ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ : Σ.Δ.Ο ΤΜΗΜΑ:ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗΣ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ : ΑΡΓΥΡΩ ΑΝΤΩΝΙΟΥ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ : ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΛΥΓΓΙΤΣΟΣ ΘΕΜΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ:

Transcript

1 Τ Ε I Κ Α Λ Α Μ Α Τ Α Σ ΤΜΗΜΑ ΕΚΔΟΣΕΟ* «ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΗΣ ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ : Σ.Δ.Ο ΤΜΗΜΑ:ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗΣ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ : ΑΡΓΥΡΩ ΑΝΤΩΝΙΟΥ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ : ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΛΥΓΓΙΤΣΟΣ ΘΕΜΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ: «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ» Καλαμάτα, 13/3//2010 ΣΔΟ(ΧΡΗΜΕΛ) Π.559

2 Τ Ε I Κ Α Λ Α Μ Α Τ Α! ΤΜΗΜΑ ΕΚΔΟΙΕΩΝ «ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΗ! ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ 3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Έννοια και σημασία Προσεγγίσεις Deming, Juran, Crasby Γενικές Αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Αντικειμενικοί Σκοποί της Διοίκησης Όραμα- Στρατηγική και Οργανωτικές αλλαγές Η ποιότητα στην ελληνική πραγματικότητα Οργανωτικές αλλαγές για την Διοίκηση Ολικής 15 Ποιότητας ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Ποιότητα Ποιοτική εξυπηρέτησης Ποιότητα ειδών από προμηθευτές Οικονομική ανάλυση για την ποιότητα 27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Σχεδιασμός-Έλεγχος-Βελτίωση ποιότητας Σχεδιασμός Ποιότητας Έλεγχος Ποιότητας Βελτίωση Ποιότητας 59 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4; Ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών Σύγκριση διεπιχειρησιακών επιδόσεων για δείκτες 67 ανταγωνιστικότητας (Benchmarking) Βελτιώσεις με τη μέθοδο ανάπτυξης ποιότητας QFD Βραβεία ποιότητας Μέθοδοι και Εργαλεία ΔΟΠ ΕΠΙΛΟΓΟΣ 83 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 84 2

3 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ως κλάδος της Διοικητικής Επιστήμης πρωτοεμφανίστηκε στις ΗΠΑ μετά τον δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο από τον Dr. Edwards Deming. Οι απόψεις του την εποχή εκείνη δεν βρήκαν πρόσφορο έδαφος εν αντιθέσει με την Ιαπωνία όπου έγιναν πλήρως αποδεκτές. Οι αποδοχή τους από τις χώρες της δύσης ήταν θέμα χρόνου μετά την επιτυχή εφαρμογή στην χώρα του ανατέλλοντος Ηλιου. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που αποκτά μια επιχείρηση με τη βελτίωση των προϊόντων της και η κάλυψη των αναγκών των πελατών της οδηγούν τα στελέχη σε μια ιδιαίτερη προσήλωση στην ποιότητα η οποία πλέον αποτελεί τον πυρήνα της φιλοσοφίας τους. Η υπόλοιπη ποιότητα εκφράζεται με την υιοθέτηση της συνέπειας, την διατύπωση σύγχρονων και εφικτών λύσεων, τον συνεχή έλεγχο της ποιότητας των πρώτων υλών, την έρευνα σε κάθε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, τον σεβασμό στο περιβάλλον και στην υγεία των καταναλωτών, την δυνατότητα παρέμβασης από τον πελάτη μα πάνω από όλα παίρνει σάρκα και οστά με την υψηλή ποιότητα των ανθρωπίνων πόρων. Στην εργασία αυτή αναλύονται οι έννοιες της ποιότητας και της διοίκησης ολικής ποιότητας, οι αντικειμενικοί σκοποί καθώς και οι αντικειμενικές αρχές. Παρουσιάζονται οι προσεγγίσεις που έχουν ο Deming, ojuran και ο Crasby. Όπως επίσης οι οργανωτικές αλλαγές της ΔΟΠ και ο ρόλος της ποιότητας στην ελληνική πραγματικότητα. Υπογραμμίζεται η ποιότητα στην εξυπηρέτηση, η ιδιαίτερη σημασία ειδών από προμηθευτές και αναλύεται οικονομικά. Αφιερώνεται σε ένα κεφάλαιο ο σχεδιασμός, ο έλεγχος και η βελτίωση της ποιότητας που αποτελούν σημαντικό στη διοίκηση ολικής ποιότητας. Στο τελευταίο κεφάλαιο θέση παίρνει ο ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών. Με την σύγκριση δ (επιχειρησιακών επιδόσεων για δείκτες ανταγωνιστικότητας (Benchmarking) αναδεικνύονται οι καλές πρακτικές που οδηγούν στην ενίσχυση της απόδοσης μιας επιχείρησης. Επίσης περιγράφεται η μέθοδος QFD που προσφέρει την πιο ολοκληρωμένη πρόταση, του τρόπου με τον οποίο τα σημαντικά μεγέθη (που επηρεάζουν την ποιότητα σε μια επιχείρηση) συνδέονται μεταξύ τους. Αναφέρονται τα βραβεία ποιότητας και αυτοαξιολόγησης επιχειρήσεων και συγκεκριμένα τα βραβεία ποιότητας ISO Για την ολοκλήρωση της εργασίας γίνεται αναφορά στις μεθόδους και εργαλεία της διοίκησης ολικής ποιότητας με την απεικόνιση σχεδιαγραμμάτων. 3

4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Έννοια της ποιότητας Ποιότητα (σε ένα προϊόν ή μια υπηρεσία που προσφέρεται στον πελάτη) ορίζεται η καταλληλότητα που έχει το είδος αυτό για την συνολική διάρκεια της ζωής του (όλο τον κύκλο ζωής του προϊόντος ή της υπηρεσίας) και την ανταπόκρισή χρήσης του σύμφωνα με τις προδιαγραφές του στις απαιτήσεις της αγοράς σε σχέση με το οικονομικό του κόστος (σε κόστος αντιπροσωπευτικό της αξίας τους). Αποτελεί αόρατη εισροή μια εφαρμοσμένη στατιστική διευκόλυνσης του τρόπου σκέψης. 1.1 ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΚΑΙ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ W. EDWARD DEMING Ο W. Edward Deming ήταν Αμερικανός στατιστικολόγος που κλήθηκε στην Ιαπωνία μετά το 2ο παγκόσμιο πόλεμο για να βοηθήσει στην ανασυγκρότηση της Ιαπωνικής βιομηχανίας, θεωρείται ειδικός στα θέματα στατιστικού ελέγχου και ποιότητας, και ονομάζεται πατέρας του τρίτου κύματος της βιομηχανικής επανάστασης, είναι ο παλαιότερος και γνωστότερος «Γκουρού» της Ποιότητας και έχει τη φήμη του κορυφαίου των ειδικών στη διοίκηση ολικής ποιότητας. Η προσέγγιση του Deming υπογραμμίζοντας την ανάγκη αλλαγής του τρόπου διοίκησης των επιχειρήσεων είναι ευρέως διαδεδομένη. Εστιάζει στη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών, μέσα από τη μείωση της αβεβαιότητας και της απόκλισης των παραμέτρων των διεργασιών σχεδιασμού παραγωγής και παροχής υπηρεσιών, καθοδηγούμενη πάντα από την Διοίκηση της επιχείρησης. Τα 14 βασικά σημεία της φιλοσοφίας του είναι: 1. Δημιουργία σταθερών στόχων και συνεχή προσπάθεια για τη βελτίωση των προϊόντων και των υπηρεσιών με σκοπό την ανταγωνιστικότητα. 2. Υιοθέτηση νέας φιλοσοφίας από τη Διοίκηση για μη αποδοχή λαθών καθυστερήσεων και ελαττωματικών προϊόντων. 4

5 3. Ανεξαρτητοποίηση του έτοιμου προϊόντος από την απλή επιθεώρηση και τον μαζικό έλεγχο. Η ποιότητα πρέπει να είναι ενσωματωμένη στην Παραγωγή. 4. Περιορισμός του αριθμού των προμηθευτών. Αγορές με βάση τη στατιστική απόδειξη και όχι την τιμή. 5. Συνεχής έρευνα όσον αφορά τα προβλήματα του συστήματος παραγωγής και μελέτη των τρόπων και μεθόδων εξάλειψής τους για την βελτίωση της ποιότητας και έτσι υπάρχει μείωση του κόστους. 6. Εγκαθίδρυση νέων μεθόδων εκπαίδευσης με εκπαιδευτικά προγράμματα για όλους τους εργαζόμενους στον εργασιακό χώρο. 7. Αποτελεσματική ηγεσία και παροχή στους εργαζόμενους όλων των απαραίτητων τεχνικών και εργαλείων για αποτελεσματικότερη εκτέλεση των καθηκόντων τους. 8. Ελαχιστοποίηση του φόβου αποφεύγοντα την επίπληξη και ενθάρρυνση αμφίδρομης επικοινωνίας. 9. Κατάργηση των εμποδίων μεταξύ των τμημάτων του οργανισμού και ενθάρρυνση μέσω της ομαδικής εργασίας για τη λύση όλων των προβλημάτων που παρουσιάζονται. 10. Κατάργηση επαίνων, συνθημάτων και προγραμμάτων για καλύτερα επίπεδα παραγωγικότητας που δεν παρέχουν καλύτερες μεθόδους. 11. Χρήση στατιστικών μεθόδων για τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας και της παραγωγικότητας και ελαχιστοποίηση κατάργηση όλων των προτύπων χρόνων εργασίας που χρησιμοποιούν αριθμητικές ποσότητες. 12. Απομάκρυνση των συστημάτων που αφαιρούν από τους εργαζόμενους την υπερηφάνεια για την εργασία τους και την μετατρέπουν σε υποχρέωση. 13. Ενθάρρυνση της συνεχούς εκπαίδευσης και αυτοβελτίωσης για κάθε εργαζόμενο. 14. Συμμετοχή όλων ανεξαιρέτως των στελεχών και υπαλλήλων στην προσπάθεια βελτίωσης της ποιότητας. Το σχέδιο δράσης του ϋειηίη περιλαμβάνει 7 αρχές: Αυστηρή εφαρμογή και των 14 βασικών σημείων της φιλοσοφίας. Θετική σκέψη και ψυχολογία της ανώτατης διοίκησης. Προσπάθεια μετάδοσης της σε όλο το προσωπικό της επιχείρησης. Επεξήγηση της κάθε αλλαγής στους εργαζομένους, από τη διοίκηση. Διαχωρισμός όλων των δραστηριοτήτων και προσδιορισμός πελατών. 5

6 Σωστή οργάνωση για εξασφάλιση της συνεχής βελτίωσης της ποιότητας. Ομαδικότητα Πλήρως προσανατολισμένη στην ποιότητα οργανωτική δομή. Εφαρμογή του κύκλου βελτίωσης του ϋεπιϊημ. Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΚΑΙ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ JURAN Ο Joseph Juran, Αμερικανός, γεννημένος στα Βαλκάνια, μηχανικός, καθηγητής πανεπιστημίου και ειδικός εργατολόγος, έχει γράψει 18 βιβλία για την ποιότητα και πιστεύει ότι ο έλεγχος ποιότητας αποτελεί ένα ακόμα καθήκον της διοίκησης. Υποστηρίζει ότι «η ποιότητα σχεδιάζεται και δεν είναι ποτέ τυχαία». O Juran βλέπει το σχεδιασμό της ποιότητας σαν μέρος της λεγάμενης ΤΡΙΛΟΓΙΑΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Σχεδιασμός Έλεγχος Βελτίωση ποιότητας. Οι τρεις αυτές λειτουργίες αποτελούν τον κατάλληλο μηχανισμό για την ικανοποίηση του πελάτη, η οποία αποτελεί και τον βασικό στρατηγικό στόχο κάθε οργανισμού. Βασικός 6

7 δείκτης για την αξιολόγηση του επιπέδου ποιότητας μιας επιχείρησης είναι το κόστος ποιότητας. Ο «Σχεδιασμός Ποιότητας» του Juran αποτελείται από τα εξής βήματα: 1. Προσδιορισμός των πελατών, στους οποίους στοχεύει να πουλήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της η επιχείρηση. 2. Πλήρης καταγραφή των αναγκών των πελατών. 3. Μετάφραση αυτών των αναγκών στη γλώσσα της παραγωγικής διαδικασίας της επιχείρησης. 4. Σχεδιασμός, ανάπτυξη και παραγωγή ενός προϊόντος που να μπορεί να παραχθεί σε ανταγωνιστικά όρια κόστους και να ανταποκρίνεται πλήρως στις ανάγκες των πελατών. 5. Προσθήκες και βελτιώσεις της παραγωγικής διαδικασίας. 6. Δοκιμή της διαδικασίας σε πραγματικές συνθήκες. 7. Εφαρμογή της διαδικασίας Έλεγχος ποιότητας Η διαδικασία αυτή είναι απαραίτητη για περαιτέρω βελτίωση. Βελτίωση ποιότητας Είναι απαραίτητη η βελτίωση της ποιότητας, για να μειωθεί ικανοποιητικά η σπατάλη και να υπάρχει βελτίωση του ποιοτικού ελέγχου. Η συμβολή του Juran είναι σημαντική. Διατύπωσε την άποψη ότι η διοίκηση ποιότητας μπορεί να εξεταστεί ως ένα οργανωμένο σύνολο βασικών λειτουργιών για την ποιότητα. Επίσης καθιέρωσε το κόστος ποιότητας ως βασικό δείκτη του επιπέδου ποιότητας ενός οργανισμού και του μεγέθους των βελτιώσεων που επιτυγχάνει με την μείωση του. Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΚΑΙ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ TOY CROSBY Ο Philip Crosby ήταν Αμερικανός σύμβουλος management, πρώην αντιπρόεδρος και διευθυντής ποιότητας στην ITT. Ο Crosby χρησιμοποιεί ορολογία από τον χώρο της υγείας, όπως «η διάγνωση του προβλήματος χαμηλής ποιότητας» και «το εμβόλιο ποιότητας) >. Καθιέρωσε την έννοια του «κόστους ποιότητας». Η προσέγγιση του Crosby είναι ευρύτερα γνωστή με την αρχή: «Κάνε τα πράγματα σωστά από την πρώτη φορά» με «μηδέν ελαττώματα» Η φιλοσοφία του για την διοίκηση ολικής ποιότητας αναφέρεται επιγραμματικά στις λεγάμενες τέσσερις «Απόλυτες Θέσεις» (four absolutes): 7

8 Ποιότητα είναι η συμμόρφωση του προϊόντος στις απαιτήσεις του πελάτη και όχι στο πόσο καλό είναι κάτι. Η ποιότητα επιτυγχάνεται με την πρόληψη για ελαττωματικά και όχι με τον έλεγχο και την αξιολόγηση αφού έχει ολοκληρωθεί η διαδικασία παραγωγής Τα μηδέν ελαττώματα και όχι κάποια αποδεκτά επίπεδα ποιότητας, αυτός πρέπει να είναι ο σκοπός για να επιτευχθεί η ποιότητα. Με το κόστος της μη συμμόρφωσης στις απαιτήσεις των πελατών μετριέται και αξιολογείται η ποιότητα και όχι σε δείκτες. Βήματα για να εφαρμοστεί η προσέγγιση του Crosby : 1. Συμμετοχή και δέσμευση της Ανώτατης Διοίκησης 2. Επιμόρφωση και εκπαίδευση της Διοίκησης, των στελεχών και των εργαζομένων της επιχείρησης. 3. Συγκρότηση, εκπαίδευση και λειτουργία ομάδων βελτίωσης ποιότητας από εργαζόμενους. 4. Συνεχής Μέτρηση του κόστους ποιότητας 5. Προσδιορισμός και καθιέρωση ενεργειών. 6. Κατάρτιση δεικτών απόδοσης 7. Η λήψη μέτρων παρακίνησης 8. Η ευαισθητοποίησης του προσωπικού 9. Καθορισμός ρεαλιστικών στόχων 10. Καθιέρωση της «ημέρας των μηδέν λαθών 11. Συγκρότηση συντονιστικής επιτροπής 12. Επανάληψη των παραπάνω για περαιτέρω βελτίωση 13. Συνεχής παρακολούθηση της προόδου 14. Τακτικά συμβούλια 1.2 ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Για να εφαρμοστεί σωστά η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας πρέπει να τηρηθούν κάποιες Αρχές. Αυτές οι αρχές πρέπει να αποδεχτούν και η διοίκηση και οι εργαζόμενοι. ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ είναι: Αρχή ι 8

9 Η δέσμευση, υποστήριξη και συμμετοχή, ενεργά της διοίκησης. Η διοίκηση πρέπει να έχει ρόλο καταλυτικό. Τα στελέχη πρέπει να ενημερώνονται γρήγορα άμεσα-γρήγορα για την ποιότητα των προϊόντων ή υπηρεσιών που προσφέρει η επιχείρηση. Να διαθέτουν χρόνο για την επίλυση των προβλημάτων ποιότητας και να υιοθετούν και να μεταφέρουν στους συνεργάτες του ότι η ποιότητα έχει πάντα προτεραιότητα. Αρχή 2 Η εστίαση στις ανάγκες πελατών-εργαζομένων. Η επιχείρηση πρέπει να δώσει μεγάλη σημασία στην ικανοποίηση των προσδοκιών και απαιτήσεων που έχει ο πελάτης της. Αυτό το πετυχαίνουν διεξάγοντας έρευνες όπου παρέχουν πληροφορίες απαραίτητες για το ποιοι είναι οι πελάτες ποιες οι ανάγκες και οι προσδοκίες τους. Έτσι με αυτή την εφαρμογή κατανοούν τι θέλει ο πελάτης (εξωτερικός πελάτης). Υιοθετώντας αυτό τον τρόπο σκέψεις συμπεριφέρνονται αναλόγως στους εργαζόμενους (εσωτερικούς πελάτες), κατανοώντας τις ανάγκες τους και καλύπτοντας τες βελτιώνει την ποιότητα. Αρχή 3 Έμφαση σε συνεχείς βελτιώσεις. Η πρόληψη της κακής ποιότητας επιτυγχάνεται με καλή σχεδίαση της παραγωγικής διαδικασίας δηλαδή με τη βελτίωση παραγωγής. Έτσι μειώνεται η δημιουργία ελαττωματικών και επίτευξη των μηδέν λαθών με την προϋπόθεση φυσικά έμπειρου και ειδικευόμενου προσωπικού. Αρχή 4 Συμμετοχή εργαζομένων. Η συμμετοχή των εργαζομένων στην αντιμετωπίσει της ποιότητας πρέπει να είναι συνολική και συστηματική έχοντας την ευθύνη, παρεμβαίνουν στην παραγωγική διαδικασία και αποφεύγονται τα ελαττωματικά. Με αυτό επιτυγχάνεται η γρήγορη αντιμετώπιση των τεχνικών προβλημάτων. Αρχή 5 Η λήψη αποφάσεων με βάση αντικειμενικά στοιχεία. Ο εντοπισμός ενός προβλήματος, η ανάλυση των αιτιών που το δημιουργούν και οι αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν για την επίλυση στηρίζονται και εξαρτώνται από τη συλλογή και ανάλυση αντικειμενικών στοιχείων. 1.3 ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Η επιχείρηση για να επιβιώσει στον ανταγωνισμό και για να γίνει περισσότερο αποτελεσματική και ανταγωνιστική προσπαθεί να εφαρμόσει νέους τρόπους Management. Έτσι εφαρμόζοντας την ΔΟΠ (Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ) προσπαθεί να επιτύχει του στρατηγικούς της στόχους. 9

10 Ο αντικειμενικοί σκοποί της διοίκησης ολικής ποιότητας είναι: 1. Η αύξηση της ικανοποίησης του πελάτη. Η επιχείρηση για να ικανοποιήσει καλύτερα τον πελάτη θα πρέπει να επικεντρωθεί σε σημαντικές βελτιώσεις που πρέπει να γίνουν στο προϊόν ώστε να πληρεί τις προϋποθέσεις που ορίζει εκείνος. Πρέπει να παρέχει ασφάλεια, να είναι απλό στην χρήση του και οικονομικό και να εξυπηρετεί τον πελάτη μετά την πώληση. Θα πρέπει να διαθέτει υψηλή ποιότητα όσο αναφορά την εγκατάσταση, την συντήρηση και την επισκευή του. Επίσης όσο οι ανταγωνιστές βελτιώνουν την ποιότητα των προϊόντων τα κάνουν ελκυστικά και η επιχείρηση τότε για να ανταπεξέλθει στον ανταγωνισμό έχει ανάγκη από βελτιώσεις. 2. Διασφάλιση αποτελεσματικότητας της επιχείρησης όσο αναφορά το κόστος λειτουργίας. Αυτό πετυχαίνετε μειώνοντας το κόστος λειτουργίας είτε με τον περιορισμό των αποθεμάτων που είναι οι πρώτες ύλες, τα ημικατεργασμένα και τα τελικά προϊόντα, είτε μειώνοντας τις σπατάλες (σκάρτα προϊόντα, περιττές μεταφορές εντός της επιχείρησης). 3. Αύξηση ικανότητας για καινοτομίες και ευελιξία στις αναγκαίες προσαρμογές με αλλαγές προϊόντων διαδικασιών και τάσεων. 4. Ικανοποίηση παραγγελιών σε μικρούς χρόνους Έτσι αποφεύγονται προβλήματα όπως επιβάρυνση στο κόστος λειτουργίας του πελάτη και περιορισμό στην ευελιξία του. 5. Μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα του ανθρωπίνου δυναμικού με διάφορες βελτιώσεις. 1.4 ΟΡΑΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΟΡΑΜΑ Το όραμα είναι μία από τις λέξεις-κλειδιά στην διοίκηση ολική ποιότητα. Η ομάδα που δεν έχει όραμα, στερείται στόχων και έτσι υπάρχει προσπάθεια χωρίς αποτέλεσμα. Αλλά, όπως φαίνεται και στην περίπτωση του χρυσού αιώνα της Αθήνας, το όραμα της ομάδας συλλαμβάνεται από τα μέλη της και σε καμιά περίπτωση δεν επιβάλλεται από τη διοίκηση. Έργο της διοίκησης είναι να βοηθήσει με κάθε τρόπο την ομάδα να συλλάβει το όραμα και να συντηρήσει το ενδιαφέρον για το όραμα αυτό. Επιδιώκεται η πρόταση από την πλευρά των στελεχών του οράματος στην πλήρη του μορφή. Έτσι ο όραμα που συνελήφθη από τα ίδια τα στελέχη γίνεται προσωπική τους υπόθεση και τους απασχολεί συνεχώς. Τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά τη φάση υλοποίησης του οράματος δεν εκλαμβάνονται ως προβλήματα της διοίκησης, αλλά ως προσωπικά προβλήματα των στελεχών που εμποδίζουν την πορεία προς την υλοποίηση του οράματος τους. 10

11 Για να έχουμε αποτελεσματικό όραμα στην επιχείρηση χρειάζονται κάποια κύρια συστατικά στοιχεία. Αυτά είναι η φιλοσοφία που κατευθύνει την δραστηριότητα και τις επιλογές της διοίκησης και το εργαζομένων η εικόνα για το πως βλέπουν το μέλλον και να το αισθάνονται ως κοινό όραιια είναι σημαντική προϋπόθεση που εμπνέει και καθοδηγεί τη διοίκηση και το προσωπικό της επιχείρησης. Για την δημιουργία ενός κοινού οράματος πρέπει να υπάρχει συμμετοχή και πολύπλευρη επικοινωνία πριν και μετά την ολοκληρωμένη διατύπωση του. Επίσης απαιτεί να υπάρχει κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ των πλευρών και συλλογική προσπάθεια που χρειάζεται χρόνο, επιμονή, υπομονή. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Για να αποκτήσει η επιχείρηση μια ανταγωνιστική στρατηγική τότε απαιτείται η ολοκλήρωση κάποιων σταδίων όπου τα βασικά δεδομένα και οι συνθήκες εξηγούνται και κατανοούνται για την επίλυση του κεντρικού προβλήματος. Σε αυτή την σε αυτή τη διαδικασία προσδιορίζονται οι στόγοι που θέλουμε να πετύχουμε, τα μέσα που χρειάζονται για την επίτευξη των στόχων και το ποιο είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτηιια της επιχείρησης. Η διαμόρφωση της στρατηγικής έχει κάποιους βασικούς στόχους με παρονομαστή το συγκριτικό πλεονέκτημα. Πριν όμως από τους βασικούς στόχους προηγούνται δυο στάδια, συστηματική εσωτερική ανάλυση της επιχείρησης και συστηματική ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος. Όσον αφορά την πρώτη ανάλυση την εσωτερική αναφέρεται στην ίδια την επιχείρηση. Προσδιορίζεται η φιλοσοφία που θα κατευθύνει και θα επηρεάσει τις συμπεριφορά και τις επιλογές όχι μόνο των στελεχών αλλά και του προσωπικού, το όραιια της επιχείρησης, το ρόλο που έχει η ηγεσία στις προβλεπόμενες συνθήκες (όσο πιο σημαντικές η αλλαγές τόσο πιο καθοριστικός ο ρόλος της ηγεσίας ), τα συγκριτικά πλέον έκτη ιιατα και εσωτερικές αδυναιιίες της επν/είρησης. Όσο για τη δεύτερη, την εξωτερική προσδιορίζει τη φωνή του πελάτη του οποίου τις ανάγκες η επιχείρηση προσπαθεί να ικανοποιήσει να προσελκύσει ή να διατηρήσει. Επίσης αναλύει τις ευκαιρίες και απειλές στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και γίνεται η περιγραφή στα χαρακτηριστικά του ανταγωνισμού. Η στρατηγική καθορίζοντας τους στόχους, τα μέσα και το συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών, εξειδικεύει τον τρόπο επιτυχίας της αποστολής. 11

12 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 12

13 Ο προσδιορισμός μιας στρατηγικής περιλαμβάνει κάποια στοιχεία. Αυτά είναι τα εξής : Η προσφερόμενη αξία στον πελάτη (λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά των προϊόντων και των υπηρεσιών). Την αγορά στη οποία απευθύνεται η επιχείρηση. Την τεχνολογία Τον τρόπο που η επιχείρηση θα αποκτήσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Η επιχείρηση προσελκύει τους πελάτες με την ανταγωνιστική στρατηγική. Κι αυτό το πετυχαίνει έχοντα το επιθυμητό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως : 1. Η επιχείρηση σε προϊόντα που η ποιότητα τους συγκρίνεται με αυτή των ανταγωνιστών, προσφέρει καλύτερες τιμές. 2. Διαφοροποιείται από τους ανταγωνιστές όσο αναφορά: την καλύτερη ποιότητα των προϊόντων, την ταχύτερη παράδοση των παραγγελιών, την καλύτερη εξυπηρέτηση μετά την πώληση του προϊόντος, μεγάλη ευελιξία σε τυχών αλλαγές ώστε να προσαρμοστεί το προϊόν στις απαιτήσεις του πελάτη Στενή συνεργασία και συντονισμό με τους πελάτες Για να είναι αποτελεσματική μια στρατηγική και να έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πρέπει να σχεδιαστεί καλά. Στον σχεδίασμά της ώστε να είναι αποτελεσματική είναι απαραίτητες κάποιες προϋποθέσεις όπως: 1. Ηγεσία που να είναι αποτελεσματική και εμπνευσμένη 2. Το οργανωτικό σχήμα να δημιουργηθεί ικανό 3. Το προσωπικό να εκπαιδευτεί και να ενδυναμωθεί 4. Τα προγράμματα δράσης να είναι κατανοητά και αποδεκτά 1.5 Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Οι όροι Ποιότητα, Ολική Ποιότητα, Διασφάλιση Ποιότητας έφτασαν με αρκετή καθυστέρηση στην Ελλάδα. Στις αρχές της δεκαετίας του 90 εμφανιστήκαν τα συστήματα διασφάλισης της ποιότητας με τη μορφή της σειράς του προτύπου ΚΟ 9001: 1994 και το ΚΟ 9002:

