ΚΕΦΑΛΑΙΟ 18 Σχεδιασµός διαχείρισης των λειτουργιών του τοµέα δωµατίων (Rooms Division)

Transcript

1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 18 Σχεδιασµός διαχείρισης των λειτουργιών του τοµέα δωµατίων (Rooms Division) Ο σχεδιασµός διαχείρισης των εργασιών του τοµέα δωµατίων (Rooms Division) περιλαµβάνει τέσσερις βασικές λειτουργίες: α) τον καθορισµό της πολιτικής τιµών των δω- µατίων, β) την πρόβλεψη της διαθεσιµότητας δωµατίων, γ) την πρόβλεψη για τα έσοδα των δωµατίων και δ) την πρόβλεψη του προϋπολογισµού των εξόδων Πολιτική τιµών δωµατίων Ο επιχειρησιακός προσανατολισµός που κυριαρχεί σε κάθε ξενοδοχειακή µονάδα, διαµορφώνει ουσιαστικά τον τρόπο διοίκησης, το µάρκετινγκ και φυσικά την πολιτική τιµών. Στην εποχή µας η σύγχρονη ξενοδοχειακή αντίληψη προβάλλει έντονα το αίτηµα για ορθολογικότερες πολιτικές τιµών, οι οποίες θα υπηρετούν τον στόχο του ξενοδοχείου, για µεγιστοποίηση του κέρδους του. Αναµφίβολα, το κάθε ξενοδοχείο µπορεί να διαµορφώνει τις τιµές του σύµφωνα µε τις ανάλογες συνθήκες της τουριστικής αγοράς. Η σύνθεση των ξενοδοχειακών δαπανών διαµορφώνει τα κατώτερα όρια τιµών, ενώ οι δραστηριότητες των ανταγωνιστών και τα οικονοµικά χαρακτηριστικά των δυνητικών πελατών διαµορφώνουν τα ανώτερα όρια τιµών. Στα ελληνικά ξενοδοχεία οι τιµές των δωµατίων διαµορφώνονται συνήθως µε βάση ορισµένες υπολογιστικές µεθόδους. Την πιο συνηθισµένη µέθοδο αποτελεί η χρησιµοποίηση των τιµών της προηγούµενης περιόδου (ιστορικό τιµών), όπου προστίθεται ή αφαιρείται κάποιο µικρό ποσοστό, ανάλογα µε την κατάσταση που επικρατεί στην εγχώρια και διεθνή ξενοδοχειακή αγορά. Στη συνέχεια, προϋπολογίζεται επιπλέον µια πιθανολογούµενη αύξηση των δαπανών παραγωγής και οι τιµές των δωµατίων του ξενοδοχείου είναι πλέον διαµορφωµένες. Παρ όλα αυτά, η συγκεκριµένη µέθοδος υπολογιστικής πολιτικής τιµών παρουσιάζει σηµαντικά προβλήµατα και ιδιαίτερα το φαινόµενο των τιµών δύο ταχυτήτων. Τα εντελώς διαφορετικά επίπεδα τιµών και οι διαφορετικές ετήσιες ποσοστιαίες αυξήσεις µας οδηγούν στο συµπέρασµα ότι η συγκεκριµένη µέθοδος δεν υιοθετεί τις αρχές του σύγχρονου ξενοδοχειακού µάρκετινγκ και κατά συνέπεια δεν συµβάλλει ουσιαστικά στη µεγιστοποίηση των κερδών του ξενοδοχείου. Η σύγχρονη αντίληψη του ξενοδοχειακού µάνατζµεντ θεωρεί ως επιτυχέστερη πολιτική τη διαφοροποίηση των τιµών, προκειµένου να αυξηθεί η πληρότητα του ξενοδοχείου και παράλληλα να υπάρξει επιµήκυνση της τουριστικής περιόδου. Η διαφοροποίηση των τιµών πραγµατοποιείται κυρίως για λόγους προώθησης

