Μάθημα: Διεθνείς Επιχειρήσεις και Επενδύσεις

Transcript

1 Τμήμα Οικονομικής Επιστήμης Μάθημα: Διεθνείς Επιχειρήσεις και Επενδύσεις Ενότητα: Στρατηγικές διεθνοποίησης των Πολυεθνικών Επιχειρήσεων Διδάσκων: Δημήτρης Γιακούλας

2 Τι είναι στρατηγική; Alfred Chandler: Στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και η υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση των στόχων. Andrews Κ.: Στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης. Igor Ansoff: Στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον. Hofer and Schendel: Στρατηγική είναι η αντιστοίχιση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον. 1. Σύγχυση: Υπάρχει σύγχυση ως προς το τι είναι στρατηγική. 2. Michael Porter: Στρατηγική είναι κατά κύριο λόγο η τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον. 3. Βασικό Χαρακτηριστικό: Αποδοχή του Ορθολογικού Προγραμματισμού ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης.

3 Τι είναι στρατηγική; Στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το εύρος και είδος δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία της εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, μέσω της εναρμόνισης των πόρων και ικανοτήτων, και με στόχο να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των ομάδων ενδιαφερομένων. Πηγή: Johnson, G, K. Scholes and R. Whittington, Exploring Strategy Prentice Hall, 9th Edition, 2011

4 Στρατηγικές διεθνοποίησης Κατά τη διαδικασία ένταξής τους στο διεθνές περιβάλλον, οι επιχειρήσεις δέχονται πιέσεις διεθνοποίησης και πιέσεις προσαρμογής στις τοπικές αγορές. Πιέσεις διεθνοποίησης εκμετάλλευση οικονομιών κλίμακος, υψηλές κεφαλαιουχικές επενδύσεις, ύπαρξη σημαντικής μερίδας καταναλωτών σε διάφορες χώρες που προτιμούν τυποποιημένα προϊόντα σε χαμηλές τιμές, ανταγωνισμός για τη μείωση του κόστους των πρώτων υλών και της εργασίας, χαμηλά κόστη μεταφορών. Πιέσεις προσαρμογής ύπαρξη εμποδίων εισόδου στην τοπική αγορά, όπως τελωνειακοί δασμοί, εισαγωγικές ποσοστώσεις, φόροι, καταναλωτές με ιδιαίτερες ανάγκες και προτιμήσεις, αναγκαιότητα επεξεργασίας μιας εξειδικευμένης πολιτικής πωλήσεων και προώθησης του προϊόντος, ισχυρή διαφοροποίηση των καναλιών διανομής, σημαντική παρουσία του δημόσιου τομέα σε ορισμένες αγορές.

5 Στρατηγικές διεθνοποίησης Υψηλές Παγκόσμια Στρατηγική (Global) Διεθνική Στρατηγική (Transnational) Πιέσεις για διεθνοποίηση Διεθνής Στρατηγική (International) Πολυτοπική Στρατηγική (Multidomestic) Χαμηλές Χαμηλές Πιέσεις για ανταπόκριση στις τοπικές αγορές Υψηλές

6 Διεθνής στρατηγική Δημιουργία καινοτομιών & αξιοποίησή τους στην παγκόσμια αγορά. Η καινοτομικότητα είναι τόσο σημαντική που δεν υπάρχει ανάγκη ούτε για μείωση κόστους ούτε για τοπική διαφοροποίηση. Η Έρευνα και Ανάπτυξη διενεργείται από τη μητρική επιχείρηση, η οποία στη συνέχεια μεταφέρει τις γνώσεις και την τεχνολογία στις θυγατρικές της στις λιγότερο ανεπτυγμένες παγκόσμιες αγορές. Οι επιχειρήσεις που υιοθετούν διεθνή στρατηγική επέκτασης στοχεύουν στη δημιουργία θεμελιωδών ικανοτήτων και διαφοροποιημένων προϊόντων που να τους επιφέρουν ένα σηµαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πολύ συχνά η «διεθνής στρατηγική» είναι ουσιαστικά στρατηγική εξαγωγών με τις θυγατρικές επιχειρήσεις να λειτουργούν ως κανάλια διανομής των προϊόντων που παράγονται από τη μητρική. Συνήθως διεθνείς στρατηγικές συναντούμε σε εταιρίες που παράγουν προϊόντα στα οποία εξειδικεύεται η χώρα τους π.χ. ουίσκυ από τη Σκωτία η σε προϊόντα υψηλής τεχνολογίας.

