ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ: ^

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ: ^ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΓΕΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΕΙΔΙΚΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΔΡΑΣΗΣ ΜΕΤΑΠΟΙΗΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΗΣ Α.Μ. ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ. ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: ΜΠΑΦΡΑΛΙΔΗΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ ΣΠΟΥΔΑΣΤΗΣ: ΚΑΡΥΠΙΔΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΚΑΒΑΛΑ 2002

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ I- ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ Α. Εισαγωγή Β. Πλεονεκτήματα του προϋττολογισμού. Γ. Περιορισμοί στους οττοίους υττόκεινται οι προβλέψεις. ΚΕΦΑΛΑΙΟ II- Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Α. Η πρόβλεψη των πωλήσεων. Β. Επιλογή της μεθόδου πρόβλεψης των πωλήσεων. 1. Η προβολή της τάσης των πωλήσεων. 2. Άντληση πληροφοριών από τους πωλητές Η μέθοδος της γνώμης των διευθυντικών στελεχών Η μέθοδος της κλαδικής ανάλυσης. 5. Η μέθοδος της ανάλυσης της συσχέτισης. 6. Η μέθοδος της πολλαπλής προσέγγισης. Γ. Η κατάρτιση του Προϋπολογισμού των πωλήσεων Προετοιμασία για την κατάρτιση του προϋπολογισμού των πωλήσεων Η κατάρτιση του προϋπολογισμού Ο καθορισμός των μικτών περιθωρίου κέρδους Προσχέδια και τελικός προϋπολογισμός πωλήσεων. 18 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I ΚΕΦΑΛΑΙΟ III- Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Α. Η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού της παραγωγής. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ II ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV- Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ Α. Ο προϋπολογισμός των α' υλών και υλικών παραγωγής. Β. Ο προϋπολογισμός του κόστους άμεσης εργασίας. Γ. Ο προϋπολογισμός των Γ. Β. Ε. 1. Η διάκριση των Γ. Β. Ε. σε σταθερά και μεταβλητά έξοδα. 2. Ο ελαστικός προϋπολογισμός και τα Γ. Β. Ε. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ III

3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ V- Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ ΓΕΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ. Α. Εισαγωγή. Β. Προετοιμασία και κατάρτιση του προϋττολογισμού ΚΕΦΑΛΑΙΟ VI- Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΔΑΠΑΝΩΝ ΔΙΑΘΕΣΗΣ. 30 Α. Ο προγραμματισμός των δαπανών διάθεσης Η δημιουργία ζήτησης Ο προϋπολογισμός των μισθών και προμηθειών των πωλητών Αποθήκευση διακίνηση και παράδοση των εμπορευμάτων. 31 Β. Η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού δαπανών διάθεσης. 32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ VII- Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΑΚΩΝ ΔΑΠΑΝΩΝ. 33 Α. Η κατάρτιση του προϋπολογισμού Ο βραχυπρόθεσμος προϋπολογισμός των κεφαλαιακών δαπανών. 2. Η κατάταξη των κεφαλαιακών δαπανών σε κατηγορίες ΚΕΦΑΛΑΙΟ VIII- Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ. Α. Ο προϋπολογισμός ΤΓ ς ρευστότητας. Β. Η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ IV ΚΕΦΑΛΑΙΟ IX- Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΛΟΓΙΣΤΙΚΩΝ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ. 41 Α. Το πρόγραμμα των αποτελεσμάτων χρήσεως. 41 Β. Ο προϋπολογιστικός ισολογισμός. 43 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ V ΚΕΦΑΛΑΙΟ X- Ο ΑΠΟΛΟΓΙΣΤΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ. Α. Η σύνταξη ταυ συγκεντρωτικού προϋπολογισμού. Β. Ο έλεγχος των πωλήσεων. Γ. Ο έλεγχος του εφοδιασμού. Δ. Ο έλεγχος δαπανών και εφοδιασμού.

4 Γ. ο έλεγχος του εφοδιασμού. Δ. Ο έλεγχος δαπανών και εφοδιασμού. 1. Ο έλεγχος των αποθεμάτων α' υλών και λοιπών υλών. 2. Ο έλεγχος των υπολοίπων υποχρεώσεων. 3. Ο έλεγχος των σταθερών δαπανών. 4. Ο έλεγχος της παραγωγής. 5. Ο έλεγχος της ρευστότητας. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ VI ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

5 Η επιχειρηματική αποτυχία είναι ένα συνηθισμένο γεγονός που συμβαίνει σε όλο τον κόσμο, τόσο στις καλές όσο και στις άσχημες χρονιές. Έχει αποδειχθεί ότι σχεδόν δύο στις τρείς ελληνικές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν πριν συμπληρώσουν την πρώτη πενταετία της ζωής τους. Αυτό για τις περισσότερες επιχειρήσεις οφείλεται σε δύο λόγους; 1. Στην έλλειψη προγραμματισμού 2. Στην αδυναμία εκτέλεσης οποιουδήποτε σχεδίου δράσης Τις αδυναμίες αυτές έρχεται να καλύψει ο προϋπολογισμός, που είναι μια ποσοτική έκφραση ενός προγράμματος δράσης και ένα εργαλείο για το συντονισμό και την εφαρμογή του προγράμματος. Είναι η διαδικασία με την οποία το μάνατζμεντ αποφασίζει πως θα χρησιμοποιηθούν οι πόροι της επιχείρησης μέσα σε μια ορισμένη χρονική περίοδο και προβλέπει τα αποτελέσματα των αποφάσεων αυτών. Είναι ένα βραχυχρόνιο εργαλείο διοίκησης.

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ I ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Α. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Οι προϋπολογισμοί εκφράζουν τα επιχειρηματικά σχέδια σε ποσοτικούς όρους. Βοηθούν επίσης και στην αξιολόγηση αυτών των σχεδίων. Οι προϋπολογισμοί επιτελούν δύο βασικές διοικητικές λειτουργίες: 1. Διατυπώνουν ένα περιεκτικό πρόγραμμα μελλοντικής δράσης 2. Συγκρίνουν τα πραγματικά αποτελέσματα με αυτά που προκαθορίζει το πρόγραμμα δράσης Έτσι ο προγραμματισμός και ο έλεγχος, δύο πρωταρχικές λειτουργίες του μάνατζμεντ, αποτελούν ουσιώδη χαρακτηριστικά της διαδικασίας κατάρτισης προϋπολογισμών. Ο προϋπολογισμός μιας εταιρείας είναι ένα καλά καταρτισμένο επιχειρησιακό πρόγραμμα που αφορά συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Ο έλεγχος της εφαρμογής των προϋπολογισμών αποτελεί το μέσον με το οποίο επιδιώκεται η συγκράτηση των προϋπολογισμένων μεγεθών μέσα σε ανεκτά όρια αποκλίσεων και αφορά τη σύγκριση των προγραμματικών στόχων με τα πραγματικά αποτελέσματα και την ανάληψη διορθωτικής δράσης σε περίπτωση αποκλίσεων. Χωρίς προϋπολογισμό μία επιχείρηση παραπαίει. Η διοίκησή της αγνοεί την κατεύθυνση της μελλοντικής της πορείας. Βέβαια, ακόμη και όταν μια επιχείρηση διαθέτει προϋπολογισμό, η επίτευξη των στόχων της δεν είναι εξασφαλισμένη. Όμως, ο έλεγχος της εφαρμογής των προϋπολογισμών κάνει εφικτό τον εντοπισμό τυχόν αποκλίσεων από τα προγραμματισμένα, επιτρέποντας έτσι στη διοίκηση της επιχείρησης να προβεί στις κατάλληλες διορθωτικές ενέργειες εγκαίρως. Β. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Ο προϋπολογισμός υποχρεώνει τη διοίκηση, πριν προχωρήσει στη χάραξη ενός ισορροπημένου προγράμματος, να ερευνήσει σημαντικούς παράγοντες, όπως οι ακόλουθοι;. Εκτίμηση του όγκου πωλήσεων για την περίοδο που καλύπτει ο προϋπολογισμός. Οι εκτιμήσεις πρέπει να αφορούν τόσο τα ποσοτικά (όγκος

7 ττωλήσεων) όσο και τα χρηματικά μεγέθη (αξία πωλήσεων). Η διοίκηση οφείλει να αναλύσει διεξοδικά τους εσωτερικούς και εξωτερικούς εκείνους παράγοντες, οι οποίοι ενδέχεται να επηρεάσουν την τύχη της εταιρείας. Εκτίμηση του κόστους παραγωγής. Το έργο αυτό περιλαμβάνει τη μελέτη και πρόγνωση τσυ κόστους των υλικών παραγωγής, της εργασίας καθώς και των γενικών εξόδων. Εκτίμηση των εξόδων δισίκησης και διανομής για την προϋπολογιζόμενη περίοδο. Προσδιορισμός των διαθέσιμων οικονομικών πόρων. Η άντληση τυχόν πρόσθετων κεφαλαίων που θα απαιτηθούν πρέπει επίσης να προβλεφθεί και να προγραμματιστεί. Η εταιρεία πρέπει να ενσωματώσει όλους αυτούς τους παράγοντες στο επιχειρησιακό της πρόγραμμα για τη συγκεκριμένη περίοδσ. Η διαδικασία αυτή αναδεικνύει ένα ακόμη πλεονέκτημα του προϋπολογιστικού ελέγχου. Συντονίζει τις δραστηριότητες και τα πλάνα των διαφόρων λειτουργιών και τμημάτων της επιχείρησης και ταυτόχρονα προάγει την ομαδική εργασία και συμβάλλει στην αρμονική συνεργασία. Πρόσθετα πλεονεκτήματα Ο προϋπολογισμός δίνει έμφαση στο γεγονός ότι όλα τα τμήματα της εταιρείας συνεργάζονται για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού, δείχνοντας καθαρά ότι μόνον όταν οι προσπάθειες όλων των στελεχών σε όλα τα τμήματα της εταιρείας κατευθύνονται ή συντονίζονται κατάλληλα μπορεί η τελευταία να πετύχει τους στόχους της. Ακόμη, εντοπίζει την ευθύνη που έχει κάθε τμήμα για τη υλοποίηση των προγραμματισμένων ενεργειών. Ένα άλλο πλεονέκτημα του προϋπολογισμού σχετίζεται με την ελεγκτική του λειτουργία: Ο προϋπολογισμός αποτελεί ένα επιχειρησιακό σχέδιο που αφορά μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Οι διάφορες δραστηριότητες της επιχείρησης κατά την περίοδο αναφοράς ελέγχονται με γνώμονα τα μεγέθη του προϋπολογισμού. Όταν προκύπτουν αποκλίσεις, η διοίκηση αναλαμβάνει τη δράση που απαιτείται για τη συμμόρφωση προς τα προγραμματισμένα. Ο προϋπολογισμός πρσωθεί, μέσω του ελέγχου, την αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης και προλαμβάνει τη σπατάλη πόρων αυξάνοντας έτσι την κερδοφορία της. Τέλος ο προϋπολογισμός αποτελεί την πιο ορθολογική χρήση των πόρων και των εγκαταστάσεων που διαθέτει η εταιρεία. Η διοίκηση μπορεί να κάνει ακριβέστερες προβλέψεις για τις μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης σε εργασία