2 436 ιοίκηση τοµέα δωµατίων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων των πωλήσεων, ιδιαίτερα κατά τη διάρκεια περιόδων χαµηλής πληρότητας, όπου δίνονται ειδικές τιµές δωµατίων σε συγκεκριµένες οµάδες πελατών. Οι κυριότερες κατηγορίες ειδικών τιµών δωµατίων περιλαµβάνουν τα ακόλουθα: α) εµπορική τιµή για τακτικούς πελάτες του ξενοδοχείου, π.χ. υπαλλήλους εταιρειών, β) τιµές γκρουπ για οµαδικές κρατήσεις, π.χ. σχολικά γκρουπ, γ) τιµή φιλοξενίας για διάφορους λόγους, δ) τιµές κινήτρου, που παρέχονται σε αρχηγούς γκρουπ, tour operators κ.λπ., ε) τιµές αεροπορικών εταιρειών, για πληρώµατα και υπαλλήλους των αεροπορικών εταιρειών που διαµένουν στο ξενοδοχείο στον χρόνο που µεσολαβεί µεταξύ των πτήσεών τους, στ) οικογενειακή τιµή για γονείς µε παιδιά που διαµένουν στο ίδιο δωµάτιο, π.χ. τα παιδιά κάτω των 12 ετών δεν χρεώνονται κ.λπ., και ζ) τιµή πακέτου στην οποία συµπεριλαµβάνονται εκτός από τη χρέωση του δωµατίου και άλλες δραστηριότητες και υπηρεσίες. Οι ειδικές τιµές δίνονται στους πελάτες µόνον κατόπιν εγκρίσεως από τον προϊστάµενο του τµήµατος. Εν κατακλείδι, η διαφοροποίηση των τιµών και ο προσδιορισµός των ειδικών τιµών έκπτωσης είναι ουσιαστικές αποφάσεις της διεύθυνσης της υποδοχής, οι οποίες παίζουν σηµαντικό ρόλο στην αποτελεσµατικότητα της λειτουργίας και την κερδοφορία της ξενοδοχειακής επιχείρησης ιαθεσιµότητα δωµατίων Η πρόβλεψη της διαθεσιµότητας δωµατίων σε συγκεκριµένες µελλοντικές ηµεροµηνίες αποτελεί το καταλληλότερο εργαλείο για τη διαχείριση των κρατήσεων, καθώς και την καθοδήγηση των υπαλλήλων υποδοχής σε αποτελεσµατικές πωλήσεις δωµατίων. Επιπλέον, δηµιουργεί τις κατάλληλες προϋποθέσεις για τον ορθολογικότερο προγραµµατισµό όσον αφορά τον απαραίτητο αριθµό υπαλλήλων που χρειάζεται το εκάστοτε τµήµα, προκειµένου έτσι να µπορεί να ανταποκριθεί στις αναµενόµενες ανάγκες των πελατών. Συνήθως, οι προβλέψεις γίνονται σε τριήµερη, εβδοµαδιαία και µηνιαία βάση και διανέµονται στον επισιτιστικό κλάδο και το housekeeping, προκειµένου να υπάρχει ο κατάλληλος προγραµµατισµός των επί µέρους εργασιών τους (Σχήµα 18.1). Για να είναι ακριβής η πρόβλεψη διαθεσιµότητας δωµατίων απαιτούνται: α) διαρκής τήρηση αρχείων, β) ακριβείς µέθοδοι µέτρησης και γ) πολυετής πείρα. Σε ό,τι αφορά τις κατάλληλες πληροφορίες που απαιτούνται για ασφαλείς προβλέψεις, αυτές είναι: α) Η πληρότητα του ξενοδοχείου, την ίδια περίοδο, την προηγούµενη χρονιά ή τους τελευταίους µήνες, β) Το σύνολο των εγγυηµένων ή µη εγγυηµένων κρατήσεων που πραγµατοποιήθηκαν για µια συγκεκριµένη ηµεροµηνία, γ) Οι αναµενόµενοι non show πελάτες, δ) Οι διάφορες προγραµµατισµένες εκδηλώσεις της ευρύτερης περιοχής για ένα συγκεκριµένο χρονικό διάστηµα, ε) Η καλή γνώση των χαρακτηριστικών των αγορών που προσελκύει το ξενοδοχείο, και στ) Ο προγραµµατισµός συντήρησης και ανακαίνισης διαθέσιµων δωµατίων, τα οποία θα χαρακτηριστούν σε out of order δωµάτια. Η διαδικασία της πρόβλεψης της διαθεσιµότητας δωµατίων µπορεί να απλουστευθεί, αν είναι διαθέσιµα τα στοιχεία ηµερήσιας πληρότητας (Πίνακας 18.1), όπως ο αριθ- µός των κρατήσεων, των αφίξεων, των αναχωρήσεων, non show, walk in, overstay, understay πελατών.

3 18. Σχεδιασµός διαχείρισης των λειτουργιών του τοµέα δωµατίων 437 Σχήµα 18.1 ιαθεσιµότητα δωµατίων Availability Πηγή: Eurotel, Micros - Fidelio V8. Πίνακας 18.1 Εβδοµαδιαία αναφορά πληρότητας ξενοδοχείου DATE GUESTS ARRIVALS WALK IN RESERVATIONS NON SHOW (ROOMS) (ROOMS) (ROOMS) (ROOMS) 1/ / / / / / / TOTALS DATE OCCUPIED (ROOMS) OVERSTAY (ROOMS) UNDERSTAY (ROOMS) CHECK OUT (ROOMS) 1/ / / / / / / TOTALS Πηγή: Επεξεργασία του συγγραφέα.

4 438 ιοίκηση τοµέα δωµατίων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων Οι ακόλουθοι τύποι συµβάλλουν ουσιαστικά στον υπολογισµό πρόβλεψης της διαθεσιµότητας δωµατίων του ξενοδοχείου, σε συγκεκριµένη ηµεροµηνία: Ποσοστό µη εµφανισθέντων (non show) Το ποσοστό µη εµφανισθέντων (non show) δείχνει την αναλογία πελατών µε κράτηση δωµατίου, οι οποίοι δεν εµφανίστηκαν στο ξενοδοχείο την ηµέρα άφιξής τους. Σε αυτή την περίπτωση, ο προϊστάµενος υποδοχής µπορεί να αποφασίσει για τον αριθµό των διαθέσιµων προς πώληση δωµατίων σε περαστικούς πελάτες (walk in), ιδιαίτερα τις ηµέρες που η πληρότητα του ξενοδοχείου αγγίζει ή ξεπερνά το 100%. Το ακόλουθο παράδειγµα αφορά το ποσοστό µη εµφανισθέντων πελατών στο ξενοδοχείο. Παράδειγµα 1 Ποσοστό µη εµφανισθέντων πελατών στο ξενοδοχείο Αριθµός non show δωµατίων Ποσοστό non show = 100 = % Αριθµός κρατήσεων 19 Ποσοστό non show = 100 = 48,71 % 5/11 39 Συνήθως, οι µη επιβεβαιωµένες κρατήσεις κατέχουν υψηλότερο ποσοστό non show απ ό,τι οι επιβεβαιωµένες κρατήσεις, αφού ο πελάτης, µην έχοντας πληρώσει ένα χρη- µατικό ποσό ως εγγύηση της κράτησης, δεν δεσµεύεται όσον αφορά την παραµονή του στο ξενοδοχείο. Επίσης, η πρόβλεψη των non show δωµατίων εξαρτάται σε µεγάλο βαθµό και από το είδος του πελατολογίου του ξενοδοχείου. Για παράδειγµα, τα εταιρικά γκρουπ πελατών έχουν µικρότερο ποσοστό non show δωµατίων απ ό,τι άλλα είδη γκρουπ ή οι µεµονωµένοι πελάτες. Ποσοστό περαστικών πελατών (walk in) Το ποσοστό των περαστικών πελατών παρουσιάζει την αναλογία πελατών που δεν έχουν κάνει κράτηση δωµατίου και αφικνούνται στο ξενοδοχείο χωρίς καµιά προηγούµενη προειδοποίηση. Η πώληση δωµατίων σε walk in πελάτες έχει ως αποτέλεσµα την αύξηση της πληρότητας του ξενοδοχείου και κατά συνέπεια την αύξηση των εσόδων των δωµατίων. Θα πρέπει δε να σηµειωθεί ότι ο δείκτης των walk in πελατών µπορεί να επηρεαστεί εντυπωσιακά και από άλλες αναλογίες. Για παράδειγµα, εάν το ξενοδοχείο έχει µη προβλεπόµενα 12 non show δωµάτια, θα µπορούσε να δεχτεί περισσότερα από το κανονικό walk in δωµάτια, έτσι ώστε να µετριάσει (ή και να εξαλείψει) την οικονοµική απώλεια των non show δωµατίων.

