ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΕΡΓΩΝ

Transcript

1 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΕΡΓΩΝ ΚΟΥΛΙΝΑΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ Δρ. Μηχανικός Παραγωγής & Διοίκησης ΔΠΘ

2 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΕΡΓΩΝ o ΔΙΑΛΕΞΕΙΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΤΕΤΑΡΤΗ (Αίθουσα Α3-4 & Υπολογιστικό κέντρο Τμ. ΜΠΔ) oτρόποι εξέτασης: 1. Ομαδική εργασία Ομάδες 3 ατόμων ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ oγραφειο 305 ΚΤΙΡΙΟ Ι, ΠΡΟΚΑΤ ΤΕΤΑΡΤΗ oτηλεφωνο: o gkoulina@pme.duth.gr

3 ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΑ ΣΥΓΓΡΑΜΜΑΤΑ Chapman C., Ward S., (2009), Διαχείριση Κινδύνων Έργων, Εκδόσεις Επίκεντρο, Κηρυττόπουλος, Κ., (2006), Εγχειρίδιο Διαχείρισης Κινδύνων Έργων, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα

4 ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ oορισμός του όρου «Έργο» oορισμός της έννοιας «Κίνδυνος» (RISK) κατά την υλοποίηση ενός έργου oανάλυση κινήτρων για την εφαρμογή διαδικασιών Διαχείρισης Κινδύνων oπεριγραφή της διαδικασίας Διαχείρισης Κινδύνων oμέθοδοι ανάλυσης κι εντοπισμού των διαφόρων ειδών κινδύνου

5 ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ oμέθοδοι Ποιοτικής Ανάλυσης Κινδύνων oμέθοδοι Ποσοτικής Ανάλυσης Κινδύνων (Χρήση του λογισμικού Palisade DECISION TOOLS SUITE - DTS) oμέθοδοι Αντιμετώπισης Κινδύνων oαξιολόγηση Κινδύνων oπαρακολούθηση Κινδύνων

6 ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ oδιαχείριση Κινδύνων που δρομολογούνται σε διάφορα στάδια του κύκλου ζωής ενός έργου oανάλυση επίδρασης κινδύνων στο χρονοδιάγραμμα και τα οικονομικά των έργων oανάλυση και αντιμετώπιση κινδύνων σε διάφορους τομείς δραστηριότητας Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης oαντιμετώπιση περιπτώσεων με χρήση του λογισμικού Decision Tools Suite (Industrial) της PALISADE

7 ΤΟ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ PALISADE DTS Η ανάλυση κινδύνων με χρήση του πακέτου DTS περιλαμβάνει τρία βήματα: 1. Ορισμός του μοντέλου και αντικατάσταση των τιμών που υπάρχει αβεβαιότητα συναρτήσεις κατανομής πιθανότητας 2. Επίλυση του μοντέλου «χιλιάδες» φορές με τιμές που προκύπτουν από τις συναρτήσεις του λογισμικού 3. Ερμηνεία αποτελεσμάτων κατανόηση των κινδύνων που υπάρχουν

8 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ oμοντελοποίηση της επίδρασης δυνητικών κινδύνων στο χρονοδιάγραμμα του έργου oλειτουργεί ως add-in / πρόσθετο στο Ms-Excel oυποστηρίζει τη διασύνδεση μεταξύ Ms-Excel και Ms-Project προκειμένου να εκμεταλλευτεί τις υπολογιστικές ικανότητες και των δύο προγραμμάτων

9 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ

10 ΤΟ Η έκδοση DecisionTools Suite 7.5 Industrial Student βρίσκεται στο υπολογιστικό κέντρο του Τμήματος Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης, ΔΠΘ

11 ΤΟ Αναλυτική περιγραφή στα links:

12 ΤΙ ΕΙΝΑΙ «ΕΡΓΟ»; (1) ΕΡΓΟ είναι «μια προσωρινή προσπάθεια που αναλαμβάνεται για να δημιουργηθεί ένα μοναδικό προϊόν ή υπηρεσία» [PMI] Το οποίο πρέπει να παραχθεί : έγκαιρα εντός του προϋπολογισμού και σύμφωνα με προκαθορισμένες προδιαγραφές απόδοσης [Gaddis, 1958]

13 ΤΙ ΕΙΝΑΙ «ΕΡΓΟ»; (2) Τα έργα είναι προσωρινές οργανώσεις (organizations), που γεννιούνται και λειτουργούν εντός μόνιμων, μητρικών οργανώσεων (οργανισμών, επιχειρήσεων) Ως οργανώσεις κληρονομούν οργανωσιακά χαρακτηριστικά (ηγεσία, υποκίνηση, οργανωσιακή λήψη αποφάσεων κ.λπ.) προσαρμοσμένα στις ιδιαιτερότητές τους Ως προσωρινές είναι ξεκάθαρα οριοθετημένα χρονικά και εξελίσσονται ακολουθώντας τον κύκλο ζωής του έργου οργάνωση + κύκλος ζωής = προσωρινή οργάνωση = έργο

14 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ Κατάθεση προσφοράς σε διαγωνισμό Επιλογή / ανάπτυξη λογισμικού πακέτου Εφαρμογή ενός νέου συστήματος υποστήριξης αποφάσεων Σχεδιασμός αεροσκάφους, υπολογιστή, ενός κέντρου εργασίας Κατασκευή γέφυρας, φράγματος, αυτοκινητοδρόμου, κτιρίου Ίδρυση επιχείρησης Εισαγωγή νέου προϊόντος στην αγορά Άνοιγμα νέου καταστήματος Μετεγκατάσταση εργοστασίου/επιχείρησης Εκτέλεση σημαντικών εργασιών συντήρησης ή επιδιόρθωσης Παραγωγή ταινίας / θεατρικής παράστασης Υλοποίηση πολιτικής καμπάνιας Μετακόμιση, οργάνωση θερινών διακοπών

15 ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ; Η Διαχείριση Έργων είναι η εφαρμογή γνώσεων, δεξιοτήτων, εργαλείων και τεχνικών έτσι ώστε να επιτευχθούν οι απαιτήσεις του έργου Προσδιορισμός απαιτήσεων Καθορισμός σαφών και εφικτών στόχων Εξισορρόπηση των ανταγωνιστικών απαιτήσεων για ποιότητα, αντικείμενο, χρόνο και κόστος Προσαρμογή των προδιαγραφών, προγραμμάτων, και προσέγγιση των διαφορετικών επιδιώξεων και προσδοκιών των εμπλεκομένων Τέχνη και επιστήμη

16 ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

17 ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΕΝΩΣΕΙΣ ΠΗΓΕΣ ΣΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ http// http// http//

18 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΟΥ «ΚΙΝΔΥΝΟΥ» - ΡΙΣΚΟΥ o«κινδυνος είναι ένα αβέβαιο γεγονός ή κατάσταση που σε περίπτωση που προκύψει έχει θετική ή αρνητική συνέπεια σε κάποιο στόχο του έργου» (PMI, PMBOK 2013) αβέβαιο γεγονός: μπορεί να γίνει πρόβλεψη της πιθανότητας να συμβεί αλλά δεν μπορεί να προεξοφληθεί η πραγματοποίησή του θετική ή αρνητική συνέπεια: ουσιαστικά τονίζεται ότι ο κίνδυνος αναφέρεται στην αβεβαιότητα που ενυπάρχει έναντι της αρχικής πρόβλεψης θετική συνέπεια Ευκαιρίες αρνητική συνέπεια Απειλές

19 ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΕΝΩΣΕΙΣ ΠΗΓΕΣ ΣΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ Institute of Risk Management Professional Risk Managers' International Association (PRMIA)

20 ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΡΙΣΚΟΥ Εγγενής αβεβαιότητα: Η «φυσιολογική» διακύμανση ενός μεγέθους γύρω από τη μέση τιμή Αμιγείς κίνδυνοι: Γεγονότα αρνητικής συνέπειας (ατυχήματα, αστοχίες) τα οποία μπορούν υπό προυποθέσεις να ελεγχθούν Κατά την εφαρμογή πρακτικών Διαχείρισης Κινδύνων θα πρέπει η Εγγενής Αβεβαιότητα να είναι γνωστή και η ανάλυση να εστιάζεται στους Αμιγείς Κινδύνους

