ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «MANAGEMENT ΣΤΟΥΣ ΔΙΑΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΥΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΟΥ ΔΙΚΤΥΟΥ: ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ, ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ, ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ» ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΒΙΔΑΛΗΣ ΜΙΧΑΗΛ Επίκουρος Καθηγητής Επιμέλεια: ΑΝΤΩΝΟΠΟΥΛΟΥ ΔΗΜΗΤΡΑ A.M.: ba10009 ΧΙΟΣ 2015

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ... 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 3 ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ... 5 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ... 5 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ... 6 ΔΙΑΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ... 9 ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ...9 ΡΟΛΟΣ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ... 9 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ...13 Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ - IT ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ CRM - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΝ ΠΕΛΑΤΗ ISCM - ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ...18 SRM - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ TMF - ΘΕΜΕΛΙΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΣΤΗΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ-ΙΤ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΚΑΙ Η ΑΝΑΘΕΣΗ ΣΕ ΤΡΙΤΟΥΣ ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΠΟΥ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΑΠΟ ΑΝΑΘΕΣΗ ΣΕ ΤΡΙΤΟΥΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΡΟΣΦΟΡΑΣ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ...29 ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗ ΣΥΜΒΟΛΑΙΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΤΑ ΤΟΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ...32 Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑΣ

3 ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ ΟΙ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ...36 ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΤΙΜΟΛΟΓΙΑΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΒΑΣΙΚΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΛΥΘΟΥΝ ΑΝΑΛΩΣΙΜΑ ΠΕΡΙΟΥΣΙΑΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΕΠΟΧΙΑΚΗ ΖΗΤΗΣΗ ΛΙΑΝΙΚΗ ΚΑΙ ΧΟΝΔΡΙΚΗ ΠΩΛΗΣΗ...42 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΤΙΜΟΛΟΓΙΑΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ Η ΕΛΛΕΙΨΗ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ BULLWHIP...46 Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟΥ BULLWHIP ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΕΜΠΟΔΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟ ΣΕ ΜΙΑ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΟΝΤΑΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΓΙΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ, ΤΗΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗ, ΚΑΙ ΤΟΝ ΑΝΕΦΟΔΙΑΣΜΟ Ο ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ...55 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η παρούσα πτυχιακή εργασία, εμπίπτει στο γνωστικό αντικείμενο της διαχείρισης εφοδιαστικών δικτύων (Supply Chain Management). Η εργασία αποτελείται από τρία κύρια μέρη. Στο πρώτο κεφάλαιο δίνεται ο ορισμός της εφοδιαστικής αλυσίδας, περιγράφεται, ο ρόλος και η λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας. Στο δεύτερο κεφάλαιο, το οποίο αποτελεί και το μεγαλύτερο μέρος της πτυχιακής εργασίας, αναπτύσσονται οι διαλειτουργικοί παράγοντες επιτυχούς διαχείρισης εφοδιαστικών δικτύων, οι οποίοι χωρίζονται στην πληροφορία, την προμήθεια και την τιμολόγηση, και αναλύεται πως γίνεται σωστά η διαχείριση τους. Αναλύεται ο τρόπος λειτουργίας τους, τα τρωτά τους σημεία, αλλά και πως οι μάνατζερς της εταιρίας μπορούν να βελτιστοποιήσουν την διαχείρισή τους. Το τρίτο και τελευταίο κεφάλαιο εστιάζει στην σημασία που έχει ο συντονισμός για την εφοδιαστική αλυσίδα. Σκοπός αυτής της ερευνητικής μας προσπάθειας είναι ο καθορισμός των παραμέτρων που απαιτούν καλύτερη διαχείριση ώστε να δημιουργηθεί μια καλά οργανωμένη και αποτελεσματική αλυσίδα εφοδιασμού. Η σωστή διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας έχει σκοπό την ικανοποίηση των πελατών, των προμηθευτών, του εργατικού δυναμικού, προσφέροντας τους αυτό που επιθυμούν την στιγμή που το χρειάζονται και στην κατάλληλη ποσότητα. Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η διαχείριση των σχέσεων και προς τις δύο κατευθύνσεις, δηλαδή τόσο με τους προμηθευτές όσο και με τους πελάτες, γίνεται με τέτοιο τρόπο, ώστε να δημιουργεί ανώτερη αξία πελάτη με λιγότερο κόστος για την εφοδιαστική αλυσίδα της επιχείρησης στο σύνολό της. Επίσης περιλαμβάνει τη διαδικασία του σχεδιασμού, υλοποίησης και ελέγχου της αποτελεσματικής και αποδοτικής ροής και αποθήκευσης προϊόντων, υπηρεσιών και σχετικών πληροφοριών από την αρχική παραγγελία και παραγωγή μέχρι την τελική παράδοση στον τελικό καταναλωτή, με σκοπό την εκπλήρωση των απαιτήσεων του πελάτη. Μεταξύ των επιχειρήσεων, ο ανταγωνισμός είναι υψηλός και οι επιχειρήσεις βρίσκονται σε μια συνεχή προσπάθεια εύρεσης τεχνικών και μεθόδων προκειμένου να εξασφαλίσουν την επιβίωση και ανάπτυξη τους. Η παγκοσμιοποίηση, επίσης, είναι ένας ακόμα παράγοντας ώστε μέσα στις επιχειρήσεις να κυριαρχούν η αβεβαιότητα, οι επιχειρησιακοί κίνδυνοι, οι πολλές και διαφορετικές μορφές ανταγωνισμού και οι ανατροπές του συστήματος παραγωγής και καθιστά τον συντονισμό της αλυσίδας ακόμα πιο δύσκολο. Οι αλλαγές στο εξωτερικό επιχειρηματικό περιβάλλον συνοδεύονται από αλλαγές στην εσωτερική δομή, τις λειτουργίες, τις διαδικασίες, τους ρόλους και τις στρατηγικές των επιχειρήσεων. Οι κυριότεροι λόγοι στους οποίους οφείλονται οι μεταβολές είναι το παγκοσμιοποιημένο εμπόριο, η κοινωνία των πληροφοριών που συνεχώς εξελίσσεται και οι απαιτητικοί καταναλωτές με συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες. Παρόλα αυτά η παγκόσμια εφοδιαστική αλυσίδα δημιουργεί πολλά οφέλη, όπως η δυνατότητα να αναζητηθούν πηγές από μια παγκόσμια βάση προμηθευτών οι 3

5 οποίοι μπορεί να προσφέρουν καλύτερα ή φθηνότερα αγαθά από εκείνα που ήταν διαθέσιμα στο έθνος έδρα μιας εταιρείας. 4

6 ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Η εφοδιαστική αλυσίδα (supply chain) ή το δίκτυο εφοδιασμού (Logistics Network) μιας εταιρίας, ασχολείται με τον συντονισμό και την διαχείριση όλων των δραστηριοτήτων που σχετίζονται με την επιχείρηση αλλά και με την άμεση ή έμμεση ικανοποίηση της απαίτησης ενός πελάτη. Αποτελείται από παραγωγούς, προμηθευτές, εργοστάσια, μεταφορείς, αποθήκες, κέντρα διανομής και λιανέμπορους όπου η πρώτη ύλη (τα ακατέργαστα υλικά) αγοράζεται, μεταμορφώνεται και παραδίνεται στον τελικό καταναλωτή (τελικά προϊόντα). Η διαχείριση της αλυσίδας ακολουθεί μία σειρά αποφάσεων με στόχο την μεγιστοποίηση της απόδοσής της. Την καθαρή αξία δηλαδή που δημιουργείται από τη διαφορά της χρηματικής ροής από τον πελάτη (έσοδα) και του συνολικού κόστους που δαπάνησε για την παραγωγή (έξοδα). Όσο υψηλότερη είναι η κερδοφορία ή όσο το δυνατό χαμηλότερο είναι το κόστος, τόσο περισσότερο επιτυχής είναι και η εφοδιαστική αλυσίδα. Ωστόσο η επιχείρηση δεν ασχολείται μόνο με την χρηματική ροή αλλά και με την ροή προϊόντος και πληροφορίας. Επομένως είναι πολύ σημαντική η κατάλληλη διαχείριση (management) όλων αυτών των ροών ώστε να έχουμε μια επιτυχημένη εφοδιαστική αλυσίδα. Η εφοδιαστική αλυσίδα οργανώνεται και λειτουργεί με τρόπο τέτοιο ώστε να ικανοποιεί την ζήτηση. Για να το πετύχει αυτό, μία επιχείρηση θα πρέπει να λειτουργεί ενοποιημένα με όλα τα άλλα τμήματα της επιχείρησης. Αυτό όμως δεν είναι πάντα εύκολο. Συχνά τα υλικά δεν φτάνουν στην ώρα τους, η παραγωγή έχει προβλήματα, οι εργάτες αρρωσταίνουν, οι πελάτες αλλάζουν ή ακυρώνουν τις παραγγελίες κλπ. Όλα αυτά οδηγούν σε μεγάλη απόκλιση από τον κύριο στρατηγικό της πλάνο. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί ένα δίκτυο. Στο δίκτυο αυτό υπάρχουν οι επιχειρήσεις οι οποίες πραγματοποιούν διάφορες ανταλλαγές μεταξύ τους. Ανταλλάσσουν προϊόντα όπως ακατέργαστα υλικά, προϊόντα υπό εξέλιξη, τελικά προϊόντα, ανταλλάσσουν χρηματικές αξίες και τέλος ανταλλάσσουν πληροφορία. Υπάρχουν δύο κατευθύνσεις ροών, η downstream κατεύθυνση (από τους προμηθευτές προς την τελική κατανάλωση) και η upstream (από την κατανάλωση προς τους προμηθευτές). Η λειτουργία ενός εφοδιαστικού δικτύου περιγράφεται ως εξής: αποκτώνται τα βασικά ακατέργαστα υλικά, έτσι τα προϊόντα παράγονται σε ένα ή περισσότερα εργοστάσια, ύστερα μεταφέρονται στις αποθήκες και εκεί είτε παραμένουν αποθηκευμένα μέχρι να γίνει κάποια παραγγελία, είτε μεταφέρονται σε λιανοπωλητές ή στους πελάτες. 5