5 18. Σχεδιασµός διαχείρισης των λειτουργιών του τοµέα δωµατίων 439 Το ακόλουθο παράδειγµα αφορά το ποσοστό περαστικών πελατών στο ξενοδοχείο. Παράδειγµα 2 Ποσοστό περαστικών πελατών στο ξενοδοχείο Αριθµός περαστικών Ποσοστό walk in = 100 = % 2/11 Συνολικός αριθµός αφίξεων 15 Ποσοστό walk in = 100 = 28,84 % 2/11 52 Ποσοστό πελατών που παρέτειναν τη διαµονή τους (Overstay) Το συγκεκριµένο ποσοστό αφορά τους πελάτες του ξενοδοχείου που συνεχίζουν την παραµονή τους για περισσότερες ηµέρες, σε σχέση µε την προγραµµατισµένη ηµεροµηνία αναχώρησής τους. Στο σηµείο αυτό θα πρέπει να τονιστεί ιδιαίτερα η σηµασία του προσδιορισµού της ηµεροµηνίας αναχώρησης από τον πελάτη κατά τη διαδικασία της άφιξης, καθώς και της επαλήθευσης αυτής από την πλευρά του υπαλλήλου υποδοχής. Σε πολλές περιπτώσεις, τα overstay δωµάτια είναι δυνατόν να προκαλέσουν δυσκολίες στην κατανοµή των δωµατίων, ιδιαίτερα σε συγκεκριµένα δωµάτια που έχουν «µπλοκαριστεί» για αφικνούµενους πελάτες ή για διακεκριµένα δωµάτια που έχουν ιδιαίτερη αξία γι αυτούς. Από την άλλη πλευρά, σε περιόδους που το ξενοδοχείο δεν έχει µεγάλη πληρότητα, τα overstay δωµάτια προσδίδουν σ αυτό απροσδόκητα έσοδα. Το ακόλουθο παράδειγµα αφορά στο ποσοστό πελατών που παρέτειναν τη διαµονή τους στο ξενοδοχείο. Παράδειγµα 3 Ποσοστό πελατών που παρέτειναν τη διαµονή τους στο ξενοδοχείο Αριθµός overstay δωµατίων Ποσοστό Overstay = 100 = % 7/11 Συνολικός αριθµός αναχωρήσεων 3 Ποσοστό Overstay = 100 = 6,66 % 7/11 45 Ποσοστό πρόωρων αναχωρήσεων (Understay) Το ποσοστό των πρόωρων αναχωρήσεων αφορά τους πελάτες του ξενοδοχείου που αναχωρούν νωρίτερα από την προγραµµατισµένη ηµεροµηνία. Είναι λογικό η συγκεκριµένη ενέργεια των αναχωρούντων πελατών να δηµιουργεί την ύπαρξη κενών δωµα-

6 440 ιοίκηση τοµέα δωµατίων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων τίων στο ξενοδοχείο, τα οποία είναι δύσκολο να γεµίσουν την ίδια ηµέρα. Κατά συνέπεια, τα understay δωµάτια αντιπροσωπεύουν ένα σταθερό έλλειµµα από τα έσοδα των δωµατίων του ξενοδοχείου. Το ακόλουθο παράδειγµα αφορά το ποσοστό των πρόωρων αναχωρήσεων από το ξενοδοχείο. Παράδειγµα 4 Ποσοστό πρόωρων αναχωρήσεων από το ξενοδοχείο Αριθµός understay δωµατίων Ποσοστό Understay = 100 = % 4/11 Συνολικός αριθµός αναχωρήσεων 12 Ποσοστό Understay = 100 = 15,38 % 4/11 78 Με τα παραπάνω στατιστικά στοιχεία πληρότητας, µπορεί να προσδιοριστεί ο αριθ- µός των διαθέσιµων δωµατίων σε µια συγκεκριµένη ηµεροµηνία, υπολογίζεται δε από τον ακόλουθο τύπο: Σύνολο δωµατίων (-) αριθµός κρατήσεων (-) αριθµός παραµενόντων (-) αριθµός out of order δωµατίων (+) αριθµός κρατήσεων (x) το ποσοστό των non show (+) αριθµός των understay (-) αριθµός των overstay (=) ιαθέσιµα δωµάτια για ενοικίαση Το ακόλουθο παράδειγµα αφορά την πρόβλεψη διαθεσιµότητας δωµατίων του ξενοδοχείου. Παράδειγµα 5 Πρόβλεψη διαθεσιµότητας δωµατίων Το ξενοδοχείο Astir Palace διαθέτει 360 δωµάτια. Τη 10η εκεµβρίου υπάρχουν στο ξενοδοχείο 180 παραµένοντες πελάτες (δωµάτια), ενώ 14 δωµάτια βρίσκονται εκτός λειτουργίας. Στο ξενοδοχείο αναµένονται να αφιχθούν 95 πελάτες (δωµάτια), ενώ ο προϊστάµενος υποδοχής έχει υπολογίσει το ποσοστό των non show πελατών σε 15%, το οποίο αναλογεί σε 14 πελάτες µε κράτηση που ίσως δεν αφιχθούν.