21 ΤΥΠΟΙ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Διαχωρισμός ανάλογα με: Φύση του Κινδύνου (Ευκαιρία ή Απειλή) Προέλευση (Εσωτερικό ή Εξωτερικό Περιβάλλον)

22 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ Ως παράγοντες αβεβαιότητας μπορούν να θεωρηθούν οι βασικές μεταβλητές ενός έργου 1. Ποιότητα παραδοτέου 2. Κόστος υλοποίησης των δραστηριοτήτων του έργου 3. Χρόνος υλοποίησης των δραστηριοτήτων του έργου

23 Αβεβαιότητα Η ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ Αρχική Φάση: Σύνταξη και κατάθεση προσφορών με δεδομένη την απαιτούμενη (από τον χρηματοδότη-κύριο του έργου) ποιότητα Αυξημένη αβεβαιότητα σχετικά με το κόστος & το χρόνο υλοποίησης Υπολογισμός του επιχειρηματικού κινδύνου Σχεδιασμός: Καθορίζονται οι στόχοι για το κόστος και το χρόνο υλοποίησης των δραστηριοτήτων Εντοπισμός ανάλυση - αντιμετώπιση κινδύνων Εκτέλεση: Κατά τη φάση της υλοποίησης η αβεβαιότητα φθίνει ραγδαία δεδομένου ότι στη φάση του σχεδιασμού έχουν προβλεφθεί οι περισσότεροι κίνδυνοι και σε κάθε φάση του έργου εφαρμόζονται διαδικασίες Διαχείρισης Κινδύνων Παρακολούθηση και Έλεγχος Κινδύνων Αρχική Σχεδιασμός Εκτέλεση Λήξη Φάσεις Έργου Λήξη: Παράδοση του έργου στον χρηματοδότη, δημιουργία γνώσης από εμπειρία

24 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΔΟΜΗΣ ΤΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Έκθεση ΑΙΤΙΑ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΣΥΝΕΠΕΙΑ oαιτία: γεγονός το οποίο ενδεχομένως να οδηγήσει στην εμφάνιση του κινδύνου 1. Η αναζήτηση αιτιών θα πρέπει να σταματά στην αιτία για την οποία μπορούν να γίνουν ενέργειες πρόληψης oέκθεση (του έργου στον κίνδυνο): το πόσο σημαντικός είναι ο κίνδυνος για το έργο oσυνέπεια: Η βαρύτητα της συνέπειας ενός κινδύνου στους στόχους του έργου, σε περίπτωση που εμφανιστεί

25 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Ανάλυση Εντοπισμός Αντιμετώπιση Παρακολούθηση Εντοπισμός: Αφορά την ταυτοποίηση του συνόλου των κινδύνων που είναι πιθανό να επηρεάσουν τους στόχους Ανάλυση : Καθορίζει το μέγεθος της συνέπειας στους στόχους του έργου και την πιθανότητα εμφάνισης του κινδύνου Αντιμετώπιση: Με βάση τη λίστα των κινδύνων, καθορίζονται σχέδια αντιμετώπισης Παρακολούθηση: Η ομάδα Διαχείρισης Κινδύνων ελέγχει την υλοποίηση των δραστηριοτήτων και την αποτελεσματικότητα, επανεκτιμόντας τα χαρακτηριστικά των κινδύνων

26 ΣΧΕΔΙΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Το σχέδιο Διαχείρισης Κινδύνων αποτελείται από τα 4 στάδια της διαδικασίας Διαχείρισης Κινδύνων : ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ oεπαναληπτική διαδικασία oέναρξη στην αρχή του έργου και λήξη αντίστοιχα

27 ΣΧΕΔΙΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Κατά τη φάση Λήξης του Έργου: Ενημέρωση της «Επιχειρησιακής Μνήμης» - (lessons learned): oεπιτρέπει στα νέα στελέχη να μαθαίνουν γρήγορα oαποτρέπει την επανάληψη σφαλμάτων που συνέβησαν στο παρελθόν oεξοικονόμηση χρόνου καθώς δεν αντιμετωπίζονται τα ίδια προβλήματα oη απώλεια σημαντικών στελεχών δεν σημαίνει απαραίτητα απώλεια τεχνογνωσίας

28 ΣΧΕΔΙΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Το σχέδιο Διαχείρισης Κινδύνων πρέπει να περιλαμβάνει τουλάχιστον: oμέθοδος: Αναλυτική περιγραφή όλων των βημάτων που θα ακολουθηθούν oρόλοι και αρμοδιότητες: Συγκρότηση ομάδας Διαχείρισης Κινδύνου και κατανομή αρμοδιοτήτων oεκπαίδευση: Περιλαμβάνει την οργάνωση σύντομων προγραμμάτων εκπαίδευσης της ομάδας από περισσότερο έμπειρα στελέχη ή εξειδικευμένους εξωτερικούς συμβούλους

29 ΣΧΕΔΙΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Το σχέδιο Διαχείρισης Κινδύνων πρέπει να περιλαμβάνει τουλάχιστον: oπροϋπολογισμός: Ορίζεται το ποσοστό επί του συνολικού προϋπολογισμού του έργου που θα χρησιμοποιηθεί ως «απόθεμα» για τις ανάγκες αντιμετώπισης των κινδύνων oσυγχρονισμός: Καθορίζονται συγκεκριμένες περίοδοι αναφοράς και διεξαγωγή συναντήσεων της ομάδας oμέθοδοι μέτρησης και κλίμακες: Καθορίζονται οι ποιοτικές & ποσοτικές μέθοδοι που θα χρησιμοποιηθούν αλλά και οι κλίμακες που θα εκφράζουν τα χαρακτηριστικά των κινδύνων (πιθανότητα & συνέπεια) -Στην Ελλάδα κατά την εκτέλεση διαδικασιών Διαχείρισης Κινδύνων γίνεται κυρίως ποιοτική ανάλυση-

30 ΣΧΕΔΙΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ oόρια: Καθορίζονται τα όρια αποδοχής των κινδύνων Αμελητέοι - Μέσοι - Σημαντικοί Διευθυντής Έργου Αντίστοιχα Επίπεδα που επιμελούνται την διαχείριση: Διευθυντής Ομάδας Διαχείρισης Κινδύνων Ομάδα Έργου

31 ΣΧΕΔΙΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ oεπικοινωνία: Καθορίζεται ο τρόπος καταγραφής, ανάλυσης και κοινοποίησης των αποτελεσμάτων της Διαχείρισης Κινδύνων συνήθως μέσω δημιουργίας πρότυπων αναφορών oκαταγραφή Ιχνηλασία: καθορίζεται ο τρόπος καταγραφής όλων των δραστηριοτήτων της Διαχείρισης Κινδύνων προκειμένου να ενημερωθεί το σύστημα διαχείρισης γνώσης της επιχείρησης

32 ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Εντοπισμός Ανάλυση Αντιμετώπιση Παρακολούθηση

33 ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΙΝΔΥΝΩΝ 1. Διεξαγωγή συνεντεύξεων 2. Ομαδική παραγωγή ιδεών 3. Κατάλογοι κινδύνων 4. Δομή ανάλυσης κινδύνων 5. Ανάλυση υποθέσεων 6. SWOT Analysis 7. Ανασκόπιση εγγράφων 8. Διαγράμματα Ishikawa

34 ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΙΝΔΥΝΩΝ 1. Διεξαγωγή συνεντεύξεων 2. Ομαδική παραγωγή ιδεών 3. Κατάλογοι κινδύνων 4. Δομή ανάλυσης κινδύνων 5. Ανάλυση υποθέσεων 6. SWOT Analysis 7. Ανασκόπηση εγγράφων 8. Διαγράμματα Ishikawa 9. Delphi method 10. Ειδικές ομάδες

35 ΔΙΕΞΑΓΩΓΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΩΝ Πραγματοποίηση συνεντεύξεων σε κατα τεκμήριο «ειδικούς» Στόχος να καταγραφεί η εμπειρία τους

36 ΔΙΕΞΑΓΩΓΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΩΝ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: 1. Αμεσότητα & δημιουργία κλίματος οικειότητας - εμπιστοσύνης μεταξύ της ομάδας και του Expert MEIONEKTHMATA: 1. Η διαδικασία απαιτεί χρόνο 2. Οι «ειδικοί» - τα στελέχη ανώτερου επιπέδου δεν συζητούν για αποτυχίες που είχαν στο παρελθόν 3. Διστακτικότητα στο διαμοιρασμό πληροφοριών λόγω εμπιστευτικότητας

37 ΔΙΕΞΑΓΩΓΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΩΝ Τρόποι αντιμετώπισης: oοργάνωση σύντομης και ουσιαστικής συνέντευξης oερωτήσεις προσανατολισμένες σε συγκεκριμένα πακέτα εργασίας και είδη δραστηριοτήτων και όχι «εν-γένει» για το έργο oτο είδος και το περιεχόμενο των ερωτήσεων θα πρέπει να είναι κατάλληλο έτσι ώστε να μην χρειαστεί να αναφερθεί ο «ειδικός» σε εμπιστευτικές πληροφορίες που αποτελούν πλεονέκτημα της επιχείρησής του έναντι του ανταγωνισμού

39 ΟΜΑΔΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΙΔΕΩΝ (BRAINSTORMING) Στόχος η δημιουργία ιδεών από την ομάδα προκειμένου να γίνει: Αναζήτηση πιθανών λύσεων σε προβλήματα Ενδυνάμωση ευκαιριών Εκτίμηση αποτελεσματικότητας προτεινόμενων λύσεων

40 ΟΜΑΔΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΙΔΕΩΝ (BRAINSTORMING) Η υλοποίηση της μεθόδου γίνεται μέσω της διενέργειας ανοικτών συζητήσεων μεταξύ στελεχών της ομάδας με στόχο την μαζική παραγωγή ιδεών Τα στελέχη που θα συμμετάσχουν στο brainstorming επιλέγονται με βάση: a) την συνάφεια του αντικειμένου τους με το υπο-εξέταση έργο b) Την εμπειρία και τις θεωρητικές γνώσεις τους Σε κάθε «συνεδρία» brainstorming θα πρέπει να υπάρχει ένας έμπειρος συντονιστής που θα συντονίζει-κατευθύνει την συζήτηση

41 ΟΜΑΔΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΙΔΕΩΝ (BRAINSTORMING) Η αποτελεσματικότητα της μεθόδου οφείλεται στα εξής χαρακτηριστικά: Αυξημένη παραγωγικότητα της ομαδικής σκέψης έναντι της ατομικής Αποτύπωση ιδεών με τη μορφή σημειώσεων Ελεύθερη έκφραση σκέψης του κάθε στελέχους ανεξάρτητα από το βαθμό πολυπλοκότητας Ενθάρρυνση διατύπωσης μεγάλου αριθμού ιδεών Στο τέλος κάθε «συνεδρίας», οι κίνδυνοι μορφοποιούνται ως ΑΙΤΙΑ-ΚΙΝΔΥΝΟΣ-ΣΥΝΕΠΕΙΑ

42 ΟΜΑΔΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΙΔΕΩΝ (BRAINSTORMING) ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: Ενθαρρύνεται η δημιουργική σκέψη Η αλληλεπίδραση μεταξύ των στελεχών μπορεί να αποτελέσει πηγή έμπνευσης νέων ιδεών MEIONEKTHMATA: Δισταγμός συμμετεχόντων να εκφραστούν ελέυθερα Υπεροχή των περισσότερο ομιλητικών έναντι των υπολοίπων Αναμονή συμμετεχόντων μέχρι να τους δοθεί ο λόγος μπορεί να έχει σαν συνέπεια να χαθεί ο ειρμός και τελικά η ιδέα Οι ιδέες που θα διατυπωθούν πρώτα, ενδέχεται να επηρεάσουν τις επόμενες

43 ΟΜΑΔΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΙΔΕΩΝ (BRAINSTORMING) Τρόπος αντιμετώπισης: Συντονισμός της διαδικασίας του brainstorming από ένα αρκετά έμπειρο στέλεχος που γνωρίζει να κατευθύνει σωστά τη διαδικασία

45 ΚΑΤΑΛΟΓΟΙ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Αφορά καταλόγους αναφοράς κινδύνων που έχει αναπτύξει η επιχείρηση εσωτερικά Διακρίνονται δύο είδη καταλόγων: 1. Κατάλογοι έργων συγκεκριμένου τύπου (πχ. για κτιριακά έργα) 2. Γενικοί κατάλογοι έργων

46 ΚΑΤΑΛΟΓΟΙ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: Αποτελούν κεκτημένη γνώση της επιχείρησης Ιδιαίτερα χρήσιμοι για τη μετάδοση της εταιρικής γνώσης MEIONEKTHMATA: Καθοδηγούν σε μεγάλο βαθμό το συλλογισμό των στελεχών στερώντας τους τη δημιουργικότητα Δίνουν την εσφαλμένη εντύπωση στα στελέχη ότι καλύπτουν κάθε ενδεχόμενο κίνδυνο Απαιτούν συνεχή ανανέωση - ενημέρωση

47 ΚΑΤΑΛΟΓΟΙ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Τρόπος αντιμετώπισης: Συνδυασμένη χρήση των καταλόγων κινδύνων με άλλη μέθοδο εντοπισμού κινδύνων

49 ΔΟΜΗ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ (RISK BREAKDOWN STRUCTURE) oορίζεται ως μια ιεραρχική δομή οργάνωσης των πηγών κινδύνου κατά την οποία κάθε χαμηλότερο επίπεδο περιγράφει και μια ειδικότερη ομάδα κινδύνων oπαρόμοια λογική με την Δομή Ανάλυσης Εργασιών (Work Breakdown Structure) oαποτελεί βάση για εντοπισμό κινδύνων από συγκεκριμένη πηγή

50 ΔΟΜΗ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ (RISK BREAKDOWN STRUCTURE) ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: oξεκάθαρη ιεραρχική δομή oμπορεί να λειτουργήσει σαν βάση για περαιτέρω έρευνα MEIONEKTHMATA: oιδιαίτερα χρονοβόρα μέθοδος εντοπισμού κινδύνων oδεν μπορεί να καλύψει όλες τις περιοχές κινδύνων

51 ΔΟΜΗ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ (RISK BREAKDOWN STRUCTURE) Τρόποι αντιμετώπισης: Συνδυασμένη χρήση μεθόδου παράλληλα με κάποια άλλη μέθοδο

53 ΑΝΑΛΥΣΗ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Η Ανάλυση Υποθέσεων περιλαμβάνει την αναζήτηση Κινδύνων που μπορεί να προκύψουν από εσφαλμένες υποθέσεις που έχουν γίνει κατά τη διάρκεια του σχεδιασμού ενός έργου

54 ΑΝΑΛΥΣΗ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Η διαδικασία Ανάλυσης Υποθέσεων περιλαμβάνει τα παρακάτω βήματα: 1. Εντοπισμός και καταγραφή όλων των υποθέσεων στο έργο 2. Εκτίμηση της σταθερότητας της υπόθεσης 3. Εκτίμηση της ευαισθησίας της υπόθεσης 4. Μετατροπή των ευρημάτων σε κινδύνους

55 ΑΝΑΛΥΣΗ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: Εντοπισμός των κινδύνων έγκαιρα κατά τη φάση του σχεδιασμού MEIONEKTHMATA: Χρονοβόρα διαδικασία

56 ΑΝΑΛΥΣΗ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Τρόποι αντιμετώπισης: Ενημέρωση στελεχών για τη σημασία των υποθέσεων Συνδυασμένη χρήση μεθόδου παράλληλα με κάποια άλλη μέθοδο

58 SWOT ANALYSIS oπρόκειται για μία κλασική μέθοδο Στρατηγικού Προγραμματισμού η οποία μπορεί να χρησιμοποιηθεί με εξαιρετικά αποτελέσματα για τον εντοπίσμό κινδύνων oδίνει έμφαση στην ταυτοποίηση δυνατοτήτων και αδυναμιών της επιχείρησης οι οποίες συνήθως- αποτελούν αιτίες για κινδύνους oη διαδικασία μπορεί να υλοποιηθεί από ένα άτομο ή από μια ομάδα oείναι προτιμότερη η εφαρμογή από ομάδα προκειμένου να ελαχιστοποιηθεί η επίδραση της υποκειμενικής βούλησης και των προσωπικών προκαταλήψεων στα αποτελέσματα της ανάλυσης