7 Προμηθευτές -> Παραγωγοί -> Χονδρέμποροι Διανομείς -> Λιανέμποροι -> Πελάτες Εικόνα 1: Η διαδικασία εφοδιαστικής αλυσίδας από τον προμηθευτή στον τελικό καταναλωτή, με downstream κατεύθυνση ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ Η λειτουργία μιας εφοδιαστικής αλυσίδας καθορίζεται από τους εφοδιαστικούς παράγοντες (logistical drivers), οι οποίοι αποτελούνται από τις εγκαταστάσεις (facilities), το απόθεμα (inventory) και την μεταφορά (transportation), και από τους διαλειτουργικούς παράγοντες (cross-functional drivers) όπου αποτελούνται από την πληροφορία (information), την προμήθεια (sourcing) και την τιμολόγηση (pricing). Οι παράγοντες αυτοί αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και καθορίζουν τη λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας σε όρους ανταποκρισιμότητας (responsiveness) και αποτελεσματικότητας (efficiency). Το κλειδί της επιτυχίας βρίσκεται στην εξισορρόπηση της ανταπόκρισης με την απόδοσηαποτελεσματικότητα αφού όλες οι αποφάσεις λαμβάνονται με βάση τις δύο αυτές μεταβλητές. Η επιτυχημένη στρατηγική εφοδιαστικής αλυσίδας προκύπτει μέσα από την οργάνωση της εφοδιαστικής αλυσίδας, αντιμετωπίζοντάς την ως ένα σύνολο. Έχοντας μια συνολική εικόνα διαμήκους όλης της εφοδιαστικής αλυσίδας, ένας 6

8 μάνατζερ είναι σε θέση να δημιουργήσει στρατηγικές που λαμβάνουν υπόψη όλους τους παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν την εφοδιαστική αλυσίδα, αντί μόνο εκείνους τους παράγοντες που επηρεάζουν ένα συγκεκριμένο στάδιο ή λειτουργία εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας. Οι περισσότερες εταιρίες ξεκινάνε θέτοντας την ανταγωνιστική τους στρατηγική και ύστερα αποφασίζουν για το ποια θα είναι η στρατηγική τους σχετικά με την εφοδιαστική αλυσίδα, η οποία καθορίζει πως θα λειτουργεί με γνώμονα πάντα την ανταπόκριση και την απόδοση ώστε να μεγιστοποιήσουν τα έσοδά τους. Ρόλος των παραγόντων μέσα στο δίκτυο: Εγκαταστάσεις Είναι ο χώρος όπου τα προϊόντα αποθηκεύονται, συναρμολογούνται, ή κατασκευάζονται μέσα στο δίκτυο. Διαχωρίζονται στους χώρους παραγωγής και στους χώρους αποθήκευσης. Είναι αποφάσεις που επηρεάζουν την λειτουργία και σχετίζονται με τον ρόλο, την τοποθεσία, την ικανότητα και την ευελιξία. Αποθέματα Περιλαμβάνει όλες τις πρώτες ύλες, τα ημιτελή και τα έτοιμα προϊόντα μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα. Μια αλλαγή στην πολιτική αποθέματος είναι ικανή να αλλάξει δραματικά την απόδοση και την ανταπόκριση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Μεταφορά Πραγματοποιεί τη μετακίνηση των αποθεμάτων από σημείο σε σημείο μέσα στην αλυσίδα εφοδιασμού. Οι μετακινήσεις γίνονται με αρκετούς και διάφορους συνδυασμούς, ανάλογα με τα χαρακτηριστικά που έχουν τα αποθέματα κάθε φορά. Η επιλογή του τρόπου μεταφοράς, έχει μεγάλο αντίκτυπο στην ανταπόκριση και τη αποτελεσματικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Πληροφορία Αποτελείται από δεδομένα και αναλύσεις σχετικά με τους εφοδιαστικούς και τους διαλειτουργικούς παράγοντες καθώς και με τους πελάτες. Η πληροφορία αποτελεί τον μεγαλύτερο παράγοντα στην λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας, αφού επηρεάζει άμεσα όλους τους υπόλοιπους παράγοντες. Με την πληροφορία η διοίκηση μπορεί να πάρει αποφάσεις τέτοιες ώστε να ανταποκρίνεται καλύτερα και πιο αποδοτικά. Για παράδειγμα, με το να έχει μια φαρμακευτική εταιρία πληροφορίες σχετικά με την ζήτηση των πελατών, είναι σε θέση να παράγει και να αποθηκεύει φάρμακα, ώστε να καλύψει κάθε πιθανή ζήτηση. Αυτό κάνει την αλυσίδα εφοδιασμού να ανταποκρίνεται άμεσα, αφού οι πελάτες βρίσκουν τα φάρμακα που χρειάζονται, όταν τα χρειάζονται. Επίσης επηρεάζεται και η αποτελεσματικότητα της 7

9 εφοδιαστικής αλυσίδας, διότι η φαρμακευτική εταιρία είναι σε θέση να προβλέψει τη ζήτηση και να παράγει μόνο την απαιτούμενη ποσότητα. Προμήθεια Η προμήθεια έχει να κάνει με την επιλογή του ποιός θα εκτελέσει κάθε δραστηριότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας, όπως η παραγωγή, αποθήκευση, μεταφορά, ή τη διαχείριση των πληροφοριών. Οι αποφάσεις αυτές καθορίζουν ποιές λειτουργίες θα εκτελεί μια επιχείρηση και ποιές λειτουργίες η επιχείρηση θα αναθέτει σε τρίτους και επηρεάζουν τόσο την ανταπόκριση όσο και την αποτελεσματικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Τιμολόγηση Η τιμολόγηση καθορίζει πόσο μια εταιρεία θα χρεώσει για τα αγαθά και τις υπηρεσίες της. Μέσω της τιμής επηρεάζει την συμπεριφορά του καταναλωτή άρα επηρεάζει και την απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Εάν για παράδειγμα μια εταιρεία μεταφορών προσαρμόζει την τιμολόγησή της με βάση τον χρόνο εκτέλεσης της παραγγελίας που παρέχονται από τους πελάτες, είναι πολύ πιθανό πως οι πελάτες που αναζητούν την καλύτερη απόδοση θα παραγγείλουν νωρίς και οι πελάτες που αναζητούν την ανταπόκριση θα είναι πρόθυμοι να περιμένουν να παραγγείλουν όταν να χρειαστούν ένα προϊόν. Η χρήση όλων των παραγόντων (logistical & cross-functional) αυξάνει το πλεόνασμα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Οι διαλειτουργικοί παράγοντες έχουν γίνει πολύ σημαντικοί για την αύξηση-ανάπτυξη του πλεονάσματος της εφοδιαστικής αλυσίδας τα τελευταία χρόνια και η διαχείριση της αρχίζει να επικεντρώνεται όλο και περισσότερο σε αυτούς. Και οι τρεις αυτοί διαλειτουργικοί παράγοντες (πληροφορία, τιμολόγηση, προμήθεια) δεν είναι ανεξάρτητοι, αλληλεπιδρούν μεταξύ τους ώστε να καθοριστεί ολόκληρη η λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας. 8