7 18. Σχεδιασµός διαχείρισης των λειτουργιών του τοµέα δωµατίων 441 Επίσης, µε βάση το ιστορικό πληρότητας του ξενοδοχείου, αναµένονται 10 understay δωµάτια και 25 overstay δωµάτια, αντίστοιχα. Ο αριθµός των διαθέσιµων δωµατίων του ξενοδοχείου τη 10η εκεµβρίου µπορεί να υπολογιστεί ως εξής: Σύνολο δωµατίων 360 (-) αριθµός κρατήσεων (-) 95 (-) αριθµός παραµενόντων (-) 180 (-) αριθµός out of order δωµατίων (-) 14 (+) αριθµός κρατήσεων (x) το ποσοστό των non show (+) 14 (+) αριθµός των understay (+) 10 (-) αριθµός των overstay (-) 25 (=) ιαθέσιµα δωµάτια για ενοικίαση 70 Εποµένως, το ξενοδοχείο Astir Palace αναµένεται να έχει 70 διαθέσιµα δωµάτια για ενοικίαση τη 10η εκεµβρίου. Ο προϊστάµενος υποδοχής, λαµβάνοντας υπόψη τον συνολικό αριθµό των διαθέσιµων δωµατίων του ξενοδοχείου, αποφασίζει για το πόσες κρατήσεις θέλει επιπλέον να πραγµατοποιήσει τη συγκεκριµένη ηµεροµηνία, καθώς επίσης και για τη σύνθεση του προσωπικού στις αντίστοιχες βάρδιες εργασίας του τµήµατος Έσοδα δωµατίων Μία από τις σπουδαιότερες αρµοδιότητες του προϊσταµένου υποδοχής είναι η κατάρτιση του ετήσιου προϋπολογισµού του τµήµατος, ο οποίος περιλαµβάνει όλες τις πηγές εσόδων (κυρίως τα έσοδα δωµατίων) και εξόδων. Ο ετήσιος προϋπολογισµός του τµή- µατος υποδοχής αποτελεί ένα στρατηγικό πλάνο, το οποίο καθοδηγεί τα βήµατά µας για το επόµενο έτος, σε ό,τι αφορά τη χάραξη και τον σχεδιασµό των γενικών στρατηγικών του τµήµατος, και κατ επέκταση όλης της επιχείρησης (Sutton, 1989). Χρησιµοποιείται ως µέτρο αξιολόγησης της επίδοσης, δηλαδή µπορούµε να συγκρίνουµε τα πραγµατικά µε τα προσδοκώµενα αποτελέσµατα. Η τεχνική της βελτιστοποίησης εσόδων του ξενοδοχείου (Revenue Management) αποτελεί µια ρεαλιστική και τεκµηριωµένη πρόβλεψη των πωλήσεων δωµατίων. Αναλυτικότερα, παρατίθενται τα ακόλουθα στοιχεία: α) Στατιστικά στοιχεία προηγούµενων ετών. Λαµβάνουµε υπόψη το σύνολο των διαθέσιµων στατιστικών στοιχείων από προηγούµενα έτη και ειδικότερα την εξυπηρετούµενη και τη συνολική ζήτηση (constrained - unconstrained demand). Αναµφίβολα, σε κάθε περίοδο λειτουργίας του ξενοδο-

8 442 ιοίκηση τοµέα δωµατίων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων χείου υπάρχει η συνολική ζήτηση του προϊόντος, καθώς και η ζήτηση που τελικά εξυπηρετεί το ξενοδοχείο. Στόχος του Revenue Management είναι η ορθή πρόβλεψη της συνολικής ζήτησης, που αποβλέπει στην επιλογή της κατάλληλης πολιτικής διαθεσιµότητας τιµών. β) Ειδικά γεγονότα. Η τέλεση ειδικών γεγονότων (special events) στην ευρύτερη περιοχή του ξενοδοχείου επηρεάζει θετικά ή αρνητικά τη ζήτηση. Τέτοια γεγονότα µπορεί να είναι: α) οι επίσηµες εορτές, β) τα συνέδρια, γ) οι εκθέσεις, δ) οι αθλητικές διοργανώσεις κ.λπ. Η συχνότητα τέλεσης των συγκεκριµένων γεγονότων µπορεί να είναι σε ετήσια ή επαναλαµβανόµενη βάση (π.