59 SWOT ANALYSIS ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΟΜΑΔΑΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Λόγω του χαρακτήρα της ανάλυσης η ομάδα υλοποίησης πρέπει να διαθέτει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά προκειμένου να είναι επιτυχημένη η εφαρμογή της: Εμπιστοσύνη, έτσι ώστε τα αδύνατα σημεία και οι πιθανές απειλές να συζητώνται ανοιχτά και αντικειμενικά Ικανότητα και προθυμία για την υλοποίηση αλλαγών Διατμηματικότητα - Συμμετοχή στελεχών από διαφορετικά τμήματα με διαφορετικά βιώματα και εμπειρίες

60 SWOT ANALYSIS Strength - Δυνατότητες Weaknesses - Αδυναμίες S ΕΥΚΑΙΡΙΑ Opportunities - Ευκαιρίες W ΑΠΕΙΛΗ Threats Απειλές O T

61 SWOT ANALYSIS Διαδικασία ανάλυσης: 1. Εντοπισμός δυνατών και αδύνατων σημείων της επιχείρησης (αιτίες) 2. Εντοπισμός απειλών & ευκαιριών (κίνδυνοι) 3. Σύνδεση των κινδύνων με τους στόχους του έργου 4. Σχηματισμός της αλληλουχίας αιτία-κίνδυνος-συνέπεια Δεδομένου ότι τα έργα είναι προσωρινές οργανώσεις που «δρούν» σε αβέβαιο δυναμικό περιβάλλον, η SWOT analysis πρέπει να πραγματοποιείται τακτικά oσε μια δεδομένη στιγμή, μια απειλή μπορεί να μετατραπεί σε ευκαιρία και αντίστροφα

62 SWOT ANALYSIS ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: Εύκολη στην υλοποίηση Κλασική μέθοδος, πολύ καλά μελετημένη με αμέτρητες εφαρμογές σε πολλούς τομείς ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: Απαιτείται ένα έμπειρο στέλεχος που θα ηγείται και θα κατευθύνει την ομάδα της ανάλυσης

63 SWOT ANALYSIS Ποιές οι δυνατότητες της Swot analysis? ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Ποιές οι απειλές της Swot analysis? ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Πώς μπορούμε να εξασφαλιστούμε έναντι των κινδύνων που προκύπτουν από τις «απειλές» της μεθόδου? Εφαρμόζουμε ταυτόχρονα παραπάνω από μία μέθοδο εντοπισμού κινδύνων

64 ΚΑΝΟΝΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ SWOT ANALYSIS Ρεαλιστική προσέγγιση κατα την καταγραφή «Δυνατοτήτων» και «Αδυναμιών» Ξεκάθαρη θεώρηση της υπάρχουσας κατάστασης της επιχείρησης και των στόχων για το μέλλον Η καταγραφή πρέπει να αφορά πάντοτε συγκεκριμένα χαρακτηριστικά της επιχείρησης - δεν είναι επιθυμητή η ασάφεια Αποφυγή της μεγάλης πολυπλοκότητας και της υπερβολικής ανάλυσης η οποία μπορεί να υποκρύπτει υποκειμενικότητα

65 SWOT ANALYSIS - STRENGTHS Οι «Δυνατότητες» και οι «Αδυναμίες» αποτελούν εσωτερικούς παράγοντες της επιχείρησης προκύπτουν από τους εσωτερικούς πόρους που έχει Δυνατότητες θα μπορούσαν να θεωρηθούν: Η εξειδίκευση και η εμπειρία των στελεχών της επιχείρησης Ένα νέο, καινοτομικό προϊόν ή υπηρεσία Η τοποθεσία της επιχείρησης Οι διαδικασίες διασφάλισης ποιότητας που εφαρμόζονται Γενικώς, οτιδήποτε προσθέτει αξία στις παρεχόμενες υπηρεσίες ή προϊόντα

66 SWOT ANALYSIS - STRENGTHS Σε γενικές γραμμές στις Δυνατότητες / Δυνάμεις καταγράφονται: Τι είναι αυτό που κάνει καλά η επιχείρηση Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης Αυτό που προσφέρει η επιχείρηση και που δεν προσφέρει κανείς άλλος Αυτό που λέει η αγορά ότι είναι το δυνατό της σημείο

67 SWOT ANALYSIS - WEAKNESSES Αδυναμίες θα μπορούσαν να θεωρηθούν: Η έλλειψη εξειδίκευση και η εμπειρίας Προϊόν ή υπηρεσία που δεν διαφοροποιείται ουσιαστικά σε σχέση με τον ανταγωνισμό Η (λάθος) τοποθεσία της επιχείρησης Η κακή ποιότητα υπηρεσιών ή προϊόντων Αρνητική φήμη στην αγορά

68 SWOT ANALYSIS - WEAKNESSES Σε γενικές γραμμές στις Δυνατότητες / Δυνάμεις καταγράφονται Τι είναι αυτό που δεν γίνεται καλά Σε ποια σημεία υστερεί η επιχείρηση έναντι του ανταγωνισμού Τι θα πρέπει να αποφύγει, τι να βελτιώσει Τι είναι αυτό που ζητάει η αγορά και δεν προσφέρει η επιχείρηση

69 SWOT ANALYSIS - OPPORTUNITIES Οι «Ευκαιρίες» και οι «Απειλές» αποτελούν εξωτερικούς παράγοντες της επιχείρησης Ευκαιρίες θα μπορούσαν να θεωρηθούν: Μια νέα, δυναμικά αναπτυσσόμενη αγορά Συγχωνεύσεις, συμπράξεις και στρατηγικές συνεργασίες επιχειρήσεων Η μετακίνηση δραστηριότητας σε τμήματα της αγοράς που προσφέρουν βελτιωμένη κερδοφορία Είσοδος σε νέα αγορά

70 SWOT ANALYSIS - THREADS Απειλές θα μπορούσαν να θεωρηθούν: Ένας νέος ανταγωνιστής στην αγορά «Πόλεμος» εκπτώσεων με τους ανταγωνιστές Καινοτομικότητα ανταγωνιστών Καλύτερη πρόσβαση των ανταγωνιστών σε κανάλια δίαθεσης προϊόντωνυπηρεσιών Ασταθές φορολογικό περιβάλλον «Συστημικός Κίνδυνος» λόγω ασταθούς πολιτικού-κοινωνικού περιβάλλοντος

71 SWOT ANALYSIS ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΓΙΑ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΑ Δυνατότητες (Δυνάμεις): 1. Εμπειρία & Τεχνογνωσία 2. Κοινοτικοί πόροι 3. Ερευνητική δραστηριότητα Αδυναμίες: 1. Μείωση κονδυλίων δημοσίων επενδύσεων 2. Μειωμένη ρευστότητα τεχνικών εταιριών 3. Μεταβαλλόμενη νομοθεσία

72 SWOT ANALYSIS ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΓΙΑ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΑ Ευκαιρίες: Συμπράξεις Δημοσίου & Ιδιωτικού τομέα Χρηματοδότηση έργων από την Ε.Ε. Νέες υπηρεσίες Απειλές: Οικονομική Ύφεση Οικονομική Αβεβαιότητα Μειωμένοι ρυθμοί ανάπτυξης

74 ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΕΓΓΡΑΦΩΝ Η μέθοδος αποσκοπεί στον εντοπισμό «ασαφειών» σε συμβάσεις ή απαιτήσεις του πελάτη Θεωρητικά αυτές θα μπορούσαν να κρύβουν κινδύνους που θα αποκαλυφθούν κατά την εξέλιξη του έργου

76 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ISHIKAWA (FISHBONE DIAGRAMS) Είναι το αποτέλεσμα της εφαρμογής της μεθόδου Cause-Effect Analysis Προτάθηκε από τον Καθηγητή και διακεκριμένο επιστήμονα της Διοίκησης Ποιότητας, Kaoru Ishikawa, τη δεκαετία του 1960 Στόχος είναι ο εντοπισμός και η εξακρίβωση των βαθύτερων αιτιών που δημιουργούν ένα πρόβλημα