14 Οι πρώτοι πιστοποιημένοι επιχειρηματικοί όμιλοι περιλάμβαναν κυρίως ξένες πολυεθνικές και μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις περισσότερο από το χώρο της βιομηχανίας. Μετά μπήκαν σε αυτό το σύστημα και οι μικρότερες ελληνικές επιχειρήσεις, ενώ αργότερα και σταδιακά έχουμε και την είσοδο των εμπορικών επιχειρήσεων και των υπηρεσιών. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ Υπήρχαν πολύ παράγοντες που οδήγησαν στον να εφαρμοστούν και να εξελιχθούν τα συστήματα αυτά στην Ελλάδα.. Τα προγράμματα επιδότησης που θέσπισε το υπουργείο Βιομηχανίας από το 1994 και τα επιδοτούμενα προγράμματα του υπουργείου ανάπτυξης από το 1997 έως το 2000 που επιδοτηθήκαν πολλές βιομηχανικές και εμπορικές επιχειρήσεις για την υλοποίηση και εφαρμογή των συστημάτων ποιότητας ISO 9001 και ISO Άλλος ένας παράγοντας είναι η αύξηση του αριθμού των εταιριών πιστοποίησης που δραστηριοποιούνται σαν ανεξάρτητοι οργανισμοί. Αυτοί ελέγχουν και πιστοποιούν την εφαρμογή συστημάτων ποιότητας σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα της σειράς ISO. Εκδίδουν πιστοποιητικά ποιότητας που τα εγκρίνουν αντίστοιχοι φορείς του εξωτερικού (όπως π.χ. TUV Austria) τα οποία δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα Όσο αναφορά την ελληνική εμπειρία σε θέματα ποιότητας μέχρι το τέλος της δεκαετίας του 1960 ήταν άγνωστος ο ποιοτικός έλεγχος. Υπήρχε έλλειψη ποιοτικών προδιαγραφών στα προϊόντα και στις αρχές του 1970 υπήρξαν οι πρώτες προσπάθειες για την τυποποίηση και εκπόνηση ελληνικών προδιαγραφών. Ιδρύεται η Διεύθυνση Ποιοτικού Ελέγχου στο υπουργείο Εμπορίου και έχει μοναδική ασχολία την τυποποίηση. Το Τεχνικό Επιμελητήριο προσπαθεί την εκπόνηση προδιαγραφών στα βιομηχανικά προϊόντα. Γίνεται προσπάθεια τυποποίησης στα εξαγόμενα προϊόντα από το υπουργείο Γεωργίας, παρόλα αυτά όμως ακόμα ο ποιοτικός έλεγχος στην Ελλάδα είναι άγνωστος. Η ουσιαστική αρχή γίνεται με τις Ένοπλες Δυνάμεις, που λόγω ότι τα οπλικά τους συστήματα προέρχονταν από βιομηχανικά προηγμένες χώρες της Ευρώπης και από τις ΗΠΑ, την τελευταία δεκαετία του 1970 ιδρύεται η Διεύθυνση Εξασφάλισης της Ποιότητας στην Υπηρεσία Πολεμικής Βιομηχανίας. Αυτή μεταφράζει όλα τα Εγχειρίδια Εξασφάλισης της Ποιότητας και δημιουργεί Μικτές ομάδες Ελέγχου Ποιότητας. Για την εκπόνηση Ελληνικών Προδιαγραφών ιδρύεται το 1978 ο Ελληνικός Οργανισμός Τυποποίησης (ΕΛΟΤ). Ο ΕΛΟΤ ασχολείται με τον Ποιοτικό Έλεγχο καταναλωτικών αγαθών και επιτρέπει την σφραγίδα του στα προϊόντα που κατασκευάζουν οι βιομηχανίες της 14

15 χώρας που χρησιμοποιούν τις προδιαγραφές του. Όλα αλλάζουν στο θέμα ποιότητα. Ενώ την περίοδο ακολουθείται η λειτουργία πρώτα λήψης της παραγγελίας και έπειτα ο ποιοτικός έλεγχος, το αλλάζει αυτή η αντιμετώπιση και αρχικά υπάρχει ποιοτικός έλεγχος και μετά η λήψη παραγγελιών. Έτσι με τις κοινές προσπάθειες του κράτους και των ιδιωτικών βιομηχανιών καθιερώθηκαν και αναπτύχθηκαν τα ποιοτικά συστήματα στην Ελλάδα. 1.6 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗ ΛΤΟΪΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Η εισαγωγή της ΔΟΠ σε μια επιχείρηση είναι μια μεγάλη αλλαγή όχι μόνο στον τρόπο εργασίας αλλά στην νοοτροπία και την κουλτούρα της επιχείρησης δηλαδή μια μεγάλη αλλαγή στον κατεστημένο και παγιωμένο τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. Έτσι η εισαγωγή της ΔΟΠ είναι στενά συνδεδεμένη με το μάνατζμεντ των Διαρθρωτικών Αλλαγών, καθώς θα πρέπει να ακολουθήσουν όλα τα συνήθη στάδια για την εισαγωγή, τον έλεγχο εφαρμογής και παγίωση της ΔΟΠ ως νέο τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. Επίσης θα πρέπει να διευκρινιστεί αν η αλλαγή είναι βαθμιαία η ριζική όπως κάθε αλλαγή που εισάγεται σε μία επιχείρηση. Επιπλέον είναι απαραίτητο να καθοριστούν αυτοί που θα στηρίξουν την αλλαγή για να βοηθήσουν στην ενσωμάτωση του νέου τρόπου λειτουργίας μέσα στην επιχείρηση. Η επιλογή της αλλαγής σε βαθμιαία ή ριζική εξαρτάται από το είδος και το μέγεθος της επιχείρησης. Η διοίκηση ολικής ποιότητας εκφράζει ένα νέο τρόπο μάνατζμεντ επιδιώκοντας να βελτιώσει τις αποφάσεις για την ποιότητα όχι μόνο όσο αναφορά τη φάση της παραγωγής αλλά και τις άλλες λειτουργίες της επιχείρησης. Αυτό επιτυγχάνεται: με το σχεδιασμό κατάλληλου συστήματος ποιότητας που σχετίζει όλες τις κρίσιμες αποφάσεις από τη σχεδίαση του προϊόντος για την όσο δυνατή καλύτερη ικανοποίηση του πελάτη, την σχεδίαση της παραγωγικής διαδικασίας που θα το κατασκευάσει, τη σχεδίαση του μάρκετινγκ που θα φροντίσει για την επαρκεί ενημέρωση του πελάτη για τα ποιοτικά πλεονεκτήματα του προϊόντος και του ιδανικότερου τρόπου χρήσης του, ώστε να υπάρξει η καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη με τα την πώληση. 15

16 Για να επιτευχθούν οι στόχοι της πολιτικής ποιότητας, αλλά και για την ουσιαστική βελτίωση άλλων σημαντικών δεικτών ανταγωνιστικότητας, όπως για παράδειγμα της παραγωγικότητας, του απαιτούμενου χρόνου για την εισαγωγή νέων προϊόντων ή την εκτέλεση παραγγελιών και άλλα, είναι απαραίτητο να γίνουν κάποιες συγκεκριμένες βασικές αλλαγές στην οργανωτική διάρθρωση της επιχείρησης. ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕΤΑΞΥ ΣΥΜΒΑΤΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΔΟΠ ΘΕΜΑ ΣΥΜΒΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΔΟΠ Σκοπός Ικανοποίηση στόχων Συνεχής βελτίωση Κριτήρια απόδοσης Κόστος, χρόνος Απαιτήσεις πελάτη εκτέλεσης παραγγελιών Ροή πληροφοριών Κάθετη Κάθετη και οριζόντια Μέτρηση δεικτών Δικαιολογία Διάγνωση προβλημάτων Συμπεριφορά σε αλλαγές Αντίδραση Τρόπος ζωής Αντίδραση σε σφάλματα Ποιος φταίει; Γ ιατί προκλήθηκε; Αντιμετώπιση ελαττωματικών Επιδιόρθωση Πρόληψη Ρόλος στελεχών Τήρηση προγραμμάτων Συνδρομή (coaching) Ρόλος εργαζομένων Περιορισμένος Διευρυμένος Εκπαίδευση Κόστος Επένδυση Τεχνολογία Εύκολη λύση Αναβάθμιση εργαζομένων 16

17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Σε αυτό το κεφάλαιο εξετάζουμε την ποιότητα υπηρεσιών και τους παράγοντες εκείνους που προσδιορίζουν τον βαθμό ικανοποίησης πελατών από την ποιότητα παρερχόμενης εξυπηρέτησης. Επίσης την ποιότητα ειδών από προμηθευτές όπου η στρατηγική σημασία της σχέσης μιας επιχείρησης με τους προμηθευτές της απορρέει από το ότι επηρεάζει σημαντικά όλους τους βασικούς δείκτες ανταγωνιστικότητας της. Και τέλος περιγράφεται η οικονομική ανάλυση για την ποιότητα. Η οικονομική ανάλυση για την ποιότητα αποβλέπει στην εκτίμηση των οικονομικών συνεπειών από την παραγωγή και διάθεση προϊόντων και υπηρεσιών με μη ικανοποιητικό επίπεδο ποιότητας. Σε αυτό το κεφάλαιο παρουσιάζεται ένα αριθμητικό παράδειγμα. 2.1 ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ Καμία επιχείρηση όταν σχεδιάζει το επιχειρηματικό της πλάνο δεν έχει σαν στόχο την κακή εξυπηρέτηση. Οι εταιρείες ωστόσο που θα αφιερώσουν χρόνο και πόρους για να κατανοήσουν και να συναντήσουν τις προσδοκίες των πελατών τους είναι αυτές που θα καταφέρουν μελλοντικά να διανύσουν την απόσταση και να κερδίσουν. Η υψηλή ποιότητα στην εξυπηρέτηση είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας που καθορίζει την μελλοντική επιτυχία ή αποτυχία κάθε εταιρείας. Το να προσφέρεις καλή εξυπηρέτηση δεν είναι πλέον αρκετό για τον πελάτη. Οι σημερινοί πελάτες, περισσότερο ενημερωμένοι από ποτέ, δεν εντοπίζουν μόνο ποιοτικές διαφορές ανάμεσα στα προϊόντα αλλά είναι σε θέση να αναγνωρίσουν πολύ γρήγορα την εταιρεία εκείνη που θα τους κάνει να αισθανθούν μοναδικοί, θα τους εξυπηρετήσει με ταχύτητα και κυρίως θα τους δώσει την δυνατότητα να εξυπηρετηθούν οποιαδήποτε ώρα της ημέρας, με οποιοδήποτε τρόπο. Για πολλές επιχειρήσεις η ποιότητα των προϊόντων τους δεν παρουσιάζει αντιληπτές στον αγοραστή διαφορές όσο αναφορά την απόδοση, την αξιοπιστία κ.α. Γι αυτό δημιουργείται η ανάγκη για περισσότερη έμφαση στην ποιότητα εξυπηρέτησης. Η ποιότητα εξυπηρέτησης αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την Ελλάδα ιδιαίτερα που έχει περιορισμένη βιομηχανικά βάση και καθόλου ενθαρρυντικές προοπτικές για την διεύρυνση της στα πλαίσια της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Με τον τομέα υπηρεσιών που καλύπτει ζωτικούς κλάδους όπως τουρισμός, ναυτιλία κ.α., η ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών αποκτά στρατηγική σημασία για την ανάπτυξη της και την διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. 17

18 Η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών προσδιορίζεται από το βαθμό ικανοποίησης ενός πελάτη κι αυτός επηρεάζεται από τη διαφορά μεταξύ της ίδιας αντίληψης που διαμορφώνει ο πελάτης για την προσφερόμενη ποιότητα, μετά την ολοκλήρωση της εξυπηρέτησης του, και των προσδοκιών που αυτός είχε για την αναμενόμενη εξυπηρέτησή του από την επιχείρηση. ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ Για να γίνει αποτελεσματική ανάλυση των συστημάτων παροχής υπηρεσιών χρειάζεται ένα εννοιολογικό πλαίσιο που προσδιορίζει τα βασικά στοιχεία του συστήματος και τις μεταξύ αυτών βασικές σχέσεις. Ιδιαίτερα χρήσιμο είναι το πλαίσιο ανάλυσης των Albrecht και Zemke. ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Στο προτεινόμενο πλαίσιο των Albrecht και Zemke έχουμε στο επίκεντρο τον πελάτη και στις κορυφές του τριγώνου τα εξής: Στρατηγική Ανθρώπινο δυναμικό (Διοικητικά στελέχη και εργαζόμενοι) Σύστημα παραγωγής Στο παρακάνω πλαίσιο ανάλυσης τα στοιγεία είναι: 1. Ο Πελάτης: Είναι κεντρικό στοιχείο, αποτελεί τον αποδέκτη των υπηρεσιών που παρέχει το σύστημα. Το σύστημα που δεν λαμβάνει υπόψη τον πελάτη και τις ανάγκες του δεν είναι αποτελεσματικό και λειτουργεί για άλλους σκοπούς αντί αυτόν που επικαλούνται οι υπεύθυνοι για την διοίκησή του. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι οι αύξηση της ανταγωνιστικότητας τους εξαρτάται άμεσα από το βαθμό που οι ανάγκες των πελατών επηρεάζουν τον τρόπο λειτουργίας της κάθε διαδικασίας της επιχείρησης. 2. Η Στρατηγικά: Η διοίκηση πρέπει απαραίτητα να προσδιορίσει με σαφήνεια το όραμα και τη φιλοσοφία που θα διέπει τις δραστηριότητες της επιχείρησης και τον τρόπο που θα πρέπει αυτές να εκτελούνται. 3. Το Ανθρώπινο Δυναμικό: Για την επιτυχής λειτουργία ενός συστήματος παροχής υπηρεσιών βασικό ρόλο έχει το προσωπικό της επιχείρησης, ανεξαρτήτου βαθμίδας και δραστηριότητας 18

19 4. Το Σύστημα Παραγωγής: Αναφέρεται στις φυσικές και παραγωγικές διαδικασίες για την εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης. Δηλαδή τους Φυσικούς γώοους για την εξυπηρέτηση πελατών, τα γραφεία, τους γώρους αναιιονής, τις διαδικασίες λήψεις και διεκπεραίωσης παραγγελιών, την αντιιιετώπιση προβλημάτων και άλλα. ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ Η Γραμιιή μεταξύ της στρατηγικής και του πελάτη: Αναφέρεται στη σημασία που δίνεται στον πελάτη στην στρατηγική μιας επιχείρησης. Η ανεπαρκής ανάλυση των αναγκών του πελάτη είναι ένα δείγμα αδυναμίας της στρατηγικής. Η Γραμμή μεταξύ στρατηγικής και ανθρώπινου δυναιιικού: Προσδιορίζει την βαρύτητα που δίνει η επιχειρησιακή στρατηγική στην προσέλκυση εκπαίδευση και ικανή υποκίνηση των εργαζομένων. Η Γραμμή μεταξύ του συστήματος παραγωγής και των πελατών: Αναφέρεται στα φυσικά μέσα και στις διαδικασίες για την εξυπηρέτηση του πελάτη. Η πολυπλοκότητα ή όχι, ενός εντύπου που καλείται να συμπληρώσει ο πελάτης για παράδειγμα η φορολογική δήλωση, η αίτηση για ένα δάνειο, οι χώροι αναμονής και εξυπηρέτησης του από πλευράς ανέσεως κ,λπ., προσδιορίζουν την ικανότητα και επιθυμία της επιχείρησης να αντιμετωπίσει τον κάθε πελάτη με κατανόηση, με αίσθημα ευθύνης και με ευγένεια. Η Γραμμή μεταξύ του συστήματος παραγωγής και του προσωπικού: Αναφέρεται στα μέσα και τις διαδικασίες που η επιχείρηση διαθέτει στου εργαζόμενους για την αποτελεσματική κάλυψη όχι μόνον των αναγκών των πελατών, αλλά και των αναγκών των εργαζομένων που είναι σκόπιμο να βλέπουμε σαν εσωτερικούς πελάτες. Η Γραμμή μεταξύ του προσωπικού και του πελάτη: Για πολλές επιχειρήσεις η εικόνα που έχει ο πελάτης για την επιχείρηση είναι αυτή που διαμορφώνει από τις επαφές που έχει με διάφορα άτομα στο προσωπικό της επιχείρησης. Αυτές αποκαλούνται στιγμές αλήθειας και αθροιστικά προσδιορίζουν την ποιότητα της παρερχομένης εξυπηρέτησης και κατ επέκταση την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης 19

20 ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ Η παραγωγή υλικών αγαθών ολοκληρώνεται με την επεξεργασία κάθε μονάδας του προϊόντος σε διαδοχικές θέσεις εργασίας, με τον τρόπο που αυτή περιγράφεται στο αντίστοιχο διάγραμμα ροής, έτσι και η εξυπηρέτηση ενός πελάτη σε ένα σύστημα παροχής υπηρεσιών. Για παράδειγμα μια εμπορική τράπεζα ή μία δημόσια υπηρεσία περιγράφεται από ένα κύκλο εξυπηρέτησης που προσδιορίζει τα κρίσιμα σημεία επαφής του πελάτη με την επιχείρηση. Συνήθως η είσοδος σε ένα σύστημα παροχής υπηρεσιών γίνεται με ένα τηλεφώνημα που θα κάνει ο πελάτης για να συλλέξει κάποιες πληροφορίες. Από κει και πέρα εξαρτάται ποια θα είναι η αρχική μεταξύ του πελάτη και του υπαλλήλου που βρίσκεται στο πόστο εξυπηρέτησης της επιχειρήσεις. Αν ο πελάτης είναι ευχαριστημένος από την εξυπηρέτηση τότε θα συνεχίσει στα επόμενα σημεία εξυπηρέτησης, ενώ αν δεν είναι θα αποχωρίσει. Ο κύκλος της εξυπηρέτησης γενικά έχει μια ορισμένη σταθερή διάρθρωση. Παρακάτω υπάρχει ένα διάγραμμα που απεικονίζει τον κύκλο εξυπηρέτησης σε μια εταιρία. ΘΕΣΕΙΣ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΚΑΙ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΤΟΥΣ Οι θέσεις εξυπηρέτησης είναι πολύ σημαντικές για την επιχείρηση γιατί τη στιγμή εκείνη την οποία ο πελάτης έρχεται σε επαφή με τον υπάλληλο που παρέχει την εξυπηρέτηση, στα μάτια του δεν είναι ένας απλός υπάλληλος αλλά αντιπροσωπεύει την επιχείρηση. Δηλαδή ο πελάτης βλέπει εκείνη τη στιγμή την ίδια την επιχείρηση. Ένας κύκλος εξυπηρέτησης αποτελείται από τα εξής στοιχεία : Σημεία εισόδου και εξόδου: Αυτά είναι τα σημεία στον κύκλο εξυπηρέτησης που ο πελάτης αποφασίζει να αρχίσει η να τερματίσει την επαφή του στην συναλλαγή του με την επιχείρηση. Για παράδειγμα κάποια σημεία είναι το προσωπικό πωλήσεων, το προσωπικό που παρέχει πληροφορίες, η επίλυση ειδικών προβλημάτων κ.α. Ελεγχόμενες θέσεις εργασίας: Αυτές αποτελούν τα κρίσιμα σημεία επαφής του πελάτη με την επιχείρηση και προσδιορίζουν τις στιγμές αλήθειας για τις εντυπώσεις αποκομίζει για την ποιότητα εξυπηρέτησης που του προσφέρεται. Μη ελεγχόμενες θέσεις εργασίας: Αυτές αποτελούν κρίσιμα σημεία επαφής με την επιχείρηση που δεν υπόκειται στον έλεγχο της για την παρεχόμενη ποιότητα. 20

21 Η ποιότητα της παρεχόμενης εξυπηρέτησης στα σημεία επαφής πελάτη με επιχείρηση εξαρτάται από την ίδια την επιχείρηση. Υπάρχουν όμως και σημεία επαφής η στιγμές αλήθειας που η έκβαση είναι έξω από τον έλεγχο της διοίκησης. Σχέσεις Μεταξύ των Στοιχείων του Συστήματος Εξυπηρέτησης Η γραμμή μεταξύ της στρατηγικής και του πελάτη αναφέρεται στη σημασία στη σημασία που δίνεται στον πελάτη στην στρατηγική μιας επιχείρησης. Η ανεπαρκής ανάλυση των αναγκών του πελάτη είναι ένα δείγμα αδυναμίας της στρατηγικής να δημιουργήσει τις κατάλληλες συνθήκες για τη αύξηση της αποτελεσματικότητας της. Η γραμμή μεταξύ στρατηγικής και του ανθρώπινου δυναμικού προσδιορίζει τη βαρύτητα που δίνει η επιχειρησιακή στρατηγική στην προσέκλυση, εκπαίδευση και ικανή υποκίνηση των εργαζομένων. Η γραμμή μεταξύ του συστήματος παραγωγής και των πελατών αναφέρεται στα φυσικά μέσα και στις διαδικασίες για την εξυπηρέτηση του πελάτη. Η πολυπλοκότητα ή όχι ενός εντύπου που καλείται να συμπληρώσει ο πελάτης π.χ. η φορολογική δήλωση ενός φορολογούμενου, οι χώροι αναμονής και εξυπηρέτησης του από πλευράς ανέσεως προσδιορίζουν την ικανότητα και την επιθυμία της επιχείρησης να αντιμετωπίσει τον κάθε πελάτη με κατανόηση, με αίσθημα ευθύνης και με ευγένεια. Η γραμμή μεταξύ του συστήματος παραγωγής και του προσωπικού αναφέρεται στα μέσα και στις διαδικασίες που η επιχείρηση διαθέτει στους εργαζομένους για την αποτελεσματική κάλυψη όχι μόνον των αναγκών των εργαζομένων που είναι σκόπιμο να βλέπουμε σαν εσωτερικούς πελάτες. Σχέση Μεταξύ Προσωπικού και Πελάτη Για πολλές επιχειρήσεις η εικόνα που έχει ο πελάτης για την επιχείρηση είναι αυτή που διαμορφώνει από τις επαφές που έχει με διαφορά άτομα στο προσωπικό της επιχείρησης. Αποκαλούνται «στιγμές αλήθειας» και αθροίστηκα προσδιορίζουν την ποιότητα της παρερχόμενης εξυπηρέτησης και κατ επέκταση την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Κύκλος Εξυπηρέτησης: Η Ολοκληρωμένη Διαδικασία Παροχής Υπηρεσίας Η παραγωγή υλικών αγαθών ολοκληρώνεται με την επεξεργασία κάθε μονάδος του προϊόντος σε διαδοχικές θέσεις εργασίας, με τον τρόπο που αυτή περιγράφεται Στο αντίστοιχο διάγραμμα ροής, έτσι και η εξυπηρέτηση ενός πελάτη σε ένα σύστημα παροχής υπηρεσιών, π.χ. σε μια εμπορική τράπεζα ή σε μια δημόσια υπηρεσία περιγράφεται 21

22 από ένα κύκλο εξυπηρέτησης που προσδιορίζει τα κρίσιμα σημεία επαφής του πελάτη με την επιχείρηση. Ταξινόμηση Θέσεων ή Σταδίων Εξυπηρέτησης Ένας κύκλος εξυπηρέτησης από τα εξής στοιχεία: Ι.Σημεία εισόδου κι εξόδου: Αυτά είναι τα σημεία στο κύκλο εξυπηρέτησης που ο πελάτης αποφασίζει αρχίσει ή να τερματίσει την επαφή στη συναλλαγή του με την επιχείρηση. Σημεία εισόδου ή εξόδου είναι οι επαφές με το προσωπικό πωλήσεων, το προσωπικό που παρέχει πληροφορίες για την εξυπηρέτηση του πελάτη, την επίλυση ειδικών προβλημάτων κ.α. 2. Ελεγχόμενες θέσεις εργασίας: Αυτές αποτελούν τα κρίσιμα σημεία επαφής του πελάτη με την επιχείρηση και προσδιορίζουν τις στιγμές αλήθειας για τις εντυπώσεις πού αποκομίζει για την εξυπηρέτησης που του προσφέρεται. 3. Μη ελεγχόμενες θέσεις εργασίας: Αυτές αποτελούν κρίσιμα σημεία επαφής με την επιχείρηση που δεν υπόκεινται στον έλεγχο της επιχείρησης για την παρεχόμενη ποιότητα. Η ποιότητα της παρερχομένης εξυπηρέτησης στα σημεία επαφής πελάτη με την επιχείρηση κατά κανόνα εξαρτάται από την ίδια επιχείρηση. Υπήρχαν όμως και σημεία επαφής ή στιγμές αλήθειας που η έκβαση είναι έξω από τον έλεγχο της διοίκησης. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΡΟΗΣ Ένα διάγραμμα ροής απεικονίζει τη ροή στις διαδοχικές θέσεις εργασίας ενός ή περισσότερων από τα βασικά στοιχεία με τα οποία ασχολείται η διαδικασία. Σε ένα σύστημα άμεσης παροχής υπηρεσιών έχει σημασία η σειρά ενεργειών για την εξυπηρέτηση πελάτη. Ένα διάγραμμα ροής καλύπτει τα εξής βασικά στοιχεία : Οι επεξεργασίες ή ενέργειες εξυπηρέτησης με τις οποίες γίνονται οι επιθυμητές μεταβολές στο αντικείμενο που περιγράφει η ροή που μας ενδιαφέρει. Όπως για παράδειγμα είναι η τακτοποίηση ενός πελάτη ξενοδοχείου στο δωμάτιο. Οι έλεγχοι για το αν ορισμένες ενέργειες εκτελούνται με το προβλεπόμενο τρόπο, ή αν τα αποτελέσματα τους είναι ακριβή ή αποδεκτά. Όπως για παράδειγμα ο έλεγχος του πιστωτικού ορίου μια κάρτας επιτρέπει την έγκριση της συναλλαγής πελάτη με επιχείρηση. Οι μετακινήσεις μεταξύ διαδοχικών θέσεων εξυπηρέτησης που επηρεάζουν όχι μόνο το χρόνο, αλλά και την διάθεση του πελάτη να παραμείνει στο σύστημα. 22