10 ΔΙΑΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΡΟΛΟΣ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Η πληροφορία είναι το κλειδί για την επιτυχία μιας εφοδιαστικής αλυσίδας διότι δίνει τη δυνατότητα στην διαχείριση να παίρνει αποφάσεις επί μιας ευρείας σκοπιάς η οποία διατρέχει τόσο τις λειτουργίες μέσα στην εταιρία όσο και δράσεις μεταξύ άλλων εταιρειών. Η πληροφορία χρησιμοποιείται όταν παίρνεται οποιαδήποτε απόφαση μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα και σχετικά με κάθε άλλο παράγοντα, εγκαταστάσεις, αποθέματα, μεταφορές, προμήθεια, τιμολόγηση και διαχείριση εσόδων. 1) Πληροφορία σχετικά με τους προμηθευτές: τι προϊόντα μπορούν να αγορασθούν, σε τι τιμές, με τι χρόνο ολοκλήρωσης παραγγελίας και που μπορούν να παραδοθούν. Επίσης περιλαμβάνουν και την πληροφορία σχετικά με την εξέλιξη παραγγελίας, τροποποίηση παραγγελίας και διευθετήσεις πληρωμών. 2) Πληροφορία σχετική με την παραγωγή: τι προϊόντα μπορούν να παραχθούν, σε τι ποσότητες, από ποιες μονάδες παραγωγής, με τι χρόνο ολοκλήρωσης, με τι κόστος και με ποια μεγέθη παρτίδων 3) Πληροφορία σχετική με την διανομή και τις λιανικές πωλήσεις: τι πρόκειται να μεταφερθεί, σε ποιο σημείο, ποιες ποσότητες, με τι μεταφορικό μέσον, με ποια τιμή, τι υπάρχει αποθηκευμένο και σε ποιο σημείο, ποιος ο χρόνος ολοκλήρωσης της μεταφοράς και 4) Πληροφορία σχετική με την ζήτηση: είδος πελατών ανά προϊόν, τιμή αγοράς, τόπος αγοράς, ποσότητα αγοράς. Επίσης περιλαμβάνει τις προβλέψεις και πληροφορίες σχετικά με την κατανομή της ζήτησης. Δίχως την πληροφορία, ένας μάνατζερ δεν μπορεί να γνωρίζει τι θέλουνε οι πελάτες, πόσο απόθεμα υπάρχει στις αποθήκες και πότε πρέπει να παραχθεί ή να αποσταλεί ένα προϊόν σε μεγαλύτερες ποσότητες. Χωρίς την πληροφορία, ένας μάνατζερ μπορεί μόνο να παίρνει αποφάσεις στα τυφλά. Αφού η πληροφόρηση είναι τόσο σημαντική για την επιτυχία μιας εφοδιαστικής αλυσίδας, οι μάνατζερς πρέπει να ξέρουν να την επεξεργάζονται και να την αξιοποιούν σωστά. Σε αυτό συμβάλει η Τεχνολογία Πληροφοριών (Information Technology ή IT). Η Τεχνολογία Πληροφοριών αποτελείται από το hardware, που είναι όλα τα υλικά μέρη που απαρτίζουν έναν υπολογιστή, το software, δηλαδή λογισμικό του υπολογιστή και τους ανθρώπους μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα, οι οποίοι συλλέγουν, αναλύουν και ενεργούν σύμφωνα με την πληροφορία που έχουν. Αναλύει την πληροφορία και στη συνέχεια προτείνει κάποια ενέργεια. Για παράδειγμα, ένα σύστημα ΙΤ σε ένα κατασκευαστή ηλεκτρονικών 9

11 υπολογιστή, μπορεί να πει στον διευθυντή πόσοι επεξεργαστές είναι σε απόθεμα το τρέχον χρονικό διάστημα. Η χρήση πληροφοριακών συστημάτων για την συλλογή και την ανάλυση πληροφοριών μπορεί να έχει σημαντική επίδραση στην απόδοση μιας εταιρείας. Η σωστή πληροφόρηση μπορεί να βοηθήσει μια επιχείρηση να βελτιώσει τόσο την ανταπόκριση της όσο και την αποτελεσματικότητα της. Η αποτελεσματικότητα μπορεί να βελτιωθεί με τη μείωση των αποθεμάτων και του κόστους μεταφοράς, και με το να βρεθεί καλύτερη ισορροπία μεταξύ προσφοράς και ζήτησης, βελτιώνεται η ανταπόκρισή της. Για παράδειγμα, ένα σύστημα προγραμματισμού παραγωγής χρησιμοποιεί πληροφορίες σχετικά με τη ζήτηση για να δημιουργήσει ένα πρόγραμμα που επιτρέπει σε ένα εργοστάσιο την παραγωγή των σωστών προϊόντων με αποτελεσματικό τρόπο. Ένα σύστημα διαχείρισης αποθήκης χρησιμοποιεί τις πληροφορίες για να δημιουργήσει αρχείο με τα αποθέματα που υπάρχουν στην αποθήκη. Η εταιρεία μπορεί στη συνέχεια να χρησιμοποιήσει αυτές τις πληροφορίες για να καθορίσει αν μπορούν να συμπληρωθούν νέες παραγγελίες. Μια σημαντική απόφαση περιλαμβάνει ό,τι πληροφορίες είναι πιο σημαντικές στη μείωση του κόστους και τη βελτίωση της ανταπόκρισης σε μια αλυσίδα εφοδιασμού. Η απόφαση αυτή ποικίλει ανάλογα με τη δομή της αλυσίδας εφοδιασμού και τα τμήματα της αγοράς που εξυπηρετούνται. Ορισμένες εταιρείες, για παράδειγμα, στοχεύουν πελάτες οι οποίοι απαιτούν εξατομικευμένα προϊόντα που φέρουν μια επιπλέον χρέωση στην τιμή. Οι εταιρείες αυτές πιστεύουν πως οι επενδύσεις σε πληροφορίες θα τους επιτρέψουν να ανταποκριθούν πιο γρήγορα στους πελάτες τους. Για παράδειγμα η Dell λαμβάνει παραγγελίες απευθείας από τους καταναλωτές μέσω τηλεφώνου και μέσω Διαδικτύου. Για την άμεση αυτή επικοινωνία η Dell πρέπει να εκτελέσει επιπλέον λειτουργίες. Ένα μεγάλο μέρος αυτού του κόστους αποδίδεται στις πληροφορίες, όμως έτσι η Dell είναι σε θέση να δει την πραγματική ζήτηση των καταναλωτών, πολύ νωρίτερα από ό,τι οι περισσότεροι κατασκευαστές υπολογιστών. Ως εκ τούτου, η εταιρεία μπορεί να ανταποκριθεί πιο γρήγορα στις αλλαγές των αναγκών των καταναλωτών. Η Dell μπορεί στη συνέχεια να τροποποιήσει τα χαρακτηριστικά των προϊόντων της και να ανταποκριθεί στις νέες ανάγκες. Η Dell δεν παρέχει χαμηλό κόστος, είναι ωστόσο η φθηνότερη για το επίπεδο ανταπόκρισης της. Ένα μεγάλο μέρος της ανταπόκρισης της οφείλεται στις επενδύσεις της πάνω στη ροή πληροφοριών μεταξύ της Dell και των πελατών και προμηθευτών της. Τα χαρακτηριστικά λοιπόν που πρέπει να έχει η πληροφορία ώστε να είναι χρήσιμη για τον μάνατζερ, να του παρέχει δηλαδή μια σφαιρική εικόνα της εφοδιαστικής αλυσίδας και να είναι σε θέση να πάρει τις σωστές αποφάσεις είναι τα εξής: 1. Η πληροφορία πρέπει να είναι έγκυρη. Να δείχνει δηλαδή την πραγματική εικόνα της κατάστασης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αυτό δεν σημαίνει πως όλες οι 10

12 πληροφορίες πρέπει να είναι 100% ακριβείς, φτάνει μόνο τα δεδομένα αυτά να οδηγούν σε μια κατεύθυνση σωστά προσανατολισμένη. 2. Η πληροφορία πρέπει να είναι προσβάσιμη εγκαίρως. Συχνά, οι έγκυρες πληροφορίες υπάρχουν, αλλά μέχρι να γίνουν διαθέσιμες, είναι είτε ξεπερασμένες χρονικά, είτε δεν είναι σε προσβάσιμη μορφή. Για σωστές αποφάσεις, ο μάνατζερ χρειάζεται ενημερωμένες και εύκολα προσβάσιμες πληροφορίες. 3. Η πληροφορία πρέπει να είναι κατάλληλη. Να μπορεί να χρησιμοποιηθεί. Συχνά οι επιχειρήσεις έχουν μεγάλο όγκο πληροφοριών οι οποίες δεν βοηθούν στο να ληφθεί μια απόφαση. Οι εταιρείες πρέπει να σκεφθούν ποιές πληροφορίες θα πρέπει να καταγράφονται ούτως ώστε να μην σπαταλούνται πολύτιμες πηγές στην συλλογή δεδομένων δίχως σημασία και ενώ σημαντικά δεδομένα χάνονται δίχως να καταγραφούν. Για παράδειγμα, η WalMart είναι ένας πρωτοπόρος όχι μόνο στο να συλλέγει πληροφορίες, αλλά επίσης στο να κατανοεί πώς να αναλύει αυτές τις πληροφορίες για να παίρνει ορθές αποφάσεις. Η WalMart συλλέγει δεδομένα σε πραγματικό χρόνο σχετικά με το ποια προϊόντα αγοράζονται σε καθένα από τα καταστήματα της και έπειτα στέλνει αυτά τα στοιχεία στους κατασκευαστές. Η WalMart αναλύει αυτές τις πληροφορίες ζήτησης για να καθορίσει πόσο απόθεμα θα κρατήσει σε κάθε κατάστημα και για να αποφασίσει πότε θα παραγγείλει νέα φορτία προϊόντων από τον κατασκευαστή. Ο κατασκευαστής χρησιμοποιεί αυτές τις πληροφορίες για να ρυθμίσει τα σχέδια παραγωγής ούτως ώστε να ικανοποιήσει εγκαίρως την ζήτηση της WalMart. Τόσο η WalMart όσο και οι προμηθευτές αναλύουν τις πληροφορίες που συλλέγουν και βασίζουν τις ενέργειές τους στις αναλύσεις αυτές. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ Κάθε εταιρεία που επιθυμεί την αύξηση της αποτελεσματικότητας και τη βελτίωση της ανταπόκρισης της στο πλαίσιο της αλυσίδας εφοδιασμού της πρέπει να αναλύσει βασικά στοιχεία της πληροφορίας. Pull system (συστήματα έλξης) vs Push system (συστήματα ώθησης) Η επιλογή του συστήματος που θα χρησιμοποιηθεί καθορίζεται από τους μάνατζερς κατά τον σχεδιασμό των διαδικασιών της αλυσίδας εφοδιασμού. Τα Push συστήματα είναι συστήματα παραγωγής που παράγουν προϊόντα στηριζόμενα σε προβλέψεις της εξωτερικής ζήτησης πριν αυτή εκδηλωθεί. Τα συστήματα αυτά χρειάζονται πληροφορίες για την επεξεργασία των απαιτούμενων προς σχεδίαση υλικών (MRP - Material Requirements Planning) ώστε να δημιουργήσει ένα πρόγραμμα-χρονοδιάγραμμα για τους προμηθευτές με τους τύπους των εξαρτημάτων, τις ποσότητες και τις ημερομηνίες παράδοσης. Τα Pull συστήματα είναι συστήματα παραγωγής που παράγουν προϊόντα βάσει της ζήτησης όπως αυτή εκδηλώνεται γι αυτό και χρειάζονται πληροφορίες με την πραγματική ζήτηση ώστε η 11

13 αλυσίδα να μπορεί να ανταποκριθεί γρήγορα και η παραγωγή και διανομή να καλύψει τη ζήτηση όσο είναι δυνατό με περισσότερη ακρίβεια. Συντονισμός και κοινή χρήση / ανταλλαγή πληροφοριών Συντονισμός πετυχαίνεται όταν όλη η εφοδιαστική αλυσίδα λειτουργεί με στόχο να μεγιστοποιήσει την συνολική κερδοφορία της, σύμφωνα με τις πληροφορίες που έχουν διαδοθεί. Ο συντονισμός μεταξύ των διαφόρων σταδίων σε μια αλυσίδα εφοδιασμού απαιτεί κάθε στάδιο να μοιράζεται τις κατάλληλες πληροφορίες με τα άλλα στάδια. Η έλλειψη συντονισμού μπορεί να οδηγήσει σε σημαντική απώλεια κέρδους της εφοδιαστικής αλυσίδας. Επομένως, η ανταλλαγή πληροφοριών είναι αρκετά σημαντική για την επιτυχία μιας αλυσίδας εφοδιασμού. Πρόβλεψη και Συγκεντρωτικός προγραμματισμός Οι προβλέψεις αφορούν το ποια θα είναι η μελλοντική ζήτηση και ποιες οι μελλοντικές συνθήκες της αγοράς, χρησιμοποιώντας εξελιγμένες τεχνικές για την εκμετάλλευση και επεξεργασία της πληροφορίας. Οι μάνατζερς πρέπει να αποφασίσουν στο πόσο θα στηρίζονται σε αυτές τις προβλέψεις για την λήψη οποιασδήποτε απόφασης. Μόλις μια εταιρεία δημιουργήσει μια πρόβλεψη, χρειάζεται ένα σχέδιο για να ενεργήσει με βάση αυτή την πρόβλεψη. Ο συγκεντρωτικός προγραμματισμός μετατρέπει τις προβλέψεις σε σχέδια δράσης για να ικανοποιήσει την προβλεπόμενη ζήτηση μέσω την διανομή της πληροφορίας. Είναι σημαντικός παράγοντας καθώς επηρεάζει τόσο τη ζήτηση για τους προμηθευτές μιας εταιρίας, όσο και τους πελάτες της. Τεχνολογικές εφαρμογές Υπάρχουν πολλές τεχνολογικές εφαρμογές για ανταλλαγή και ανάλυση των πληροφοριών, γι αυτό και οι μάνατζερς πρέπει να επιλέξουν ποιες από αυτές θα χρησιμοποιήσουν και με ποιο τρόπο θα τις ενσωματώσουν στην εταιρία. Οι συνέπειες αυτών των αποφάσεων είναι όλο και πιο σημαντικές, καθώς οι δυνατότητες των τεχνολογιών αυτών αυξάνονται. Ορισμένες από αυτές τις τεχνολογίες είναι οι παρακάτω: 1. Η ανταλλαγή ηλεκτρονικών δεδομένων (EDI 1 ), η οποία επιτρέπει στις επιχειρήσεις να ανταλλάσουν συνεχώς πληροφορίες με τους προμηθευτές τους, μέσω των υπολογιστών τους αντί την ανταλλαγή χαρτιών κάθε φορά που πραγματοποιούν αγορές, αποστολές είτε άλλες συναλλαγές. Η ανταλλαγή ηλεκτρονικών δεδομένων δεν είναι μόνο αποτελεσματική, αλλά μειώνει επίσης και το χρόνο που χρειάζεται για να πάει τα προϊόντα στους πελάτες, αφού οι συναλλαγές είναι ταχύτερες και πιο ακριβείς από ό, τι όταν είναι με βάση το χαρτί. Συντελεί λοιπόν στην αύξηση της αποδοτικότητας και της ανταπόκρισης για ορισμένες επιχειρήσεις. 2. Το Διαδίκτυο, το οποίο μεταφέρει πολύ περισσότερες πληροφορίες συγκριτικά με την ανταλλαγή ηλεκτρονικών δεδομένων. Η διαδικτυακή επικοινωνία μεταξύ των σταδίων της αλυσίδας εφοδιασμού είναι επίσης ευκολότερη λόγω της υποδομής του 1 Electronic Data Interchange 12

14 World Wide Web. Χάρης το διαδίκτυο, το ηλεκτρονικό εμπόριο έχει γίνει μια σημαντική δύναμη της αλυσίδας εφοδιασμού. 3. Συστήματα σχεδιασμού επιχειρηματικών πόρων (ERP 1 ). Πρόκειται για πληροφοριακά συστήματα που λειτουργούν σε πραγματικό χρόνο και αυτό βοηθά μια αλυσίδα εφοδιασμού να βελτίωση την ποιότητα των επιχειρησιακών αποφάσεων της. Ενσωματώνουν εσωτερικές και εξωτερικές πληροφορίες διαχείρισης σε έναν ολόκληρο οργανισμό συνδυάζοντας χρηματοδότηση, εφοδιαστική, κατασκευή, πωλήσεις, υπηρεσίες, διαχείριση πελατειακών σχέσεων κτλ, με μια ολοκληρωμένη εφαρμογή λογισμικού. 4. Διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (SCM 2 ), μέσω λογισμικού χρησιμοποιεί τις πληροφορίες σε ERP συστήματα για να ληφθούν σωστές αποφάσεις, σύμφωνα με όλες τις πληροφορίες που έχουν συγκεντρωθεί. Τα συστήματα ERP δείχνουν τι συμβαίνει στην επιχείρηση, ενώ τα συστήματα SCM βοηθούν την εταιρία να αποφασίσει τι πρέπει να κάνει. 5. Η αναγνώριση μέσω ραδιοσυχνοτήτων (RFID 3 ). Η RFID έχει πολλές πιθανές χρήσεις. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην παραγωγή για να ελέγχει τη διαθεσιμότητα των υλικών. Η τεχνολογία μπορεί να κάνει την παραλαβή από ένα φορτηγό πολύ πιο γρήγορα και φθηνότερα. Η πλήρης εφαρμογή του RFID θα μπορούσε να εξαλείψει την ανάγκη για μη αυτόματη καταμέτρηση και σάρωση των barcode στην αποβάθρα παραλαβής. Μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για να κάνει μια ακριβή καταμέτρηση των εισερχόμενων και αποθηκευμένων αντικειμένων. Η τεχνολογία RFID, ωστόσο, δεν έχει ακόμη φθάσει στο 100 τοις εκατό σε ακρίβεια και το κόστος της ανά μονάδα εξακολουθεί να είναι αρκετά υψηλό, γεγονός που κάνει δύσκολη την αποδοχή της σε παγκόσμιο επίπεδο. Η WalMart παρόλα αυτά έχει δώσει εντολή σε 100 κορυφαίους προμηθευτές της να χρησιμοποιούν την τεχνολογία RFID. ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ Ένας μάνατζερ πρέπει να γνωρίζει τις ακόλουθες τεχνικές μέτρησης της πληροφορίας, οι οποίες επηρεάζουν την απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Forecast horizon, Χρονικός ορίζοντας πρόβλεψης. Προσδιορίζει το χρονικό πλαίσιο πριν από το πραγματικό γεγονός στο οποίο πρέπει να γίνεται η πρόβλεψη και θα λαμβάνονται οι αποφάσεις. Frequency of update, Συχνότητα ενημέρωσης. Πόσο σύντομα θα ενημερώνεται η κάθε πρόβλεψη. Η ενημέρωση για τις προβλέψεις πρέπει να γίνεται πιο συχνά και πάντα πριν από την λήψη αποφάσεων, έτσι ώστε να μπορούν να γίνονται οι απαραίτητες διορθώσεις. Forecast error, Σφάλμα πρόβλεψης. Εκτιμά τη απόκλιση που υπάρχει μεταξύ της προβλεπόμενης και της πραγματικής ζήτησης και λειτουργεί ως μέτρο αβεβαιότητας το οποίο οδηγεί σε διακράτηση αποθέματος ασφαλείας ή σε αύξηση της παραγόμενης ποσότητας (πλεονάζουσα παραγωγή). 1 Enterprise Resource Planning 2 Supply Chain Management 3 Radio Frequency Identification 13

15 Seasonal factors, Εποχιακοί παράγοντες. Μεταβάλλουν την μέση ζήτηση σε μια εποχή του έτους σε σχέση με το μέσο όρο της ζήτησης για ολόκληρο το έτος. Variance from plan, Απόκλιση από το σχέδιο. Προσδιορίζει τη διαφορά μεταξύ της προβλεπόμενης παραγωγής και του επιπέδου αποθεμάτων με τις πραγματικές τιμές. Αυτό διευκολύνει την διαχείριση να εντοπίσει πιο εύκολα ελλείψεις και πλεονάσματα. Ratio of demand variability to order variability, αναλογία της διακύμανσης της ζήτησης με την διακύμανση των παραγγελιών. Μετρά την διαφορά μεταξύ ζήτησης (ληφθείσες παραγγελίες ) και της προσφοράς (παραγγελίες που παραδόθηκαν). Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ - IT ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Ένας μάνατζερ, πρέπει να γνωρίζει πως η τεχνολογία πληροφοριών χρησιμοποιεί την πληροφορία στα διάφορα τμήματα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Είναι σημαντικό να σημειώσουμε ότι η χρήση της πληροφορίας στην εφοδιαστική αλυσίδα παρέχεται όλο και περισσότερα μέσα από το εταιρικό λογισμικό. Το λογισμικό συλλέγει δεδομένα συναλλαγών, αναλύει αυτά τα δεδομένα για να λάβει αποφάσεις και ενεργεί επί αυτών των αποφάσεων τόσο εντός της εταιρείας όσο και διαμήκους μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Βέβαια και αλλά τμήματα της ΙΤ πέραν του εταιρικού λογισμικού, όπως ο εξοπλισμός (hardware), υπηρεσίες εφαρμογών και υποστήριξης, είναι σημαντικά στο να κάνουν την ΙΤ αποτελεσματική. Εντός μιας εφοδιαστικής αλυσίδας όμως, οι διαφορετικές δυνατότητες που παρέχονται από την ΙΤ έχουνε ως βασική δομή τις δυνατότητες του λογισμικού της εφοδιαστικής αλυσίδας. Το λογισμικό διαμορφώνει με πολλούς τρόπους, ολόκληρη την βιομηχανία των επιχειρήσεων ΙΤ αφού λειτουργούν με βάση αυτό. Η εξέλιξη του λογισμικού μιας εταιρίας βασίζεται σε 3 βασικές κατηγοριοποιήσεις των διαδικασιών που συμβαίνουν στην εφοδιαστική αλυσίδα, οι οποίες διαχειρίζονται τις ροές προϊόντων, πληροφοριών και χρηματικών ροών που είναι αναγκαίες για την δημιουργία, παραλαβή και εξυπηρέτηση των απαιτήσεων των πελατών. Οι κατηγορίες είναι: 1. Διαχείριση σχέσεων με τον πελάτη (Customer Relationship Management, CRM). 2. Εσωτερική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (Internal Supply Chain Management, ISCM). 3. Διαχείριση σχέσεων με τον προμηθευτή (Supplier Relationship Management, SRM). Πρέπει να σημειωθεί επιπλέον πως υπάρχει ένας τέταρτος σημαντικός δομικός λίθος που αποτελεί τα θεμέλια για τις άλλες διαδικασίες. 14

16 4. Το θεμέλιο διαχείρισης συναλλαγών (Transaction Management Foundation, TMF) Για να επιβιώσουν και ιδιαίτερα για να ευημερήσουν οι επιχειρήσεις εταιρικού λογισμικού πρέπει να εστιάσουν σε μία ή περισσότερες από τις μακροδιαδικασίες, γιατί μέσω του λογισμικού στοχεύουν με μεγαλύτερη ακρίβεια σε αυτές τις τρεις μακρο-διαδικασίες. Οι εταιρίες αυτές μπορούν να καθορίσουν την επιτυχία τους από τους ακόλουθους παράγοντες: 1.Λειτουργική απόδοση (συμπεριλαμβανομένης της ευκολίας χρήσης). Είναι σημαντική στους πελάτες διότι τους παρέχει δυνατότητες να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Κάποια λογισμικά έχουν πολύ ανεπτυγμένη λειτουργικότητα αλλά είναι πολύ δύσκολο να τα χρησιμοποιήσεις. Γι αυτό και σπάνια χρησιμοποιούνται τα πιο εξελιγμένα σε λειτουργικότητα. Οι εταιρείες λογισμικού με εύκολη αλλά χαμηλότερου επιπέδου λειτουργικότητα, μπορούν να παρέχουν περισσότερη "χρήσιμη" λειτουργικότητα στους πελάτες τους και επομένως να κερδίσουν πλεονέκτημα. 2. Ενσωμάτωση με άλλες διαδικασίες μακράς κλίμακας. Η δυνατότητα ενσωμάτωσης είναι σημαντική σε ένα πελάτη για πολλούς λόγους. Οι εφαρμογές που μπορούν εύκολα να ενσωματωθούν εφαρμόζονται πιο εύκολα. 3. Ισχύς του οικοσυστήματος της εταιρείας λογισμικού. Το φυσικό περιβάλλον μιας επιχείρησης (το δίκτυο των συνεργατών, τα συστήματα ενσωμάτωσης και οι εγκατεστημένες βάσεις) παρέχει υποστήριξη στην πώληση και στην εφαρμογή του λογισμικού. Οι εταιρείες που δουλεύουν καλά με τους συνεργάτες τους και αποκτούν μεγάλες ομάδες πελατών βρίσκονται σε αρκετά ισχυρή θέση. Για ένα πελάτη, ένα ισχυρό φυσικό περιβάλλον σημαίνει ένα ισχυρό δίκτυο που παρέχει υποστήριξη τόσο κατά την εφαρμογή όσο και κατά τη διάρκεια λειτουργίας. Επομένως οι εταιρίες θα πρέπει να αξιολογούν τους παρόχους λογισμικού σύμφωνα με τα παραπάνω χαρακτηριστικά ούτως ώστε να καταλήξουν ορθά στην επιλογή του πωλητή λογισμικού. 15

17 Εικόνα 2: Κατηγοριοποίηση των διαδικασιών της εφοδιαστικής αλυσίδας CRM - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΝ ΠΕΛΑΤΗ Οι διαδικασίες που εστιάζουν σε διασυνδέσεις προς τα κάτω μεταξύ της εταιρείας και των πελατών της. Η κατηγορία CRM 1 στοχεύει στη δημιουργία της πελατειακής ζήτησης, στη διευκόλυνση της μετάδοσης και της παρακολούθησης των εντολών. Περιλαμβάνει διαδικασίες όπως μάρκετινγκ, πωλήσεις και διαχείριση παραγγελιών, κέντρο επικοινωνίας /εξυπηρέτησης. Marketing. Περιλαμβάνονται οι αποφάσεις σχετικά με το ποιους πελάτες να στοχεύσουμε, πώς να στοχεύσουμε τους πελάτες, τι προϊόντα να προσφέρουμε, πώς να τιμολογήσουμε τα προϊόντα και πώς να χειριστούμε τις τρέχουσες εκστρατείες προσέλκυσης πελατών. Επιτυχημένοι πωλητές λογισμικού στα πλαίσια του marketing παρέχουν αναλύσεις που βελτιώνουν τις αποφάσεις σχετικά με την κοστολόγηση, κερδοφορία προϊόντος και ωφέλεια πελάτη μεταξύ άλλων λειτουργιών. Πώληση. Επικεντρώνεται στο να γίνει μια πραγματική πώληση σε πελάτη (σε αντίθεση με το marketing, στο οποίο οι διαδικασίες επικεντρώνονται περισσότερο στον σχεδιασμό για το σε ποιον να πουλήσουμε και τι να πουλήσουμε). Η εκτέλεση της πώλησης μπορεί να απαιτεί ο πωλητής (ή ο πελάτης) να κατασκευάσει και να διαμορφώσει την πώληση διαλέγοντας μεταξύ μιας ποικιλίας επιλογών και χαρακτηριστικών. Η διαδικασία της πώλησης επίσης απαιτεί να τέτοια 1 Customer Relationship Management 16

18 λειτουργικότητα ώστε να παρέχεται στον πωλητή όλη η πληροφορία σχετικά με την παραγγελία του πελάτη, έγκαιρα και έγκυρα. Διαχείριση παραγγελίας. Κατά τη διαδικασία της διαχείρισης των παραγγελιών των πελατών όπως εισέρχονται στην επιχείρηση είναι σημαντικό ο πελάτης να μπορεί παρακολουθεί την εξέλιξη της παραγγελίας του καθώς η επιχείρηση σχεδιάζει και εκτελεί την παραγγελία. Αυτή η διαδικασία δεσμεύει από κοινού, την απαίτηση από τον πελάτη, με την παροχή από την επιχείρηση. Κέντρο επικοινωνίας / εξυπηρέτησης. Είναι συνήθως το πρωταρχικό σημείο επαφής μιας εταιρείας με τους πελάτες της. Ένα κέντρο κλήσεων /εξυπηρέτησης βοηθά τους πελάτες να κάνουν τις παραγγελίες τους, να προτείνουν προϊόντα, να επιλύσουν προβλήματα και παρέχει πληροφόρηση για την κατάσταση της παραγγελίας. Επιτυχημένοι πάροχοι λογισμικού, έχουν βοηθήσει να βελτιωθούν οι λειτουργίες του κέντρου επικοινωνίας/ εξυπηρέτησης με το να διευκολύνουν και να ελαττώσουν την εργασία που γίνεται από τους εκπροσώπους εξυπηρέτησης πελατών, με το να επιτρέπουν στους πελάτες να κάνουν την δουλειά τους οι ίδιοι. Οι παραπάνω διαδικασίες CRM 1 είναι σημαντικές στην εφοδιαστική αλυσίδα, καθώς καλύπτουν μεγάλο ποσοστό αλληλεπίδρασης μεταξύ μιας επιχείρησης και των πελατών της. Ο πελάτης πρέπει να είναι το σημείο εκκίνησης όταν γίνεται προσπάθεια να αυξηθεί το πλεόνασμα της εφοδιαστικής αλυσίδας, διότι όλα τα αιτήματα και επομένως και οι απολαβές, εν τέλει προκύπτουν από αυτόν. Έτσι, οι διαδικασίες CRM συχνά είναι η αφετηρία όταν βελτιώνουμε την απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Είναι επίσης σημαντικό να σημειώσουμε ότι οι διαδικασίες CRM (και επίσης το λογισμικό CRM) πρέπει να ενσωματωθεί με τις εσωτερικές λειτουργίες για να μεγιστοποιηθεί η απόδοση. Πολύ συχνά, οι εταιρείες επιχειρούν με τις μονάδες τους επικεντρωμένες στον πελάτη, να δουλεύουν ανεξάρτητα από τις εσωτερικές τους λειτουργίες. Η ανάγκη για ενσωμάτωση μεταξύ της CRM και των εσωτερικών λειτουργιών υπερτονίζει την σημασία της CRM σε μια αποτελεσματική εφοδιαστική αλυσίδα. Το λογισμικό CRM αποτελείται από τρεις κατηγορίες εταιρειών: το best-ofbreed winner, το best-of-breed start-ups και το ERP 2. Η CRM ως κομμάτι εταιρικού λογισμικού, δημιουργήθηκε από την Siebel Systems, την μοναδική εταιρεία στην κατηγορία του best-of-breed winner. Η Siebel ανέβηκε στην κορυφή στα τέλη της δεκαετίας του 1990 και στις αρχές του 2000, αργότερα ήρθε αντιμέτωπη με τις μεγαλύτερες εταιρείες λογισμικού με μεγαλύτερες γραμμές παραγωγής. Η Siebel αντιμετωπίζει σοβαρό ανταγωνισμό τόσο από τους best-of-breed start-ups, όπως η Salesforce.com, όπως και από τους ERP, σαν την SAP και την Oracle, οι οποίες παρέχουν μια ισχυρή ιστορία ενσωμάτωσης και ισχυρού φυσικού περιβάλλοντος. 1 Customer Relationship Management 2 Enterprise Resource Planning 17