77 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ISHIKAWA (FISHBONE DIAGRAMS) Θεωρείται ότι τα διαγράμματα Ishikawa είναι μια διαδικασία επικέντρωσης μιας συζήτησης (πχ. κατά τη διενέργεια μιας συνεδρίας brainstorming) σε συγκεκριμένο πρόβλημα Έχει αποδειχθεί ότι η χρήση τους βοηθά να εντοπίζονται προβλήματα και οι αιτίες τους τα οποία διαφορετικά θα είχαν παραληφθεί

78 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ISHIKAWA (FISHBONE DIAGRAMS) Οπτικά μοιάζουν με «ψαροκόκκαλο» - Fishbone Η «ραχοκοκκαλιά» οδηγεί στο υπό-εξέταση πρόβλημα Επάνω στη «ραχοκοκκαλιά» εδράζονται οι διάφορες αιτίες

79 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ISHIKAWA (FISHBONE DIAGRAMS) oσυνήθεις κατηγορίες αιτιών προβλημάτων για τα έργα είναι: Οι άνθρωποι Το περιβάλλον Ο εξοπλισμός Οι διαδικασίες

80 CAUSE-EFFECT ANALYSIS - ΒΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ 1. Ορισμός του προβλήματος - καταγραφή του προβλήματος. Όπου κρίνεται σκόπιμο, γίνεται προσδιορισμός του πότε και πού εμφανίζεται το πρόβλημα καθώς και των συμμετεχόντων 2. Καταγραφή των παραγόντων που αποτελούν μέρος του προβλήματος (Άνθρωποι- Περιβάλλον-Εξοπλισμός-Διαδικασίες) 3. Για κάθε πάραγοντα του Βήματος 2, διενεργούνται συναντήσεις brainstorming προκειμένου να καταγραφούν αιτίες του προβλήματος. Αυτές τοποθετούνται στο διάγραμμα ως λεπτότερες γραμμές 4. Ανάλυση των αιτιών κάθε παράγοντα: Διενέργεια περεταίρω έρευνας και ανάλυσης κάθε αιτίας έτσι ώστε να εξακριβωθεί εάν υπάρχει ειδικότερη «Υπο-αιτία»

81 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ISHIKAWA (FISHBONE DIAGRAMS) ΆΝΘΡΩΠΟΙ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Αιτία 1 Αιτία 3 Αιτία 2 Αιτία 4 Υπο-αιτία 2.1 ΠΡΟΒΛΗΜΑ Αιτία 5 Αιτία 7 Αιτία 6 Αιτία 8 ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ

82 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ FISHBONE DIAGRAM ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ CAUSES ΆΝΘΡΩΠΟΙ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ ΕΡΓΟΥ ΔΙΑΚΟΠΗ ΡΕΥΜΑΤΟΣ ΒΛΑΒΗ ΣΕ ΕΝΑΝ ΕΚΣΚΑΦΕΑ ΑΠΕΙΡΙΑ ΕΠΙΒΛΕΠΟΝΤΑ ΔΙΑΚΟΠΗ ΝΕΡΟΥ ΜΙΚΡΟΣ ΑΡΙΘΜΟΣ ΟΡΟΣΗΜΩΝ EFFECTS ΚΑΘΥΣΤΕΡΗΣΗ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΚΑΘΥΣΤΕΡΗΣΗ ΑΦΙΞΗΣ ΕΚΜΙΣΘΩΜΕΝΟΥ ΦΟΡΤΗΓΟΥ ΑΣΑΦΗ ΕΝΤΥΠΑ ΑΝΑΦΟΡΩΝ ΠΡΟΟΔΟΥ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ

83 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ISHIKAWA (FISHBONE DIAGRAMS) ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: Αποτελεί τη βάση για την καταγραφή των κινδύνων με τη μορφή ΑΙΤΙΑ-ΚΙΝΔΥΝΟΣ- ΣΥΝΕΠΕΙΑ Εύκολη προσαρμογή από στελέχη με αναλυτική σκέψη (πχ. Μηχανικοί) Ιδανική «βάση» για τη διενέργεια μιας συνάντησης brainstorming MEIONEKTHMATA: Μεγάλος κίνδυνος εγκλωβισμού της διαδικασίας σε κατάσταση υπερβολικής ανάλυσης

84 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ISHIKAWA (FISHBONE DIAGRAMS) Τρόπος αντιμετώπισης: Συμμετοχή έμπειρων στελεχών στην ομάδα που θα ξεκαθαρίσει τις σημαντικές εκτιμώμενες αιτίες από τις λιγότερο σημαντικές

86 Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΩΝ ΔΕΛΦΩΝ (DELPHI METHOD) Χρησιμοποιείται για να καταλήξει σε μια αντικειμενική και κοινή άποψη για ένα ερώτημα, διαμέσου των απαντήσεων διαφορετικών ειδικών Περιλαμβάνει τη συλλογή κρίσεων από ανεξάρτητους μεταξύ τους συμμετέχοντες για ένα δεδομένο θέμα μέσω συμπλήρωσης κατάλληλων ερωτηματολογίων

87 Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΩΝ ΔΕΛΦΩΝ (DELPHI METHOD) ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ oεντοπισμός του προβλήματος oσχεδίαση ερωτηματολογίου, τέτοιου ώστε οι απαντήσεις να οδηγούν θεωρητικά στη λύση του προβλήματος ή στη λήψη της απόφασης oυποβολή του ερωτηματολογίου προς συμπλήρωση από τους ειδικούς oσυλλογή απαντήσεων και απομόνωση όσων έχουν μεγάλη απόκλιση oοι ειδικοί που έδωσαν τις σημαντικά αποκλίνουσες απαντήσεις καλούνται να εξηγήσουνε τη θέσης τους

88 Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΩΝ ΔΕΛΦΩΝ (DELPHI METHOD) ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ: Η ανωνυμία ευνοεί την έκφραση των πραγματικών απόψεων του ειδικού Στη μέθοδο μπορούν να συμμετέχουν γεωγραφικά απομακρυσμένοι ειδικοί καθώς δεν απαιτείται φυσική παρουσία Συνδυασμός των απόψεων πολλών ειδικών MEIONEKTHMATA: Η ανωνυμία μπορεί να οδηγήσει σε οχι σωστή συμπλήρωση του ερωτηματολογίου Ενδεχόμενη χαμηλή συμμετοχή στη συμπλήρωση

89 Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΩΝ ΔΕΛΦΩΝ (DELPHI METHOD) Τρόπος αντιμετώπισης: Αποστολή των ερωτηματολογίων σε ειδικούς που έχουν κίνητρο να απαντήσουν και γενικά να ασχοληθούν με τη διαδικασία

91 ΕΙΔΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ (NOMINAL GROUPS) Η μέθοδος είναι παρόμοια με την Ομαδική Παραγωγή Ιδεών (brainstorming) Αντί της προφορικής διαδικασίας, οι ιδέες καταγράφονται σε έντυπο κι έπειτα συζητιούνται Η χρησιμοποίηση ανώνυμων ερωτηματολογίων εξασφαλίζει την ελέυθερη έκφραση των στελεχών

92 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Ανάλυση Εντοπισμός Αντιμετώπιση Παρακολούθηση

93 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ oποιοτική Ανάλυση oποσοτική Ανάλυση

94 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Ποιοτική Ανάλυση Ποιοτικές Κλίμακες Πίνακας Κινδύνων Κατάταξη Κινδύνων

95 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Ποσοτική Ανάλυση Τεχνική PERT Αναμενόμενη τιμή Προσομοίωση Monte Carlo Ανάλυση Ευαισθησίας

97 ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΕΣ ΚΛΙΜΑΚΕΣ Εκτίμηση της πιθανότητας εμφάνισης ενός κινδύνου και της συνέπειάς του με χρήση λεκτικών μεταβλητών (Ελάχιστο, Λίγο, Πολύ, Πάρα πολύ) Για την ποιοτική ανάλυση απαιτούνται τουλάχιστον δύο κλίμακες που θα περιγράφουν: 1. Πιθανότητα Εμφάνισης 2. Συνέπεια στο έργο Κρίνεται ως απαραίτητη η ύπαρξη αριθμητικού αντίστοιχου για τα διάφορα επίπεδα κάθε κλίμακας καθώς μόνο η λεκτική περιγραφή δεν μπορεί να αποδόσει επαρκώς την κρίση του λήπτη απόφασης

