ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 143 2009 5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΟΥ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 5.1 Ανάπτυξη στρατηγικής Η ανάπτυξη στρατηγικής του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας στηρίζεται σε µια ενδελεχή ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, (βλ. κεφάλαιο 2), γεγονός που επέτρεψε στην οµάδα έργου να καταγράψει τις τυπικές και ουσιαστικές αδυναµίες του Ψυχιατρείου. Παράλληλα, προχώρησε στην ανάλυση του αναθεωρηµένου εξωτερικού περιβάλλοντος, το οποίο και παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον καλύπτοντας ολόκληρο τον Ευρωπαϊκό χώρο, αφού προσφέρει ιδιαίτερες ευκαιρίες (Βλ. σχετικά το κεφάλαιο 3). Το Ψυχιατρικό Νοσοκοµείο παρουσιάζει πολλαπλή ιδιαιτερότητα ως προς τους στρατηγικούς στόχους που πρέπει να ακολουθήσει καθώς αποτελεί νοσοκοµειακή µονάδα η οποία εντάσσεται στο γενικότερο πλαίσιο της λειτουργίας του Εθνικού Συστήµατος Υγείας, ταυτόχρονα όµως δεδοµένου ότι ανήκει σε ειδική κατηγορία, υποχρεούται να ακολουθήσει τις κατευθύνσεις της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης. Η µία ιδιότητα δεν αναιρεί την άλλη, ωστόσο απαιτείται η τροποποίηση και προσαρµογή των κατευθύνσεων της πρώτης για την επίτευξη των στόχων της δεύτερης. Το κρίσιµο όµως χαρακτηριστικό για την ανάπτυξη και τον προσανατολισµό της στρατηγικής του Ψ.Ν.Κ., προκύπτει από τις δηµιουργούµενες «νέες συνθήκες» µε την ολοκλήρωση της Β φάσης του ΨΥΧΑΡΓΩΣ. H ολοκλήρωση του προγράµµατος της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης που συντελείται µέχρι και το τέλος του 2005, µε την ανάπτυξη και των τελευταίων αποκεντρωµένων δοµών, δηµιουργεί τις συνθήκες αλλά και την αναγκαιότητα για τον µετασχηµατισµό του Ψ.Ν.Κ. από άσυλο σε ένα νέο παροχέα υπηρεσιών πρωτοβάθµιας και ειδικής δευτεροβάθµιας 1 ψυχικής υγείας. Συνοπτικά η ολοκλήρωση του ΨΥΧΑΡΓΩΣ, θα δηµιουργήσει ένα τοπίο στο οποίο θα υπάρχουν µικρές αποκεντρωµένες µονάδες κοντά στον κοινωνικό και οικονοµικό ιστό και µια µονάδα Βραχείας Νοσηλείας που θα αναµένει τη δηµιουργία του Ψυχιατρικού Τοµέα του νέου Γενικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας για να µεταφερθεί εκεί. 1 Παροχή δευτεροβάθµιας περίθαλψης, όχι υπό την έννοια της αντιµετώπισης της κρίσης, αλλά υπό την έννοια α) της υποστήριξης των αποκεντρωµένων δοµών και β) των νέων υπηρεσιών όπως π.χ. τη λειτουργία µονάδας απεξάρτησης κ.λ.π.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 144 2009 Παράλληλα όµως, ο καθηµερινός τρόπος ζωής, ο τρόπος οργάνωσης των δυτικών κοινωνιών και η γήρανση του Ευρωπαϊκού πληθυσµού, γεννούν νέου τύπου ψυχικές διαταραχές (εξαρτήσεις από ουσίες, ανορεξία, γεροντικές άνοιες, χρόνια προβλήµατα ύπνου κ.λ.π.) µε σοβαρές επιπτώσεις στην παραγωγικότητα των οικονοµιών και στην ποιότητα ζωής. Αυτές οι λεγόµενες «σύγχρονες» ψυχικές διαταραχές, λόγω της έντασης και της γεωγραφικής τους διασποράς, απαιτούν µια νέα αντίληψη για την αντιµετώπιση τους, που συνδέεται τόσο µε την σύγχρονη αντίληψη αντιµετώπισης των ψυχικών ασθενειών, όσο και µε την δηµιουργία κατάλληλου υποστηρικτικού περιβάλλοντος. Η παρούσα συνθήκη αποτελεί την πρόκληση για τον ανασχεδιασµό της στρατηγικής του Ψ.Ν.Κ. µετά το 2005. Η ανάπτυξη λοιπόν της στρατηγικής του Ψ.Ν.Κ., εποπτικά θα µπορούσαµε να πούµε ότι εδράζεται Στις κατευθύνσεις του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης και αυτό ανεξάρτητα από τα χαρακτηριστικά της χωροταξικής και διοικητικής οργάνωσης των δοµών υγείας Στους ειδικούς στρατηγικούς στόχους της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης, τους οποίους το Ψ.Ν.Κ. οφείλει να υπηρετήσει και µετά την ολοκλήρωση της αποασυλοποίησης, κυρίως µε την µέριµνα για τη απρόσκοπτη λειτουργία τους Στις διαµορφούµενες «νέες συνθήκες» που συντίθενται από τον συνδυασµό των «νέων» δυνατοτήτων του Ψ.Ν.Κ. και των «νέων» αναγκών στο χώρο της ψυχικής υγείας Οι στρατηγικοί άξονες του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης 2, λόγω της ευρύτητάς τους καλύπτουν ολόκληρο το πλαίσιο λειτουργίας µιας οποιασδήποτε νοσοκοµειακής µονάδας, κατά συνέπεια και το ίδιο το Ψ.Ν.Κ. Οι άξονες αυτοί αναφέρονται στη: Βελτίωση του Επιπέδου Υγείας Βελτίωση της Λειτουργικής Απόδοσης Βελτίωση της Οικονοµικής Απόδοσης Ευρύτερη αναπτυξιακή πολιτική Οι άξονες αυτοί αποτελούν το γενικό κοµµάτι του Σχεδίου Μεταρρύθµισης «Υγεία του Πολίτη 2000-2006». Ειδικότερο τµήµα αυτού του σχεδίου, που αφορά την περίθαλψη 2 Πρόκειται για το Σχέδιο Μεταρρύθµισης «Υγεία για τον Πολίτη» 2000-2006. Για συνοπτική παρουσίαση της µεταρρύθµισης βλ. http://www.med.auth.gr/medsocieties/dep/gr/ygeia.htm
