιδομάτων (rate) ή/και εξάλειψη κάποιων ωφελημάτων Άρση ειδικών ωφελημάτων για ανώτερα στελέχη 9
Μείωση Ωφελημάτων Θετικά Ταμεία Προνοίας - Δεν υπάρχει άμεση επίδραση στο διαθέσιμο εισόδημα του εργαζομένου Διατήρηση θέσεων εργασίας Δίκαιο από την άποψη ότι όλοι επηρεάζονται με το ίδιο τρόπο Πιο εύκολο να γίνει αποδεκτό από το προσωπικό - διατήρηση ηθικού Αρνητικά Μείωση του εισοδήματος μακροπρόθεσμα Μείωση διαφορών μεταξύ επιπέδων/ιεραρχικών θέσεων Πιθανή προσωρινή αρνητική ψυχολογία ή και μείωση υποκίνησης και παραγωγικότητας 10
Εργασία πάνω σε μειωμένο ωράριο (με μειωμένο μισθό) Θετικά Ευθυγράμμιση κόστων ΑΔ με ανάγκες των τμημάτων Άμεση μείωση στο κόστος μισθολογίου Ευελιξία (στην εταιρεία και το προσωπικό) Διατήρηση βάσης υπαλλήλων αποφυγή απώλειας ΑΔ και αποδεσμεύσεων Δυνατότητα να γίνει αποδεκτό από το προσωπικό εάν είναι ξεκάθαρη η μείωση φόρτου εργασίας Αρνητικά Απαιτείται άριστη οργάνωση Το πρόγραμμα μπορεί να μην ταιριάξει με το φόρτο εργασίας, με αποτέλεσμα η παραγωγικότητα/ποιότητα να επηρεαστεί Λιγότερες ώρες, λιγότερες αμοιβές και ίδιος φόρτος εργασίας Σύγχυση στους εργαζομένους σε περιπτώσεις που δεν είναι ξεκάθαρες οι βάρδιες, η εργασία κ.λ.π 11
Αύξηση ωρών εργασίας (με τον ίδιο μισθό) Θετικά Αύξηση παραγωγής με τον ίδιο αριθμό προσωπικού Ευθυγράμμιση κόστων ΑΔ με τις ανάγκες των τμημάτων Αρνητικά Περισσότερες ώρες και περισσότερος φόρτος εργασίας Πιθανό να επηρεαστεί η ποιότητα εργασίας Διατήρηση βάσης υπαλλήλων αποφυγή μειώσεων 12
Αποδεσμεύσεις προσωπικού Θετικά Άμεση μείωση στο κόστος του μισθολογίου Ευκαιρία για αναδιάρθρωση του προσωπικού τα ικανά στελέχη παραμένουν Αρνητικά Κοινωνικό κόστος και αντίκτυπος Πιθανή απώλεια γνώσεων, σχέσεων με πελάτες/συνεργάτες Αισθήματα αβεβαιότητας, πανικού, μείωσης αποδοτικότητας στα άτομα που μένουν Σε περίπτωση αυξημένων πωλήσεων πιθανή μη έγκαιρη εξυπηρέτηση, πτώση ποιότητας Αρνητική δημοσιότητα του οργανισμού εάν οι αποδεσμεύσεις δεν είναι στις σωστές βάσεις 13
14
Σχέδια για πρόωρη αποχώρηση προσωπικού Σχέδιο Πρόωρης Αφυπηρέτησης Κριτήριο η ηλικία (πχ. άνω των 50) Σχέδιο Πρόωρης Αποχώρησης Κριτήριο τα χρόνια υπηρεσίας (ελάχιστα χρόνια υπηρεσίας) Τεχνικές παράμετροι Αναγκαία η δημογραφική ανάλυση και οι ανάγκες του οργανισμού ποιες ομάδες/κατηγορίες ΑΔ στοχεύουμε και για ποιους λόγους; Τι και πόσο θα αποζημιώνουμε; Για πόσο διάστημα θα προσφερθεί το σχέδιο; Διακριτική ευχέρεια από μέρους της Διευθυντικής ομάδας για την τελική απόφαση Κοινή συμφωνία από μέρους των δυο πλευρών κατά την έξοδο Διαφάνεια στην επικοινωνία (ποιοι οι στόχοι του σχεδίου κλπ) 15
Πρακτικά tips Αναζήτηση σωστών λύσεων, όχι απλά εύκολων λύσεων Ανάλυση των δημογραφικών και άλλων δεδομένων του οργανισμού και του κάθε τμήματος not one size fits all Αποφυγή βεβιασμένων κινήσεων πχ. μείωση μισθού και μετά πλεονασμοί/πρόωρες αποχωρήσεις Είναι πιο εύκολο να γίνει αποδεκτή η τροποποίηση σε ωφέλημα παρά η πλήρης παγοποίηση/αποκοπή Γραπτή συμφωνία με όλο το προσωπικό για αλλαγή όρων εργασίας 16