98 ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΕΣ ΚΛΙΜΑΚΕΣ Σύμφωνα με το Institute of Risk Management : A Risk Management Standard, AIRMIC, ALARM (2002) Πιθανότητα Εμφάνισης Κινδύνου κατά AIRMIC, ALARM, IRM 2002 Εκτίμηση Περιγραφή Υψηλή (Πιθανό) Πιθανό να προκύπτει κάθε χρόνο (Πιθανότητα >25%) Μέση (Δυνατό) Πιθανό να προκύπτει μια φορά στα 10 χρόνια (Πιθανότητα <25%) Χαμηλή (Ασυνήθιστο) Όχι Πιθανό να προκύψει σε διάστημα 10 ετών (Πιθανότητα <2%)

99 ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΕΣ ΚΛΙΜΑΚΕΣ Σύμφωνα με το PMI PMBOK 2008 Πιθανότητα Εμφάνισης Κινδύνου κατά PMI PMBOK 2008 Εκτίμηση Περιγραφή Πολύ Υψηλή 70-90% Υψηλή 50-70% Μέση 30-50% Χαμηλή 10-30% Πολύ Χαμηλή <10%

100 ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΕΣ ΚΛΙΜΑΚΕΣ Σύμφωνα με το PMI PMBOK 2008

102 ΠΙΝΑΚΑΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό της έκθεσης σε κίνδυνο Έκθεση = Πιθανότητα Εμφάνισης x Συνέπεια Στη Διαχείριση Κινδύνων Έργων θεωρείται άτυπα- ότι κάθε κίνδυνος έχει πιθανότητα να εμφανιστεί μία φορά σε κάθε έργο Αντίθετα στις Επιστήμες Ασφάλειας της Εργασίας λαμβάνεται υπόψη και ο παράγοντας της συχνότητας εμφάνισης

103 ΠΙΝΑΚΑΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Σύμφωνα με το PMI PMBOK 2008 Έκθεση του έργου σε Κίνδυνο Πιθανότητα έως Έκθεση = Π x Σ 0.9 (Πολύ υψηλή) 0.045(Μ) 0.09(Μ) 0.18(Υ) 0.36(Υ) 0.72(Υ) 0.7 (Υψηλή) 0.035(Χ) 0.07(Μ) 0.14(Μ) 0.28(Υ) 0.56(Υ) 0.5 (Μέση) 0.025(Χ) 0.05(Μ) 0.10(Μ) 0.20(Υ) 0.40(Υ) 0.3 (Χαμηλή) 0.015(Χ) 0.03(Χ) 0.06(Μ) 0.12(Μ) 0.24(Υ) 0.1 (Πολύ Χαμηλή) 0.005(Χ) 0.01(Χ) 0.02(Χ) 0.04(Χ) 0.08(Μ) Πολύ Χαμηλή (0.05) Χαμηλή (0.10) Μέση (0.20) Συνέπεια Υ: Υψηλός Κίνδυνος - Άμεση Αντίδραση M: Μέσος Κίνδυνος - Ενδεχόμενη Αντίδραση X: Χαμηλός Κίνδυνος - Παρακολούθηση Υψηλή (0.40) Πολύ Υψηλή (0.80)

104 ΠΙΝΑΚΑΣ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Ορίζονται τρία επίπεδα έκθεσης σε Κίνδυνο Μεγαλύτερη ανάλυση δεν θα προσφέρει καλύτερο αποτέλεσμα Τα όρια πάνω από τα οποία ένας Κίνδυνος θεωρείται κίτρινος και κόκκινος (Μέσος & Υψηλός) μπορούν να αλλάξουν από την ομάδα έργου Μια ομάδα με διάθεση να αναλάβει ρίσκο, περιορίζει τα κόκκινα τετράγωνα του πίνακα Μια περισσότερο συντηριτική ομάδα έργου θα μπορούσε να αυξήσει τον αριθμό των κόκκινων τετραγώνων

106 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Η κατάταξη στην ποιοτική ανάλυση είναι σαφώς πιο δύσκολη απ οτι στην ποσοτική Πχ. Κίνδυνος με έκθεση 1Μ σημαντικότερος από κίνδυνο με έκθεση 2Μ Στην ποιοτική ανάλυση οι δύο αυτοί κίνδυνοι μπορεί να θεωρηθούν ίδιας σημαντικότητας (Μέση) Για την αντιμετώπιση αυτού του φαινομένου γίνεται η κατάταξη των κινδύνων σύμφωνα με τις κλίμακες που προτείνει το PMI

107 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Κατά συνέπεια, σε ένα τυχαίο παράδειγμα έργου οι κίνδυνοι θα μπορούσαν να καταταχθούν όπως παρακάτω: Πιθανότητα Συνέπεια Έκθεση κατά PMI Κίνδυνος Πi Σi Ei=Πi x Σi Σειρά κατάταξης Κ Κ Κ Κ Κ Κ Κ

108 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Πιθανότητα έως 0.9 (Πολύ υψηλή) Έκθεση του έργου σε Κίνδυνο Έκθεση = Π x Σ 0.7 (Υψηλή) Κ5 Κ1 0.5 (Μέση) Κ6 0.3 (Χαμηλή) Κ2 Κ7 0.1 (Πολύ Χαμηλή) Κ4 Κ3 Στόχος της ομάδας του έργου είναι να συσσωρεύονται οι απειλές κάτω αριστερά του πίνακα & οι ευκαιρίες πάνω δεξιά Πολύ Χαμηλή (0.05) Χαμηλή (0.10) Μέση (0.20) Υψηλή (0.40) Πολύ Υψηλή (0.80) Συνέπεια Υ: Υψηλός Κίνδυνος - Άμεση Αντίδραση M: Μέσος Κίνδυνος - Ενδεχόμενη Αντίδραση X: Χαμηλός Κίνδυνος - Παρακολούθηση

109 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Σε επίπεδο έργου η Συνολική έκθεση σε οποιοδήποτε κίνδυνο ισοδυναμεί με το αλγεβρικό άθροισμα των επιμέρους εκθέσεων Πιθανότητα Συνέπεια Έκθεση κατά PMI Κίνδυνος Πi Σi Ei=Πi x Σi Σειρά κατάταξης Κ Κ Κ Κ Κ Κ Κ Σύνολο έργου 1.69

110 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Η έκθεση σε αρνητικής συνέπειας κινδύνους - «απειλές» απεικονίζονται με θετική αριθμητική τιμή (>0) έκθεσης Η έκθεση σε θετικής συνέπειας κινδύνους - «ευκαιρίες» απεικονίζονται με αρνητική αριθμητική τιμή (<0) έκθεσης Κατά συνέπεια εάν θεωρήσουμε ότι οι Κ3, Κ4, Κ6 αναφέρονται σε «ευκαιρίες» ο πίνακας συνεπειών μετατρέπεται σε:

111 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Πιθανότητα Συνέπεια Έκθεση κατά PMI Κίνδυνος Πi Σi Ei=Πi x Σi Σειρά κατάταξης Κ Κ Κ (3) Κ (2) Κ Κ (1) Κ Σύνολο έργου 0.53

112 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Στόχος της ποιοτικής ανάλυσης και της κατάταξης κινδύνων είναι μια λίστα με κινδύνους οι οποίοι χρειάζονται ποσοτική ανάλυση Στη φάση της ποσοτικής ανάλυσης θα προηγηθούν οι κίνδυνοι με μεγαλύτερη συνέπεια κι έπειτα οι υπόλοιποι

113 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Ποσοτική Ανάλυση Τεχνική PERT Αναμενόμενη τιμή Δένδρα Σφαλμάτων Δενδρα γενονότων Προσομοίωση Monte Carlo Ανάλυση Ευαισθησίας