7 Διεθνής στρατηγική Το πλεονέκτημα αυτής της δομής είναι ότι είναι απλή, δεν απαιτεί την αναδιοργάνωση της δομής όλης της επιχείρησης και ευνοεί τη συγκέντρωση διεθνούς γνώσης και εμπειρίας. Από την άλλη μεριά, δεν δίνεται η κατάλληλη βαρύτητα στη διαφορετικότητα που μπορεί να παρουσιάζει η διεθνής δραστηριότητα σε διάφορες χώρες και ο διαχωρισμός των εγχώριων και των διεθνών δραστηριοτήτων μπορεί να οδηγήσει στην επανάληψη ενεργειών και να περιορίσει τη μεταφορά γνώσης μέσα στην εταιρεία. Η απομόνωση των τμημάτων προκαλεί έλλειψη συντονισμού μεταξύ των δραστηριοτήτων στο εσωτερικό και το εξωτερικό.

8 Παγκόσμια στρατηγική Η παγκόσμια στρατηγική αποσκοπεί στην αύξηση του παγκόσμιου μεριδίου αγοράς και στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κόστους, που θα αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Το πλεονέκτημα αυτό επιτρέπει στην επιχείρηση να προβεί σε πόλεμο τιμών, στον οποίο οι ανταγωνιστές της ενδέχεται να µην έχουν τη δυνατότητα να ανταποκριθούν. Το ενδο-επιχειρησιακό εμπόριο και η αλληλεξάρτηση μεταξύ των επιχειρησιακών μονάδων είναι ιδιαίτερα αυξημένα, γεγονός που επιβάλλει την ύπαρξη αυστηρών δομών συντονισμού και κεντρικού ελέγχου. Η συγκέντρωση και η κεντρική διαχείριση των λειτουργιών της παραγωγής και της έρευνας και ανάπτυξης, περιορίζει την ευελιξία της επιχείρησης και την εκθέτει σε πολιτικούς και συναλλαγματικούς κινδύνους. Επιπρόσθετα, μειώνει την ικανότητά της να μάθει από τις αγορές του εξωτερικού. Π.χ. η Microsoft προσφέρει τα ίδια προϊόντα παγκοσμίως μεταφράζοντας τα μόνο στη γλώσσα της κάθε χώρας στόχου χωρίς περαιτέρω προσαρμογές. Επίσης η Procter & Gamble προσπαθεί να προωθήσει τα ίδια προϊόντα σε παγκόσμια κλίμακα.

9 Παγκόσμια στρατηγική Στην περίπτωση, δημιουργούνται ξεχωριστά τμήματα για κάθε βασικό προϊόν ή ομάδα προϊόντων. Τα τμήματα αυτά είναι ως επί τω πλείστον ανεξάρτητα και αυτόνομα, και έχουν την ευθύνη για τις δικές τους δραστηριότητες δημιουργίας αξίας (παραγωγή, έρευνα και ανάπτυξη, μάρκετινγκ κ.λπ.). Με αυτόν τον τρόπο, διευκολύνεται ο συντονισμός των δραστηριοτήτων και μειώνονται οι επαναλήψεις μέσα στα τμήματα, ενώ η μεταφορά στρατηγικών ικανοτήτων γίνεται πολύ πιο αποτελεσματικά σε σχέση με την τμηματοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή. Η διάρθρωση αυτή ταιριάζει σε κλάδους για τους οποίους η αποδοτικότητα και ο συντονισμός είναι ύψιστης σημασίας. Αντίθετα, σε αυτή την περίπτωση παραμελούνται οι διαφορές των χωρών υποδοχής, με αποτέλεσμα τη χαμηλή τοπική ανταπόκριση.

