ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΦΟΙΤΗΤΡΙΑ: ΓΙΑΛΑΜΑ ΑΝΑΣΤΑΣΙΑ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ:ΦΑΡΜΑΚΗΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ ΣΕΡΡΕΣ 2009

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Σελίδα Εισαγωγή 3 Ιστορική αναδρομή 4 Οργάνωση τμήματος προσωπικού 5-6 Α)Η δομή της οργάνωσης Εύρος ελέγχου 7 Εξειδίκευση θέσεως εργασίας 8 Διαίρεση σε τμήματα 9-10 Αποκέντρωση 11 Εκχώρηση αρμοδιοτήτων 12 Συντονισμός Ολοκλήρωση 13-14 Πρότυπα οργανώσεων 15-17 Οργανωτικός σχεδιασμός 18-19 Περιγραφή θέσεως εργασίας 20 Παράδειγμα οργανωτικής δομής 21-22 Β)Προγραμματισμός ανθρωπίνου δυναμικού Ορισμός και η φύση του Π.Α.Δ 23-25 Ο προγραμματιστής 26-30 Μελέτη εσωτερικής αγοράς εργασίας 31-33 Αναμενόμενες μεταβολές στα υπάρχοντα στελέχη και στο ανθρώπινο δυναμικό 33 Αναμενόμενες μειώσεις και εκροές ανθρωπίνου δυναμικού 34-35 Αναμενόμενες αυξήσεις και εισροές ανθρωπίνου δυναμικού 36 Προσδιορισμός των αναγκών 36-39 Περιγραφή μίας θέσης εργασίας 40 Συγκέντρωση υποψηφίων 41 Αξιολόγηση των βιογραφικών σημειωμάτων 42 Συνέντευξη επιλογής 43-44 Λήψη της απόφασης πρόσληψης 45-48 Ορισμός εκπαίδευσης ανθρώπινου δυναμικού 48-49 Τα 7 βήματα της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης και κατάρτισης 50-55 Παράρτημα 56-60 Βιβλιογραφία 60 2

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ξεχωριστή θέση μεταξύ των πόρων μιας οργάνωσης κατέχει το ανθρώπινο δυναμικό της, το οποίο αναγνωρίζεται ευρέως ως ένας από τους πιο κρίσιμους παράγοντες για την επιτυχία. Στο πλαίσιο αυτό, η Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί μία ιδιαίτερη σημαντική οργανωτική λειτουργία. Ως βασικές συνιστώσες της θεωρούνται: (Χατζηπαντέλη, 1999) -Η οργάνωση, δηλαδή ο σχεδιασμός του οργανογράμματος και των θέσεων εργασίας. -Η στελέχωση, δηλαδή η εξεύρεση ανθρωπίνων πόρων, που περιλαμβάνει τον προγραμματισμό της κάλυψης των αναγκών, καθώς και την επιλογή προσωπικού. -Η παρακίνηση των εργαζομένων, μέσω της παροχής κινήτρων. -Ο καθορισμός των αμοιβών -Η διαχείριση της υπηρεσιακής κατάστασης του προσωπικού -Η εκπαίδευση και η επιμόρφωση. -Ο χειρισμός του ανθρώπινου παράγοντα -Οι εργασιακές σχέσεις -Η φροντίδα για την υγιεινή και την ασφάλεια στον χώρο εργασίας (Χατζηπαντέλη, 1999) Μέσω των λειτουργιών αυτών ένα σύστημα διοίκησης προσωπικού στοχεύει στην επιλογή και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού του οποίου οι γνώσεις και δεξιότητες ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της οργάνωσης και αποτελούν για αυτήν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Προωθώντας τις κατάλληλες οργανωτικές ρυθμίσεις και τα σωστά κίνητρα, στοχεύει στην δημιουργία συνθηκών εργασίας και εργασιακού κλίματος που είναι αμοιβαία αποδεκτά και ευνοούν την απόδοση. Ακόμη με την αξιοποίηση των δυνατοτήτων του προσωπικού στοχεύει στην ενίσχυση της ικανότητας της οργάνωσης να λειτουργεί σε ένα περιβάλλον που διαρκώς μεταβάλλεται. (Χατζηπαντέλη, 1999) 3

ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ Ο προγραμματισμός ανθρωπίνου δυναμικού αναπτύχθηκε κατά τις δεκαετίες του 1950 και 1960, κυρίως από το στρατό και τις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι συνθήκες που έκαναν αναγκαίο τον προγραμματισμό ήταν ο χαμηλός δείκτης ανεργίας, δηλαδή η μικρή προσφορά εργασίας, ο υψηλός αριθμός οικονομικής ανάπτυξης και η τάση των επιχειρήσεων να έχουν σταθερές, συγκεντρωτικές και ιεραρχικές δομές. Από τα μέσα όμως της δεκαετίας του 1970 μέχρι σήμερα η αύξηση της ανεργίας, η ένταση του ανταγωνισμού και η εφαρμογή στρατηγικής εξορθολογισμού και αποκέντρωσης σε οργανωτικές δομές οδήγησαν στον περιορισμό της χρήσης του προγραμματισμού προσλήψεων. Έτσι λόγω των εγγενών δυσκολιών του προγραμματισμού αυτός χρησιμοποιείται από λίγες μόνο επιχειρήσεις. Από κάποιους ερευνητές ο προγραμματισμός ανθρωπίνου δυναμικού θεωρείται αναγκαίος μόνο για εκείνες τις ειδικότητες προσωπικού που χρειάζονται μεγάλη διάρκεια εισαγωγικής εκπαίδευσης ή όταν είναι γνωστό ότι το προσωπικό που χρειάζεται η επιχείρηση είναι δύσκολο να βρεθεί αμέσως στην αγορά εργασίας(richarson, 1995). (Διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού Παναγιώτα Σ. Χατζηπαντέλη 1999) Παρόλα αυτά είναι απαραίτητο σε κάθε επιχείρηση να μπορεί να προβλέψει τις βραχυπρόθεσμες και μεσοπρόθεσμες ανάγκες της σε προσωπικό και να έχει κάποιο σχέδιο για τον τρόπο που θα τις καλύψει. Η διαδικασία αυτή περιέχει πέντε στάδια: την απογραφή του υπάρχοντος προσωπικού, την πρόβλεψη των αναγκών σε προσωπικό, την πρόβλεψη της προσφοράς, την διαμόρφωση της πολιτικής και των σχεδίων για την κάλυψη των θέσεων και τέλος την εφαρμογή και αξιολόγηση των σχεδίων (Διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού Παναγιώτα Σ. Χατζηπαντέλη 1999) 4

A. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ/ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Για μία επιχείρηση για παράδειγμα 3000 ατόμων μία τυπική οργανωτική δομή για το τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων ή προσωπικού και βιομηχανικών σχέσεων ο διευθυντής της υπηρεσίας προσωπικού φαίνεται να αναφέρεται στο γενικό διευθύνοντα και βρίσκεται στο ίδιο επίπεδο στη δομή, όπως ο επικεφαλής του οικονομικού, της παραγωγής και του μάρκετινγκ. Οι εργαζόμενοι στην παραγωγή και την συντήρηση αντιπροσωπεύονται από ένα σωματείο και γι αυτό περιλαμβάνεται και υπεύθυνος σε εργασιακές σχέσεις. Αναφορικά με τον αριθμό των ατόμων μιας υπηρεσίας προσωπικού πρέπει να ειπωθεί πως αυτό εξαρτάται από την στάση της ανώτατης διοίκησης που καθορίζει την έκταση του προγράμματος προσωπικού. Για παράδειγμα μερικές επιχειρήσεις δεν έχουν προγράμματα εκπαίδευσης για το προσωπικό ή τα στελέχη τους, κι άλλες ίσως δεν έχουν κάποιο σύστημα αξιολόγησης θέσεων εργασίας ή απόδοσης κι ακόμα, ίσως, ποτέ δεν ασχολούνται με έρευνα γύρο από τα θέματα αμοιβών. Είναι δυνατό να προσφέρουν στοιχειώδες πρώτες βοήθειες και το πρόγραμμα τους πρόληψης ατυχημάτων να είναι περίπου ανύπαρκτο. Σε τέτοια περίπτωση το τμήμα προσωπικού είναι ολιγάριθμο με σοβαρή οικονομία σε μισθούς αδιάφορο αν η επιχείρηση αυτή είναι βέβαιο πως θα υποφέρει εξαιτίας της χαμηλής επάρκειας και παραγωγικότητας των εργαζομένων της, των αυξημένων εργατικών ατυχημάτων, του χαμηλού ηθικού και των πολλών προβλημάτων ανθρωπίνων σχέσεων. Ωστόσο από έρευνες μπορεί να βγει το συμπέρασμα πως ο κανονικός αριθμός σε επιστημονικά και τεχνικά στελέχη του τμήματος προσωπικού για τα διάφορα είδη των επιχειρήσεων κι υπηρεσιών κυμαίνεται από 0,60-0.90 για κάθε 100 εργαζόμενους. Συνήθως η αναλογία αυτή τείνει να είναι 0,90% για τις μικρές και 0,60% για τις μεγάλες επιχειρήσεις. Έτσι αν πάρουμε σαν βάση το 0,75% σαν κάτι το κανονικό για την πιο πάνω επιχείρηση των 3000 εργαζομένων θα βρούμε πως 23 άτομα περίπου θα χρειαστούν για επάνδρωση της υπηρεσίας προσωπικού με ειδικευμένες θέσεις όπως είναι του αναλυτή έργου, του μηχανικού ασφαλείας, του αρμοδίου για συνεντεύξεις κ.α. 5