8 και κεφάλαια, κάτι που συμβάλλει με τη σειρά του, στην ευημερία όχι μόνο των εργοδοτών αλλά και των εργαζόμενων. Παράλληλα, η διοίκηση της εταιρείας είναι σε θέση να χρησιμοποιήσει τους οικονομικούς πόρους της περισσότερο αποδοτικά. Όλες αυτές οι αλληλεπιδράσεις στη διαδικασία κατάρτισης και υλοποίησης προϋπολογισμών έχουν σημαντικό αντίκτυπο ακριβώς εκεί που χρειάζεται, δηλαδή στα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης. ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΣΤΟΥΣ ΟΠΟΙΟΥΣ ΥΠΟΚΕΙΝΤΑΙ ΟΙ ΠΡΟΒΛΕΨΕΙΣ Κανένας άνθρωπος, ομάδα ανθρώπων ή σύστημα δεν είναι σε θέση να προβλέψει με ακρίβεια το μέλλον. Και όμως, το γεγονός αυτό είναι ένας από τους σημαντικότερους λόγους που καθιστούν απαραίτητη την κατάρτιση προϋπολογισμών. Ένα σύστημα προϋπολογιστικού ελέγχου υποχρεώνει τη διοίκηση να στραφεί προς το μέλλον και να χρησιμοποιήσει όλες τις διαθέσιμες τεχνικές που θα τη βοηθήσουν να διαμορφώσει μια πρόβλεψη. Καμία επιχείρηση ή κλάδος δεν παραμένει στατικός. Γι αυτό και επιβάλλεται να επιδιώκεται η ακριβής εκτίμηση της πορείας των μελλοντικών γεγονότων. Ορισμένες, τουλάχιστον, από τις μελλοντικές εξελίξεις μπορούν να προβλεφθούν. Η πρόβλεψή τους συμβάλλει στην αποφυγή μιας ενδεχόμενης μεγάλης καταστροφής, η οποία θα μπορούσε να πλήξει μια επιχείρηση που βαδίζει στα τυφλά. Ακόμη κι αν αποδειχθεί λανθασμένη, μια πρόβλεψη προσφέρει τουλάχιστον μια βάση για αναπροσαρμογή των δεδομένων. Γι αυτό και οι προϋπολογισμοί πρέπει να είναι αρκετά ελαστικοί ώστε να επιδέχονται τροποποιήσεις. Ενας σωστά καταρτισμένος λειτουργικός προϋπολογισμός δεν είναι ένα σχέδιο που προβλέπει με ακρίβεια τι πρόκειται να συμβεί στο μέλλον, αλλά ένα σχέδιο που προσδιορίζει τι πρέπει να γίνει προκειμένου να επιτευχθούν συγκεκριμένοι στόχοι κερδοφορίας. Ένα τέτοιο σχέδιο αναλύει την επιχείρηση στις επιμέρους εκείνες μονάδες, που είναι αρκετά μεγάλες ώστε να επηρεάζουν το λειτουργικό αποτέλεσμα της επιχείρησης. Οι μονάδες μετρώνται σε ατομική βάση και η δράση και οι αλληλεπιδράσεις τους συσχετίζονται με το στόχο κερδοφορίας που έχει τεθεί. Η αξιοποίηση των προϋπολογισμών ως διοικητικού εργαλείου αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία στις μεγάλες επιχειρήσεις. Κανένα μεμονωμένο άτομο, προφανώς, δεν μπορεί να ελπίζει ότι θα είναι σε θέση να ελέγχει την τεράστια

9 συγκέντρωση κεφαλαίου και εργασίας, την οποία αντιπροσωπεύει μια μεγάλη επιχείρηση, χωρίς διοικητικά βοηθήματα.

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ II Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Α. Η πρόβλεψη των πωλήσεων Η ττρόβλεψη πωλήσεων αποτελεί για τις εταιρείες το σημείο εκκίνησης για τη σύνταξη των προϋπολογισμών τους. Οι εταιρείες ακολουθούν κατά κανόνα τα ακόλουθα επτά βήματα: 1. Ταξινομούν τα προϊόντα σε ομάδες. 2. Εκτιμούν ξεχωριστά τους παράγοντες που επηρεάζουν τις πωλήσεις της κάθε ομάδας. 3. Επιλέγουν τις κατάλληλες μεθόδους πρόβλεψης για κάθε ομάδα. 4. Συλλέγουν, επαληθεύουν και εκτιμούν τα διάφορα δεδομένα που επηρεάζουν τον όγκο των πωλήσεων. 5. Διατυπώνουν υποθέσεις αναφορικά με παράγοντες που δεν μπορούν να μετρηθούν ή να προβλεφθούν. 6. Εξειδικεύουν τις προβλέψεις για συγκεκριμένες ομάδες, προϊόντα και γεωγραφικές περιοχές. 7. Ανασκοπούν περιοδικά τις δραστηριότητες της επιχείρησης και αναθεωρούν τις προβλέψεις όταν αυτό κρίνεται απαραίτητο. Οι πωλήσεις όλων των προϊόντων των εταιρειών και ιδιαίτερα αυτών που διαθέτουν πολλαπλές γραμμές προϊόντων δεν είναι δυνατόν να κινούνται προς την ίδια κατεύθυνση, πολύ δε περισσότερο να αυξάνονται ή να μειώνονται με τον ίδιο ρυθμό. Για παράδειγμα, μία πληθυσμιακή μεταβολή, η οποία επιδρά αρνητικά στις πωλήσεις σχολικών βιβλίων για το δημοτικό, δεν θα έχει τον ίδιο αντίκτυπο στις πωλήσεις πανεπιστημιακών βιβλίων της ίδιας εταιρείας. Το δεύτερο βήμα στην πρόβλεψη πωλήσεων απαιτεί τον υπολογισμό των παραγόντων που επηρεάζουν τις πωλήσεις κάθε γραμμής παραγωγής, αφού πρώτα τα προϊόντα έχουν ταξινομηθεί σε ομάδες. Το βήμα αυτό υπόκειται σε συνεχή παρακολούθηση, ανεξάρτητα από το ποια μέθοδος πρόβλεψης χρησιμοποιείται.

11 Β. Επιλογή της μεθόδου πρόβλεψης των πωλήσεων Διαφορετικές ομάδες προϊόντων μιας εταιρείας μπορεί να απαιτούν διαφορετικές μεθόδους πρόβλεψης. Οι περισσότερες επιχειρήσεις πάντως χρησιμοποιούν τις ακόλουθες έξι μεθόδους: 1. Προβολή της τάσης των πωλήσεων 2. Ανάλυση πληροφοριών που προέρχονται από τους πωλητές 3. Γνώμες διευθυντικών στελεχών 4. Κλαδική ανάλυση 5. Ανάλυση συσχέτισης 6. Πολλαπλή προσέγγιση Η επιλογή της μεθόδου εξαρτάται σε κάποιο βαθμό από το μέγεθος της εταιρείας. Οι περισσότερες μεγάλες εταιρείες χρησιμοποιούν κυρίως την προβολή και επικουρικά τις πληροφορίες που προέρχονται από τις πωλήσεις καθώς και τις γνώμες των διευθυντικών στελεχών. Οι μικρές εταιρείες βασίζονται ως επί το πλείστον στην κλαδική ανάλυση, σε συνδυασμό και πάλι με την προβολή και τις γνώμες των διευθυντικών στελεχών. Οι εκτιμήσεις των πωλητών μπορεί να μην αποτελούν σημαντικό εργαλείο πρόβλεψης για τις μικρές εταιρείες επειδή σε αυτές τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη παρακολουθούν πιο στενά τις προσπάθειες των υφιστάμενων πωλητών τους. 1. Προβολή της τάσης των πωλήσεων Οι τάσεις των πωλήσεων μιας οποιασδήποτε επιχείρησης επηρεάζονται από τις μακροπρόθεσμες τάσεις ανάπτυξής της, τις κυκλικές διακυμάνσεις της οικονομίας καθώς και τις εποχικές διακυμάνσεις. Οι παράμετροι αυτές επηρεάζονται από τις γενικές οικονομικές συνθήκες, τις διάφορες κυβερνητικές αποφάσεις, τη δραστηριότητα του ανταγωνισμού, τις απεργίες και τις καιρικές συνθήκες. Η προβολή είναι μια απλή στη χρήση τεχνική πρόβλεψης. Κάθε προϊόν ή ομάδα προϊόντων, έχει τον δικό του κύκλο ζωής. Όταν η οικονομική απόδοση του προϊόντος πέσει κάτω από ένα ορισμένο σημείο, τότε η παραγωγή και εμπορία του πρέπει να διακόπτονται και η αξιοποίηση των επενδεδυμένων σε αυτό κεφαλαίων να επαναπροσανατολίζεται προς την παραγωγή του νέου προϊόντος που θα το αντικαταστήσει. Με αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία δεν θα διακόψει τη λειτουργία της καθώς μειώνονται μέχρι εκμηδενισμού οι πωλήσεις του παλιού προϊόντος. Αντίθετα, μάλιστα, η εταιρεία θα ακολουθήσει μια «πορεία ανανέωσης».