23 Οι αποθηκεύσεις υλικών ή πληροφοριών για μελλοντική χρήση ή η ένταξη πελατών σε λίστα αναμονής για μελλοντική εξυπηρέτηση. Οι απρόβλεπτες καθυστερήσεις πριν από την εξυπηρέτηση σε κάποια θέση του συστήματος παροχής υπηρεσιών. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ Μια χρήσιμη τεχνική για την απεικόνιση, ανάλυση και βελτίωση μιας διαδικασίας παροχής υπηρεσιών είναι η προετοιμασία ενός διαγράμματος διαδικασίας εξυπηρέτησης. Σε αυτό παρουσιάζονται σε μια στήλη οι θέσεις στην διαδικασία εξυπηρέτησης, όπως αυτά προσδιορίζονται στον αντίστοιχο κύκλο εξυπηρέτησης με τις στιγμές αλήθειας. Σε παράπλευρες στήλες παρουσιάζονται τα τμήματα της επιχείρησης που είναι υπεύθυνες για την συγκεκριμένη παροχή υπηρεσίας στην κάθε θέση. Στο διάγραμμα διαδικασίας εξυπηρέτησης απεικονίζονται επίσης οι μεταξύ σχέσεις των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης, ώστε να είναι σαφής ο ενδεδειγμένος τρόπος επικοινωνίας και συντονισμού μεταξύ τους. Η διαφορά μεταξύ ενός διαγράμματος ροής και διαγράμματος διαδικασίας εξυπηρέτησης είναι ότι στο δεύτερο, εκτός του κύκλου και της ροής στην εξυπηρέτηση, περιλαμβάνονται τα τμήματα και οι υπεύθυνοι της επιχείρησης που εμπλέκονται σε κάθε φάση, όπως επίσης και οι μεταξύ τους σχέσεις, ώστε να παρουσιάζεται μια πιο ολοκληρωμένη εικόνα. Αυτό συμβάλει στο πιο εύκολο εντοπισμό ευκαιριών για βελτιώσει με ποιο εύστοχες παρεμβάσεις της διοίκησης. 2.2 ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΙΑΩΝ ΑΠΟ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ Αρχικά για τη βελτίωση της ποιότητας οι προσπάθειες είχαν επικεντρωθεί στη βελτίωση των προϊόντων των λειτουργιών της επιχείρησης για την παραγωγή και την εξυπηρέτηση των πελατών. Μετά τον προσδιορισμό των απαιτήσεων των πελατών πολλές επιχειρήσεις οδηγούνται σε μια μάλλον εσωστρεφή προσπάθεια για τη μετάβαση τους στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας,όμως η ποιότητα τόσο των προϊόντων όσο άΐ των διαδικασιών που τα παράγουν να επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από την ποιότητα των εισροών, δηλ. των υλικών, εξαρτημάτων, που προμηθεύεται η επιχείρηση από τρίτους δηλαδή τους προμηθευτές. 23

24 Ο ανθρώπινος παράγοντας, έχει καθοριστική σημασία για την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Συνεπώς η ποιότητα του εκπαιδευτικού συστήματος επηρεάζει σημαντικά μια απο τις πιο κρίσιμες εισροές, δηλ. την ποιότητα των εργαζομένων με τις αξίες τις γνώσεις, την ικανότητα εκμάθησης και τις δεξιότητες που καλλιεργούνται πριν από την πρόσληψη τους. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟ ΤΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ 1 ; Η ικανότητα ανάπτυξης μια στενή και αμοιβαία ωφέλιμης συνεργασίας με προμηθευτές αρχίζει με τη δραστική μείωση του αριθμού των προμηθευτών. Όσο πιο μεγάλος είναι ο αριθμός προμηθευτών με τους οποίους έχει συναλλαγές η επιχείρηση τόσο πιο δύσκολη γίνεται η καλή επικοινωνία αναγκών, ο αποτελεσματικός συντονισμός και η έγκαιρη παρέμβαση για διορθωτικές ενέργειες όταν εμφανίζονται προβλήματα. ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ 2 : Με τον περιορισμό και την μείωση των προμηθευτών οι συνέπειες είναι ευνοϊκές και για την επιχείρηση και για τους προμηθευτές. Όσο αναφορά την επιχείρηση έχουμε: 1. Πιο εύκολη προετοιμασία των αναγκαίων πληροφοριών για την επιθυμητή ποιότητα υλικών και εξαρτημάτων. 2. Πιο εύκολη ανάπτυξη καλών σχέσεων μεταξύ του προσωπικού της επιχείρησης κι αυτού των προμηθευτών. Αυτό συμβάλλει στην ανάπτυξη κλίματος εμπιστοσύνης και στην διάθεση να διατηρηθεί μια αμοιβαία ωφέλιμη σχέση. 24

25 3. Ανάπτυξη δυνατότητας για την παράδοση παραγγελιών σε μικρές παρτίδες πιο συχνά, αντί για μεγάλες παρτίδες σε αραιά διαστήματα. Με αποτέλεσμα μια ουσιαστική μείωση του κόστους και σημαντική αύξηση της ευελιξίας προσαρμογής στις αλλαγές της ζήτησης. 4. Ανάπτυξη δυνατότητας καλύτερης συνεργασίας στη σχεδίαση των προϊόντων και διαδικασιών, γνωρίζοντας καλύτερα η κάθε πλευρά τις δυνατότητες και περιορισμούς της άλλης. Όσο αναφορά τους προμηθευτές γίνετε : 1. Ο περιορισμός της βάσης των συναλλαγών σε μικρότερο αριθμό πελατών που επιτρέπει την καλύτερη κατανόηση των αναγκών τους και την καλύτερη εξυπηρέτηση τους. 2. Αντί για την παραγωγή μεγάλης ποικιλίας μικρών παρτίδων για πολλούς πελάτες, ο προμηθευτής τώρα παράγει πατρίδες για λίγους πελάτες με αυξημένες δυνατότητες πρόβλεψης της ζήτηση με αυξημένες δυνατότητες πρόβλεψης της ζήτησης, με χαμηλότερο κόστος από την καλύτερη αξιοποίηση της δυναμικότητας παραγωγής και με αυξημένη ικανότητα για πιο αποτελεσματικό έλεγχο της ποιότητας. 3. Η ανάπτυξη στενότερης εξάρτησης με λιγότερους πελάτες δημιουργεί ισχυρά κίνητρα για την παροχή στους προμηθευτές βοήθειας για να βελτιώσουν την ποιότητα τους με ειδικά προγράμματα εκπαίδευσης, με την παροχή στους προμηθευτές βοήθειας για να βελτιώσουν την ποιότητα τους με ειδικά προγράμματα εκπαίδευσης, με ανάλυση για βελτιώσεις των χρησιμοποιούμενων διαδικασιών παραγωγής κι ελέγχου. Η ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ Συχνή αιτία για τη χαμηλή ποιότητα των ειδών που αγοράζει η επιχείρηση από τρίτους είναι η παράλειψη να ενημερώσει τους προμηθευτές της με τις κατάλληλες πληροφορίες για τις απαιτήσεις της. Η αδυναμία ενός προμηθευτή να εφοδιάσει την επιχείρηση με την υψηλή ποιότητα εισροών που χρειάζεται, αυξάνεται όταν παράλληλα δεν έχει σαφή εικόνα του τι πρέπει να κάνει Έτσι η επιχείρηση μπορεί να συμβάλλει στη βελτίωση της ποιότητας των ειδών που αγοράζει από τρίτους με την παροχή πληροφοριών που με πληρότητα, ακρίβεια και σαφήνεια προσδιορίζουν τις ανάγκες της. Για να είναι σωστή, και κατάλληλη η πληροφόρηση των προμηθευτών θα πρέπει η επιχείρηση για κάθε είδους να ετοιμάζει ένα φάκελο στον οποίο να περιέχονται οι εξής πληροφορίες: 1. Προσδιορισμός των χαρακτηριστικών του είδους περιγραφικά, γραφικά και ποσοτικά. 2. Μηχανικά σχέδια και τεχνικές προδιαγραφές. 25

26 3. Απαραίτητοι έλεγχοι και δοκιμές που θα κάνει ο προμηθευτής πριν από την αποστολή παραγγελιών (μέθοδοι, χρόνοι, εξοπλισμός και όργανα ελέγχων). 4. Απαραίτητοι έλεγχοι και δοκιμές που θα κάνει η επιχείρηση κατά την παραλαβή παραγγελιών ( διαδικασίες, εξοπλισμός και όργανα ελέγχων) 5. Κατάλληλη κωδικοποίηση υλικών κι εξαρτημάτων. 6. Ενδεδειγμένα υλικά και τρόπος συσκευασίας 7. Συνοδευτικά πιστοποιητικά ποιότητας με κάθε αποστολή. Η δυνατότητα της επιχείρησης να ενημερώνει έγκαιρα καις συστηματικά τους προμηθευτές συμβάλλει καθοριστικά στην διασφάλιση της ποιότητας των εισροών που χρησιμοποιεί στις δικές της διαδικασίες. Η ικανότητα του προμηθευτή ν ανταποκριθεί στις παραπάνω ενέργειες για να καλύψει αυτές τις απαιτήσεις αποτελεί βασικό στοιχείο για την επιχείρηση στη διαδικασία αξιολόγησης για την επιλογή των προμηθευτών της. ΕΡΕΥΝΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ Πριν αποφασίσει την επιλογή των προμηθευτών για τα είδη που χρειάζεται από τρίτους μια επιχείρηση είναι χρήσιμο να αξιολογήσει αν οι υποψήφιοι προμηθευτές έχουν την ικανότητα και προθυμία να καλύψουν τις απαιτήσεις της σε θέματα ποιότητας. Τις πληροφορίες για αξιολόγηση τις συλλέγει ως εξής: 1. Από πρώτο χέρι με επίσκεψη στο εργοστάσιο του υποψήφιου προμηθευτή και η αξιολόγηση των εγκαταστάσεων, των διαδικασιών παραγωγής και των μεθόδων διασφάλισης ποιότητας. 2. Με ειιπειρία της ίδιας της επινείρησικ με ορισμένους προμηθευτές για παρόμοια είδη που χρησιμοποίησε στο παρελθόν. 3. Με τη φήμη ενός προμηθευτή από την εμπειρία άλλων επιχειρήσεων στον ίδιο κλάδο. 4. Με πληροφορίες για την αξιολόγηση προμηθευτών από δημοσιεύματα σε περιοδικά του κλάδου ή άλλα έντυπα που παρέχουν τέτοια στοιχεία. Μόνο που παρέχουν οι παραπάνω τρόποι δεν αποτελούν εγγύηση ότι ένας προμηθευτής θα καλύψει αποτελεσματικά τις συγκεκριμένες ανάγκες της επιχείρησης. Η πιο αξιόπιστη πηγή πληροφοριών είναι συνήθως οι ειδικές έρευνες αξιολόγησης προμηθευτών^ιιρρίΐετ rating surveys). 26

27 ΒΕΛ ΤΙΩΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΣΤΙΣ ΕΕΚΑ ΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΠΑΡ.1: Ο πιο συνηθισμένος τρόπος διασφάλισης της ποιότητας ειδών που η επιχείρηση αγοράζει από τρίτους είναι ο έλεγχος της ποιότητας στις εγκαταστάσεις τη επιχείρησης. Το είδος του κατάλληλου για κάθε περίπτωση ελέγχου ποιότητας ποικίλλει ανάλογα με την εμπειρία που έχει η επιχείρηση από προηγούμενες συναλλαγές. Σε κάθε περίπτωση είναι απαραίτητο να υπάρχει ξεκάθαρη συμφωνία μεταξύ επιχείρησης και των προμηθευτών της για το ν τρόπο που θα αντιμετωπιστούν τα ελαττωματικά είδη που δεν είναι σύμφωνα με τις προδιαγραφές και ποιος θα επιβαρυνθεί και πως με το δημιουργικό κόστος ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ Με την Οικονομική ανάλυση της ποιότητας εκτιμούνται οι οικονομικές συνέπειες από την παραγωγή και διάθεση (προϊόντων ή και υπηρεσιών) που το επίπεδο ποιότητας τους δεν είναι ικανοποιητικό. Το κόστος αυτό της ποιότητας εκτός του ότι είναι υψηλό σε σχέση με το λειτουργικό κόστος και τα έσοδα της επιχείρησης προκαλεί σοβαρούς κινδύνους από θέμα ανταγωνισμού με την απώλεια πελατών Αποτελεί συχνά οδυνηρή έκπληξη για τη διοίκηση η ανακάλυψη ότι το κόστος ποιότητας είναι ένα σημαντικό ποσοστό των ετήσιων πωλήσεων και ότι περίπου το 25% των εργαζομένων στην επιχείρηση απασχολείται να διορθώσει κάτι που έγινε λάθος την πρώτη φορά. ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Σύμφωνα με τον Joseph Juran το κόστος ποιότητας είναι εκείνο το οποίο η επιχείρηση θα απέφευγε αν κάθε προϊόν, υπηρεσία που προσφέρει και κάθε δραστηριότητα για την παραγωγή και την διάθεση και υποστήριξη τους εκτελείται άψογα από τη πρώτη φορά την κάθε φορά. Συνθήκες

28 Συχνά στην πράξη, τα προσφερόμενα στον πελάτη προϊόντα και υπηρεσίες εμφανίζουν προβλήματα στην ποιότητα και οι δραστηριότητες της επιχείρησης δημιουργούν σπατάλη που επιβαρύνει σημαντικά το κόστος και περιορίζει την ανταγωνιστικότητα της. Αναγνωρίζοντας τη σημασία του κόστους ποιότητας, η διοίκηση μπορεί να σχεδιάσει το κατάλληλο σύστημα παρακολούθησης και αξιολόγησης του με τρόπο ανάλογο που γίνεται για τις δαπάνες και τα έσοδα που προσδιορίζουν την οικονομική απόδοση της επιχείρησης Οι καθιερωμένοι δείκτες οικονομικής απόδοσης εμφανίζουν αρκετή χρονική υστέρηση σε σχέση με ορισμένους βασικούς δείκτες ανταγωνιστικότητας για την αποτελεσματική και έγκαιρη αξιολόγηση της απόδοσης της. Η συστηματική παρακολούθηση και η αξιολόγηση του κόστους ποιότητας αποτελεί για τη διοίκηση ένα πολύ χρήσιμο μηχανισμό που προσφέρει δύο σημαντικά πλεονεκτήματα: 1. Την ικανότητα διάγνωσης και ιεράρχησης των προβλημάτων που έχουν σχέση με την ποιότητα, από τον τρόπο που το συνολικό κόστος ποιότητας κατανέμεται σε διαφορετικά προϊόντα, διαδικασίες και δραστηριότητες. Αυτή η κατάσταση συνήθως, εξετάζεται με την ανάλυση Παρέτο Το διάγραμμα Παρέτο είναι ένα διάγραμμα κατανομής συχνοτήτων των ιδιοτήτων κάποιων δεδομένων τα οποία τοποθετούνται κατά κατηγορία. Η τεχνική Παρέτο (Pareto) χρησιμοποιείται για να μας βοηθήσει να θέσουμε προτεραιότητα στην επίλυση προβλημάτων οποιουδήποτε τύπου. Η Κεντρική ιδέα, είναι το 80% των προβλημάτων (ποιότητας) που μεταφράζονται σε κόστος οφείλεται στο 20% των αιτιών. Η τεχνική δηλαδή καταδεικνύει τις σημαντικότερες αιτίες από τις οποίες πηγάζουν τα περισσότερα προβλήματα. Αξίζει να σημειωθεί πως η ταξινόμηση των προβλημάτων δεν γίνεται με βάση τη συχνότητα εμφάνισης μόνο, αλλά και με βάση το κόστος. Το πιο συχνά εμφανιζόμενο πρόβλημα δεν είναι αναγκαστικά και αυτό με το μεγαλύτερο κόστος. 2. Την ικανότητα να καταρτίσει ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα για βελτιώσεις στην ποιότητα. Στο πρόγραμμα αυτό η επιχείρηση μπορεί να εστιάσει το περιορισμένο συνήθως δυναμικό και τους οικονομικούς πόρους της σε ένα μικρό αριθμό μελετών για βελτιώσεις που επικεντρώνονται στα λίγα εκείνα προβλήματα που συμβάλλουν με το μεγαλύτερο ποσοστό στο κόστος ποιότητας. Στη συνέχεια τα περιγράφουμε τις σοβαρές συνέπειες που έχει για κάθε επιχείρηση το κόστος χαμηλής ή κακής ποιότητας, όπως διαπιστώνεται μέσα από εμπειρικές έρευνες για 28

29 ιδιωτικές επιχειρήσεις και Οργανισμούς. Θα αναλύσουμε επίσης τα επιμέρους στοιχεία που το συνθέτουν. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Το συνολικό κόστος ποιότητας είναι το άθροισμα του κόστους για την αποφυγή ελαττωματικών πριν από την παραγωγή και του κόστους που δημιουργείται όταν παράγονται ελαττωματικά. Συνολικό κόστος Κόστος αποφυγής + Κόστος ελαττωματικών 1. Το κόστος αποφυγής ελαττωματικών μπορεί να διακριθεί σε δύο κατηγορίες: α) Το κόστος πρόληψης ελαττωματικών καλύπτει όλες τις δραστηριότητες της επιχείρησης που έχουν σκοπό να περιορίσουν ή να εξουδετερώσουν κάθε αίτιο κακής ποιότητας. Ενδεικτικά αναφέρονται οι δραστηριότητες σχεδιασμού προϊόντων και διαδικασιών, η εκπαίδευση εργαζομένων, η συλλογή και ανάλυση στοιχείων, οι μελέτες για την βελτίωση της ποιότητας κλπ. β) το κόστος αξιολόγησης της ποιότητας δημιουργείται από το σύνολο των δραστηριοτήτων που εκτελούνται σε διάφορα τμήματα ή σε διαδοχικές φάσεις της παραγωγικής διαδικασίας για να ελεγχθεί η ποιότητα σε εισαγόμενες παρτίδες από τρίτους ή σε μονάδες της δικής μας παραγωγής. Το κόστος αξιολόγησης καλύπτει επίσης και το κόστος λειτουργίας και περιοδικής ρύθμισης διαδικασιών και εξοπλισμού για τον έλεγχο της ποιότητας. 29

30 Διάρθρωση συνολικού κόστους (έλλειψης) ποιότητα Οι βασικές κατηγορίες του κόστους ποιότητας 2. Το κόστος ελαττωματικών διακρίνεται στο εσωτερικό και εξωτερικό κόστος. Το εσωτερικό κόστος ελαττωματικών περιλαμβάνει το κόστος που δημιουργείται από την παραγωγή ελαττωματικών, όσο αυτά είναι ακόμα μέσα στην επιχείρηση. Ανήκει το κόστος από άχρηστα προϊόντα, το κόστος επιδιόρθωσης ελαττωματικών, το κόστος επαναληπτικών ελέγχων των επιδιορθωμένων κλπ. Το εξωτερικό κόστος ελαττωματικών καλύπτει το κόστος από τις ελαττωματικές μονάδες του προϊόντος, φθάνουν στην αγορά και πωλούνται σε πελάτες της επιχείρησης. Για παράδειγμα το κόστος για τα υλικά, εργασία κ.α. που καλύπτει η εγγύηση, το κόστος από την επιστροφή ελαττωματικών στην επιχείρηση, το κόστος αντιμετώπισης παραπόνων κ.α. 30

31 Είδος κόστους Πρόληψη Αξιολόγηση Αντιμετώπιση ελαττωματικών πριν την πώληση Αντιμετώπιση ελαττωματικών μετά την πώληση Ενδεικτικά παραδείγματα Εκπαίδευση σε θέματα ποιότητας Σχεδίαση προϊόντος Σχεδίαση παραγωγικής διαδικασίας (Π. Δ) Εξουδετέρωση αιτίων κακής ποιότητας Διορθωτικές αλλαγές στην Π.Δ. Εσωτερικοί έλεγχοι συστήματος ποιότητας Προληπτική συντήρηση Δοκιμές Μετρήσεις Αξιολογήσεις Επισήμανση προβλημάτων ποιότητας Ανάλυση προβλημάτων ποιότητας Συντήρηση και τεστ σχετικού εξοπλισμού Επαναληπτικοί έλεγχοι και δοκιμές Άχρηστα Επιδιορθώσεις ελαττωματικών Επισκευές Σέρβις Εξουδετέρωση αιτίων κακής ποιότητας Απώλεια παραγωγικής δυναμικότητας Επιστροφή προϊόντων Νομικές συνέπειες και κόστος Συνέπειες από ευθύνη για ελαττωματικά και πρόκληση ζημιών Ανεπαρκής διαθεσιμότητα προϊόντων Αντικαταστάσεις ελαττωματικών Διευθέτηση παραπόνων και εγγυήσεων Συνέπειες από την ανεπαρκή ασφάλεια 31

32 Σχέσεις κόστους με ποσοστό ελαττωματικών στην διαμόρφωση συνολικού κόστους έλλειψης ποιότητας α. κάθε επίπεδο ποιότητας που παράγει η επιχείρηση προσδιορίζεται από το ποίτοπτό των ρλπ.ττωι ιππικών β. Το κόστος από τα ελαττωματικά αυξάνεται με το ποσοστό των ρτι Γ/ΤΤΓώΙ ΙΠ Τ11ΤΓιΥ\/ -ΤΓΓνΠ 'Τ ΓΓϊηΠ 'νπ Π Ρ7Γ1ΎΡ1Π ΤΊ ΓΤΠ Κόστος Συνολικό Κόστος Κόστος Ελαττωματικών Κόστος αποφυγής V. Το κόστος αποφυγής ελαττωματικών είναι μικρό για μεγάλο ποσοστό ελαττωματικών και αυξάνεται όσο η επιγείρηση καταβάλει μεγαλύτερες 32

33 ΒΕΛ ΤΙΩΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΣΤΙΣ ΕΓΚΑ ΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΠΑΡ.1: Ο πιο συνηθισμένος τρόπος διασφάλισης της ποιότητας ειδών που η επιχείρηση αγοράζει από τρίτους είναι ο έλεγχος της ποιότητας στις εγκαταστάσεις τη επιχείρησης. Το είδος του κατάλληλου για κάθε περίπτωση ελέγχου ποιότητας ποικίλλει ανάλογα με την εμπειρία που έχει η επιχείρηση από προηγούμενες συναλλαγές. Σε κάθε περίπτωση είναι απαραίτητο να υπάρχει ξεκάθαρη συμφωνία μεταξύ επιχείρησης και των προμηθευτών της για το ν τρόπο που θα αντιμετωπιστούν τα ελαττωματικά είδη που δεν είναι σύμφωνα με τις προδιαγραφές και ποιος θα επιβαρυνθεί και πως με το δημιουργικό κόστος ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ Με την Οικονομική ανάλυση της ποιότητας εκτιμούνται οι οικονομικές συνέπειες από την παραγωγή και διάθεση (προϊόντων ή και υπηρεσιών) που το επίπεδο ποιότητας τους δεν είναι ικανοποιητικό. Το κόστος αυτό της ποιότητας εκτός του ότι είναι υψηλό σε σχέση με το λειτουργικό κόστος και τα έσοδα της επιχείρησης προκαλεί σοβαρούς κινδύνους από θέμα ανταγωνισμού με την απώλεια πελατών Αποτελεί συχνά οδυνηρή έκπληξη για τη διοίκηση η ανακάλυψη ότι το κόστος ποιότητας είναι ένα σημαντικό ποσοστό των ετήσιων πωλήσεων και ότι περίπου το 25% των εργαζομένων στην επιχείρηση απασχολείται να διορθώσει κάτι που έγινε λάθος την πρώτη φορά. ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Σύμφωνα με τον Joseph Juran το κόστος ποιότητας είναι εκείνο το οποίο η επιχείρηση θα απέφευγε αν κάθε προϊόν, υπηρεσία που προσφέρει και κάθε δραστηριότητα για την παραγωγή και την διάθεση και υποστήριξη τους εκτελείται άψογα από τη πρώτη φορά την κάθε φορά. Πραγματικό κόστος λειτουργίας Κόστος Ιδανικό κόστος λειτουργία (χωρίς ελαττωματικά ή λάθη) Πραγματικές Ιδανικές Συνθήκες

34 Για μια αρχική εκτίμηση των απαραίτητων μεγεθών είναι απαραίτητο να γίνει ειδική ανάλυση που θα εκμαιεύσει όσο γίνεται περισσότερα στοιχεία από τα παραστατικά με τα οποία γίνονται οι λογιστικές εγγραφές στους συμβατικούς λογαριασμούς. Ο έλεγχος της ποιότητας υλικών και ημικατεργασμένων γίνεται από το προσωπικό του τμήματος παραγωγής, μπορούμε να υπολογίσουμε αυτό το μέρος του κόστους ελέγχου από τις καταστάσεις μισθοδοσίας. Το υπάρχον σύστημα κοστολόγησης δεν παρέχει τα στοιχεία κόστους για την ποιότητα στις κατηγορίες που θέλουμε, η ανάλυση αυτού του κόστους μπορεί να ολοκληρωθεί μόνο με εκτιμήσεις. Γενικά, η αξιόπιστη παρακολούθηση του κόστους ποιότητας απαιτεί τη διαμόρφωση του λογιστικού συστήματος με χωριστούς λογαριασμούς για τις κατηγορίες. Μια νέα προσέγγιση «Κοστολόγηση με Βάση τις Δραστηριότητες» (Activity Based Costing ή ABC),προσφέρει αυξημένες δυνατότητες για αναλύσεις κόστους που επηρεάζουν την ποιότητα, αλλά και γενικότερα και την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων. ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑΛΟΓΑ ΜΕ ΦΑΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΔΟΠΑνάλογα με τη φάση ανάπτυξης στην εφαρμογή της διοίκησης ολικής ποιότητας διαμορφώνεται και το κόστος ποιότητας. Οι παρατηρούμενες μεταβολές επηρεάζουν τόσο το ύψος του συνολικού κόστους ποιότητας όσο και την κατανομή του στις διαφορετικές κατηγορίες.διαχρονική μεταβολή του υποτιθέμενου κα πραγματικού κόστους έλλειψης ποιότητας ανάλογα με τη φάση ανάπτυξης και αφομοίωσης της ΔΟΠ 30% 20-30% I η =Πραγματικό Κόστος I I = Υποτιθέμενο Κόστος Ε.Π. = Έλεγχος Ποιότητας Σ.Ε.ΓΊ. =Συνολικός Έλεγχος Ποιότητας 20% 15-20% 15-20% 10% 3-5% <2% Φάση Παραδοσιακός Ε.Π Φάση 21 εκίνημα με Σ Ε.Π. Φάση 3η Ανάπτυξη ΔΟΠ Φάση 4η Τρόπος Ζωής με ΔΟΠ 2 Ο

35 Εδώ διακρίνεται η μεταβαλλόμενη σε κάθε φάση ανάπτυξη ποσοστιαία συμμετοχή της κάθε κατηγορίας στο συνολικό κόστος ποιότητας. Στην αρχική φάση το μεγαλύτερο μέρος του συνολικού κόστους ποιότητας συνδέεται με τα ελαττωματικά προϊόντα, στη συνέχεια περιορίζεται, ενώ αυξάνει σημαντικά η ποσοστιαία συμμετοχή του κόστους πρόληψης ελαττωματικών και αξιολόγησης της παραγόμενης ποιότητας. Στην τελική φάση ωρίμανσης σχεδόν όλο το συνολικό κόστος ποιότητας αποτελείται από το κόστος πρόληψης. Συμμετοχή στο Συνολικό Κόστος Ποιότητας Π Α Ε Εε Π Α Εμ Εε Π Α Ε Εε II Α Ε Εε Κόστος Πρόληψης Κόστος Αξιολόγησης Κόστος Ελαττωματικών Μέσα Κόστος Ελαττωματικών Έξω 34

36 ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗ ΜΕΙΩΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ (ΚΑΚΗΣ ) ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ α) Η Βελτίωση της Οργανικής Δομής Μία άλλη σημαντική οργανωτική αλλαγή που συμβάλλει στη βελτίωση της ποιότητας είναι η παραγωγή με τη μέθοδο Just-In-Time (JIT). Εδώ το πεδίο εφαρμογής είναι η πλήρης αλυσίδα αξίας που αποτελείται από τα διαφορετικά στάδια ανεφοδιασμού (προμηθευτές, παραγωγή, διανομή, πελάτες) γνωστή ως supply chain. Η μέθοδος JIT ενεργοποιεί το κάθε στάδιο στο σύστημα παραγωγής διανομής ανάλογα με την πραγματική ζήτηση, όπως αυτή διαμορφώνεται διαχρονικά σε στάδια πλησιέστερα στον τελικό καταναλωτή ή χρήστη και όχι από προβλέψεις για τη ζήτηση σε κάθε περίοδο. Η παράδοση από προμηθευτές υλικών και εξαρτημάτων όταν αυτά χρειάζονται, στο χρόνο και στα σημεία που χρειάζονται, και η παραγωγή του τελικού προϊόντος σε μικρές παρτίδες συμβάλλει όχι μόνο στον περιορισμό των αποθεμάτων μεταξύ διαδοχικών θέσεων εργασίας, αλλά και στον έγκαιρο εντοπισμό ελαττωματικών που διευκολύνει την εξακρίβωση και ταχεία άρση των αιτιών που τα προκάλεσαν. Με το just in time μειώνονται τα επίπεδα αποθεμάτων οπότε υπάρχει μικρότερη δέσμευση κεφαλαίων σε αποθέματα (αποθήκευση ή συντήρηση), ο χρόνος παράδοσης είναι σύντομος. Μειώνεται έως μηδενίζεται το απόθεμα και έτσι έχουμε ταχεία εντόπιση και λύση των τυχόν προβλημάτων. β) Η Συστηματική Εκπαίδευση και Συμμετοχή του Προσωπικού Οι καλύτερες επενδύσεις είναι η εκπαίδευση για την ανάπτυξη των γνώσεων και δεξιοτήτων των εργαζομένων που έτσι αντλούν μεγαλύτερη ικανοποίηση από την απασχόληση τους, ενώ ταυτόχρονα συμβάλλουν ουσιαστικά στη διατήρηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης. γ) Η Αξιοποίηση Καλύτερης Τεχνολογίας Σημαντικές βελτιώσεις για τη μείωση του κόστους ποιότητας μπορούν να γίνουν με καλύτερη τεχνολογία τόσο στην παραγωγή όσο και στον έλεγχο της ποιότητας. ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΑΞΙΑΣ ΠΕΛΑΤΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η μεγάλη σημασία της ποιότητας για μια επιχείρηση, εκτός από τη συμβολή της σε θέματα ανταγωνιστικότητας στην αγορά αντανακλάται και στα οικονομικά αποτελέσματα. Ενδιαφέρον είναι η ανάλυση των επιπτώσεων που έχει η απώλεια πελατών που συνδέεται με την κακή εξυπηρέτηση τους. Ο υπολογισμός του κόστους για την επιχείρηση από την έλλειψη ποιότητας στην εξυπηρέτηση των πελατών της μπορεί να γίνει με διάφορους τρόπους. Από τις έρευνες της 35

37 Υπηρεσίας USOCA (U.S. Office of Consumer Affairs) σε επιχειρήσεις μεταποίησης και υπηρεσιών, σε συνδυασμό και με ορισμένες άλλες προσεγγίσεις. ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΚΑΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Σε αυτή τη μέθοδο η εκτίμηση του κόστους κακής ποιότητας γίνεται με βάση τα εξής: 1. Συλλογή ορισμένων στοιχείων για την επιχείρηση, σε ετήσια βάση: α) Ετήσιες πωλήσεις (σε χρηματικές μονάδες) β) Αριθμός των πελατών που εξυπηρετήθηκαν γ) Κόστος για την προσέλκυση των πελατών, την εξυπηρέτηση τους, Το κόστος αυτό υπολογίζεται από το άθροισμα των εξής: Έξοδα πωλήσεων Έξοδα μάρκετινγκ Έξοδα διαφήμισης Έξοδα ειδικών προσφορών Ειδικές εκπτώσεις Διάφορα άλλα έξοδα για αυτές τις δραστηριότητες 2. Τη σαφή διατύπωση ορισμένων παραδοχών που αφορούν: α) Τον αριθμό των δυσαρεστημένων πελατών β) Το ποσοστό των δυσαρεστημένων πελατών που προτίθεται να αλλάξει προμηθευτή γ) τον αριθμό τρίτων στους οποίους ένας δυσαρεστημένος πελάτης θα μιλήσει με αρνητικά σχόλια για την κακή εξυπηρέτηση του, π.χ. σε 9 δυνητικούς πελάτες από κάθε δυσάρεστη μένο δ) τον αριθμό μη πελατών που θα επιλέξουν διαφορετικό προμηθευτή, ως αποτέλεσμα αρνητικών σχολίων από δυσαρεστημένους πελάτες της επιχείρησης ε) το κόστος προσέλκυσης διατήρησης πελατών, ως ποσοστό των ετήσιων πωλήσεων στ) η αναμενόμενη διάρκεια συναλλαγών με έναν πελάτη, αν δεν χαθεί σε ανταγωνιστικές επιχειρήσεις. Η παραδοχή εδώ είναι ότι η «διάρκεια ζωής ενός πελάτη» είναι ίση με τουλάχιστον 10 χρόνια Αυτές οι ενδεικτικές παραδοχές για το υποθετικό μας παράδειγμα στηρίζονται στα αποτελέσματα ερευνών της Υπηρεσίας USOCA για επιχειρήσεις καταναλωτικών αγαθών σε διαφορετικούς κλάδους. Για την εφαρμογή της μεθόδου σε συγκεκριμένη επιχείρηση, η διοίκηση, με βάση τα χαρακτηριστικά της αγοράς του δικού της κλάδου, μπορεί να 36

38 χρησιμοποιήσει διαφορετικά στοιχεία για τις παραδοχές και να εξετάσει τις επιπτώσεις για διαφορετικούς συνδυασμούς παραδοχών. Η αξία διατήρησης πελατών με την προσφορά προϊόντων/υπηρεσιών υψηλής ποιότητας, που οδηγεί στην ικανοποίηση τους, προσδιορίζεται από: α) το κόστος μη ικανοποίησης των πελατών, δηλ. το κόστος έλλειψης ποιότητας και β) από τα πρόσθετα κέρδη που δημιουργούν για την επιχείρηση οι ικανοποιημένοι πελάτες δηλαδή έχουμε τη σχέση Αξία διατήρησης Κόστος μη ικανοποίησης Πρόσθετα κέρδη από Πελατών = πελατών + ικανοποιημένους πελάτες Δημιουργία Κόστους από την Μη Ικανοποίηση Πελατών Το κόστος μη ικανοποίησης πελατών δημιουργείται όταν, ανάλογα με την προσφερόμενη ποιότητα για την τιμή που πληρώνουν, ορισμένοι πελάτες μένουν δυσαρεστημένοι και χάνονται σε ανταγωνιστές. Το κόστος της μη ικανοποίησης πελατών διαμορφώνουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: 1. Το κόστος από την απώλεια σε ανταγωνιστές ορισμένων δυσαρεστημένων πελατών 2. Το κόστος από την απώλεια εσόδων από αρνητικά επηρεασμένους πιθανούς πελάτες 3. Το κόστος αντικατάστασης ενός μέρους των χαμένων πελατών. Πηγές για Πρόσθετα Κέρδη από τη Διατήρηση Πελατών Πρόσθετα κέρδη από ικανοποιημένους πελάτες δημιουργούνται από πηγές όπως: Α. Από την Αύξηση Εσόδων με: 1. Αύξηση των πωλήσεων ανά (ικανοποιημένο) πελάτη 2. Αύξηση πωλήσεων από μεγαλύτερες τιμές, αποδεκτές στους πελάτες λόγω εμπιστοσύνης, ευκολίας κλπ δηλαδή το όφελος από την αφοσίωση τους. 3. Αύξηση πωλήσεων από νέους πελάτες που επηρεάσθηκαν θετικά από ευνοϊκά σχόλια για την επιχείρηση. Β. Από τη Μείωση του Κόστους Λειτουργίας με: 1. Μείωση του κόστους προσέλκυσης νέων πελατών για διαφημίσεις, προσφορές κ.α., οφειλόμενη σε ευνοϊκά σχόλια ικανοποιημένων πελατών. 2. Μείωση κόστους εξυπηρέτησης πελατών, λόγω εξοικείωσης του προσωπικού με τις ανάγκες τους και τον πιο αποτελεσματικό τρόπο κάλυψης τους. Οπότε στο τέλος ο υπολογισμός του κόστους κακής εξυπηρέτησης γίνεται από την ακόλουθη βασική σχέση: 37

39 Συνολικό κόστος αντικατ/σης κακής εξυπηρ/σης = πελατών Κόστος από Κόστος από Κόστος απώλεια εσόδων + χαμένες ευκαιρίες + Κόστος Μη Ικανοποίησης Πελατών Το κόστος μη ικανοποίησης πελατών δημιουργείται όταν οι πελάτες -κατά ένα ποσοστόμένουν δυσαρεστημένοι και χάνονται σε ανταγωνιστές. Τούτο δημιουργείται από τις ακόλουθες αιτίες: 1. Την απώλεια δυσάρεστη μένων πελατών στους ανταγωνιστές 2. Την απώλεια εσόδων από δυνητικούς πελάτες που επηρεάστηκαν από αρνητικά σχόλια δυσαρεστημένων πελατών 3. Το κόστος για την αντικατάσταση χαμένων πελατών με νέους με πρόσθετες δαπάνες για διαφημίσεις, προσφορές, κλπ. Πρόσθετα κέρδη από Ικανοποιημένους Πελάτες Όταν η επιχείρηση διατηρεί ένα μεγάλο ποσοστό των πελατών της για μεγάλο χρονικό διάστημα τότε δημιουργούνται πρόσθετα κέρδη από την αυξημένη ικανοποίηση των πελατών. Στα πρόσθετα κέρδη από ικανοποιημένους πελάτες περιλαμβάνονται και τα εξής: 1. Τα κέρδη από αυξημένες πωλήσεις στους ίδιους παλαιούς πελάτες 2. Τα κέρδη από πωλήσεις σε νέους πελάτες που προσελκύστηκαν από ευνοϊκά σχόλια για την ποιότητα που προσφέρει η επιχείρηση 3. Τα κέρδη από υψηλότερες τιμές που μπορεί η επιχείρηση να έχει λόγω της καλύτερης ποιότητας στα προσφερόμενα είδη που δημιουργούν μεγαλύτερη ικανοποίηση σε πελάτες 4. Η μείωση του λειτουργικού κόστους για την επιχείρηση που συνδέεται με τον περιορισμό των δαπανών για την αντικατάσταση χαμένων πελατών και τη μείωση του κόστους συναλλαγής κι εξυπηρέτησης για πελάτες τω οποίων γνωρίζει καλύτερα τις ανάγκες και προσδοκίες. 38

40 ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ ΚΑΙ ΑΡΙΘΜΗΤΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΥΠΟΘΕΤΙΚΟΥ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΟΣ Ετήσια έσοδα Συνολικός αριθμός πελατών Ποσοστό δυσαρεστημένων πελατών 0,25 Παραδοχή 1η: 2 στους 4 πελάτες Αριθμός δυσαρεστημένων πελατών (40.000* 0,25) Ποσοστό δυσαρεστημένων πελατών που μπορεί να χαθεί σε 0,70 ανταγωνιστές Παραδοχή 2η: 14 στους 20) Αριθμός πελατών που αναμένεται να χαθεί (10.000*0,70) Μέσο έσοδο ανά πελάτη ( /40.000) Απολεσθέντα έσοδα από κακή εξυπηρέτηση πελατών (6.000*7.000) Κόστος Χαμένων Ευκαιριών Αριθμός αποδεκτών αρνητικών σχολίων από δυσαρεστημένους πελάτες: Παραδοχή 3η:18 στους 2 (7.000*9) Αριθμός πιθανών πελατών που επηρεάζονται από αρνητικά σχόλια Παραδοχή 4η: 2 στους 100, δηλ. 2%=0,02 (63.000*0,02) Ευκαιριακό κόστος απώλειας εσόδων από αρνητικά σχόλια (1.260*6.000)

41 Κόστος Αντικατάστασης Χαμένων Πελατών Κόστος προσέλκυσης-διατήρησης πελατών (έξοδα μάρκετινγκ, διαφημίσεων, πωλήσεων κλπ) Μέσο κόστος αντικατάστασης πελάτη ( /40.000)(9)=(1.800)(9) Κόστος αντικατάστασης 50% χαμένων πελατών (16.200*7.000X0,5) Συνολικό κόστος κόστος από κόστος από Κακής εξυπηρ/σης= απώλεια εσόδων + χαμένες ευκαιρίες = = ετησίως Σε ποσοστό, * 100= 44,275ο/ο=44% κόστος αντικατ/σης + πελατών Συνολικό κόστος Μη Ικανοποίησης Πελατών για τη «Διάρκεια Ζωής» Παραδοχή 6η : Διάρκεια «Ζωής» πελάτη ίση με τουλάχιστον 10 έτη ( δρχ. ετησίως) (10 έτη ανάπελάτη)= Ως ποσοστό πωλήσεων ετησίως η αξία διατήρησης πελατών είναι *100=442,75=443% Δηλαδή πάνω από την τετραπλάσια της αξίας των ετήσιων πωλήσεων Αυτή η απλή μέθοδος είναι εύκολο να εφαρμοστεί με τη βοήθεια προγραμμάτων λογισμικού για την ανάλυση πινάκων (τύπου excel, lotus, κ.α.) Πιο δύσκολη αλλά και πιο αποτελεσματική σύγχρονη προσέγγιση αξιοποιεί τη μέθοδο ανάλυσης της συμπεριφοράς δυναμικών συστημάτων. Η προσέγγιση αυτή γίνεται συνεχώς πιο προσιτή με τη βοήθεια ειδικών προγραμμάτων λογισμικού (I Think, Powersim, Vensim) που απεικονίζουν με αρκετή πληρότητα και πιστότητα τα οργανωτικά χαρακτηριστικά και τη δυναμική συμπεριφορά της επιχείρησης. 40

42 ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΜΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ Εξίσου σημαντικό με το κόστος μη ικανοποίησης των εξωτερικών πελατών της είναι το κόστος μη ικανοποίησης των εσωτερικών πελατών, δηλ. του προσωπικού της. Τούτο είναι ιδιαίτερα μεγάλο σε επιχειρήσεις που απασχολούν μεγάλο αριθμό εργαζομένων περιορισμένης εξειδίκευσης που έρχονται σε επαφή με τους πελάτες. Η μη ικανοποίηση του προσωπικού σε επιχειρήσεις που η αφοσίωση πελατών και διατήρησή τους οφείλεται συχνά στις διαπροσωπικές σχέσεις τους με πελάτες, με βάση τον τρόπο εξυπηρέτησης οδηγεί στην αποχώρησή τους. Τα αίτια μπορεί να είναι ο τρόπος επιλογής και εκπαίδευσής τους, οι χαμηλές αποδοχές, το πολύ κουραστικό ωράριο εργασίας, ο αυταρχικός τρόπος επίβλεψης κ.α. Ανεξάρτητα από το συγκεκριμένο κάθε φορά λόγο που ένας εργαζόμενος φεύγει από την επιχείρηση, η ενέργεια αυτή θέτει σε κίνηση ένα φαύλο κύκλο με σοβαρές επιπτώσεις τόσο στο κόστος λειτουργίας της όσο και στην ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών με συνέπεια την απώλεια πελατών. 41

43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Το κεφάλαιο αυτό αναφέρεται αποκλειστικά στις βασικές λειτουργίες της τριλογίας του Juran. Πρώτη βασική διοικητική λειτουργία είναι ο σχεδιασμός ποιότητας που προσδιορίζει αρχικά τα επιθυμητά χαρακτηριστικά ενός είδους που θα ικανοποιήσουν τις ανάγκες και προσδοκίες των πελατών συγκρίνοντας την προσφερόμενη σε αυτούς αξία με τους ανταγωνιστές. Δεύτερη είναι ο έλεγχος ποιότητας που επιδιώκει να διαπιστώσει την ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών με τις προδιαγραφές και άλλα επιθυμητά χαρακτηριστικά. Και τρίτη λειτουργία η βελτίωση της ποιότητας όπου ολοκληρώνεται η τριλογία του Juran. Οι προσεγγίσεις βελτίωσης μπορεί να είναι μικρές και συνεχείς, μεγάλες και δραστικές ή και τα δύο μαζί. 3.1 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ο σχεδιασμός ποιότητας είναι η μία από τις γνωστές βασικές διοικητικές λειτουργίες στη διοίκηση ολικής ποιότητας. Είναι η πιο κρίσιμη γιατί το 70% του κόστους ενός προϊόντος προσδιορίζεται στη φάση σχεδίασής τους. Όταν προσδιοριστούν οι τεχνικές προδιαγραφές του προϊόντος για τα χαρακτηριστικά του καθώς και των διαδικασιών για την παραγωγή του «ΤΡΙΛΟΓΙΑ ΤΟΥ JURAN» 1. Σχεδιασμός Ποιότητας Λ 2. Έλεγχος Ποιότητας ν. Βασικές / Δ0Π \ Τεχνικές- Εργαλεία Λειτουργίες/ \ 3. Βελτίωση Ποιότητας ^ ^ Αρχές - Φιλοσοφία Κύριος σκοπός κατά τον σχεδίασμά της ποιότητας είναι η συλλογή πληροφοριών που θα μας βοηθήσουν να απαντήσουμε στα εξής ερωτήματα: 1. Ποιοι είναι οι πελάτες προς τους οποίους απευθύνεται το προϊόν; 2. Ποιες είναι οι πραγματικές ανάγκες τους που επιδιώκουμε να ικανοποιήσουμε με το συγκεκριμένο προϊόν; 3. Πως θα πρέπει να διαμορφωθούν τα χαρακτηριστικά του Προϊόντος, ώστε να ικανοποιήσουν αποτελεσματικά τις απαιτήσεις των πελατών; 42

44 4. Πως θα πρέπει να σχεδιάσουμε την παραγωγική διαδικασία, ώστε να είναι ικανή να κατασκευάσει το προϊόν με τα επιθυμητά χαρακτηριστικά, σε ανταγωνιστικό κόστος και χρόνο; ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Τα διοικητικά στελέχη μιας επιχείρησης στο σχεδίασμά ποιότητας πρέπει να καταλάβουν τη σχέση με την απαιτούμενη ποιότητα στη παραγωγική διαδικασία. Το βασικότερο μέτρο στην ποιότητα ενός προϊόντος είναι το ποσοστό των ελαττωματικών στην παραγωγή. Αυτό είναι και ένας δείκτης για την ποιότητα. Αν το ποσοστό των ελαττωματικών είναι μεγάλο τότε δύσκολα θα το αποδεχτεί ο αγοραστής. Επίσης όταν διαφέρει από αυτό των ανταγωνιστών τότε είναι δύσκολη η επιβίωση στην αγορά. Τότε πρέπει να πραγματοποιηθεί 100% έλεγχος του τελικού προϊόντος για να περιοριστεί το ποσοστό των ελαττωματικών. Αυτό όμως έχει ως αποτέλεσμα να αποδυναμωθεί η ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης αφού επιβαρύνεται το κόστος παραγωγής με τα ελαττωματικά που δεν προωθήθηκαν και έτσι έχουμε χαμηλή παραγωγικότητα. Φάσεις στη διαδικασία σχεδιασμού ποιότητας Φάση 3η

45 ΦΑΣΗ 1Η : ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΠΕΛΑΤΩΝ Ο προσδιορισμός πελατών είναι απαραίτητος γιατί χωρίς τη γνώση του ποιοι είναι αυτοί οι πελάτες, είναι εξαιρετικά δύσκολα να κατανοηθεί ποιες είναι οι ανάγκες τους που πρέπει να ικανοποιηθούν και ποια θα πρέπει να είναι τα χαρακτηριστικά εκείνα του προϊόντος που θα τις καλύψουν αποτελεσματικά. Για τον εύστοχο προσδιορισμό των αναγκών που πρέπει να ικανοποιήσει η επιχείρηση, με τα προσφερόμενα προϊόντα και υπηρεσίες της, είναι χρήσιμο να γίνεται μια ταξινόμηση των πελατών στις εξής κατηγορίες: 1. Εξωτερικοί Πελάτες Στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται δύο είδη πελατών, οι τελικοί πελάτες ή χρήστες των προϊόντων ή υπηρεσιών που προσφέρει η επιχείρηση και στους ενδιάμεσους πελάτες. Τελικοί πελάτες/ Χρήστες είναι αυτοί που αποτελούν και τον τελικό στόχο που ενδιαφέρει την επιχείρηση. Στην κατηγορία αυτή εντάσσονται η νοικοκυρά που θα αξιολογήσει την ποιότητα πολλών καταναλωτικών αγαθών, όπως τρόφιμα, απορρυπαντικά και άλλα είδη οικιακής χρήσης, οι ασθενείς σε ένα νοσοκομείο και άλλοι. Ενδιάμεσοι πελάτες: στην κατηγορία αυτή συγκαταλέγονται αυτοί που έχουν την ευθύνη για την διάθεση και διανομή του προϊόντος, δηλ. οι γενικοί αντιπρόσωποι, οι εισαγωγείς και τα καταστήματα λιανικής πώλησης. 2. Εσωτερικοί Πελάτες Ως εσωτερικούς πελάτες θεωρούμε όλους τους εργαζομένους μέσα στην επιχείρηση που άμεσα στην παραγωγική διαδικασία ή έμμεσα στις δραστηριότητες υποστήριξης επηρεάζουν την ποιότητα του ίδιου του προϊόντος και του τρόπου εξυπηρέτησης του πελάτη. Η βασική διαφορά μεταξύ των δύο κατηγοριών είναι ότι οι εξωτερικοί πελάτες δημιουργούν έσοδα για την επιχείρηση, ενώ οι εσωτερικοί πελάτες δημιουργούν έξοδα που συμβάλλουν στην διαμόρφωση του κόστους. Ταξινόμηση πελατών στο σχεδίασμά ποιότητας Εξωτερικοί πελάτες Εσωτερικοί πελάτες Πολύτιμοι Αρχικοί κατασκευαστές Ανώτατα στελέχη λίγοι μεγαλοκαταστήματα Χρήσιμοι Τελικοί χρήστες, Εργαζόμενοι πολλοί καταναλωτές παραγωγής Ευρύ κοινό Υπάλληλοι γραφείων 44

46 ΦΑΣΗ 2η : ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ Έχοντας μια σαφή εικόνα των πελατών προς τους οποίους απευθύνεται ένα προϊόν ή μια υπηρεσία και του τρόπου που ταξινομούνται στις κατηγορίες που προαναφέρθηκαν έχει ιδιαίτερη σημασία να προσδιορισθούν οι ανάγκες όπως τις αντιλαμβάνεται ο αγοραστής και όχι όπως τις εκτιμά η επιχείρηση. Πρέπει να εντοπισθούν όχι μόνο οι ανάγκες, όπως δηλώνονται από τον πελάτη, κυρίως οι λειτουργικές, αλλά και αυτές που δεν δηλώνονται ρητά, δηλ. αυτές που έχουν σχέση με την ψυχολογία του και τον τρόπο διαβίωσης ή κουλτούρας τους. ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΥ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ Οι μέθοδοι προσδιορισμού των συγκεκριμένων αναγκών που προορίζεται να καλύψει ένα προϊόν διαφέρουν ανάλογα με τον χρόνο και τη δαπάνη που είναι σε θέση να αφιερώσουν οι ενδιαφερόμενοι. Η πιο απλή και χαμηλή σε κόστος τεχνική είναι μια συστηματική επικοινωνία με τους καταναλωτές ή χρήστες του προϊόντος. Εξίσου χρήσιμη όταν είναι εφικτή είναι η μέθοδος όπου ο παραγωγός γίνεται και πελάτης του προϊόντος του. Π.χ. σ ένα ξενοδοχείο ή εστιατόριο ο ιδιοκτήτης είναι σε θέση να δοκιμάσει σε τι βαθμό ικανοποιούνται οι ανάγκες πελατών για καθαριότητα, καλή εξυπηρέτηση κ.α. Για πιο εμπεριστατωμένο προσδιορισμό των αναγκών του πελάτη πρέπει η επιχείρηση να προβαίνει κατά διαστήματα σε μια συστηματική έρευνα της αγοράς. Με αυτή επιδιώκει να εντοπίσει τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά του προϊόντος (απόδοση, αξιοπιστία, ασφάλεια κ.α.), τις επιπτώσεις σε χρόνο ή σε χρήμα από τη χρήση του και το πώς το προϊόν συγκρίνεται με τα αντίστοιχα είδη των ανταγωνιστών. Μέθοδοι Ανίχνευσης και Εντοπισμού Αναγκών Πελατών 1. Ερωτηματολόγια ή ειδικά έντυπα που συμπληρώνουν οι πελάτες για την αξιολόγηση προϊόντων και υπηρεσιών μετά τη χρήση τους. 2. Ειδικές ομάδες αποτελούμενες από αντιπροσωπευτικούς πελάτες που με τη βοήθεια κατάλληλα εκπαιδευμένου συντονιστή ή διευκολυντή αξιολογούν την ποιότητα προϊόντος ή εξυπηρέτησης. 3. Άμεση επικοινωνία με τους πελάτες για την καταγραφή των εντυπώσεων τους από κατάλληλα εκπαιδευμένο προσωπικό. 4. Αξιολόγηση παραπόνων πελατών 45

47 5. Αξιοποίηση νέων τεχνολογιών. Οι νέες τεχνολογίες πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών επιτρέπουν στη διοίκηση να παρακολουθεί σε πραγματικό χρόνο τις πωλήσεις ενός είδους με άμεση σύνδεση με τα σημεία διάθεσης του. Συμφώνα με το ΜΟΝΤΕΛΟ ΚΑΝΟ για τις ανάγκες των πελατών αυτές ταξινομούνται σε: Α. Αναμενόμενες αυτονόητες απαιτήσεις πελατών. Αυτές οδηγούν σε δυσαρέσκεια πελατών, όταν δεν ικανοποιούνται οι ανάγκες που συνεπάγονται Β. Αναμενόμενες και προβλεπόμενες ρητές απαιτήσεις πελατών. Οι ανάγκες που οδηγούν σε ικανοποίηση πελατών, όταν είναι στις αναμενόμενες προδιαγραφές και προσδοκίες τους για ένα είδος. Γ. Μη αναμενόμενα χαρακτηριστικά ενός είδους. Αυτά δημιουργούν ένα αίσθημα ιδιαίτερης ικανοποίησης ή απόλαυσης στον πελάτη από την αγορά ή χρήση του. Ιεράρχηση Αναγκών Οι πληροφορίες για να γίνουν ευκολότερα κατανοητές και συγκρίσιμες είναι χρήσιμο να καταγράφονται συστηματικά σε ένα είδος λογιστικού πίνακα. Αυτή η μέθοδος επιτρέπει την κατάλληλα μεράρχηση των αναγκών του πελάτη και την μετατροπή τους σε μια μορφή πιο εύχρηστη από τους υπεύθυνους για την κατασκευή του προϊόντος. Για παράδειγμα, η ιεράρχηση των αναγκών του πελάτη κατά την αγορά ενός επιβατικού αυτοκινήτου δημιουργεί μια πυραμίδα αναγκών που περιγράφεται στον παρακάτω πίνακα. 46

48 Ιεράρχηση αναγκών πελάτη κατά την επιλογή προϊόντος Πρωτογενείς ανάγκες: 1. Άνεση οδήγησης 2. Ασφάλεια οδήγησης 3. Οικονομία... Δευτερογενής ανάγκες: 3.1. Τιμή αγοράς 3.2. Τιμή πώλησης μεταχειρισμένου 3.3 Κόστος συντήρησης 3.4. Κόστος επισκευών 3.5. Κόστος Λειτουργίας... Τριτογενείς ανάγκες: Εγγύηση αγοράς Κατανάλωση καυσίμων Καλό σέρβις Αντιμετώπιση Προβλημάτων Επικοινωνίας για τη Γνωστοποίηση Αναγκών Τα κυριότερα προβλήματα σε κάθε προσπάθεια προσδιορισμού των αναγκών των πελατών είναι αυτό της αποτελεσματικής επικοινωνίας. Τούτο συχνά οφείλεται είτε στην ασάφεια της γλώσσας που χρησιμοποιείται είτε στην έλλειψη της κατάλληλης ορολογίας. Η δυσκολία επικοινωνίας δεν περιορίζεται μόνο μεταξύ πελατών και υπεύθυνων για τη σχεδίαση ενός προϊόντος. Εξίσου σημαντικά προβλήματα ανακύπτουν και μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων μιας επιχείρησης, καθώς επίσης και μεταξύ επιχειρήσεων σε διαφορετικούς βιομηχανικούς κλάδους. Για την αντιμετώπιση του προβλήματος αυτού είναι δυνατόν να χρησιμοποιηθούν ειδικά δειγματολόγια π.χ. για την επιλογή χρωμάτων, ειδικά συστήματα κωδικοποίησης υλικών κι εξαρτημάτων, γλωσσάρια κ.α. 3.2 ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Στη διάρκεια του σχεδιασμού ποιότητας ενός προϊόντος είναι σκόπιμο να εξετάζονται παράλληλα και ορισμένα θέματα που αφορούν τον έλεγχο της ποιότητας πριν και μετά την παραγωγή. Το σχεδίασμά της ποιότητας προσδιορίζονται τα επιθυμητά χαρακτηριστικά: 1) του προϊόντος, ώστε να ικανοποιήσει τις απαιτήσεις των αγοραστών και 2) της διαδικασίας παραγωγής, ώστε αυτή να ικανοποιήσει τις απαιτήσεις του προϊόντος. Τα επιθυμητά χαρακτηριστικά του προϊόντος και της διαδικασίας αποτελούν τους στόχους ποιότητας και περιγράφονται με τις γενικές και τεχνικές προδιαγραφές. Ο έλεγχος της ποιότητας των προϊόντων ή των υπηρεσιών κατά την διάρκεια της λειτουργίας της επιχείρησης, γίνεται για να διαπιστωθεί αν τα προϊόντα είναι συμμορφωμένα με τις προδιαγραφές και τα χαρακτηριστικά που προσδιορίστηκαν στο σχεδίασμά. Στοιχείο Σύστημα ελέγχου ποιότητας Αισθητήρας - Αισθήσεις εργαζομένου - Όργανα μέτρησης για διάφορα χαρακτηριστικά (για τη συγκέντρωση πληροφοριών με άμεση παρατήρηση ή 47

49 μετρήσεις) Στόχοι Προδιαγραφές για τα επιθυμητά χαρακτηριστικά ποιότητας του προϊόντος και της διαδικασίας Κριτής - 0 εργαζόμενος, ο ελεγκτής, ο μάνατζερ που συγκρίνει τις πραγματικές τιμές των χαρακτηριστικών ποιότητας με τις προδιαγραφές. Διορθωτής - 0 ίδιος ο εργαζόμενος που λειτουργεί και ως αισθητήρας, ο υπεύθυνος για επισκευές και συντήρηση, ο μάνατζερ ή οποιοσδήποτε άλλος έχει την ευθύνη επαναφέρει τη διαδικασία σε ομαλή κατάσταση λειτουργίας Η περιγραφή των βασικών στοιχείων ενός συστήματος ελέγχου ποιότητας, το είδος του κατάλληλου αισθητήρα, του κριτή και του διορθωτή διαφέρουν ανάλογα με τη δραστηριότητα και είναι διαφορετικά για τους εργαζόμενους σε σύγκριση με τα διοικητικά στελέχη. Σε κάθε επίπεδο της διοίκησης όμως και σε κάθε δραστηριότητα η ροή των ενεργειών για την ολοκλήρωση του βασικού κύκλου ανατροφοδότησης παραμένει η ιδία. 48

50 Για την ομαλή και αποτελεσματική λειτουργία του συστήματος ελέγχου ποιότητας, τόσο για τα διοικητικά στελέχη όσο και για τους εργαζομένους, είναι απαραίτητο να ικανοποιούνται οι παρακάτω προϋποθέσεις: 1. Δυνατότητα γνώσης των στόχων ποιότητας Γι αυτό χρειάζεται αποτελεσματική επικοινωνία της διοίκησης με τα στελέχη και τους εργαζομένους για τους επιδιωκόμενους στόχους και τις προδιαγραφές ποιότητας. 2. Δυνατότητα γνώσης της ικανότητάς και απόδοσης της διαδικασίας Τούτο απαιτεί ένα αποτελεσματικό σύστημα μέτρησης που διακρίνεται για την ακρίβεια, την αξιοπιστία και την αντικειμενικότητα του, διευκολύνοντας έτσι την αποδοχή του από τους χρήστες και χρειάζεται η ικανότητα ερμηνείας των σχετικών μετρήσεων από τους υπεύθυνους. 3. Δυνατότητα προσαρμογής της λειτουργίας της διαδικασίας, όταν η αποδοχή της δεν είναι μέσα στα όρια που προβλέπουν οι στόχοι ποιότητας. Απαιτείται μια διαδικασία ικανή να πετύχει τους στόχους ποιότητας με χαρακτηριστικά τέτοια που οι εργαζόμενοι να μπορούν να προσαρμόσουν έγκαιρα την απόδοσή της στα επιθυμητά επίπεδα. 4. Ανάθεση ευθύνης που εναρμονίζεται με την αντίστοιχη εκχώρηση αρμοδιότητας στους υπεύθυνους για την άσκηση ελέγχου Δεν μπορεί να είναι κάποιος υπεύθυνος για την ικανοποίηση ενός στόχου ποιότητας, αν δεν του έχει δοθεί και η αντίστοιχη αρμοδιότητα, οι γνώσεις και τα μέσα για να την ελέγχει. Ο αυτοέλεγχος θεωρείται σήμερα ο πιο αποτελεσματικός τρόπος ελέγχου, διότι είναι σε αρμονία με ορισμένα βασικά ένστικτα που ρυθμίζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά. Τούτο είναι εφικτό μόνο για την ικανοποίηση των παραπάνω προϋποθέσεων. ΣΥΣΤΗΜΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Η σχεδίαση ενός συστήματος ελέγχου ποιότητας απαιτεί να προσδιορίσουμε τα χαρακτηριστικά λειτουργίας του και τον τρόπο που αυτή αξιολογείται. 1. Οι δυνατοί τρόποι παρέμβασης εργαζομένων και διοίκησης για τη διασφάλιση της ποιότητας 2. Οι απαραίτητες πληροφορίες που χρειάζεται το σύστημα ελέγχου 49

51 3. Οι αποφάσεις της διοίκησης και των τεχνικών για τον τρόπο άσκησης του ελέγχου ποιότητας, δηλ. η πολιτική ελέγχου 4. Οι περιορισμοί με τους οποίους πρέπει να λειτουργήσει το σύστημα ελέγχου Ένα σύστημα ελέγχου ποιότητας έχει δύο τρόπους που μπορεί να παρέμβει για τη διασφάλιση της τήρησης των προδιαγραφών που εκφράζουν τους στόχους ποιότητας. 1. Ο άμεσος έλεγχος της παραγωγικής διαδικασίας: ο τρόπος αυτός είναι εφικτός όταν υπάρχει η δυνατότητα για άμεση παρακολούθηση και άμεσο έλεγχο της διαδικασίας που παράγει το προϊόν. 2. Ο δειγματοληπτικός έλεγχος αποδοχής: στην περίπτωση που δεν είναι εφικτός ή οικονομικά σκόπιμος ο άμεσος έλεγχος της παραγωγικής διαδικασίας. Για να είναι αποτελεσματική μία παρέμβαση, το σύστημα ελέγχου χρειάζεται να έχει ορισμένες πληροφορίες με βάση τις οποίες θα μπορεί να κάνει τις απαραίτητες αξιολογήσεις. Οι πληροφορίες αυτές είναι είτε για την τρέχουσα παραγωγή είτε για παρτίδες που έχουν υποβληθεί για έλεγχο. ΣΤΟΧΟΙ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Για κάθε χαρακτηριστικό του προϊόντος ή της διαδικασίας που γίνεται αντικείμενο ελέγχου είναι απαραίτητο να προσδιορίσουμε τον αντίστοιχο στόχο ποιότητας. Αυτός εκφράζει το στόχο στον οποίον επικεντρώνεται κάθε προσπάθεια για τη διασφάλιση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με βάση την υπεροχή στην ποιότητα. Η διατύπωση των στόχων ποιότητας ποικίλλει ανάλογα με το επίπεδο στην επιχείρηση στο οποίο αναφέρεται. Κριτήρια για την αποδοχή στόχων ποιότητας Η αποδοχή των στόχων ποιότητας για κρίσιμα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της διαδικασίας προϋποθέτει ότι οι στόχοι ικανοποιούν τα εξής κριτήρια καταλληλότητας: 1) Οι στόχοι ποιότητας πρέπει να είναι νόμιμοι 2) Οι στόχοι ποιότητας πρέπει να είναι μετρήσιμοι 3) Οι στόχοι ποιότητας πρέπει να είναι εφικτοί 4) Οι στόχοι ποιότητας πρέπει να είναι δίκαιοι 50

52 ΣΤΑΔΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΕΛΕΓΧΟΥ α) Έλεγχος πριν από την έναρξη της παραγωγής. Αυτό γίνεται στο στάδιο σχεδίασης του προϊόντος β) Έλεγχος στη διάρκεια της παραγωγής (on-line) γ) Έλεγχος μετά την ολοκλήρωση της παραγωγής: Για ορισμένα υλικά η εξαρτήματα που η επιχείρηση προμηθεύεται από τρίτους δεν είναι εφικτός ο έλεγχος της παραγωγής. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΘΕΣΗ ΕΥΘΥΝΗΣ ΕΛΕΓΧΟΥ α) Αυτόματος Έλεγχος Ποιότητας Ο μεγαλύτερος δυνατός αριθμός ελέγχων ποιότητας στις διάφορες φάσεις της παραγωγικής διαδικασίας πρέπει να γίνεται από ιδιοσκευές που είναι προσαρτημένες στις μηχανές παραγωγής. Όσο πιο αυτοματοποιημένες είναι οι μηχανές τόσο πιο εύκολα γίνονται οι σχετικοί έλεγχοι, ώστε να διακόπτεται η λειτουργία τους και να περιορίζεται στο ελάχιστο η παραγωγή ελαττωματικών β) Έλεγχος Ποιότητας από Εργαζομένους Στις διάφορες θέσεις εργασίας της παραγωγικής διαδικασίας ο καλύτερος τρόπος ελέγχου είναι με την παρέμβαση του χειριστή μηχανής. Η αποτελεσματικότητα του τρόπου αυτού εξαρτάται από το βαθμό που η διοίκηση έχει διαμορφώσει τις κατάλληλες συνθήκες με ισχυρά κίνητρα, επαρκή εκπαίδευση και οργάνωση που δίνει στον εργαζόμενο την ευθύνη για την ποιότητα των προϊόντων που παράγει. γ) Έλεγχος Ποιότητας από Εργοδηγούς και Κατώτερα Διοικητικά Στελέχη Στο αμέσως ανώτερο επίπεδο ελέγχου από τους εργαζομένους της παραγωγής, έχουμε τους εργοδηγούς και τα κατώτερα διοικητικά στελέχη. Αυτοί έχουν την ευθύνη και μπορούν να ελέγχουν την ποιότητα για μέρος της διαδικασίας, τη συναρμολόγηση ή τη συσκευασία ή έχουν την ευθύνη για κάποιο προϊόν ή πελάτη. Ο έλεγχος ποιότητας που μπορούν να ασκήσουν περιορίζεται σε μικρότερο αριθμό αποφάσεων με βάση τα στοιχεία για την απόδοση της παραγωγικής διαδικασίας. δ) Έλεγχος Ποιότητας από την Ανώτατη Διοίκηση Ο έλεγχος ποιότητας από την ανώτατη διοίκηση αναγκαστικά περιορίζεται στις στρατηγικές διαστάσεις τους προβλήματος. 51

53 ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Η πιο διαδεδομένη προσέγγιση για τον έλεγχο της ποιότητας σε υπάρχουσα διαδικασία είναι ο στατιστικός έλεγχος διαδικασιών (Statistical Process Control ή SPC). Ο έλεγχος της παραγωγικής διαδικασίας παρέχει πληροφορίες για το αν ικανοποιούνται ή όχι οι προδιαγραφές που εκφράζουν τους στόχους ποιότητας. Είναι απαραίτητο να έχουμε τις κατάλληλες μετρήσεις για τα κρίσιμα χαρακτηριστικά σε διαφορετικές μονάδες του προϊόντος. Από τις μετρήσεις αυτές γίνεται η ανάλυση της ποιότητας τόσο τους προϊόντος όσο και της παραγωγικής διαδικασίας. Ανάλογα με τη φάση ωρίμανσης της παραγωγικής διαδικασίας και το κόστος ελέγχου ποιότητας ανά μονάδα προϊόντος, ο έλεγχος της παραγωγής μπορεί να γίνει ως εξής: 1. Με μετρήσεις και απεικόνιση των αποτελεσμάτων για ατομικές μονάδες του προϊόντος. 2. Με μετρήσεις και απεικόνιση των αποτελεσμάτων για μικρά δείγματα της τρέχουσας παραγωγής. 3. Και με τα δύο. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Για την αξιολόγηση της απόδοσης ενός συστήματος ελέγχου ποιότητας τα κριτήρια είναι τα εξής: Α) Το Κόστος Κακής Ποιότητας Το κόστος κακής ποιότητας αποτελείται από το άμεσο κόστος που προκαλεί η χαμηλή ποιότητα και από το έμμεσο ή παράγωγο κόστος από την ανάγκη διατήρησης πλεονασματικής δυναμικότητας, αποθεμάτων και διοικητικών συστημάτων που δεν προσθέτουν αξία στους πελάτες. Β) Η Ταχύτητα Αντίδρασης σε Προβλήματα Ποιότητας Όσο μεγαλύτερος είναι ο χρόνος που μεσολαβεί από την δημιουργία προϊόντων κακής ποιότητας μέχρι τον εντοπισμό τους από το σύστημα ελέγχου, τόσο μεγαλύτερο είναι το κόστος που δημιουργείται από ελαττωματικά και τόσο πιο δύσκολο είναι να εντοπισθούν τα αίτια του προβλήματος. Έτσι, η ταχύτητα που αντιδρά το σύστημα ελέγχου είναι καθοριστικής σημασίας για την αποτελεσματικότητά του. Γ) Η Εύκολη Εντοπισμού Αιτίων Κακής Ποιότητας Η απόδοση ενός συστήματος ελέγχου ποιότητας επηρεάζεται επίσης από την ευκολία με την οποία οι παρατηρούμενες σημαντικές αποκλίσεις οδηγούν στον προσδιορισμό των αιτιών κακής ποιότητας. Τούτο εξαρτάται από την διαφάνεια της ροής στην παραγωγική διαδικασία 52

54 και από το βαθμό κατανόησης του τρόπου λειτουργίας της από τους εργαζομένους που πρέπει να έχουν την ευθύνη για την παρακολούθηση της ποιότητας. Η ευκολία εντοπισμού αιτιών κακής ποιότητας οδηγεί συχνά και σε τρόπους βελτίωσης της διαδικασίας, του προϊόντος και των διασυνδέσεων με προμηθευτές, έτσι ώστε να ικανοποιούνται καλύτερα οι ανάγκες των πελατών. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Τα Συστήματα Διασφάλισης της Ποιότητας αποτελούν προϋπόθεση για την επιβίωση και την ευημερία των επιχειρήσεων, και είναι σημαντικός παράγοντας για την εμπορική επιτυχία οποιασδήποτε επιχειρηματικής προσπάθειας. Οι πρώτες προσπάθειες ελέγχου της ποιότητας είχαν τον χαρακτήρα της επιθεώρησης συγκεκριμένων χαρακτηριστικών των προϊόντων στη βάση δεδομένων προδιαγραφών. Η επιθεώρηση με την πάροδο των χρόνων εξελίχθηκε σε έλεγχο ποιότητας (quality control) ο οποίος είναι «ένα σύνολο λειτουργικών τεχνικών διαδικασιών, που επιβεβαιώνουν την ποιότητα ενός αγαθού ή μιας υπηρεσίας βάσει συγκεκριμένων προδιαγραφών». Ο έλεγχος της ποιότητας υφίσταται με τα την παραγωγή του προϊόντος. Δεν λειτουργεί προληπτικά που σημαίνει ότι δεν προσλαμβάνει το λάθος, απλά το διαπιστώνει με αποτέλεσμα τη δημιουργία υψηλού κόστους για την επιχείρηση. Σύστημα Διασφάλισης Ποιότητας είναι το σύνολο όλων των σχεδιασμένων και συστηματικών ενεργειών που είναι απαραίτητες για να προσδώσουν ένα υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης ότι το αγαθό ή η υπηρεσία ικανοποιούν προσδιορισμένες απαιτήσεις. Η καθιέρωση ενός τέτοιου Συστήματος είναι αναγκαία σε κάθε επιχείρηση ανεξαρτήτως μεγέθους. Οδηγεί στη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, στην έγκαιρη διάγνωση των λαθών, στην αύξηση της παραγωγικότητας και στη μείωση του κόστους. Με τη χρήση του καθορίζονται οι διαδικασίες και οι προϋποθέσεις του σχεδιασμού και του ποιοτικού ελέγχου σε όλες τις φάσεις της παραγωγικής διαδικασίας με βάση τα διεθνή πρότυπα Διασφάλισης της Ποιότητας της σειράς ISO Συστήματα Ποιότητας υπάρχουν εδώ και 50 χρόνια, αλλά κανένα δεν έχει την αποδοχή του ISO Πολλοί εκπρόσωποι μεγάλων εταιρειών πιστεύουν ότι μετά από τέσσερα ή πέντε χρόνια κανείς δεν θα μπορεί να δουλέψει αποτελεσματικά σε μια μη πιστοποιημένη επιχείρηση. Τα Πρότυπα Διασφάλισης Ποιότητας της σειράς ISO 9000:1994 έχουν συνταχθεί από τον ISO (International Standardization Organization), μια διεθνή συνομοσπονδία εθνικών φορέων διασφάλισης της ποιότητας. Το Πρότυπο ISO 9000:1994 είναι ένα σύστημα το οποίο 53

55 μέσω της ικανοποίησης μιας σειράς απαιτήσεων διασφαλίζει ότι το τελικό προϊόν θα είναι σύμφωνο με τις προδιαγραφές που θέτει ο πελάτης. Ο σχεδιασμός, η ανάπτυξη και η εφαρμογή ενός Συστήματος Ποιότητας είναι μια στρατηγική κίνηση της επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις εντάσσοντας τα Συστήματα διαχείρισης Ποιότητας αποκτούν ουσιαστικά εργαλεία διοίκησης, ελέγχου και βελτίωσης. Ως διαδικασία πιστοποίησης ορίζεται ένα σύνολο αλληλοσχετιζόμενων δραστηριοτήτων που μετατρέπουν τις εισροές σε εκροές. Η διαδικασία πιστοποίησης ακολουθεί δέκα συγκεκριμένα βήματα- σταθμούς προς την πορεία της ανάπτυξης, της εφαρμογής και της πιστοποίησης του Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας. Τα βήματα αυτά είναι: 1. Η απόφαση και η δέσμευση της διοίκησης για ολοκλήρωση του έργου. 2. Η δημιουργία επιτροπής έργου 3. Ο έλεγχος της ισχύουσας κατάστασης και η σύγκριση με τις απαιτήσεις 4. Ο σχεδιασμός του συστήματος και τα επίπεδα τεκμηρίωσης, το Σύστημα Διασφάλισης της Ποιότητας κατά τα πρότυπα της σειράς ISO 9000 τεκμηριώνονται με το Εγχειρίδιο Διασφάλισης της Ποιότητας, το Εγχειρίδιο Διαδικασιών, τις Οδηγίες Εργασίας και τα Αρχεία Ποιότητας. 5. Η εφαρμογή των διαδικασιών στην πράξη και ο εσωτερικός έλεγχος. 6. Η επιλογή του φορέα πιστοποίησης 7. Η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση 8. Η εσωτερική επιθεώρηση 9. Οι διορθωτικές ενέργειες του συστήματος 10. Η επιθεώρηση από το φορέα και η τελική πιστοποίηση. Στις επιχειρήσεις που υπάρχουν οργανωμένα τμήματα ελέγχου ποιότητας (Υπεύθυνος Διασφάλισης της Ποιότητας) συντονίζει, διευθύνει και εποπτεύει τις δραστηριότητες που σχετίζονται με τη σωστή λειτουργία της μονάδας και τη συνεχή προσπάθεια βελτίωσης. Επειδή ο συντονισμός, η οργάνωση και ο έλεγχος αποτελούν τις κατά τεκμήριο δυσκολότερες λειτουργίες του μάνατζμεντ, ο manager ποιότητας πρέπει να είναι άρτια εκπαιδευμένος, με γνώση μόνο του αντικειμένου αλλά και άλλων σχετικών επιστημονικών πεδίων. Τα βασικά πλεονεκτήματα τα οποία προκύπτουν από την εφαρμογή ενός Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας και την πιστοποίηση, έχουν ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, τον αποτελεσματικό έλεγχο, την αύξηση της παραγωγικότητας, τη βελτίωση της αξιοπιστίας, της φήμης και της εμπιστοσύνης, τη μείωση των ελαττωματικών 54

56 προϊόντων, την ελαχιστοποίηση του λειτουργικού κόστους και τους ικανοποιημένους πελάτες. Τα προβλήματα στην προσπάθεια εφαρμογής Συστημάτων Ποιότητας δεν είναι αποτελέσματα αυτής της διαδικασίας αλλά προκύπτουν πριν από αυτή. 1. Το μεγαλύτερο πρόβλημα που ανακύπτει από την προσπάθεια εφαρμογής ενός συστήματος ποιότητας είναι οι αντιδράσεις των εργαζομένων στις νέες συνθήκες εργασίας και οι προφανείς δυσκολίες στην αλλαγή της νοοτροπίας τους. Η επίλυση του προβλήματος πραγματοποιείται με τη θέληση και πρόθεση της διοίκησης να εξηγήσεις στους εργαζομένους ότι οι μεταβολές αυτές είναι προς βελτίωση της εικόνας της επιχείρησης ενώ οι ίδιοι θα έχουν να αποκομίσουν μόνο οφέλη. 2. Άλλα προβλήματα είναι η επιλογή του κατάλληλου φορέα πιστοποίησης, η έλλειψη πεπειραμένων εσωτερικών ελεγκτών ποιότητας με αποτέλεσμα η προς πιστοποίηση εταιρία να απευθύνεται σε εξωτερικούς ελεγκτές με υψηλό κόστος και ελάχιστες γνώσεις για τα τεκταινόμενα στο εσωτερικό της και 3. Η υπερβολική γραφειοκρατία που απαιτείται έως ότου μια οικονομική μονάδα λάβει το πιστοποιητικό ποιότητας. Επιθεώρηση Ποιότητας Υπάρχουν τρεις βασικοί τύποι επιθεωρήσεων: 1) Η επιθεώρηση προϊόντος: Διασφαλίζει τη συμμόρφωση της επιχείρησης με τις συγκεκριμένες απαιτήσεις και προδιαγραφές του προϊόντος. 2) Η επιθεώρηση συστήματος. Αξιολογείται η συμμόρφωση ενός συστήματος στις απαιτήσεις και προδιαγραφές του 3) Η επιθεώρηση διαδικασίας: Στην περίπτωση αυτή εξομολογείται η αποτελεσματικότητα των διαδικασιών πιστοποίησης. Υπάρχουν δύο κατηγορίες επιθεωρήσεων που υποβάλλεται μια επιχείρηση: 1) Τις εσωτερικές επιθεωρήσεις, οι οποίες διενεργούνται από άτομα της ίδιας της επιχείρησης χωρίς να αποκλείεται η συμμετοχή εξωτερικού συμβούλου ποιότητας. Είναι αναγκαίες για την πιστοποίηση μιας οικονομικής μονάδας με οποιοδήποτε εθνικό ή διεθνές πρότυπο. 2) Τις εξωτερικές επιθεωρήσεις, οι οποίες διενεργούνται από προμηθευτές, φορείς πιστοποίησης, πελάτες και δυνητικού πελάτες ώστε να διαπιστωθεί εάν ένα σύστημα έχει υψηλό βαθμό συμμόρφωσης με προκαθορισμένες απαιτήσεις. Οι επιθεωρητές είναι ανεξάρτητοι από το τμήμα που επιθεωρούν. 55

57 ΤΑ ΠΡΟΤΥΠΑ ΤΗΣ ΣΕΙΡΑΣ ISO 9000 Η πιστοποίηση μέσω ενός Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας κατά τα πρότυπα της σειράς ISO 9000, η οποία πραγματοποιείται από τρίτο φορέα αναγνωρισμένου κύρους και ανεξάρτητο από την επιχείρηση, παρέχει εγγυήσεις προς τον πελάτη ότι η οικονομική μονάδα είναι σε θέση να προσφέρει αυτά που υπόσχεται! Στις τεχνολογικά προηγμένες χώρες έχει γίνει δεκτό ότι η ποιότητα σημαίνει επιβίωση για κάθε επιχείρηση, είται αυτή ανήκει στον παραγωγικό τομές είτε στον τομές παροχής υπηρεσιών. Όλοι γνωρίζουν σήμερα ότι η διάθεση χρημάτων για την ποιότητα συνιστά μια από τις πλέον επικερδείς επενδύσεις. Ουσιαστικά δεν είναι η ποιότητα που κοστίζει αλλά η έλλειψή της. Ως πρότυπα είναι όλα εκείνα τα έγγραφα που έχουν εκδοθεί από αναγνωρισμένους φορείς και περιέχουν κανόνες, κατευθυντήριες οδηγίες και τεχνικές προδιαγραφές, που εξασφαλίζουν την ανταπόκριση των πρώτων υλών, των αγαθών και των υπηρεσιών στο σκοπό για τον οποίο προορίζονται. Τα πρότυπα κατατάσσονται ανάλογα με το φορέα που τα δημιουργεί σε: Διεθνή, που εκδίδονται από τους Διεθνείς Οργανισμούς Τυποποίησης ISO και IEC. Ευρωπαϊκά, τα οποία εκπονούν οι ευρωπαϊκοί Οργανισμοί Τυποποίησης CEN, CENELEC και ETSI. Εθνικά, τα οποία εκπονούνται από τους Εθνικούς Οργανισμούς Τυποποίησης. Στην πορεία προς την Ολική Ποιότητα μια εταιρεία πρέπει πρώτα να περάσει από μεταβατικά στάδια, ξεκινώντας και εφαρμόζοντας ένα σύστημα ελέγχου ποιότητας, στη συνέχεια να το αναβαθμίσει χρησιμοποιώντας ένα άλλο Σύστημα Διασφάλισης της Ποιότητας και, τέλος, να εισέλθει στο στάδιο της Ολικής Ποιότητας, το οποίο αποτελεί και τον τελικό στόχο. Για την πιστοποίηση αυτού του Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας υπάρχουν τα διεθνή πρότυπα ISO. Τα πιστοποιητικά ISO (international standardization Organization) αναφέρονται στην αξιολόγηση της συμμόρφωσης του Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας μιας επιχείρησης σύμφωνα με τις απαιτήσεις που περιλαμβάνονται σε ένα από τα τρία πρότυπα της σειράς, τα οποία χρησιμοποιούνται για σκοπούς πιστοποίησης Συστημάτων Διασφάλισης Ποιότητας. Τα πρότυπα παίζουν σπουδαίο ρόλο στη βελτίωση του επιπέδου της ποιότητας, της ασφάλειας, της αξιοπιστίας, της αποτελεσματικότητας και της εσωτερικής ικανότητας για αλλαγή. 56

58 O ISO είναι ο μεγαλύτερος αναπτυξιακός φορέας προτύπων στον κόσμο. Τα πρότυπα του δημιουργούν θετική διαφορά, όχι μόνο στους μηχανικούς και τους κατασκευαστές, για τους οποίους δίνουν λύση σε σημαντικά προβλήματα όσον αφορά την παραγωγή και την διανομή των προϊόντων, αλλά και στην κοινωνία ως σύνολο. Η χρησιμότητά τους διαφαίνεται σε επιχειρηματικούς και βιομηχανικούς οργανισμούς όλων των τύπων, σε προμηθευτές και καταναλωτές των αγαθών και υπηρεσιών, στο δημόσιο και στον ιδιωτικό τομέα και εντέλει σε άτομα που έχουν ρόλο των σύγχρονων καταναλωτών και των τελικών χρηστών. Διευκολύνουν το εμπόριο μεταξύ κρατών και προσφέρουν στις κυβερνήσεις την τεχνική βάση για την υγεία, την ασφάλεια και την περιβαλλοντική νομοθεσία. Τα πρότυπα ISO δημιουργήθηκαν από τον Διεθνή Οργανισμό Τυποποίησης ISO ο οποίος εδρεύει στην Γενεύη της Ελβετίας. Επίσημα ξεκίνησε τις εργασίες του στις 23 Φεβρουάριου 1947 αλλά από το 1946 αντιπρόσωποι 25 χωρών συναντήθηκαν στο Λονδίνο και αποφάσισαν την ίδρυση ενός οργανισμού που θα είχε ως κύριο σκοπό το συντονισμό και τη δημιουργία κοινών διεθνών βιομηχανικών προτύπων για την προαγωγή και την ανάπτυξη του διεθνούς εμπορίου. Η ονομασία του οργανισμού προέρχεται από την ελληνική λέξη «ίσος» για να δηλώσει την επιδίωξη καθορισμού ενιαίων και ομοιογενών προτύπων. Τα πρότυπα της σειράς ISO Το 1987 ο διεθνής οργανισμός ISO καθιέρωσε πέντε Διεθνή Πρότυπα Διασφάλισης της Ποιότητας, γνωστά ως standards ISO Η σειρά ISO 9000 είναι ένα διεθνές σύνολο εντύπων, διατυπωμένο από τα μέλη της Τεχνικής Επιτροπής ISO/TC 176. Παρουσίαση των προτύπων της σειράς ISO 9000 ISO 9000 Καθορίζει τις βασικές οδηγίες για την επιλογή και τη χρήση προτύπων διασφάλισης της ποιότητας. Αναφέρεται στην ανάπτυξη, στην προμήθεια και στην συντήρηση λογισμικού. Είχε εξαιρετικά αποτελέσματα στις μικρές και στις μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις. ISO

59 Καλύπτει ένα είδος «Αλυσίδας Αξίας» που αναφέρεται στο σχεδίασμά στην ανάπτυξη, στην παραγωγή, στην εγκατάσταση και στην εξυπηρέτηση Χρησιμοποιείται όταν ένας προμηθευτής πρέπει να επιβεβαιώσει τη συμμόρφωση των προϊόντων του με συγκεκριμένες απαιτήσεις που αφορούν την παραγωγή και την εγκατάσταση Προδιαγράφει τις απαιτήσεις ενός συστήματος ποιότητας που καλύπτει τον τελικό έλεγχο και τις δοκιμές. Έχει περιορισμένη εφαρμογή. ΙδΟ9004 Δίνει τις γενικές κατευθύνσεις και οδηγίες για την οργάνωση μιας επιχείρησης προς την κατεύθυνση της ανάπτυξης και εφαρμογής ενός συστήματος ποιότητας. Εξετάζει τις συμβάσεις, το λογισμικό, τη συντήρηση και την αξιοπιστία του συστήματος. Ο βασικός σκοπός της πιστοποίησης οργανωτικών συστημάτων κατά ΙδΟ 9001, 9002 και 9003 είναι η διασφάλιση της ποιότητας σε συγκεκριμένα τμήματα και δράσεις. Όσον αφορά τα ΙδΟ 9000 και 9004, δεν περιλαμβάνουν οδηγίες. Οι επιχειρήσεις οι οποίες απαιτούν μεγαλύτερη αναγνώριση για ευρύ φάσμα θεμάτων περιβαλλοντικής διαχείρισης, επιδιώκουν την απόκτηση του προτύπου ΙδΟ «Συστήματα περιβαλλοντικής διαχείρισης-γενικές κατευθυντήριες οδηγίες για αρχές, συστήματα και τεχνικές υποστήριξης». 58

60 Το συγκεκριμένο διεθνές πρότυπο δεν καθιερώνει απόλυτες απαιτήσεις για περιβαλλοντική επίδοση εκτός από τη δέσμευση για συμμόρφωση προς τη νομοθεσία και τους κανονισμούς. Τα Συστήματα Περιβαλλοντικής Διαχείρισης εστιάζονται στις ανάγκες ενός ευρέος φάσματος ενδιαφερομένων μερών και στις επιτακτικές ανάγκες της κοινωνίας για την προστασία του περιβάλλοντος. Σκοπό έχουν να συνδράμουν ώστε οι επιχειρήσεις να δρουν μέσα στο φυσικό περιβάλλον χωρίς να το καταστρέφουν. Τα πρότυπα της σειράς καθορίζουν προδιαγραφές σύμφωνα με τις οποίες μια οικονομική μονάδα διαμορφώνει, διατηρεί και βελτιώνει συνεχώς το σύστημα περιβαλλοντικής διαχείρισης, ενώ παράλληλα οφείλει να συμμορφώνεται με τις εθνικές οδηγίες για σημαντικά θέματα περιβάλλοντος. Τη χρονική περίοδο εκδόθηκε ένας σημαντικός αριθμός πιστοποιητικών παγκοσμίως, γεγονός που υποδηλώνει το αυξανόμενο ενδιαφέρον των επιχειρήσεων περιβάλλοντος που πλέον αποτελεί επιτακτική ανάγκη. Η σειρά περιλαμβάνει τα εξής πρότυπα: - ΙδΟ 14004: ΕΛΟΤ ΕΝ ΙδΟ 14001: ΙδΟ/ΤΙΙ 14032: ΕΛΟΤ ΕΝ ΙδΟ 14041: ΕΛΟΤ ΕΝ ΙδΟ 14040: ΙδΟ 14042: ΕΛΟΤ ΕΝ ΙδΟ 14043: ΙδΟ/ΤΚ 14049: : ΙδΟ/Τδ 14048: ΙδΟ 14050: 2002 Και τα εξής περιβαλλοντικά πρότυπα και διακηρύξεις: - ΙδΟ 14021: ΙδΟ 14024: : :2000 ΙδΟ εφαρμόζεται σε κάθε οικονομική μονάδα η οποία επιθυμεί: Λ) να διατηρήσει και να βελτιώσει το σύστημα περιβαλλοντικής διαχείρισης Β) να διασφαλίσει ότι η ίδια συμμορφώνεται με τη δηλωθείσα περιβαλλοντική πολιτική 59

61 Γ) να αποδείξει αυτήν τη συμμόρφωση σε άλλους Δ) να ζητήσει πιστοποίηση/καταχώρηση του συστήματος περιβαλλοντικής διαχείρισης από εξωτερικό οργανισμό. Συνοπτικά ένα σύστημα περιβαλλοντικής διαχείρισης ISO14001 περιλαμβάνει: - την αναγνώριση. - τον έλεγχο, - την παρακολούθηση και - την συνεχή βελτίωση των περιβαλλοντικών επιπτώσεων που προκύπτουν από τις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Το πρότυπο ISO βοηθά τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς στην ορθολογικότερη και αποτελεσματικότερη διαχείριση των θεμάτων που αφορούν το περιβάλλον. Οι σύγχρονες οικονομικές μονάδες καλούνται να επιδείξουν για το περιβάλλον την ίδια ευαισθησία που επιδεικνύουν για οικονομικής, χρηματοοικονομικής ή άλλης φύσεως ζητήματα. To ISO είναι ένα διεθνώς αποδεκτό και αναγνωρισμένο πλαίσιο του EMS (Environmental Management System) το οποίο αποτελεί αφετηρία για τις επιχειρήσεις που θέλουν να χρησιμοποιήσουν και άλλα συστήματα που αναπτύσσονται από τον ISO/TC207. To ISO (ένα νέο πρότυπο απαραίτητο για τους λογιστικούς ελέγχους συστημάτων διαχείρισης EMS και ποιότητας) αντικαθιστά τα ISO 14010, ISO και ISO προσφέροντας μεγαλύτερη ευρύτητα και ευελιξία στις υπηρεσίες του. To ISO παρέχει οδηγίες σχετικά με τον τρόπο που ένας οργανισμός ή μια επιχείρηση μπορούν να αξιολογήσουν την περιβαλλοντική τους απόδοση. Τα πρότυπα ISO δίνουν οδηγίες και αξιολογούν τις αρχές του κύκλου ζωής της μονάδας ή των προϊόντων της ενώ ταυτόχρονα ενημερώνουν τις επιχειρήσεις για την εφαρμογή μέτρων τα οποία είναι σε θέση να μειώσουν τις περιβαλλοντικές επιπτώσεις της παραγωγής αγαθών. Τα στάδια για την ανάπτυξη και εφαρμογή ενός συστήματος HACCP 1 στάδιο: Ορισμός του προς μελέτη αντικειμένου Καθορίζεται και περιγράφεται το προϊόν για το οποίο θα μελετηθεί και θα ελεγχθεί η διαδικασία παραγωγής τους. 60

62 2 στάδιο: Προσδιορισμός των κινδύνων Προσδιορίζεται το είδος του κινδύνου που μπορεί να προκαλέσει αλλοιώσεις του προϊόντος και κατ επέκταση βλάβη της υγείας του καταναλωτή. 3 στάδιο: Προσδιορισμός των κρίσιμων σημείων ελέγχου Προσδιορίζονται τα σημεία της παραγωγικής διαδικασίας στα οποία υπάρχει μεγάλη πιθανότητα να εμφανιστεί κάποια μορφή από τους προαναφερθέντες κινδύνους. 4 στάδιο: Συστηματική παρακολούθηση και έλεγχος Είναι απαραίτητη η εγκατάσταση ενός συστήματος παρακολούθησης των κρίσιμων σημείων ελέγχου ώστε να αποφευχθεί οποιοσδήποτε κίνδυνος κατά τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας. 5 στάδιο: Εγκατάσταση συστήματος διορθωτικών ενεργειών Το σύστημα αυτό επεμβαίνει εάν παρατηρηθούν προβλήματα κατά τη διάρκεια του προηγούμενου σταδίου. Τα μέτρα παρέμβασης ενός τέτοιου συστήματος είναι αναγκαίο να σχεδιάζονται προληπτικά πριν εμφανιστεί το πρόβλημα. Σε αντίθετη περίπτωση η κατασταλτική δράση λειτουργεί αρνητικά και έχει σημαντικές επιπτώσεις στην υγεία των καταναλωτών αλλά και στην ίδια την επιχείρηση. 6 στάδιο: Εγκατάσταση συστήματος αρχειοθέτησης - ταξινόμησης Όλα τα προς εξέταση στοιχεία αρχειοθετούνται και ταξινομούνται ώστε να χρησιμοποιηθούν στο μέλλον αν χρειαστεί. Τα στοιχεία αυτά που αναφέρονται κυρίως στα είδη των κινδύνων παρέχουν πολύτιμες πληροφορίες που βοηθούν στην αποτελεσματικότερη ανατροφοδότηση του συστήματος. 7 στάδιο: Επαλήθευση Η εγκατάσταση του συστήματος επαλήθευσης καθορίζει τη σωστή λειτουργία της επιχείρησης και εξασφαλίζει την ποιότητα των προϊόντων της. Διερευνά εάν το εφαρμοζόμενο σύστημα ΗΑΟΟΡ είναι σε συμφωνία με το πραγματικό σχέδιο 61

63 ΗΑΟΟΡ και διεξάγεται είτε από αρμόδια στελέχη της εταιρείας είτε από τρίτους φορείς. Η εφαρμογή του συστήματος ΗΑΟΟΡ είναι υποχρεωτική. Η οδηγεί 93/43 της Ευρωπαϊκής Ένωσης η οποία έχει ενσωματωθεί στην ελληνική νομοθεσία (ΚΥΑ 487 ΦΕΚ 4/10/2000) επιβάλλει την εφαρμογή του ΗΑΟΟΡ σε όλες τις μονάδες παραγωγής, διακίνησης και διάθεσης τροφίμων. Υπεύθυνοι για την εφαρμογή του ΗΑ(ΧΡ είναι ο Ενιαίος Φορέας Ελέγχου Τροφίμων και οι αρμόδιες νομαρχιακές υπηρεσίες. 3.3 ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Η βελτίωση της ποιότητας αποτελεί τον τελικό στόχο των άλλων δύο λειτουργιών της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στην «Τριλογία του Juran» του σχεδιασμού και του ελέγχου ποιότητας. Ως βελτίωση θεωρούμε κάθε αλλαγή με ευεργετικές επιπτώσεις στις επιδόσεις της επιχείρησης που συμβάλλουν στη μεγαλύτερη ικανοποίηση του πελάτη. Κατ επέκταση οι αλλαγές αυτές ενισχύουν την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Ενδεικτικές κάποιες βελτιώσεις είναι οι εξής: 1. Η μείωση του ποσοστού ελαττωματικών που δεν ικανοποιεί τις προδιαγραφές για προϊόντα/υπηρεσίες. 2. Η μείωση του κόστους παραγωγής 3. Η μείωση του χρόνου εκτέλεσης παραγγελιών 4. Η αύξηση της παραγωγικότητας εργασίας, εξοπλισμού κ.α. 5. Η βελτίωση του ηθικού των εργαζομένων 6. Η μείωση του ποσοστού αδικαιολόγητων απουσιών του προσωπικού Στην επιδίωξη επιθυμητών βελτιώσεων οι πιο συχνοί κίνδυνοι για τη διοίκηση είναι η εστίαση σε λάθος πρόβλημα από κακή ιεράρχηση προτεραιοτήτων και η σύγχυση ως προς τα ισχύοντα κριτήρια αξιολόγησης. 62

64 ΚΥΚΛΟΣ DEMING ΓΙΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Η διαδικασία για την δημιουργία προτάσεων και υλοποίηση βελτιώσεων στην ποιότητα και σε άλλους δείκτες αποτελεσματικότητας αποτελείται από τέσσερα διαδοχικά επαναλαμβανόμενα στάδια με μια σειρά ενεργειών που αποτελούν τον γνωστό ως «Κύκλο του Deming» Τα επαναλαμβανόμενα στάδια στον «Κύκλο του Deming» είναι τα εξής: 1) PLAN (σχεδιασμός της έρευνας Benchmarking) Κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας που προσδιορίζουν την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης στον κλάδο της. Των καλύτερων ανταγωνιστικών ή άλλων επιχειρήσεων που επιλέγονται ως σημεία αναφοράς για συγκρίσεις με τις επιδόσεις της επιχείρησης μας. Των καλύτερων επιχειρήσεων για συγκρίσεις. 2) DO (δράση: Συλλογή πληροφοριών) - Σχεδιασμός μεθόδων κ εφαρμογή τους για συλλογή στοιχείων Προσδιορισμός επιπέδου απόδοσης σημερινής λειτουργίας της επιχείρησης και κάθε ισχυρού ανταγωνιστή και κάθε κριτήριο 3) CHECK- STUDY (έλεγχος ανάλυση αξιολόγηση και επικοινωνία αποτελεσμάτων) - Προβολή σημερινών επιδόσεων σε μελλοντικές χρονικές περιόδους. Διάχυση των αποτελεσμάτων σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέλη για την εφαρμογή νέων μεθόδων για την αύξηση της αποτελεσματικότητας και ανταγωνιστικότητας. 4) ACT ( βελτίωσης: Εφαρμογή προγραμμάτων δράσης για βελτιώσεις) - Προσδιορισμός στόχων για επιχειρηματικές λειτουργίες Διαμόρφωση και υλοποίηση προγραμμάτων δράσης παρακολούθησης αποτελεσμάτων Διαμόρφωση των στόχων βελτίωσης που προέκυψαν από τις διεπιχειρησιακές συγκρίσεις. Ο κύκλος PDCA εισήχθη αρχικά από τον W. Shewhart το 1950 και του απέδωσαν το όνομα «Deming Cycle» To 1990 ο Deming άλλαξε τον όρο CHECK σε STUDY γιατί με το CHECK μπορεί κάποιος να παραλείψει κάτι. Ο «Κύκλος του Deming» είναι επίσης γνωστός από τα αρχικά των λέξεων για τα διαδοχικά στάδια ως κύκλος «PDCA» ή «PDSA». 63

65 ΣΤΑΔΙΑ ΜΕΛΕΤΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Μία καλά διαμορφωμένη πρόταση για τη βελτίωση της ποιότητας στηρίζεται στη μεθοδική ανάλυση των συμπτωμάτων που συνδέονται με το πρόβλημα και στον προσδιορισμό συγκεκριμένων αιτιών τα οποία το προκαλούν. Στάδιο 1 : Μελέτη Συμπτωμάτων Προβλήματος Τα διάφορα προβλήματα ποιότητας εκδηλώνονται από ορισμένα φαινόμενα που γίνονται αντιληπτά με διάφορες μορφές. Συμπτώματα για προβλήματα ποιότητας μεγάλης εμβέλειας: 1. Μεγάλος αριθμός επιστροφών ελαττωματικών προϊόντων μετά την πώληση. 2. Μεγάλο ποσοστό παραπόνων στο σύνολο των πελατών. 3. Μεγάλες καθυστερήσεις στην εξυπηρέτηση πελατών. 4. Υψηλό κόστος για κάλυψη εγγυήσεων σε πρόσφατες πωλήσεις. 5. Υψηλός όγκος πωλήσεων ανταλλακτικών μετά τη λήξη εγγυήσεων. 6. Μεγάλος αριθμός παραιτήσεων προσωπικού. Καθένα από τα παραπάνω συμπτώματα μεταφράζεται άμεσα σε σοβαρή απειλή για την ανταγωνιστικότητα. Έχει ως συνέπεια τη μείωση του μεριδίου της αγοράς για την 64

66 επιχείρηση, πτώση στην οικονομική απόδοση της, απολύσεις εργαζομένων και άλλες δυσμενείς εξελίξεις. Συμπτώματα για προβλήματα ποιότητας μικρής εμβέλειας: 1. Συγκριτικά μεγάλο ποσοστό ελαττωματικών κατά την παραγωγή. 2. Συγκριτικά μεγάλο κόστος για επιδιόρθωση ελαττωματικών. 3. Σχετικά μεγάλο ποσοστό απουσιών εργαζομένων. 4. Αρκετές καθυστερήσεις στη διεκπεραίωση παραγγελιών Τα συμπτώματα στη δεύτερη κατηγορία επιβαρύνουν μεν το κόστος και τον χρόνο ικανοποίησης παραγγελιών, αλλά δεν απειλούν άμεσα την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης και παρέχουν κάποια ευχέρεια χρόνου για την επίλυση τους. Στάδιο 2 : Διάγνωση Αιτίων Κακής Ποιότητας Στην προσπάθεια διάγνωσης των αιτιών κακής ποιότητας τα μέλη της ομάδας μπορούν να χρησιμοποιηθούν ορισμένα τεχνικές ή «εργαλεία» που έχουν αποδειχθεί ιδιαίτερα αποτελεσματικά στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Τα πιο χρήσιμα από αυτά είναι τα εξής: 1. Το διάγραμμα αιτιών και αποτελεσμάτων ή «ψαροκόκαλο» Το διάγραμμα αυτό είναι μια απλή γραφική μέθοδος παρουσίασης της αλυσίδας αιτιών ή αποτελεσμάτων η οποία κάνει μια διαλογή των αιτιών και οργανώνει συστηματικά τις σχέσεις μεταξύ των παραγόντων ή μεταβλητών που προκαλούν το πρόβλημα. Η μεταβλητότητα οφείλεται σε διάφορες αιτίες οι οποίες αναφέρονται συχνά σε έναν από τους επόμενους 7Μ παράγον Βασικός σκοπός ενός τέτοιου διαγράμματος είναι η σταδιακή και κατά το δυνατόν λεπτομερής προσέγγιση των κύριων αλλά κ δευτερογενών, τριτογενών αιτιών κακής ποιότητας έτσι ώστε στην τελική διατύπωση οι παράγοντες να είναι όσο το δυνατόν πιο αντικειμενικοί και μετρήσιμοι. 65

67 2. Η ανάλυση συσχέτισης μεταξύ δύο ή περισσοτέρων μεταβλητών. 3. Η ανάλυση αυτή με βάση τις μετρήσεις για τις μεταβλητές που ενδιαφέρουν την ομάδα μπορεί να ανακαλύψει πόσο στενή είναι η σχέση μεταξύ τους. 4. Η σχεδίαση στατιστικών πειραμάτων, όπου για διαφορετικούς συνδυασμούς στις τιμές μιας μεταβλητής, που περιγράφει κάποιο κρίσιμο χαρακτηριστικό του προϊόντος ή της διαδικασίας, παρακολουθούμε τις τιμές που παίρνει μία ή περισσότερες από τις άλλες μεταβλητές, σε διαδοχικές δοκιμές της διαδικασίας που μας ενδιαφέρει. 5. Η τεχνική της προσομοίωσης, που ισοδυναμεί με διεξαγωγή πειράματος, όχι απευθείας με το σύστημα που μας ενδιαφέρει, αλλά με κάποιο μοντέλο του. Στάδιο 3 : Διαμόρφωση Πρότασης για Βελτίωση Ποιότητας Η διαδικασία διαμόρφωσης προτάσεων για τη λύση ενός προβλήματος ποιότητας είναι και αυτή μια δραστηριότητα που απαιτεί δημιουργικότητα και συνθετικές ικανότητες. Τα μέλη της ομάδας με αναπτυγμένες ικανότητες και πείρα για ανάλυση δεν είναι απαραίτητα εκείνα που θα κάνουν τις καλύτερες προτάσεις για να λυθεί το πρόβλημα. Η διοίκηση οφείλει να στηρίξει το έργο της ομάδας βελτίωσης με κάθε λογικό τρόπο μέσα στις δυνατότητές της. Η έλλειψη ενδιαφέροντος από τη διοίκηση στη φάση αυτή είναι σε θέση να οδηγήσει σε κατάρρευση την όλη προσπάθεια. Αποτελεσματικές Προσεγγίσεις για την βελτίωση Ποιότητας 1. Η επιλεκτική μέθοδος. Με την προσέγγιση αυτή προσδιορίζεται οι πιο σημαντικές ευκαιρίες για τη βελτίωση της ποιότητας και στη συνέχεια ιεραρχούνται με κριτήριο τη σχέση αναμενόμενου οφέλους κόστους υλοποίησης. Με βάση το διαθέσιμο προϋπολογισμό και ανθρώπινο δυναμικό επιλέγεται ένας αριθμός προβλημάτων ποιότητας για συστηματική μελέτη από ειδικά συγκροτημένες ομάδες εργασίας και αναλύονται τα συμπτώματα για τον εντοπισμό των αιτιών. Αφού προσδιοριστούν οι καλύτεροι τρόποι εξουδετέρωσης των αιτιών κακής ποιότητας και διαμορφωθούν και εφαρμοστούν οι κατάλληλες λύσεις, αρχίζει η διαχρονική παρακολούθηση για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων και την ανάληψη διορθωτικών ενεργειών. Το μεγαλύτερο πλεονέκτημα αυτής είναι η δυνατότητα να ξεκινήσει η επιχείρηση μία σοβαρή προσπάθεια βελτίωσης της ποιότητας σε περιορισμένη κλίμακα. Το κυριότερο μειονέκτημα της επιλεκτικής προσέγγισης είναι η αδυναμία σύγκρισης των επιδόσεων 66

68 διαφορετικών τμημάτων της επιχείρησης και η εμφανιζόμενη έλλειψη εμπιστοσύνης για την καθολική εφαρμογή της σε κάθε δραστηριότητα. 2. Οι μέθοδοι με προκαθορισμένη σειρά ενεργειών: Ένα καλό «πακέτο» από ένα συμβουλευτικό γραφείο έχει σχεδιαστεί για να καλύψει συνήθως πέντε αλληλοεξαρτώμενες φάσεις που περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: α. Ενημέρωση β. Δημιουργία δικτύου ομάδων βελτίωσης γ. Πρόγραμμα εκπαίδευσης για διοικητικά στελέχη και εργαζομένους δ. Διαμόρφωση συστήματος μετρήσεων ε. Στρατηγικό σχεδιασμό Το κύριο πλεονέκτημα ενός τέτοιου πακέτου από ορισμένα διεθνώς αναγνωρισμένα συμβουλευτικά γραφεία είναι η σχετική πληρότητα και συνέπεια στη φιλοσοφία που διακρίνει τον τρόπο εφαρμογής της. Ένα άλλο πλεονέκτημα μπορεί να είναι η διαθέσιμη συσσωρευμένη πείρα από την εφαρμογή του, ώστε να αποφευχθούν συχνά επαναλαμβανόμενα λάθη. Τα μειονεκτήματα είναι συχνά σοβαρά. Πρώτο είναι η περιορισμένη ευελιξία προσαρμογής του πακέτου στα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και απαιτήσεις της επιχείρησης που θα το εφαρμόσει. Δεύτερο με την υιοθέτηση ενός πακέτου ο έλεγχος της διαδικασίας εφαρμογής μεταφέρεται από τη διοίκηση της επιχείρησης στο συμβουλευτικό γραφείο. Αυτό οδηγεί στην ανάπτυξη μιας ανεπιθύμητης εξάρτησης και περιορίζει τη συμμετοχή και την εκμάθηση των στελεχών και των εργαζομένων σε σύγκριση με αυτό που θα είχαμε. Τρίτο είναι πολύ δύσκολο για οποιοδήποτε συμβουλευτικό γραφείο να είναι εξίσου ανεπτυγμένο στην κάλυψη όλων των παραπάνω αλληλοεξαρτώμενων φάσεων που συνεπάγεται η διαδικασία βελτίωσης της ποιότητας. 3. Η μέθοδος της διοίκησης διαδικασιών: Στην προσέγγιση αυτή οι βασικές δραστηριότητες για τη βελτίωση της ποιότητας συνδέονται με τη μελέτη και ανάλυση των βασικών διαστάσεων, όπως λειτουργούν σε κάθε επιχείρηση για την ανάπτυξη των νέων προϊόντων, την παραγωγή και την εξυπηρέτηση των πελατών. Η δραστική βελτίωση της ποιότητας διευκολύνεται από την καλύτερη κατανόηση των διαδικασιών αυτών και την επανασχεδίαση τους, ώστε να καλύπτουν πιο αποτελεσματικά τις ανάγκες των εξωτερικών και εσωτερικών πελατών. Το μεγαλύτερο πλεονέκτημα εδώ είναι ο πιο γρήγορος εντοπισμός των αιτίων κακής ποιότητας από την προσεκτική ανάλυση και τεκμηρίωση της ροής υλικών και πληροφοριών που περιγράφει η κάθε διαδικασία. 67

69 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΓΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Για την αποτελεσματική υλοποίηση προτεινόμενων βελτιώσεων, η διοίκηση πρέπει πρώτα να δημιουργήσει την κατάλληλη οργανωτική υποδομή. Η σχετική οργανωτική υποδομή να περιλαμβάνει τα εξής: 1. Μία Επιτροπή Ποιότητας 2. Ένα ιεραρχημένο σύνολο ομάδων βελτιώσεων, δηλ. Ομάδες βελτιώσεων από ανώτατα διοικητικά στελέχη - Ομάδες βελτιώσεων από κατώτερα διοικητικά στελέχη - Ομάδες βελτιώσεων από εργαζομένους 3. Σαφείς διαδικασίες για: Υποβολή προτάσεων υποψηφίων θεμάτων για βελτιώσεις Αξιολόγηση και πρόκριση προτάσεων για μελέτη Διεξαγωγή μελετών (διάγνωση και επίλυση προβλημάτων) - Αναγνώριση κι επιβράβευση ομάδων με σημαντική συμβολή. Συγκρότηση Επιτροπής Ποιότητας Με την επίσημη συγκρότησή της, η ανώτατη διοίκηση σηματοδοτεί την πρώτη προτεραιότητα που θα διέπει θέματα ποιότητας μαζί με τους μέχρι τώρα επιδιωκόμενους στρατηγικούς στόχους. Η επιτροπή ποιότητας έχει τη βασική ευθύνη για τα εξής: 1. Να διατυπώσει την πολιτική ποιότητας για την επιχείρηση 2. Να εξειδικεύσει με σαφήνεια και λεπτομέρεια τους τρόπους για την επίτευξη των γενικότερων στόχων ποιότητας 3. Να προετοιμάσει συγκεκριμένα προγράμματα δράσης για την επίτευξη των παραπάνω επιλεγμένων στόχων 4. Να συντονίζει την υλοποίηση των προγραμμάτων για την βελτίωση της ποιότητας. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΙΣ Η διαπίστωση της ανάγκης για βελτιώσεις στην ποιότητα και οι σχετικές προτάσεις μπορεί να προέλθουν από το εσωτερικό ή το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Στο εσωτερικό περιβάλλον οι εργαζόμενοι στην παραγωγή ή άλλες δραστηριότητες που γνωρίζουν καλύτερα το προϊόν και τις μεθόδους παραγωγής εντοπίζουν προβλήματα ποιότητας και να προτείνουν τρόπους για την αντιμετώπισή τους. Οι υπεύθυνοι για τον έλεγχο και τεστ αξιολόγησης του προϊόντος εντοπίζουν αδυναμίες του πριν φθάσει στην αγορά. 68

70 Στο εξωτερικό περιβάλλον οι πελάτες της επιχείρησης είναι συνήθως σε θέση να συγκρίνουν την ποιότητα του προϊόντος και της παρερχόμενης εξυπηρέτησης με αυτή των ανταγωνιστικών προϊόντων και προτείνουν - ερωτηθούν. Οι προμηθευτές μιας επιχείρησης διακρίνουν προβλήματα που επηρεάζουν την ποιότητα από τον τρόπο που χρησιμοποιούνται τα υλικά. Το ίδιο χρήσιμος μπορεί να είναι ο ρόλος των αντιπροσώπων που έχουν την ευθύνη για την διάθεση του προϊόντος και τα εξουσιοδοτημένα συνεργεία που χειρίζονται την επισκευή και τη συντήρηση του. Η αποτελεσματική αξιοποίηση των διασκορπισμένων πληροφοριών για προβλήματα με την ποιότητα απαιτείται η λειτουργία ενός διοικητικού συστήματος πληροφοριών που συλλέγει, αναλύει, συνοψίζει και παρουσιάζει τα στοιχεία εκείνα που χρειάζονται για τις επιδιωκόμενες βελτιώσεις. Σε καλά οργανωμένες επιχειρήσεις οι πληροφορίες αυτές παρέχονται με τους εξής τρόπους: 1. Από το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης: α) Εκθέσεις για την ποιότητα παραγωγής από - Αναφορές για ελαττωματικά και τις αιτίες τους - Αναφορές για αποτελεσματικότητα εκπαιδευτικών προγραμμάτων για εργαζομένους - Αναφορές για αδικαιολόγητες αλλαγές στις προδιαγραφές, β) Αναφορές για αποτελέσματα εσωτερικού ελέγχου ποιότητας - Από ειδικό τμήμα ελέγχου ποιότητας - Από ειδικό τμήμα συγκριτικής αξιολόγησης με προϊόντα των ανταγωνιστών 2. Από το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης: α) Εκθέσεις από την ανάλυση πληροφοριών από πελάτες - Για την χρήση εγγυήσεων σε περίπτωση βλάβης Για παράπονα - Για επιστροφές προϊόντων - Για διάφορες διεκδικήσεις από την επιχείρηση β) Αναφορές εξουσιοδοτημένων αντιπροσώπων και συνεργείων για εμφανιζόμενα προβλήματα ποιότητας γ) Αναφορές προσωπικού πωλήσεων από επικοινωνία με πελάτες δ) Εκθέσεις από τις οικονομικές υπηρεσίες για το κόστος ποιότητας από ελαττωματικά. ε) Αναλύσεις της ποιότητας από τρίτους σε σύγκριση με αυτή των ανταγωνιστών 69

71 Οι τελικές προτάσεις για την βελτίωση της ποιότητας γίνονται από συγκεκριμένα άτομα. Αυτά μπορεί να είναι: 1) τα μέλη των ομάδων βελτίωσης της ποιότητας, 2) οι εργαζόμενοι που δεν εντάσσονται στις ομάδες βελτίωσης, 3) άτομα στην επιχείρηση που καλούνται να κάνουν προτάσεις λόγω της πείρας, των ειδικών γνώσεων που έχουν ή της αρμοδιότητάς τους για ορισμένες δραστηριότητες που επηρεάζουν την ποιότητα και της εξυπηρέτησης του. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΚΡΙΣΗΣ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΙΣ Η διαδικασία πρόκρισης προτάσεων για βελτίωση της ποιότητας γίνεται συλλέγοντας ένα σύνολο προτάσεων όπου αυτές οι προτάσεις μελετούνται και φιλτράρονται αρχικά με τα πρωταρχικά κριτήρια. Πρόκριση όπου είναι το αρχικό φιλτράρισμα και αργότερα με τα συμπληρωματικά για την τελική επιλογή. Πρωταρχικά κριτήρια είναι τα εξής: 1. Η πρόταση για βελτίωση θα πρέπει να είναι εφικτή με τα διαθέσιμα μέσα. 2. η πρόταση για βελτίωση θα πρέπει να αφορά ένα σημαντικό πρόβλημα ποιότητας, ώστε η επίλυση του να αξίζει την αναγνώριση και επιβράβευση της προσπάθειας 3. Η πρόταση για βελτίωση θα πρέπει να αφορά ένα χρόνιο πρόβλημα ποιότητας 4. Η αντικειμενικότητα στις μετρήσεις διευκολύνει την ευρύτερη αποδοχή των αποτελεσμάτων, χωρίς αμφισβητήσεις ή δυσκολίες ερμηνείας τους από τους δύσπιστους. Συμπληρωματικά Κριτήρια Πρόκρισης είναι τα εξής: 1. Βαθμός επείγοντος. 2. απόδοση της επένδυσης για την λύση του προβλήματος 3. Αναμενόμενη ευκολία αποδοχής των προτεινόμενών αλλαγών από τους υπεύθυνους για την υλοποίηση της πρότασης. ΚΥΡΙΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΒΕΛΤΙΩΣΕΩΝ Πολλές επιχειρήσεις έχουν συναντήσει μεγάλες δυσκολίες και δεν γνώρισαν τα σημαντικά οφέλη που ακολουθούν την πετυχημένη μετάβαση στον νέο τρόπο μάνατζμεντ. Οι κυριότεροι λόγοι αποτυχίας στις περιπτώσεις αυτές είναι οι εξής: 1. Τα διοικητικά στελέχη και οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να υιοθετήσουν κάτι που δεν γνωρίζουν. Μια σημαντική αλλαγή στρατηγικής να μην διατυπώνεται με τρόπο που να γίνεται αντιληπτός σε όλους που θα έχουν την ευθύνη να την εφαρμόσουν. 70

72 2. Τα διοικητικά στελέχη και οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να υιοθετήσουν κάτι που δεν καταλαβαίνουν Η εκπαίδευση στις αρχές και μεθόδους της ΔΟΠ πρέπει να ξεκινήσει από τα ανώτατα στελέχη και στη συνέχεια να προχωρήσει σε όλα τα επίπεδα με ειδικά σχεδιασμένα για την επιχείρηση μαθήματα. 3. Τα διοικητικά στελέχη και οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να υιοθετήσουν και να εφαρμόσουν κάτι που δεν καταλαβαίνουν τι επιπτώσεις θα έχει σε ότι τους αφορά. 4. Τα διοικητικά στελέχη και οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να υιοθετήσουν κάτι το οποίο δεν είναι γνωστό ότι θα καλύψει τις ανάγκες τους. Είναι γνωστό ότι μπορεί κάποιος να επιφέρει σχεδόν οποιαδήποτε αλλαγή στην συμπεριφορά των ανθρώπων, αν τους δώσει δυνατά και κατάλληλα κίνητρα. ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Η βελτίωση της αποτελεσματικότητας κάθε ομάδας διευκολύνεται από την εφαρμογή μια σειράς ενεργειών που διασφαλίζουν την διαδικασία ομαλής λειτουργίας της. Η μέθοδος που περιγράφεται εδώ είναι γνωστή με τα αρχικά PQM ( Process Quality Management: προτείνει μια προσέγγιση για την μέτρηση, τη βελτίωση και τον έλεγχο της ποιότητας των διαδικασιών εφοδιαστικής αλυσίδας που βασίζεται στην εφαρμογή αρχών της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management)) και έχει χρησιμοποιηθεί με μεγάλη επιτυχία από βιομηχανίες, επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών, κρατικούς οργανισμούς και μη κερδοσκοπικά ιδρύματα. Έχει αποδειχθεί ιδιαίτερα αποτελεσματική για κανονικές, δηλ. όχι άτυπες, ομάδες με συγκεκριμένη αποστολή, που τις συγκροτούν οι υπεύθυνοι για διάφορες υπηρεσίες ή τμήματα μιας επιχείρησης. Ο αριθμός μελών σε τέτοιες ομάδες δεν πρέπει να υπερβαίνει τους δώδεκα. Βασικό ρόλο για την αποτελεσματική λειτουργία μιας ομάδας έχει ο επικεφαλής αυτής, δηλ. ο διοικητικά υπεύθυνος για την ολοκλήρωση της αποστολής για την οποία έχει συγκροτηθεί η ομάδα. Έχει διαπιστωθεί ότι, ενώ ο αρχηγός της ομάδας θα πρέπει να είναι άτομο με κύρος και υψηλή θέση στη ιεραρχία, ο συντονισμός των διαβουλεύσεων της ομάδας είναι πιο αποδοτικός, όταν το ρόλο του συντονιστή αναλαμβάνει πρόσωπο που δεν έχει άμεση σχέση με το πρόβλημα της επιχείρησης. Η προτεινόμενη μέθοδος PQM αποτελείται από τις ακόλουθες πέντε φάσεις: Φάση 1η: Σαφής προσδιορισμός της αποστολής της ομάδας. Φάση 2η: Προσδιορισμός των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας 71

73 Φάση 3η: Προσδιορισμός των απαιτούμενων δραστηριοτήτων που διασφαλίζουν ικανοποιητικές επιδόσεις σε σχέση με τους παραπάνω κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας Φάση 4η: αξιολόγηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων και του τρόπου κάλυψης τους από υπάρχοντα συστήματα Φάση 5η: Παρακολούθηση για πιστή εφαρμογή προτάσεων, διαπίστωση ενδεδειγμένων αναθεωρήσεων και προσαρμογές. Περιγραφή διαδικασίας για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας διοικητικών στελεχών < 1X1 Η εδ2 εδ3 < 1X1 ΕΔ2ο 3 / / Δ 5 / / Γ 2 / / β 6 / / Ε 2 / / Δ ϊ Φάση 5η: Παρακολούθηση εφαρμογής και αναθεώρηση Επεξήγηση: ΚΠΕ = Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας ΕΔ = Επιχειρησιακή Δραστηριότητα X / = Αριθμός ΚΠΕ που επηρεάζει μια Ά Υ = Ποιότητα Τρόπου Εκτέλεσης μιας 72

74 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Στο κεφάλαιο αυτό αναλύεται η μέθοδος της συγκριτικής αξιολόγησης των επιδόσεων που επιδιώκει για κάθε επιχειρησιακή λειτουργία ή δραστηριότητα, που κρίνεται σημαντική για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας της να προσδιορίσει ποιες επιχειρήσεις είναι καλύτερες, τι είναι αυτό που τις κάνει καλύτερες, ποιες είναι οι διαφορές μεταξύ των επιδόσεων που έχουνε και ποιο θα είναι το πρόγραμμα δράσης. Επίσης περιγράφεται η μέθοδος ανάπτυξης ποιότητας QFD όπως και τα βραβεία ποιότητας και αυτοαξιολόγησης των επιχειρήσεων. Διότι πέρα από την όποια τιμητική επιβράβευση μιας επιχείρησης με ένα βραβείο ποιότητας, η μακροχρόνια επιβίωση και η επιτυχία της εξαρτάται σε μεγαλύτερο βαθμό από την συστηματική διαδικασία αυτό-αξιολόγησης της. Και ολοκληρώνει με τις μεθόδους και τα εργαλεία της ΔΟΠ, τα οποία έχουν αποδειχτεί ιδιαίτερα αποτελεσματικά για αυτό και οι υπεύθυνοι είναι σκόπιμο να τα χρησιμοποιούν για την ανάπτυξη και εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. 4.1 ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΑΙΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΕΠΙΔΟΣΕΩΝ ΓΙΑ ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (BENCHMARKING! BENCHMARKING - ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ «Τ ο Benchmarking είναι μια έρευνα για την ανάδειξη των καλών πρακτικών που θα οδηγήσουν στην ενίσχυση της απόδοσης μια επιχείρησης». Η ιστορία της Συγκριτικής Αξιολόγησης (Benchmarking) ξεκινά το 1979 όταν η εταιρεία Xerox αποφάσισε να συγκρίνει τα φωτοτυπικά της μηχανήματα με τα αντίστοιχα προϊόντα του ανταγωνισμού. Αφορμή για την κίνηση αυτή στάθηκε το γεγονός ότι μόνο το κόστος της παραγωγικής διαδικασίας της Xerox ήταν αντίστοιχο με τις λιανικές τιμές πώλησης προϊόντων στην Ιαπωνία. Η πρακτική του Benchmarking εξαπλώθηκε γρήγορα μέσα στην εταιρεία και από τη σύγκριση των προϊόντων έφτασε στη σύγκριση των διαδικασιών ενώ σε επόμενο στάδιο η εταιρεία ξεκίνησε να χρησιμοποιεί τη μέθοδο για τη σύγκριση της με τις κορυφαίες επιχειρήσεις της αγοράς και όχι απλώς τους ανταγωνιστές της. Με αφορμή την επιτυχημένη εφαρμογή της μεθόδου από την Xerox, ο Robert Camp προχώρησε στην έκδοση του βιβλίου Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior performance (1989). Αυτό ήταν η απαρχή για την εξάπλωση και ευρεία χρήση της μεθόδου παγκοσμίως 73

75 αλλά και την καθιέρωση της ως ένα από τα βασικά εργαλεία management και συνεχούς βελτίωσης της επιχείρησης. Η μέθοδος της συγκριτικής αξιολόγησης υποστηρίζει τον στρατηγικό σχεδίασμά μιας επιχείρησης αφού βοηθά τα στελέχη της να εντοπίσουν τις αδυναμίες και να βελτιώσουν τις διαδικασίες και τις αποδόσεις της επιχείρησης. Η ποιότητα και συγκριτική προτυποποίηση (Benchmarking) παρέχει ένα δυναμικό και διαρκή τρόπο μέτρησης των επιδόσεων μιας οικονομικής μονάδας έναντι όσων θεωρούνται καλύτερες και αποδοτικότερες από αυτήν. Αποτελεί εργαλείο προγραμματισμού ενώ η κεντρική της ιδέα έγκειται στο γεγονός ότι το μάνατζμεντ μιας επιχείρησης μπορεί να βελτιώσει την ποιότητα τόσο σε επίπεδο διοίκησης όσο και σε επίπεδο παραγωγής μέσω της ανάλυσης και υιοθέτησης μεθόδων δράσης που ακολουθούν οι ανταγωνιστικές ή μη ανταγωνιστικές επιχειρήσεις-ηγέτες. ΒΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Benchmarking: Για μία επιτυχημένη συγκριτική αξιολόγηση απαιτούνται πέντε βασικά βήματα: Κατάρτιση σχεδίου: Αυτό το στάδιο σχετίζεται κυρίως με την πλήρη κατανόηση των λειτουργιών της επιχείρησης καθώς και τον εντοπισμό της περιοχής που πρέπει να συγκριθεί. Έρευνα-Συγκέντρωση στοιχείων: Η συγκέντρωση στοιχείων για μια μελέτη σύγκρισης του ανταγωνισμού μπορεί να επιτευχθεί με πολλούς τρόπους, συμπεριλαμβανομένων τηλεφωνικών συνεντεύξεων, ερωτηματολογίων, ανταλλαγή έτοιμου υλικού κλπ. Ανάλυση των στοιχείων: Όταν η συγκέντρωση των στοιχείων και των απαραίτητων πληροφοριών ολοκληρωθεί, εντοπίζονται οι βασικοί παράγοντες που οδηγούν τις αποδόσεις. Προσαρμογή-Βελτίωση των «ασθενών» σημείων: Οι πληροφορίες που έχουν προκόψει από την ανάλυση των στοιχείων, υιοθετούνται και προσαρμόζονται για την βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης. Αξιολόγηση του αποτελέσματος: Το τελευταίο στάδιο αφορά στην αξιολόγηση των πεπραγμένων και ως εκ τούτου, και στην αξιολόγηση της ίδιας της μεθόδου με τον τρόπο με τον οποίο διεξήχθη προκειμένου να πραγματοποιηθούν τυχόν βελτιώσεις. ΛΟΓΟΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΧΡΗΣΗ BENCHMARKING 74

76 1. Απώλεια επαφής με τις πραγματικές ανάγκες των πελατών στην εξυπηρετούμενη αγορά. Αυτό είχε ως συνέπεια την αποδυνάμωση τους σε θέματα ποιότητας των προϊόντων και της εξυπηρέτησης των πελατών τους. 2. Απώλεια επαφής με τους εργαζομένους. Το κύριο αποτέλεσμα της εξέλιξης αυτής ήταν η σημαντική μείωση της παραγωγικότητας και η μεγάλη αύξηση των γενικών εξόδων στις βασικές δραστηριότητες και στις δραστηριότητες υποστήριξης. 3. Απώλεια επαφής με τους προμηθευτές. Αυτό περιόρισε τις ευκαιρίες για την αξιοποίηση σημαντικών διασυνδέσεων και συνεργασίας με προμηθευτές σε θέματα σχετικά με την επιδιωκόμενη ποιότητα προϊόντων και διαδικασιών, με τη συχνότητα και το μέγεθος παραγγελιών κ.α. 4. Απώλεια επαφής με άλλα σημαντικά ενδιαφερόμενα μέρη στις δραστηριότητες της επιχείρησης, όπως το κοινωνικό περιβάλλον, οι μέτοχοι κ.α. Αποτελέσματα της εφαρμογής της μεθόδου Benchmarking Τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα της συγκριτικής προτυποποίησης είναι: Ο εντοπισμός των δυνατοτήτων και των αδυναμιών μεγάλου αριθμού επιχειρήσεων. - Η καταγραφή της πραγματικής θέσης της εταιρείας απέναντι στις άλλες. - Η επιτάχυνση των διαδικασιών της αναδόμησης, της αναδιόρθωσης και του ανασχεδιασμού. - Η αναζήτηση τρόπων βελτίωσης της δράσης έξω από τα στενά πλαίσια της επιχείρησης. - Η βελτίωση της ποιότητας του ενδοεπιχειρησιακού περιβάλλοντος. Διαφορές και αποτελέσματα στην λειτουργία μιας επιχείρησης με ή χωρίς τη χρήση του benchmarking Χωρίς benchmarking Με τη χρήση του benchmarking Στον προσδιορισμό αναγκών πελατών Οι ανάγκες αυτές προσδιορίζονται με γνώμονα την πείρα ή τη διαίσθηση στελεχών, με αβέβαιο βαθμό σωστής διάγνωσης και ανταπόκρισης Οι ανάγκες πελατών προσδιορίζονται με γνώμονα την αντικειμενική γνώση των τάσεων στην αγορά και με βελτιωμένη αξιοπιστία. Στην αποτελεσματικότητα στόχων Έλλειψη εστίασης σε εξωτερικούς Βασισμένοι σε πραγματικά παράγοντες με τάση αντίδρασης σε παραδείγματα. Αυξημένη αλλαγές αντικειμενικότητα κι αξιοπιστία Υστέρηση σε τάσεις του κλάδου Πρωτοπορία στον κλάδο με προληπτική προοπτική και δράση στις μεταβολές. Επιδίωξη οριακών αλλαγών με βάση Επιδίωξη σημαντικών αλλαγών με βάση 75

77 άμεσα ιστορικά δεδομένα πραγματικές επιτυχίες τρίτων. Στην ανάπτυξη κατάλληλων μετρήσεων προόδου Διεκπεραίωση έργων υποκειμενική ή Αντιμετώπιση ουσιαστικών και προσωπικής προτίμησης προβλημάτων Ελλιπής κατανόηση ισχυρών Κατανόηση γνήσιων επιθυμητών πλεονεκτημάτων και αδυναμιών. αποτελεσμάτων Επιλογή εύκολων σε αποδοχή και εφαρμογή λύσεων Επιλογή λύσεων με βάση πρακτικές υπεροχής. Συγκρισιμότητα δράσεων με πρακτικές κλάδου Εστίαση σε εσωτερικά θέματα Σαφής κατανόηση χαρακτηριστικών ανταγωνισμού Βαθμιαία εξελικτική πορεία Δραστικές εφικτές βελτιώσεις Αποδοχή μέτριων επιδόσεων Αναζήτηση επιδόσεων υπεροχής Περιορισμένη αφοσίωση σε στόχους Υψηλός βαθμός αφοσίωσης σε στόχους Διστακτικότητα αποδοχής καλύτερων Προληπτική αναζήτηση καλύτερων μεθόδων. μεθόδων Περιορισμένος αριθμός λύσεων Διαμόρφωση πολλών εναλλακτικών λύσεων Πολιτική ν ακολουθήσουμε τους Πολιτική να ξεπεράσουμε τους ανταγωνιστές ανταγωνιστές. ΕΙΔΗ ΣΥΓΚΡΙΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ α) Benchmarking με Συγκρίσεις σε Επίπεδο Στρατηγικής Ο προσδιορισμός του ανταγωνιστικού στίγματος μίας επιχείρησης από πλευράς στρατηγικής αναφέρεται στη σύγκριση: 1. Των επί μέρους στοιχείων της επιχειρησιακής στρατηγικής. 2. Του βαθμού επιτυχίας που εμφανίζει διαχρονικά σε σχέση με τις πωλήσεις των προϊόντων της και τη μεταβολή του μεριδίου της αγοράς που έχει. 3. Τη δυνατότητα δημιουργίας χαρακτηριστικών ικανοτήτων που συνδέονται με τη «συλλογική νοημοσύνη» για την ικανότητα ταχείας εισαγωγής στην αγορά καινοτομιών σε προϊόντα και διαδικασίες και στην ευέλικτη προσαρμογή της επιχείρησης στις οικονομικές, κοινωνικές και τεχνολογικές αλλαγές στο περιβάλλον. β) Benchmarking με Συγκρίσεις Επιδόσεων σε Επίπεδο Διαδικασιών Στο επίπεδο αυτό, η προσπάθεια σύγκρισης επικεντρώνεται στις διάφορες διαδικασίες και έμμεσα στις λειτουργίες της επιχείρησης με στόχο τον προσδιορισμό του βαθμού που αυτές συμβάλλουν: 1. Στη μείωση του κόστους ανά μονάδα 2. Στο χρόνο εκτέλεσης παραγγελιών 3. Στη διαμόρφωση ανταγωνιστικής διαφοροποίησης 76

78

79 Τα παραπάνω χαρακτηριστικά συμβάλλουν στην ανάπτυξη και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η μέθοδος ανάπτυξης ποιότητας (Quality Function Deployment, QDF) αποτελεί τρόπο ολοκληρωμένης ικανοποίησης των επιθυμητών στόχων ποιότητας σε κάθε τμήμα και διαδικασία μιας επιχείρησης. Αρχικά αναπτύχθηκε στην Ιαπωνία και συνδέεται με το όνομά του Yoji Akao. Εκτιμάται ότι η εφαρμογή της έχει συμβάλει στη μείωση του χρόνου εισαγωγής νέων προϊόντων μέχρι 50%. 4.2 ΒΕΛΤΙΩΣΕΙΣ ΜΕ ΤΗ ΜΕΘΟΑΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ OFD Είναι μία τεχνική η οποία μπορεί να μετατρέψει τις προσδοκίες του καταναλωτή σε χαρακτηριστικά του παραγόμενου προϊόντος. Χρησιμοποιεί μια σειρά από ανώτερο εφικτό επίπεδο ποιότητας στην παραγωγή ενός προϊόντος. Ειδικότερα βοηθά στην επιχείρηση να σχεδιάσει την αποτελεσματική διαχείριση των υλικοτεχνικών της δυνατοτήτων ώστε να υποστηρίζουν και να συμπληρώνουν η μία την άλλη και να δρομολογούν τα θέματα υψηλότερης προτεραιότητας. Επιπλέον την εισαγωγή νέων τεχνικών ή παραλλαγών, σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Η μέθοδος QFD καλλιεργεί μια νέα αντίληψη στη διαδικασία παραγωγής - η οποία απέχει πολύ από την «παραδοσιακή» αντίληψη που θεωρούσε ότι οι σχεδιαστές γνωρίζουν καλύτερα τις ανάγκες των καταναλωτών και ότι οι τελευταίοι θα ήταν σίγουρα ικανοποιημένοι από το παραγόμενο προϊόν/υπηρεσία. Αντίθετα εισάγει την άποψη ότι όλοι οι πελάτες (εξωτερικοί και εσωτερικοί) πρέπει να συμμετέχουν στην διαδικασία ανάπτυξης κα σχεδιασμού ενός προϊόντος. Η μέθοδος αυτή επιτρέπει σε μικρές ομάδες, στις οποίες εκπροσωπούνται διαφορετικά τμήματα ή διαδικασίες της επιχείρησης, να συνδυάσουν σ ένα συνοπτικό διάγραμμα, γνωστό ως «σπίτι της ποιότητας», τις απαραίτητες πληροφορίες για τον αποτελεσματικό και γρήγορο σχεδίασμά της ποιότητας. Η προσέγγιση αυτή περιορίζει στο ελάχιστο τις παλινδρομήσεις μεταξύ τμημάτων για τον προσδιορισμό των προδιαγραφών κα μειώνει εντυπωσιακά το κόστος και το χρόνο για την εισαγωγή στην αγορά νέων προϊόντων. Η μέθοδος ρ Ρ ϋ αντιμετωπίζει με συστηματικό και ολοκληρωμένο τρόπο τα εξής προβλήματα: - Τη μετατροπή των αναγκών των πελατών στα απαραίτητα χαρακτηριστικά του προϊόντος. 77