Για τις πολύ μεγάλες επιχειρήσεις που έχουν παραρτήματα σε διάφορα μέρη της χώρας και μερικές φορές στο εξωτερικό, διακρίνουμε 3 βαθμίδες διοίκησης: Την κεντρική ανώτατη διοίκηση, την περιφερειακή και την τοπική. Συχνά είναι αποκεντρωμένες με την έννοια πως κάθε περιφερειακός και τοπικός μάνατζερ έχει ικανότητα προσανατολισμού προς το οικονομικό αποτέλεσμα. Κατέχει γενική εξουσία και ευθύνη στην μονάδα του για να πετύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Έχει σχεδόν όλες τις επιτελικές εξυπηρετήσεις όπως προσωπικού, αγορών, λογιστικών κτλ. Στη δικαιοδοσία του για να πραγματώσει τους στόχους της μονάδας του. Αυτές οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν μία ομάδα υπηρεσίας προσωπικού στην κεντρική διοίκηση, καθώς και σε κάθε παράρτημα της επιχείρησης. Έτσι ο υπεύθυνος προσωπικού μιας τοπικής διοίκησης υπάγεται στον τοπικό μάνατζερ και παίρνει κατευθύνσεις πολιτικής και τεχνική βοήθεια από την ομάδα προσωπικού της κεντρικής διοίκησης. Κατέχει δε θέση ίση με εκείνη των άλλων στελεχών όπως είναι ο αρχιμηχανικός, ο διευθυντής παραγωγής κτλ. (Κανελλόπουλος 2002) 6

Η ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Στοιχεία της δομής μιας οργάνωσης αποτελούν το εύρος ελέγχου, ο αριθμός των ιεραρχικών επιπέδων, η εξειδίκευση των θέσεων εργασίας, η διαίρεση σε τμήματα, ο βαθμός αποκέντρωσης, ο συντονισμός, η σχέση μεταξύ επιτελικών και γραμμικών μονάδων κ.α. ΕΥΡΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ Ως εύρος ελέγχου ορίζεται ο αριθμός των θέσεων εργασίας στις οποίες αντιστοιχεί μία θέση του αμέσως ανώτερου ιεραρχικού επιπέδου, δηλαδή ο αριθμός των εργαζομένων που έχει υπό την εποπτεία του ένας προϊστάμενος. Το εύρος ελέγχου καθορίζει το συνολικό αριθμό των ιεραρχικών επιπέδων της οργάνωσης δηλαδή το ύψος της διοικητικής πυραμίδας. Αποτελεί κρίσιμη οργανωτική παράμετρο, διότι συνδέεται άμεσα με την αποτελεσματικότητα της εποπτείας, καθώς και με το κόστος εποπτείας, καθώς και με το κόστος λειτουργίας. Ως σημαντικότερα μειονεκτήματα του στενού εύρους ελέγχου, δηλαδή της υψηλής πυραμίδας, αναφέρονται οι καθυστερήσεις και οι διαστρεβλώσεις στην ενδο-οργανωτική επικοινωνία, η δυσκαμψία στην λήψη αποφάσεων, η διάχυση της ευθύνης και το υψηλό κόστος. Ως πλεονεκτήματα μπορούν να αναφερθούν η αποτελεσματικότερη εποπτεία και καθοδήγηση από την πλευρά των προϊσταμένων και η ευκολότερη επίτευξη συνοχής και ομαδικού πνεύματος στις δομικές μονάδες που έχουν ολιγάριθμο προσωπικό. Ως κριτήρια για τον καθορισμό του εύρους ελέγχου μπορούν να χρησιμοποιηθούν: -Το είδος των θέσεων εργασίας που καλείται να εποπτεύσει ο προϊστάμενος. Όταν οι θέσεις εργασίας είναι σημαντικά διαφοροποιημένες μεταξύ τους και τα καθήκοντα τους είναι πολύπλοκα τότε το εύρος ελέγχου πρέπει να είναι μικρό. Όταν όμως τα καθήκοντα είναι σχετικά απλά ή επαναλαμβανόμενα το εύρος ελέγχου μπορεί να αυξηθεί. -Οι διοικητικές ικανότητες του προϊσταμένου -Τα τυχόν άλλα καθήκοντα που μπορεί να έχει ο προϊστάμενος -Οι γνώσεις, οι ικανότητες και η ευσυνειδησία των υπαλλήλων. (Χατζηπαντέλη, 1999) 7

ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΘΕΣΕΩΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Βασικό χαρακτηριστικό κάθε θέσης εργασίας είναι η κάθετη και η οριζόντια εξειδίκευση της. Ως οριζόντια εξειδίκευση εννοείται η ποικιλία των καθηκόντων της θέσης. Θέση υψηλής οριζόντιας εξειδίκευσης είναι αυτή το περιεχόμενο της οποίας αποτελείται από περιορισμένο αριθμό καθηκόντων, τα οποία επαναλαμβάνονται με μεγάλη συχνότητα. Ως κάθετη εξειδίκευση εννοείται ο βαθμός στον οποίο η θέση εργασίας περιλαμβάνει τόσο την εκτέλεση κάποιου έργου όσο και τον σχεδιασμό και τον έλεγχο του. Θέση με υψηλή κάθετη εξειδίκευση είναι αυτή ο κάτοχος της οποίας είναι επιφορτισμένος με την εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων χωρίς να έχει το δικαίωμα να αποφασίσει για τον τρόπο με τον οποίο θα εκτελέσει τα καθήκοντα αυτά. Ως πλεονεκτήματα της υψηλής εξειδίκευσης αναφέρονται: Α) Η εύκολη εκμάθηση της εργασίας δεδομένου ότι αυτή είναι απλή και επαναλαμβανόμενη. Β) Τ χαμηλό κόστος της εργασίας, διότι μπορούν να χρησιμοποιηθούν άτομα χωρίς προηγούμενη γνώση και εμπειρία. Γ) Ο εύκολος έλεγχος τόσο με την άμεση εποπτεία πάνω στους εργαζόμενους όσο και έμμεσα αφού η συμβολή κάθε εργαζόμενου στο τελικό προϊόν είναι γνωστή Το σημαντικό μειονέκτημα της εξειδίκευσης είναι ότι συνδέεται αρνητικά με την ικανοποίηση των εργαζομένων. Είναι ευνόητο ότι μία εργασία επαναλαμβανόμενη στην οποία ο εργαζόμενος δεν μπορεί να αξιοποιήσει τις πνευματικές ικανότητες ή ακόμη και την δεξιοτεχνία του, οδηγεί γρήγορα σε ανία και αλλοτρίωση. Έτσι ακόμα και αν η παραγωγικότητα είναι υψηλή, άλλοι δείκτες απόδοσης όπως για παράδειγμα οι απουσίες και οι αποχωρήσεις, δείχνουν ότι η εξειδίκευση έχει αρνητικές επιπτώσεις στην οργάνωση. (Πατρινός Δημήτριος, 2005) 8

ΔΙΑΙΡΕΣΗ ΣΕ ΤΜΗΜΑΤΑ Η διαίρεση σε τμήματα μπορεί να γίνει με βάση τις λειτουργίες που επιτελούνται στην οργάνωση, τα προϊόντα που παράγει ή τις υπηρεσίες που παρέχει, τη γεωγραφική κατανομή των δραστηριοτήτων της, τους πελάτες στόχους κ.α Οι λειτουργίες μίας οργάνωσης συνηθίζεται να διακρίνονται σε επιτελικές (staff), παραγωγικές η γραμμικές (line) και βοηθητικές ή υποστήριξης (support). Ως επιτελικές χαρακτηρίζονται οι λειτουργίες που εμπεριέχουν το στοιχείο του σχεδιασμού και συνεπάγονται την δημιουργία κανόνων που τηρούνται από το σύνολο των μονάδων της οργάνωσης. Παραγωγικές ή γραμμικές είναι εκείνες οι λειτουργίες που οδηγούν στην παραγωγή των προϊόντων της οργάνωσης. Τέλος υποστηρικτικές ή βοηθητικές είναι οι λειτουργίες που συνίστανται στην παροχή υπηρεσιών προς τις διάφορες μονάδες της οργάνωσης. Η διάκριση αυτή αντανακλάται συνήθως σε αντίστοιχη διάκριση των οργανωτικών μονάδων. Έτσι έχουμε τμήματα γραμμικά, επιτελικά, και υποστήριξης. Υπάρχουν όμως και μονάδες μικτής φύσης οι οποίες έχουν ταυτόχρονα επιτελικό και βοηθητικό ρόλο. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν το τμήμα οικονομικού και το τμήμα προσωπικού. Το πρώτο αφενός σχεδιάζει την οικονομική πολιτική της οργάνωσης και αφετέρου εξυπηρετεί τις οικονομικές λειτουργίες των άλλων μονάδων. Το δεύτερο σχεδιάζει επίσης την πολιτική της οργάνωσης σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού αλλά ταυτόχρονα παρέχει υπηρεσίες προς τις λοιπές μονάδες. Τα διάφορα ιεραρχικά επίπεδα μιας οργάνωσης είναι δυνατό να χρησιμοποιηθεί διαφορετικό κριτήριο διαίρεσης ή ακόμα και συνδυασμός κριτηρίων όπως βλέπουμε στο σχήμα 4. Αυτό άλλωστε που συμβαίνει κατά κανόνα στην πράξη. 9