12 Συνήθως, ο προϋπολογισμός καλύπτει μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο, κατά κανόνα ένα ημερολογιακό έτος. Η πρόβλεψη για μια τόσο μικρή περίοδο δεν μπορεί να μας δείξει το κατά πόσον ο ρυθμός ανάπτυξης των πωλήσεων ενός προϊόντος θα αυξηθεί, θα μείνει στάσιμος ή θα μειωθεί. Η διαγραμματική απεικόνιση, όμως, μιας τάσης πωλήσεων για αρκετά έτη μπορεί να δείξει σε ποιο περίπου σημείο τον κύκλου ζωής, βρίσκεται το προϊόν. Όταν η πρόβλεψη των πωλήσεων γίνεται με τη μέθοδο της προβολής, τότε ο προσδιορισμός του συγκεκριμένου σημείου του κύκλου ζωής στο οποίο βρίσκεται το προϊόν μπορεί να συντελέσει θετικά στη διαδικασία της πρόβλεψης. Κατά βάση, η μέθοδος της προβολής καταγράφει την τάση των πωλήσεων που διαμορφώθηκε στο παρελθόν και την προεκτείνει στο μέλλον. Άλλοι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη είναι: Η οικονομική συγκυρία - πώς επηρεάζονται από αυτήν οι πωλήσεις; Ο πληθωρισμός - η αξία των πωλήσεων μπορεί να αυξάνει ενώ ταυτόχρονα οι πωλούμενες μονάδες του προϊόντος να μειώνονται. Η δραστηριότητα του ανταγωνισμού - θα είναι εντονότερη ή ασθενέστερη κατά το έτος που καλύπτει ο προϋπολογισμός; Υπάρχει κάποιος νέος και ισχυρός ανταγωνιστής ο οποίος εμφανίζεται στο προσκήνιο; Κυβερνητικά μέτρα - η κυβερνητική πολιτική θα έχει θετικό, αρνητικό ή μηδενικό αντίκτυπο στις πωλήσεις; Η κυβέρνηση της χώρας ίσως έχει υιοθετήσει πολιτική παροχής κινήτρων για τις εξαγωγές και αντικινήτρων για τις εισαγωγές. 2. Άντληση πληροφοριών από τους πωλητές Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτήν τη μέθοδο ζητούν από κάθε πωλητή να προβλέψει τις πιθανές πωλήσεις, σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή, για την προϋπολογιζόμενη περίοδο. Για τον σκοπό αυτό, οι πωλητές συγκεντρώνουν στοιχεία πωλήσεων του παρελθόντος για κάθε γραμμή προϊόντων και για κάθε γεωγραφική περιοχή. Ο κάθε πωλητής κάνει τη δική του εκτίμηση για τις πωλήσεις ανά προϊόν και περιοχή στην προϋπολογιζόμενη περίοδο. Τα στοιχεία πωλήσεων παρελθόντων ετών αποτελούν μία βάση για τον πωλητή στην προσπάθεια του να εκτιμήσει αν ο όγκος των πωλήσεων θα αυξηθεί ή θα μειωθεί. Στη συνέχεια με τα στοιχεία αυτά οι διευθυντές κάνουν τις δικές τους εκτιμήσεις, οι οποίες μερικές φορές τροποποιούν τις εκτιμήσεις των πωλητών, λαμβάνοντας υπόψη τους το χαρακτήρα τους, τις ικανότητές τους καθώς και την φυσική τάση αισιοδοξίας ή απαισιοδοξίας που μπορεί να τους διακρίνει.

13 Στη συνέχεια, οι διευθυντές πωλήσεων συντάσσουν μία περίληψη των εκτιμήσεων ανά προϊόν και περιοχή και την υποβάλλουν στο αρμόδιο κεντρικό γραφείο. Εκεί, ένα ανώτερο στέλεχος του τμήματος πωλήσεων εξετάζει με τη σειρά του τις προβλέψεις που του υποβλήθηκαν και κάνει όποιες τροποποιήσεις κρίνει αναγκαίες. Στη μέθοδο της άντλησης πληροφοριών που προέρχονται από τις πωλήσεις, η διαδικασία της κατάρτισης του προϋπολογισμού ξεκινά με τους ανθρώπους που βρίσκονται πιο κοντά από κάθε άλλον στους πελάτες της εταιρείας. Η συμμετοχή στη διαδικασία της πρόβλεψης γίνεται πληρέστερη εάν λάβουν μέρος όλα τα στελέχη της επιχείρησης, των οποίων το αντικείμενο εργασίας σχετίζεται άμεσα ή έμμεσα με τις πωλήσεις. Έτσι, όλοι οι συμμετέχοντες αποκτούν προσωπικό ενδιαφέρον για τον προϋπολογισμό και για την επίτευξη των στόχων του. Επιπλέον, οι πωλητές υποκινούνται να συμβάλλουν θετικά στην επίτευξη των στόχων που τέθηκαν για τις πωλήσεις. Η μέθοδος της άντλησης πληροφοριών από τους πωλητές είναι συνήθως αποτελεσματική επειδή γίνεται πολλαπλή διασταύρωση των εκτιμήσεων και το εύρος του δείγματος είναι μεγάλο. Ως προς την κατάρτιση του προϋπολογισμού, η ανάλυση των πωλήσεων ανά προϊόν πωλητή, περιοχή, ακόμη και ανά κατηγορία πελατών, εξασφαλίζει στη μέθοδο ένα προφανές πλεονέκτημα. Πρόσθετο όφελος της εφαρμογής της μεθόδου αυτής είναι οι πληροφορίες που συλλέγονται από τους πωλητές, οι οποίες προσφέρουν πολύτιμα στοιχεία για τον σχεδιασμό της παραγωγής και της προώθησης των προϊόντων. Μειονέκτημα της μεθόδου της άντλησης πληροφοριών από τους πωλητές είναι το γεγονός ότι συνήθως έχουν άγνοια των γενικών οικονομικών συνθηκών. Πολλές φορές, οι προβλέψεις πωλήσεων τις οποίες κάνουν οι πωλητές παραβλέπουν τις γενικές οικονομικές συνθήκες ή άλλους οικονομικούς παράγοντες που επηρεάζουν τη ζήτηση. 3. Η μέθοδος της γνώμης των διευθυντικών στελεχών Οι μεγάλες εταιρείες χρησιμοποιούν τη μέθοδο της γνώμης των διευθυντικών στελεχών πιο συχνά από ότι οι μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις. Η πρακτική αυτή είναι αντανάκλαση του γεγονότος ότι, σε μια μεγάλη εταιρεία, οι αποφάσεις είναι πιθανό να λαμβάνονται συλλογικά. Πολλά κορυφαία στελέχη, δηλαδή, καταθέτουν τις απόψεις τους επιδιώκοντας να καταλήξουν σε κοινά αποδεκτές αποφάσεις. Η μέθοδος της γνώμης διευθυντικών στελεχών επιδιώκει ακριβώς αυτόν το συγκερασμό απόψεων. Συνήθως, τα μέλη που συνθέτουν την ομάδα πρόβλεψης 12

14 πωλήσεων είναι προϊστάμενοι διάφορων λειτουργικών τομέων της εταιρείας (διευθυντικά στελέχη των τμημάτων πωλήσεων, τομέων παραγωγής προϊόντων και οικονομικών υπηρεσιών). Τα στελέχη αυτά γνωρίζουν ποιοι παράγοντες επηρεάζουν τις δραστηριότητές τους σε επίπεδο εταιρείας και βιομηχανικού κλάδου. Γνωρίζουν ακόμη τις γενικές οικονομικές συνθήκες. Η ομάδα αποτελεί ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα των απόψεων και εκτιμήσεων σχετικά με τους διάφορους εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν την πρόβλεψη των πωλήσεων. Κάθε μέλος της διευθυντικής ομάδας προετοιμάζει τη δική του πρόβλεψη πωλήσεων, αντίγραφο της οποίας μοιράζεται σε όλα τα υπόλοιπα μέλη. Ακολουθεί ομαδική συζήτηση των ατομικών προβλέψεων μέσω της οποίας καταλήγουν σε μια κοινή πρόβλεψη. Η μέθοδος της γνώμης των διευθυντικών στελεχών έχει ένα σημαντικό πλεονέκτημα, εξαλείφει την ανάγκη για περίπλοκες στατιστικές αναλύσεις. Έτσι λοιπόν, η μέθοδος της γνώμης των διευθυντικών στελεχών είναι ο καλύτερος τρόπος για να γίνει μια πρόβλεψη πωλήσεων. 4. Η μέθοδος της κλαδικής ανάλυσης Αυτή η μέθοδος πρόβλεψης προσδιορίζει τη σχέση μεταξύ των αναμενόμενων πωλήσεων του κλάδου και των αντίστοιχων πωλήσεων της εταιρείας, σχέση η οποία καθορίζει τελικά και το μερίδιο αγοράς της επιχείρησης. Η διαδικασία ξεκινά με τη στατιστική ανάλυση στοιχείων που αφορούν το βαθμό ανάπτυξης του κλάδου συνολικά. Κατόπιν γίνεται πρόβλεψη των συνολικών πωλήσεων του κλάδου για το προϋπολογιζόμενο έτος. Στη συνέχεια, συγκρίνεται η εξέλιξη των πωλήσεων της εταιρείας με εκείνη ολόκληρου του κλάδου. Ποιο είναι το ποσοστό επί των συνολικών πωλήσεων του κλάδου το οποίο αντιστοιχεί στην εταιρεία; Το ποσοστό αυτό αυξάνει, μειώνεται ή παραμένει σταθερό. Έχει προσδιοριστεί η τάση του; Το επόμενο βήμα για την εταιρεία είναι να κάνει προβολή του ποσοστού επί των συνολικών πωλήσεων του κλάδου που αναμένει ότι θα πετύχει στην προϋπολογιζόμενη περίοδο. Το ποσοστό αυτό, που μετατρέπεται σε απόλυτο μέγεθος με βάση την εκτίμηση για τις συνολικές πωλήσεις του κλάδου, αποτελεί την πρόβλεψη πωλήσεων της εταιρείας. Η μέθοδος της κλαδικής ανάλυσης βασίζεται φυσικά στην ακρίβεια των προβολών των συνολικών πωλήσεων του κλάδου και του μεριδίου αγοράς.