114 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT Κατά την εφαρμογή της μεθόδου PERT θεωρούνται τρείς τιμές για τη διάρκεια κάθε δραστηριότητας: a: Ο αισιόδοξος χρόνος / Η εκτέλεση της δραστηριότητας εξελλίσεται εξαιρετικά m: O πιθανότερος χρόνος / Φυσιολογική εξέλιξη του έργου b: Ο απαισιόδοξος χρόνος / Προκύπτει όταν όλα εξελίσσονται άσχημα Τα a και b αποδίδουν το ανώτερο και κατώτερο όριο της κατανομής συχνότητας Όταν οι δραστηριότητες επαναλαμβάνονται τότε μόνο το 0,5% θα βρεθεί εκτός των τιμών a και b. H m είναι η επικρατούσα τιμή (δεν συμπίπτει υποχρεωτικά με τη μέση τιμή (a+b)/2 )

115 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT Στην κατανομή β η τυπική απόκλιση και η προσδοκώμενη τιμή δίνονται αντίστοιχα από τις σχέσεις: Τυπική απόκλιση s=(b-a)/6 Προσδοκώμενη τιμή d=(a+4m+b)/6

116 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT Στην CPM η διάρκεια μιας δραστηριότητας είναι γνωστή και αιτιοκρατική. Όταν οι διακυμάνσεις είναι μικρές η θεώρηση δίνει αρκετά καλά αποτελέσματα. Σε αντίθετη περίπτωση η CPM ενδέχεται να μην οδηγεί σε καλή εκτίμηση της συνολικής διάρκειας του έργου Οι δύο συνηθέστερες προσεγγίσεις για την ενσωμάτωση στην ανάλυση της αβεβαιότητας είναι η προσομοίωση και η μέθοδος PERT

117 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT H μέθοδος PERT υλοποιείται στα παρακάτω βήματα: 1. Για κάθε δραστηριότητα εκτιμούμε την κατανομή πιθανότητας της ή υποθέτουμε ότι είναι κατανομή β. 2. Από τις εκτιμήσεις για τις διάρκειες a,b,m που μας παρέχονται υπολογίζουμε την τυπική απόκλιση (s), τη προσδοκώμενη τιμή (d), και τη διακύμανση (s2) της διάρκειας κάθε δραστηριότητας 3. Με δεδομένο τη προσδοκώμενη τιμή καθορίζουμε τη κρίσιμη διαδρομή του έργου 4. Από την κρίσιμη διαδρομή γίνεται εκτίμηση της μέσης διάρκειας (Ε) και της διακύμανσης (V) της διάρκειας του έργου. 5. Χρησιμοποιούμε το στατιστικό μοντέλο προκειμένου να υπολογιστεί η πιθανότητα ολοκλήρωσης του έργου εντός του επιθυμητού χρονικού ορίου

118 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Κωδικός Δραστηριότητας Όνομα Δραστηριότητας Προαπαιτούμενες 1 Έναρξη 2 Δραστηριότητα Α 1 3 Δραστηριότητα Β 1 4 Δραστηριότητα C 2 5 Δραστηριότητα D 4 6 Δραστηριότητα E Δραστηριότητα F 5 8 Δραστηριότητα G 6 9 Λήξη 7 8

119 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Κωδικός Δραστηριότητας Όνομα Δραστηριότητας Προαπαιτούμενες Απαισιόδοξη Πιθανότερη Αισιόδοξη 1 Έναρξη 2 Δραστηριότητα Α Δραστηριότητα Β Δραστηριότητα C Δραστηριότητα D Δραστηριότητα E Δραστηριότητα F Δραστηριότητα G Λήξη Να υπολογιστεί η πιθανότητα να ολοκληρωθεί το έργο εντός 22 χρονικών περιόδων 2. Για πόσες χρονικές μονάδες έργου η πιθανότητα ολοκλήρωσης είναι 99%?

120 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Με χρήση των τύπων για την Προσδοκώμενη τιμή d=(a+4m+b)/6 ο πίνακας των δεδομένων διαμορφώνεται ως εξής:

121 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Με χρήση του τύπου για την Τυπική απόκλιση s=(b-a)/6, ο πίνακας των δεδομένων διαμορφώνεται ως εξής: Κωδικός Δραστηριότητας Όνομα Δραστηριότητας Προαπαιτούμενες Απαισιόδοξη Πιθανότερη Αισιόδοξη Προσδοκώμενη διάρκεια (exp. time) Τυπική Απόκλιση (s) 1 Έναρξη 0 2 Δραστηριότητα Α Δραστηριότητα Β Δραστηριότητα C Δραστηριότητα D Δραστηριότητα E Δραστηριότητα F Δραστηριότητα G Λήξη 7 8 0

122 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Ενώ η διακύμανση s^2 είναι: Κωδικός Δραστηριότητας Όνομα Δραστηριότητας Προαπαιτούμενες Απαισιόδοξη Πιθανότερη Αισιόδοξη Προσδοκώμενη διάρκεια (exp. time) Τυπική Απόκλιση (s) Διακύμανση (s^2) 1 Έναρξη 0 2 Δραστηριότητα Α Δραστηριότητα Β Δραστηριότητα C Δραστηριότητα D Δραστηριότητα E Δραστηριότητα F Δραστηριότητα G Λήξη 7 8 0

123 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Κάνοντας χρήση των τύπων με τους οποίους υπολογίζονται οι Οριακοί Χρόνοι για κάθε δραστηριότητα (ES, EF, LS, LF) προκύπτει η Κρίσιμη Διαδρομή Σημειώνεται ότι για τους υπολογισμούς χρησιμοποιείται η αναμενόμενη τιμή διάρκειας για κάθε δραστηριότητα Οι Ενωρίτεροι Χρόνοι είναι: Κωδικός Δραστηριότητας Όνομα Δραστηριότητας Προαπαιτούμενες Απαισιόδοξη Πιθανότερη Αισιόδοξη Προσδοκώμενη διάρκεια (exp. time) Τυπική Απόκλιση (s) Διακύμανση (s^2) ES EF 1 Έναρξη Δραστηριότητα Α Δραστηριότητα Β Δραστηριότητα C Δραστηριότητα D Δραστηριότητα E Δραστηριότητα F Δραστηριότητα G Λήξη

124 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Οι Αργότεροι Χρόνοι είναι: Κωδικός Δραστηριότητας Όνομα Δραστηριότητας Προαπαιτούμενες Απαισιόδοξη Πιθανότερη Αισιόδοξη Προσδοκώμενη διάρκεια (exp. time) Τυπική Απόκλιση (s) Διακύμανση (s^2) ES EF LS LF 1 Έναρξη Δραστηριότητα Α Δραστηριότητα Β Δραστηριότητα C Δραστηριότητα D Δραστηριότητα E Δραστηριότητα F Δραστηριότητα G Λήξη

125 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Το συνολικό περιθώριο είναι: Κωδικός Δραστηριότητας Όνομα Δραστηριότητας Προαπαιτούμενες Απαισιόδοξη Πιθανότερη Αισιόδοξη Προσδοκώμενη διάρκεια (exp. time) Τυπική Απόκλιση (s) Διακύμανση (s^2) ES EF LS LF Slack 1 Έναρξη Δραστηριότητα Α Δραστηριότητα Β Δραστηριότητα C Δραστηριότητα D Δραστηριότητα E Δραστηριότητα F Δραστηριότητα G Λήξη Kαι η Κρίσιμη Διαδρομή είναι η: A-C-D-F

126 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Το Gantt chart που προκύπτει θα είναι της μορφής:

127 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ Η μέση διάρκεια του έργου υπολογίζεται από το άθροισμα της προσδοκώμενης διάρκειας των δραστηριοτήτων της κρίσιμης διαδρομής (Κεντρικό Οριακό Θεώρημα) Ε(x)=δ A +δ C +δ D +δ F =4+5,17+6,17+6=21.34 Η διακύμανση της συνολικής διάρκειας του έργου προκύπτει αντίστοιχα από τις διακυμάνσεις των δραστηριοτήτων της κρίσιμη διαδρομής σύμφωνα με τη σχέση V ( x) 1/ s s s s 0,67 0,50 0,83 1,00 2, 389 A C D F

128 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT Η Ζητούμενη πιθανότητα δίνεται από τη σχέση P Z P E[ X ] P Z 1/ 2 V[ X ] ,389 Z 0,276 0, ,03% ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΕΡΓΩΝ, ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΑΡ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΕΡΓΩΝ, ΕΑΡ