Οι δύο βασικές και συνηθέστερα απαντώμενες μορφές πρώτης διαίρεσης σε τμήματα είναι η διαίρεση κατά προϊόν ή υπηρεσία. Από την σύγκριση τους προκύπτει ότι: - Με την μεγαλύτερη διαίρεση κατά λειτουργία επιτυγχάνονται οικονομίες κλίμακας και καλύτερη αξιοποίηση πόρων, δεδομένου ότι υπάρχουν ενιαίες επιτελικές και υποστηρικτικές υπηρεσίες. Ακόμη επιτυγχάνεται καλύτερη ενοποίηση της οργάνωσης διότι υπάρχει αλληλεξάρτηση μεταξύ των τμημάτων. - Με την διαίρεση κατά προϊόν ή υπηρεσία είναι ευκολότερο να εκτιμηθεί η επιτυχία και η αποτελεσματικότητα μιας επιχειρηματικής δραστηριότητας. Ακόμη υπάρχει μεγαλύτερη ταχύτητα στην λήψη των αποφάσεων και αυξημένη ικανότητα παρακολούθησης των εξελίξεων της αγοράς της έρευνας κλπ και προσαρμογή σε αυτές. (Πατρινός Δημήτριος,2005) Ως προσπάθεια συνδυασμού των πλεονεκτημάτων και των δύο μορφών έχει επινοηθεί η μητρική οργάνωση. Η οργάνωση αυτή αποτελεί τον ταυτόχρονο συνδυασμό της διαίρεσης κατά λειτουργία με τη διαίρεση κατά προϊόν. Κάθε θέση εργασίας ανήκει ταυτόχρονα σε ένα λειτουργικό τμήμα και σε έναν τομέα που χει ως αντικείμενο ένα συγκεκριμένο προϊόν. Με άλλα λόγια όλοι όσοι ασχολούνται με το κάθε προϊόν είτε στην παραγωγή είτε στην οικονομική διαχείριση θεωρούνται ως μέλη θεωρούνται ως μέλη του ομώνυμου τομέα και συγχρόνως ως υπάλληλοι των αντίστοιχων λειτουργικών τμημάτων. Έτσι κάθε υπάλληλος αναφέρεται σε δύο προϊσταμένους γεγονός που έρχεται σε αντίθεση με την Αρχή της Ενότητας των Εντολών. Η Αρχή αυτή σύμφωνα με την οποία κάθε εργαζόμενος πρέπει να εποπτεύεται από έναν προϊστάμενο πηγάζει από την ανάγκη να αποτρέπονται οι πολλαπλές και αντικρουόμενες εντολές και προτεραιότητες. (Χατζηπαντέλη, 1999) Τα προβλήματα σύγκρουσης εξουσιών, που δημιουργεί η μητρική οργάνωση στην πράξη, επιλύονται συνήθως με τον ορισμό των επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων ως των κυρίως αρμόδιων για την παροχή εντολών. Οι υπεύθυνοι των οριζόντιων τομέων έχουν συντονιστική μόνο αρμοδιότητα. Ακριβώς λόγω αυτών των προβλημάτων η μητρική οργάνωση σπάνια εφαρμόζεται στην πράξη. Χρησιμοποιείται σε έκτακτες περιπτώσεις για παράδειγμα κατά την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος. (Χατζηπαντέλη, 1999) 10

ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ Η αποκέντρωση συνδέεται με την κατανομή της εξουσίας μεταξύ των χαμηλών και των υψηλών ιεραρχικών επιπέδων. Ως αποκέντρωση θεωρείται μία οργάνωση στην οποία τα χαμηλά ιεραρχικά στρώματα έχουν την εξουσία να λαμβάνουν πολλές και σημαντικές αποφάσεις. (Χατζηπαντέλη, 1999) Η αποκέντρωση οδηγεί κατά κανόνα σε: Α)ταχύτητα και ευλυγισία στη λήψη των αποφάσεων Β)μεγαλύτερη ευστοχία στην λήψη των αποφάσεων, δεδομένου ότι αυτοί που τις λαμβάνουν γνωρίζουν την κατάσταση καλύτερα Γ)μεγαλύτερη ικανοποίηση και ζήλο από την πλευρά των εργαζομένων διότι έχουν μεγαλύτερο έλεγχο πάνω στην εργασία τους και καλούνται να υλοποιήσουν αποφάσεις που οι ίδιοι έλαβαν Δ)ικανότερα στελέχη διότι έχουν ασκηθεί στη λήψη αποφάσεων (Χατζηπαντέλη, 1999) Μπορεί όμως να οδηγήσει και σε: Α)ασυντόνιστες αποφάσεις Β)αποφάσεις που λαμβάνονται χωρίς πλήρη γνώση όλων των δεδομένων της οργάνωσης ή δεν ευθυγραμμίζονται με την γενικότερη πολιτική της Γ)σπατάλη πόρων Δ)αδυναμία κινητοποίησης του συνόλου της οργάνωσης Οι παράμετροι που συνεκτιμώνται για την επιλογή του βαθμού αποκέντρωσης που θα υιοθετηθεί είναι το μέγεθος της οργάνωσης, η γεωγραφική διασπορά της, η ανάγκη της να προσαρμόζεται στις αλλαγές του περιβάλλοντος, η ανάγκη της να έχει ενιαία πολιτική και πρακτική σε διάφορους τομείς, η ικανότητα των χαμηλόβαθμων στελεχών της, η ενότητα νοοτροπίας και αντίληψης που επικρατεί στην οργάνωση κ.α. (Χατζηπαντέλη, 1999) 11

ΕΚΧΩΡΗΣΗ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΩΝ Εκχώρηση αρμοδιοτήτων είναι η μεταβίβαση από τον προϊστάμενο προς τους υφιστάμενους μέρους των καθηκόντων τους καθώς και της αντίστοιχης εξουσίας δηλαδή της εξουσίας που απαιτείται για την εκτέλεση των καθηκόντων αυτών. Οι υφιστάμενοι με την σειρά τους λογοδοτούν στον προϊστάμενο και ελέγχονται ως προς την ορθή και σύμφωνη με τους όρους της εξουσιοδότησης επιτέλεση του έργου που έχει εκχωρηθεί. Η εκχώρηση αρμοδιοτήτων είναι απαραίτητη για δύο κυρίως λόγους: α)αποδεσμεύει τον προϊστάμενο από τα απλά επαναλαμβανόμενα και χρονοβόρα καθήκοντα, αφήνοντας του περισσότερο χρόνο για σχεδιασμό, προγραμματισμό και άλλες καθαρά επιτελικής φύσης εργασίες και β) βοηθά τους υφιστάμενους να ασκηθούν στην εκτέλεση πιο απαιτητικών έργων. (Παρτινός Δημήτριος,2005 ) Η μεταβίβαση αρμοδιοτήτων δεν θα πρέπει να γίνεται περιστασιακά και υπό καθεστώς χρονικής πίεσης αλλά προγραμματισμένα και μεθοδικά. Θα πρέπει δηλαδή ο προϊστάμενος αφού καταγράψει το σύνολο των καθηκόντων του να επιλέξει εκείνα τα οποία μπορούν να εκχωρηθούν με βάση την σπουδαιότητα τους, το χρόνο που απορροφούν και τις γνώσεις που προϋποθέτουν. Τα καθήκοντα αυτά θα πρέπει να είναι συγκεκριμένα και κατανοητά από τους υπαλλήλους. Στη συνέχεια ο προϊστάμενος γνωστοποιεί στον υφιστάμενο τις αρμοδιότητες που του εκχωρεί ενώ συγχρόνως του παρέχει σαφής και λεπτομερείς οδηγίες για την εκτέλεση τους. Ακόμη συμφωνεί μαζί τους για τους στόχους, για τα αναμενόμενα επίπεδα απόδοσης και για τους μηχανισμούς λογοδοσίας και ελέγχου. Τα αποτελέσματα της μεταβίβασης αρμοδιοτήτων αξιολογείται κατά τακτά χρονικά διαστήματα ή και σε έκτακτες περιπτώσεις με σκοπό να ελεγχθεί η ομαλή λειτουργία του συστήματος και να επανεξετασθούν αν χρειαστεί οι όροι της εκχώρησης. (Χατζηπαντέλη, 1999) 12

ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ-ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ Η ανάγκη του συντονισμού και της ολοκλήρωσης προκύπτει από το γεγονός του καταμερισμού του έργου της οργάνωσης μεταξύ των μονάδων και των μελών της. Τα επίπεδα στα οποία απαιτείται συντονισμός είναι τρία: το επίπεδο της επιμέρους μονάδας, το επίπεδο των μονάδων του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου και τέλος το επίπεδο ολόκληρης της οργάνωσης. (Χατζηπαντέλη, 1999) Με τον συντονισμό επιδιώκεται: Η αποφυγή των κενών και των επικαλύψεων που συχνά δημιουργείται ακόμη κι αν τα καθήκοντα έχουν επακριβώς καθοριστεί Η εναρμόνιση των στόχων και των ρυθμών των διαφόρων μονάδων Η ομαλή ροή των εργασιών μεταξύ ατόμων ή μονάδων Η εναρμόνιση της πολιτικής που ακολουθείται στους τομείς που αφορούν σε όλες τις μονάδες. (Χατζηπαντέλη, 1999) 13