15 Ωστόσο, όταν υπάρχει πληθώρα δημοσιευμένων στατιστικών στοιχείων για τον κλάδο και τις τάσεις ανάπτυξής του, η πρόβλεψη μπορεί να γίνει εύκολα. Η προβολή του μεριδίου αγοράς είναι πιο δύσκολη από την προβολή των συνολικών πωλήσεων του κλάδου. Οι εταιρείες εκείνες οι οποίες έχουν διαμορφώσει ξεκάθαρη τάση διαχρονικά ή έχουν διατηρήσει σταθερό μερίδιο της αγοράς μπορούν να προβάλλουν σχετικά εύκολα το μερίδιο τους. Όταν το ποσοστό τον μεριδίου της αγοράς που κατέχει η εταιρεία παρουσιάζει διακυμάνσεις, η μέθοδος της κλαδικής ανάλυσης γίνεται αναξιόπιστη και μπορεί να έχει καταστροφικά αποτελέσματα. Για να εξασφαλίσει αξιόπιστα αποτελέσματα από τη χρήση αυτής της μεθόδου, μια εταιρεία πρέπει να είναι αρκετά μεγάλη ώστε να μπορεί να προσδιορίσει το μερίδιο της στην αγορά. Πρέπει, ακόμη, να είναι σε θέση να αξιολογεί προσεκτικά και σε βάθος τα στοιχεία που αφορούν τον κλάδο. 5. Η μέθοδος της ανάλυσης συσχέτισης Μερικές φορές χρησιμοποιούνται για την πρόβλεψη πωλήσεων στατιστικές μέθοδοι οι οποίες αγνοούν τις προσωπικές γνώμες. Η μέθοδος της ανάλυσης συσχέτισης, η οποία μετρά τη σχέση μεταξύ δύο ή περισσότερων παραγόντων, είναι μια από τις μεθόδους που χρησιμοποιούν τη στατιστική ανάλυση. Η ανάλυση συσχέτισης εντοπίζει τη σχέση ανάμεσα στις πωλήσεις της εταιρείας και σε κάποιο εξωτερικό οικονομικό μέγεθος για το οποίο υπάρχει επάρκεια δημοσιευμένων πληροφοριών. Μια εταιρεία, για παράδειγμα, η οποία κατασκευάζει προϊόντα τα οποία χρησιμοποιούνται από τον κατασκευαστικό κλάδο, όπως τούβλα, σώματα καλοριφέρ ή μπανιέρες, θα μπορούσε να υποθέσει ότι υπάρχει σχέση μεταξύ των πωλήσεων της και του αριθμού αδειών ανέγερσης που εκδίδονται από την πολεοδομία. Η υπόθεση αυτή μπορεί να ελεγχθεί στατιστικά εάν οι ετήσιες πωλήσεις της εταιρείας συγκριθούν με τον αντίστοιχο αριθμό αδειών ανέγερσης. Η ανάλυση συσχέτισης στο συγκεκριμένο παράδειγμα δείχνει ότι οι πωλήσεις υστερούν χρονικά σε σχέση με τον αριθμό των νέων αδειών ανέγερσης που εκδίδονται. Κατά συνέπεια, ειδικά για μία βραχυπρόθεσμη περίοδο προϋπολογισμού, οι άδειες ανέγερσης που έχουν ήδη εκδοθεί μπορούν να αποτελέσουν τη βάση για την πρόβλεψη των μελλοντικών πωλήσεων. Οι προβλεφθείσες πωλήσεις είναι δυνατόν να αφορούν περίοδο προϋπολογισμού τριών ή έξι μηνών ή ενός έτους, ανάλογα με το πόσο υστερούν χρονικά οι πωλήσεις σε σχέση με τις άδειες ανέγερσης με βάση τα στοιχεία του παρελθόντος.

16 To πλεονέκτημα της μεθόδου εξαφανίζεται όταν οι μεταβολές στις πωλήσεις της εταιρίας συμβαίνουν ταυτόχρονα με τις μεταβολές στον αριθμό των αδειών ανέγερσης, χωρίς όμως αυτό να σημαίνει ότι πρέπει να απορρίφθεί η συγκεκριμένη τεχνική. 6. Η μέθοδος της πολλαπλής προσέγγισης Αρκετές εταιρείες χρησιμοποιούν όλες τις τεχνικές που έχουμε ήδη αναφέρει ή κάποιο συνδυασμό μερικών από αυτές. Οι επιχειρήσεις που διαθέτουν τα απαραίτητα μέσα επεξεργάζονται μια πρόβλεψη με τη βοήθεια στατιστικών μεθόδων, της μεθόδου της γνώμης των διευθυντικών στελεχών, της άντλησης πληροφοριών που προέρχονται από τους πωλητές και της κλαδικής ανάλυσης. Η μέθοδος της πολλαπλής προσέγγισης χρησιμοποιεί το αποτέλεσμα που δίνει η κάθε μέθοδος ξεχωριστά για να το διασταυρώσει με τα αποτελέσματα των υπόλοιπων μεθόδων. Μια κριτική ανάλυση του συνδυασμού των επιμέρους προβλέψεων εξασφαλίζει σίγουρα μια πιο αξιόπιστη τελική πρόβλεψη. Η μέθοδος της πολλαπλής προσέγγισης είναι ιδιαίτερα χρήσιμη για προβλέψεις που εκτείνονται πέρα από το έτος. Παρ ότι πολλές επιχειρήσεις καταρτίζουν μέσομακροπρόθεσμα προγράμματα δράσης, πολύ λίγες είναι εκείνες που καταρτίζουν προϋπολογισμούς για χρονικό διάστημα μεγαλύτερο από ένα έτος. Υποστηρίζετε ότι για καλύτερα αποτελέσματα, όταν οι προβλέψεις πωλήσεων χρησιμοποιούνται για τη σύνταξη προϋπολογισμών ο χρονικός ορίζοντας των οποίων δεν ξεπερνάει το ένα έτος, οι στατιστικές μέθοδοι ανάλυσης πρέπει να συνδυάζονται με τις μεθόδους της γνώμης των διευθυντικών στελεχών και της άντλησης πληροφοριών από τους πωλητές. Δ. Η ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Η διαδικασία της κατάρτισης προϋπολογισμών ξεκινά από την πρόβλεψη των πωλήσεων. Οι προϋπολογισμοί για ορισμένους τομείς της επιχείρησης, όπως τα γενικά και διοικητικά έξοδα, καταρτίζονται σε προσωρινή μορφή ταυτόχρονα με την πρόβλεψη των πωλήσεων. Όλοι, όμως, οι προϋπολογισμοί των τμημάτων και οι λειτουργικοί προϋπολογισμοί επηρεάζονται από την πρόβλεψη των πωλήσεων. Όλοι, επίσης, οι προϋπολογισμοί υπόκεινται σε τροποποιήσεις από τη στιγμή που η πρόβλεψη και ο προϋπολογισμός πωλήσεων έχουν ολοκληρωθεί και αφού έχει