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 145 2009 των ψυχικά ασθενών, αποτελεί η Ψυχιατρική Μεταρρύθµιση µε ειδικούς στρατηγικούς στόχους: Η σταδιακή κατάργηση των ασύλων Η ανάπτυξη επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων από τους ψυχικά ασθενείς και η ένταξή τους στην αγορά εργασίας Η αντιµετώπιση των ψυχικά ασθενών στα γενικά νοσοκοµεία Η αντιµετώπιση του αλκοολισµού και του εξαρτηµένου ως ασθενούς Η ανάπτυξη των πρωτοβάθµιων υπηρεσιών ψυχικής υγείας Η προσέγγιση και η ανίχνευση του ψυχικού προβλήµατος στον χώρο της κοινότητας, της µειονότητας, του σχολείου, της οικογένειας Η ανάπτυξη πρωτοβουλιών για στήριξη αντιστοίχων δράσεων στα Βαλκάνια και στην Μέση Ανατολή Η σύνθεση των παραπάνω επιµέρους στοιχείων, επιτρέπει τη δόµηση της νέας στρατηγικής του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας. Ως άξονες για την ανάπτυξη της νέας στρατηγικής µπορούν να τεθούν 2 παράµετροι Υποστήριξη της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης Νέος Προσανατολισµός Από τις δύο αυτές παραµέτρους µπορεί να διατυπωθεί ως όραµα του Νέου Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας, «η επιδίωξη για συνέχιση της παροχής αποτελεσµατικών υπηρεσιών πρωτοβάθµιας και δευτεροβάθµιας ψυχικής υγείας στις νέες συνθήκες». 5.2 Εξειδίκευση στρατηγικής Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας Άξονες Στρατηγικής Στη βάση των παραπάνω (κεφάλαιο 5.1), προκύπτουν οι βασικές στρατηγικές κατευθύνσεις που θα πρέπει να ακολουθήσει το Ψυχιατρικό Νοσοκοµείο Κέρκυρας, προκειµένου να κατορθώσει µε επιτυχία να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις λειτουργίας στο νέο περιβάλλον. Στο σηµείο αυτό πρέπει να αναφερθεί ότι ο συνδυασµός της υλοποίησης της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης και του νέου ρόλου του Ψυχιατρείου, εισάγει στον χώρο της ψυχικής υγείας έναν ακόµα παροχέα υπηρεσιών ψυχικής υγείας. Τον Ψυχιατρικό Τοµέα ενός εκάστου Γενικού Νοσοκοµείου. Η συνύπαρξη των δύο αυτών παροχέων δηµιουργεί προβλήµατα αλλά και δυνατότητες. Προβλήµατα που µπορούν να µειωθούν ή να απαλειφθούν µέσα από ένα σαφή και λειτουργικό διαχωρισµό αρµοδιοτήτων.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 146 2009 Συγκεκριµένα, σύµφωνα µε τους στόχους της ψυχιατρικής µεταρρύθµισης την ευθύνη για την διαχείριση των αποκεντρωµένων δοµών που δηµιουργούνται στα πλαίσια της αποασυλοποίησης, φέρει ο Ψυχιατρικός Τοµέας ενός εκάστου Νοσοκοµείου 3. Παράλληλα η διαχείριση των νέων ασθενών περνάει µέσα από τη λειτουργία του ίδιου Τοµέα, στον οποία θα εισέρχονται οι ασθενείς και θα πραγµατοποιείται η αξιολόγηση τους και εν συνεχεία ανάλογα µε τη σοβαρότητα της κατάστασης και εφόσον δεν λαµβάνουν κατ οίκον νοσηλεία, θα µεταφέρονται δυνητικά ή στη Μονάδα Βραχείας Νοσηλείας ή για συγκεκριµένο διάστηµα στις υπόλοιπες δοµές, οικοτροφεία, ξενώνες και προστατευόµενα διαµερίσµατα, που θα λειτουργούν ανεξάρτητα. ιάγραµµα 5-1, Προσέγγιση Στρατηγικής Ψ.Ν.Κ. Στρατηγικοί άξονες ΥΠ.Υ.Κ.Α. Βελτίωση του Επιπέδου Υγείας Βελτίωση της Λειτουργικής Απόδοσης Βελτίωση της Οικονοµικής Απόδοσης Ευρύτερη αναπτυξιακή πολιτική Ψυχιατρική Μεταρρύθµιση Η σταδιακή κατάργηση των ασύλων Η ανάπτυξη επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων από τους ψυχικά ασθενείς και η ένταξή τους στην αγορά εργασίας Η αντιµετώπιση των ψυχικά ασθενών στα γενικά νοσοκοµεία Η αντιµετώπιση του αλκοολισµού και του εξαρτηµένου ως ασθενούς Η ανάπτυξη των πρωτοβάθµιων υπηρεσιών ψυχικής υγείας Η προσέγγιση και η ανίχνευση του ψυχικού προβλήµατος στον χώρο της κοινότητας, της µειονότητας, του σχολείου, της οικογένειας Η ανάπτυξη πρωτοβουλιών για στήριξη αντιστοίχων δράσεων στα Βαλκάνια και στην Μέση Ανατολή Νέα Στρατηγική Ψ.Ν.Κ. Υποστήριξη της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης Νέος Προσανατολισµός 3 Αν και εφόσον δηµιουργηθεί, παράµετρος ιδιαίτερης σηµασίας, καθόσον περιοχή ευθύνης του Ψ.Ν.Κ., δεν είναι µόνο η Κέρκυρα.Ως εκ τούτου, για να ικανοποιηθεί αυτή η συνθήκη, πρέπει να δηµιουργηθούν όλοι οι προγραµµατιζόµενοι Ψυχιατρικοί Τοµείς στα Γενικά Νοσοκοµεία της Ηπείρου, της Κέρκυρας και της Λευκάδας, γεγονός που δεν µπορεί να προσεγγιστεί χρονικά για διάφορους λόγους. (π.χ. προβλήµατα µε τα υπό εξέλιξη έργα)
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 147 2009 Η αποτύπωση του συγκεκριµένου θεσµικού πλαισίου απεικονίζεται στο επόµενο διάγραµµα 5.2.: ιάγραµµα 5-2: Πλαίσιο λειτουργίας Ψ.Ν.Κ. Ψυχιατρικός Τοµέας Γενικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΜΕΝΕΣ ΟΜΕΣ Οικοτροφεία Προστατεύοµενα ιαµερίσµατα Ξενώνες
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 148 2009 Η συγκεκριµένη προσέγγιση όµως δεν λαµβάνει υπόψη της µια σειρά παραµέτρους, έχει προκύψει δε από το σκεπτικό της κατάργησης των Ψυχιατρικών Νοσοκοµείων µετά την ολοκλήρωση της αποασυλοποίησης. Πράγµατι τα Ψυχιατρικά Νοσοκοµεία καταργούνται ως νοσοκοµεία. Σύµφωνα µε τα όσα όµως αναπτύχθηκαν προηγούµενα, τα νέα Ιδρύµατα, έχουν σηµαντικό ρόλο και µετά το τέλος της αποασυλοποίησης, υπό την προϋπόθεση του αναπροσανατολισµού των δράσεων µε στόχο την κάλυψη των νέων ψυχικών διαταραχών, όχι µόνο στην Περιφέρεια αλλά στην Ευρώπη, ανάγκη που γίνεται επιτακτική λόγω ανυπαρξίας σοβαρών ιδιωτικών δοµών ψυχικής υγείας, την αξιοποίηση της σηµαντικότατης τεχνογνωσίας, τις νέες ευκαιρίες που παρουσιάζονται, ιδιαίτερα για εκείνα που είναι εγκατεστηµένα σε τουριστικές περιοχές. Ο αναπροσανατολισµός του Ψ.