χ. κάθε χρόνο ή κάθε δύο χρόνια), ή µπορεί αυτά να πραγµατοποιούνται για µία και µοναδική φορά. Το Revenue Management πρέπει να γνωρίζει τις συγκεκριµένες ηµεροµηνίες καθώς και την αντιστοίχισή τους στο νέο έτος, έτσι ώστε να λάβει υπόψη τα δεδοµένα. Η αντιστοίχιση των ηµεροµηνιών για τα επαναλαµβανόµενα γεγονότα πραγµατοποιείται για κάθε έτος (π.χ. περυσινές και φετινές ηµεροµηνίες της περιόδου του Πάσχα). Το Revenue Management εντοπίζει τις περιόδους µε «µη φυσιολογική συµπεριφορά» σε σχέση µε το παρελθόν και προειδοποιεί για σοβαρές αλλαγές. Χαρακτηριστικό παράδειγµα είναι η διεξαγωγή ενός συνεδρίου, που δηµιουργεί αυξηµένη ζήτηση σε συγκεκριµένη χρονική περίοδο. Στην περίπτωση που υπήρχε άγνοια της διεξαγωγής του συνεδρίου, ενδεχοµένως τα δωµάτια του ξενοδοχείου να πωλούνταν σε χαµηλή τιµή. γ) Απρόβλεπτη µείωση της διαθεσιµότητας δωµατίων. Αστάθµητοι παράγοντες όπως µια πιθανή κακοκαιρία, απεργίες µέσων µαζικής µεταφοράς ή και ακύρωση κάποιων κρατήσεων, δηµιουργούν κενά στη συνολική διαθεσιµότητα δωµατίων του ξενοδοχείου, ειδικά σε περιόδους µε υψηλή ζήτηση. Στοιχεία όπως η πιθανή ακύρωση ή και η µη εµφάνιση πελατών (non show) ελέγχονται από το Revenue Management µε βάση την υπάρχουσα προϊστορία ανά κατηγορία πελάτη και οδηγούν σε αποφάσεις σχετικά µε το overbooking. δ) Κατηγορίες πελατών. Η κάθε κατηγορία του πελατολογίου του ξενοδοχείου (market segments) έχει ιδιαίτερη συµπεριφορά στις αγοραστικές της συνήθειες. Ουσιαστικά, έχει διαφορετικό µέσο όρο παραµονής, πραγµατοποιεί κράτηση µε διαφορετικό τρόπο και ρυθµό (booking pace), ενώ έχει διαφορετικά ποσοστά non show και ακυρώσεων. Σε ό,τι αφορά τις οµαδικές κρατήσεις, τα υπογεγραµµένα συµβόλαια συνεργασίας µε τους tour operators και τα πρακτορεία ταξιδίων αποτελούν µία πολύ καλή βάση αναφοράς για την εκτίµηση των εσόδων. Ωστόσο, το Revenue Management παρακολουθεί τις τάσεις και τις συνήθειες για κάθε κατηγορία ξεχωριστά, ώστε να παρουσιάζει µια εµπεριστατωµένη πρόβλεψη. ε) Ρυθµός ζήτησης κράτησης δωµατίου. Η ηµεροµηνία ζήτησης ενός δωµατίου παίζει ουσιαστικό ρόλο στην αποτελεσµατική πρόβλεψη της διαθεσιµότητας του ξενοδοχείου. Αρκετοί πελάτες αναζητούν δωµάτιο µία εβδοµάδα πριν από την άφιξη ή και τελευταία στιγµή (last minute). Η ζήτηση δωµατίων πολύ νωρίτερα από την ηµεροµηνία άφιξης (early booking) πραγµατο-

9 18. Σχεδιασµός διαχείρισης των λειτουργιών του τοµέα δωµατίων 443 ποιείται πλέον στην περίπτωση οικονοµικής προσφοράς από το ξενοδοχείο ή τον τουριστικό πράκτορα. στ) ιαφοροποίηση τιµών. Η πώληση δωµατίων του ξενοδοχείου εξαρτάται από την περίοδο ζήτησης, τις ηµέρες της εβδοµάδας τις οποίες αφορά η κράτηση, τη διάρκεια παραµονής κ.