19 ISCM - ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Διαδικασίες που γίνονται εντός της επιχείρησης. Η ISCM 1 περιλαμβάνει όλες τις διαδικασίες που εμπλέκονται στο να σχεδιάσουν και να εκπληρώσουν μια παραγγελία πελάτη. Οι διάφορες διαδικασίες που περιλαμβάνονται στην ISCM είναι οι ακόλουθες: Στρατηγικός σχεδιασμός. Διαδικασία που εστιάζει στο σχεδιασμό του δικτύου της εφοδιαστικής αλυσίδας. Σχεδιασμός ζήτησης. Αποτελείται από την προβλεπόμενη ζήτηση και την ανάλυση της επίπτωσής στην ζήτηση από τα εργαλεία διαχείρισης ζήτησης όπως η τιμολόγηση και η προώθηση. Σχεδιασμός εφοδιασμού. Η διαδικασία σχεδιασμού του εφοδιασμού παίρνει ως μεταβλητή την προβλεπόμενη ζήτηση από τον σχεδιασμό ζήτησης και από τις πηγές που ανακοινώθηκαν από τον στρατηγικό σχεδιασμό και έπειτα παράγει ένα βέλτιστο σχέδιο για να ικανοποιήσει αυτή τη ζήτηση. Ο εργοστασιακός σχεδιασμός και ο σχεδιασμός αποθέματος παρέχονται τυπικά από το λογισμικό σχεδιασμού του εφοδιασμού. Εκπλήρωση. Η διαδικασία εκπλήρωσης συνδέει κάθε παραγγελία με μια συγκεκριμένη πηγή προμήθειας και μέσα μεταφοράς. Οι εφαρμογές λογισμικού οι οποίες τυπικά ανήκουν στο κομμάτι της εκπλήρωσης είναι οι μεταφορές και οι εφαρμογές αποθήκευσης. Πεδίο εξυπηρέτησης. Οι διαδικασίες εξυπηρέτησης επικεντρώνονται στο να καθορίζουν τα επίπεδα αποθέματος για ανταλλακτικά όπως επίσης να προγραμματίζει της γραμμές επικοινωνίας. Δεδομένου ότι οι διαδικασίες της ISCM στοχεύουν να εκπληρώσουν την ζήτηση που δημιουργείται από τις διαδικασίες CRM, απαιτείται να υπάρχει ισχυρή ενσωμάτωση μεταξύ των διαδικασιών ISCM και CRM. Όταν προβλέπουμε την ζήτηση, η διασύνδεση με την CRM είναι απαραίτητη, καθώς οι εφαρμογές CRM αγγίζουν τον πελάτη. Παρομοίως οι διαδικασίες ISCM θα πρέπει να έχουν ισχυρή ενσωμάτωση με τις διαδικασίες SRM αφού το πεδίο εξυπηρέτησης, η εκπλήρωση της παραγγελίας και ο σχεδιασμός εφοδιασμού εξαρτώνται από προμηθευτές. Επίσης η διαχείριση παραγγελιών, την οποία συζητήσαμε στη CRM, πρέπει να ενσωματώνεται στενά με την εκπλήρωση και να είναι ένα εισερχόμενο δεδομένο για αποτελεσματικό σχεδιασμό ζήτησης. Ομοίως με την CRM, σήμερα η ISCM αποτελείται από τρεις κατηγορίες, τους πρώην best-of-breed winners, τους best-of-breed start-ups και τους players ERP. Οι players ERP κυριαρχούν σε αυτό το κομμάτι, αν και δεν ήταν πάντοτε έτσι. Υπήρχαν δύο best-of-breed winners, η i2 Technologies και η Manugistics, οι οποίοι ήταν πρωτοπόροι στην ISCM και ουσιαστικά δημιούργησαν την κατηγορία. Έδειξαν την δύναμη της πληροφορίας στην διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Παρόλα αυτά, 1 Internal Supply Chain Management 18

20 αναπτύχθηκαν πολύ γρήγορα και επέκτειναν τις γραμμές παραγωγής των προϊόντων μέσα από πολλά προϊόντα, κάνοντάς τους να χάσουν τον προσανατολισμό τους. Αυτό επέτρεψε τους ERP να βελτιώσουν την λειτουργικότητά τους σε σχέση με τους best-of-breed players και στην πορεία να πάρουν την ηγεσία στην εφοδιαστική. Σήμερα, οι players ERP είναι οι μόνοι μεγάλοι παίχτες στην εφοδιαστική αλυσίδα της πληροφορίας. Η Manugistics, η i2 και μερικοί start-ups υπάρχουν ακόμη, αλλά φαίνεται να κυριαρχεί η SAP και η Oracle. SRM - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ Η SRM 1 περιλαμβάνει διαδικασίες που εστιάζουν στις προς τα πάνω (upstream) διασυνδέσεις μεταξύ της εταιρείας και των προμηθευτών της. Οι κύριες διαδικασίες SRM που επηρεάζονται και από την ΙΤ, είναι η σχεδίαση συνεργασίας, η έρευνα για την προμήθεια, η διαπραγμάτευση, η αγορά και η διαδικασιών συνεργασίας. Αν οι διαδικασίες SRM καταφέρει να ενσωματωθεί- συνεργαστεί σωστά με τις κατάλληλες διαδικασίες CRM και ISCM, τότε επιτυγχάνεται μεγάλη βελτίωση στην απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Για παράδειγμα, όταν σχεδιάζεται ένα προϊόν, η εφαρμογή στοιχείων από τους πελάτες είναι αναγκαία για να βελτιωθεί η σχεδίαση. Τα στοιχεία αυτά εισάγονται μέσα από τις διαδικασίες της CRM. Η προμήθεια, η διαπραγμάτευση, η αγορά και η συνεργασία συνδέονται πρωταρχικά στην ISCM, αφού χρειάζονται και στοιχεία/πληροφορίες από τον προμηθευτή για να ξεκινήσει η παραγωγή κατά το βέλτιστο σχέδιο. Δεδομένου των λίγων χρόνων που μετρά στην αγορά η SRM, best-of-breed players SRM δεν είχαν την ευκαιρία να αναπτύξουν μεγάλα λειτουργικά προβαδίσματα και τα φυσικά τους περιβάλλοντα είναι πρακτικά ανύπαρκτα. Η SRM έχει ήδη προσελκύσει όλα τα μεγάλα ονόματα από την ERP. Οι ERP έχουν σταδιακά κερδίσει σε λειτουργικότητα και χρησιμοποίησαν την ενσωμάτωσή τους και τα φυσικά τους περιβάλλοντα για να γίνουν κύριοι παίκτες. Οι players της ERP η SAP και η Oracle είναι κύριοι παίκτες και εδώ επίσης. TMF - ΘΕΜΕΛΙΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ Περιλαμβάνει βασικά συστήματα, λογισμικό υποδομής και λογισμικό εφαρμογών. Το λογισμικό TMF 2 είναι αναγκαίο για να λειτουργήσουν οι τρεις μακροδιαδικασίες και να επικοινωνήσουν μεταξύ τους. Η πραγματική αξία των θεμελίων της διαχείρισης συναλλαγών μπορεί να φανεί μόνο αν βελτιωθεί η λήψη αποφάσεων εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η ανάπτυξη στο εταιρικό λογισμικό προήλθε από επιχειρήσεις εστιασμένες στην βελτίωση της λήψης αποφάσεων στις τρεις μακρο-διαδικασίες. Αυτό κάνει τις 1 Supplier Relationship Management 2 Transaction Management Foundation 19