Ν. Κέρκυρας τόσο στο επίπεδο οργάνωσης όσο και σε επίπεδο υπηρεσιών µπορεί να δηµιουργήσει µια «άλλη» δοµή ψυχικής υγείας, που να µη λέγεται καν Ψυχιατρικό Νοσοκοµείο 4, η οποία εφόσον συνδυαστεί µε τις τεράστιες δυνατότητες που προσφέρει τόσο η τουριστική βιοµηχανία όσο το περιβάλλον, ο πολιτισµός, η κοµβική θέση, το όνοµα και οι υποδοµές στο νησί της Κέρκυρας, µπορούν από κοινού να συµβάλλουν στην ανάπτυξη νέων υπηρεσιών (ιατρικός τουρισµός - έρευνα), η διασύνδεση των οποίων µε την ψυχιατρική µεταρρύθµιση να δικαιολογήσει τη συνέχιση της λειτουργίας του Νέου Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας, ή όπως µπορεί να ονοµαστεί. Με αυτό το σκεπτικό ο ρόλος του Ψυχιατρικού Τοµέα του νέου Γενικού Νοσοκοµείου θα µπορούσε να καλύπτει τις ανάγκες υποδοχής και αξιολόγησης των ακουσίως προσερχόµενων ασθενών και την προώθηση τους ανά περίπτωση στις αποκεντρωµένες δοµές, στη µονάδα βραχείας νοσηλείας, στις ειδικές µονάδες ή στο σπίτι τους. Όµως οποιαδήποτε άλλη λειτουργία σχετίζεται µε την ψυχική υγεία και την υποστήριξη των αποκεντρωµένων δοµών, παραµένει στην εποπτεία του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου. Ο συγκεκριµένος διαχωρισµός αρµοδιοτήτων προφανώς µπορεί να λειτουργήσει όταν ικανοποιηθεί η συνθήκη δηµιουργίας του Ψυχιατρικού Τοµέα στο Γενικό Νοσοκοµείο. Η υποστήριξη των αποκεντρωµένων δοµών, η λειτουργία των ειδικών µονάδων, η λειτουργία του ερευνητικού κέντρου και οι νέες υπηρεσίες, είναι συνοπτικά οι τοµείς που µπορούν να παραµείνουν στη εποπτεία του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου. Υπέρ της συνέχισης της υποστήριξης των αποκεντρωµένων µονάδων από το Ψ.Ν.Κ. συνηγορεί και το γεγονός της οικονοµικής τους ανεπάρκειας και της µόνιµης ανάγκης 4 Εκρεµµεί ήδη η αποοδοχή πρότασης για µετονοµασία σε «Πάρκο Ψυχικής Υγείας»
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 149 2009 τους για ενίσχυση, παράµετρο που µόνο το Ψ.Ν.Κ. µπορεί να ικανοποιήσει. αποτέλεσµα της νέας στρατηγικής του Με βάση όλα τα προαναφερόµενα, η εξειδίκευση της στρατηγικής του Ψυχιατρείου, στηρίζεται σε επτά (7) στρατηγικούς στόχους, η σύνδεση των οποίων µε τους άξονες στρατηγικής και τους δώδεκα (12) επιχειρησιακούς στόχους, αποτυπώνονται στο ιάγραµµα 5-8. Από τους στρατηγικούς αυτούς στόχους κάποιοι είναι σαφείς και συγκεκριµενοποιούνται µόνο από τον τίτλο τους, κάποιοι είναι εντελώς νέοι ή έχουν ένα διαφορετικό περιεχόµενο και χρειάζονται περαιτέρω ανάλυση. Από την σχηµατική απεικόνιση προκύπτει ότι τρεις στρατηγικοί στόχοι, οι Ανασχεδιασµός επιχειρησιακών διαδικασιών και εφαρµογή, Αξιοποίηση ακίνητης περιουσίας και Ανάπτυξη ανθρώπινου δυναµικού, λειτουργούν οριζόντια και ουσιαστικά δηµιουργούν τις προϋποθέσεις για την ικανοποίηση των άλλων στόχων. Είναι στόχοι, αλλά ταυτόχρονα και µέσα. Για τους στόχους αυτούς και για ορισµένους από στόχους που εµφανίζονται για πρώτη φορά, γίνεται µια ιδιαίτερη ανάλυση στις επόµενες σελίδες. Η υποστήριξη της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης, ως άξονας της νέας στρατηγικής ικανοποιείται µε τους στρατηγικούς στόχους της Ολοκλήρωσης της Αποασυλοποίησης και τη Παροχή υπηρεσιών ψυχικής υγείας Οι στόχοι αυτοί παράγουν τα προβλεπόµενα από τη Ψυχιατρική µεταρρύθµιση αποτελέσµατα, ποσοτικά και ποιοτικά. ηµιουργούν δε τις συνθήκες ώστε να µη µετατραπεί η αποασυλοποίηση σε απλή αποϊδρυµατοποίηση. Ο Νέος Προσανατολισµός, ως άξονας στρατηγικής ικανοποιείται µε τους στρατηγικούς στόχους του Ιατρικού Τουρισµού και την Ενδυνάµωση της έρευνας Και οι δύο αυτοί στρατηγικοί στόχοι εντάσσονται στον αναπροσανατολισµό του Ψ.Ν.Κ., ως απόρροια των νέων συνθηκών που δηµιουργούνται στο χώρο της ψυχικής υγείας. Ως προετοιµασία της εφαρµογής του Επιχειρησιακού Σχεδίου, µπορεί να θεωρηθεί η υλοποίηση ενός προγράµµατος αιχµής, που υλοποιείται την περίοδο αυτή και έχει
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 150 2009 στόχο την επίλυση βασικών διαχειριστικών προβληµάτων και την προπαρασκευή της υποδοχής του νέου Σχεδίου. 5.3. Ανάπτυξη στρατηγικών στόχων 5.3.1. Ολοκλήρωση της αποασυλοποίησης Η ολοκλήρωση της αποασυλοποίησης αποτελεί βασικό στρατηγικό στόχο για την ολοκλήρωση της Ψυχιατρικής Μεταρρύθµισης αφενός αλλά και για τον µετασχηµατισµό του ρόλου του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας αφετέρου. Αποτελεί ουσιαστικά την αφετηρία για τον σαφή και επιτυχή προσδιορισµό των υπολοίπων στρατηγικών στόχων του νοσοκοµείου, καθώς αποτελεί ένα σηµείο- καµπή για την περαιτέρω εξέλιξη του ρόλου του και της νέας του αποστολής. Ως στρατηγικός στόχος ενισχύεται και από τις δράσεις των τριών άλλων υποστηρικτικών στρατηγικών στόχων, όπως αναφέρεται στην προηγούµενη παράγραφο. εν αποτελεί νέο στόχο, αλλά τη συνέχεια µιας διαδικασίας που έχει αρχίσει αρκετά χρόνια πριν. Η σηµαντική διαφοροποίηση παρουσιάζεται όχι στα ποσοτικά χαρακτηριστικά του στόχου, που παραµένουν ακριβώς τα ίδια 5, αλλά στην ποιοτική αναβάθµιση µέσα από την υποστήριξη των άλλων στόχων. Το ουσιαστικό έλλειµµα της αποασυλοποίησης, ως συγκροτηµένης διαδικασίας 6, είναι η ανυπαρξία οποιασδήποτε οργανωτικής υποστήριξης καθώς και η µη διασφάλιση της βιωσιµότητας των αποκεντρωµένων δοµών, µετά τη δηµιουργία τους. Η δηµιουργία των δοµών στηρίχθηκε και στηρίζεται σχεδόν αποκλειστικά στις χρηµατοδοτήσεις του Ε.