λπ. Το ξενοδοχείο προσπαθεί να επιτύχει την καλύτερη δυνατή τιµή πώλησης (best available rate), αλλά ταυτόχρονα και την πιο συµφέρουσα για τον πελάτη. Οι προτάσεις του Revenue Management γίνονται µε βάση τις best available rates που έχουν οριστεί ανά περίοδο αλλά και κατηγορία πελάτη. Πολλά ξενοδοχεία έχουν σύνδεση µε µηχανές rate shopping και παρακολουθούν την εξέλιξη των τιµών των ανταγωνιστών, ενώ ενη- µερώνουν τα κανάλια πώλησης για τη διαθεσιµότητα και τις προσφερόµενες τιµές. ζ) Ελάχιστη διάρκεια παραµονής. Η ελάχιστη διάρκεια παραµονής του πελάτη στο ξενοδοχείο αποτελεί έναν βασικό κανόνα που παρακολουθεί το Revenue Management, έτσι ώστε να µπορεί να προτείνει τον σωστό αριθµό ηµερών για κάθε ζήτηση διαθεσιµότητας δωµατίων. Ο στατιστικός δείκτης που παρουσιάζεται στη συνέχεια, είναι για τη µέτρηση των προβλεπόµενων ετήσιων εσόδων των δωµατίων, µε βάση τη µέση ηµερήσια τιµή και το ποσοστό πληρότητας του ξενοδοχείου. Παράδειγµα 6 Προβλεπόµενα έσοδα δωµατίων Ας υποθέσουµε ότι τα 150 δωµάτια του ξενοδοχείου Astir Palace θα είναι διαθέσιµα για πώληση και τις 365 ηµέρες του έτους. Το ετήσιο ποσοστό πληρότητας αναµένεται να φθάσει το 70%, ενώ η µέση ηµερήσια τιµή υπολογίζεται στα 120. Λαµβάνοντας υπόψη τα συγκεκριµένα στατιστικά στοιχεία, τα προβλεπόµενα έσοδα δωµατίων µπορούν να υπολογιστούν ως εξής: Προβλεπόµενα έσοδα δωµατίων = ιαθέσιµα δωµάτια x Ποσοστό πληρότητας x Μέση ηµερήσια τιµή = 150 δωµ. x 365 ηµέρες x 70% x 120 = x 70% x 120 = Προϋπολογισµός εξόδων Σηµαντική πτυχή της διαδικασίας κατάρτισης του προϋπολογισµού των εξόδων του τοµέα δωµατίων (Rooms Division) αποτελούν οι επακριβείς και οι λεπτοµερείς προβλέψεις που αφορούν τον πληθωρισµό, το επίπεδο των τιµών, καθώς και τις αυξήσεις των εργατικών εξόδων. Τα συνήθη έξοδα του τοµέα δωµατίων (Rooms Division) είναι οι µισθοί και παροχές

10 444 ιοίκηση τοµέα δωµατίων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων υπαλλήλων (φόροι µισθών, κοινωνική-ιατρική ασφάλιση, σίτιση προσωπικού, εκδηλώσεις για το προσωπικό, κ.λπ.), τα λινά, το πλυντήριο, τα εφόδια των πελατών, οι προ- µήθειες, τα έξοδα κρατήσεων και διάφορα άλλα έξοδα. Ο επόµενος πίνακας παραθέτει στατιστικά στοιχεία εξόδων του ξενοδοχείου Astir Palace, από το 2012 έως το 2015, σε ποσοστιαία κατανοµή επί των ετήσιων εσόδων δωµατίων. Λαµβάνοντας υπόψη τις παρακάτω πληροφορίες, το ποσοστό επί των εσόδων δωµατίων για κάθε κατηγορία εξόδων, για το έτος 2016, υπολογίζεται ως εξής (Πίνακας 18.2): Έτος Πίνακας 18.2 Στατιστικά στοιχεία εξόδων του ξενοδοχείου Μισθοί / Παροχές υπαλλήλων Λινά / Πλυντήριο Προµήθειες / Έξοδα κρατήσεων Λοιπά έξοδα ,2% 2,2% 2,2% 3,5% ,9% 2,6% 2,3% 3,6% ,6% 2,9% 2,4% 3,7% ,2% 3,2% 2,5% 3,8% Πηγή: Επεξεργασία του συγγραφέα. Μισθοί - Παροχές υπαλλήλων Προβλεπόµενα έσοδα δωµατίων 18% = Λινά - Πλυντήριο Προβλεπόµενα έσοδα δωµατίων 3.5% = Προµήθειες - Έξοδα