Οι σημαντικότεροι μηχανισμοί ολοκλήρωσης είναι: Α) Η ύπαρξη ιεραρχικά ανώτερων επιπέδων. Όσο και αν είναι αυτονόητο ο πρωταρχικός σκοπός της δημιουργίας μίας θέσης προϊσταμένου είναι ακριβώς ο συντονισμός του έργου των υφισταμένων ατόμων ή μονάδων. Β) Τα στρατηγικά σχέδια και τα επιχειρησιακά προγράμματα δράσης. Με τα σχέδια και τα προγράμματα δράσης τίθενται συνολικοί στόχοι για την οργάνωση, οι οποίοι την συνέχεια μεταφράζονται σε συγκεκριμένος στόχους και ενέργειες που πρέπει να αναλάβει η κάθε μονάδα. Με τον τρόπο αυτό διασφαλίζεται ότι οι μονάδες εργάζονται για την επίτευξη κοινών στόχων. Γ)Η τυποποίηση διαδικασιών. Η υιοθέτηση απαράβατων κανόνων καθημερινής δράσης που λειτουργούν σε προβλέψιμο περιβάλλον. Αποτελεί επίσης στοιχείο των σύγχρονων συστημάτων διασφάλισης ποιότητας. Δ) Άτυπη προσαρμογή. Όταν το περιβάλλον λειτουργίας της οργάνωσης είναι δυναμικό ή όταν η φύση της εργασίας δεν επιτρέπει την κατάστρωση σχεδίων και την τυποποίηση των διαδικασιών οι οργανώσεις επιτυγχάνουν την ολοκλήρωση μέσω άτυπων σχημάτων αμοιβαίας προσαρμογής. Η προσέγγιση προκύπτει ως αποτέλεσμα των διαδράσεων και της αποδοχής της αλληλεξάρτησης. Ε) Άλλες μέθοδοι συντονισμού είναι οι δια-τμηματικές επιτροπές και οι ομάδες εργασίας. (Χατζηπαντέλη, 1999) 14

ΠΡΟΤΥΠΑ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΝ Η δομή των οργανώσεων εκτός από κριτήριο για την ανάπτυξη τους έχει επίσης χρησιμοποιηθεί ως βάση για την περιγραφή τους. Από τα πρότυπα που έχουν προταθεί ιδιαίτερο ενδιαφέρον έχει το μοντέλο της γραφειοκρατίας του Max Weber (1921). Ως βασικά χαρακτηριστικά του γραφειοκρατικού τρόπου οργάνωσης καταγράφονται από τον Weber Η ιεραρχική δομή Η ύπαρξη θεσμοθετημένων κανόνων Η εξειδίκευση, ο καταμερισμός της εργασίας και ο καθορισμός τομέων αρμοδιότητας Η αντίληψη ισχύος από την θέση καθαυτή Ο περιορισμός της ισχύος του ατόμου από τους κανόνες της οργάνωσης Το απρόσωπο( διάκριση ρόλου-ατόμου Η συνέχεια Η χρήση γραπτής επικοινωνίας και η τήρηση αρχείων Η ύπαρξη συστημάτων ελέγχου και επιβολής πειθαρχίας Η αξιοκρατία Η μη ιδιοκτησία της θέσης (Χατζηπαντέλη, 1999) Τα χαρακτηριστικά αυτά απαντώνται κυρίως στη δημόσια διοίκηση. Αποτελούν όμως στοιχεία και των οργανώσεων του ιδιωτικού τομέα, ιδίως ιστορικά εκείνων που έχουν μεγάλο μέγεθος. Κατά τον Weberη γραφειοκρατία η οποία ιστορικά αναπτύχθηκε παράλληλα με την βιομηχανική επανάσταση και την επικράτηση του καπιταλιστικού τρόπου παραγωγής είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος οργάνωσης γιατί επιτυγχάνει την απομάκρυνση του ανορθολογισμού από την λειτουργία των οργανώσεων. (Χατζηπαντέλη, 1999) 15

Το γραφειοκρατικό πρότυπο οργάνωσης έχει δεχθεί πολλές επικρίσεις. Έχει κατηγορηθεί ότι οδηγεί σε μετάθεση των στόχων της οργάνωσης διότι η τήρηση της διαδικασίας γίνεται το αντικείμενο των προσπαθειών, ότι επιβάλλει τεχνητούς διαχωρισμούς και δημιουργεί τεχνητές ελίτ. Ακόμα ότι καταπίνει την ατομική πρωτοβουλία και την δημιουργικότητα, ότι γεννά ακαμψία, ευθυνοφοβία και έλλειψη προσαρμοστικότητας. Επίσης οδηγεί σε ένα φαύλο κύκλο εντεινόμενου ελέγχου και ελλατουμενης αφοσίωσης προς τους σκοπούς της οργάνωσης και τέλος ότι είναι ευάλωτο στη διαφθορά και την κατάχρηση εξουσίας διότι έχει μόνο μία γραμμή ελέγχου από την κορυφή στην βάση. (Merton, 1940 March & Simon, 1958). (Χατζηπαντέλη, 1999) Παρά τις ενστάσεις και τις εναλλακτικές προτάσεις η ιεραρχική οργάνωση εξακολουθεί να αποτελεί διαδεδομένη πρακτική. Και αυτό γιατί παρά τα μειονεκτήματα που προαναφέρθηκαν και τα οποία την καθιστούν ίσως ακατάλληλη για κάποιου είδους δραστηριότητες η ιεραρχική οργάνωση έχει αποδειχθεί πολύ αποτελεσματική. Έχει επιδείξει την ικανότητα να κινητοποιεί όλες τις υπάρχουσες δυνάμεις και να αξιοποιεί όλους τους διαθέσιμους πόρους για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού. Ακόμη επειδή η ευθύνη στην γραφειοκρατική οργάνωση είναι εντοπισμένοι και οι πόλοι σαφείς έχει αναδειχθεί ως ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για την αντιμετώπιση κρίσεων. 16

Η γραφειοκρατική οργάνωση ανήκει στην κατηγορία δομών που ονομάζονται μηχανιστικές. Στον αντίποδα βρίσκονται οι οργανικές δομές στις οποίες δεν υπάρχει αντίστοιχη αυστηρότητα. Τα χαρακτηριστικά ως προς τα οποία διαφέρουν οι δύο τύποι οργανώσεων παρουσιάζονται στον πίνακα 1 (Χατζηπαντέλη, 1999) Πίνακας 1 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΟ ΜΗΧΑΝΙΣΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ Ιεραρχικά επίπεδα Πολλά Λίγα Ευρος ελέγχου Μικρό Μεγάλο Εξειδίκευση Υψηλή Χαμηλή Αριθμός τμημάτων Μεγάλος Μικρός Εξουσία Συγκεντρωμένη Αποκέντρωση Τυποποίηση Ισχυρή Ασθενής Συντονισμός Τυπικές διαδικασίες, Ιεραρχία, Περιγραφή καθηκόντων Αμοιβαία προσαρμογή, Ομάδες, Αυτοέλεγχος Σχέσεις Κάθετες Οριζόντιες Περιεχόμενο επικοινωνίας Οδηγίες, εντολές Συμβουλές, διαταγές πληροφορίες Κατεύθυνση επικοινωνίας Κυρίως κάθετη Κάθετη και οριζόντια Επίλυση συγκρούσεων Ο προϊστάμενος Αμοιβαία αλληλεπίδραση Προσανατολισμός μελών Εσωτερικός Προς τους στόχους Πηγή γοήτρου Η θέση στην Η συμβολή στα οργάνωση αποτελέσματα 17

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Ο οργανωτικός σχεδιασμός συνίστανται στον καθορισμό της δομής και των διαδικασιών που θα πρέπει να ακολουθεί η οργάνωση ώστε μέσω της συντονισμένης δράσης και της επαρκούς εποπτείας να επιτυγχάνει τους κοινά αποδεκτούς στόχους. Με τον οργανωτικό σχεδιασμό επιδιώκονται α) ο καταμερισμός του έργου που έχει επιτελέσει η οργάνωση στις μονάδες και στα μέλη της β) η ολοκλήρωση των επιμέρους εργασιών σε μία ενότητα. (Χατζηπαντέλη, 1999) Πιο αναλυτικά ο οργανωτικός σχεδιασμός περιλαμβάνει: Τον ορισμό του σκοπού και των στόχων της οργάνωσης Τον ορισμό των βασικών δραστηριοτήτων που απαιτούνται για την πραγμάτωση του σκοπού Την ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων αυτών Την πρόβλεψη των μηχανισμών συντονισμού και ολοκλήρωσης Τον καθορισμό των οδών επικοινωνίας Τον καθορισμό του ρόλου και της λειτουργίας κάθε οργανωτικής μονάδας Τον καθορισμό του ρόλου των ατόμων (Χατζηπαντέλη, 1999) 18

Οι παράγοντες που επηρεάζουν τις οργανωτικές επιλογές είναι: Α) Το εξωτερικό περιβάλλον της οργάνωσης. Το περιβάλλον αλληλεπιδρά με την οργάνωση προσφέροντας της δυνατότητες και επιβάλλοντας περιορισμούς. Τα βασικά του στοιχεία είναι οι συνεργάτες της οργάνωσης, οι προμηθευτές, οι πελάτες, οι ανταγωνιστές και το κράτος που ορίζει ένα ευρύ φάσμα θεμάτων που αφορούν στις οργανώσεις κάθε τύπου. Στο ευρύτερο περιβάλλον υπάρχουν οι οικονομικές, πολιτικές και κοινωνικές συνθήκες μέσα στις οποίες λειτουργεί η οργάνωση. Ακόμη υπάρχουν και η τεχνολογία, η επιστήμη και ο πολιτισμός που παρέχουν στις οργανώσεις ποικίλα μέσα και μεθόδους εργασίας. Το χαρακτηριστικό του περιβάλλοντος που είναι κρίσιμο για την επιλογή της δομής της οργάνωσης είναι η αβεβαιότητα του η οποία είναι συνάρτηση της πολυπλοκότητας του και της ταχύτητας των αλλαγών που συμβαίνουν σε αυτό. Σε συνθήκες αβεβαιότητας η οργάνωση πρέπει να στραφεί προς μορφές διάρθρωσης και συντονισμού οι οποίες ευνοούν την ευελιξία και την προσαρμογή. Β)Το εσωτερικό περιβάλλον της οργάνωσης. Οι αξίες, το εργασιακό κλίμα, το στυλ διοίκησης, η τεχνολογία, η φύση του έργου και η διαδικασία παραγωγής επηρεάζουν την δομή της οργάνωσης. Για παράδειγμα όταν το έργο που επιτελείται απαιτεί δημιουργικότητα η οργάνωση θα πρέπει να στραφεί προς χαμηλές ιεραρχικές πυραμίδες (δεδομένου ότι η ιεραρχική υπαγωγή τείνει να μειώνει την πρωτοβουλία). Η ίδια επιλογή μπορεί επίσης να είναι το αποτέλεσμα του ευνοϊκού εργασιακού κλίματος που επικρατεί και το οποίο καθιστά τον άμεσο έλεγχο περιττό. (Χατζηπαντέλη, 1999) 19

ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΘΕΣΕΩΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Κατά το σχεδιασμό κάθε μεμονωμένης θέσεων εργασίας καθορίζονται το περιεχόμενο της, οι μέθοδοι που χρησιμοποιεί και το πλαίσιο στο οποίο λειτουργεί δηλαδή η σχέση της με τις άλλες θέσεις. Τα στοιχεία αυτά αποτυπώνονται στην περιγραφή θέσεως εργασίας στην οποία περιλαμβάνονται: Ο τίτλος και ο σκοπός της θέσης εργασίας Η θέση της μέσα στην δομή της οργάνωσης Οι ιεραρχικές σχέσεις της, δηλαδή η θέση στην οποία αναφέρεται και οι θέσεις οι οποίες αναφέρονται σε αυτήν Το πλαίσιο λειτουργίας της δηλαδή οι σχέσεις της με άλλες θέσεις εργασίας εντός της οργάνωσης Τα καθήκοντα και οι ευθύνες της Τα μέσα που απαιτούνται για την εκτέλεση των καθηκόντων Τα τυπικά προσόντα, οι γνώσεις, οι δεξιότητες και τα προσωπικά χαρακτηριστικά που απαιτούνται από τον κάτοχο της θέσης Το προσδοκώμενο επίπεδο απόδοσης (Χατζηπαντέλη, 1999) Η περιγραφή θέσεως εργασίας είναι το πολύτιμο εργαλείο που αποτελεί την βάση για πολλές λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού όπως είναι η επιλογή προσωπικού, ο καθορισμός των αμοιβών, η αξιολόγηση των εργαζομένων και η διάγνωση των εκπαιδευτικών αναγκών. (Χατζηπαντέλη, 1999) 20

Σας παρουσιάζουμε ως παράδειγμα την οργανωτική δομή της αλυσίδας super-market ATLANTIK. Η εταιρία είναι οργανωμένη σύμφωνα με κεντρικοποιημένη φιλοσοφία στα διεθνή πρότυπα των ομοειδών επιχειρήσεων. ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ Περιλαμβάνει : 1. Διεύθυνση Αγορών με στόχο: α) Την ύπαρξη όλου του κωδικολογίου των προϊόντων με τα λιγότερα αποθέματα β) Διαπραγμάτευση ετήσιων συμφωνιών γ) Σωστή παραγγελιοδοσία δ) Τμήμα Ιδιωτικής Ετικέτας με σκοπό την: -Ανάπτυξης προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας ακολουθώντας τις τάσεις της αγοράς. -Διασφάλιση άριστης ποιότητας όλων των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας. 2. Διεύθυνση Πωλήσεων τόσο της χονδρικής όσο και της λιανικής πώλησης, με σκοπό την επίτευξη των ετησίων στόχων πωλήσεων. 3. Διεύθυνση Logistics που ασχολείται με θέματα που αφορούν την αποθήκευση και σωστή διανομή των προϊόντων 4. Διεύθυνση Κοστολόγησης με στόχο : α) Τη σωστή διαχείριση του κωδικολογίου ανά κατηγορία καταστήματος β) Την απρόσκοπτη παρακολούθηση των τιμών κόστους και πωλήσεων γ) Την συνεχή και αναλυτική παρακολούθηση του ανταγωνισμού 5. Διεύθυνση Μarketing η οποία φέρει την ευθύνη της επικοινωνιακής και προωθητικής πολιτικής της εταιρίας, με ενέργειες που σκοπό έχουν: α) Την προσέλκυση νέων καταναλωτών β) Την διατήρηση των υπαρχόντων με αύξηση της αξίας αγορών τους γ) Την ενίσχυση της εικόνας της εταιρίας. 21

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ Περιλαμβάνει τη: α) Διαχείριση ταμειακών ροών της εταιρίας β) Διεύθυνση λογιστηρίου που ασχολείται με την υποστήριξη των καταστημάτων γ) Παρακολούθηση προμηθευτών ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ με στόχο όχι μόνο την απρόσκοπτη λειτουργία του εργατικού δυναμικού, αλλά και την συνεχή εκπαίδευση, σωστή αξιολόγηση και δημιουργία προϋποθέσεων καριέρας. ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ με στόχο : α) Επέκταση του δικτύου των καταστημάτων β) Ριζικές ανακαινίσεις υφισταμένων καταστημάτων γ) Επέκταση σε νέους τομείς συνεργασιών δ) Διαχείριση κινδύνων ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ με στόχο την εύρυθμη λειτουργία και συνεργασία όλων των τμημάτων και την έγκυρη και έγκαιρη αξιοποίηση της πληροφορίας σε όλα τα επίπεδα. Οργανόγραμμα 22

B. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΟΡΙΣΜΟΣ-Η ΦΥΣΗ ΤΟΥ Π.Α.Δ Ο προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού είναι μια διαδικασία που κατοχυρώνεται και εξασφαλίζει ότι ένας δεδομένος αριθμός ατόμων με προσδιορισμένες επιδεξιότητες θα είναι στη διάθεση της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο στο μέλλον. Τα σημεία που επιβάλλεται να τονίσουμε και να εξάρουμε στον παραπάνω ορισμό είναι ο αριθμός, η ποσότητα εργαζομένων και η ποιότητα που θα προσφέρει στην επιχείρηση ο αριθμός των εργαζομένων. 23

Η πρώτη διάσταση, η ποσοτική, συνιστά τον κατά κύριο λόγο Π.Α.Δ. και δραστηριοποιείται στη δυνατότητα πρόβλεψης του αριθμού των στελεχών και εργαζομένων σε μια δεδομένη χρονική περίοδο στο μέλλον. Η δεύτερη διάσταση αποβλέπει στον προσδιορισμό των ποιοτικών στοιχείων του προσωπικού, που ενισχύονται και ενδυναμόνονται με την περιγραφή θέσης εργασίας, την αξιολόγηση της θέσης εργασίας και την αξιολόγηση των εργαζομένων.(βάλβης, 1999) Θεωρητικά ζητήματα Η διαδικασία του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού σύμφωνα με τον Χαράλαμπο Κανελλόπουλο (2002) μιας μεγάλης εταιρείας έχει τέσσερα επίπεδα : Α) το σχεδιασμό σε συνολικό εταιρικό επίπεδο. Η ανώτατη ηγεσία της επιχείρησης προσδιορίζει την ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδιασμού με το να κάνει ξεκάθαρη την εταιρική φιλοσοφία και το σύστημα αξιών μέσω των διαφόρων πολιτικών, δημοσίων σχέσεων και δηλώσεων και κυρίως μέσω των δραστηριοτήτων της. Ο ρόλος του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, με τη σειρά του, θα είναι η αντιμετώπιση ζητημάτων σχετικά με τους εργαζόμενους, όπως μπορεί να είναι εγγυημένες ετήσιες αποδοχές, οι τεχνολογικές επιδράσεις στην παραγωγικότητα, η εισαγωγή καινοτόμων εργασιακών προγραμμάτων, νομικά θέματα σχετικά με τις προσλήψεις και απολύσεις κ.τ.λ. Επιπρόσθετα, η ηγεσία θέτει γενικούς στόχους και αναγνωρίζει παράγοντεςκλειδιά για την επιτυχία, η μη επίτευξη των οποίων θέτει σε κίνδυνο την επιχείρηση, ενώ παράλληλα προσδιορίζει την κατανομή των διαθέσιμων πόρων. Αυτή η κατανομή εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις εκτιμήσεις του τμήματος ανθρωπίνων πόρων αναφορικά με τις μελλοντικές ανάγκες σε έμψυχο δυναμικό. Β)Το σχεδιασμό σε μεσαίο επίπεδο μονάδας. Πολλές επιχειρήσεις είναι υποχρεωμένες λόγω μεγέθους να σχηματίσουν μικρότερες ενότητες, μονάδες και παραρτήματα. Έτσι δημιουργείται η ανάγκη για το σχεδιασμό σε ένα μεσαίο επιχειρησιακό επίπεδο που ασχολείται με την οργανωτική ανάπτυξη και αλλαγή της επιχείρησης αναφορικά με τα προϊόντα της και τις αγορές διάθεσής τους. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να ετοιμάσει έναν μέσο-μακροπρόθεσμο σχεδιασμό για όλες τις δραστηριότητες που υποστηρίζουν την ανάπτυξη της επιχείρησης. Θα 24