Π. ΥΓΕΙΑ ΠΡΟΝΟΙΑ, µε πολύ υψηλές προδιαγραφές τόσο στη στελέχωση των µονάδων, όσο και στην κάλυψη του επιπέδου ζωής των φιλοξενουµένων. Υπήρχε η ρήτρα ότι η συνέχιση της λειτουργίας των µονάδων θα στηρίζονταν στο ηµερήσιο νοσήλιο. Η αναγνώριση του υψηλότερου κόστους λειτουργίας των µονάδων και από το ΥΠΥΚΑ, προκύπτει από τη διαφοροποίηση του ηµερήσιου νοσηλίου από 35 για τα Ιδρύµατα σε 47 για τις αποκεντρωµένες δοµές. Όµως αφενός το ηµερήσιο κόστος νοσηλείας αυξάνεται µε ραγδαίους ρυθµούς, αφετέρου ήδη έχει ξεπεράσει το αναγνωριζόµενο από το ΥΠΥΚΑ νοσήλιο. Για επιβεβαίωση αναφέρεται ότι από τη ιαχειριστική Αρχή του Ε.Π. ΥΓΕΙΑ ΠΡΟΝΟΙΑ, έχουν γίνει δεκτά και υλοποιούνται Τ..Ε. για λειτουργία αποκεντρωµένων δοµών από αστικές µη κερδοσκοπικές εταιρίες µε ηµερήσιο κόστος νοσηλείας πάνω από 5 Ακολουθείται η ίδια διαδικασία και αναπτύσσεται ο ίδιος αριθµός δοµών που προβλέπεται από τις αποφάσεις του Υπ.Υ.Κ.Α., µε βάση τις εγκρίσεις σκοπιµότητας. 6 Έλλειµµα που δυστυχώς επαναλαµβάνεται σε πολλές εκφράσεις της κρατικής παρέµβασης. Στην προκειµένη περίπτωση επαναλαµβάνεται παρά τη διεθνή εµπειρία.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 151 2009 100. Πως αυτές οι δοµές θα λειτουργήσουν µετά το τέλος της επιχορήγησης µε ηµερήσιο νοσήλιο 47, είναι µια άλλη υπόθεση που θα πρέπει ήδη να προβληµατίζει το Υπ.Υ.Κ.Α. 7 Η άλλη έλλειψη, της οργανωτικής υποστήριξης, απλώς επιβεβαιώνει τον κανόνα της συστηµικής ανεπάρκειας που βαρύνει κάθε δηµόσια λειτουργία. Θα ήταν έκπληξη, αν συνέβαινε κάτι διαφορετικό στην προκειµένη περίπτωση. Η ολοκλήρωση της αποασυλοποίησης και κατά συνέπεια της ψυχιατρικής µεταρρύθµισης θα επιτευχθεί µε την ανάπτυξη δυο επιµέρους επιχειρησιακών στόχων. Ο ένας από αυτούς είναι η ανάπτυξη νέων δοµών για την ολοκλήρωση της Β Φάσης του προγράµµατος Ψυχαργώς. Στο πλαίσιο του συγκεκριµένου επιχειρησιακού στόχου προβλέπεται η ανάπτυξη νέων δοµών που θα φιλοξενήσουν άτοµα που πριν διαβιούσαν στο ΨΝΚ, στο πλαίσιο της αποιδρυµατοποίησης των ασθενών. Οι δοµές που πρόκειται να αναπτυχθούν θα καλύπτουν τις προαπαιτούµενες προδιαγραφές σε ότι αφορά πρακτικά ζητήµατα διαρρύθµισης των χώρων που θα στεγαστούν καθώς και του εξοπλισµού (ξενοδοχειακού, εστίασης και λοιπού) που θα απαιτηθεί για την εύρυθµη λειτουργία τους. Ο δεύτερος επιχειρησιακός στόχος που θα στηρίξει την ολοκλήρωση της αποασυλοποίησης είναι η λειτουργία των νέων δοµών. Στο σηµείο αυτό θα πρέπει να γίνει µια διάκριση ως προς τις κατηγορίες των δοµών. Έτσι, στο πλαίσιο της αποϊδρυµατοποίησης των ασθενών από τα δηµόσια ψυχιατρικά νοσοκοµεία προβλέπεται η ανάπτυξη και η λειτουργία δοµών που θα φιλοξενήσουν τους ασθενείς και παράλληλα θα τους προσφέρουν τις ευκαιρίες για εργασία και οικονοµική ανεξαρτησία, όπως τα οικοτροφεία, οι ξενώνες, τα προστατευόµενα διαµερίσµατα και οι Κοινωνικοί Συνεταιρισµοί, ενώ στο ευρύτερο πλαίσιο της αποασυλοποίησης και της ολοκλήρωσης της ψυχιατρικής µεταρρύθµισης προβλέπεται η ανάπτυξη δοµών που στόχο έχουν την πρόληψη και την προαγωγή της πρωτοβάθµιας φροντίδας ψυχικής υγείας, όπως τα Κέντρα Ψυχικής Υγείας και οι Κινητές Μονάδες Ψυχικής υγείας. Η βιώσιµη λειτουργία του συνόλου των δοµών αυτών συνδέεται άµεσα µε τον επαναπροσδιορισµό του ρόλου και της αποστολής του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας ως οργανισµού. Αποτελεί κατά κάποιο τρόπο το αίτιο της ανάπτυξης νέων δράσεων οι οποίες µπορούν να προσδιοριστούν τόσο ως µέσα αλλά παράλληλα και ως 7 Στο Ψ.Ν. Κέρκυρας, ως τελικό δικαιούχο, έχουν εγκριθεί Τ Ε/ΕΚΤ µε µέσο ηµερήσιο κόστος νοσηλείας, χωρίς να συµπεριλαµβάνεται οποιοδήποτε µισθολογικό κόστος, της τάξεως των 24 για λειτουργία προστατευόµενου διαµερίσµατος και 33 για λειτουργία ξενώνα /οικοτροφείου.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 152 2009 στόχοι για την στήριξη της λειτουργίας των δοµών που δηµιουργήθηκαν και που δηµιουργούνται στο πλαίσιο της αποασυλοποίησης. 5.3.2. Παροχή υπηρεσιών ψυχικής υγείας Ο συγκεκριµένος στρατηγικός στόχος αποτελείται από δυο επιµέρους επιχειρησιακούς. Ο πρώτος επιχειρησιακός στόχος αφορά στην αναβάθµιση των κτιριακών υποδοµών και την ενίσχυση του υπάρχοντος εξοπλισµού ενώ ο δεύτερος επιχειρησιακός στόχος αφορά στην ανάπτυξη νέων υπηρεσιών. Πιο αναλυτικά, η αναβάθµιση των κτιριακών εγκαταστάσεων περιλαµβάνει δράσεις που στόχο έχουν τη συντήρηση των υπαρχουσών δοµών που δηµιουργήθηκαν και που δηµιουργούνται στο πλαίσιο της αποασυλοποίησης αφενός και την αποκατάσταση των κτιριακών εγκαταστάσεων του νοσοκοµείου για την εναρµόνισή τους µε τις νέες υπηρεσίες που πρόκειται να αναπτυχθούν αφετέρου. Είναι σηµαντικό να γίνει κατανοητή η λογική του συγκεκριµένου στόχου που επιχειρεί να συνδέσει την ολοκλήρωση και τη στήριξη της αποασυλοποίησης µε την ανάπτυξη νέων ποιοτικών υπηρεσιών από το Ψυχιατρικό Νοσοκοµείο Κέρκυρας. Οι νέες, ποιοτικές υπηρεσίες που πρόκειται να αναπτυχθούν σε αυτή τη φάση πρόκειται να συµβάλλουν στην ανάπτυξη των υπηρεσιών Πρωτοβάθµιας Φροντίδας Ψυχικής Υγείας. Το γεγονός αυτό ενδυναµώνεται από την ανάπτυξη και τη λειτουργία του Κέντρου Ψυχικής Υγείας το οποίο αποτελεί µεν δοµή που δηµιουργείται στο πλαίσιο της αποασυλοποίησης, η λειτουργία του όµως εµπλουτίζεται µε νέες υπηρεσίες που προωθούν τη νέα αντίληψη για το ρόλο και τη µετεξέλιξη του Ψυχιατρείου.