17 προσδιοριστεί ο αντίκτυπος των δύο τελευταίων σε όλα τα τμήματα και τις λειτουργίες της επιχείρησης, 1. Προετοιμασία για την κατάρτιση του προϋττολογισμού πωλήσεων Ο προϋπολογισμός πωλήσεων παρουσιάζει τις λεπτομέρειες της λειτουργίας των πωλήσεων κατά την προϋπολογιζόμενοι περίοδο. Είναι ένα πλάνο πωλήσεων το οποίο αναλύεται συνήθως ανά μήνα, τρίμηνο ή κάποια άλλη συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Οι λεπτομερείς πληροφορίες που αφορούν τον προϋπολογισμό πωλήσεων καταγράφονται σε έντυπα έτσι ώστε να μπορούν οι διευθυντές να κατανοούν πλήρως τα δεδομένα του πλάνου. Τα έντυπα διαθέτουν επίσης χώρο για την εισαγωγή των πραγματικών δεδομένων καθώς αυτά γίνονται διαθέσιμα, έτσι ώστε να είναι δυνατός ο έλεγχος της εφαρμογής του προϋπολογισμού, δηλαδή η σύγκριση μεταξύ προγραμματισθέντων και πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων. Οι προϋπολογισμοί πωλήσεων καταρτίζονται για να χρησιμοποιηθούν από το τμήμα πωλήσεων, για παράδειγμα, για να καθοριστούν οι συγκεκριμένοι στόχοι πωλήσεων που θα αναλάβει να πραγματοποιήσει κάθε πωλητής. Το τμήμα παραγωγής χρειάζεται τον προϋπολογισμό πωλήσεων για να καταστρώσει, μεταξύ άλλων, τα προγράμματα παραγωγής, τις απαιτήσεις σε εργατικό δυναμικό, τα προγράμματα προμήθειας υλικών κτλ. Ο προϋπολογισμός πωλήσεων βοηθά τις οικονομικές υπηρεσίες της επιχείρησης στην προβολή των ταμιακών ροών στην προϋπολογιζόμενη περίοδο. Ο συνολικός σχεδιασμός των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό εξαρτάται και αυτός από τις λεπτομέρειες του προϋπολογισμού πωλήσεων. Όπως βλέπετε, ο προϋπολογισμός πωλήσεων επηρεάζει σχεδόν κάθε λειτουργικό τομέα της επιχείρησης. 2. Η κατάρτιση του ττροϋττολογισμού πωλήσεων Αυτός που συνήθως προετοιμάζει τον προϋπολογισμό πωλήσεων με βάση τα στοιχεία που τελικά συμφωνήθηκε ότι θα αποτελέσουν την πρόβλεψη πωλήσεων είναι ο διευθυντής πωλήσεων. Στις μικρές επιχειρήσεις την εργασία αυτή την αναλαμβάνει κατά κανόνα ο γενικός διευθυντής, ο οποίος ενδέχεται μάλιστα να είναι και εκείνος που καταρτίζει όλους τους επί μέρους προϋπολογισμούς. Σε μια εταιρεία, όμως, η οποία είναι αρκετά μεγάλη ώστε να έχει διευθυντές για τις διάφορες λειτουργίες της, τα διευθυντικά στελέχη αυτά έχουν συνήθως και

18 την ευθύνη για την κατάρτιση του ττροϋπολογισμού του δικού τους χώρου ευθύνης. Στις πολύ μεγάλες εταιρείες η σύνταξη των προϋπολογισμών των επί μέρους τμημάτων είναι ευθύνη των αντίστοιχων διευθυντών οι οποίοι όμως μπορεί να αναθέτουν μέρος της δουλειάς σε βοηθούς τους. Η πρόβλεψη των πωλήσεων γίνεται συχνά σε μονάδες προϊόντος. Κατόπιν, εισάγεται στον υπολογισμό της πρόβλεψης η παράμετρος της τιμής πώλησης, έτσι ώστε η διοίκηση να είναι σε θέση να γνωρίζει αν ο προβλεπόμενος για την περίοδο προϋπολογισμού όγκος πωλήσεων σε μονάδες θα αποφέρει ή όχι κέρδη στην εταιρεία. Αν όχι, η διοίκηση ζητά να επανεξεταστούν οι προβλέψεις των πωλήσεων και του κόστους, εκτός αν θεωρεί ότι η ζημιά είναι αναπόφευκτη για τη συγκεκριμένη περίοδο προϋπολογισμού. Μερικές φορές, ο υπολογισμός της σχέσης μεταξύ τιμής πώλησης και κόστους μπορεί να σημαίνει για τις εταιρείες ζημίες δισεκατομμυρίων ευρώ. Άλλες φορές, τα κέρδη μπορούν κι αυτά με τη σειρά τους να φτάσουν σε δισεκατομμύρια ευρώ. Καθορισμός των μικτών περιθωρίων κέρδους Ο Πίνακας 3 παρουσιάζει ένα έντυπο το οποίο χρησιμοποιείται στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμών για να προσδιοριστεί το μικτό περιθώριο κέρδους. Το συνολικό πόσον που εμφανίζεται στη στήλη Κόστος Πωληθέντων προέρχεται από τον πολλαπλασιασμό του πρότυπου κόστους ανά μονάδα προϊόντος με τον αριθμό των μονάδων προϊόντος οι οποίες αναμένεται να πουληθούν. Η τιμή που προκύτπει από τον πολλαπλασιασμό αφαιρείται από την προβλεπόμενη αξία πωλήσεων για να δώσει τελικά το μικτό περιθώριο κέρδους. Η διαδικασία αυτή ακσλσυθείται για κάθε προϊόν. Ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα κάθε διευθυντή είναι η παροχή των κατάλληλων πληροφοριών οι οποίες θα χρησιμοποιηθούν για τους υπολογισμούς που απαιτούνται ώστε να εκτιμηθούν το μικτό περιθώριο κέρδους και η κατάλληλη χρονική στιγμή του καθορισμού των τιμών πώλησης για την προϋπολογιζόμενη περίοδο. Οι εταιρείες προβαίνουν σε εκτιμήσεις για τις τιμές που θα επικρατήσουν κατά τη χρονική περίοδο την οποία καλύπτει ο προϋπολογισμός. Εξετάζουν τις ανταγωνιστικές συνθήκες, διάφορους παράγοντες κόστους και τις διαμορφούμενες τάσεις στο εμπόριο και την οικονομία. Σε μία εποχή η οποία χαρακτηρίζεται από έντονες διακυμάνσεις τιμών, οι εταιρείες οφείλουν να προβλέπουν αν η επόμενη χρονική περίοδος θα συνοδεύεται από πληθωρισμό ή αποπληθωρισμό, πράγμα

19 που με τη σειρά του παραπέμπει στη μελλοντική οικονομική πολπική της κυβέρνησης. Η διαμόρφωση προβλέψεων για τα μικτά περιθώρια κέρδους απαιτεί οι εταιρείες να γνωρίζουν τα κόστη διανομής, τις γενικές και διοικητικές δαπάνες καθώς και τους καταβαλλόμενους τόκους προκειμένου να αποκομίσουν μία συνολική εικόνα για το κατά πόσον οι προβλεπόμενες για την περίοδο προϋπολογισμού πωλήσεις θα αποφέρουν τα επιδιωκόμενα κέρδη. 4. Προσχέδια και τελικός ττροϋττολογισμός πωλήσεων Το πρώτο προσχέδιο του προϋπολογισμού πωλήσεων είναι συνήθως προσωρινό. Επειδή η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμών για το σύνολο των λειτουργιών της επιχείρησης ξεκινά ακριβώς από αυτόν, ο προϋπολογισμός πωλήσεων δεν παίρνει την τελική του μορφή παρά μόνον αφού θεωρηθεί ότι αποτελεί ικανοποιητική βάση για τη σύνταξη του προϋπολογισμού που αφορά ολόκληρη την εταιρεία. Ο προϋπολογισμός πωλήσεων διανέμεται στους διευθυντές των άλλων λειτουργικών τμημάτων της εταιρείας, τα οποία τον χρησιμοποιούν ως βάση για την κατάρτιση των δικών τους προϋπολογισμών. Όταν οι εκτιμήσεις για τον προβλεπόμενο όγκο πωλήσεων δεν εξασιραλίζουν τη δημιουργία ενός ικανοποιητικού γενικού σχεδίου δράσης για την εταιρεία, τότε τα επί μέρους τμήματα αναθεωρούν ανάλογα τους προϋπολογισμούς τους. Οι εταιρείες παρουσιάζουν τους τελικούς προϋπολογισμούς πωλή&εων με διάφορους τρόπους, ανάλογα με την οργανωτική συγκρότηση του τμήματος πωλήσεων, τα προϊόντα και τις γραμμές προϊόντων. Μερικές εταιρείες, για παράδειγμα, καταρτίζουν για κάθε περιφέρεια προϋπολογισμούς, οι οποίοι αναλύονται διαδοχικά σε τρίμηνα και μήνες ανά τρίμηνο, με τις προβλέψεις πωλήσεων να ταξινομούνται ανά προϊόν ή γραμμή προϊόντων. Επειδή τα μεγέθη του προϋπολογισμού διαφέρουν συνήθως από τις εκτιμήσεις του ίδιου του πωλητή, του δίνονται οι απαραίτητες διευκρινίσεις για τα αίτια της απόκλισης αυτής, όπως π.χ. μεταβολές στην οικονομική συγκυρία, αλλαγή κυβερνητικής πολιτικής κ.τ.λ.

20 Εκτίμηση Μικτού Περιθωρίου Κε'ρδους, Έ τ ο ς Τιμή Προβλεπόμενες Κόστος Πωληθεντων Μικτό Περιθώριο Κε'ρδους Ανό Συνολικό Προϊόν Ποσότητα Μονάδας Πωλήσεις 1 Πίνακας 3: Πρόβλεψη μικτόν περιθωρίου κέρδους

21 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I Η επιχείρηση ΧΑΤΖΗΙΩΑΚΕΙΜΙΔΗΣ και ΣΙΑ παράγει τρία προϊόντα. Αφρώδες πλαστικό, στρώματα και μαξιλάρια, (το τρίτο προϊόν παράγεται από υπολείμματα οπότε δεν υπολογίζεται στο προγραμματισμό της παραγωγής). Η επιχείρηση δεν διατηρεί αποθέματα πρώτων υλών. Ο προϋπολογισμός των πωλήσεων Σύμφωνα με τις προβλέψεις της επιχείρησης οι πωλήσεις εμπορευμάτων κατά τη διάρκεια του έτους αναμένεται να φτάσουν σε αξία τις EUR ( Χονδρική και λιανική). Στους παρακάτω πίνακες φαίνονται: α) οι πωλήσεις κατά εμπόρευμα και κατά πολιτική πωλήσεων για κάθε μήνα του έτους, β) οι πωλήσεις κατά προϊόν και κατά πολιτική πωλήσεων. ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ά Εμπόρευμα, Όλα Τα Εμπορεύματα, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ Γ0 Group Πολιτικών Πωλήσεων, Όλα Τα Group, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα ; <Ευρώ>