πρέπει επίσης να ετοιμάσει πιο εξειδικευμένα σχέδια αναφορικά με την απόκτηση μελλοντικών στελεχών, κατάλληλου προσωπικού και ενός ικανού αριθμού υπαλλήλων που θα υποστηρίξουν τις απαιτήσεις του οργανισμού για το διάστημα, για το οποίο έχει γίνει προγραμματισμός. Γ) Το λειτουργικό σχεδιασμό. Στο κατώτερο επιχειρησιακό επίπεδο, τα ετήσια λειτουργικά πλάνα αποτελούν το σχεδιασμό για τη χρονιά που έρχεται. Οι μηνιαίες προβλέψεις πωλήσεων, κερδών, εξόδων καθώς και η επίτευξη επιδιώξεων και στόχων και η χρήση έμψυχων και υλικών αγαθών, όλα αυτά πρέπει να καταγράφονται λεπτομερειακά. Σε αυτό το επίπεδο ο προγραμματισμός του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού έχει σχεδιαστεί έτσι ώστε να υποστηρίζει τις ανάγκες των στελεχών όλων των επιπέδων για υπαλληλικό προσωπικό. Περιλαμβάνει τέτοιες ποικίλες δραστηριότητες, όπως είναι για παράδειγμα, η πρόσληψη ικανών μηχανικών ή χημικών, η ανάπτυξη των μισθολογικών δομών, η παροχή βοηθείας για το σχεδιασμό μιας καινούριας θέσης εργασίας και η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων σε διάφορα στελέχη. Δ)Το σχεδιασμό για βραχυχρόνιες δραστηριότητες. Το τμήμα προσωπικού αντιμετωπίζει πολλά και ποικίλα προβλήματα μικρής διάρκειας. Για παράδειγμα, την αντικατάσταση μη ικανών υπαλλήλων που αποχωρούν ή απομακρύνονται από την εταιρεία, την πρόσληψη εργαζομένων για μικρό χρονικό διάστημα με εργατικά ατυχήματα κ.τ.λ. Όλα αυτά απαιτούν κατάλληλη αντιμετώπιση και άμεσες λύσεις, διαφορετικά μπορεί να διογκωθούν και να καταλήξουν να επηρεάζουν αρνητικά πολλούς τομείς της επιχείρησης. Πρακτικά ζητήματα Ο Χαράλαμπος Κανελλόπουλος(2002) ακόμα επισημαίνει πως ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει τρεις κύριες δραστηριότητες : Η πρώτη δραστηριότητα έχει να κάνει με την επίβλεψη των μελλοντικών αναγκών σε υπαλληλικό προσωπικό. Τέτοιες ανάγκες μπορεί να αυξηθούν όταν αυξάνονται συγχρόνως τα προϊόντα και οι υπηρεσίες μιας επιχείρησης, μπορεί όμως και να μειωθούν όταν αυξάνεται η παραγωγικότητα μέσω, για παράδειγμα, της εισαγωγής νέων τεχνολογιών που οδηγούν σε περισσότερη παραγωγή με μικρότερο αριθμό εργαζομένων. 25

Η δεύτερη δραστηριότητα αφορά τον υπολογισμό της προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού από την αγορά εργασίας ή αλλιώς τη διαθεσιμότητα ατόμων που έχουν τις αντίστοιχες ικανότητες με αυτές που έχει ανάγκη ο οργανισμός. Η προσφορά δυναμικού μπορεί να προέρχεται είτε μέσα από τον οργανισμό, δηλαδή από τους ήδη υπάρχοντες υπαλλήλους είτε από έξω, δηλαδή από άτομα που βρίσκονται σε διαδικασία αναζήτησης εργασίας. Η τρίτη και τελευταία δραστηριότητα αφορά τον τρόπο αντιμετώπισης των τριών σεναρίων με τα οποία έρχεται αντιμέτωπος ένας οργανισμός, δηλαδή την αύξηση των αναγκών σε υπαλλήλους, τη μείωση των αναγκών και τέλος την αντιστοιχία ανάμεσα στην εσωτερική ζήτηση και την προσφορά προσωπικού. Ο προγραμματιστής Είναι ανάγκη ο προγραμματιστής να βασισθεί σε ένα πλήθος από στοιχεία τα οποία αναφέρονται σε ολόκληρη τη διάρθρωση και λειτουργία του οργανισμού, να επεξεργαστεί και να συσχετίσει τα στοιχεία αυτά μεταξύ τους, προκειμένου να καταλήξει σε συγκεκριμένα συμπεράσματα και προτάσεις. Τα στοιχεία αυά προκύπτουν από: Τη μελέτη στρατηγικής του οργανισμού Τη μελέτη και το σχεδιασμό της οργάνωσης Τη μελέτη της διάρθρωσης και κατανομής του προσωπικού μέσα στον οργανισμό και Την ανάλυση και τον σχεδιασμό των έργων κτλ Τα στοιχεία αυτά εξετάζονται σε σχέση με την παρούσα και τη μελλοντική διάρθρωση της επιχείρησης, αφού ληφθούν υπόψη οι μεταβλητές οι οποίες παρεμβαίνουν και επηρεάζουν την εξέλιξη της όπως είναι οι αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο που καθορίζει τους όρους απασχόλησης, οι τεχνολογικές μεταβολές ή οι μεταβολές στη ζήτηση κλπ, και οι οποίες έχουν επιπτώσεις στο μακροπρόθεσμο σχεδιασμό και στις επιχειρησιακές αποφάσεις.(νάνσυ Παπαλεξανδρή, 2003) 26

Βήματα του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού Σε γενικές γραμμές ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να ακολουθήσει τα εξής βήματα: 1) μελέτη υφισταμένης κατάστασης μελέτη εξωτερικής αγοράς εργασίας μελέτη επιχειρησιακών σχεδίων μελέτη εσωτερικού περιβάλλοντος, δηλαδή της προσφοράς και της ζήτησης στο εσωτερικό της επιχείρησης 2)πρόβλεψη μεταβολών σε ανθρώπινο δυναμικό 3)προσδιορισμός αναγκών 4)σχεδιασμός προγράμματος κάλυψης αναγκών σε συνδυασμό με προϋπολογισμό οικονομικών μέσων 5)αξιολόγηση προγράμματος και διορθωτικές ενέργειες που τροποποιούν το σχεδιασμό μελλοντικών προγραμμάτων.(νάνσυ Παπαλεξανδρή) Όσον αφορά τώρα την μελέτη της εξωτερικής αγοράς στην υφισταμένη κατάσταση υπάρχουν οι αντικειμενικές μέθοδοι και οι υποκειμενικές. Στην κατηγορία των αντικειμενικών μεθόδων ανήκουν: Απογραφή Το πρώτο βήμα για την εκτίμηση των μελλοντικών αναγκών είναι η καταγραφή της υφισταμένης κατάστασης και των μεταβολών που είναι γνωστό ότι θα επέλθουν μέχρι το τέλος της χρονικής περιόδου για την οποία γίνεται η πρόβλεψη. Για το σκοπό αυτό συγκεντρώνονται και ταξινομούνται στοιχεία που αφορούν τόσο τον αριθμό του υπάρχοντος προσωπικού όσο και σε ποιοτικά χαρακτηριστικά όπως είναι οι γνώσεις, οι δεξιότητες η εμπειρία η απόδοση, η δυνατότητα, εξέλιξης κ.α. Κατά το στάδιο αυτό δημιουργούνται πίνακες του προσωπικού ανά ειδικότητα, επίπεδο γνώσεων, οργανική μονάδα, λειτουργία ή θέση, ιεραρχική βαθμίδα και, γενικά, ανά κάθε κατηγορία που μας δίνει χρήσιμες πληροφορίες και μας βοηθά να αποκτήσουμε εικόνα των ανθρώπινων πόρων που έχει στη διάθεση της η επιχείρηση. Ακόμη, καταγράφεται η κατανομή του προσωπικού σε ηλικιακές μονάδες (προφίλ ηλικιών), έτσι ώστε να διαφανούν τυχόν κίνδυνοι μαζικών αποχωρήσεων, ή ανησυχητικής 27