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 153 2009 Η νέα αντίληψη στη παροχή υπηρεσιών ψυχικής υγείας δεν παραβλέπει, άλλες διαστάσεις εκτός της αυστηρά θεραπευτικής, όπως την αναδιαµόρφωση της αισθητικής των εγκαταστάσεων, την ένταξη του Ιδρύµατος στο πολιτιστικό status της πόλης, την υποστήριξη της επανένταξης των ασθενών στο κοινωνικο οικονοµικό σύστηµα, τη δηµιουργία αντίστοιχων θέσεων εργασίας, τη βελτίωσης των δεξιοτήτων των ασθενών ως µέσου για την ευκολότερη επανένταξη τους. Όλες αυτές οι πλευρές δηµιουργούν το υπόβαθρο για την ευκολότερη αποκατάσταση, συµβάλλουν ουσιαστικά στην αποθεραπεία των ασθενών και στην επανένταξη τους και υπενθυµίζουν την αναγκαιότητα της κατανόησης ότι και οι ψυχικά ασθενείς είναι κοινωνικά όντα. 5.3.3. Ανασχεδιασµός Επιχειρησιακών διαδικασιών και εφαρµογή A. Επανασχεδιασµός Συστηµάτων Εργασίας i Εισαγωγή Το ΨΝΚ διατυπώνει τη στρατηγική της ανάπτυξής του στο πλαίσιο υπηρεσιών, οι οποίες ανταποκρίνονται σε σύγχρονες ανάγκες και σε προοπτικές ενίσχυσης των οικονοµικών αποτελεσµάτων του µε την προώθηση νέων τοµέων υπηρεσιών (π.χ. ιατρικός τουρισµός), εκ παραλλήλου µε την οργανωσιακή υποστήριξη της λειτουργίας των νέων αποκεντρωµένων δοµών που έχουν δηµιουργηθεί ή δηµιουργούνται. Η διατύπωση της στρατηγικής λαµβάνει υπόψη της την αναγκαιότητα της προσαρµογής των δοµών του ΨΝΚ στον παραπάνω στόχο. Η µεθοδολογία αυτής της προσαρµογής είναι γνωστή ως ιαµόρφωση των Λειτουργικών και Επιχειρησιακών ιαδικασιών ή Επανασχεδιασµός Συστηµάτων Εργασίας (Business Process Reengineering BPR). Η παρουσίαση αυτής της µεθοδολογίας δίνεται στη συνέχεια. Η µεθοδολογία συνδυάζει επιπλέον του αµιγούς ανασχεδιασµού των συστηµάτων εργασίας και της επίτευξης των επιχειρησιακών στόχων του οργανισµού, την ανάπτυξη των πληροφοριακών συστηµάτων. Χρησιµοποιείται στους τοµείς εργασίας που χρειάζονται αναδιοργάνωση και υποστήριξη, εισάγοντας ταυτόχρονα τις τεχνικές Object Oriented Analysis & Design (ΟΟ Α&D), δηλαδή την Ανάλυση και Σχεδιασµό των Αλλαγών που θα επέλθουν στον οργανισµό και µε την εισαγωγή των Πληροφοριακών Συστηµάτων, τα οποία προηγούνται της τεχνικής ανάλυσης. Η χρήση της µεθοδολογίας BPR στηρίζεται στην χρησιµοποίηση µοντέλων, που σχετίζονται µεταξύ τους και τα οποία είναι : To Οργανόγραµµα του Οργανισµού To ιάγραµµα γεωγραφικής διασποράς των λειτουργιών του
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 154 2009 Το ιάγραµµα συσχέτισης των Επιχειρησιακών Οντοτήτων του Το ιεραρχικό διάγραµµα στόχων του Το ιάγραµµα χρονικής αλληλουχίας λειτουργιών του Το ιάγραµµα Ροής Πληροφοριών Το ιάγραµµα Ιεράρχησης λειτουργιών Το Business Object Model Επικουρικά µπορούν να χρησιµοποιηθούν και ένα σύνολο άλλων µοντέλων και ελέγχων όπως : ιαγράµµατα κόστους και χρόνου ανά επιµέρους λειτουργία ιάγνωση επιχειρηµατικών κινδύνων κατά την υλοποίηση του ανασχεδιασµού των συστηµάτων Γραφικές απεικονίσεις των διαφόρων λειτουργιών µε τη χρήση σεναρίων ii Αποτύπωση της Παρούσας Οργανωτικής οµής και Λειτουργίας του ΨΝΚ. Κύριες διαδικασίες που ακολουθούνται στην φάση της αποτύπωσης Στη φάση αυτή αποτυπώνεται η παρούσα οργανωτική δοµή και λειτουργία του ΨΝΚ. Για τον σκοπό αυτό ακολουθείται µία προσέγγιση από επάνω προς τα κάτω (Top down Approach) που πραγµατοποιείται µε την υλοποίηση τριών ειδών µοντέλων. Η σειρά των µοντέλων συµπίπτει µε την πορεία συµπλήρωσης των µοντέλων κατά την φάση της υλοποίησης. Οργανωτικά Μοντέλα Στρατηγικά Μοντέλα Μοντέλα ιαδικασιών Οργανωτικά Μοντέλα Τα διαγράµµατα συσχέτισης των Επιχειρησιακών Οντοτήτων αποτελούν το πρώτο στάδιο διάγνωσης των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων του ΨΝΚ. Στα διαγράµµατα αυτά απεικονίζονται οι σχέσεις των διαφόρων τµηµάτων µεταξύ τους, ανά δραστηριότητα, καθώς και των τµηµάτων µε τις εξωτερικές οντότητες µε τις οποίες συναλλάσσονται. Ως εξωτερικές οντότητες νοούνται οποιεσδήποτε νοµικά ή φυσικά πρόσωπα τα οποία δεν εµπεριέχονται το οργανόγραµµα του ΨΝΚ. Στα πλαίσια των διαγραµµάτων συσχέτισης συµπεριλαµβάνεται ο χαρακτηρισµός του είδους επικοινωνίας που δηµιουργείται (υπηρεσία, προϊόν, πληροφορία), κανόνες που διέπουν την επικοινωνία και σκοπούς και προβλήµατα που εµφανίζονται κατά την