22 ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Κατά Προϊόν, Όλες Οι Ύλες, Αξίες σε Μονάδες.Νόμισμα : <Ευρώ> Γ ΑΦΡΩΔΕΣ C , C ΠΛΑΣΤΙΚΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ )v Πωλήσεων, Όλα Τα Group. Αξίες σε Μονάδες.Νόμισμα : <Ευρώ>

23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ill Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Α. Η κατάρτιση του ττροοποαογισμού Υπεύθυνοι για τον προϋπολογισμό της παραγωγής είναι οι διευθυντές παραγωγής οι οποίοι γνωρίζουν τις ειδικές συνθήκες του τμήματος παραγωγής, κατέχουν τις εξειδικευμένες τεχνικές γνώσεις που απαιτούνται κ.λ.π. Ο προϋπολογισμός παραγωγής γενικά περιλαμβάνει: 1. Τη χρονική κατανομή της παραγωγής κατά μήνα βδομάδα κ.λ.π. Αυτή εξαρτάται από τις προβλέψεις των πωλήσεων, από τον αριθμό και τον τύπο των διαφόρων προϊόντων, από τα αποθέματα και το χρόνο προμήθειας των πρώτων υλών, από το υπάρχον εργατικό δυναμικό και τη δυνατότητα πρόσληψης και εκπαίδευσης νέου προσωπικού, από τα υπάρχοντα αποθέματα ετοίμων προϊόντων και τις απαιτήσεις της επιχείρησης για τη διατήρηση συγκεκριμένου επιπέδου τελικών αποθεμάτων, από τις γενικές του κλάδου στον οποίο ανήκει η επιχείρηση και ακόμη από τις γενικότερες συνθήκες της αγοράς και της οικονομίας της χώρας. 2. Το επίπεδο παραγωγής από άποψη ποσότητας και κόστους, το οποίο επηρεάζεται από τους ίδιους σχεδόν παράγοντες όπως και η χρονική κατανομή της παραγωγής. 3. Τους διαθέσιμους παραγωγικούς συντελεστές (εγκαταστάσεις, μηχανήματα, κ.τ.λ. ). Την χρησιμοποιούμενη παραγωγική διαδικασία και μεθόδους παραγωγής όπως και τον απαιτούμενο χρόνο παραγωγής. 4. Τον καθορισμό των διαφόρων παραγωγικών δαπανών ( άμεσα και έμμεσα υλικά, άμεση και έμμεση εργασία, κ.λ.π.). 5. Τον καθορισμό μεθόδων ελέγχου ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων και γενικότερα της αποδοτικότητας του προγράμματος παραγωγής. Ο προϋπολογισμός της παραγωγής πρέπει να επιτυγχάνει τους παρακάτω στόχους; α. Να υπάρχουν αρκετά έτοιμα προϊόντα ώστε να ικανοποιείται η υπάρχουσα και η αναμενόμενη ζήτηση. β. Να διατηρηθούν τα αποθέματα στα επιθυμητά επίπεδα γ. να παραχθούν τα προϊόντα με τον οικονομικότερο δυνατό τρόπο και το χαμηλότερο κόστος. Οι στόχοι όμως αυτοί είναι δυνατόν να μη βρίσκονται σε αρμονία ιδιαίτερα

24 όταν η ζήτηση είναι εποχιακή. Στην περίπτωση αυτή η παραγωγή μπορεί να διατηρηθεί σε σταθερά επίπεδα μόνο αν επιτρέψουμε την διακύμανση των αποθεμάτων κατά τρόπο αντίστροφο με τις πωλήσεις. Διαφορετικά ένα σταθερό επίπεδο αποθεμάτων είναι δυνατόν μόνο αν επιτρέψουμε την παραγωγή να μεταβάλετε ταυτόχρονα και προς την ίδια κατεύθυνση με τις πωλήσεις. Για να πετύχουμε όμως χαμηλότερο κόστος είναι απαραίτητο να διατηρήσουμε και τα αποθέματα και την παραγωγή σταθερά πράγμα που είναι αδύνατον όταν οι πωλήσεις είναι εποχιακές. Θα πρέπει να καταβληθεί προσπάθεια να βρεθεί ο άριστος συνδυασμός μεταξύ πωλήσεων, επιπέδων αποθεμάτων και σταθερού επιπέδου παραγωγής για να επιτευχθεί η ελαχιστοποίηση του συνολικού κόστους. Η σταθερότητα της παραγωγής επιδιώκεται γιατί συμβάλει ικανοποιητικά στη μείωση του κόστους και την ομαλή λειτουργία των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης. Με τη σταθερή παραγωγή επιτυγχάνετε: 1. Η διατήρηση σταθερής απασχόλησης του προσωπικού. 2. Οικονομία στην προμήθεια πρώτων και βοηθητικών υλών. 3. Αξιοποίηση κατά τον καλύτερο τρόπο των διαθεσίμων εγκαταστάσεων και του εξοπλισμού.

25 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ II Ο προϋπολογισμός της παραγωγής Η επιχείρηση σύμφωνα με τον προϋπολογισμό των πωλήσεων προϊόντων και την πολιτική της για τα αποθέματα πρέπει να προβεί στη παραγωγή των παρακάτω προϊόντων όπως φαίνεται στον παρακάτω πίνακα. ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Κατά Προϊόν, Όλα Τα Προϊόντα, Κόστος Παραγωγής σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> I ΑΦΡΩΔΕΣ ΠΛΑΣΤΙΚΟ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Κατά Group Προϊόντων, Όλα Τα Group, Κόστος Παραγωγής σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> Γ ΑΦΡΩΔΕΣ ΠΛΑΣΤΙΚΟ

26 ο προϋπολογισμός των αγορών Σύμφωνα με τον προϋπολογισμό των πωλήσεων και με σκοπό την διατήρηση των επιθυμητών αποθεμάτων η ^επιχείρηση πρέπει να προβεί στη αγορά εμπορευμάτων αξίας EUR Στους πίνακες που ακολουθούν φαίνεται η μηνιαία κατανομή εμπορευμάτων ώστε η επιχείρηση να ανταπακριθεί στη ενδεχόμενη ζήτηση. ΑΓΟΡΕΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ Κατά Εμπόρευμα, Όλα Τα Εμπορεύματα, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> ΑΓΟΡΕΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ά Group Πολιτικών Αγορών, Όλα Τα Group, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> ί ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ

27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ Α. Ο προϋπολογισμός των πρώτων υλών και υλικών παραγωγής 0 προϋπολογισμός αυτός περιλαμβάνει τον υπολογισμό των αναγκαίων ποσοτήτων σε πρώτες ύλες και υλικά παραγωγής και την κατάρτιση του αντίστοιχου προγράμματος αγορών. Τα άμεσα υλικά είναι αυτά τα οποία μπορούν να ταυτιστούν με συγκεκριμένα προϊόντα. Όσα δεν μπορούν να ταυτιστούν με συγκεκριμένα προϊόντα ονομάζονται έμμεσα υλικά και περιλαμβάνονται στα Γενικά Βιομηχανικά Έξοδα. Οι εταιρείες οι οποίες παράγουν προϊόντα όπως έπιπλα, ρουχισμό και διάφορους τύπους συσκευών υπολογίζουν τις ποσότητες πρώτων υλών και υλικών παραγωγής που απαιτούνται με βάση τα πρότυπα που έχουν καθοριστεί από μηχανολογικές μελέτες ή από την πρακτική του παρελθόντος. Η εφαρμογή των προτύπων αυτών στο πρόγραμμα παραγωγής δίνει τις σπαιτούμενες ποσότητες πρώτων υλών και υλικών παραγωγής για την περίοδο προϋπολογισμού. Ο προϋπολογισμός των άμεσων υλικών καθορίζει επίσης τις αγορές πρώτων υλών και υλικών παραγωγής. Όταν καταρτίζετε ο προϋπολογισμός πρώτων υλών και υλικών παραγωγής πρέπει να εξετάζονται τρεις παράγοντες. Ο πρώτος είναι οι ποσότητες των απαιτούμενων υλικών. Ο δεύτερος είναι^ο χρόνος κατά τον οποίο τα υλικά πρέπει να είναι διαθέσιμά. Ο τρίτος είναι το κόστος των υλικών. Το πρόγραμμα παραγωγής, οι τεχνικές προδιαγραφές της παραγωγής και οι μεταβολές στα παραγωγικά αποθέματα δίνουν τις αναγκαίες πληροφορίες για τον καθορισμό των απαιτούμενων ποσοτήτων πρώτων υλών. Το πρόγραμμα παραγωγής διευκρινίζει τον χρόνο κατά τον οποίο τα υλικά αυτά Θα χρειαστούν. Οι τιμές αγοράς, οι τιμές που συμφωνήθηκαν βάσει συμβολαίων και οι προβλέψεις των τιμών που κάνει ο υπεύθυνος αγορών είναι αυτές που προσδιορίζουν τα κόστη. Ο πολλαπλασιασμός των ποσοτήτων επί τις αντίστοιχες τιμές δίνει το εκτιμώμενο κόστος των πρώτων υλών και υλικών παραγωγής. Β. Η προετοιμασία του προϋπολογισμού πρώτων υλών και υλικών παραγωγής Ας ξεκινήσουμε με ένα παράδειγμα. Το πρόγραμμα παραγωγής στον Πίνακα 1 δείχνει τις ποσότητες από τα προϊόντα Α, Β, και Γ που σπαπείται να