κρατήσεων Προβλεπόµενα έσοδα δωµατίων 2.6% = Λοιπά έξοδα Προβλεπόµενα έσοδα δωµατίων 3.9% = Αν αναλογιστούµε ότι το σύνολο των εξόδων του τοµέα δωµατίων (Rooms Division) εξαρτάται σε µεγάλο βαθµό από την πληρότητα του ξενοδοχείου, τότε ένας επιπλέον τρόπος υπολογισµού των εξόδων είναι να υπολογίσουµε το κόστος για κάθε νοικιασµένο δωµάτιο και στη συνέχεια το κόστος αυτό να πολλαπλασιαστεί µε τον αριθµό των δωµατίων τα οποία αναµένονται να νοικιαστούν. Είναι προφανές ότι το επίπεδο της πληρότητας του ξενοδοχείου προσδιορίζει σε µεγάλο βαθµό τα αναµενόµενα έσοδα αλλά και τις προβλεπόµενες δαπάνες. Το προβλεπόµενο επίπεδο πληρότητας προσδιορίζει τις αναµενόµενες δαπάνες για µισθούς, υλικά καθαριότητας, προµήθεια λινών κ.λπ. Ο προϋπολογισµός του τοµέα δωµατίων (Rooms Division) υποβάλλεται στον γενικό διευθυντή του ξενοδοχείου για έγκριση. Η έγκριση του προϋπολογισµού δεσµεύει τα διάφορα τµήµατα του τοµέα δωµατίων (Rooms Division) να λειτουργούν σύµφωνα µε τα συµφωνηθέντα και να συµβάλλουν στην επιτυχή εφαρµογή του. Ως εκ τούτου, ο

11 18. Σχεδιασµός διαχείρισης των λειτουργιών του τοµέα δωµατίων 445 προϋπολογισµός του τοµέα αποτελεί το πρότυπο για το συνεχή έλεγχο της απόδοσης των διαφόρων τµηµάτων. Ο έλεγχος των εξόδων αφορά τη σύγκριση πραγµατικού κόστους µε τα προϋπολογισµένα ποσά και αποτίµηση των αποκλίσεων (ανεξαρτήτως κλίµακας). Σε κάθε περίπτωση, ελέγχεται αν το προβλεπόµενο επίπεδο πληρότητας έχει επιτευχθεί και καταγράφονται τυχόν αποκλίσεις. Είναι προφανές ότι, σε περίπτωση που ο αριθµός των κατειληµµένων δωµατίων είναι υψηλότερος ή χαµηλότερος από τον προβλεπόµενο, θα υπάρξει ανάλογη αύξηση ή µείωση στις πραγµατικές δαπάνες του τοµέα δωµατίων (Rooms Division). Οι µεγάλες αποκλίσεις από τον προϋπολογισµό αποτελούν κύριο θέµα προβληµατισµού για τον διευθυντή του τοµέα και πρέπει να διερευνώνται οι αιτίες που τις προκάλεσαν, καθώς και να εφαρµόζονται µέτρα για τη διόρθωση των αστοχιών, όπως για παράδειγµα ο επαναπροσδιορισµός του πλάνου εργασίας των υπαλλήλων, η αξιολόγηση της αποτελεσµατικότητας και του κόστους των προϊόντων που χρησιµοποιούνται από το housekeeping, η στενότερη εποπτεία του προσωπικού κ.λπ. Eρωτήσεις 1. Τι απαιτείται προκειµένου να είναι ακριβής η πρόβλεψη της διαθεσιµότητας δωµατίων του ξενοδοχείου; 2. Πώς υπολογίζεται το ποσοστό των µη εµφανισθέντων πελατών (non show arrivals) στο ξενοδοχείο; Αναφέρετε παράδειγµα. 3. Πώς υπολογίζεται το ποσοστό των περαστικών πελατών (walk in) στο ξενοδοχείο; Αναφέρετε παράδειγµα. 4. Πώς υπολογίζεται το ποσοστό των πελατών που παρέτειναν τη διαµονή τους (overstay) και των πρόωρων αναχωρήσεων (understay) από το ξενοδοχείο; Αναφέρετε παραδείγµατα. 5. Τι γνωρίζετε για το revenue management; Ποια είναι τα βασικά στοιχεία της συγκεκριµένης µεθόδου;

12