συγκέντρωσης πληθυσμού μεγάλης ή μικρής ηλικίας. Μία άλλη χρήσιμη καταγραφή είναι αυτή των αναλογιών μεταξύ, για παράδειγμα, του διοικητικού προς το τεχνικό προσωπικό, των προϊσταμένων προς τους υφισταμένους, των ειδικευμένων προς τουσ ανειδίκευτους κλπ. (Παναγιώτα Χατζηπαντελή,1999) Στοιχεία από ενώσεις-επιμελητήρια-σωματεία Επιχειρηματική δραστηριότητα περιοχής-θέσεις εργασίας-ανεργία Εκπαιδευτικό σύστημα-προσφερόμενες ειδικεύσεις Μετανάστευση/εισροή εργατικού δυναμικού Νομοθετικό πλαίσιο απασχόλησης (βλέπε παράρτημα ) Βασικές τεχνικές Οι τεχνικές που θα εκτεθούν συνιστούν αφενός μεν πολύ χρήσιμα βοηθήματα στη διάθεση της επιχείρησης και του επιτελείου του διευθυντού ανθρωπίνου δυναμικού για την πρόβλεψη σε ανάγκες ανθρωπίνων πόρων (ζήτηση) και αποτελούν τον ορθολογικότερο τρόπο, μέχρι σήμερα γνωστός ως αυτοέλεγχος των ενεργειών της ίδιας της επιχείρησης για τις περιοχές πρόβλεψης στις οποίες εκδηλώνει ενδιαφέρον. Οι εν λόγω τεχνικές αφορούν στη ζήτηση και όχι στην προσφορά σε ανθρώπινες πηγές. Για την πρόβλεψη προσφοράς η καταλληλότερη τεχνική είναι ο αποκαλούμενος κατάλογος ή φάκελος δεξιοτήτων και χαρακτηριστικών. Εκείνο που πρέπει να έχει κατά νου η επιχείρηση είναι ότι πρώτον ότι το εν λόγω εργαλείο, εάν υπάρχει, επιβάλλεται να καταρτισθεί για όλο το προσωπικό συνολικά, και δεύτερον να τηρείται σε κατάσταση πλήρους ενημέρωσης μέσω ερωτηματολογίου και συνεντεύξεων που θα δίνουν οι υπηρετούντες στην επιχείρηση στη διεύθυνση ανθρωπίνου δυναμικού. Το εργαλείο αυτό σχετίζεται με την πρόβλεψη προσφοράς, όπως προελέχθη, συνιστά το μοναδικό όπλο που διαθέτει σήμερα ο διοικητικός της πρακτικής είτε τηρείται δια χειρός είτε στον υπολογιστή. Πλην του καταλόγου αυτού, δεν υπάρχει άλλος τρόπος για να γνωρίζει η εταιρεία ανά πάσα στιγμή τι δυναμικό διαθέτει, ποιου επιπέδου, ποιων προδιαγραφών κτλ. Οι άλλες τεχνικές σχετίζονται με την πρόβλεψη της ζήτησης. Εκτίμηση ειδικού 28

Αν και λιγότερο εκλεπτυσμένη εννοιολογικά και τεχνικά ως περιεχόμενο τεχνική, χρησιμοποιείται περισσότερο στην πράξη. Συνίσταται σε αυτό που δηλούται δια του τίτλου της, δηλαδή στην προσωπική εκτίμηση ενός ειδικού. Προοπτική τάσης Η τεχνική αυτή καλείται και Ανάλυση χρονοσειρών. Συνίσταται στο να αναπτύσσεται μια πρόβλεψη βασιζόμενη σε μια παρελθούσα σχέση ενός παράγοντα έργου με το ίδιο το έργο. Για παράδειγμα, στην περιοχή πωλήσεων η σχέση μεταξύ ύψους προβλεπομένων πωλήσεων και αριθμού πωλητών για την κάλυψή τους. Η τεχνική αυτή δε χρησιμοποιείται τόσο συχνά όσο η προηγούμενη, αλλά είναι λιγότερο δαπανηρή. Χρήση υποδειγμάτων και πολλαπλών παραγόντων Η εν λόγω τεχνική είναι η πλέον εξεζητημένη και εννοιολογικός ανεπτυγμένη. Η προηγούμενη τεχνική συνδέει ένα παράγοντα έργου με το έργο. Η παρούσα συνδέει πολλούς παράγοντες με ένα έργο ή απασχόληση. Για παράδειγμα, πωλήσεις με πωλητές, εθνικό εισόδημα, φορολογία φυσικών προσώπων κλπ. Στην τεχνική αυτή υπάγονται και τα μοντέλα Markov και η πολυπαραγωγική ανάλυση. Μονοδιάστατη τεχνική Αυτή συνίσταται στο ότι κάθε μία διακριτά και χωριστά παραγωγική μονάδα (τμήμα, διεύθυνση, ομάδα έργου,ιεραρχικό επίπεδο, κλάδος, ειδικότητα) προβαίνει σε μία καταγραφή παρόντος-μέλλοντος και προβλέπει ανάγκες και άτομα. Μετά η ανωτέρα διοίκηση της επιχείρησης προσθέτει τις επιμέρους προβλέψεις των επιμέρους προϊσταμένων και συγκροτεί έτσι τη συνολική εικόνα της επιχείρησης. Οι πρώτες τρεις τεχνικές υπάγονται στην κατηγορία μεθοδολογίας εκ των άνω-προς τα κάτω μέθοδοι. Η τέταρτη στην εκ των κάτω-προς τα πάνω. Όλες απαιτούν την τήρηση και στην συνεχή ενημέρωση αρχείων, φακέλων, λήψη συνεντεύξεων, παρακολούθηση ρευμάτων και τάσεων. Επίσης, όλες εφαρμόζονται σήμερα με τη βοήθεια υπολογιστών ή γίνονται μέσα από τους υπολογιστές.( Βάλβης, 1999) 29

Επιχειρηματικά σχέδια Είναι σύνηθες να θέτουν το ερώτημα τα ανώτατα στελέχη τις εξής κρίσιμες ερωτήσεις, κατά τη διαμόρφωση σχεδίων: Πού θα θέλαμε να πάμε;, η οποία εκφράζει τις συγκεκριμένες κατευθύνσεις του στρατηγικού οράματος Πού είμαστε τώρα;, η οποία αξιολογεί την παρούσα θέση της εταιρείας, τόσο εσωτερικά, όσο και σε σχέση με το περιβάλλον Τι χρειάζεται να γίνει για να επιτευχθεί η μετάβαση;,η οποία είναι και η τελική ερώτηση, που θα αναδείξει τις δράσεις που θα προβληθούν στο πρόγραμμα. Σε όλα αυτά τα ερωτήματα δεν είναι δυνατόν να υπάρξει πλήρης απάντηση χωρίς τα σχετικά στοιχεία για την εσωτερική και εξωτερική προσφορά και ζήτηση σε ανθρώπινο δυναμικό. Είναι γεγονός ότι ένα επιχειρηματικό σχέδιο ανάπτυξης που δεν θα υπολογίζει τη δυνατότητα εξεύρεσης κατάλληλου προσωπικού είναι καταδικασμένο να αποτύχει. Αντίστοιχα ένα σχέδιο για αλλαγή δραστηριοτήτων που δεν θα λάβει υπόψη του το κόστος μείωσης ή επανεκπαίδευσης προσωπικού θα αντιμετωπίσει προβλήματα στην υλοποίησή του. Οι νεότερες προσεγγίσεις στον προγραμματισμό ανθρώπινων πόρων, προβάλλουν ιδιαίτερα τη στρατηγική διάσταση του προγραμματισμού, δηλαδή την ανάγκη σύνδεσης με τα στρατηγικά σχέδια της επιχείρησης ή ακόμη και την αποφασιστική συμμετοχή του στην κατάρτιση του επιχειρηματικού σχεδίου της επιχείρησης. 30

Μελέτη εσωτερικής αγοράς εργασίας Η εσωτερική αγορά εργασίας βρίσκεται μέσα στην επιχείρηση και περιλαμβάνει τους ανθρώπους που είναι κατάλληλοι να καλύψουν θέσεις μέσω προαγωγής, αναβάθμισης προσόντων, εσωτερικών μετακινήσεων και ανάπτυξη καριέρας. Ο προγραμματισμός ανθρώπινων πόρων πρέπει για να διαπιστώσει τις ανάγκες, να προβλέψει την εσωτερική ζήτηση, την προσφορά, καθώς και τισ επιπτώσεις από πιθανές μετακινήσεις ή αλλαγές στις συνθήκες εργασίας. Πρόβλεψη ζήτησης Η πρόβλεψη για τις μελλοντικές ανάγκες σε προσωπικό των τμημάτων της επιχείρησης βασίζεται στις : Εκτιμήσεις από τα αρμόδια στελέχη: τα στελέχη πρέπει να αναλύσουν τις μέλλουσες ανάγκες των τμημάτων τους και να υπολογίσουν πόσους ανθρώπους θα χρειαστούν. Μπορεί να γίνει από κάτω προς τα πάνω, με τα στελέχη γραμμής να υποβάλλουν τις προτάσεις τους στα ανώτερα στελέχη, ή, εναλλακτικά, από πάνω προς τα κάτω, οπότε ο προβλέψεις για τα τμήματα και την επιχείρηση συνολικά γίνεται από τα ανώτερα στελέχη. Εκτιμήσεις από το τμήμα προσωπικού:το τμήμα προσωπικού, σε συνδυασμό με τα αρμόδια στελέχη και την ανώτατη ηγεσία, αποφασίζει λαμβάνοντας υπόψη και τα μελλοντικά σχέδια της επιχείρησης για επεκτάσεις και αλλαγές. Η δεύτερη πρακτική είναι πιθανότατα η καλύτερη προσέγγιση, με τα ανώτερα στελέχη να ορίζουν πώς θα πρέπει να προετοιμαστούν οι εκτιμήσεις από τους προϊσταμένους των τμημάτων. Εδώ θα πρέπει να είναι γνωστή η μελλοντική κατεύθυνση της επιχείρησης, η οποία επηρεάζει το κάθε τμήμα, καθώς και οι στόχοι που έχουν τεθεί κατά περίπτωση.η σύγκριση των προβλέψεων της ζήτησης εργαζομένων ανά τμήμα και της αντίστοιχης πρόβλεψης από το τμήμα προσωπικού θεωρείται επίσης ότι βελτιώνει την αξιοπιστία της εκτίμησης. 31