Πρακτικά tips (συνέχεια) Διατήρηση αξιοπιστίας - Ανάγκη για επεξήγηση των πραγματικών δεδομένων στο προσωπικό και όλων των ενεργειών για εξοικονόμηση κόστων Κοινοποίηση στο προσωπικό χρονικής περιόδου για την ισχύ των διαφοροποιημένων όρων εργασίας / επανεξέτασης των δεδομένων Ευκαιρία στο προσωπικό να λάβει μέρος στη λήψη αποφάσεων δυνατότητα επιλογών Προσφορά άλλων μικρών αντισταθμισμάτων πχ. να προσφέρονται δωροκουπόνια ή εκπτώσεις στις ανάλογες υπηρεσίες (τρόφιμα, καύσιμα, υπηρεσίες κλπ.) από εταιρείες-συνεργάτες 17
Θέματα πλεονασμού 18
Πρώτα βασικά ερωτήματα σε σχέση με πλεονασμό Υφίστανται νόμιμοι λόγοι για πλεονασμό; Ποια τμήματα έχουν επηρεαστεί; Ποίες οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό για κάλυψη μειωμένων αναγκών; Βάσει ποιών κριτηρίων θα αποφασίσουμε ποια άτομα θα πλεονάσουν; Όλες οι πληρωμές λόγω πλεονασμού πληρώνονται από το Ταμείο για Πλεονάζον Προσωπικό 19
Νόμιμοι λόγοι - Ο Εργοδοτούμενος καθίσταται πλεονάζων όταν: 1. Ο εργοδότης έπαυσε ή προτίθεται να παύσει να διεξάγει την επιχείρηση όπου απασχολείται ο εργοδοτούμενος 2. Ο εργοδότης έπαυσε ή προτίθεται να παύσει να διεξάγει επιχείρηση στον τόπο, όπου απασχολείται ο εργοδοτούμενος 3. Η απασχόληση του έχει τερματιστεί λόγω οποιασδήποτε αλλαγής στη λειτουργία της επιχείρησης (εκσυγχρονισμός, μηχανοποίηση, αλλαγής στις μεθόδους παραγωγής ή οργάνωσης της εργασίας η οποία μειώνει τον αριθμό των αναγκαίων εργοδοτουμένων, αλλαγή στα προϊόντα ή στις μεθόδους παραγωγής ή τις αναγκαίες ειδικότητες των εργοδοτουμένων) 20
Νόμιμοι λόγοι - Ο Εργοδοτούμενος καθίσταται πλεονάζων όταν: 4. Περιορισμού του κύκλου εργασιών της επιχείρησης 5. Κατάργησης τμήματος 6. Δυσκολίες στην τοποθέτηση προϊόντων στην αγορά ή πιστωτικών δυσκολιών 7. Έλλειψη παραγγελιών ή προμήθειας πρώτων υλών 21
Δεν νομιμοποιείται πλεονασμός για.. Εποχιακή ή περιοδική μείωση εργασιών Λόγους οικονομίας εξοικονόμηση κόστους Μη επίτευξη των προβλεπόμενων πωλήσεων Προσωρινή αναστολή των εργασιών Μειωμένες εισπράξεις ενός τμήματος Αντικατάσταση (Ανάθεση καθηκόντων σε άλλο άτομο) Μη διακοπή του συνεχές της απασχόλησης Προβλήματα υγείας / Μητρότητα 22
Ο εργοδοτούμενος δε δικαιούται πληρωμή λόγω πλεονασμού: 1. Εάν πριν τον τερματισμό της απασχόλησης, ο Εργοδότης προσφέρει άλλη κατάλληλη απασχόληση και ο Εργοδοτούμενος αδικαιολόγητα αρνείται την προσφορά 2. Λόγω μεταβίβασης της επιχείρησης σε άλλο Εργοδότη 3. Όταν υπάρχει μετάθεση Εργοδοτούμενου σε συνδεδεμένη Εταιρεία 4. Εάν έχει εργαστεί λιγότερο των 104 εβδομάδων 23
Προσοχή! Επαναπρόσληψη Ο εργοδότης ο οποίος απέλυσε λόγω πλεονασμού και μέσα σε οκτώ μήνες επαναπροσλαμβάνει προσωπικό σε ίδια ή παρόμοια καθήκοντα, δίνει προτεραιότητα κατά την πρόληψη σε εργοδοτούμενους τους οποίους απέλυσε ως πλεονάζοντες, λαμβάνοντας υπόψη και τις ανάγκες της επιχείρησης του Ψευδείς παραστάσεις Οποιοδήποτε πρόσωπο υποβάλει ψευδή απαίτηση για πληρωμή από το Ταμείο ή παρουσιάζει ψευδή βεβαίωση είναι ένοχο αδικήματος και σε περίπτωση καταδίκης του υπόκειται σε χρηματική ποινή ή σε φυλάκιση μέχρι 6 μήνες ή και στις δυο ποινές 24