28 παραχθούν στην ετήσια περίοδο προϋπολογισμού. Υποθέστε ότι για την παραγωγή των τριών αυτών προϊόντων χρησιμοποιούνται τρεις πρώτες ύλες οι X, Ψ και Ζ. Πολλαπλασιάζοντας τις απαιτήσεις σε άμεσα υλικά που καθορίζονται από τις τεχνικές προδιαγραφές της παραγωγής για κάθε μία από τις τρεις πρώτες ύλες επί τις ποσότητες για κάθε ένα από τα τρία προϊόντα θα λάβετε το σύνολο των απαιτούμενων πρώτων υλών. Στη συνέχεια διευκρινίζονται οι τεχνικές προδιαγραφές για κάθε μία από τις τρεις πρώτες ύλες οι οποίες είναι αναγκαίες για την παραγωγή μιας μονάδας καθενός από τα τρία προϊόντα. Για την παραγωγή μιας μονάδας από το προϊόν Α, για παράδειγμα, απαιτούνται δύο κιλά της πρώτης ύλης X. Το επόμενο βήμα είναι ο πολλαπλασιασμός των ποσοτήτων άμεσων υλικών που απαιτούνται για την παραγωγή μιας μονάδας προϊόντος σύμφωνα.με τις τεχνικές προδιαγραφές που ισχύουν επί τις ποσότητες που πρέπει να παραχθούν σύμφωνα με τα πρόγραμμα παραγωγής. Προϊόν A Προϊόν Β Προϊόν Γ Πρώτη ύλη (κιλά) (κιλά) (κιλά) Πίνακας 1 Το πρόγραμμα υποθέτει ότι η παραγωγή του προϊόντος A συνεχίζεται χωρίς αυξομειώσεις κατά τα τρία πρώτα τρίμηνα του έτους. Στο τέταρτο τρίμηνο υπάρχει μια μείωση κατά μονάδες, η οποία ανακλάται στα χαμηλότερα αποθέματα τέλους περιόδου. Υποθέτουμε ότι για τον Ιανουάριο έχει προγραμματιστεί παραγωγή μον. Πολλαπλασιάζοντας την πρότυπη ποσότητα των δύο κιλών της πρώτης ύλης X που απαιτείται για την κατασκευή μιας μονάδας του προϊόντος A επί τις μονάδες του προϊόντος Α, παίρνουμε ως αποτέλεσμα κιλά πρώτης ύλης X, που είναι η ποσότητα που καλύπτει τις ανάγκες για την προβλεπόμενη παραγωγή του προϊόντος Α τον Ιανουάριο. Το πρότυπο κόστος κάθε ύλης πολλαπλασιαζόμενο με τις ποσότητες μας δίνει το συνολικό κόστος των άμεσων υλικών για την περίοδο. Τα κόστη αυτά αποτελούν και τα προϋπολογισηκά

29 στοιχεία που χρησιμοποιούνται για την σύνταξη των προϋπολογιστικών οικονομικών καταστάσεων και για τις προβολές των ταμειακών ροών. Γ. Ο προϋττολογισμός του κόστους άμεσης εργασίας Το κόστος εργασίας για τη βιομηχανική παραγωγή διακρίνεται σε δυο κατηγορίες: άμεσο και έμμεσο. Το άμεσο κόστος εργασίας είναι εκείνο που συνδέεται άμεσα με τα προϊόντα και τα τμήματα παραγωγής. Η έμμεση εργασία αφορά σε βοηθητικές λειτουργίες, όπως η συντήρηση, η επίβλεψη και οι διάφορες διοικητικές λειτουργίες. Το κόστος της άμεσης εργασίας περιλαμβάνεται στον προϋπολογισμό του κόστους εργασίας. Ο προϋπολογισμός τον κόστους εργασίας πρέπει να συντονίζεται με το πρόγραμμα παραγωγής. Ταυτόχρονα, πρέπει να ληφθούν υπόψη και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που αφορούν την ανθρώπινη εργασία. Μια τέτοια σφαιρική θεώρηση είναι πολύ σημαντική, ιδιαίτερα από πλευράς εργατικής νομοθεσίας και της ανάγκης για καλές εργασιακές σχέσεις. Πρέπει να καταβληθούν ιδιαίτερες προσπάθειες προκειμένου το πρόγραμμα παραγωγής που θα καταρτιστεί να δίνει στους εργαζόμενους αίσθημα σταθερότητας και σιγουριάς για το δικό τους καλό αλλά και για το καλό της ίδιας της εταιρείας. Πώς υπολογίζονται όμως οι ανάγκες σε άμεση εργασία; Το πρώτο πράγμα που πρέπει να γίνει είναι να υπολογιστούν οι ώρες εργασίας που απαιτούνται για την παραγωγή των αναγκαίων ποσοτήτων προϊόντος. Η εργασία δεν μπορεί να αποθεματοποιηθεί όπως τα υλικά. Δεν μπορούμε να πάρουμε έναν εργάτη εργοστασίου και να τον κρατήσουμε σε εφεδρεία μέχρι να τον χρειαστούμε. Η δυνατότητα προγραμματισμού των απαιτούμενων ωρών άμεσης εργασίας είναι από τα βασικά πλεονεκτήματα τον προϋπολογισμού. Η αποφυγή ακραίων αυξομειώσεων στις ώρες εργασίας είναι επωφελής για την εταιρεία, τους εργαζόμενους αλλά και την εθνική οικονομία γενικότερα. Οι κατασκευαστές τυποποιημένων προϊόντων καθορίζουν για κάθε τμήμα παραγωγής πρότυπες ανά μονάδα προϊόντος ώρες απαιτούμενης εργασίας. Στη συνέχεια, για να προσδιορίσουν τις απαιτήσεις σε εργασία, πολλαπλασιάζουν τις μονάδες προϊόντος που προβλέπονται από το πρόγραμμα παραγωγής επί τις πρότυπες, ώρες εργασίας. Πολλές εταιρείες έχουν συστήματα διοικητικής λογιστικής τα οποία χρησιμοποιούν άμεσες ώρες εργασίας. Σε γενικές γραμμές, τα συστήματα αυτά χρησιμοποιούν σωστές μεθόδους προσδιορισμού των ωρών άμεσης εργασίας

30 ττου απαιτούνται για την παραγωγή ενός προϊόντος, οι οποίες μπορούν να αξιοποιούνται στη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού. Υπάρχουν, επίσης, διάφορες προσεγγίσεις που χρησιμοποιούν οι μηχανικοί παραγωγής για τον υπολογισμό του χρόνου που απαιτείται για την εκτέλεση ενός έργου, ενώ σε μερικές περιπτώσεις, οι διευθυντές προτιμούν τη χρήση ιστορικών στοιχείων ως βάση για τις ώρες εργασίας, στοιχεία τα οποία στη συνέχεια προσαρμόζουν κατάλληλα ώστε να αντανακλούν τις τρέχουσες συνθήκες εργασίας και τους αντικειμενικούς στόχους τον προϋπολογισμού. Συχνά, είναι δυνατό να γίνει υπολογισμός του δείκτη ωρών εργασίας προς τον παραγόμενο όγκο προϊόντων. Η κατάλληλη μέθοδος υπολογισμού των ωρών άμεσης εργασίας είναι αυτή που προσδιορίζεται από τους εσωτερικούς παράγοντες της συγκεκριμένης επιχείρησης. Οι βιομηχανίες που χρησιμοποιούν συστήματα κινήτρων μετατρέπουν πρώτα την παραγωγή για την περίοδο του προϋπολογισμού στις συγκεκριμένες φάσεις επεξεργασίας ή λειτουργίες που απαιτούνται για να παραχθεί το προϊόν. Στη συνέχεια, πολλαπλασιάζουν τις πρότυπες ώρες εργασίας για κάθε μία λειτουργία ή φάση επεξεργασίας (την κοπή μεταλλικών λωρίδων, για παράδειγμα) με τον αριθμό των φορών που πρόκειται να εκτελεστούν στην περίοδο του προϋπολογισμού. Έτσι, μπορούν να προσδιορίσουν τον πρότυπο αριθμό ωρών που απαιτούνται συνολικά, προσθέτοντας τις πρότυπες ώρες όλων των λειτουργιών. Έχοντας έτσι υπολογίσει την απαιτούμενη εργασία σε ώρες ανά τμήμα και ανά χρονική περίοδο είμαστε σε θέση να καταστρώσουμε αναλυτικά προγράμματα των ωρών εργασίας που απαιτούνται σε μηνιαία βάση. Δ. Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ Γ. Β. Ε. Τα Γενικά Βιομηχανικά Έξοδα (Γ.Β.Ε.) δεν σχετίζονται άμεσα με τις μονάδες προϊόντος όπως συμβαίνει με τις πρώτες ύλες και την άμεση εργασία. Παραδείγματα τέτοιων εξόδων είναι το ηλεκτρικό ρεύμα, η συντήρηση, η επίβλεψη, ο σχεδιασμός της παραγωγής, οι αποσβέσεις των κτιριακών εγκαταστάσεων και τον μηχανολογικού εξοπλισμού και τα ασφάλιστρα. Η έμμεση σχέση των Γ.Β.Ε. με το παραγόμενο προϊόν κάνει το έργο του προϋπολογισμού τους αρκετά δύσκολο. Πρέπει, όμως, να υπολογίζονται και να παρακολουθούνται στενά, αφού στις περισσότερες επιχειρήσεις τα Γ.Β.Ε. αποτελούν μεγάλο μέρος των δαπανών παραγωγής.