10 Πολυτοπική (multidomestic) στρατηγική H μητρική ιδρύει θυγατρικές σε κάθε αγορά-στόχο, µε σκοπό τη βέλτιστη κάλυψη των τοπικών αναγκών και στην αύξηση του τοπικού μεριδίου αγοράς τους, αδιαφορώντας για το διεθνή ανταγωνισμό. Οι θυγατρικές προσαρµόζονται πλήρως στα διακριτικά χαρακτηριστικά (π.χ. κουλτούρα) και της απαιτήσεις της ζήτησης της χώρας υποδοχής. Οι θυγατρικές αυτές δεν κάνουν εξαγωγές και κυρίως προσπαθούν να «αντιμετωπίσουν» τις θυγατρικές των άλλων πολυεθνικών επιχειρήσεων και τις εγχώριες επιχειρήσεις που δρουν στην χώρα υποδοχής. Κλάδοι που παραδοσιακά ακολουθούν τέτοια στρατηγική είναι το λιανικό εμπόριο, οι υπηρεσίες ασφάλισης ή οι χρηματοοικονομικές υπηρεσίες όπου οι σχέσεις με τοπικούς παράγοντες είναι κρίσιμης σημασίας. Οι θυγατρικές επιχειρήσεις απολαμβάνουν μεγάλης αυτονομίας, ελέγχοντας όλες τις βασικές δραστηριότητες που είναι απαραίτητες για να ανταγωνιστούν στον κλάδο. Π.χ. το κανάλι MTV προβάλλει διαφορετικό πρόγραμμα σε κάθε χώρα H Heinz στα προϊόντα που παράγει στην Ινδία δεν προσθέτει σκόρδο ή κρεμμύδι αλλά κάρυ. Η Nestle επίσης προσφέρει διαφοροποιημένα προϊόντα σε κάθε χώρα.

11 Πολυτοπική (multidomestic) στρατηγική Σε αυτήν την περίπτωση, τα τμήματα μπορεί να αποτελούνται από ξεχωριστές χώρες ή από ομάδες χωρών, ανάλογα με το μέγεθος της αγοράς. Κάθε περιοχή-τμήμα συνήθως λειτουργεί με αυτόνομο τρόπο και επιβλέπει τη δική της παραγωγή, έρευνα και ανάπτυξη, μάρκετινγκ κ.λπ. Αυτή η προσέγγιση είναι αποτελεσματική όταν η επιχείρηση έχει λίγα προϊόντα (χαμηλό επίπεδο παγκόσμιας διαφοροποίησης προϊόντος), τα οποία πρέπει να προσαρμοστούν στις τοπικές προτιμήσεις και αξίες. Εντούτοις, και αυτός ο τύπος διάρθρωσης παρουσιάζει προβλήματα, όπως είναι η έλλειψη συντονισμού, η επανάληψη δραστηριοτήτων, η παρεμπόδιση της μεταφοράς σημαντικών πληροφοριών και γνώσης από τη μία μονάδα στην άλλη. Για τον λόγο αυτόν, οι επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται από τμηματοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή συνήθως διαθέτουν επικεφαλείς με ειδικές γνώσεις για κάθε κατηγορία προϊόντων, οι οποίοι βοηθούν στη μεταφορά των πληροφοριών και τη μείωση της επανάληψης.

12 Διεθνική στρατηγική Η διεθνική στρατηγική, αποσκοπεί αφενός στην ικανοποιητική ανταπόκριση στις τοπικές αγορές και αφετέρου στη λειτουργία υπό συνθήκες άριστου κόστους. Η επιχείρηση καλείται να προσαρμόζεται τόσο στις παγκόσμιες δυνάμεις που οδηγούν σε ομοιογενή παραγωγή, όσο και στις τοπικές που οδηγούν σε διαφοροποίηση του προϊόντος. Η διεθνική στρατηγική δεν περιορίζει την κατεύθυνση της ροής των θεμελιωδών ικανοτήτων ή/και προϊόντων και υποστηρίζει πως µπορεί να είναι αμφίδρομη, δηλαδή από τις θυγατρικές στη μητρική ή/και σε άλλες θυγατρικές μονάδες. Οι διεθνικές επιχειρήσεις επεκτείνονται μέσω των θυγατρικών τους παγκόσμια δημιουργώντας διασυνδέσεις προς τα πίσω και προς τα εμπρός. Δημιουργούν ένα ανεξάρτητο δίκτυο θυγατρικών οι οποίες έχουν στρατηγικούς ρόλους σε βαθμό που είναι δύσκολο να διακρίνουμε που βρίσκεται το κέντρο λήψης αποφάσεων. Π.χ. η Unilever η οποία ελέγχει ένα παγκόσμιο δίκτυο θυγατρικών επιλέγει κάποια από τα προϊόντα της να είναι προσαρμοσμένα στις τοπικές προτιμήσεις. Το ίδιο ισχύει και για τα MacDonalds.

13 Διεθνική στρατηγική Η πιο κατάλληλη διάρθρωση για αυτό το στάδιο διεθνούς ανάπτυξης, είναι η παγκόσμια δομή μήτρας. Αυτή η δομή συνδυάζει τοπική ανταπόκριση και παγκόσμια αποδοτικότητα. Την ευθύνη για ένα συγκεκριμένο προϊόν αναλαμβάνουν δύο διευθυντές: ο διευθυντής προϊόντος και ο διευθυντής γεωγραφικής περιοχής. Στην πραγματικότητα δομή αυτή έχει επίσης αρκετά προβλήματα, όπως συγκρούσεις, γραφειοκρατία και αργή λήψη αποφάσεων. Εξαιτίας της κατανομής της λήψης αποφάσεων σε δύο τμήματα, είναι δύσκολο να αποδοθούν ατομικές ευθύνες, με αποτέλεσμα την έλλειψη της τάξης, της κατεύθυνσης και της ευελιξίας.

14 Ένα γραμμικό υπόδειγμα ανάπτυξης Όταν οι επιχειρήσεις ξεκινούν τη διεθνοποίησή τους, τόσο το ποσοστό των πωλήσεών τους στο εξωτερικό όσο και η διαφοροποίηση των προϊόντων τους είναι περιορισμένα, συνεπώς προτιμούν να έχουν απλώς ένα διεθνές τμήμα. Η εγχώρια οργανωσιακή δομή παραμένει όπως είναι, ενώ όλες οι διεθνείς δραστηριότητες βρίσκονται συγκεντρωμένες σε ένα τμήμα. Καθώς επεκτείνουν τις διεθνείς τους δραστηριότητες, οι επιχειρήσεις συνήθως επιλέγουν τη δομή κατά γεωγραφική περιοχή ή τη δομή κατά προϊόν. Οι επιχειρήσεις που αυξάνουν τις πωλήσεις τους στο εξωτερικό χωρίς ταυτόχρονα να διαφοροποιούν τα προϊόντα τους, είναι πιθανότερο να ακολουθήσουν την τμηματοποίηση κατά περιοχή. Οι επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται από μεγάλο βαθμό παγκόσμιας διαφοροποίησης προϊόντων υιοθετούν συνήθως μια παγκόσμια τμηματοποίηση με βάση το προϊόν. Καθώς ο βαθμός διεθνοποίησης της επιχείρησης αυξάνεται, με συνέπεια να υπάρχει μεγάλη διαφοροποίηση προϊόντος στο εξωτερικό και ταυτόχρονα υψηλές διεθνείς πωλήσεις, ο τύπος της διάρθρωσής της θα πρέπει να προσαρμοστεί ανάλογα.