Διαχείριση ανθρώπων! 25
Κρίση Αξιών Κρίση Ηγεσίας Κρίση Οικονομίας 26
Ο «νέος» ρόλος του ηγέτη 27
28
29
Ετοιμότητα για αλλαγή Υψηλή 1. Άρνηση / Θυμός Αυτοπεποίθηση Έκπληξη 2. Ρίχνω το φταίξιμο στους άλλους 3. Ρίχνω το φταίξιμο στον εαυτό μου Επίλυση προβλήματος και γνώση Χαμηλή Σύγχυση και ανασφάλεια 4. Αποδοχή και λήψη απόφασης Χρόνος 30
Ο ηγέτης του σήμερα: Διοικεί με ηρεμία και ενεργά γρήγορα στο «χάος» Μπορεί να διαχειριστεί κρίσεις που προκαλούνται από εξωγενείς παράγοντες Διατηρεί σωματικό και συναισθηματικό σθένος (stamina) Λαμβάνει καίριες αποφάσεις μακριά από περισπασμούς Θέτει προτεραιότητες για τις αποφάσεις που πρέπει να λάβει Ενθαρρύνει την ομάδα του να «πηγαίνει κόντρα στα δεδομένα» και να σκέφτονται τις επιπτώσεις ακόμη και του πιο απρόβλεπτου γεγονότος Διατηρεί ψηλό επίπεδο υποκίνησης, ενθουσιασμού και δέσμευσης στην ομάδα του
32
Organisation Employees Variation Variation Security Freedom Security Freedom Selection (Specialisation) Selection Specialisation)
If Cash is King, Engagement is Queen! 34
Μικρά tips για να διατηρούμε ψηλά το ηθικό και τη δέσμευση των εργαζομένων Τακτή ενημέρωση για την πορεία και τα κύρια προβλήματα της εταιρείας Συχνή και αμφίδρομη επικοινωνία Συνοχή στα μηνύματα που δίνουν οι Διευθυντές Πολιτική «ανοικτής» πόρτας ακούστε τις ανησυχίες/ προβληματισμούς Να υπάρχει συχνή ανατροφοδότηση Ανάπτυξη του αισθήματος ευθύνης και ιδιοκτησίας του προσωπικού 35
Μικρά tips για να διατηρούμε ψηλά το ηθικό και τη δέσμευση των εργαζομένων Εμπλοκή του προσωπικού σε αποφάσεις που το επηρεάζουν Περισσότερη ευελιξία Ενίσχυση του αισθήματος ΜΙΑΣ ομάδας Να προστεθούν στο καθημερινό λεξιλόγιο οι λέξεις «Μπράβο!» και «Ευχαριστώ» «Γιορτάστε» τις μικρές επιτυχίες! 36
Τελική σκέψη Μια τελευταία έννοια: Resilience 37
Tι είναι το resilience; «Resilience είναι η ικανότητα να ξεπερνάμε γρήγορα και αποτελεσματικά τις αποτυχίες, δυσκολίες ή να διαχειριζόμαστε αποτελεσματικά τις αλλαγές, ταυτόχρονα μαθαίνοντας από αυτές και ενδυναμώνοντας τις αντοχές μας»
Επένδυση όλων των πόρων και δυνάμεων στην επίλυση προβλημάτων που περνούν από το χέρι μας Έχουμε πολλές ανησυχίες αλλά δεν είναι όλες στο κύκλο της επιρροής μας Ο κύκλος της επιρροής Ο κύκλος της ανησυχίας 39
Οι αποτελεσματικοί άνθρωποι εστιάζουν τις προσπάθειες τους στον κύκλο της επιρροής τους, κατά συνέπεια διευρύνοντας τον Οι μή αποτελεσματικοί άνθρωποι εστιάζουν τις προσπάθειες τους στον κύκλο της ανησυχίας. Η αρνητική ενέργεια που δημιουργείται στην διαδικασία αυτή, κάνει τον κύκλο της επιρροής τους να γίνεται ακόμη πιο μικρός. 40
Ευχαριστώ This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors. 2013 PricewaterhouseCoopers Ltd. All rights reserved. refers to the Cyprus member firm, and may sometimes refer to the network. Each member firm is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure (http://www.pwc.com/structure) for further details.