21 εταιρίες να επαναπροσδιορίζονται συνεχώς οι ERP σε εταιρίες CRM, ISCM και SRM, γεγονός που αύξησε αρκετά τα έσοδα των ERP. Ένα ουσιώδες πλεονέκτημα που έχουν οι παίκτες ERP είναι η έμφυτη ικανότητα ενσωμάτωσης κατά μήκος των τριών μακρο-διαδικασιών, συχνά διαμέσου του υποβάθρου διαχείρισης συναλλαγών. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΣΤΗΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ-ΙΤ Υπάρχουν πολλοί κίνδυνοι που συνδέονται με την χρήση της ΙΤ στην εφοδιαστική αλυσίδα και ειδικά κατά τη διαδικασία βελτίωσης των δυνατοτήτων στην εφοδιαστική αλυσίδα με τις τεχνολογίες πληροφοριών. Όσο μεγαλύτερη είναι η αλλαγή στο σύστημα ΙΤ, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος μιας αρνητικής επίπτωσης στις λειτουργίες της. Όσο περισσότερο ριζώνει η ΙΤ στις εταιρίες, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος η εταιρία να μην μπορεί να λειτουργήσει σωστά αν η ΙΤ υποστεί κάποια σημαντική ζημιά. Οι κυριότεροι κίνδυνοι στην ΙΤ μπορούν να χωριστούν σε δυο κατηγορίες. Η πρώτη και ουσιαστικά η μεγαλύτερη, είναι ο κίνδυνος που εμπλέκεται με την εγκατάσταση νέων συστημάτων πληροφορίας. Όταν θέτει σε λειτουργία νέα συστήματα πληροφοριών μια εταιρεία είναι αναγκασμένη να προσαρμόσει τις παλιές διαδικασίες με βάση τις ανάγκες και προδιαγραφές του νέου συστήματος, κάτι που μπορεί εύκολα να δημιουργήσει πολλά προβλήματα. Πολλοί υπάλληλοι θα αρνηθούν ή θα δυσκολευτούν να μάθουν να χειρίζονται τα νέα συστήματα και η παραγωγικότητα της επιχείρησης θα πέσει. Μια εταιρεία αντιμετωπίζει κινδύνους ακόμα και όταν τα πληροφοριακά συστήματα της λειτουργούν σωστά. Αυτή είναι η δεύτερη κατηγορία είναι ο κίνδυνος που αντιμετωπίζει η επιχείρηση. Όσο περισσότερο μια εταιρεία βασίζεται στην πληροφορία για να παίρνει αποφάσεις και να εκτελεί διαδικασίες, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος πως κάποιο ξαφνικά πληροφοριακό πρόβλημα να μπορεί να κλείσει τελείως τις διαδικασίες μιας επιχείρησης. Κάθε εταιρία πρέπει να είναι προετοιμασμένη να διαχειριστεί τέτοιους κινδύνους. Η τεχνολογία πληροφοριών πολλές φορές δεσμεύει τις διαδικασίες, οι διαδικασίες μπορεί να γίνονται με ένα μόνο τρόπο. Τότε η εταιρεία συνηθίζει σε ένα σχέδιο να κάνει πάντοτε εκείνη την διαδικασία με αυτό τον τρόπο. Αυτό έχει πολλά προνόμια για την εταιρία, αλλά διατρέχεται ο κίνδυνος η διαδικασία αυτή να μην είναι στα ίδια επίπεδα απόδοσης με τους ανταγωνιστές της και τα συστήματά της να κάνουν δυσκολότερη την αλλαγή σε νεότερες, πιο αποτελεσματικές διαδικασίες. Καθεμιά από τις ανωτέρω κύριες κατηγορίες κινδύνου έχει τη δική της στρατηγική. Έχοντας υπόψη την εφαρμογή πληροφοριακών συστημάτων, πρέπει να έχουμε στο μυαλό μας τρείς ιδέες. Η πρώτη είναι να εγκαταστήσουμε νέα πληροφοριακά συστήματα με ένα βαθμιαία αυξητικό τρόπο παρά ξαφνικά και απότομα. Αυτό να περιορίζει τη ζημιά αν τα πράγματα πάνε άσχημα, όπως επίσης επισημαίνει προβληματικούς τομείς κατά τη διάρκεια της διαδικασίας εγκατάστασης. Δεύτερον, οι εταιρείες μπορούν να τρέχουν εις διπλούν τα συστήματα για να 20

22 διασφαλίσουν ότι το νέο σύστημα λειτουργεί σωστά. Με αυτό εννοούμε ότι η εταιρεία μπορεί να διατηρήσει σε λειτουργία το παλιό της σύστημα ενώ παράλληλα λειτουργεί και το νέο. Αν το νέο σύστημα εμφανίσει πρόβλημα ή αν τα αποτελέσματα μοιάζουν υποδεέστερα από εκείνα του παλαιού, το παλιό σύστημα μπορεί να χρησιμοποιηθεί καθώς ακόμη υπάρχει. Στην πράξη, προτού ακόμη το νέο σύστημα αρχίσει να λειτουργεί, μπορεί να προσομοιώσει όλες τις ενέργειες που θα κληθεί να κάνει, για να δώσει μια εικόνα του πως θα λειτουργεί όταν ενεργοποιηθεί. Τέλος, πρέπει να εφαρμόζεται μόνο το επίπεδο πολυπλοκότητας που χρειάζεται κάθε φορά και να παραλείπονται ορισμένες δυνατότητες η πρόσθετες διαβαθμίσεις όταν θεωρούνται περιττές, καθώς συχνά αυξάνουν τον κίνδυνο του σχεδίου δίχως να αυξάνουν πιθανά οφέλη. ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΦ. ΑΛΥΣΙΔΑ Όταν οι μάνατζερς πρέπει να λάβουν αποφάσεις σχετικά με την τεχνολογία πληροφοριών, υπάρχουν μερικοί παράμετροι που πρέπει να σκεφτούν. 1. Να επιλέξουν ένα πληροφοριακό σύστημα που απευθύνεται στους βασικούς παράγοντες επιτυχίας της εταιρείας. Με τον όρο βασικός παράγοντας επιτυχίας, εννοούμε τα δύο ή τρία στοιχεία που καθορίζουν πραγματικά αν μια εταιρεία θα γίνει επιτυχημένη ή όχι. Είναι σημαντικό να επιλεγούν πληροφοριακά συστήματα τα οποία μπορούν να δώσουν σε μια εταιρεία κάποιο πλεονέκτημα στους πιο σημαντικούς τομείς της επιχείρησης. Για παράδειγμα, η ικανότητα να ορίζεις σωστά επίπεδα αποθέματος σε μια επιχείρηση Ηλεκτρονικών Υπολογιστών, είναι πολύ σημαντικό, αφού τα εξαρτήματα αυτά έχουν μικρό κύκλο ζωής και το απόθεμα μπορεί εύκολα και γρήγορα να θεωρηθεί παλιό. Σε μια άλλη επιχείρηση, το ύψος του αποθέματος που διακρατείται δεν θεωρείται τόσο σημαντικό, οπότε η επιχείρηση αυτή πρέπει να βρει άλλον σημαντικό παράγοντα μέσα στην αλυσίδα. Σε αυτές τις επιχειρήσεις συνήθως η ζήτηση είναι αρκετά σταθερή και το προϊόν έχει ένα πολύ μεγάλο κύκλο ζωής. 2. Να κάνουν κλιμακωτά βήματα και να υπολογίζουν την αξία τους. Πολλές εταιρείες προσπαθούν να εφαρμόσουν τα πληροφοριακά συστήματα σε πολλές διαδικασίες ταυτόχρονα και καταλήγουν σε αποτυχίες (προσέγγιση big bang ). Ένας τρόπος για να διασφαλιστεί η επιτυχία των πληροφοριακών σχεδιασμών είναι να σχεδιάζονται έτσι ώστε να έχουν κλιμακωτά στάδια. Για παράδειγμα, αντί να εγκατασταθεί ένα πλήρες σύστημα εφοδιαστικής αλυσίδας μονομιάς σε όλη τη εταιρεία, καλό θα ήταν οι μάνατζερ να ξεκινήσουν με τον σχεδιασμό της ζήτησης και με το πώς θα καλύψουν την ζήτηση και έπειτα να προχωρήσουν στον σχεδιασμό εφοδιασμού. Επιπλέον κάθε στάδιο κατά την λειτουργία, πρέπει να προσθέτει αξία μέσα από την βελτίωση των αποδόσεων των τριών μακρο-διαδικασιών. Αυτή η κλιμακωτή προσέγγιση δεν σημαίνει ότι κάποιος δεν θα πρέπει να έχει μια προοπτική της γενικής εικόνας, στην πραγματικότητα, κάποιος επιβάλλεται να έχει την αντίληψη της γενικής εικόνας, αλλά προχωρώντας σταδιακά. 4. Να χρησιμοποιήσουν τα πληροφοριακά συστήματα για να υποστηρίξουν την λήψη της απόφασης, όχι για να λαμβάνουν αποφάσεις. Αν και το λογισμικό που 21

