ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ ) από Μπουραντά.

Transcript

1 ΘΕΜΑ 1o 1.1. Σύμφωνα με τυχόν προσωπικές εμπειρίες σας από την καθημερινή πρακτική και αφού μελετήσετε το Κεφάλαιο 6 (Τόμος Α ΕΑΠ), σχετικά με τη λειτουργία ελέγχου, να απαντήσετε αν συμφωνείτε με την παρακάτω άποψη: «Η λειτουργία του ελέγχου δεν είναι μια στατική λειτουργία που έρχεται να αμφισβητήσει ή να ασκήσει στείρα κριτική σε πεπραγμένα της επιχείρησης / οργανισμού. Ο ρόλος της είναι υποστηρικτικός και ταυτόχρονα δυναμικός και χρειάζεται να εξελίσσεται μαζί με την επιχείρηση, ενσωματώνοντας τα στοιχεία του περιβάλλοντος που επιδρούν στην πορεία της.» Να τεκμηριώσετε την απάντησή σας. Ο έλεγχος είναι η διαδικασία με την οποία επιβεβαιώνεται ότι τα πραγματοποιούμενα αποτελέσματα είναι ανάλογα με τα προγραμματισμένα. Έτσι λοιπόν η διαδικασία του ελέγχου έχει σχέση με τα εξής: Τον καθορισμό προτύπων και των μεθόδων για τη μέτρηση της απόδοσης Την παρακολούθηση και την αξιολόγηση των συμπεριφορών Την σύγκριση των πραγματοποιηθέντων με τα πρότυπα και ο εντοπισμός των αποκλίσεων Η αξιολόγηση των αποκλίσεων και η διόρθωσή τους Δηλαδή ο έλεγχος δεν αποτελεί τη διαδικασία με την οποία μειώνεται η αυτονομία των ατόμων (εκτός κι αν είναι πολύ λεπτομερειακός) αλλά η διαδικασία με την οποία η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να γνωρίζει και να αξιολογήσει πως και που χρησιμοποιούνται οι πόροι της, με τι κόστος και αν αυτό συμβαδίζει με τους στόχους και τους σκοπούς της. Όμως το γεγονός ότι όλες οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα συνεχόμενα μεταβαλλόμενο και πολύπλοκο εσωτερικό και εξωτερικό (άμεσο και έμμεσο) περιβάλλον αυξάνει κατά πολύ την ανάγκη του ελέγχου ώστε να αξιολογούνται σωστά τα πεπραγμένα. Έτσι μέσω του ελέγχου είναι δυνατή η εύρεση των αλλαγών (ευκαιρίες ή απειλές) που σχετίζονται με το εξωτερικό περιβάλλον και η ένταξή τους στη διαδικασία του προγραμματισμού μέσω διορθωτικών κινήσεων. Επίσης οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν ένα βαθμό αποκέντρωσης των δραστηριοτήτων τους ο οποίος, σε συνδυασμό με την πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος, μπορεί να δημιουργήσει ουσιαστικά προβλήματα στην επιχείρηση. Μέσω του ελέγχου όμως είναι δυνατή η μείωση τυχόν προβλημάτων και κινδύνων. Επίσης ο έλεγχος δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να βρουν και να διορθώσουν λάθη που έχουν γίνει πριν αυτά αποκτήσουν ζημιογόνο σημασία. Τέλος ο έλεγχος προωθεί και την αύξηση της ανάθεσης στους εργαζομένους καθώς επιτρέπει την αξιολόγηση των εργασιών που έχουν ανατεθεί μέσα στον οργανισμό. Άρα όπως ο προγραμματισμός (που είναι συνδεδεμένος με τον έλεγχο) είναι δυναμικός, έτσι αντίστοιχα και η διαδικασία του ελέγχου δεν είναι στατική αλλά άμεσα επηρεασμένη από το συνολικό περιβάλλον της επιχείρησης. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ ) από Μπουραντά.

2 1.2. (α) Με βάση ποιά κριτήρια θα μπορούσε ένα σύστημα ελέγχου να χαρακτηρισθεί αποτελεσματικό; Τα χαρακτηριστικά τα οποία θα πρέπει να έχει ένα αποτελεσματικό σύστημα ελέγχου είναι τα εξής: Ακρίβεια Δηλαδή οι πληροφορίες που προέρχονται από το σύστημα ελέγχου θα πρέπει να είναι αληθείς ώστε να μην οδηγηθεί η εταιρία σε λάθος αξιολογήσεις και ενέργειες. Χρονική καταλληλότητα Επίσης και η έγκαιρη συλλογή των στοιχείων από το σύστημα ελέγχου είναι σημαντικές ώστε οι διορθωτικές ενέργειες να γίνονται τη σωστή στιγμή. Αντικειμενικότητα και σαφήνεια Το να είναι οι πληροφορίες κατανοητές και αντικειμενικές είναι εξίσου βασικό ώστε να μπορούν οι εργαζόμενοι να τις λάβουν υπόψη χωρίς να δημιουργηθεί κλίμα δυσαρέσκειας. Προσανατολισμός σε σημεία στρατηγικού ελέγχου Με το σύστημα ελέγχου είναι δυνατόν να βρεθούν τυχόν αποκλίσεις από τον αρχικό προγραμματισμό. Οικονομικός ρεαλισμός Δηλαδή το κόστος εφαρμογής του συστήματος ελέγχου δε θα πρέπει να ξεπερνά τα οφέλη που προκύπτουν από αυτό. Επιχειρησιακός ρεαλισμός Αντίστοιχα το σύστημα ελέγχου θα πρέπει να διέπεται από τις ίδιες επιχειρησιακές αρχές και την κουλτούρα. Συντονισμός με τις επιχειρησιακές λειτουργίες Οι πληροφορίες ελέγχου θα πρέπει άμεσα να συντονίζονται με την λειτουργία της επιχείρησης καθώς αφενός μπορούν να επιδράσουν προς την κατεύθυνση της θετικής ή της αρνητικής έκβασης τους και αφετέρου ενημερώνουν τα άτομα τα οποία εμπλέκονται στη διαδικασία. Ευελιξία Επίσης θα πρέπει η ευελιξία να χαρακτηρίζει τον έλεγχο με την έννοια της άμεσης ανταπόκρισης στις αλλαγές που προκύπτουν (ευκαιρίες & απειλές). Λειτουργικότητα Η έννοια των συστημάτων ελέγχου δεν είναι απλή παράθεση στοιχείων αλλά αντιμετώπιση τυχόν αποκλίσεων και προβλημάτων με δεδομένο βέβαια ότι τα στοιχεία που προκύπτουν από τον έλεγχο φτάνουν στα σωστά άτομα εντός του οργανισμού που θα μπορούν να δράσουν και να τα αξιοποιήσουν. Αποδοχή Φυσικά το μεγαλύτερο πρόβλημα με τα συστήματα ελέγχου αλλά και το πιο ουσιαστικό όσον αφορά την λειτουργικότητα τους είναι το να είναι αποδεκτά από το σύνολο των υπαλλήλων. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ ) από Μπουραντά

3 (β) Από ποιούς παράγοντες, καταστατικού χαρακτήρα της ίδιας της επιχείρησης επηρεάζεται η ισχύς των παραπάνω κριτηρίων; Καταρχήν το σύνολο της λειτουργίας του συστήματος ελέγχου ιδιαίτερα όσον αφορά τα οικονομικά θέματα εξαρτάται απόλυτα από το καταστατικό της εταιρίας και τις αποφάσεις που λαμβάνονται κατά τη διάρκεια συνεδριάσεων και συνελεύσεων. Έτσι ο έλεγχος των στοιχείων, η διάθεση των κερδών, η αξιολόγηση των οικονομικών κινήσεων του έτους έχουν άμεση σχέση με το καταστατικό άρα επηρεάζεται η ισχύς τους από αυτό. Επίσης από το καταστατικό επηρεάζονται και οι λειτουργίες της επιχείρησης, καθώς σε κάθε καταστατικό υπάρχει ακριβής πρόβλεψη των δραστηριοτήτων στις οποίες μπορεί να προβεί η επιχείρηση. Άρα θα λέγαμε ότι αναλόγως της συγκεκριμένης σύστασης του καταστατικού χάρτη της εταιρίας είναι δυνατόν να επηρεαστεί η ισχύς σε διαφορετικό βαθμό όλων των παραγόντων που αφορούν την επιχείρηση. ΘΕΜΑ 2o 2.1. Σε μια επιχείρηση/ οργανισμό και σε επίπεδο στελεχών, να αναφερθείτε σε κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τα οποία και να σχολιάσετε, βάσει των οποίων ένα ηγετικό στέλεχος διαφοροποιείται από τα υπόλοιπα στελέχη της επιχείρησης. Τρία είναι τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά όπου τα ηγετικά στελέχη διαφοροποιούνται από τα υπόλοιπα. Αυτά είναι Οριοθέτηση κατεύθυνσης (έναντι προϋπολογισμού & προγραμματισμού) Εφόσον η λειτουργία της καθοδήγησης αποσκοπεί στην παραγωγή της αλλαγής, η οριοθέτηση της κατεύθυνσης για την αλλαγή αυτή αποτελεί βασικό στοιχείο της καθοδήγησης. Η ηγεσία συλλέγει ένα ευρύ φάσμα στόχων και κοιτάζει για τρόπους, σχέσεις και συνδέσεις οι οποίες βοηθούν στον καθορισμό κατευθύνσεων, στη δημιουργία οράματος και στρατηγικών, δηλαδή δρουν μακροπρόθεσμα και αρθρώνουν ένα εφικτό τρόπο επίτευξης του στόχου. Αντίθετα ο προγραμματισμός είναι μια από τις λειτουργίες του μάνατζμεντ από τη φύση της αφαιρετική, η οποία σχεδιάζεται για την παραγωγή διατεταγμένων αποτελεσμάτων και όχι αλλαγής. Αποδίδει δε άριστα όταν γίνεται συμπληρωματικά της οριοθέτησης της κατεύθυνσης κι όχι ως υποκατάστατο αυτής. Μια ικανή διαδικασία προγραμματισμού, είναι χρήσιμη για τον έλεγχο της πραγματοποίησης των δραστηριοτήτων που υπαγορεύονται από την οριοθέτηση της κατεύθυνσης. Παρόμοια, μια ικανή διαδικασία οριοθέτησης κατεύθυνσης, υποδεικνύει προς τα που μπορεί να εστιάζεται ο προγραμματισμός ώστε να εφαρμόζεται ρεαλιστικά. Αυτό βοηθάει στο να αποσαφηνιστεί ποιο είδος προγραμματισμού είναι ουσιώδες και ποιο όχι. Ευθυγράμμιση ατόμων (έναντι οργάνωσης και στελέχωσης) Ένα κεντρικό χαρακτηριστικό στοιχείο των σύγχρονων επιχειρήσεων και οργανισμών είναι η αλληλεξάρτηση, όπου δεν υπάρχει πλήρης αυτονομία για κανέναν και όπου οι

4 περισσότεροι εργαζόμενοι συνδέονται με πολλούς άλλους μέσω της εργασίας τους, μέσω της τεχνολογίας, των συστημάτων διακίνησης και της ιεραρχίας. Αυτές οι εσωτερικές σχέσεις παρουσιάζουν μια ειδική πρόκληση όταν οι οργανισμοί επιχειρούν την αλλαγή. Έτσι όσοι ασκούν διοίκηση θα πρέπει να ευθυγραμμίζουν τους ανθρώπους. Η ευθυγράμμιση είναι επικοινωνιακή πρόκληση παρά πρόβλημα σχεδιασμού. Περιλαμβάνει, πάντοτε, συζητήσεις με πολύ περισσότερα άτομα απ ότι αυτό γίνεται με τη λειτουργία της οργάνωσης, καθώς στοχεύει στην αντίληψη και κατανόηση των ανθρώπων για το όραμα, για ένα διαφορετικό-εναλλακτικά- μέλλον, αποτελεί επίσης μια επικοινωνιακή πρόκληση τελείως διαφορετικού διαμετρήματος από τη διαδικασία να οργανώσει αυτούς έτσι ώστε να φέρει εις πέρας ένα βραχυχρόνιο προγραμματισμένο επιχειρησιακό σχέδιο. Τέλος, η ευθυγράμμιση οδηγεί σε μια ενδυνάμωση των ατόμων με ένα τρόπο που η λειτουργία της οργάνωσης σπανίως επιτυγχάνει. Ένας από τους λόγους, για τους οποίους, μερικοί οργανισμοί αντιμετωπίζουν δυσκολία προσαρμογής σε γρήγορες αλλαγές των αγορών ή της τεχνολογίας, είναι το γεγονός ότι αρκετά άτομα του εργατικού δυναμικού σ αυτούς τους οργανισμούς αισθάνονται σχετικά ανίσχυροι. Η ευθυγράμμιση βοηθάει να ξεπεράσουμε αυτό το πρόβλημα, ενδυναμώνοντας τους ανθρώπους μέσα από την ύπαρξη ξεκάθαρης κατεύθυνσης και μέσα από τη δημιουργία κοινού για όλους στόχου. Αντίθετα με τη λειτουργία της οργάνωσης επιδιώκεται η δημιουργία προς τα συστήματα ανθρώπων που μπορούν να υλοποιήσουν τα επιχειρησιακά σχέδια με τη μεγαλύτερη ακρίβεια και αποτελεσματικότητα. Κάτι τέτοιο φυσικά απαιτεί πιθανώς έναν αριθμό πολύπλοκων αποφάσεων (δομή εργασιών, στελέχωση, εκπαίδευση, έλεγχος κλπ). Παρακίνηση (έναντι ελέγχου και επίλυσης προβλημάτων) Δεδομένου ότι η αλλαγή αποτελεί το σκοπό της ηγεσίας, είναι σημαντικό προκείμενου να παραχθεί υψηλή ενεργητικότητα συμπεριφοράς να αντιμετωπιστούν όλοι οι φραγμοί προς την αλλαγή η επιτυχημένη παρακίνηση διασφαλίζει ότι οι άνθρωποι θα είναι ενεργοί και θα ξεπεράσουν τα διάφορα εμπόδια προς την αλλαγή. Η παρακίνηση και η έμπνευση ενεργοποιεί τους ανθρώπους ικανοποιώντας βασικές ανθρώπινες ανάγκες για επιτεύγματα, μια αίσθηση συμμετοχής, αναγνώριση αυτοεκτίμησης, αίσθηση ελέγχου της ζωής του ατόμου και τη δυνατότητα διαβίωσης σύμφωνα με τα ιδανικά του. Οι καλοί ηγέτες παρακινούν τους ανθρώπους με διάφορους τρόπους: με την ανάπτυξη του οράματος, με την τόνωση των αξιών, με την ενεργή συμμετοχή των ατόμων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, με την ανταμοιβή της επιτυχίας, με την αίσθηση του «ανήκειν» σε ένα οργανισμό, με την καθοδήγηση, με την ύπαρξη καναλιών επικοινωνίας, με την εμπιστοσύνη στους υπαλλήλους, με την δυνατότητα ανάπτυξης πρωτοβουλιών κ.α. Αντίθετα σύμφωνα με τη λογική του μάνατζμεντ οι μηχανισμοί έλεγχου συγκρίνουν τη συμπεριφορά του συστήματος με τα σχεδιασμένα πρότυπα κι όταν διαπιστωθεί κάποια απόκλιση αμέσως προβαίνουν σε διορθωτικές πράξεις, όχι όμως σε παρακίνηση.

5 Βλέπε άρθρο καθ. Μπλέσιου 2.2. Κατά τη γνώμη σας οι έννοιες Μάνατζερ και Ηγέτης είναι ταυτόσημες, συμπληρωματικές ή ανεξάρτητες μεταξύ τους; Για να αξιολογήσουμε το ερώτημα θα πρέπει καταρχήν να κατανοήσουμε τις δύο έννοιες. Στην περίπτωση του μάνατζμεντ, αυτό προσπαθεί να αντιμετωπίσει την πολυπλοκότητα των οργανισμών και αφορά περισσότερο την ύπαρξη μεγάλων οργανισμών καθώς εξασφαλίζει συνήθως την τάξη και την συνέπεια σε κρίσιμες διαστάσεις της επιχείρησης. Στην περίπτωση της ηγεσίας, αυτή αντιμετωπίζει τις αλλαγές του σύγχρονου κόσμου. Φυσικά λόγω της ολοένα και αυξανόμενης αστάθειας που παρουσιάζεται στο εξωτερικό περιβάλλον (π.χ. αλλαγή της τεχνολογίας, διεθνής ανταγωνισμός, απορύθμιση των αγορών, οι δημογραφικές αλλαγές του εργατικού δυναμικού), η ηγεσία αποτελεί ολοένα και πιο σημαντικό παράγοντα για τη δραστηριότητα των εταιριών. Η ηγεσία λοιπόν δεν είναι ταυτόσημη με το μάνατζμεντ, αλλά ούτε και ανεξάρτητο από αυτό. Αντιθέτως η ηγεσία και το μάνατζμεντ είναι δυο συστήματα πράξεων, διαφοροποιημένα και συμπληρωματικά μεταξύ τους όπου το κάθε σύστημα διαμορφώνει τις δικές του λειτουργίες και χαρακτηριστικές δραστηριότητες και είναι και τα δύο αναγκαία για την επιτυχία σ ένα αυξητικά πολύπλοκο και ασταθές επιχειρησιακό περιβάλλον Καθένα από τα συστήματα αυτά, περιλαμβάνει διαδικασίες λήψης αποφάσεων σχετικά με τις επόμενες τρεις ενότητες πράξεων στην επιχείρηση, τις οποίες βέβαια εκτελεί και με διαφορετικό τρόπο. Δηλαδή, Τι πρέπει να γίνει Με ποιους και πως πρέπει να γίνει, δηλαδή τη δημιουργία δικτύων ανθρώπων και σχέσεων που μπορούν αν φέρουν σε πέρας μια ατζέντα Έλεγχος αποτελεσμάτων, δηλαδή την εξασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι πράγματι κάνουν σωστά την εργασία που τους έχει ανατεθεί.

6 Διαφορές Ηγεσίας και Μάνατζμεντ Συστήματα Πράξεις 1.Τι πρέπει να γίνει 2. Με ποιους και πως πρέπει να γίνει 3. Έλεγχος αποτελεσμάτων Μάνατζμεντ Προγραμματισμός και οικονομικός Προϋπολογισμός Θέτει στόχους και αντικειμενικούς σκοπούς για το μέλλον Προσδιορίζει λεπτομερή βήματα για την επιτυχία των στόχων Κατανέμει τους πόρους για την εκτέλεση των σχεδίων. Οργάνωση και στελέχωση Δημιουργία οργανωτικής δομής και συνόλου εργασιών για την επίτευξη των απαιτούμενων σχεδίων. Στελέχωση θέσεων εργασίας Μεταβίβαση των σχεδίων προς τους εργαζόμενους Ανάθεση υπευθυνότητας για την εκτέλεση των σχεδίων Επινόηση συστημάτων για την παρακολούθηση της υλοποίησης Έλεγχος και Επίλυση Προβλημάτων Παρακολούθηση αποτελεσμάτων συγκριτικά με τα πρότυπα σχεδιασμού, μέσω αναφορών συνεδριάσεων ή άλλων διαθέσιμων μέσων. Διαπίστωση των αποκλίσεων Σχεδιασμός και οργάνωση επίλυσης των προβλημάτων Ηγεσία Οριοθέτηση της κατεύθυνσης Παρουσίαση ενός οράματος για το απώτερο μέλλον μαζί με τις απαιτούμενες στρατηγικές για την παραγωγή των αλλαγών που συμβάλλουν στην επιτυχία του οράματος. Ευθυγράμμιση ατόμων και Δημιουργία κλίματος επικοινωνίας Μεταβίβαση της νέας κατεύθυνσης σε εκείνους που μπορούν να δημιουργήσουν συνασπισμούς, που καταλαβαίνουν το όραμα και δεσμεύονται για τα επιτεύγματα του οράματος Παρακίνηση και Έμπνευση Διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού προς τη σωστή κατεύθυνση παρακάμπτοντας τα εμπόδια για αλλαγή, ικανοποιώντας βασικές αλλά συχνά αναξιοποίητες ανθρώπινες ανάγκες, άξιες και συναισθήματα Βλέπε άρθρο καθ. Μπλέσιου

7 2.3. Να σχολιάσετε το επόμενο: «Ο καλός ηγέτης δεν είναι τίποτε άλλο παρά ένας κήπος που δίνει τη δυνατότητα και στα πιο δύσκολα λουλούδια να ανθίσουν». Όπως ήδη αναφέραμε προηγουμένως, ο ηγέτης θα πρέπει να διευθύνει και να επηρεάζει τα μέλη του οργανισμού σε σχέση με την εργασία τους ώστε να επιτευχθούν οι οργανωτικοί στόχοι. Έτσι ο ρόλος του ηγέτη δεν είναι το να ελέγχει αλλά το να εμπνέει τα άτομα ώστε να κινηθούν προς αυτή την κατεύθυνση. Δηλαδή ο ρόλος του ηγέτη είναι η καθοδήγηση της συμπεριφοράς, η βοήθεια στην ανάπτυξη των ατόμων, η πειθώ, η εμψύχωση, η παρακίνηση, η ανάπτυξη της ομάδας, η δημιουργία οράματος ώστε τα άτομα του οργανισμού εθελοντικά να κινούνται προς την υλοποίηση των στόχων του. Να είναι δηλαδή ένας κήπος που θα δώσει τη δυνατότητα και στα πιο δύσκολα λουλούδια να ανθίσουν, να αναπτύξουν τις δυνατότητές τους και να επιτύχουν αντίστοιχα την εξέλιξή τους στα πλαίσια του οργανισμού. Φυσικά για να υπάρχει αυτό ο καλός ηγέτης θα πρέπει να έχει την ικανότητα κατανόησης ότι ο κάθε άνθρωπος έχει διαφορετικές δυνάμεις παρακίνησης, την ικανότητα να εμπνέει και να εμψυχώνει τα μέλη του οργανισμού και την ικανότητα να δημιουργεί ένα σωστό κλίμα παρακίνησης που θα δίνει τη δυνατότητα ίσης εξέλιξης και ανάπτυξης σε όλους. Βλέπε Μπουραντά σελ Η ανάθεση αρμοδιοτήτων αποτελεί χαρακτηριστικό γνώρισμα ενός σύγχρονου μάνατζερ. Κατά τη γνώμη σας υπάρχουν θετικά ή αρνητικά στοιχεία από αυτή την εκχώρηση αρμοδιοτήτων που επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων και γενικότερα της επιχείρησης; Να τεκμηριώσετε την απάντησή σας. Η ανάθεση αρμοδιοτήτων χρειάζεται για την επιτυχημένη κάλυψη όλων των δραστηριοτήτων της επιχείρησης προκύπτει ούτως ή άλλως από την ύπαρξη διαφορετικών επιπέδων δομής ενώ ανάθεση μπορεί να γίνει και σε προσωπικό επίπεδο με την εκχώρηση αρμοδιοτήτων και εξουσίας σε συγκεκριμένα άτομα στα πλαίσια του οργανισμού. Η ύπαρξη ανάθεσης αρμοδιοτήτων επιφέρει πολλά θετικά στοιχεία για τον οργανισμό συνολικά και για τα μέλη του καθώς προωθεί την μέγιστη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού και βελτιώνει το σύνολο της επιχειρησιακής δράσης. Πιο συγκεκριμένα το πρώτο θετικό στοιχείο της ανάθεσης αρμοδιοτήτων αφορά την σωστή διαχείριση του χρόνου σε όλα τα επίπεδα, καθώς βοηθά τους διοικούντες να επικεντρώνουν στα σημαντικά στοιχεία της εργασίας τους και να μην εμπλέκονται σε επαναλαμβανόμενες, καθημερινές δραστηριότητες. Άρα οι μάνατζερ έχουν τη δυνατότητα να εκμεταλλεύονται στο έπακρο το χρόνο τους βελτιώνοντας την απόδοσή τους. επίσης η ανάθεση αρμοδιοτήτων βελτιώνει τη δυνατότητα εκπαίδευσης του προσωπικού, καθώς όχι μόνο έρχεται σε επαφή με νέα αντικείμενα αλλά μπορεί να χρησιμοποιηθεί και ως εργαλείο αξιολόγησης του ατόμου (π.χ. για

8 επικείμενη προαγωγή). Επιπλέον κάθε οργανισμός ο οποίος εξελίσσεται χρειάζεται προσωπικό το οποίο να διαθέτει πιο εξειδικευμένες γνώσεις και εμπειρίες. Μέσω της ανάθεσης αρμοδιοτήτων γίνεται προώθηση της ανάπτυξης συγκεκριμένων γνώσεων σε συγκεκριμένους τομείς δραστηριοτήτων. Τέλος είναι αρκετές οι περιπτώσεις κατά τις οποίες οι δραστηριότητες μιας επιχείρησης δεν περιορίζονται σε ένα γεωγραφικό σημείο, οπότε είναι αυτονόητη πλέον η ανάγκη για ανάθεση αρμοδιοτήτων σε απομακρυσμένα σημεία λειτουργίας. Γενικά λοιπόν η ανάθεση δραστηριοτήτων προωθεί την αξιοποίηση του προσωπικού, την ενίσχυση του εργατικού δυναμικού, την κινητοποίηση ατόμων εντός του οργανισμού. Όμως στις περισσότερες περιπτώσεις οι συνθήκες δεν είναι ιδανικές καθώς οι μάνατζερ δε διαθέτουν τα απαραίτητα στοιχεία που μπορούν να καταστήσουν επιτυχημένη την ανάθεση δραστηριοτήτων. Έτσι χρειάζεται να λάβουμε υπόψη το γεγονός ότι πολλοί μάνατζερ δε διαθέτουν την κατάλληλη εκπαίδευση για να εκχωρήσουν σωστά τις εργασίες, ούτε την εμπιστοσύνη στο προσωπικό, ούτε τη δυνατότητα να διοικήσουν τους υφισταμένους τους σωστά, ούτε τη δυνατότητα να ελέγξουν τα αποτελέσματα της ανάθεσης. Παράλληλα και η ίδια η εταιρία θα πρέπει με την κουλτούρα της, με τη δομή της, με την ευελιξία στο σχεδιασμό των θέσεων εργασίας και το γενικότερο σύστημα διοίκησης να μη δημιουργεί προβλήματα στη δυνατότητα ανάθεσης εργασιών. Στις περιπτώσεις αυτές η ανάθεση δε θα παρουσιάσει τα θετικά χαρακτηριστικά που αναφέραμε προηγουμένως. Βλέπε Μπουραντά Κεφ. 4 ΘΕΜΑ 3o 3.1. Οι εργασιακές ομάδες, γενικά, διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στους οργανισμούς και η δημιουργία τους θεωρείται αναγκαία για την υλοποίηση των διαφόρων έργων του οργανισμού. Να αναφέρετε και να σχολιάσετε ποιοί παράγοντες, κατά την γνώμη σας, επηρεάζουν την απόδοση αυτών των ομάδων στους οργανισμούς. Ως ομάδες χαρακτηρίζονται τα σύνολα των ατόμων που συνδέονται μεταξύ τους είτε με τυπικές είτε με άτυπες σχέσεις αλλά έχουν κοινούς στόχους. Ούτως ή άλλως οι οργανισμοί αποτελούνται από επιμέρους ομάδες (τυπικές) δηλαδή βασίζονται στον συνδυασμό ατόμων βάσει του σχεδιασμού της δομής με σκοπό την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Αντίστοιχα υπάρχουν και οι άτυπες ομάδες, δηλαδή οι ομάδες των οποίων η σχέση διαμορφώνεται αυθόρμητα και ανεξάρτητα από την διοίκηση με σκοπό την επίτευξη και πάλι κοινών τους επιδιώξεων. Πρέπει να αναφερθεί εδώ πως όλες οι ομάδες (τυπικές και άτυπες) διαθέτουν μια σχετική συνοχή ο βαθμός της οποίας είναι εκείνος που τις καθιστά επιτυχημένες στα πλαίσια του οργανισμού. Έτσι λοιπόν οι παράγοντες που επηρεάζουν τις ομάδες είναι (ΕΑΠ ): Η ύπαρξη κοινών στόχων και σκοπών Η αίσθηση ότι τα μέλη της ομάδας ανήκουν σε αυτή Η αποδοχή των κοινών αξιών Η αίσθηση της εμπιστοσύνης και της dependency Η ελεύθερη επικοινωνία μεταξύ της ομάδας

9 Η πλήρης συμμετοχή των μελών της ομάδας, ακόμα και στη διαδικασία λήψης αποφάσεων Η ελεύθερη έκφραση αισθημάτων και διαφωνιών Η επίλυση των προβλημάτων από την ίδια την ομάδα Η επιβράβευση των προσπαθειών 3.2 Α. Να περιγράψετε την έννοια και τους σκοπούς της οργανωτικής δομής μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Οι οργανισμοί απαρτίζονται από ένα σύνολο μερών από τα οποία το καθένα κατέχει συγκεκριμένους ρόλους για τη λειτουργία και την υλοποίηση των σκοπών και των στόχων της. Δηλαδή η δομή είναι ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση οργανώνει τις λειτουργίες της, δηλαδή αφορά το σύνολο των ρόλων και τις σχέσεις που αναπτύσσονται με σκοπό την επίτευξη των σκοπών και των επιδιώξεων της επιχείρησης. Όμως η δημιουργία δομής της επιχείρησης δεν είναι απλή διαδικασία αλλά καθορίζεται από τον οργανωτικό σχεδιασμό (Μπουραντάς σελ. 137). Έτσι ο οργανισμός περιλαμβάνει τα εξής: Το σχεδιασμό των θέσεων εργασίας δηλαδή τω διαίρεση του συνολικού έργου της επιχείρησης Την ομαδοποίηση αυτών των θέσεων σε τμήματα ώστε να έχουμε επίτευξη ενιαίας διοίκηση και συντονισμού Τον καθορισμό του εύρους της διοίκησης άρα και τον αριθμό των υφιστάμενων που θα διοικεί ο κάθε προϊστάμενος Τον καθορισμό των σχέσεων εξουσίας μεταξύ ιεραρχικών επιπέδων Τη διαμόρφωση των μηχανισμών συντονισμού μεταξύ των διαφορετικών τιμημάτων Τέλος όσον αφορά τη λειτουργία, εδώ διαμορφώνεται ο καθορισμός των διαδικασιών και των κανονισμών της λειτουργίας, της συμπεριφοράς, των πληροφοριών κλπ. Β. Κατά την γνώμη σας ποιος είναι ο άριστος αριθμός ατόμων που μπορεί να επιβλέπει αποτελεσματικά ένα στέλεχος σε μια σύγχρονη επιχειρηματική μονάδα; Τεκμηριώστε την απάντησή σας. Όπως αναφέρεται και στο βιβλίο του ΕΑΠ (σελ 80) άμεση σχέση με τη δομή της επιχείρησης έχει και το εύρος της εποπτείας. Εδώ αναφέρεται συγκεκριμένα πως μπορεί να υπάρχει συγκεκριμένος αριθμός υφισταμένων που αναλογούν σε κάθε προϊστάμενο ώστε να είναι αποτελεσματική η εποπτεία τους. Αυτό το σημείο έχει δώσει έναυσμα σε ένα σημαντικό αριθμό ερευνών, σύμφωνα με τις οποίες αναφέρεται πως ένας αριθμός μεταξύ του 1:5 έως 1:7 αποτελεί λειτουργικό κομμάτι

10 για την επιχείρηση. Προφανώς οποιοσδήποτε αριθμός μεγαλύτερος αυτού θα δημιουργεί κάποιες δυσλειτουργίες στον οργανισμό. Αντίστοιχα μικρότερος αριθμός από αυτόν δημιουργεί άλλα προβλήματα στις επιχειρήσεις καθώς αυξάνει κατά πολύ ο αριθμός των ιεραρχικών επιπέδων που χρειάζονται για τον έλεγχο των υφιστάμενων (Μπουραντάς ). Ως επί τούτου η επικοινωνία γίνεται περισσότερο πολύπλοκη, ο προγραμματισμός και ο έλεγχος δεν γίνεται από περιορισμένο αριθμό ατόμων, ο μεγάλος αριθμός των ιεραρχικών επιπέδων προάγει την παράκαμψη τους, το εύρος αυξάνεται ανά επίπεδο, μειώνοντας έτσι την ανεξαρτησία των υφιστάμενων. Πρέπει να σημειώσουμε όμως πως και ο τρόπος δομής και γενικότερης οργάνωσης της επιχείρησης πιθανόν να έχουν άμεσο αντίκτυπο στον αριθμό αυτό. Έτσι το εύρος ελέγχου θα πρέπει να είναι το μεγαλύτερο δυνατό ώστε να ανταποκριθεί ο κάθε προϊστάμενος στο χρόνο εργασίας του αποτελεσματικά. Έτσι ο αριθμός αυτός μπορεί να καθοριστεί βάσει δύο σταδίων: Με τον προσδιορισμό του χρόνου που διαθέτει ο προϊστάμενος για τη διοίκηση των υφιστάμενων καλύπτοντας όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων που αυτό συνεπάγεται (προγραμματισμός, συσκέψεις, συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων κλπ) Με τον προσδιορισμό του αριθμού των υφισταμένων που μπορεί να διοικήσει ο προϊστάμενος σε αυτό το χρόνο, λαμβάνοντας υπόψη δύσκολα μετρήσιμους παράγοντες, όπως τις διοικητικές ικανότητες του προϊστάμενου, την εκπαίδευση και τις ικανότητες του, την πολυπλοκότητα των θέσεων εργασίας των υφιστάμενων, τον συντονισμό που απαιτείται, την ομοιότητα των θέσεων των υφιστάμενων, την τυποποίηση των εργασιών, το γενικό κλίμα, τη γεωγραφική διασπορά και την ταχύτητα των αλλαγών.