129 ΤΕΧΝΙΚΗ PERT Αντίστροφα για πιο χρονικό ορίζοντα η ολοκλήρωση του έργου συγκεντρώνει πιθανότητα 99% E[ X ] P Z 0,99 1/ 2 V[ X ] ,33 26,91 2,389

130 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ Ποσοτική Ανάλυση Τεχνική PERT Αναμενόμενη τιμή Δένδρα Σφαλμάτων Δενδρα γενονότων Προσομοίωση Monte Carlo Ανάλυση Ευαισθησίας

131 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Ένα τυπικό παράδειγμα υπολογισμού της αναμενόμενης τιμής είναι η Έκθεση Κινδύνου η οποία απεικονίζει εν μέρει την αβεβαιότητα που υπάρχει Πρακτικά δεν εμφανίζει φυσική σημασία καθώς δεν πρόκειται να επαληθευθεί η εξαγόμενη τιμή Πχ. Εάν με πιθανότητα 55% υπάρχει στο έργο ένας κίνδυνος με συνέπεια ,00 τότε η έκθεση υπολογίζεται: 0.55 x = 6.600,00 Ουσιαστικά ο κίνδυνος θα προκύψει ή όχι άρα η συνέπεια θα είναι ,00 ή 0

132 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Ουσιαστικά ο κίνδυνος θα προκύψει ή όχι άρα η συνέπεια θα είναι ,00 ή 0 Συμπέρασμα: Η αναμενόμενη τιμη έχει νόημα και είναι χρήσιμη όταν υπολογίζεται σε επίπεδο έργου κι όχι μεμονωμενα για κάθε γεγονος Η συνολική αναμενόμενη τιμή για n κινδύνους ενός έργου δίνεται από τη σχέση: Ε σ = n i=1 Π i Σ i

133 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Σημειώνεται ότι η συνέπεια ενός κινδύνου Σi εκφράζεται με πρόσημο: Θετικο (+) όταν απεικονίζει απειλή Αρνητικό (-) όταν απεικονίζει ευκαιρία Ενδεικτικά ο υπολογισμός της συνολικής Συνέπειας για ένα έργο γίνεται ως εξής: Η Συνέπεια μπορεί να εκφράζεται σε μονάδες κόστους ή/και χρόνου Κίνδυνος Πιθανότητα Συνέπεια Εμφάνισης (Πi) ( ) Έκθεση ( ) Κ1 35% 15, , Κ2 20% 10, , Κ3 10% 80, , Κ4 60% 20, , Κ5 15% -50, , Συνολική Έκθεση Έργου 19,750.00

134 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Κριτήρια Επιλογής Εναλλακτικών Σεναρίων με βάση την αναμενόμενη τιμή Μια κατασκευαστική εταιρία ενδιαφέρεται για την κατασκευή ενός εμπορικού κέντρου σε κεντρικό σημείο της πόλης Ο συνδυασμός δραστηριοτήτων και τιμολογιακής πολιτικής καταλήγει σε τρία επικρατέστερα σενάρια Σ1 Σ2 Σ3 Τα μηνιαία κέρδη που υπολογίζεται ότι θα υπάρχουν συνοψίζονται στον παρακάτω πίνακα (αισιόδοξη ουδέτερη απαισιόδοξη εκτίμηση)

135 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Παρατηρούμε ότι το Σενάριο 3 υπερέχει έναντι των υπολοίπων σε κάθε περίπτωση και προφανώς επιλέγεται Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ

136 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Εάν ο πίνακας των εκτιμώμενων μηνιαίων κερδών ήταν: Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ Δεν είναι προφανές το ποιό σενάριο επικρατεί ενώ ανάλογα με το είδος της εκτίμησης για τα κέρδη αλλάζει η επιλογή

137 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Προκειμένου να δοθεί μια απάντηση θα πρέπει να υπάρχει εκτίμηση για την πιθανότητα κάθε εκτίμηση να πραγματοποιηθεί: Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Πιθανότητα υλοποίησης 30% 40% 30% Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ

138 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Πιθανότητα υλοποίησης 30% 40% 30% Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ Στην προκειμένη περίπτωση ως «Κίνδυνοι» θεωρούνται τα εναλλακτικά σενάρια συνδυασμού δραστηριοτήτων Ως συνέπεια θεωρούνται τα εκτιμώμενα μηνιαία κέρδη Από τη σχέση Ε σ = υπολογίζεται η συνολική έκθεση για κάθε Σενάριο-Κίνδυνο n i=1 Π i Σ i

139 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Πιθανότητα υλοποίησης 30% 40% 30% Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Πιθανότητα 30% 40% 30% υλοποίησης Σύνολο k( ) Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ

140 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Σύμφωνα με το κριτήριο της μέγιστης αναμενόμενης τιμής επιλέγεται το Σ2 Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Πιθανότητα 30% 40% 30% υλοποίησης Σύνολο k( ) Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ

141 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Εναλλακτικά θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί το κριτήριο maximax (επιλογή του σεναρίου με το μέγιστο δυνατό κέρδος) Τότε θα επιλέγαμε το Σ3 καθώς δυνητικά θα μπορούσε να έχει κέρδη 260 k /μήνα Η χρήση του κριτηρίου maximax γίνεται από «αισιόδοξους» διαχειριστές και μεγάλες επιχειρήσεις οι οποίες έχουν σαν στόχο μεγιστοποίηση κερδών ενώ ταυτόχρονα μπορούν να αντέξουν ενδεχόμενες απώλειες του κεφαλαίου τους Το Σ3 στην απαισιόδοξη εκδοχή του «προβλέπει» αρνητικά κέρδη Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Πιθανότητα 30% 40% 30% υλοποίησης Σύνολο k( ) Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ

142 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Μια άλλη εναλλακτική θα μπορούσε να αποτελέσει το κριτήριο Wald ή κριτήριο maximin Αντίθετης λογικής από το προηγούμενο κριτήριο Επιλέγεται το σενάριο με το χειρότερο «αποτέλεσμα» Αντικατοπτρίζει έντονα πεσιμιστικές αντιλήψεις του διαχειριστή Συνήθως χρησιμοποιείται από μικρές & πολύ μικρές επιχειρήσεις Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Πιθανότητα 30% 40% 30% υλοποίησης Σύνολο k( ) Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Σ Σ Σ Συνεπώς επιλέγεται το Σ2

143 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Συνδυασμός των κριτηρίων maximax & maximin είναι το κριτήριο του Hurwicz Προτείνεται ένας «Συντελεστής αισιοδοξίας» α [0,1] Συμπληρωματικά λειτουργεί ο «Συντελεστής απαισιοδοξίας» (1-α) Επιλέγονται η μέγιστη (M) και η ελάχιστη τιμή (E) κάθε Σεναρίου Επιλέγεται το σενάριο για το οποίο μεγιστοποιείται ο δείκτης H = a M + (1 a) E

144 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Τονίζεται ότι και σε αυτό το κριτήριο υπάρχει υποκειμενικότητα καθώς ορίζεται το α από τον διαχειριστή Συνεπώς για εμφανώς απαισιόδοξο/κινδυνόφοβο διαχειριστή ορίζουμε α=0,2 και υπολογίζουμε: Κέρδη k( ) Κ1 Κ3 Σενάριο Αισιόδοξη Απαισιόδοξη Hurwicz Σ Σ Σ Η1=0,2* ,8*10 = 34 Η2=0,2* ,8*5 = 32 Η3=0,2* ,8*(-280) = -172 Οπότε επιλέγεται το Σ1

145 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΗ ΤΙΜΗ Τέλος, μπορεί να χρησιμοποιηθεί το κριτήριο Laplace το οποίο θεωρεί ισοπίθανα τα ενδεχόμενα (1/3 για αισιόδοξη ουδέτερη απαισιόδοξη) Ουσιαστικά θεωρείται ότι δεν μπορεί να υπάρξει εκτίμηση για την πιθανότητα κάθε ενδεχομένου Κέρδη k( ) Κ1 Κ2 Κ3 Σενάριο Αισιόδοξη Ουδέτερη Απαισιόδοξη Laplace Σ Σ Σ L1=(1/3)*130 + (1/3)*110 + (1/3)*10 =83.33 L2= (1/3)*140 + (1/3)*160 + (1/3)*5 = L3= (1/3)*260 + (1/3)*140 + (1/3)*(-280) =40 Τότε επιλέγεται το Σ2