31 Αν και τα Γ.Β.Ε. δεν σχετίζονται άμεσα με τις παραγόμενες μονάδες, σχετίζονται εντούτοις με το επίπεδο της παραγωγικής δραστηριότητας που αναπτύσσεται στο εργοστάσιο. Κατά την προετοιμασία των διάφορων προϋπολογισμών δαπανών, ο υπεύθυνος για την κατάρτιση τον προϋπολογισμού Γ.Β.Ε. και οι αναλυτές κόστους, χρησιμοποιούν αριθμητικά στοιχεία αναφορικά με τις παραγόμενες ποσότητες κάθε προϊόντος. Χρησιμοποιούν επίσης σε μεγάλο βαθμό και διάφορα ποσοτικά στοιχεία από το παρελθόν. Τα στοιχεία αυτά περιλαμβάνουν λογιστικές εκθέσεις οι οποίες εμφανίζουν πραγματικά αριθμητικά δεδομένα σχετικά με τον όγκο παραγωγής, τις ώρες εργασίας και το μέρος των Γ.Β.Ε. που αφορά το κόστος εργασίας. 1. Διάκριση των Γ.Β.Ε. σε σταθερά και μεταβλητά. Το ύψος των σταθερών δαπανών δεν επηρεάζεται άμεσα από τις μεταβολές στον παραγόμενο όγκο προϊόντων. Οι μεταβλητές δαπάνες, αντίθετα, μεταβάλλονται άμεσα σε συνάρτηση με τις παραγόμενες ποσότητες προϊόντων. Στην πραγματικότητα, σε λίγες μόνο κατηγορίες δαπανών μπορεί να δοθεί ο απόλυτος χαρακτηρισμός μεταβλητές ή σταθερές. Ο χρόνος που απαιτείται για να τεθεί ένα μηχάνημα σε λειτουργία αποτελεί μεταβλητή δαπάνη. Οι μεταβλητές δαπάνες αυτής της κατηγορίας αυξομειώνονται ανοδικά - καθοδικά ανάλογα με την αύξηση ή μείωση του όγκου παραγωγής και, συνεπώς, οι δαπάνες αυτές είναι ελεγχόμενες και σχετίζονται, μέσα σε λογικά πλαίσια, με τις ώρες άμεσης εργασίας ή τις δαπάνες άμεσης εργασίας που πραγματοποιήθηκαν. Οι αρμόδιοι διευθυντές ξεκινούν τη διαδικασία προϋπολογισμού των Γ.Β.Ε. από τα ιστορικά στοιχεία που αφορούν τις σταθερές δαπάνες της επιχείρησης. Οι δαπάνες αυτές περιλαμβάνουν το ενοίκιο, τις αποσβέσεις, τα ασφάλιστρα, τους φόρους ακίνητης περιουσίας, το ελάχιστο κόστος συντήρησης και τα πάγια των λογαριασμών των επιχειρήσεων κοινής ωφέλειας, καθώς και τους μισθούς ορισμένων βασικών μελών του προσωπικού του τμήματος παραγωγής. Μια δαπάνη είναι σταθερή εάν ο βασικός λόγος για τον οποίο καταβάλλεται είναι η εξασφάλιση της κατ' αρχήν λειτουργίας της επιχείρησης. Οι αποσβέσεις του μηχανολογικού εξοπλισμού, για παράδειγμα, γίνονται για να εξασφαλίσουν το παραγωγικό δυναμικό των μηχανημάτων. Η κατανάλωση ηλεκτρικού ρεύματος, ωστόσο, εξαρτάται από το χρόνο λειτουργίας των μηχανών. Έτσι, οι μεν αποσβέσεις είναι σταθερή δαπάνη, το δε ηλεκτρικό ρεύμα είναι μεταβλητή δαπάνη.

32 Αν ωστόσο, οι μηχανές λειτουργούσαν συνεχώς, ανεξάρτητα από το αν χρησιμοποιούνταν ή όχι, η κατανάλωση ηλεκτρισμού θα αποτελούσε σταθερή δαπάνη. Οι σταθερές δαπάνες είναι συνάρτηση του χρόνου και μπορούν να μετρηθούν σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα όπως η ημέρα, η εβδομάδα ή ο μήνας. Ο μισθός του διευθυντή παραγωγής είναι σταθερή δαπάνη α(ρού υπολογίζεται με βάση το χρόνο και όχι τον όγκο παραγωγής. Εντούτοις, αν ο διευθυντής πληρωνόταν ένα επιμίσθιο (bonus) με βάση τις πραγματικές ποσότητες που παράχθηκαν, τότε, το επιμίσθιο αυτό θα αποτελούσε μεταβλητή δαπάνη. 2. Ο ελαστικός προϋπολογισμός και τα Γ.Β.Ε. Ο περισσότερες εταιρείες χρησιμοποιούν ελαστικούς προϋπολογισμούς για τα Γ.Β.Ε. σε συνδυασμό με τον συνολικό προϋπολογισμό. Υπάρχουν δύο βασικές τεχνικές προϋπολογισμού ο σταθερός προϋπολογισμός και ο ελαστικός ή μεταβλητός προϋπολογισμός. Ο σταθερός προϋπολογισμός συνεπάγεται ότι τα γενικά έξοδα προϋπολογίζονται για σταθερό όγκο παραγωγής. Αν, συνεπώς, ο πραγματικός όγκος παραγωγής αυξηθεί, ορισμένα από τα γενικά έξοδα, και ιδιαίτερα οι μεταβλητές δαπάνες, θα αυξηθούν. Όταν χρησιμοποιείται σταθερός προϋπολογισμός, οι αυξημένες αυτές δαπάνες θα εμφανιστούν ως ανεπιθύμητες αποκλίσεις από τα προϋπολογισθέντα μεγέθη. Στον'ελαστικό ή μεταβλητό προϋπολογισμό, αντίθετα, η έμφαση δίνεται στο πως μεταβάλλονται τα κόστη ανάλογα με τον όγκο παραγωγής. Οι σταθερές δαπάνες προϋπολογίζονται σε μηνιαία, τριμηνιαία και ετήσια βάση. Οι μεταβλητές δαπάνες, από την άλλη πλευρά, δηλώνονται υπό τη μορφή τύπου.

33 ο προϋπολογισμός του εφοδιασμού Για τη απαιτούμενη παραγωγή θα χρησιμοποιηθούν οι παρακάτω ύλες: ΠΟΛΥΟΛΗ, TDI, ΣΙΛΙΚΟΝΗ, TIN, ΑΜΙΝΗ, ΧΡΩΜΑ. Στον πίνακα που ακολουθεί αναψέρονται οι ποσότητες των υλών που απαιτούνται και η αξίες τους κατανεμημένες ανά μήνα. ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΕΙΣ ΥΛΩΝ Κατά Ύλη, Όλες Οι Ύλες, Ποσότητες ΑΓΟΡΕΣ ΥΛΩΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ά Ύλη, Όλες Οι Ύλες, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα ; <Eup ΑΓΟΡΕΣ ΥΛΩΝ ΓάΟΓομρ Πολιτικών Αγορών, Όλα Τα Group, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ>

34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ V ΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΤΩΝ ΕΞΟΔΩΝ ΓΕΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Α. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Όλοι οι προϋπολογισμοί σχετίζονται σε κάποιο βαθμό με την πρόβλεψη και τον προϋπολογισμό πωλήσεων. Ο προϋπολογισμός γενικών και διοικητικών εξόδων, όμα>ς, έχει πιο έμμεση σχέση με τις πωλήσεις από ότι οι άλλοι προϋπολογισμοί. Επειδή οι περισσότερες εταιρείες καταρτίζουν τους προϋπολογισμούς τους για ένα έτος, υπάρχουν ορισμένες δαπάνες οι οποίες γίνονται ανεξάρτητα από το επίπεδο των πωλήσεων. Ουσιαστικά, οι περισσότερες από τις δαπάνες αυτές είναι ελεγχόμενες. Είναι σταθερές. Είναι ωστόσο γεγονός ότι, μακροπρόθεσμα, όλες οι δαπάνες μπορούν να θεωρηθούν μεταβλητές ή ελεγχόμενες. Μερικές δαπάνες (οι οποίες ταξινομούνται συχνά ως ημιμεταβλητές) είναι ελεγχόμενες ακόμη και μέσα στα χρονικά πλαίσια που θέτει ο προϋπολογισμός. Το ενοίκιο των γραφείων, για παράδειγμα, συμφωνείται για χρονική περίοδο που συνήθως ξεπερνάει το χρονικό ορίζοντα του προϋπολογισμού. Το ενοίκιο που αναφέρεται στο μισθωτήριο συμβόλαιο ισχύει συνήθως για περισσότερες από μία μελλοντικές χρονικές περιόδους. Επιπλέον, οι αμοιβές των στελεχών που διοικούν την εταιρεία καθορίζονται πολλές φορές (από το διοικητικό συμβούλιο στην περίπτωση των αξιωματούχων της εταιρείας) προκαταβολικά για το. επόμενο έτος. Τα ασφάλιστρα που καταβάλλει η επιχείρηση είναι και αυτά σταθερά, τουλάχιστον για χρονικά διαστήματα μεγαλύτερα από την περίοδο προϋπολογισμού. Β. Η ττροετοιμασία του ττροϋττολογισμού γενικών και διοικητικών εξόδων. Οι περισσότερες εταιρείες καταρτίζουν τον προϋπολογισμό γενικών και διοικητικών εξόδων ανεξάρτητα από την πρόβλεψη πωλήσεων. Για την κατάρτισή του τα αρμόδια στελέχη χρησιμοποιούν τα στοιχεία για τις γενικές και διοικητικές δαπάνες που περιλαμβάνονται στις λογιστικές εκθέσεις των παρελθόντων ετών. Οι αμοιβές των στελεχών και οι μισθοί των διοικητικών υπαλλήλων είναι γνωστοί, ενώ η διοίκηση της εταιρείας ενημερώνει τους συντάκτες του προϋπολογισμού για τυχόν μεταβολές στα κονδύλια αυτά. Οι γενικές και διοικητικές δαπάνες κατατάσσονται σύμφωνα με το λειτουργικό τους σκοπό. Μια τυπική λειτουργική ταξινόμηση περιλαμβάνει τα ακόλουθα: