Πτυχιακή εργασία με θέμα: Στρατηγική ποικιλίας προϊόντων για την βελτίωση των ικανοτήτων ανάπτυξης νέου προϊόντος

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΙΛΡΥ ΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΛΙ01ΚΗΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ: ΛΙΟΙΚΗΣΗ ΕΙΗΧΕΙΡΗΣΕίίΝ Πτυχιακή εργασία με θέμα: Στρατηγική ποικιλίας προϊόντων για την βελτίωση των ικανοτήτων ανάπτυξης νέου προϊόντος ΣΠΟΥΔΑΣΤΗΣ: ΔΗΜΗΤΡΟΠΟΥΛΟΣ ΧΡΙΣΤΟΦΟΡΟΣ Ε ΙΣ Η Γ Η Τ Η Σ : Σ Τ Ε Φ Α Ν 1 Δ Η Σ Σ Ω Κ Ρ Α Τ Η Σ ΛΚΛΛΗΜΛΪΚΟ I ΤΟΣ 2005 ΕΚΙ1ΟΝΗ0ΕΙΣΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓ.ΑΣ1Α.ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΤΟΥ Π Τ Π ΙΟ Υ

2 Πρόλογος.. Εισαγωγή.. i i l Κεφάλαιο 1 Στρατηγική των επιχειρήσεων 1.1. α) Εξωτερικό Περιβάλλον β) Καινοτομία αξίας γ) Εσωτερικό Περιβάλλον δ) Αλυσίδα Αξίας Πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Πλεονεκτήματα από ηγεσία Κόστους Κίνδυνοι από ηγεσία Κόστους Στρατηγική Διαφοροποίησης και βελτίωσης Προϊόντων.., Κίνδυνοι από Στρατηγική Διαφοροποίηση Συσχέτιση Χαμηλού Κόστους με Υψηλή Διαφοροποίηση Κεφάλαιο 2 Διαδικασίες Ανάπτυξης νέου προϊόντος 2.1 Ορισμός Νέου Προϊόντος Λόγοι Ανάπτυξης Νέων Προϊόντων Τρόποι Ανάπτυξης Νέων Προϊόντων Εξωτερική Εσωτερική Διαδικασία εσωτερικής ανάπτυξης προϊόντος Δημιουργία και Συλλογή Ιδεών Αξιολόγηση και Επιλογή ιδεών Η Υποστήριξη της διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων Τεχνικές υποστήριξης της διαδικασίας ανάπτυξης Η κατασκευή του πρωτότυπου Η δοκιμή χρήσης του προϊόντος Οι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη νέων προϊόντων Οικονομική Ανάλυση Αποτελέσματα χρήσης της διαδικασίας βελτίωσης προϊόντων Η σχέση του νέου προϊόντος με τα καθιερωμένα προϊόντα της 35 επιχείρησης Πιθανοί λόγοι αποτυχίας νέων προϊόντων... 35

3 2.16 ο διοικητής προϊόντος και οι νέες εξελίξεις Κεφά^νοιο 3" Πρακτικές ανάτπυξης νέων προϊόντων 3.1 Έρευνες Πρακτικές αξιολόγησης Οργάνωση για την ανάπτυξη νέου προϊόντος Συμπεράσματα μελέτης πρακτικών αξιολόγησης Η διαδικασία ανάπτυξης προϊόντος Στάδια της διαδικασίας Οικονομικά μέτρα απόδοσης νέων προϊόντων Εμπόδια για την επιτυχία του νέου προϊόντος Αξιολόγηση των προγραμμάτων Συμπεράσματα θεωριών Κεφάλαιο 4 Η Σημασία της έρευνας και οι υποθέσεις 4. 1 Γενικά Εννοιολογικό υπόβαθρο Κεφάλαιο Ερευνητική μεθοδολογία Κεφάλαιο 6 Αποτελέσματα έρευνας 6.1 Ανάλυση αποτελεσμάτων Συμπεράσματα έρευνας Επίλογος Παραρτήματα Ερωτηματολόγιο Πίνακες Ανάλυσης Βιβλιογραφία... 86

4 ο αυξανόμενος παγκόσμιος ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων έχει στρέψει την προσοχή τους στη διαχείριση των διαδικασιών εκείνων που ενισχύουν την αξία του προϊόντος για τον πελάτη και δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στα προϊόντα που προσφέρουν και στις καινοτομίες τους. Συγκεκριμένα η διαδικασία ανάτττυξης των προϊόντων εκτός του ότι πρέπει να εξασφαλίζει παραγωγικότητα θα πρέπει και να ικανοποιεί τις προσδοκίες των πελατών όσο αφορά την τεχνική απόδοση,την ποιότητα, το χρόνο παράδοσης καθώς και την διαφοροποίηση. Για την επίτευξη αυτού του στόχου οι επιχειρήσεις θα πρέπει να λάβουν συγκεκριμένες αποφάσεις σχετικά με την ποικιλία προϊόντων που παράγουν, την τυποποίηση και προσαρμογή αυτών. Για το λόγο αυτό οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αξιολογήσουν τα προϊόντα τους προκειμένου να αξιολογηθεί η σημασία του καθορισμού της αρχιτεκτονικής προϊόντων, πλατφόρμες, ρύθμιση και τυποποίηση. Ένας επαναπροσδιορισμός των στρατηγικών προϊόντων που βασίζεται σε διαφορετικές δομές προϊόντων έχει ως αντίκτυπο την ανάτττυξη απόδοσης των προϊόντων, την ανάπτυξη και την καλύτερη οργάνωση και γενικότερα την εύρυθμη λειτουργία των επιχειρήσεων. Τα στοιχεία που θα πρέπει να απασχολήσουν τις επιχειρήσεις πέρα από το κόστος του προϊόντος, τη δομή του, το χρόνο παράδοσης, την υψηλή ποιότητα του, είναι και η στρατηγική ποικιλίας των προϊόντων που θα πρέπει να ακολουθήσει ώστε να επιτευχθεί η ανάπτυξη και η βελτίωση του. Οι πραγματικές ανάγκες που επικρατούν στη αγορά καταμαρτυρούν ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προσφέρουν αυξημένο επίπεδο ποικιλίας προϊόντων. Συγκεκριμένα θα πρέπει να επιτευχθεί ένας άριστος συνδυασμός μεθόδων παραγωγής ( wide ranging) ώστε να προσφέρονται πολλές παραλλαγές προϊόντων. Σε αυτό το σημείο θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά όλους τους ανθρώπους που ήταν κοντά μου σε αυτή την προσπάθεια και με την διαφορετική τους συμβολή ο καθένας βοήθησαν στην εκπόνηση αυτής της εργασίας.

5 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στις αγορές που χαρακτηρίζονται από τις διαφορετικές ανάγκες πελατών, ένα ενιαίο προϊόν ικανοποιεί σπάνια τις ανάγκες μιας ολόκληρης αγοράς. Η μελέτη μας επεκτείνει την τρέχουσα εργασία με την εξέταση τσυ πως τα προϊόντα πλατφόρμας και οι επιδόσεις ανάπτυξης ποικιλίας προϊόντων, επηρεάζουν τα αποτελέσματα της οικογένειας προϊόντων, σ ένα βιομηχανικό δείγμα εταιριών. Προσδιορίζουμε δύο τύπους προγράμματος που ονομάζονται πλατφόρμα και παράγωγο. Το πρώτο αναφέρεται στο αρχικό πρόγραμμα που αναπτύσσει την πλατφόρμα και την εμπορευματοποίηση του αρχικού προϊόντος ενώ ένα παράγωγο πρόγραμμα περιλαμβάνει την ανάπτυξη της παραλλαγής προϊόντων που επαναχρησιμοποιεί την υπάρχουσα πλατφόρμα. Σε αντίθεση, εταιρίες υψηλότερης ποικιλίας προϊόντων, αντιμετωπίζουν επιπλέον προκλήσεις να τοποθετήσουν περισσότερα αναπτυξιακά έργα, που πρέπει να συντονιστούν γύρω από μια βασική πλατφόρμα, καθώς επίσης και να διαφοροποιήσουν πολλαπλές παραλλαγές. Η βασική ερευνητική ερώτησή μας είναι: Μέχρι ποιο σημείο η προσαρμογή μεταξύ συγκεκριμένων ικανοτήτων ανάπτυξης νέων προϊόντων (NPD) και του βαθμού ποικιλίας προϊόντων της εταιρίας, προσκρούει στην απόδοση της οικογένειας προϊόντος; Η εργασία ουσιαστικά χωρίζεται σε (6) κεφάλαια: Τα πρώτα τρία (3)κεφάλαια αποτελσύν το θεωρητικό μέρος της εργασίας. Στο πρώτο κεφάλαιο αναπτύσσεται γενικά η φιλοσοφία της στρατηγικής των επιχειρήσεων για την ανάπτυξη νέων προϊόντων, στο δεύτερο αναλύεται οι τρόποι, η διαδικασία καθώς και οι λόγοι αποτυχίας ανάπτυξης νέων προϊόντων και στο τρίτο αναφέρεται η έρευνα για τις πρακτικές ανάπτυξης νέων προϊόντων. Τα (3) τρία τελευταία κεφάλαια αποτελούν το ερευνητικό μέρος της εργασίας. Στο τέταρτο κεφάλαιο αναφέρεται η σημασία της έρευνας και οι υποθέσεις, το πέμπτο αναφέρεται η ερευνητική μεθοδολογία που ακολουθήθηκε και στο έκτο η Στατιστική ανάλυση των δεδομένων.

6 Κεφάλαιο 1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1.1 α) ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Το περιβάλλον όπου δρουν οι επιχειρήσεις διακρίνεται σε εξωτερικό και εσωτερικό. Όσο αφορά το εξωτερικό περιβάλλον, είναι ο χώρος όπου η διοίκηση θα πρέπει να αναζητά τις ευκαιρίες, να αναγνωρίζει τις πιθανές απειλές και περιλαμβάνει μεταβλητές που δύσκολα μπορούν να επηρεαστούν από τη διοίκηση της επιχείρησης τουλάχιστον άμεσα και βραχυχρόνια. Το εξωτερικό περιβάλλον διακρίνεται σε ευρύτερο Μακρο -περιβάλλον και μικρό περιβάλλον. Αρχικά το ευρύτερο Μακρο- περιβάλλον διακρίνεται σε οικονομικό, τεχνολογικό, πολιτικοοινομικό, και κοινωνικό. Για την καλύτερη αξιολόγηση του περιβάλλοντος αυτού είναι η μέθοδος PEST ώστε η επιχείρηση να προβλέπει τις μελλοντικές τάσεις στο ευρύτερο περιβάλλον της, όπως για παράδειγμα τεχνολογικές καινοτομίες που πρόκειται να εφευρεθούν, οι ευαισθησίες που αναπτύσσει διαχρονικά το κοινό. Με αυτόν τον τρόπο η επιχείρηση είναι σε θέση να προετοιμαστεί καλύτερα για τις προκλήσεις του μέλλοντος αλλά και να εκπληρώνει αποτελεσματικά τις απαιτήσεις του παρόντος. Όσο αφορά το τεχνολογικό περιβάλλον της επιχείρησης ως μια διάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος της αφορά τις τεχνολογικές τάσεις που λαμβάνουν χώρα έξω από την αγορά και είναι δυνατό να έχουν σημαντική επίδραση στην επιχείρηση και στην στρατηγική προϊόντος που αυτή θα εφαρμόσει. Οι τάσεις αυτές μπορεί να αποτελούν ευκαιρίες που οι επιχειρήσεις έχουν την δυνατότητα να εκμεταλλευτούν και να τις εισάγουν στη παραγωγή των προϊόντων τους(ροπεγ Μ.1985, σελ ).Έτσι με την εφαρμογή μιας νέας τεχνολογίας ή με την παραγωγή διαφοροποιημένων προϊόντων η επιχείρηση προσαρμόζεται αρμόνικά στις νέες τάσεις της αγοράς. Μικρό - περιβάλλον της επιχείρησης. Μια επιτυχής ανάλυση του μικρό περιβάλλοντος της επιχείρησης επιτυγχάνεται με τη βοήθεια του υποδείγματος των πέντε δυνάμεων του Michael Porter. To περιβάλλον της επιχείρησης προσδιορίζεται από τις εξής πέντε δυνάμεις. 1. την απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο.

7 2. τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών 3. διαπραγματευτική δύναμη των πελατών 4. απειλή από υποκατάστατα προϊόντα 5. ανταγωνισμό μεταξύ στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου. Απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο Κάθε επιχείρηση θα πρέπει να θέτει φραγμούς-εμπόδια εισόδου σε νέους ανταγωνιστές. Τα πιο σημαντικά από αυτά είναι οι οικονομίες κλίμακας όπου οι οικονομίες κλίμακας αδυνατούν να επωφεληθούν λόγω του μικρού όγκου -παραγωγής τους που οδηγεί σε μεγαλύτερα κόστη. Τα κοστολογικά πλεονεκτήματα που λαμβάνουν οι επιχειρήσεις όταν έχουν μακροχρόνια παρουσία στο χώρο είναι περισσότερα γιατί απολαμβάνουν το know how της παραγωγής, την πρόσβαση σε α' ύλες και τη γνώση του κλάδου. Η πραγματική διαφοροποίηση τω προϊόντων αποτελεί εμπόδιο για την είσοδο νέων επιχειρήσεων στον κλάδο γιατί από το βαθμό στο οποίο ένα προϊόν θεωρείται μοναδικό στο είδος του προσδιορίζονται και τα κόστη αλλαγής για τους καταναλωτές από ένα προϊόν στο άλλο. Όσο περισσότερο διαφοροποιημένα είναι τα προϊόντα των επιχειρήσεων τόσο δυσκολότερο είναι για τους καινούριους ανταγωνιστές να προσελκύσουν πελάτες(ροηεγ Μ.1985, σελ.91-97). Έτσι αυτές είναι αναγκασμένες να επενδύσουν αρκετά σημαντικά ποσά στην έρευνα και ανάπτυξη, σε προωθητικές ενέργειες, στη δημιουργία δικτύου για να μπορέσουν να ανταγωνιστούν επί ίσοις όροις τουλάχιστον με τα υπάρχοντα προϊόντα του κλάδου. Επίσης ένα εμπόδιο εισόδου αποτελεί και η πρόσβαση σε κανάλια διανομής όπου προτιμούνται τα είδη καταξιωμένα προϊόντα καθώς και οι νομικοί περιορισμοί από εθνικούς ή διεθνής κανονισμούς. Διαπραγματευτική δύναμη Προμηθευτών Σε αυτήν την περίπτωση όταν ο βαθμός διαφοροποίησης του προϊόντος είναι υψηλός τότε το κόστος αλλαγής για τους πελάτες είναι υψηλό. Αντίθετα η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι περιορισμένη αν υπάρχουν καλά υποκατάστατα των προϊόντων των προμηθευτών και οι αγοραστές έχουν περισσότερες εναλλακτικές πηγές προμηθειών. Διαπραγματευτική δύναμη πελατών Τα προϊόντα των επιχειρήσεων όταν είναι διαφοροποιημένα και καταξιωμένα τότε αυτοί δεν έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη, καθώς

8 είναι άμεσα εξαρτώμενοι από αυτά. Η διαφοροποίηση των προϊόντων μιας επιχείρησης προσφέρει στους καταναλωτές εναλλακτικές πηγές ικανοποίησης τους οπότε αυτοί παραμένουν πιστοί στις επιχειρήσεις αυτές. Απειλή από υποκατάστατα Αν τα προϊόντα δεν είναι διαφοροποιημένα και η ποιότητα τους είναι ίδια με αυτή των υποκατάστατων τόσο μεγαλύτερη είναι η απειλή από αυτά.όταν η ικανοποίηση που λαμβάνουν οι καταναλωτές από τα υποκατάστατα είναι ίδια τότε παρατηρείται μια ροπή των καταναλωτών προς αυτά ώστε να επιτύχουν την όσο δυνατόν μεγαλύτερη μείωση του κόστους που αυτοί υπόκεινται. Για παράδειγμα η έκδοση σε CD-ROM γνωστών σειρών από εγκυκλοπαίδειες αποτελεί απειλή για τις εκδοτικές εταιρίες αφού ο καταναλωτής έχει όλη την ύλη συμπυκνωμένη πιο εύχρηστη και σίγουρα πιο οικονομική. Ανταγωνισμός στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου Οι επιχειρήσεις προκειμένου να αυξήσουν το μερίδιο τους στην αγορά αυξάνουν τις προωθητικές ενέργειες τους, υιοθετούν νέες μεθόδους παραγωγής ή παράγουν νέα προϊόντα. Η έλλειψη διαφοροποίησης των προϊόντων εντείνει τον ανταγωνισμό μεταξύ των επιχειρήσεων γιατί οι πελάτες εύκολα αναζητούν την ικανοποίηση σε άλλα υποκατάστατα προϊόντα ή σε προϊόντα ανταγωνιστικών επιχειρήσεων(ροιΐετ Μ.1985, σελ ). Επομένως η διαφοροποίηση των προϊόντων και η αναζήτηση των νέων αναγκών των καταναλωτών βοηθά στην διαρκή ανάτπυξη μιας επιχείρησης και στην εδραίωση της στην αγορά. 1.1.β) ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΑΞΙΑΣ. Πολλές από τις πλέον επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν έχουν στηρίξει την επιτυχία τους στο πώς να φτάσουν τους ανταγωνιστές τους αλλά σε αυτό που ονομάζεται καινοτομία αξίας (value innovation). Στα πλαίσια αυτού του τρόπου δράσης οι επιχειρήσεις δεν προσδιορίζουν τον τρόπο λειτουργίας τους σύμφωνα με τσυς ανταγωνιστές τους αλλά προσφέρουν εντελώς διαφορετικά προϊόντα και υπηρεσίες. Στη συνέχεια αναφέρουμε το παράδειγμα του Βελγικού Kinepolis όπου περιγράφεται το πώς η επιχείρηση μπορεί να δραστηριοποιηθεί και να αντεπεξέλθει στις μεταβολές των παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος της, επαναπροσδιορίζοντας τους κανόνες του παιχνιδιού.

9 Case Study Την εικοσαετία μεταξύ 1960 και 1980 καταγράφηκε σημαντική μείωση στον αριθμό των ατόμων που παρακολουθούσαν κινηματογράφο στο Βέλγιο (η μέση επίσκεψη μειώθηκε από οκτώ στα δυο άτομα το χρόνο), λόγω της εξάπλωσης των βίντεο και της καλωδιακής τηλεόρασης. Ο τρόπος αντιμετώπισης αυτής της νέας απειλής ήταν η δημιουργία multiplex κινηματογράφων με πολλές μικρές αίθουσες προβολών με 100 θέσεις η κάθε μία και 7X5 μέτρων όπου προβαλλόταν μεγάλη ποικιλία ταινιών. Έτσι το 1988 ο Bert Claeys δημιούργησε το Kinepolis όπου προβαλλόταν οι καλύτερες ταινίες. με αυτό τον τρόπο προσέφερε στους θεατές μια ασυνήθιστη εμπειρία θεάματος και πέτυχε την κατάκτηση του 50% της αγοράς. Ο Claeys δεν μιμήθηκε τους ανταγωνιστές του αλλά αντίθετα προσέφερε διαφοροποιημένες υπηρεσίες μέσω της καλύτερης ποιότητας προβολής και καλύτερου περιβάλλοντος (Porter Μ.1985, σελ ). 1.1.γ) ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Μια από τις πιο δημοφιλείς θεωρίες υποστηρίζει πως επιτυχημένες είναι οι επιχειρήσεις που προσαρμόζονται αποτελεσματικά σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Σε αυτό βοηθά η θεωρία πόρων και ικανοτήτων στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και η θεώρηση της επιχείρησης ως αλυσίδα αξίας χωρίς όμως να παραγκωνίζεται και η σημασία του εξωτερικού περιβάλλοντος της. Κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους ανταγωνιστές της ως προς τους πόρους της και τις ικανότητες που διαθέτει και ως προς τον τρόπο με τον οποίο τους εκμεταλλεύεται. Η εκμετάλλευση των πόρων και των ικανοτήτων αυτών είναι δύσκολο να αναπαραχθούν από τους ανταγωνιστές και οδηγούν σε στρατηγικό πλεονέκτημα και επικράτηση έναντι των ανταγωνιστών. Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά μιας επιχείρησης, οι πόροι και οι ικανότητες της, ο σωστός συντονισμός αυτών για την παραγωγή των προϊόντων που προσφέρουν, συνθέτουν μια σταθερή βάση για τον αποτελεσματικό σχεδιασμό των παραγόμενων προϊόντων και την εφαρμογή της κατάλληλης στρατηγικής. Οι πόροι των επιχειρήσεων διακρίνονται σε υλικούς και άυλους. Οι υλικοί πόροι περιλαμβάνουν τον εξοπλισμό της, τους ανθρώπινους πόρους, τα συστήματα προγραμματισμού ελέγχου της παραγωγής, τη γενική και οικονομική διοίκηση. Οι άυλοι πόροι είναι καθοριστικής σημασίας για τη θέση της επιχείρησης στην

10 αγορά. Αυτοί αναφέρονται ως τεχνολογικοί πόροι δηλαδή οι πατέντες, τα εμπορικά σήματα, εμπορικά μυστικά και διπλώματα ευρεσιτεχνίας. Οι πόροι καινοτομίας αναφέρονται ως άϋλοι πόροι και εννοείται το επίπεδο των τεχνολογικών ικανοτήτων και θεωρητικών γνώσεων των εργαζομένων καθώς και το επίπεδο των ερευνητικών μεθόδων και εγκαταστάσεων που διαθέτει η επιχείρηση. Επίσης άϋλοι πόροι θεωρούνται και η φήμη που είναι η αντιλαμβανόμενη ποιότητα προϊόντων, η διάρκεια, η αξιοπιστία της επιχείρησης και των προϊόντων της, η ποικιλία. Τα συστατικά αυτά προσδίδουν στην επιχείρηση υπεραξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Εκτός από τη διατήρηση και την ανάπτυξη των πόρων και των ικανοτήτων που διαθέτει η επιχείρηση, η στρατηγική θα πρέπει να προβλέπει και την διεύρυνση τους. Η διάρκεια μιας επιχείρησης στην κορυφή εξαρτάται άμεσα από τη δυνατότητα της να καινοτομεί και να επενδύει σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα,στην ποιότητα και στον υψηλό βαθμό διαφοροποίησης (Porter Μ.1985, σελ ). 1.1.δ) ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ Η αναγνώριση των δυνάμεων αδυναμιών μιας επιχείρησης και των μοναδικών χαρακτηριστικών της είναι ευκολότερη όταν υπάρχει αναλυτική άποψη της επιχείρησης. Αυτό επιτυγχάνεται με μια διαφορετική προσέγγισης, αυτής της αλυσίδας αξίας. Σύμφωνα με τον Porter η αλυσίδα αξίας αναλύει την επιχείρηση στις στρατηγικά κύριες δραστηριότητες της ώστε να εξετάζει την πορεία του κόστους που αντιμετωπίζει καθώς και τις δυνατές πηγές διαφοροποίησης της. Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία κάθε επιχείρηση μπορεί να μελετηθεί σαν μια σειρά από δραστηριότητες αξίας που εκτελούνται για το σχεδιασμό τη παραγωγή τη διανομή και την υποστήριξη του προϊόντος της. Πρόκειται δηλαδή για μια μέθοδο εκτίμησης διαφόρων δυνάμεων και αδυναμιών που παρουσιάζονται σε έναν αριθμό συνδεδεμένων λειτουργιών κάθε μια από τις οποίες δημιουργεί αξία - περιθώριο (margin) για τον πελάτη. Η αξία αυτή είναι αποτέλεσμα ενός συνόλου δραστηριοτήτων και γίνεται αντιληπτή από τον πελάτη είτε ως διαφοροποίηση του προϊόντος είτε ως οικονομικό συμφέρον λόγω χαμηλότερου κόστους. Μια επιχείρηση είναι κερδοφόρα όταν η αξία που αντιλαμβάνονται οι καταναλωτές καταφέρνει να υπερβεί το συνολικό τους κόστος για την παραγωγή του προϊόντος,γεγονός που θα πρέπει να αποτελεί και πρωταρχικό στόχο. Η αλυσίδα αξίας βοηθά

11 στον εντοπισμό της συνεισφοράς των επιμέρους δραστηριοτήτων στη συνολική αξία που δημιουργείται για τους πελάτες και στην οικονομική συμπεριφορά της επιχείρησης. Ένα βασικό της ανάλυσης της αλυσίδας αξίας είναι ότι κάθε επιχείρηση δεν αποτελεί απλά μια μεμονωμένη συλλογή μηχανών, κεφαλαίου και προσωπικού. Η ικανότητα της να πραγματοποιεί και να συνδέει τις δραστηριότητες μεταξύ τους αποτελεί τη βάση για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αυτές μπορεί να αφορούν το προϊόν, τα χαρακτηριστικά τους, τη γραμμή του προϊόντος, τους αγοραστές του, τις γεωγραφικές περιοχές ή τα κανάλια διανομής. Από τα παραπάνω συμπεραίνουμε ότι οι δραστηριότητες αξίας αποτελούν το θεμέλιο λίθο για τη επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ο τρόπος που πραγματοποιείται κάθε μια από αυτές σε συνδυασμό με την οικονομική της θέση, καθορίζει την κοστολογική της ταυτότητα σε σχέση με τον ανταγωνισμό, τη συνεισφορά κάθε δραστηριότητας στην εξυπηρέτηση των αναγκών των πελατών αποτελώντας ταυτόχρονα πηγή διαφοροποίησης της έναντι των ανταγωνιστών. Επίσης θα πρέπει να επισημάνουμε τη σημασία της δημιουργίας αξίας για τους αγοραστές γιατί προσφέρει κατευθυντήριες γραμμές για την εκτίμηση της αποδοτικότητας μιας επιχείρησης και επισημαίνει τις δραστηριότητες όπου υπάρχουν σημαντικά περιθώρια βελτίωσης. Η αλυσίδα αξίας αποτελεί τμήμα μιας μεγαλύτερης σειράς δραστηριοτήτων του λεγάμενου συστήματος αξίας (value εγείθπι) το οποίο περιλαμβάνει τις επιμέρους αλυσίδες αξίας (Porter Μ. 1985, σελ ). 1.2 ΠΗΓΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Σύμφωνα με τον Porter υπάρχουν δύο είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: α) Η ηγεσία κόστους (cost leader ship) δηλαδή η ικανότητα παραγωγής και προσφοράς του προϊόντος με το μικρότερο δυνατό κόστος και β) Η διαφοροποίηση δηλαδή η προσφορά ενός προϊόντος, με τέτοια γνωρίσματα ώστε ο πελάτης να είναι διατεθειμένος να πληρώσει παραπάνω για να το αποκτήσει. Και με τις δύο αυτές επιλογές η επιχείρηση αυξάνει τα κέρδη της, στην μεν πρώτη γιατί μειώνεται το κόστος λειτουργίας της και στη δεύτερη γιατί αυξάνονται τα συνολικά της έσοδα.η επιχείρηση έχει βασικά τρεις επιλογές όσο αφορά την ανταγωνιστική στρατηγική που θα ακολουθήσει: 10

12 > τη στρατηγική ηγεσίας κόστους > Τη στρατηγική διαφοροποίησης > Τη στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση ή με ηγεσία κόστους Προκειμένου μια επιχείρηση να διαμορφώνει την κατάλληλη ανταγωνιστική στρατηγική πρέπει να απαντήσει στις εξής τρεις ερωτήσεις: 1) Σε ποιους καταναλωτές απευθύνεται. Ο προσδιορισμός του πεδίου δράσης της επιχείρησης ώστε να κατηγοριοποιήσει το καταναλωτικό κοινό της είναι πολύ σημαντικό για να επιτευχθεί η μέγιστη ικανοποίηση των πελατών της. Για παράδειγμα η Sony κατηγοριοποιώντας τους πελάτες της αναφορικά με την οικονομική τους κατάσταση προσφέρει 24 διαφοροποιημένα μοντέλα τηλεοράσεων με διάφορα επίπεδα τιμών από μεσαία έως και πολύ υψηλά. Η διαφοροποίηση αυτή του προσφερόμενου προϊόντος έχει αποτέλεσμα την προσέλκυση μεγαλύτερου και διαφοροποιημένου κοινού 2) Ποιες είναι οι ανάγκες τους και ποιες από αυτές θα ικανοποιήσει. Ο βαθμός στον οποίο το προϊόν θα ικανοποιήσει ορισμένες από τις ανάγκες των πελατών είναι συνάρτηση του επιπέδου διαφοροποίησης του σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα είτε στα φυσικά γνωρίσματα είτε στην ψυχική ικανοποίηση των αναγκών τους. Επειδή συνήθως η διαφοροποίηση αυξάνει το κόστος του προϊόντος οι επιχειρήσεις καλούνται να αποφασίσουν μεταξύ υψηλής διαφοροποίησης και υψηλού κόστους ή αντίθετα χαμηλής διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους. 3) Ποιες μοναδικές ικανότητες θα πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση και πως θα ικανοποιήσει τις ανάγκες των καταναλωτών της. Μερικοί από τους τρόπους ώστε να επιτύχει η επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι είτε να αναπτύξει ανώτερη ποιότητα, ανώτερη αποδοτικότητα, περισσότερη καινοτομία και ανώτερη ανταπόκριση στις προσδοκίες των καταναλωτών( Tompson and Strickland 1998, σελ ) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΟΣΤΟΥΣ Η κλασική στρατηγική ηγεσίας κόστους αναφέρεται στην προσφορά απλών και συνηθισμένων προϊόντων με χαμηλό βαθμό διαφοροποίησης σε τυπικούς πελάτες στα πλαίσια μιας μεγάλης αγοράς -στόχου. Η επιχείρηση που υιοθετεί τη στρατηγική αυτή απευθύνεται σε μεγάλη αγορά, επιδιώκει η

13 μεγάλους όγκους παραγωγής μειώνοντας σημαντικά το κόστος παραγωγής. Ο ηγέτης κόστους διαφημίζει ελάχιστα τα προϊόντα του και τονίζει τη χαμηλή τιμή τους. Η αλυσίδα αξίας είναι ένας σωστός οδηγός για το πώς κατανέμονται τα διάφορα κόστη. Μια από τις πηγές για τη στρατηγική αυτή είναι ο επανασχεδιασμός του προϊόντος που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να συνδυάσουν τις οικονομίες κλίμακας και την διαφοροποίηση. Το παράδειγμα της IBM είναι ενδεικτικό όταν το 1983 έθεσε σε κυκλοφορία τον πρώτο προσωπικό υπολογιστή ενώ ταυτόχρονα προώθησε μια γκάμα εκτυπωτών εκ των οποίων ο φθηνότερος κόστιζε 5000 $. Η IBM θέλοντας να ανταγωνιστεί τους πολύ φθηνούς Ιαπωνικούς εκτυπωτές που επηρέαζαν αρνητικά τις πωλήσεις της συντόνισε μια ομάδα τεχνικών.σχεδιαστών, μηχανικών και δημιούργησε ένα νέο εκτυπωτή τον Proprinter. Ο εκτυπωτής αποτελούταν μόνο από 62 εξαρτήματα ( αντί των 150) που εκτύπωνε πιο γρήγορα και ήταν εύκολο να συναρμολογηθεί με τα χέρια. Μέσα σε πέντε μήνες ο εκτυπωτής αυτός ήταν ο πρώτος σε πωλήσεις στην αγορά καθιστώντας την IBM ηγέτη κόστους στην αγορά των εκτυπωτών ( Παπαδάκης Β., 1999, σελ ) ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ Η αξιολόγηση των πλεονεκτημάτων των επιχειρήσεων που εφαρμόζουν την ηγεσία κόστους βασίζονται στην αξιολόγηση των πέντε δυνάμεων του Porter. Μια τέτοια επιχείρηση είναι σαφές ότι προστατεύεται από τους ανταγωνιστές της μέσω των πλεονεκτημάτων κόστους που διαθέτει. Συγκεκριμένα μπορεί να εξέλθει αλώβητη από μια κατάσταση κατά την οποία το κόστος α' υλών ή το κόστος παραγωγής αυξηθούν, γιατί σε αυτή την περίπτωση θα επηρεαστεί λιγότερο σε σχέση με τους ανταγωνιστές της που δεν έχουν κεντρική στρατηγική την ηγεσία κόστους. Ακόμα νέοι ανταγωνιστές δεν μπορούν εύκολα να εισέλθουν στον κλάδο γιατί θα πρέπει να επιτύχουν τα χαμηλά κόστη που αυτός έχει πετύχει. Επίσης ένα πολύ σημαντικό πλεονέκτημα που προκύπτει από τη στρατηγική ηγεσίας κόστους, ότι μπορούν να εκμεταλλευτούν τις οικονομίες κλίμακας λόγω της μαζικής παραγωγής και το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις αυτές αντιμετωπίζουν λιγότερες πιέσεις από τους καταναλωτές για μείωση τιμών των προϊόντων αφού είναι ήδη πολύ χαμηλές. Επομένως το κλειδί επιτυχίας αυτών των επιχειρήσεων είναι η διατήρηση του χαμηλού κόστους( Παπαδάκης Β., 1999, σελ ).

14 1.3.2 ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ Όταν η επιχείρηση δεν επιλέγει τη στρατηγική διαφοροποίησης αλλά την ηγεσία κόστους σαφέστατα κινδυνεύει από κάποιους κινδύνους οι οποίοι είναι δυνατόν να της δημιουργήσουν προβλήματα επιβίωσης στο κλάδο. Μερικοί από τους κινδύνους αυτούς είναι οι εξής. Οι ραγδαίες τεχνολογικές αλλαγές είναι δυνατό να εκμηδενίσουν τα κοστολογικά πλεονεκτήματα με αποτέλεσμα να εκμηδενιστούν οι επενδύσεις στον τεχνολογικό τομέα( Πατταδάκης Β. 1999, σελ ). Η προσπάθεια για μείωση του κόστους από την επιχείρηση έχει ως αποτέλεσμα τη μείωση της αξιοπιστίας του προϊόντος στα μάτια του καταναλωτή δημιουργώντας ένα χάσμα μεταξύ προσδοκιών για το οποίον και αυτού που τελικά παίρνουν. Πολλές φορές ο προσανατολισμός προς το κόστος οδηγεί την επιχείρηση σε ανικανότητα να παράγει τα κατάλληλα προϊόντα για την ικανοποίηση των καινούργιων καταναλωτικών προτιμήσεων. Τέλος αν οι νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις έχουν τη δυνατότητα να παράγουν χαμηλότερου κόστους προϊόντα είτε μέσω επενδύσεων σε καλύτερη τεχνολογία είτε μέσω εκμετάλλευσης του πλεονεκτήματος του αργότερα εισερχομένου (late πιονβτ) ελλοχεύει ο κίνδυνος της απομίμησης. 1.4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Η στρατηγική διαφοροποίησης στοχεύει στην απόκτηση ενός μοναδικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος το οποίο δημιουργείται από την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών τα οποία γίνονται αντιληπτά ως μοναδικά και ποιοτικά. Αυτές οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν τη στρατηγική αυτή λόγω της υψηλής διαφοροποίησης τους από άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα, έχουν τη δυνατότητα να το τιμολογούν σε υψηλότερη τιμή. Παρόλο λοιπόν που η τιμή αυτών των προϊόντων είναι σχετικά υψηλή, η αγορά στόχος στην οποία απευθύνονται είναι διατεθειμένη να πληρώσει αυτό το ποσό, γιατί τα θεωρεί διαφορετικά και τις περισσότερε φορές ως σύμβολο κύρους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι τα ρολόγια Rolex, τα αυτοκίνητα BMW, όπως και η British Airways η οποία εξαιτίας τη διαφοροποίησης της είναι πλέον εξαιρετικά κερδοφόρα και ανταγωνιστική. Η διαφοροποίηση της τελευταίας έγκειται ι στο ότι υπάρχουν ειδικοί χώροι αναμονής όπου προσφέρονται εφημερίδες, μουσική ελαφρά 13

15 γεύματα, υπάρχει επιλογή υγιεινού γεύματος κατά την πτήση, καθίσματα που μετατρέπονται σε αναπαυτικά κρεβάτια. Έτσι παρά το αυξημένο κόστος η British Airways κατάφερε να αποκτήσει μια γερή βάση διαφοροποίησης με το να το καλύπτει με την ανώτερη εξυπηρέτηση των [ελατών. Κατά συνέπεια η επιχείρηση που υιοθετεί τη στρατηγική της διαφοροποίησης αποκτά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα προσφέροντας υψηλού επιπέδου, διαφοροποιημένα προϊόντα. Αυτό επιτυγχάνεται με του εξής τρόπους α) προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών με ανώτερη ποιότητα β) ανώτερη καινοτομία γ) ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των καταναλωτών. Όταν η επιχείρηση εστιάζει στην εξυπηρέτηση του καταναλωτικού κοινού, τότε είναι απαραίτητη η παροχή από τις επιχειρήσεις υψηλού επιπέδου υπηρεσιών μετά την πώληση. Άρα μία επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί είτε στο προϊόν είτε στην υπηρεσία που το συνοδεύει. Ακόμα και η ικανοποίηση των ψυχολογικών αναγκών των καταναλωτών είναι ένα είδος διαφοροποίησης. Η διαφοροποίηση δηλαδή ενός προϊόντος δεν είναι μόνο ουσιαστική και χειροπιαστή αλλά μπορεί να είναι και αντιληπτή και να αναφέρεται και σε κάποια άυλα χαρακτηριστικά του προϊόντος εκτός από τα βασικά λειτουργικά χαρακτηριστικά του. Η επιχείρηση πρέπει να συνειδητοποιήσει την αναγκαιότητα της διαφοροποίησης των προϊόντων της και το γεγονός ότι αυτή η διαφοροποίηση πρέπει να γίνεται σε όσο το δυνατό περισσότερες διαστάσεις για παρεμπόδιση της αντιγραφής της. Για παράδειγμα τα αυτοκίνητα BMW διαφοροποιούνται στην τεχνολογική υπεροχή αλλά και στην αξιοπιστία της τεχνικής εξυπηρέτησης. Όλα τα παραπάνω δεν σημαίνουν πως η επιχείρηση δεν υπολογίζει το κόστος. Αντίθετα θα πρέπει παρά τα αυξημένα έξοδα που οφείλονται στον προσανατολισμό τους να υπάρχει ένας προσεκτικός και αυστηρός έλεγχος του κόστους, χωρίς όμως να επιβαρύνεται η ποιότητα. Μία άλλη παραγωγική διαδικασία που μπορεί να αποτελέσει πηγή διαφοροποίησης είναι και η παραγωγική διαδικασία του προϊόντος ή μπορεί να προέλθει από τον τρόπο χρησιμοποίησης του προϊόντος από του τελικούς καταναλωτές. Η διαφοροποίηση ωστόσο δεν θα πρέπει να είναι ανεξέλεγκτη. θα πρέττει να βρίσκεται μέσα στα αποδεκτά και επιτρεπτά όρια των καταναλωτών όπως επίσης και η τιμολογιακή πολιτική των προϊόντων, για την οποία θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη και η τιμή των ανταγωνιστών. 14

16 Εν κατακλείδι θα μπορούσαμε α πούμε ότι μια επιχείρηση η οποία επιθυμεί να ακολουθήσει τη διαφοροποίηση θα πρέπει να ακολουθήσει τα παρακάτω βήματα. > Πρέπει να αναγνωρίσει και να μελετήσει τους αγοραστές που την ενδιαφέρουν > Θα πρέπει να δει τις καταναλωτικές αξίες των ατόμων αυτών καθώς και τα κριτήρια που χρησιμοποιούν > Θα πρέπει να εντοπιστούν τα στοιχεία μοναδικότητας της επιχείρησης όπου και θα στηριχθεί όλη η διαδικασία διαφοροποίησης της. > Και τέλος θα πρέπει να γίνει προσδιορισμός του συνολικού κόστους της μεθόδου αυτής (Λιούκας,1995, σελ ) ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΑΠΟ ΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ Ο προσανατολισμός προς αυτή τη στρατηγική, προϋποθέτει την ανάληψη πολλών ρίσκων λόγω των υψηλών απαιτήσεων για έρευνα, μάρκετινγκ, καθώς επίσης και την ικανοποίηση όσο το δυνατό καλύτερα των αυξανόμενων καταναλωτικών απαιτήσεων. Συγκεκριμένα οι κίνδυνοι που υφίστανται είναι οι εξής. Υπάρχει έντονη η τάση για μίμηση των ηγετών διαφοροποίησης που μειώνει σημαντικά τη διαφοροποίηση. Αυτό δημιουργεί πρόβλημα στην μοναδικότητα του προϊόντος και στην περαιτέρω βελτίωση του. Επίσης η διαφοροποίηση απευθύνεται κατά κύριο λόγο σε άτομα με εξειδικευμένες απαιτήσεις και όχι στο σύνολο της αγοράς αυξάνοντας έτσι τα κόστη ικανοποίησης και προσέγγισης τους. Ταυτόχρονα υπάρχει μεγάλο χάσμα μεταξύ του κόστους των ηγετών κόστους και των ηγετών διαφοροποίησης, αυτό προκαλεί την στροφή των καταναλωτών στους πρώτους γιατί είναι πιθανό να λαμβάνουν υπόψη κάποια χαρακτηριστικά διαφοροποίησης. Τέλος τα τελευταία χρόνια έχει παρατηρηθεί η τάση οι καταναλωτές να θεωρούν όλα τα προϊόντα ίδια, χωρίς στοιχεία διαφοροποίησης και επομένως να προσανατολίζονται προς τις χαμηλές τιμές, ως μοναδικό μέσο διαφοροποίησης. Συμπερασματικά θα λέγαμε πως η επιχείρηση που ακολουθεί τη στρατηγική διαφοροποίησης και βελτίωσης των προϊόντων της θα πρέπει να αποκτήσει ικανότητες στα τμήματα της οργάνωσης που παρέχουν και διατηρούν τη μοναδικότητα, τη βελτίωση,και τη διαφοροποίηση στα 15

17 προϊόντα της. Θα πρέπει να ανατπύξει το τμήμα έρευνας και ανάπτυξης όσο αφορά την καινοτομία και τις τεχνολογικές της ικανότητες(λωύκας,1995, σελ ). Θα πρέπει να βελτιώσει τις υπηρεσίες της απέναντι στους καταναλωτές, δηλαδή να δώσει έμφαση στο μάρκετινγκ και στις πωλήσεις της. Η επιχείρηση που αναπτύσσει διαρκώς τα προϊόντα της θα πρέπει να έχει εταιρική φήμη για ποιότητα, μακρά παράδοση στη βιομηχανία, ευέλικτη παραγωγική διαδικασία και αποτελεσματική συνεργασία με τα κανάλια της διανομής. Τέλος είναι απαραίτητη προϋπόθεση να προσέξει το κόστος των προϊόντων της, να το διατηρεί σε ορισμένο επίπεδο ώστε να μη χάσει μερίδιο αγοράς ΣΥΣΧΕΤΙΣΗ ΧΑΜΗΛΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΜΕ ΥΨΗΛΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Σύμφωνα με τον Michael Porter προϋπόθεση επιτυχίας μιας επιχείρησης είναι να υιοθετήσει κάποια από τις βασικές ανταγωνιστικές στρατηγικές και να την ακολουθήσει με συνέπεια. Κατά τον Porter είναι σχεδόν ανέφικτη η επίτευξη χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης και είναι αυτό που θα απασχολήσει στο σημείο αυτό. Πως η επιχείρηση μπορεί να βελτιώσει τα προϊόντα της χωρίς όμως να αυξηθεί το κόστος της. Οι υποστηρικτές του Porter διατείνονται ότι συνήθως αυτά τα δύο είναι αμοιβαίως αποκλειόμενα, γιατί από τη μια μεριά η ελαχιστοποίηση του κόστους επιβάλλει περιορισμούς στη διαφοροποίηση, ενώ από την άλλη η ανάπτυξη των προϊόντων συνεπάγεται μεγάλες αυξήσεις στο κόστος { εξαιτίας μικρών παρτίδων παραγωγής, υψηλών εξόδων μάρκετινγκ, έρευνας και ανάπτυξης ). Έτσι μια επιχείρηση που υιοθετεί τη στρατηγική της ανάπτυξης και ταυτόχρονα προσπαθεί να μειώσει το κόστος της, θα φτάσει στο σημείο όπου μια επιπλέον μείωση του κόστους θα την οδηγήσει σε απώλεια ορισμένων πηγών διαφοροποίησης. Το σημείο αυτό καθορίζει τα όρια συμβατότητας μεταξύ των δύο στρατηγικών. Ωστόσο κάτι τέτοιο δεν είναι απόλυτο. Σε πολλές περιπτώσεις τα σύγχρονα συστήματα διοίκησης προσφέρουν τις βάσεις για ουσιαστική μείωση του κόστους, ενώ παράλληλα βελτιώνουν τη διαφοροποίηση και βελτίωση των προϊόντων. Μερικά από τα συστήματα αυτά αναφέρονται παρακάτω:

18 > Τα ευέλικτα συστήματα παραγωγής( flexible manufacturing systems), που επιτρέπουν την παραγωγή διαφοροποιημένων προϊόντων με μικρό κόστος. Αυτό επιτυγχάνεται με τη συμπίεση του χρόνου που απαιτείται για τη μετατροπή της γραμμής παραγωγής και συνεπώς του κόστους που συνδέεται με μικρές παρτίδες. > Η χρησιμοποίηση συστημάτων άμεσου χρόνου (Just In Time), που βοηθά στη μείωση του κόστους παραγωγής, γιατί τα απαιτούμενα υλικά φτάνουν στην επιχείρηση από τους προμηθευτές την ώρα που τα χρειάζεται αποφεύγοντας έτσι τα κόστη μεταφοράς και αποθήκευσης. > Ο ανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών ( re-engineering) είναι μια άλλη δημοφιλής μέθοδος για μείωση κόστους. Η μέθοδος αυτή βοηθά στην ενοποίηση των πολλών διαδικασιών σε μια, με στόχο τη μείωση του χρόνου εκτέλεσης και του κόστους. > Η προτυποποίηση των μηχανικών μερών του τελικού προϊόντος. Αυτή μέθοδος εφαρμόζεται στις περιτττώσεις όπου το τελικό προϊόν προκύπτει από τη συναρμολόγηση ορισμένων βασικών εξαρτημάτων που είναι λίγο πολύ κοινά που διαφέρουν σε κάθε γραμμή προϊόντος και αποτελούν πηγή διαφοροποίησης. Η προτυποποίηση των εξαρτημάτων δημιουργεί οικονομίες κλίμακας κατά τη διαδικασία συναρμολόγησης και επιτρέπει τη μαζική αγορά αυτών. > Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management). Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, η επιδίωξη της ποιότητας δεν περιορίζεται στα στενά όρια του προϊόντος, αλλά επεκτείνεται σε κάθε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας και σε κάθε δραστηριότητα. Έτσι επιτυγχάνεται καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών και μείωση του κόστους λόγω του περιορισμού των ελέγχων και των ελαττωματικών προϊόντων αλλά και λόγω του καλύτερου συντονισμού των δραστηριοτήτων. > Ο περιορισμός της γκάμας των προσφερόμενων προϊόντων μέσα από τη διάθεση «πακέτων προϊόντων». Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται σε προϊόντα όπως τα αυτοκίνητα όπου ο επιλογές όσο αφορά τα χαρακτηριστικά τους (π.χ air condition, ιττποδύναμη, αυτόματο κιβώτιο ταχυτήτων κ.α ) είναι πάρα πολλές. Το γεγονός 17

19 αυτό αυξάνει το κόστος γιατί δεν είναι δυνατό να παραχθούν όλες οι επιλογές σε μαζική παραγωγή. Έτσι οι αυτοκινητοβιομηχανίες προσφέρουν ένα αυτοκίνητο με βασικά χαρακτηριστικά ενώ τα επιπλέον χαρακτηριστικά προσφέρονται με επιπλέον χρέωση. Έτσι επιτυγχάνεται διαφοροποίηση βελτίωση των προσφερόμενων προϊόντων με ταυτόχρονη μείωση κόστους. Από όλα τα παραπάνω συνάγεται το συμπέρασμα πως τα στελέχη των επιχειρήσεων θα πρέπει να έχουν τις ικανότητες να συνδυάζουν ευέλικτα τις διάφορες ανταγωνιστικές στρατηγικές προκειμένου να επιτύχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η μονόπλευρη εφαρμογή μιας μεμονωμένης στρατηγικής εγκυμονεί κινδύνους για τις επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται στο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον(λιούκας,1995, σελ ).

20 Κεφάλαιο 2 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΟΥ ΠΡΟΪΌΝΤΟΣ 2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΝΕΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Ο τρόπος που ορίζεται στην πράξη η έννοια νέο προϊόν δεν είναι αρκετά σαφής, και στην πραγματικότητα υπάρχουν δύο διαφορετικές προσεγγίσεις από την πλευρά των επιχειρήσεων. Η πρώτη προσέγγιση θεωρεί ότι το νέο προϊόν είναι κάθε προϊόν το οποίο παρουσιάζει σημαντικές διαφορές από τα ήδη υπάρχοντα και αποτελεί είτε μια νέα επωνυμία, είτε ένα νέο προϊόν που προστίθεται σε μια ήδη υπάρχουσα επωνυμία, το οποίο όμως παρουσιάζει σημαντικές μεταβολές στη σύνθεση. Η δεύτερη προσέγγιση θεωρεί ότι το νέο προϊόν αποτελεί ακόμα και τη παραμικρή μεταβολή των ήδη υπαρχόντων προϊόντων αλλά και οι προσθήκες νέων επωνυμιών στο χαρτοφυλάκιο της επιχείρησης, οι επιχειρήσεις στην προσπάθεια βελτίωσης και ανάπτυξης των προϊόντων τους λαμβάνουν υπόψη δύο παράγοντες. Την εμπειρία της επιχείρησης που αφορά το συγκεκριμένο προϊόν και την εμπειρία της αγοράς σε παρόμοια προϊόντα. Έτσι σε αυτό το πλαίσιο το νέο προϊόν μπορεί να αποτελεί α) την κάθε νέα επωνυμία που αναπτύσσεται β) τη διαφοροποίηση του σε ένα ή περισσότερα χαρακτηριστικά του προϊόντος, που μπορεί να επέλθει σε διαφορετικά στοιχεία του προϊόντος όπως η συσκευασία, η σύνθεση ή η μορφή του ή γ) τα προϊόντα τα οποία η επιχείρηση κατασκευάζει για πρώτη φορά. 2.2 ΛΟΓΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Γνωρίζοντας τη φύση του ανθρώπου, εύκολα καταλαβαίνουμε ότι δεν είναι δυνατόν να ικανοποιεί τις ανάγκες του πάντα με τον ίδιο τρόπο και κατά συνέπεια με τα ίδια προϊόντα, μια και οι προτιμήσεις συχνά αλλάζουν, ακολουθώντας τις συνεχείς μεταβολές που χαρακτηρίζουν το περιβάλλον. Είναι επόμενο λοιπόν να χρειάζεται μια συνεχής προσπάθεια ανάτπυξης νέων προϊόντων από μέρους της κάθε επιχείρησης που επιδιώκει την επιβίωση και το κέρδος. Η προσπάθεια αυτή γίνεται περισσότερο επιτακτική στις μέρες μας καθώς τα προϊόντα έχουν και περισσότερο περιορισμένη ζωή. Αναλυτικότερα θα λέγαμε πως η κάθε επιχείρηση επιβάλλεται να αναλύει τα προϊόντα της για να μπορεί να:

21 > Διατηρεί τις πωλήσεις της και να τις αυξάνει > Αντιμετωπίζει τον σύντομο κύκλο ζωής των προϊόντων της > Αντιδρά σε ανάλογες κινήσεις των ανταγωνιστών της > Χρησιμοποιεί και να αντιμετωπίζει προς όφελος της της αλλαγές στην τεχνολογία > Αντιμετωπίζει επιτυχώς τις μεταβολές στις ανάγκες των πελατών της. Με τη διαρκή και αδιάκοπη ανανέωση η σύγχρονη επιχείρηση ελπίζει ότι θα μπορέσει να μειώσει το χάσμα της απόδοσης που αντιμετωπίζει όταν παραμένει στα ίδια προϊόντα, αυξάνοντας την ανταγωνιστικότητα της. Ως χάσμα της απόδοσης ορίζεται η διαφορά που προκύπτει από την πρόβλεψη των πωλήσεων και σε στοιχεία πωλήσεων του παρελθόντος όπως και του επιθυμητού στόχου. Η μείωση του συγκεκριμένου χάσματος μπορεί να αντιμετωπιστεί με τους παρακάτω τρόπους, α) με τη προέκταση των γραμμών προϊόντων που προσφέρει η αγορά β) με βελτίωση των προϊόντων γ) με είσοδο σε νέες αγορές δ) με εισαγωγή νέων προϊόντων( Journal of Advertising Research, vol.28, no , pp.26-30). Όταν μια επιχείρηση επιχειρεί την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος στην αγορά αποβλέπει σε ένα ή περισσότερα από τα οφέλη όπως η πλήρης χρησιμοποίηση των εγκαταστάσεων της, η αξιοποίηση της εποχιακής δυνατότητας, η χρησιμοποίηση της τεχνολογίας, η αντικατάσταση υπαρχόντων προϊόντων και είσοδο σε νέες αγορές. Πλήρης χρησιμοποίηση των δυνατοτήτων της. Μια επιχείρηση εισάγει νέα προϊόντα στην αγορά για να μειώσει την αναξιοποίητη δυναμικότητα της. Τα νέα αυτά προϊόντα είναι πιθανό να έχουν εικόνα συμβολικά μικρότερη από τα ήδη υπάρχοντα και να αποβλέπουν σε μια εντελώς διαφορετική αγορά. Αξιοποίηση της εποχιακής δυνατότητας. Μια επιχείρηση που για παράδειγμα έχει μείωση των εσόδων της σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο μπορεί να χρησιμοποιήσει εναλλακτικές τακτικές για αύξηση των εσόδων της. Χρησιμοποίηση της τεχνολογίας. Η επιχείρηση μπορεί να πετύχει συγκριτικό πλεονέκτημα ως προς τον ανταγωνισμό με τη χρησιμοποίηση της τεχνολογίας, ειδικά σε περιπτώσεις που η τεχνολογία αυτή είναι νέα στον κόσμο ή νέα για την συγκεκριμένη εθνική αγορά. Σε μια τέτοια περίπτωση θα πρέπει να περιμένει σύντομα την αντίδραση των ανταγωνιστών, ειδικά όταν η νέα τεχνολογία δεν μπορεί να προστατευθεί με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας.

22 Αντικατάσταση υπαρχόντων προϊόντων. Ο περιορισμένος κύκλος ζωής των προϊόντων,μπορεί να οδηγήσει τις επιχειρήσεις που δεν φροντίζουν την ανανέωση των γραμμών τους σε συνεχή μείωση των πωλήσεων τους. Το γεγονός αυτό υπογραμμίζει την αναγκαιότητα της στρατηγικής της αντικατάστασης των προϊόντων. Είσοδο σε νέες αγορές. Όσο αφορά τις νέες αγορές μπορεί να είναι νέα τμήματα της αγοράς, νέες αγορές σε χώρες του εξωτερικού, χρησιμοποίηση των υποπροϊόντων της ή η ενίσχυση των συμπληρωματικών προϊόντων. 2.3 ΤΡΟΠΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Στην πράξη υπάρχουν πολλές εναλλακτικές μορφές με βάση τις οποίες μπορεί να πραγματοποιηθεί η ανάτπυξη νέων προϊόντων και διακρίνεται σε εσωτερική και εξωτερική ανάτπυξη. Στη μεν εξωτερική εξαγοράζονται προϊόντα μιας άλλης επιχείρησης ενώ στην εσωτερική δημιουργείται μια σαφής και λειτουργική διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων εσωτερικά. Η τελική επιλογή του τρόπου που ακολουθεί η διοίκηση για την ανάπτυξη των προϊόντων της εξαρτάται από το σύστημα των επιχειρησιακών της στόχων, τους πιθανούς χρονικούς περιορισμούς, τα χρήματα που επιθυμεί να επενδύσει, τη δυνατότητα που έχει σε τεχνικό διοικητικό και νομικό επίπεδο (Journal of Advertising Research, vol.28, no , pp.35) ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Η εξαγορά προϊόντων. Η ανάγκη μιας γρήγορης και άμεσης επέκτασης της γραμμής των προϊόντων που προσφέρονται από την επιχείρηση για την καλύτερη αντιμετώπιση του ανταγωνισμού είναι ο κύριος λόγος που υποστηρίζει την εξαγορά άλλων προϊόντων, το υψηλό κόστος της διαφήμισης εξάλλου οδηγεί πολλά στελέχη του μάρκετινγκ να υποστηρίζουν ότι είναι περισσότερο σκόπιμο να αγοράζει ένα προϊόν παρά να το αναπτύσσει η ίδια. Η εξαγορά ενός προϊόντος που είναι επώνυμο είναι ιδιαίτερα ελκυστική αφού έχει ήδη καθιερωθεί, και έχει μια ευνοϊκή εικόνα. Η ανάπτυξη νέων προϊόντων εξωτερικά μπορεί να πραγματοποιηθεί με μια σειρά από εναλλακτικές ενέργειες όπως η εξαγορά μικρότερων επιχειρήσεων, η εξαγορά δικαιωμάτων ευρεσιτεχνίας, η ανάπτυξη μέσω τρίτων, και η ανάπτυξη μέσω προγράμματος

23 εξασφάλισης των δικαιωμάτων διάθεσης σε τοπικές αγορές. Στην πραγματικότητα, η εξαγορά προϊόντων οδηγεί σε ικανοποιητικά αποτελέσματα, ωστόσο διέπεται από κάποια προβλήματα όπως το ότι οι εξαγορές προϊόντων μακροχρόνια σπάνια αποδίδουν αποτελέσματα και συντελούν σε μια ασυνεπή επώνυμη πολιτική, ειδικά στον διεθνή χώρο. Οδηγούν την επιχείρηση στο να διαθέτει ένα χαρτοφυλάκιο διαφορετικών επωνυμιών σε διαφορετικές χώρες, διαφορετικές πολιτικές τοποθετήσεις, χωρίς καμία συνεργεία με τις τρέχουσες κύριες δραστηριότητες της. Οι εξαγορές συνήθως πετυχαίνουν όταν δίνουν τη δυνατότητα της συνεργίας, κάτι που προκύτπει όταν η επιχείρηση που πραγματοποιεί την εξαγορά κατορθώνει να μειώσει το κόστος της ή να βελτιώσει τη δυνατότητα προσέγγισης της αγοράς που διαθέτει. Η εξαγορά των προϊόντων μπορεί να αποδειχθεί πολύ θετική για την πορεία της επιχείρησης. Μια τέτοια εξαγορά μπορεί να οδηγήσει σε μια κάθετη ή οριζόντια ολοκλήρωση γεγονός που μπορεί να επιφέρει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία οικονομιών κλίμακας, τον έλεγχο των δικτύων διανομής, τη γρήγορη επέκταση των παρεχόμενων γραμμών προϊόντων, την αύξηση των διοικητικών και ερευνητικών πόρων, τη δημιουργία φορολογικών πλεονεκτημάτων και την αύξηση της δανειοληπτικής ικαvότητας(joumal of Advertising Research, vol.28, no , pp.40-45).. Έτσι με μια τέτοια ενέργεια μια επιχείρηση έχει άμεση δυνατότητα να καταλάβει σημαντική θέση στην αγορά, που με την εσωτερική ανάπτυξη θα έπρεπε να αναπτύξει μόνη της. Παράλληλα, η θέση αυτή είναι από πριν εξασφαλισμένη, καθώς το προϊόν έχει περάσει από τη φάση της ανάπτυξης και το μόνο που χρειάζεται είναι η υποστήριξη για τη διατήρηση και όχι η χάραξη της πορείας του. Στην πράξη βέβαια, δεν είναι πάντα εύκολο να βρεθεί υποψήφιο προϊόν που να είναι ιδανικό, να μπορεί να αποκτηθεί και να συνυπάρξει αρμονικά με τα άλλα προϊόντα της επιχείρησης. Ακόμη και σε περιπτώσεις που υπάρχει κάποιο προϊόν με τα παραπάνω χαρακτηριστικά, η αρχική επένδυση που απαιτείται συνήθως είναι απαγορευτική για την επιχείρηση.

24 2.3.2 ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Οι συνθήκες που ευνοούν την εσωτερική ανάπτυξη προϊόντων υπάρχουν όταν αυτές απευθύνονται σε υπό ανάπτυξη αγορές, όταν η επιχείρηση διαθέτει ήδη μεγάλες δυνατότητες και τις αναγκαίες δυνατότητες ανάτπυξης και υποστήριξης μάρκετινγκ. Τα παραπάνω συνήθως συντελούν στη λήψη της απόφασης μεταξύ της ανάπτυξης ή της εξαγοράς προϊόντων ενώ η πιο συχνή πολιτική εσωτερικής ανάπτυξης είναι η πολιτική επέκτασης των γραμμών που θα αναλύσουμε παρακάτω. Η επέκταση των γραμμών. Το κόστος και ο κίνδυνος που υπάρχουν στην ανάτπυξη ενός νέου προϊόντος, έχει οδηγήσει πολλές εταιρίες να εστιάσουν την προσοχή τους στην επέκταση ήδη υπαρχόντων προϊόντων παρά στην ανάπτυξη καινούργιων. Μια πολιτική επέκτασης προσφέρει τρία πιθανά πλεονεκτήματα. Αρχικά ενθαρρύνει την εμπιστοσύνη των πελατών σε ένα νέο προϊόν, συνεισφέρει στη δημιουργία οικονομιών κλίμακας σε ότι αφορά τη διαφήμιση και την προώθηση και ανοίγει νέα δίκτυα διανομής. Σε ότι αφορά τη γενικότερη πολιτική της επιχείρησης με την επέκταση των γραμμών οι επιχειρήσεις εξετάζουν μια σειρά από παράγοντες που οδηγούν στις ανάλογες αποφάσεις σχετικά με την αλλαγή της γραμμής του προϊόντος, την αλλαγή της γραμμής σε συνεργασία με άλλη επιχείρηση ή την αποφυγή οποιοσδήποτε αλλαγής. Οι παράγοντες που εξετάζονται από τις επιχειρήσεις είναι οι παρακάτω; 1. Η μελέτη του καταναλωτή. Εξετάζεται αν το προϊόν που προσφέρεται είναι ικανοποιητικό και σε ποιο βαθμό. Η εκτίμηση αυτή θα πρέπει να γίνεται σε συχνή βάση γιατί οι προτιμήσεις, ο τρόπος ζωής και το γενικότερο σύστημα απαιτήσεων του καταναλωτή βρίσκεται σε συνεχή αλλαγή. 2. Ο βαθμός του ανταγωνισμού που οδηγεί στην ανάγκη επέκτασης του προϊόντος. Ο στόχος της επιχείρησης παραμένει να είναι η ικανοποίηση του καταναλωτή καλύτερα από τους ανταγωνιστές της. 3. Ο βαθμός κάλυψης της αγοράς. Η έκταση της γραμμής όπως προσφέρεται, σε τι βαθμό καλύτπει τις απαιτήσεις των καταναλωτών, στο τμήμα της αγοράς που τους ενδιαφέρει. 4. Οι πρώτες ύλες. Δηλαδή εξετάζεται ο βαθμός επιρροής της στους δίαυλους και τις πηγές εφοδιασμού της. 23

25 5. Η παραγωγή. Αν η γραμμή παραγωγής έχει δυνατότητες επέκτασης και το απαιτούμενο κόστος της αλλαγής αυτής. 6. Η διανομή και το τμήμα πωλήσεων. εξετάζεται σε ποιο βαθμό επηρεάζεται το σύστημα αποθήκευσης, μεταφοράς και οι δομικές αλλαγές του τμήματος πωλήσεων. 7. Οι εξαγωγές. Η επέκταση απαιτείται από την ανάγκη που θέτουν οι πολιτιστικές διαφορές, ενώ κάθε μια από τις αγορές του εξωτερικού θα πρέπει να αναλύεται προσεκτικά γιατί η επιχείρηση δεν θα πρέπει να εξάγει όμοια προϊόντα στο εξωτερικό χωρίς καμία αλλαγή. 8. Η έρευνα και ανάπτυξη. Η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα σύλληψης και σχεδιασμού της υπό συζήτηση επέκτασης με τις δυνατότητες της έρευνας και ανάτπυξης που διαθέτει ή θα πρέπει να αγοράσει έτοιμα κομμάτια της επέκτασης ή να τα κατασκευάσει σε συνεργασία με άλλη επιχείρηση, γεγονός που ίσως δεν επιτρέπει τον πλήρη έλεγχο της δραστηριότητας ανάτπυξης του προϊόντος. 9. Η κερδοφορία. Αναλύεται ο βαθμός που το κάθε προϊόν έχει μια ικανοποιητική κερδοφορία. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι όλα τα προϊόντα της γραμμής θα είναι εξίσου κερδοφόρα. Ο κανόνας 80/20 που συνήθως ισχύεις την πράξη, σημαίνει ότι το 20 % των προϊόντων προσφέρει το 80 % των κερδών. 10. Ο κύκλος ζωής του προϊόντος. Στο σημείο αυτό ερευνάται το στάδιο του κύκλου ζωής του προϊόντος και αν υπάρχουν ακόμα αρκετά στάδια μέχρι την ωρίμανση του. Με την χρησιμοποίηση και ανάλυση των παραπάνω παραγόντων ο υπεύθυνος ανάπτυξης των προϊόντος έχει τις παρακάτω εναλλακτικές λύσεις: 1) Να συνεχίσει τις γραμμές προϊόντων ως έχουν, χωρίς καμία αλλαγή β) Να δεχτεί ότι η προτεινόμενη αλλαγή είναι η πλέον ενδεδειγμένη και να σχεδιάσει ένα πρόγραμμα δράσης για την άμεση εφαρμογή του γ) Να αποφασίσει μια μικρή μόνο αλλαγή στο ήδη προσφερόμενο προϊόν, αλλάζοντας κάποια χαρακτηριστικά όπως το χρώμα, η συσκευασία, η μορφή, δ) Να απορρίψει την αλλαγή που προτείνεται, ως κάτι που πρόσθετε κόστος, θα απαιτούσε μια προσπάθεια που δεν δικαιολογείται και που θα δημιουργούσε μια αρνητική εικόνα

26 ο Tauber ύστερα από μια μελέτγ) επέκτασης προϊόντων προτείνει την ανάπτυξη και βελτίωση των προϊόντων με επτά πιθανούς τρόπους. Η επιχείρηση έχει την δυνατότητα να βελτιώσει ή να αναπτύξει το προϊόν της με τους εξής παρακάτω τρόπους. 1) μπορεί να παράγει το ίδιο προϊόν με νέα μορφή ή διαφορετική χρήση, όπως για παράδειγμα μια σοκολατοβιομηχανία αναπτύσσεται και στον κλάδο της σοκολάτας παγωτού. 2) με την υπεροχή κάποιου στοιχείου υποστήριξης του προϊόντος. Σε αυτή την περίπτωση, ένα συστατικό του υπάρχοντος προϊόντος χρησιμοποιείται για να παρουσιάσει ένα νέο προϊόν σε μια κατηγορία. 3) τα συμπληρωματικά προϊόντα όπου η ανάπτυξη πραγματοποιείται για να συμπληρώσει ένα άλλο προϊόν της επιχείρησης. 4) η περίπτωση όπου τα προϊόντα απευθύνονται στον ίδιο τον καταναλωτή και αναφέρεται στην εισαγωγή διαφορετικών επωνυμιών που απευθύνονται στην ίδια ομάδα καταναλωτών οι οποίοι είναι ήδη ευνοϊκά τοποθετημένοι απέναντι στην επιχείρηση. 5) Ειδίκευση όπου επωνυμίες που ήδη έχουν ήδη καταξιωθεί στους τομείς επεκτείνονται και σε άλλους χώρους, έχοντας στη διάθεση τους τη γνώση και την εμπειρία. 6) Διάθεση αποκλειστικού οφέλους. Πολλά επώνυμα προϊόντα ξεχωρίζουν για τη μοναδικότητα ενός συγκεκριμένου χαρακτηριστικού που διαθέτουν, που μπορεί να επεκταθεί σε έναν συγγενικό χώρο 7) η εικόνα και το κύρος του παραγωγού σε έναν κλάδο βοηθά την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος, γιατί ο καταναλωτής εμπιστεύεται τη γνώση και την εμπειρία του (Journal of Advertising Research, vol.28, no , pp.47-51). 2.4 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Η Επιχείρηση είναι σκόπιμο να ακολουθεί μια αυστηρά καθορισμένη διαδικασία σε ότι αφορά την ανάπτυξη των νέων προϊόντων, για να επιτύχει την καλύτερη δυνατή χρήση των πόρων της και την ικανοποιητική αξιοποίηση των διαφόρων ιδεών. Η ίδια διαδικασία θα πρέπει μάλιστα να ακολουθείται για κάθε νέα ιδέα με την οποία ασχολείται η επιχείρηση, με στόχο την εξασφάλιση του επιθυμητού ποιοτικού ελέγχου της όλης διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων. Σε θεωρητική βάση έχει αναπτυχθεί μια διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων, η οποία βασίζεται στη μελέτη και συνεχή μείωση του αρχικού αριθμού ιδεών για νέα προϊόντα που αναπτύσσονται. Η διαδικασία αυτή ξεκινά 25

27 με την συγκέντρωση ιδεών ττου ο αριθμός τους μειώνεται με το χρόνο, καθώς η ιδέα περνά από διαφορετικά στάδια ( συλλογή, επιλογή ιδεών, οικονομική ανάλυση, προετοιμασία πρωτότυπου, δοκιμή της αγοράς, προετοιμασία εισαγωγής και είσοδος στην αγορά). Έχει αποδειχτεί βέβαια ότι λίγες από τις αρχικές ιδέες υλοποιούνται τελικά και γίνονται τελικά προϊόντα. Με βάση τον αριθμό των ιδεών που συλλέγονται και αυτόν που τελικά υλοποιούνται έχει οριστεί ένας συντελεστής επιλογής προϊόντος (COPS, Coefficient of product Selection).Ο συντελεστής αυτός είναι ο λόγος του αριθμού των παραγόμενων προϊόντων με τον αριθμό των νέων ιδεών. Με τη χρήση του παραπάνω συντελεστή τα στελέχη μιας επιχείρησης είναι σε θέση να θέσουν ένα συγκεκριμένο στόχο επιλεκτικότητας στη διαδικασία ανάπτυξης των νέων προϊόντων (Μάλλναρης Π. 1991). Ο ουσιαστικός στόχος της όλης διαδικασίας είναι η ελαχιστοποίηση του λάθους της απόρριψης των νέων προϊόντων που θα εισέλθουν στην αγορά. Αυτό συμβαίνει γιατί η έγκαιρη αναγνώριση ιδεών οι οποίες δεν έχουν πολλές πιθανότητες μελλοντικής επιτυχίας, μπορεί να μειώσει σημαντικά το κόστος ανάπτυξης των νέων προϊόντων για την επιχείρηση, καθώς το κάθε στάδιο κοστίζει περισσότερο από τα προηγούμενα. Μέχρι πριν από λίγα χρόνια επικρατούσε η άποψη του ότι είναι σκόπιμο η μια φάση της διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων να ακολουθεί την προηγούμενη με μια σαφώς καθορισμένη σειρά. Σήμερα πολλοί υποστηρίζουν ότι η παράλληλη ανάπτυξη των διαφόρων σταδίων μπορεί να φέρει θετικά αποτελέσματα, καθώς μειώνει σημαντικά το χρόνο ανάπτυξης του νέου προϊόντος. Στο τέλος κάθε σταδίου είναι σκόπιμο να προβλέπεται και ο ανάλογος έλεγχος της πιθανότητας επιτυχίας του προϊόντος. Συχνά είναι πιθανό σε κάποιο σημείο η ιδέα να κριθεί ακατάλληλη από τους υπευθύνους και να αποφασιστεί η διακοπή της προσπάθειας προς αυτή την κατεύθυνση. Για την ολοκλήρωση του κάθε σταδίου και το πέρασμα της ιδέας από το τελικό σημείο ελέγχου είναι σκόπιμο να συμπληρώνονται ειδικά έγγραφα που θα έχουν αναπτυχθεί από την επιχείρηση για αυτό τον σκοπό. Έτσι θα μπορούν τα στελέχη να αξιολογούν την αποτελεσματικότητα των αποφάσεων τους, ενώ ταυτόχρονα θα μειωθεί και η υποκειμενικότητα που πιθανά να επικρατεί στη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων. Με τη χρήση της ίδιας διαδικασίας μπορούν