15 Αγορές που εξυπηρετούνται Στρατηγικός προσανατολισμός και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ευθύνη για τη δημιουργία στρατηγικής Δομή και έλεγχος Βαθμός προσαρμογής στις χώρες υποδοχής Χαρακτηριστικά δομής Ανάπτυξη και διάχυση της γνώσης Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα Πολυτοπική στρατηγική Διεθνής στρατηγική Διεθνική στρατηγική Παγκόσμια στρατηγική Εγχώριες και εξωτερικού Εγχώριες και εξωτερικού Παγκόσμιες Παγκόσμιες Προϊόντα και υπηρεσίες αναπτύσσονται Μεταφορά γνώσης και Ανάπτυξη προϊόντων, Τυποποιημένα προϊόντα, που και κατασκευάζονται για να ταιριάζουν σε τεχνολογίας από τη χώρα ικανοτήτων και τεχνολογία σε παράγονται για αγορές με μεγάλη διαφορετικές αγορές εσωτερικού και προέλευσης στην παραγωγή όλες τις μονάδες και μεταφορά ποικιλία εξωτερικού εσωτερικού και εξωτερικού τους οπουδήποτε χρειάζεται Συγκεντρωμένη στα κεντρικά Μοιράζεται μεταξύ όλων των Μοιράζεται μεταξύ όλων των Αποκεντρωμένη σε συνεργάτες εξωτερικού γραφεία της χώρας προέλευσης τμημάτων τμημάτων σε όλο τον κόσμο Ανεξάρτητα τμήματα στο εξωτερικό, Ανεξάρτητες μονάδες Πολλές διαφορετικές επιχειρηματικές Λειτουργική με ένα διεθνές οι ενέργειες των οποίων λειτουργούν εθνικά και μονάδες, ημιαυτόνομες τμήμα συντονίζονται από τα κεντρικά παγκόσμια γραφεία Μεγάλος βαθμός κοινωνικής και πολιτισμικής ποικιλομορφίας Χαμηλή - Μέτρια Υψηλή Χαμηλή - Μέτρια Μία «συντονισμένη ομοσπονδία», «Κεντρικός έλεγχος», υψηλή «Συντονισμένη ομοσπονδία», χαμηλή Υψηλή αλληλεξάρτηση, υψηλά μέτρια αλληλεξάρτηση, μέτρια αλληλεξάρτηση, υψηλά κόστη αλληλεξάρτηση, χαμηλά κόστη ελέγχου κόστη ελέγχου κόστη ελέγχου ελέγχου Αναπτύσσεται και διατηρείται σε κάθε Αναπτύσσεται στο κέντρο και Ολοκληρωμένη ανάπτυξη και Αναπτύσσεται και διατηρείται στο μονάδα μεταφέρεται στο εξωτερικό διάχυση σε όλες τις μονάδες κέντρο Εκμετάλλευση των ωφελειών Μεταφορά Όλα τα πλεονεκτήματα Υψηλός βαθμός τοπικής της καμπύλης εμπειρίας χαρακτηριστικών των άλλων τριών ανταπόκρισης Εκμετάλλευση τοπικών ικανοτήτων στο εξωτερικό στρατηγικών οικονομιών Αδυναμία αναγνώρισης τοπικών Έλλειψη τοπικής οικονομιών ανταπόκρισης Αδυναμία εκμετάλλευσης των Αδυναμία ανταπόκρισης ωφελειών από την καμπύλη Δύσκολη στην Έλλειψη τοπικής στις τοπικές οικονομίες εμπειρίας εφαρμογή της ανταπόκρισης Αδυναμία εκμετάλλευσης Αδυναμία μεταφοράς των ωφελειών από την χαρακτηριστικών ικανοτήτων στο καμπύλη εμπειρίας

16 Βαθμός εναρμόνισης δραστηριοτήτων Εταιρικές Στρατηγικές Πολυεθνικών Επιχειρήσεων κατά Porter Oι στρατηγικές των πολυεθνικών επιχειρήσεων βασίζονται στο βαθµό εναρμόνισης και συγκέντρωση των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων. Βαθμό εναρμόνισης δραστηριοτήτων. Σε ένα χαμηλό βαθμό εναρμόνισης οι θυγατρικές επιτελούν διαφορετικές παραγωγικές δραστηριότητες ενώ σε ένα υψηλό βαθμό επιτελούν τις ίδιες. Συγκέντρωση δραστηριοτήτων. H οποία δείχνει το βαθμό γεωγραφικής διασποράς των επιχειρήσεων. Υψηλός Διακρίνονται τέσσερις στρατηγικές Χαμηλός Γεωγραφική συγκέντρωση δραστηριοτήτων Διεσπαρμένες Συγκεντρωμένες Πηγή: Τaggart J., Strategy &Control in the MNC: Too many recipies?, Long Range Planning, (August 1998), Vol.31, pp

17 Επιχειρηματικές/Εταιρικές Στρατηγικές Πολυεθνικών Επιχειρήσεων κατά Porter Επικέντρωση στη χώρα: Οι δραστηριότητες είναι έντονα διεσπαρμένες αλλά και αρκετά διαφοροποιημένες δεδομένου ότι η Π.Ε. δεν επιχειρεί επίτευξη οικονομιών αλλά προσαρμογή στις αγορές των χωρών προορισμού. Για το λόγο αυτό οι θυγατρικές απολαμβάνουν μεγάλο βαθμό ανεξαρτησίας και ο συντονισμός μεταξύ τους είναι ελάχιστος. Υψηλή επένδυση στη εξωτερικό: Οι δραστηριότητες είναι έντονα διεσπαρμένες αλλά ταυτόχρονα εναρμονισμένες δεδομένου ότι επιχειρείται τόσο η επίτευξη οικονομικών κλίμακας όσο και προσαρμογής στην τοπική. Για το λόγο αυτό απαιτείται έντονος έλεγχος και παγκόσμιος συντονισμός των θυγατρικών από τη μητρική αλλά ταυτόχρονα και αυτονομία τους προκειμένου να προσαρμόζονται στις αγορές των χωρών προορισμού. Εξαγωγική: Η στρατηγική αυτή ακολουθείται από τις επιχειρήσεις που πρόσφατα διεθνοποιήθηκαν. Η θυγατρική χρησιμεύει ως δίαυλος για τις εξαγωγές της Π.Ε. στην χώρα προορισμού. Παγκόσμια στρατηγική: Οι δραστηριότητες είναι έντονα διεσπαρμένες αλλά εναρμονισμένες δεδομένου ότι επιχειρείται η επίτευξη οικονομικών κλίμακας. Για το σκοπό αυτό απαιτείται έντονος έλεγχος και παγκόσμιος συντονισμός των θυγατρικών από τη μητρική.

18 Στρατηγικές για αναδυόμενες πολυεθνικές επιχειρήσεις Επιχειρήσεις που υστερούν (π.χ. λόγω μικρού μεγέθους) σε σχέση με τις μεγαλες πολυεθνικές επιχειρήσεις έχουν δύο βασικές επιλογές: Benchmark and Sidestep: υιοθέτηση επιτυχημένων επιχειρηματικών μοντέλων των ανταγωνιστών τους και εφαρμογή τους σε εξειδικευμένα τμήματα της αγοράς (niche markets) που οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις έχουν αφήσει αναξιοποίητα. Παράδειγμα: Η Jobillee είναι εταιρεία γρήγορου φαγητού στις Φιλιππίνες η οποία αντέγραψε τη διοικητική εμπειρία & οργανωτική υποδομή της McDonald s. Υποστήριξε & τις γευστικές διαφορές των πολιτισμών χτίζοντας το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Στη συνέχεια επεκτάθηκε σε περιοχές της Αμερικής αρχικά όπου έμεναν Φιλιππινέζοι. (Ακολουθούν τα Goody s την ίδια στρατηγική;) Confront and Challenge: υιοθέτηση νέων επιχειρηματικών μοντέλων και αμφισβήτηση των υφιστάμενων μοντέλων στον κλάδο με σκοπό τη δυναμική διεκδίκηση μέρους της παγκόσμιας αγοράς. Παράδειγμα: H BRL Hardy είναι εταιρεία οινοποιίας στην Αυστραλία η οποία αντιστάθηκε στα παγκοσμίως καθιερωμένα συστήματα παραγωγής, εμπορίας και διανομής κρασιού. Μέχρι τότε κρασιά προωθούνταν με βάση την περιοχή προέλευσης και όχι τον παραγωγό γεγονός που έδινε μεγάλη δύναμη στους ενδιάμεσους λιανοπωλητές στον κλάδο. Η ίδια εισήγαγε μία ευρεία γκάμα κρασιών που δεν παρήγαγε η ίδια και έχτισε μια παγκόσμια επωνυμία με κρασιά από πολλές περιοχές

19 Στρατηγικές για αναδυόμενες πολυεθνικές επιχειρήσεις Οι Dawar και Frοnt αναγνώρισαν ότι οι μικρές επιχειρήσεις μπορούν να διαμορφώσουν τη στρατηγική τους με την επίδραση δύο παραγόντων: της πίεσης που δέχονται από τov ανταγωνισμό να διεθνοποιηθούν του βαθμού στον οποίο τα εγχώρια συγκριτικά τους πλεονεκτήματα μπορούν vα μεταφερθούν επιτυχώς και στη διεθνή αγορά. Σύμφωνα, λοιπόν, με τις δύο διαστάσεις οι στρατηγικές που μπορεί να υιοθετήσει μία μικρή επιχείρηση είναι οι εξής:

20 Υπερασπιστής (Defender) Οι επιχειρήσεις υιοθετούν αυτή τη στρατηγική όταν η πίεση για διεθνοποίηση είναι χαμηλή και τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα είναι προσαρμοσμένα στην εγχώρια αγορά. Στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση θα πρέπει να αμυνθεί και να υπερασπιστεί τη θέση που κατέχει στο εσωτερικό της χώρας ενάντια στην είσοδο των ανταγωνιστικών πολυεθνικών αυξάνοντας την παραγωγικότητά της. Η Κινέζικη εταιρία καλλυντικών Shangai Jahwa κατάφερε να εκτοπίσει τον κολοσσό της Revlon από την κινέζικη αγορά προσφέροντας καλλυντικά για το ευρύ κοινό σε προσιτές τιμές. Όταν η Honda εισήλθε στην αγορά της Ινδίας η Ινδική Bajaj δεν επιχείρησε να την ανταγωνισθεί στα ίδια προϊόντα γιατί ήξερε ότι οι καταναλωτές προτιμούν χαμηλού κόστους ανθεκτικά προϊόντα εκμεταλλευόμενη παράλληλα το δίκτυο προμηθευτών σε όλη τη χώρα που είχε στον έλεγχό της.

21 Επεκτατικός (Extender) Οι επιχειρήσεις υιοθετούν αυτή τη στρατηγική όταν έχουν αναπτύξει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην εγχώρια αγορά αλλά οι πιέσεις για διεθνοποίηση δεν είναι ιδιαίτερα υψηλές. Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση επιχειρεί την επέκτασή της σε αγορές που χαρακτηρίζονται από συνθήκες εφάμιλλες με τη μητρική χώρα ώστε να προωθήσει σε αυτές το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Για παράδειγμα η εταιρεία γρήγορου φαγητού Jobillee στις Φιλιππίνες χρησιμοποίησε την οργανωτική μορφή των McDonalds και επεκτάθηκε σε άλλες χώρες προωθώντας τα προϊόντα της σε Φιλιππινέζους.

22 Κατεργάρης (Dodger) Όταν οι πιέσεις για διεθνοποίηση είναι υψηλές αλλά το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δε μπορεί να διεθνοποιηθεί οι εγχώριες μικρές επιχειρήσεις επιλέγουν να μην ανταγωνιστούν ευθέως τις μεγάλες πολυεθνικές αλλά επιδιώκουν να γίνουν ένα μέρος της αλυσίδας αξίας τους και επιδιώκουν είτε να συνάψουν στρατηγικές συμμαχίες μαζί τους η ακόμη και να εξαγοραστούν από αυτές. Η Τσέχικη αυτοκινητοβιομηχανία Skoda μετά την πτώση της Σοβιετικής Ένωσης δε μπόρεσε να ανταγωνισθεί τις ξένες αυτοκινητοβιομηχανίες. Επέλεξε να εξαγοραστεί από τη Volkswagen Group και τώρα είναι μία από τις επικρατέστερες εταιρίες στην Ευρώπη. Μετά την πτώση της Σοβιετικής Ένωσης η ρώσικη εταιρία κατασκευής Η/Υ Vist δεν επιδίωξε να ανταγωνιστεί ευθέως τις αμερικάνικες και τις ιαπωνικές εταιρίες του κλάδου που εισήλθαν στη χώρα. Αντί αυτού η Vist ανέλαβε το δίκτυο διανομής των Η/Υ εταιριών καθώς γνώριζε καλύτερα την εγχώρια αγορά η οποία παρουσίαζε αρκετές στρεβλώσεις και επίσης προσέφερε εγγυήσεις, τεχνικά εγχειρίδια στα ρωσικά, service κτλ.

23 Μαχητής (Contender) Όταν οι πιέσεις για διεθνοποίηση είναι υψηλές και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να διεθνοποιηθεί οι εγχώριες επιχειρήσεις επιλέγουν τη στρατηγική του μαχητή η οποία επιτάσει τον ριζικό εκσυγχρονισμό τους ώστε να έλθουν σε ευθύ ανταγωνισμό με πολυεθνικές. Όταν η General Motors αποφάσισε να αναθέσει σε εξωτερικούς προμηθετές την προμήθεια καπακιών για τα ψυγεία της η Ινδική Sundaram Fasteners αγόρασε τη γραμμή παραγωγή της και τη μετέφερε στην Ινδία. Πολύ σύντομα έγινε αποκλειστικός προμηθευτής της General Motors και ένας δυνατός παίκτης σε παγκόσμιο επίπεδο. Θα μπορούσε αυτή να είναι μία στρατηγική για την ελληνική Green Cola;