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 155 2009 επικοινωνία αυτή. Στρατηγικά Μοντέλα Ιεραρχικό ιάγραµµα Στόχων Μοντέλο Προβληµάτων Μοντέλο Ευκαιριών Το ιεραρχικό διάγραµµα στόχων αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο της µελέτης του οργανωτικού ανασχεδιασµού. Στο µοντέλο αυτό αποτυπώνονται συγκεκριµένα (ποσοτικά και χρονικά) οι στόχοι που έχει θέσει το ΨΝΚ. Ο κάθε στόχος χαρακτηρίζεται ως αναγκαίος ή όχι (Critical Success Factor) για την επιτυχή πορεία του ΨΝΚ, του αποδίδονται σταθµισµένοι συντελεστές βαρύτητας σε σχέση µε την εν γένει πορεία του ΨΝΚ και θέτονται σηµεία ορόσηµα για την µέτρηση τους (Benchmarks). Ο λόγος που βαραίνει τόσο την καταγραφή των στόχων είναι ότι πάνω στην ικανοποίηση των στόχων αυτών θα δοµηθεί όλος ο οργανωτικός ανασχεδιασµός. Με την οριοθέτηση των σχέσεων αλληλεξάρτησης και προβληµάτων σε συνδυασµό µε τους επιδιωκόµενους στόχους που έχει θέσει η ιοίκηση του ΨΝΚ, διαµορφώνεται το µοντέλο των ευκαιριών. Το µοντέλο αυτό έχει παρεµφερή δόµηση µε αυτήν του µοντέλου στόχων. Σε κάθε διαφαινόµενη ευκαιρία που παρουσιάζεται στο µοντέλο, αποτιµάται το συνολικό κόστος (χρηµατικό και σε ανθρώπινό δυναµικό) και οι κίνδυνοι που το συνοδεύουν σε περιπτώσεις που αποφασισθεί να υλοποιηθεί. Μοντέλα ιαδικασιών Μοντέλα ιαδικασιών Μοντέλα ιαγραµµάτων Ροής Πληροφοριών Τα µοντέλα των διαδικασιών αφορούν οµάδες δραστηριοτήτων που εντάσσονται είτε σε αρµοδιότητες του ιδίου τµήµατός είτε είναι άµεσα συναρτήσιµες και αλληλένδετες µεταξύ τους. Κάθε κύρια οµάδα διαδικασιών (Business Domain) απαρτίζεται από επιµέρους διαδικασίες (Business Processes). Στην κάθε επιµέρους διαδικασία αναγνωρίζονται οι δραστηριότητες (Business Activities) που σχετίζονται µε αυτήν. Σε κάθε ένα από τα µοντέλα διαδικασιών ορίζεται µία θέση εργασία ή ένας εργασιακός ρόλος ως υπεύθυνος για την συγκεκριµένη δραστηριότητα. Μετέπειτα, αξιολογείται η πολυπλοκότητα της διαδικασίας, το µέγεθος της (σε ανθρώπινο δυναµικό και συχνότητα) και η επιρροή που ασκεί στο σύνολο των δραστηριοτήτων του ΨΝΚ. Κάθε διαδικασία που έχει περιγραφεί στα µοντέλα διαδικασιών σχετίζεται µε ένα σύνολο
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 156 2009 διαγραµµάτων ροής πληροφοριών. Στα διαγράµµατα αυτά τίθενται ουσιαστικά το πλείστον των µετρικών που χρησιµοποιούνται στην ανάλυση. Στο στάδιο αυτό εισάγονται πληροφορίες για το κάθε πράξη που λαµβάνει χώρα εντός των δραστηριοτήτων του ΨΝΚ και αντιστοιχείται µε το τµήµα, θέση εργασίας και εργασιακό ρόλο που την επιτελεί. Τα κύρια στοιχεία που συµπεριλαµβάνονται στα διαγράµµατα ροής είναι: Είδος των πράξεων που διενεργούνται Απαιτούµενος χρόνος ολοκλήρωσης της κάθε πράξης (πραγµατικός, µικτός χρόνος) Στοιχεία κόστους της πράξης Ακολουθία των πράξεων στα πλαίσια µιας διαδικασίας Χρόνος µετάβασης από µία πράξη σε µία άλλη Στόχους που επιτελεί η πραγµάτωση µίας πράξης iii Γενικά στοιχεία Για την συγκέντρωση των απαραίτητων πληροφοριών, που θα περιληφθούν στην ανάλυση, απαιτείται η διενέργεια συνεντεύξεων από µέρους του Συµβούλου έργου αφενός µε τη ιοίκηση του οργανισµού και αφετέρου µε τους προϊσταµένους των διαφόρων τµηµάτων. Σε ιδιαίτερες περιπτώσεις, µπορεί να κριθεί αναγκαία και η πραγµατοποίηση συνεντεύξεων µε ορισµένους από τους εργαζόµενους. Κατά τη διαδικασία αυτή, πλέον της κατανόησης του Συµβούλου των ιδιαιτεροτήτων του οργανισµού, γίνεται προσπάθεια και να την συλλογή µετρικών για κάθε µία από τις επιµέρους διαδικασίες που ακολουθούνται στην παρούσα φάση. Με την πλήρη ολοκλήρωση της αποτύπωσης, οφείλει να επιστραφεί η µελέτη στη ιοίκηση, προκειµένου να µελετηθεί και να γίνουν οι απαραίτητες παρατηρήσεις και διορθώσεις. iv Επανασχεδιασµός Προτεινόµενου Μοντέλου Οργανωτικής ιάρθρωσης Στη φάση αυτή, έχοντας ως γνώµονα τα ευρήµατα-αποτελέσµατα από την αποτύπωσης της παρούσας κατάστασης του ΨΝΚ, αρχίζει η διαδικασία του οργανωτικού ανασχεδιασµού. Κατά τη διάρκεια της διαδικασίας αυτής µελετώνται οι εξής παράµετροι:
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 157 2009 v Προσδιορισµός αξόνων αλλαγής Σηµαντικός είναι ο εντοπισµός των παραγόντων που µπορούν να βοηθήσουν ή να εµποδίσουν την πορεία του έργου. Οι παράγοντες αυτοί ονοµάζονται "άξονες αλλαγής" και παρουσιάζονται στη συνέχεια: Τεχνολογία Πληροφορικής : Η νέα τεχνολογία (δίκτυα, τηλεπικοινωνίες, κατανεµηµένες βάσεις δεδοµένων, βάσεις γνώσεων, διαχείριση εντύπων, ηλεκτρονικό ταχυδροµείο κ.λπ.) δίνει νέες δυνατότητες για τον τρόπο που λειτουργεί ένας φορέας όπως το ΨΝΚ. Είναι σηµαντικός παράγοντας καθώς βοηθάει στην διαχείριση της πληροφορίας και τη λήψη αποφάσεων. Πληροφορία :Η διαχείριση της πληροφορίας είναι το κλειδί στην επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος των παρεχόµενων από το ΨΝΚ υπηρεσιών. Η προσθήκη της κατάλληλης πληροφορίας σε µια λειτουργία µπορεί να την προσαρµόσει ακριβώς στις ανάγκες και να επιφέρει σηµαντική βελτίωση στην απόδοσή της. H µελέτη της πληροφορίας γίνεται µε την αποτύπωση των βασικών πληροφοριακών οντοτήτων του ΨΝΚ και την αποτύπωση της συσχέτισης µεταξύ τους: οµή του οργανισµού και ανθρώπινο δυναµικό: Αλλαγές στην οργανωτική δοµή µπορούν να επιφέρουν σηµαντικές ευκαιρίες για βελτίωση. Το ανθρώπινο δυναµικό χρειάζεται κίνητρα και ανταπόκριση. vi Σχεδιασµός των νέων λειτουργιών Τα βήµατα της διαδικασίας του σχεδιασµού των νέων λειτουργιών είναι : Ανάπτυξη προτύπου για τις νέες λειτουργίες κατά τέτοιο τρόπο ώστε να είναι δυνατή η προσοµοίωση. Μέσω της προσοµοίωσης γίνεται έλεγχος στη ροή των πληροφοριών και των προβληµάτων που µπορεί να προκύψουν. Επιλογή του καταλληλότερου σχεδίου λαµβάνοντας υπόψη τη σκοπιµότητα, το ρίσκο, και τα αναµενόµενα οφέλη για κάθε λειτουργία. Οργάνωση πιλοτικής υλοποίησης για τις νέες λειτουργίες. Υλοποίηση των νέων οργανωτικών δοµών και πληροφοριακών συστηµάτων Κατ ουσίαν, επανασχεδιάζονται όλα το µοντέλα που είχαν κατασκευαστεί κατά τη φάση αποτύπωσης της παρούσας οργανωτικής κατάστασης του ΨΝΚ. vii Μέτρηση των αποτελεσµάτων του Οργανωτικού Ανασχεδιασµού Έχοντας ολοκληρώσει τον σχεδιασµό του νέου προτεινόµενου µοντέλου οργανωτικού ανασχεδιασµού, πραγµατοποιείται µέτρηση και αξιολόγηση των αποτελεσµάτων τους
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 158 2009 αναφορικά µε τους αρχικά προδιαγεγραµµένους στόχους. Και στην φάση αυτή, χρησιµοποιούνται ένα σύνολο µοντέλων και ελέγχων όπως: ιαγράµµατα κόστους και χρόνου ανά επιµέρους λειτουργία Γραφικές απεικονίσεις των διαφόρων λειτουργιών µε τη χρήση σεναρίων. Με τα διαγράµµατα κόστους και χρόνους πραγµατοποιούνται µετρήσεις σε όλες τις επιµέρους διαδικασίες της επιχείρησης. Τα αποτελέσµατα του προτεινόµενου µοντέλου συγκρίνονται µε αυτά του παρόντος µοντέλου και αντιπαραβάλλονται µε τους προδιαγεγραµµένους στόχους που έχει θέσει αρχικά η ιοίκηση. Με τη χρήση των διαφόρων σεναρίων και προσοµοιώσεων δοκιµάζονται αλλαγές στην σχεδίαση των διαδικασιών. Οι αλλαγές αυτές µετριόνται πάλι µε διαγράµµατα κόστους και χρόνου έως να επιτευχθούν οι αρχικοί στόχοι. Τα αποτελέσµατα των µετρήσεων και ελέγχων, αν κριθούν ως ικανοποιητικά, παραδίδονται στη διοίκηση του ΨΝΚ για περαιτέρω έλεγχο και πιθανές διορθώσεις. Η παραπάνω περιγραφή έγινε για να οριστούν οι βασικοί άξονες του Ανασχεδιασµού και να δοθεί η συνοπτική εικόνα του έργου που προκύπτει. viii Εφαρµογή Παράλληλα και µετά την ολοκλήρωση του ανασχεδιασµού, δύο ακόµα ολοκληρωµένες ενότητες ενεργειών συγκροτηµένες σε Σχέδια ράσης, θα δηµιουργήσουν συνθετικά αποτελέσµατα και θα συµπληρώσουν σε επίπεδο εφαρµογής τον ανασχεδιασµό: η ιασφάλιση της ποιότητας και η δυνατότητα απόκτησης πιστοποιητικού ISO η κατάρτιση του ανθρώπινου δυναµικού Η κατάρτιση του ανθρώπινου δυναµικού στις διαδικασίες του ανασχεδιασµού, είναι ένα διακριτό τµήµα της ολότητας που εντάσσεται στον επιχειρησιακό στόχο «Ανάπτυξη του Ανθρώπινου υναµικού» και η ανάπτυξη του γίνεται στο κεφάλαιο αυτό.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΕΡΚΥΡΑΣ 2005 159 2009 Β Συστήµατα ιασφάλισης της Ποιότητας στα πλαίσια του Ανασχεδιασµού ιαδικασιών (Business Process Re-engineering) του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Κέρκυρας ιάγραµµα 5.3.: Σχεδιασµός Εγκατάστασης & Εφαρµογής ιεθνών Προτύπων Ποιότητας & Ασφάλειας ΑΝΑΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Πρότυπα Ποιότητας & Ασφάλειας ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΟΠΟΣ Ε.Π.Ε. ΕΣΜΕΥΣΗ ΚΕΡΚΥΡΑ 2004 ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΚΥΚΛΟΙ ΗΓΕΣΙΑ ISO 9001:200 ISO 14001 HACCP OHSAS 18001
160 i Θεωρητικά Ζητήµατα Σχεδιασµού για την διασφάλιση της ποιότητας Η «Ποιότητα» και η «ιασφάλιση της Ποιότητας» βρίσκεται στον πυρήνα του ανασχεδιασµού του Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου της Κέρκυρας. Η «ποιότητα» ορίζεται 8 ως «το σύνολο των χαρακτηριστικών της υπηρεσίας που έχει την ικανότητα να ικανοποιεί εκφρασµένες ή υπονοούµενες ανάγκες των χρηστών.» Πριν περίπου τρεις (3) δεκαετίες, ο Donabedian, ανέπτυξε την έννοια του τριµερούς ορισµού της ποιότητας στην υγεία στα πλαίσια των διαστάσεων α) υποδοµές-εισροές: (απαιτούµενοι πόροι για την υλοποίηση της υπηρεσίας), β) διεργασίες (δραστηριότητες που συνιστούν την παροχή των υπηρεσιών), γ) εκροές (αποτελέσµατα διοίκησης & διαφοροποιήσεις στην υγεία του χρήστη των υπηρεσιών). Τα «πρότυπα» ποιότητας αποτελούν έγγραφα που έχουν καθιερωθεί µε συναίνεση, έχουν εγκριθεί από έναν αναγνωρισµένους φορείς (σε εθνικό ή διεθνές επίπεδο) και παρέχουν για κοινή και επαναλαµβανόµενη χρήση κανόνες, κατευθυντήριες γραµµές ή χαρακτηριστικά, για δραστηριότητες ή για τα αποτελέσµατά τους και αποσκοπεί στην επίτευξη του βέλτιστου βαθµού τάξης σε ένα συγκεκριµένο πλαίσιο εφαρµογής. Η ιασφάλιση της Ποιότητας συνίσταται στις «σχεδιασµένες και συστηµατικές δραστηριότητες, που εφαρµόζονται και αποδεικνύονται, στον βαθµό που απαιτείται, προκειµένου να παρέχεται επαρκής εµπιστοσύνη από τον οργανισµό ότι ικανοποιούνται οι απαιτήσεις για την ποιότητα.» Για την διασφάλιση έχουν αναπτυχθεί ειδικά πρότυπα απαιτήσεων για την ανάπτυξη αποτελεσµατικών συστηµάτων διοίκησης (της Ποιότητας & της Ασφάλειας). Η ανάπτυξη ή/και η εφαρµογή προτύπων διοίκησης της ποιότητας για τον χώρο της υγείας (και της ψυχικής υγείας) αποτελούν προτεραιότητες στον σχεδιασµό για την υγεία σε διεθνές επίπεδο. Στην χώρα µας, το ενδιαφέρον για την εφαρµογή των προτύπων ποιότητας και ασφάλειας στον χώρο της υγείας αυξάνεται µε γρήγορους ρυθµούς. Η «ιοίκηση της Ποιότητας» ορίζεται ως το σύνολο των συστηµατικών ενεργειών διοίκησης του οργανισµού για την επίτευξη της ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας που παρέχει. Ο όρος «συστηµατικές» σηµαίνει ότι αποτελέσµατα που αφορούν στην ποιότητα των παρεχόµενων υπηρεσιών προκύπτουν µέσω σχεδιασµένων και 8 Ο ορισµός που δίδεται εδώ αποτελεί δάνειο για τον χώρο της υγείας ορισµό που όµως είναι διεθνώς αποδεκτός.