Επιπλέον χρησιμοποιούνται και η ανάλυση των τάσεων με βάση ορισμένους δείκτες που παρουσιάζονται στη συνέχεια, στην παράγραφο σχετικά με τις τεχνικές του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού.(νάνσυ Παπαλεξανδρή,2003) Η πρόβλεψη της ζήτησης είναι πολύ δύσκολη, διότι οι περισσότερες επιχειρήσεις λειτουργούν σε περιβάλλον που μεταβάλλεται διαρκώς. Η ζήτηση για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες μιας εταιρείες είναι συνάρτηση πολλών παραγόντων (τιμή του προϊόντος, εισόδημα των αγοραστών, τιμή των εναλλακτικών προϊόντων κ.α.), οι περισσότεροι από τους οποίους δεν βρίσκονται υπό τον έλεγχο της. Για αυτό, στην πράξη φαίνεται ότι μόνο οι επιχειρήσεις με σταθερή αγορά προϊόντων μπορούν να καταστρώσουν μακροπρόθεσμα σχέδια που αφενός θα είναι επαρκώς λεπτομερή ώστε να περιέχουν προβλέψεις για το ανθρώπινο δυναμικό και αφετέρου δεν θα κινδυνεύουν από συχνές ανατροπές. Και οι άλλες οργανώσεις, όμως, μπορούν, με βάση όσο περισσότερες και ακριβέστερες πληροφορίες είναι σε θέση να συγκεντρώσουν, να προβαίνουν σε προβλέψεις για μεσοπρόθεσμη πορεία των αναγκών τους σε απασχόληση, παρακολουθώντας διαρκώς τις εξελίξεις και προβαίνοντας στις απαραίτητες προσαρμογές. Πρόβλεψη προσφοράς Για την πρόβλεψη της μελλοντικής προσφοράς είναι δυνατή η χρησιμοποίηση των εξής πρακτικών: Ανάλυση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού:με αυτή τη μέθοδο κατατάσσονται οι εργαζόμενοι ανά λειτουργία, τμήμα, απασχόληση, επίπεδο επιδεξιοτήτων και είδος προσόντων, συγκρατώντας έτσι σχετικά ομοιογενείς ομάδες εργαζομένων, για τις οποίες χρειάζεται να γίνει πρόβλεψη της μελλοντικής προσφοράς εργασίας. Ο κίνδυνος σε αυτή την περίπτωση είναι η υπερβολική συγκέντρωση στοιχείων, τα οποία λόγω του όγκου τους δεν μπορούν να αξιοποιηθούν. Είναι απαραίτητο, πριν η επιχείρηση προχωρήσει στη συγκέντρωση τέτοιων στοιχείων, να έχει ορίσει πρώτα για ποιο σκοπό χρειάζεται και τι θα κάνει με αυτά μόλις τα συγκεντρώσει. Η ανάλυση των εργαζομένων ανάλογα με την ηλικία τους ιδιαίτερα είναι ένα απαραίτητο εργαλείο γιατί αποτρέπει προβλήματα σχετικά με την απότομη αύξηση των συνταξιοδοτήσεων, συμφόρηση στις δυνατότητες προαγωγής, ή επικράτηση των μεγάλων σε ηλικία εργαζομένων. Μία συμπληρωματική πρακτική είναι η ανάλυση της διάρκειας απασχόλησης των εργαζομένων στην επιχείρηση, με την οποία μπορούν να γίνουν προβλέψεις για το πόσο θα παραμείνουν στην επιχείρηση οι παρόντες εργαζόμενοι. Τέλος, θα ήταν χρήσιμο να συγκριθούν τα παραπάνω δεδομένα 32

για διάφορες κατηγορίες εργαζομένων, όπως για παράδειγμα στελέχη με απλούς υπαλλήλους, ειδικευμένοι με ανειδίκευτους, υπάλληλοι γραφείου με εργάτες και ούτω καθεξής. Ανάλυση των επιπτώσεων από εσωτερικές μεταθέσεις και προαγωγές: Εκτός από την ανάγκη για προσωπικό που προκύπτει από την αποχώρηση εργαζομένων από την επιχείρηση, παρόμοιο αποτέλεσμα μπορεί να έχει και η μετακίνηση εργαζομένων ενδο-επιχειρησιακά, και συνεπώς η εκτίμηση της μέλλουσας προσφοράς εργατικού δυναμικού για την επιχείρηση οφείλει να λαμβάνει υπόψη και αυτό τον παράγοντα. Προβλέψεις των επιπτώσεων που θα μπορούσαν να έχουν οι αλλαγές στης συνθήκες εργασίας: Η εισαγωγή νέων πρακτικών στο σύνολο των εβδομαδιαίων ωρών εργασίας, στην πολιτική υπερωριών, στη διάρκεια και το χρόνο των διακοπών, καθώς και στις πολιτικές συνταξιοδότησης, μερικής απασχόλησης και βάρδιας, μπορεί να έχει άμεση επίδραση στην προσφορά εργατικού δυναμικού, στο χρόνο παραμονής των εργαζομένων στην επιχείρηση και στην ελκυστικότητα της επιχείρησης ως εργοδότη. (Νάνσυ Παπαλεξανδρή, 2003) ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΕΣ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΣΤΑ ΥΠΑΡΧΟΝΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΚΑΙ ΓΕΝΙΚΑ ΣΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ Τις αναμενόμενες μεταβολές στα κατ αρχή διαπιστωθέντα διαθέσιμα στελέχη διακρίνουμε σε αποχωρήσεις επελεύσεις (όπως π.χ. αναμενόμενες αποχωρήσεις ένεκα ορίου ηλικίας και συνταξιοδότησης, ήδη ανακοινωθείσης απολύσεις και παραιτήσεις στελεχών και κενώσεις θέσεων λόγω προαγωγής, μεταθέσεις, κ.α) και προσελεύσεις στελεχών σε επιμέρους θέσεις εργασίας (όπως π.χ αυξήσεις των στελεχών ένεκα προσλήψεων εκ των έξω, ή δημιουργίας στελεχών εκ των έσω, ή πλήρωσης κενών θέσεων με προαγωγή ή μετάθεση στελεχών). 33

ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΕΣ ΜΕΙΩΣΕΙΣ-ΕΚΡΟΕΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Εδώ αναφερόμαστε σε εκτιμήσεις. Η βεβαιότητα τέτοιων προβλέψεων είναι τόσο μεγαλύτερη όσο ακριβέστερη είναι η στατιστική προσωπικού, την οποία διαθέτει η επιχείρηση και όσο επιμελέστερα αναλύεται το διαθέσιμο προσωπικό. Η δομή υλικών του προσωπικού μπορεί να εξακριβωθεί χωρίς ιδιαίτερες δυσκολίες. Από αυτή προκύπτει η αναμενόμενη αποχώρηση προσωπικού ένεκα συμπλήρωσης του ορίου ηλικίας. Συχνά, αρκεί γρήγορη και μόνο θεώρηση του παραστατικού διαγράμματος της δομής ηλικιών για να γίνει αντιληπτό ότι επείγει η λείψει μέτρων π.χ. προς απόκτηση σε κάποιο τμήμα ή σε κάποια βαθμίδα ιεραρχίας νεότερων στελεχών Η ελάττωση των διαθέσιμων εργαζομένων ένεκα θανάτου μπορεί να υπολογισθεί σε αδρές γραμμές με βάση τα στοιχεία του παρελθόντος μόνο για μεγάλες χρονικές περιόδους και για επιχειρήσεις με μεγάλο αριθμό εργαζομένων. Η εκτίμηση της από την αιτία αυτή ελάττωσης των στελεχών για σχετικά μικρά χρονικά διαστήματα είναι πολύ επισφαλής για σχετικά μικρούς αριθμούς στελεχών δε, είναι σχεδόν αδύνατη. Η αποχώρηση εργαζομένων ένεκα απόλυσης τούτον από την επιχείρηση βασίζεται πάνω σε αποφάσεις της ίδιας επιχείρησης και στην ακολουθούμενη σχετική πολιτική προσωπικού και ως εκ τούτου είναι δυνατόν να προβλεφθεί κατά προσέγγιση εκ των προτέρων. Η ελάττωση του αριθμού των εργαζομένων ένεκα παραίτησης από την θέση τους μπορεί επίσης να προϋπολογισθεί μόνο με βάση την τήρηση στην επιχείρηση εμπεριστατωμένης στατιστικής σχετικών περιπτώσεων και υπό την προϋπόθεση της μη μεταβολής της πολιτικής προσωπικού. Ο στελεχών αυξάνεται σχετικώς ένεκα του συνεχούς περιορισμού της αγοράς εργαζομένων ο οποίος καθιστά τα ικανά στελέχη δυσεύρετα και παίζει σήμερα πολύ σημαντικό ρόλο. Ως εκ τούτου μία κατά το δυνατό ορθή προεκτίμηση των από την αιτία αυτή αποχωρήσεων εργαζομένων είναι σπουδαίας σημασίας για την εκτίμηση των αναγκών της επιχείρησης σε εργαζομένους και στελέχη, η δε ηγεσία των επιχειρήσεων καταβάλει σύντονες προσπάθειες περιορισμού των παραιτήσεων και των εκ τούτου προσλήψεων νέων που ακολουθούν. 34