23 είναι διαθέσιμο σήμερα μπορεί να παίρνει πολλές αποφάσεις για τη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, αυτό δεν σημαίνει ότι οι πληροφοριακές εφαρμογές μπορούν να λάβουν όλες τις αποφάσεις. Η διεύθυνση πρέπει να κρατήσει την προσοχή της στην εφοδιαστική αλυσίδα διότι καθώς αλλάζει ο ανταγωνισμός και η πελατεία, χρειάζεται να υπάρξει και μια αντίστοιχη αλλαγή στην εφοδιαστική αλυσίδα. 5. Τέλος πρέπει να σκέφτονται το μέλλον. Αν και είναι πιο δύσκολο να πάρεις μια απόφαση σχετικά με ένα πληροφοριακό σύστημα σκεπτόμενος το μέλλον και όχι το σήμερα, είναι πολύ σημαντικό οι μάνατζερς να περιλαμβάνουν την μελλοντική κατάσταση της επιχείρησης στην διαδικασία της απόφασης. Καθώς τα πληροφοριακά συστήματα συχνά διαρκούν πολύ περισσότερο από ότι είχαν αρχικώς σχεδιαστεί, η διεύθυνση θα πρέπει να αφιερώνει χρόνο εξερευνώντας πόσο ευέλικτα θα γίνουν τα συστήματα αν, ή όταν, θα χρειαστούν αλλαγές στο μέλλον. Για να είναι πιο σαφές, οι μάνατζερς πρέπει να βλέπουν πως στο μέλλον συμπεριλαμβάνεται κ η βιωσιμότητα του λογισμικού, δηλαδή να είναι σε θέση να έχει υποστήριξη από μια επιχείρηση λογισμικού. Αν αυτό είναι δυσδιάκριτο, η διεύθυνση πρέπει να είναι σίγουρη ότι τα άλλα πλεονεκτήματα αυτού του προϊόντος υπερτερούν αυτού του μειονεκτήματος. Το σημαντικό εδώ είναι να διασφαλιστεί ότι το λογισμικό όχι μόνο αρμόζει στις τρέχουσες ανάγκες μιας επιχείρησης αλλά κυρίως πως θα ικανοποιεί τις μελλοντικές ανάγκες της εταιρείας. 22

24 ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ Προμήθεια είναι η διαδικασία κατά την οποία η εταιρία αποκτά πρώτες ύλες, εξαρτήματα, προϊόντα, υπηρεσίες και άλλους πόρους από τους προμηθευτές, με σκοπό να εκτελέσει τις λειτουργίες της. Όλη η διαδικασία δηλαδή που κάνει η επιχείρηση για να αγοράσει αγαθά και υπηρεσίες. Η απόφαση για το αν η επιχείρηση θα εκτελεί τις λειτουργίες της μέσα στην εταιρία (in-house) ή αν θα τις αναθέσει σε τρίτους να την εκτελούν γι αυτή (outsource) αποτελεί τη πιο σημαντική απόφαση για την εφοδιαστική αλυσίδα. Η ανάθεση της παραγωγής σε τρίτους γίνεται μόνο εάν πρόκειται να αυξήσει το κέρδος της επιχείρησης χωρίς να αποφέρει επιπρόσθετους κινδύνους. Τα συνολικά κέρδη επηρεάζονται από την επίπτωση της επιλογής προμήθειας στις πωλήσεις, την εξυπηρέτηση, το κόστη παραγωγής, στα κόστη αποθεματικού, τα μεταφορικά κόστη και τα κόστη πληροφοριών. Αν αποφασιστεί λοιπόν, η επιχείρηση: 1. ξεκινά με την διαδικασία επιλογής των προμηθευτών, 2. δημιουργεί συμβόλαια μαζί τους, 3. προχωρούν στη σχεδίαση των χαρακτηριστικών των προϊόντων με τα οποία θα συνεργαστούν, 4. δημιουργείται ένα πλάνο για την προμήθεια των αγαθών και υπηρεσιών που χρειάζονται και 5. τέλος υπολογίζεται η αξία/ το κόστος. Για τη σωστή επιλογή των προμηθευτών βασικό κριτήριο είναι η επίδρασή τους στο κέρδος και στο συνολικό κόστος της εφοδιαστικής αλυσίδας. Δεν πρέπει δηλαδή η επιλογή να γίνεται με βάση την τιμή που θα χρεώσει ο κάθε προμηθευτής. Σημαντικοί παράμετροι είναι ο χρόνος παράδοσης των παραγγελιών, η αξιοπιστία του προμηθευτή, η ποιότητα. Αφού η επιχείρηση κάνει την έρευνα αγοράς της με τους υποψήφιους προμηθευτές και αποφασίσει αν η προμήθεια θα γίνεται από ένα μοναδικό προμηθευτή ή από ένα χαρτοφυλάκιο προμηθευτών, καταλήγει στην επιλογή αυτού που θεωρεί η ίδια πιο κατάλληλο και συνάπτει μαζί του συμβόλαιο. Αν επιλεγεί ένα χαρτοφυλάκιο προμηθευτών, τότε θα πρέπει να διευκρινιστεί ο ρόλος του κάθε προμηθευτή στο χαρτοφυλάκιο. Ένα συμβόλαιο θεωρείται καλό όταν επωφελούνται και τα δύο μέρη από αυτό και παράλληλα συμβάλει στην αύξηση των κερδών της εφοδιαστικής αλυσίδας. Στην συνέχεια, προμηθευτής και κατασκευαστής, συνεργάζονται και σχεδιάζουν μαζί τα χαρακτηριστικά του προϊόντος. Από τη διαδικασία αυτή καθορίζεται το 80% της τιμής του προϊόντος και επιπλέον μέσα από αυτή, καθίσταται εύκολη μια μετέπειτα αλλαγή στα χαρακτηριστικά του προϊόντος. Αφού ολοκληρωθεί το προϊόν, ο προμηθευτής λαμβάνει παραγγελίες από τους αγοραστές και τους στέλνει τα προϊόντα. Στόχος εδώ είναι οι παραγγελίες να παραδοθούν εντός του προγράμματος στο λιγότερο δυνατό συνολικό κόστος. Τέλος, μέσω αναλύσεων και σχεδιασμό προμήθειας, γίνεται έρευνα μεταξύ άλλων προμηθευτών και εξαρτημάτων, με σκοπό να εξεταστεί το ενδεχόμενο να υπάρχει καλύτερη ευκαιρία για μείωση του συνολικού κόστους. 23

25 Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΚΑΙ Η ΑΝΑΘΕΣΗ ΣΕ ΤΡΙΤΟΥΣ Μια επιχείρηση θα επιλέξει να αναθέσει σε τρίτους το τμήμα της προμήθειας εάν μπορεί να της αποφέρει επαρκή αύξηση του πλεονάσματος της και δεν εμπεριέχει μεγάλο ρίσκο. Αν η απόφαση αυτή θεωρείται ριψοκίνδυνη και δεν αποφέρει μεγάλη αύξηση των κερδών της επιχείρησης, τότε η επιχείρηση είναι προτιμότερο να εκτελέσει όλες τις λειτουργίες τις η ίδια. Οι εξωτερικοί αυτοί συνεργάτες, αυξάνουν το πλεόνασμα της εφοδιαστικής αλυσίδας είτε με την αύξηση της τιμής που καλούνται να πληρώσουν οι καταναλωτές είτε με την μείωση του κόστους μιας εσωτερικής λειτουργίας της επιχείρησης. Ακόμα μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα πετυχαίνεται οι τρίτοι καταφέρουν να συγκεντρώσουν περιουσιακά στοιχεία ή ροές της εφοδιαστικής αλυσίδας σε υψηλότερα επίπεδα από αυτά που θα κατάφερνε η ίδια η επιχείρηση. Υπάρχουν μηχανισμοί μέσα από τους οποίους οι τρίτοι μπορούν να αυξήσουν το πλεόνασμα: Ικανότητα συγκέντρωσης (capacity aggregation): Αποτελεί τον κυριότερο λόγο για εξωτερική ανάθεση. Πρόκειται για την συγκέντρωση της ζήτησης πολλών εταιριών, κερδίζοντας οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή, σε επίπεδα που καμία εταιρία δεν θα μπορούσε να φτάσει μόνη της. Συγκεντρωτικό σύστημα εγκαταστάσεων (inventory aggregation): Συγκεντρώνονται τα αποθεμάτων σε ένα σημείο και προορίζονται για πολλούς πελάτες. Με αυτό τον τρόπο πετυχαίνεται αύξηση του πλεονάσματος, οικονομίες κλίμακας στην αγορά και την μεταφορά που καμία από τις επιχειρήσεις δεν θα μπορούσε να πετύχει ατομικά και εξασφαλίζει μικρότερη αβεβαιότητα. Χρησιμοποιείται κυρίως από πολλές εταιρείες ηλεκτρονικού εμπορίου. Συγκεντρωμένη μεταφορά από μεσάζοντες μεταφοράς (transportation aggregation by transportation intermediaries): συγκεντρώνονται οι μεταφορές σε επίπεδα αρκετά μεγαλύτερα από αυτά που θα συγκέντρωνε κάθε αποστολέας ξεχωριστά. Η ποιότητα της μεταφοράς είναι ανάλογη των οικονομιών κλίμακας που πετυχαίνονται κάθε φορά. Συγκεντρωμένη μεταφορά από μεσάζοντες αποθήκευσης (transportation aggregation by storage intermediaries): Συγκεντρώνονται οι εισερχόμενες και οι εξερχόμενες μεταφορές. Συγκεντρώνουν αποθέματα από χιλιάδες κατασκευαστές και τα πουλάνε σε χιλιάδες καταναλωτές. Οικονομία πετυχαίνεται στις εισερχόμενες από την μεταφορά όλων των προϊόντων μαζί και στις εξερχόμενες από την αποστολή των πολλών παραγγελιών μαζί σε πελάτες με βάση τη κοινή γεωγραφική τους θέση. Συγκεντρωμένη αποθήκευση (warehousing aggregation): Η αύξηση του πλεονάσματος επιτυγχάνεται με χαμηλότερο κόστος στα ακίνητα, καθώς και με χαμηλότερο κόστος επεξεργασίας μέσα στην αποθήκη. Εξοικονόμηση πετυχαίνεται 24