ενσυνείδητων ενεργειών. Τα συστήµατα «ιοίκησης της Ποιότητας» µε εφαρµογή στην υγεία διακρίνονται σύµφωνα µε τον παρακάτω πίνακα ανάλογα µε τον «Τύπο Επιθεώρησης» & «Πλαίσιο Ανάπτυξής.» Τύπος Επιθεώρησης 161 Εσωτερικά Εξωτερικά 1 ο Πεδίο Συστηµάτων (σύστηµα διοίκησης της 3 ο Πεδίο Συστηµάτων ποιότητας που αναπτύχθηκε (σύστηµα ποιότητας που Εσωτερικά από τον ίδιο τον οργανισµό αναπτύσσεται εσωτερικά και και επιθεωρείτε εσωτερικά, επιθεωρείται στα πλαίσια για παράδειγµα, συστήµατα νοµοθετικών-ρυθµιστικών Ανάπτυξη Συστήµατος Εξωτερικά αυτό-αξιολόγησης της ποιότητας) 2 ο Πεδίο Συστηµάτων (συστήµατα διοίκησης της ποιότητας που αναπτύσσονται από εξωτερικό φορέα, εφαρµόζονται στον οργανισµό και επιθεωρούνται εσωτερικά) διατάξεων και κανονισµών) 4 ο Πεδίο Συστηµάτων (συστήµατα διοίκησης της ποιότητας που βασίζονται σε αµφότερα διεθνή πρότυπα και επιθεωρήσεις τρίτου µέρους, για παράδειγµα, ενέργειες πιστοποίησης ή/και διαπίστευσης) Η διεθνής επιστηµονική κοινότητα και διεθνείς οργανισµοί για την ανάπτυξη σχεδιασµών διασφάλισης της ποιότητας στην ψυχική υγεία δίδουν έµφαση στην κατηγορία συστηµάτων διοίκησης του πεδίου τέσσερα (4) στον παραπάνω πίνακα. Τα πρότυπα «ιοίκησης της Ποιότητας» της τέταρτης (4 ης ) κατηγορίας διακρίνονται στα ακόλουθα: Πρότυπα «ιαπίστευσης» (Accreditation Standards): Εφαρµογή Συστηµάτων Ποιότητας σε Οργανισµούς Παροχής Υπηρεσιών Υγείας που επιθεωρούνται από εξωτερικούς φορείς βάση εθνικών ειδικών για την υγεία προτύπων. Για τον Ελληνικό χώρο δεν έχουν αναπτυχθεί αντίστοιχα πρότυπα ποιότητας για την ψυχική υγεία. ιεθνή Πρότυπα που οδηγούν στην «Πιστοποίηση» (Certification): Εφαρµογή Συστηµάτων Ποιότητας σε Οργανισµούς Παροχής Υπηρεσιών Υγείας
από εξωτερικούς διαπιστευµένους φορείς βάσει διεθνών προτύπων ανεπτυγµένων από φορείς τυποποίησης. Βραβεία Ποιότητας (Quality Awards): Αποτελούν µοντέλα αξιολόγησης των χαρακτηριστικών και των ενεργειών Οργανισµών Παροχής Υπηρεσιών Υγείας στα πλαίσια Συστηµάτων ιοίκησης Ολικής Ποιότητας. Για τον Ευρωπαϊκό και τον Ελληνικό χώρο ιδιαίτερη βαρύτητα έχει το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (EQA, European Quality Award), που έχει αναπτυχθεί από τον Ευρωπαϊκό Οργανισµό Ποιότητας (EFQM Excellence Model). Ο Ευρωπαϊκός Οργανισµός για την Ποιότητα έχει αναπτύξει ειδική οµάδα εργασίας για τον χώρο της υγείας (EFQM Health Sector Group). Σύµφωνα µε την διεθνή εµπειρία και την βιβλιογραφία της ποιότητας στην υγεία, η µετάβαση από το ένα επίπεδο στο επόµενο (Πρότυπα ιαπίστευσης ιεθνή Πρότυπα Βραβεία Ποιότητας), για τις προσεγγίσεις της 4 ης κατηγορίας προτύπων, συνιστούν µεγάλα βήµατα και ολοένα συνθετότερα (αυξηµένο κόστος ανάπτυξης και αυξηµένος χρόνος ανάπτυξης) πλαίσια ιοίκησης της Ποιότητας. Πέραν της µεταβλητότητας που αφορά στις ενεχόµενες απαιτήσεις κατά την εφαρµογή των παραπάνω συστηµάτων διοίκησης της ποιότητας, κύριες διαφορές συνίστανται στα παρακάτω: Α) Κόστος εφαρµογής-πιστοποίησης & βαθµός συµµετοχής συµβούλωνεξωτερικών συνεργατών. Β) Απαιτούµενος Χρόνος για την εφαρµογή και την πιστοποίηση. Γ) ιαδικασία Επιθεώρησης Τρίτου Μέρους (πιστοποίησης). ) Επιπτώσεις στον οργανισµό από την εφαρµογή και την πιστοποίηση. Ε) Κόστος συντήρησης συστηµάτων διοίκησης της ποιότητας. Ο σχεδιασµός που υιοθετείται, τείνει να αποτελεί την κυρίαρχη τάση και αφορά στην εφαρµογή διεθνών Συστηµάτων ιοίκησης της Ποιότητας & Ασφάλειας µε αποδεδειγµένη (σε εθνικό και διεθνές επίπεδο) αποτελεσµατικότητα για τον χώρο της υγείας. Ποιο συγκεκριµένα, υιοθετούνται διακριτά ή συνδυαζόµενα τις εξής σειρές προτύπων: ISO 9000:2000 / ISO 9001:2000 ISO 14000 / ISO 14001 Occupational Safety & Health Management System OSHAS 18001 Hazard Analysis Critical Control Points, HACCP Οι βασικές ισχύουσες νοµοθετικές διατάξεις που συνδέονται µε τα πρότυπα ποιότητας και ασφάλεια είναι οι κάτωθι: Κάλυψη µε υπηρεσίες Ιατρού Εργασίας και Τεχνικού Ασφαλείας (Ν.1568/85). 162