80 Τη μετατροπή των χαρακτηριστικών του προϊόντος στα απαραίτητα χαρακτηριστικά της παραγωγικής διαδικασίας. - Τη μετατροπή των χαρακτηριστικών της παραγωγικής διαδικασίας σε λειτουργικά χαρακτηριστικά των συστημάτων ελέγχου που θα διασφαλίσουν του επιλεγμένους στόχους ποιότητας του προϊόντος. Η QFD χρησιμοποιεί ένα τύπο διαγράμματος - πίνακα για να αποτυπώσει και να παρουσιάσει δεδομένα κα πληροφορίες. Αναπτύχθηκε στην Ιαπωνία προς το τέλος του 1960 από τον Shigeru Mizano ( ) και αργότερα άρχισε στα Ναυπηγεία της Mitsubishi στο Kobe της Ιαπωνίας. Η Toyota άρχισε την ανάπτυξη μεθοδολογίας QFD γρήγορα μετά και τη χρησιμοποιεί από το 1987 με εντυπωσιακά αποτελέσματα. Η Xerox και η Ford άρχισαν τη χρήση της QFD στις Η.Π.Α. το έτος 1986 Σήμερα η QDF χρησιμοποιείται με επιτυχία στην παραγωγή: ηλεκτρονικών, οικιακών συσκευών, ρουχισμού και οικοδομικού μηχανολογικού εξοπλισμού από εταιρείες όπως: General Motors, Ford, Mazda, Motorola, Xerox, Kodak, IBM, Procter and Gamble, Hewlett Packard και AT&T «ΣΠΙΤΙ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ»

81 Το «σπίτι της ποιότητας» παρέχει πληροφορίες για τα εξής: 1. Τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένα προϊόν για να καλύψει τις ανάγκες και τις προσδοκίες των πελατών. Αυτό το σύνολο πληροφοριών λέγεται «η φωνή του πελάτη» 2. Τους συντελεστές βαρύτητας για κάθε χαρακτηριστικό στο προϊόν, όπως τούτο αξιολογείται από τους πελάτες. 3. Τα χαρακτηριστικά της δικής μας διαδικασίας που επηρεάζουν τα χαρακτηριστικά του προϊόντος μας. Αυτό το σύνολο πληροφοριών λέγεται η «φωνή της διαδικασίας». 4. Τις δικές μας επιδόσεις στα κρίσιμα χαρακτηριστικά του προϊόντος και αυτές στα προϊόντα των ανταγωνιστών μας, από benchmarking με διαθέσιμα στο καταναλωτικό κοινό στοιχεία για προϊόντα. 5. Την αξιολόγηση των σχέσεων μεταξύ των χαρακτηριστικών του προϊόντος και των χαρακτηριστικών της διαδικασίας. 6. Τις επιδόσεις της διαδικασίας μας και αυτές των κυρίων ανταγωνιστών μας. 7. Τις συσχετίσεις μεταξύ των χαρακτηριστικών της διαδικασίας μας. 8. Τους στόχους για βελτιώσεις στα χαρακτηριστικά της διαδικασίας μας. 9. Την αξιολόγηση του βαθμού δυσκολίας στη βελτίωση κάθε χαρακτηριστικού της διαδικασίας. 10. Αξιολόγηση και επιλογή προτάσεων για βελτιώσεις διαδικασιών. ΔΙΑΔΟΧΙΚΑ ΣΠΙΤΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΓΙΑ ΠΛΗΡΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Για την πιο ολοκληρωμένη αντιμετώπιση προβλημάτων με τις λειτουργίες σχεδιασμού, ελέγχου και βελτίωσης της ποιότητας, η διοίκηση μπορεί να προτείνει την κατασκευή μιας σειράς «σπιτιών της ποιότητας», με την μέθοδο που περιγράψαμε στα προηγούμενα. Στη σειρά αυτή, τα αποτελέσματα κάθε φάσης, διαμορφώνουν την αφετηρία για την επομένη. Σπίτι Ποιότητας 1: Ανάγκες πελατών και επιθυμητά χαρακτηριστικά προϊόντος. Σπίτι Ποιότητας 2: Χαρακτηριστικά προϊόντος και χαρακτηριστικά διαδικασίας. - Σπίτι Ποιότητας 3: Χαρακτηριστικά διαδικασίας και χαρακτηριστικά συστήματος ελέγχου για συμμόρφωση στις προδιαγραφές. Σπίτι Ποιότητας 4: Χαρακτηριστικά συστήματος ελέγχου και τεχνικές προδιαγραφές. 79

82 Χ αρακτηριστικά Διαδικασίας Χ αρακτηριστικ ά Σ υστήματος ελέγχου Τ εχνικές Π ροδιαγραφές Ελέγχου Τ εχνικά Χ αρακτηριστικά Π ροϊόντος 2 Χ αρακτηριστικά Διαδικασίας 3 Χ αρακτηριστικά Σ υστήματο ς Ελέγχου 4 ΟΦΕΛΗ ΑΠΟ ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ζ)εϋ Η μέθοδος ( ^ Ό προσφέρει πολλά οφέλη: 1. Παρουσιάζει με ακρίβεια τα χαρακτηριστικά που χρειάζονται μελέτη για βελτιώσεις. Αυτά μπορεί να αναφέρονται σε ανάγκες πελατών, προϊόντων ή διαδικασιών, σε χαρακτηριστικά των αναγκαίων συστημάτων ελέγχου κ.α. 2. Απεικονίζει τις συγκρίσεις σε κρίσιμα χαρακτηριστικά για προϊόντα ή διαδικασίες που επηρεάζουν την ανταγωνιστικότητα 3. Προσδιορίζει σημαντικές σχέσεις μεταξύ διαφόρων χαρακτηριστικών. 4. Προσδιορίζει τις παρούσες επιδόσεις και το βαθμό δυσκολίας που αφορούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ή αδυναμίες. 5. Διευκολύνει την καλύτερη στοχοθέτηση για τις επιδόσεις που αφορούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ή αδυναμίες. 6. Συμβάλλει στη διαμόρφωση τεκμηριωμένων προτάσεων για βελτιώσεις, στα σημεία εκείνα που προσφέρουν σημαντικά οφέλη για το κόστος υλοποίησής τους. 7. Οδηγεί στην αποτελεσματική επικοινωνία και συνεργασία των μελών της ομάδας, για την δημιουργία καλύτερων προϊόντων ή υπηρεσιών, με πιο επαρκείς διαδικασίες και συστήματα ελέγχου. 8. Συντομεύει σημαντικά, μέχρι και 50%, το χρόνο ανάπτυξης και εισαγωγής στην αγορά νέων προϊόντων, δημιουργώντας έτσι ένα πολύ σημαντικό πλεονέκτημα σε σχέση με τους κύριους ανταγωνιστές. 80

83 4.3. ΕΙΔΗ ΒΡΑΒΕΙΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Για την ενθάρρυνση και ενίσχυση των προσπαθειών που αποβλέπουν στη βελτίωση της ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών έχουν καθιερωθεί βραβεία ποιότητας τόσο σε διεθνές όσο και σε εθνικό επίπεδο, όπως: 1. Το Βραβείο Ποιότητας Deming (Deming Application Prize) στην Ιαπωνία από το Το Βραβείο Ποιότητας Baldridge (National Malcolm Baldridge Award) στις ΗΠΑ από το Το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (European Quality Award) στην Ευρώπη από το ΣΚΟΠΟΙ ΒΡΑΒΕΙΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Το ανταγωνιστικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από σημαντικές αλλαγές στην παγκόσμια οικονομία και στην τεχνολογία. Αυτό γίνεται με ραγδαίους ρυθμούς και δημιουργεί μεγάλη αβεβαιότητα. Απαιτεί δραστικές προσαρμογές όχι μόνο στα μέσα και στον τρόπο παραγωγής, αλλά ακόμη πιο απαιτητικές αλλαγές στον τρόπο αντιμετώπισης των προβλημάτων. Με τη θέσπιση των βραβείων ποιότητας επιδιώκεται ο αναγκαίος για επιβίωση και ανάπτυξη των επιχειρήσεων αναπροσανατολισμός της διοίκησης με τους εξής βασικούς σκοπούς: 1) τη συνειδητοποίηση της σημασίας της ποιότητας, ως καθοριστικού παράγοντα για την ανταγωνιστικότητα, όπως επίσης και την αποτελεσματικότητα των κρατικών και των μηκερδοσκοπικών οργανισμών, 2) την αναγνώριση και επιβράβευση των επιχειρήσεων που διακρίνονται για τις καλύτερες επιδόσεις τους στην ολική ποιότητα, 3) τη δημοσιοποίηση και κατάλληλα προβολή των επιχειρήσεων με αποτελεσματικές στρατηγικές σε θέματα ποιότητας, ως υποδείγματα προς μίμηση από τρίτους. ΤΟ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΒΡΑΒΕΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (EQA) Το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για την Διοίκηση της Ποιότητας - European Foundation for Quality Management (EFQM) ανέπτυξε και εποπτεύει από το 1990 το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Ποιότητας (EQA). To EQA αποτελεί ένα πρότυπο αυτοαξιολόγησης των ευρωπαϊκών επιχειρήσεων και οργανισμών. Παρουσιάζεται κατά τη διάρκεια του ετήσιου συμποσίου της Ευρωπαϊκής Διοίκησης Ποιότητας που διοργανώνεται από το EFQM. 81

84 Το βραβείο European Quality Award απονέμεται ετησίως από το Τούτο αξιοποίησε ορισμένα από τα στοιχεία των προηγηθέντων χρονικά βραβείων στην Ιαπωνία και ΗΠΑ, αλλά διαφοροποιήθηκε σημαντικά με σκοπό να σφραγίσει την ευρωπαϊκή ταυτότητα σε θέματα ποιότητας. Μέχρι το 1994 το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας απευθύνεται σε μεγάλες και μεταγενέστερα σε μικρομεσαίες ιδιωτικές επιχειρήσεις. Από το 1996 θεσπίσθηκε επίσης για οργανισμούς και επιχειρήσεις στο δημόσιο τομέα. Η διαδικασία υποβολής αίτησης για αξιολόγηση προσδιορίζεται από το EFQM. Η αξιολόγηση με βάση το μοντέλο για το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας, λαμβάνει υπόψη ρητά και άμεσα και άλλους σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν όχι μόνο την παρούσα, αλλά και την μελλοντική αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης. Η αξιολόγηση με βάση ένα mo γενικό και πολυδιάστατο πλαίσιο κριτηρίων είναι σε θέση να δώσει μια πολύ αξιόπιστη εικόνα όχι μόνο για την παρούσα κατάσταση, αλλά και την δυναμική που χαρακτηρίζει την πορεία μιας επιχείρησης. Η δομή των κριτηρίων αξιολόγησης για το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας και οι συντελεστές βαρύτητας σε μόρια ανά κατηγορία και κριτήριο προσδιορίζονται στο διάγραμμα. Πλέγμα κριτηρίων αξιολόγησης για το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (EQA) Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Διαμορφωτές Αποτελέσματα 82

85 Η συνολική αξιολόγηση για την επιχείρηση προκύπτει από την αξιολόγηση της με βάση κάθε κριτήριο χωριστά. ΚΡΙΤΗΡΙΑ 1. Ηγεσία: Με αυτό αναφερόμαστε στο πώς η συμπεριφορά και οι δραστηριότητες της διοίκησης εμπνέουν με τη διατύπωση ενός οράματος, στηρίζουν και προάγουν μια επιχειρησιακή κουλτούρα που λειτουργεί με βάση τις αρχές και τη φιλοσοφία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. 2. Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού: Αυτή προσδιορίζει τον καλύτερο δυνατό τρόπο αξιοποίησης των γνώσεων και δεξιοτήτων των εργαζομένων σε κάθε λειτουργία και διαδικασία της επιχείρησης. 3. Πολιτική και Στρατηγική 4. Διαχείριση οικονομικών πόρων: Το κριτήριο αυτό προσδιορίζει τον τρόπο διαχείρισης των οικονομικών πόρων της επιχείρησης για την επίτευξη βελτιώσεων, τόσο στην αποτελεσματικότητά της όσο και στην απόδοσή των διαδικασιών για την υλοποίηση της στρατηγικής. 5. Διαδικασίες: Αυτές αποτελούν τους μηχανικισμούς για την επίτευξη των στόχων και κριτήριο αφορά τον τρόπο προσδιορισμού τους, τη διαχείριση τον έλεγχο και τις επιθυμητές αλλαγές που οδηγούν σε συνεχείς βελτιώσεις. 6. Ικανοποίηση Εργαζομένων: το κριτήριο αυτό εστιάζεται στο βαθμό που η επιχείρηση με την ακολουθούμενη πολιτική για το ανθρώπινο δυναμικό ικανοποιεί τις ανάγκες και προσδοκίες των εργαζομένων. 7. Ικανοποίηση πελατών: Με αυτό μετρούμε το βαθμό που η επιχείρηση καλύπτει τις ανάγκες των εξωτερικών πελατών της. 8. Επιπτώσεις στο Περιβάλλον: Με το κριτήριο αυτό η αξιολόγηση επεκτείνεται στ αποτελέσματα που έχει η επιχείρηση όχι μόνο στους εξωτερικούς και εσωτερικούς πελάτες της, αλλά και στο τοπικό και ευρύτερο κοινωνικό σύνολο. 9. Οικονομικά Αποτελέσματα: Η επιβίωση της επιχείρησης εξαρτάται από την οικονομική της κατάσταση κι οι μέτοχοι που τοποθετούν τα αναγκαία κεφάλαια για την λειτουργία και ανάπτυξη της. ΛΟΓΟΙ ΓΙΑ ΤΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΑΥΤΟ-ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η κάθε επιχείρηση γίνεται συχνά αντικείμενο αξιολόγησης από κάθε πλευρά που ενδιαφέρεται για τις δραστηριότητές της. Ως ενδιαφερόμενα μέρη θεωρούνται τα εξής: 83

86 1. Οι πελάτες που είναι και χρήστες ή καταναλωτές των παρεχόμενων από την επιχείρηση προϊόντων ή υπηρεσιών. 2. Οι εργαζόμενοι σε αυτήν που από την απασχόληση τους καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα οικονομικών και κοινωνικών αναγκών τους. 3. Οι ιδιοκτήτες ή οι μέτοχοι που έχουν επενδύσει κεφάλαια σε αυτήν και προσδοκούν μια ικανοποιητική απόδοση. 4. Οι προμηθευτές της οι οποίοι ενδιαφέρονται για μια αμοιβαία ωφέλιμη και μακροχρόνια σε διάρκεια συνεργασία. 5. Το Κράτος που ενδιαφέρεται για την είσπραξη φόρων, την δημιουργία θέσεων εργασίας, την προστασία των καταναλωτών κ.α. 6. Η κοινότητα/πόλη στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση, η οποία επηρεάζεται όχι μόνο από την κατανάλωση των προϊόντων της, αλλά και τις ευρύτερες επιπτώσεις για την απασχόλησης, την ενεργό συμμετοχή της στην αντιμετώπιση κοινωνικών δραστηριοτήτων, όπως οι πολιτιστικές εκδηλώσεις κ.α. 4.4ΜΕΘΟΑΟΙ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΑΟΠ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΗΣ ΑΟΠ Διάγραμμα Ροής Σε ένα διάγραμμα ροής απεικονίζονται γραφικά, με ειδικά σύμβολα: 1. Οι επεξεργαστές παραγωγής του προϊόντος ή οι απαραίτητες ενέργειες σε διαδοχικές φάσεις ή διαδοχικά στάδια εξυπηρέτησης πελατών. Το ίδιο ισχύει και για άλλες εσωτερικές διαδικασίες υποστήριξης, όπως η συντήρηση του εξοπλισμού. 2. Οι πληροφορίες, τα υλικά ή εξαρτήματα και τα προϊόντα που περιγράφουν τις εισροές και εκροές μιας διαδικασίας. 3. Τους εργαζομένους ή τα διοικητικά στελέχη κα τον τρόπο που αυτοί εμπλέκονται στις επεξεργασίες ή στη λήψη αποφάσεων. Ένα διάγραμμα ροής είναι χρήσιμο ή απαραίτητο σε μια από τις ακόλουθες περιπτώσεις: - Όταν μια ειδική ομάδα για βελτιώσεις αρχίζει τη μελέτη μιας διαδικασίας και χρειάζεται μια συνοπτική αλλά ολοκληρωμένη εικόνα για τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί σήμερα. - Όταν η ομάδα χρειάζεται να επικοινωνήσει με τρίτους για θέματα που αφορούν την συγκεκριμένη διαδικασία. 84

87 - Όταν μετά από επιθυμητές αλλαγές χρειάζεται να απεικονιστεί η βελτιωμένη μορφή της διαδικασίας. - Όταν η επιθυμητή βελτίωση απαιτεί να προσδιορίσουμε ποιος είναι ο πελάτης του είδους που δημιουργεί μια διαδικασία, ποιοι είναι οι προμηθευτές των αναγκαίων πόρων και ποια είναι τα στάδια στα οποία συμμετέχει η δική μας επιχείρηση. Το διάγραμμα ροής εξυπηρετεί τις ειδικές ομάδες βελτίωσης, τη διοίκηση και τους εργαζομένους με πολλούς τρόπους: Διευκολύνει την επικοινωνία μεταξύ όλων σχετικά με το τι κάνει μια διαδικασία και πώς, ώστε να γίνεται κατανοητός ο τρόπος εμπλοκής και συμβολής του προσωπικού, ατομικά η ομαδικά. Βελτιώνει τον τρόπο κατανόησης της διαδικασίας. - Διευκολύνει τον εντοπισμό σημείων ή φάσεων όπου η διαδικασία εμφανίζει δυσλειτουργίες. Παρέχει μια συνολική εικόνα για μια δραστηριότητα και τη βάση για την έναρξη διερεύνησης τρόπων για εφικτές επιθυμητές βελτιώσεις. Το διάγραμμα ροής μετά την ολοκλήρωσή του περιλαμβάνει τα εξής: - Τα στοιχεία που αποτελούν τις εκροές της διαδικασίας σε προϊόντα, σε υπηρεσίες ή σε κάποιο συνδυασμό των δύο. - Τα στοιχεία που αποτελούν τις εισροές της διαδικασίας σε υλικά, εξαρτήματα, πληροφορίες για τον τρόπο λειτουργίας της. Τη σειρά, σε διαδοχικά στάδια, των αναγκαίων μετασχηματισμών στις εισροές για την δημιουργία των επιθυμητών εκροών. Τα σημεία στα οποία γίνεται παρέμβαση, όταν εμφανιστούν προβλήματα. Λίστες ή Κατάλογοι Ελέγχου Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι η λήψη αποφάσεων που στηρίζονται σε αντικειμενικά στοιχεία. Τα στοιχεία αναφέρονται σε παρατηρήσεις γεγονότων. Είναι συνεπώς αναγκαίο να διαμορφωθούν διαδικασίες που επιτρέπουν τη συλλογή των κατάλληλων στοιχείων, στον κατάλληλο χρόνο και με τρόπο που να περιορίζει στο ελάχιστο σφάλματα από πηγές μεροληψίας. Μια αποτελεσματική διαδικασία για τη συλλογή στοιχείων είναι: Βήμα 1 : Προσεκτική διατύπωση ερωτημάτων στα οποία θέλουμε απαντήσεις. Βήμα 2 : Συλλογή στοιχείων και γεγονότων που έχουν σχέση με τα κρίσιμα ερωτήματα Βήμα 3 : Επεξεργασία και ανάλυση των στοιχείων που θα συμβάλλει στην εξεύρεση απαντήσεων στα ερωτήματα. Βήμα 4 : Αποτελεσματική παρουσίαση των στοιχείων με τρόπο που επικοινωνεί με σαφήνεια την απάντηση στο κάθε ερώτημα. 85

88 Ενδεικτικά έντυπα για τη συλλογή στοιχείων είναι τα ακόλουθα: 1. Λίστες με προκαθορισμένα ερωτήματα για την κατάσταση ή τον τρόπο λειτουργίας διαδικασιών, εξοπλισμού κλπ. 2. Έντυπα με ειδικές στήλες για την καταγραφή των σχετικών χαρακτηριστικών για κάθε μονάδα που παρακολουθείται για έλεγχο. 3. Διαγράμματα για τη συστηματική καταγραφή των τιμών για βασικά μεγέθη που επηρεάζουν την ποιότητα, π.χ. την θερμοκρασία σε διαδοχικά χρονικά διαστήματα. Διάγραμμα Αιασποράς Τιμών Μεταβλητής ή Ιστόγραμμα Το ιστόγραμμα είναι ένα διάγραμμα με κάθετες στήλες που έχουν ως βάση τα διαστήματα τάξης και ύψος ανάλογο με τον αριθμό (συχνότητα) των παρατηρήσεων που ανήκουν στα διαστήματα. Χρησιμοποιούνται για την απεικόνιση της συχνότητας με την όποια παρατηρείται ένα σύνολο τιμών κάποιου χαρακτηριστικού που μας ενδιαφέρει. Έχει σκοπό τον εντυπωσιασμό της κεντρικής τάσης και της μεταβλητότητας του συνόλου των αριθμητικών δεδομένων του συγκεκριμένου χαρακτηριστικού. Διάγραμμα Συσχέτισης Μεταβλητών Σε θέματα ελέγχου και βελτίωσης ποιότητας συμβαίνει συχνά οι μεταβολές σε ένα παράγοντα που συνδέεται με τη διαδικασία παραγωγής να επηρεάζει ένα σημαντικό χαρακτηριστικό που προσδιορίζει την ποιότητα. Μπορεί επίσης οι επιδιωκόμενες αλλαγές σε ένα χαρακτηριστικό ποιότητας να συνοδεύονται με αλλαγές σε κάποιο άλλο χαρακτηριστικό και αυτό σχετικό με την ποιότητα. Για την χρήση των ειδικών υπάρχουν αποτελεσματικές μέθοδοι για την συστηματική και αντικειμενική διερεύνηση αυτών των σχέσεων που απαιτούν γνώσεις της στατιστικής και χρήση κομπιούτερ. Το ζητούμενο συχνά στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι η κατανόηση των σχέσεων αυτών με απλό και γρήγορο τρόπο για εργαζομένους και στελέχη χωρίς ειδικές γνώσεις. Ο πιο απλός τρόπος να κατανοηθεί μια τέτοια σχέση είναι η γραφική απεικόνιση των σημείων που αντιστοιχούν σε ζεύγη τιμών για τις μεταβλητές που μας ενδιαφέρουν σε ένα διάγραμμα. 86

89 Χάρτες Ελέγχου Τα χαρακτηριστικά ενός χάρτη ελέγχου είναι τα εξής: 1. Μια κεντρική γραμμή που προσδιορίζει το επιθυμητό επίπεδο για το χαρακτηριστικό ποιότητας που μας ενδιαφέρει να ελέγξουμε. 2. Μια γραμμή που προσδιορίζει το ανώτατο όριο ελέγχου, δηλ. τη μεγίστη επιτρεπτή απόκλιση πάνω από την επιθυμητή τιμή για το χαρακτηριστικό, πέρα του οποίου μία μονάδα προϊόντος κρίνεται ελαττωματική. 3. Μία γραμμή που προσδιορίζει το κατώτατο όριο ελέγχου, δηλ. τη μέγιστη επιτρεπτή απόκλιση κάτω από την επιθυμητή τιμή για το χαρακτηριστικό, πέρα του οποίου μια μονάδα προϊόντος κρίνεται πάλι ελαττωματική. Οι χάρτες ελέγχου είναι ένας απλός τρόπος για τη γραφική απεικόνιση των διαχρονικών διακυμάνσεων σε κάποιο κρίσιμο χαρακτηριστικό ποιότητας. Ο βασικός σκοπός για τη χρησιμοποίησή τους είναι ο εντοπισμός των ειδικών αιτίων που προκαλούν υπερβολικά μεγάλες αποκλείσεις και οδηγούν σε ελαττωματικές μονάδες του προϊόντος. Ανάλυση Παρέτο Στη ΔΟΠ η ανάλυση Παρέτο με το αντίστοιχο διάγραμμα προσδιορίζει τη συχνότητα εμφάνισης διάφορων αιτιών κακής ποιότητας, Με το διάγραμμα Παρέτο γίνεται σαφές πως ορισμένοι παράγοντες έχουν δυσανάλογα μεγαλύτερη συμβολή στο τελικό αποτέλεσμα από άλλους. Συνεπώς, από τα αποτελέσματα η διοίκηση μπορεί να εντοπίσει τα πιο σημαντικά αίτια κακής ποιότητας. Το διάγραμμα Pareto είναι ένα διάγραμμα κατανομής συχνοτήτων των ιδιοτήτων κάποιων δεδομένων τα οποία τοποθετούνται κατά κατηγορία. Η τεχνική Pareto χρησιμοποιείται για να μας βοηθήσει να θέσουμε σε προτεραιότητα στην επίλυση προβλημάτων οποιοδήποτε τύπου. Η κεντρική ιδέα πάνω στην οποία στηρίζεται αυτή η τεχνική είναι: «το 80% των προβλημάτων οφείλεται στο 20% των αιτιών». Η τεχνική δηλαδή καταδεικνύει τις σημαντικότερες αιτίες από τις οποίες πηγάζουν τα περισσότερα προβλήματα. Αξίζει να σημειωθεί πως η ταξινόμηση των προβλημάτων δεν γίνεται με βάση τη συχνότητα εμφάνισης μόνο αλλά κα με βάση το κόστος (το πιο συχνά εμφανιζόμενο πρόβλημα δεν είναι αναγκαστικά και αυτό με το μεγαλύτερο κόστο 87

90 Κωδικός λάθους Διάγραμμα Αιτιών-Αποτελεσμάτων («Ψαροκόκαλο») Με το διάγραμμα «αιτιών-αποτελεσμάτων» γίνεται η απεικόνιση των σημαντικών παραγόντων που επηρεάζουν το αποτέλεσμα μιας διαδικασίας. Τούτο συχνά αναφέρεται και ως διάγραμμα «ψαροκόκαλο», λόγω του τρόπου απεικόνισης των σχετικών παραγόντων ή διάγραμμα Ishikawa, από τον Ιάπωνα καθηγητή που το επινόησε. Με το διάγραμμα αιτίου-αποτελέσματος εξετάζονται οι πιθανές αιτίες ελαττωματικών προϊόντων από μια διαδικασία συγκόλλησης. Η προβληματική κατάσταση θεωρείται πως είναι το τέλος μιας γραμμής πάνω και κάτω από την οποία αναπτύσσονται οι αιτίες. Ο τύπος γραφήματος είναι ο τύπος 4Μ (Machinery, Manpower, Method, Material). Είναι φυσιολογικό κατά τη διάρκεια της συζήτησης της ομάδας να προκόψουν πολλές απόψεις, ίσως και αντικρουόμενες, οι οποίες δεν μπορούν συνολικά να καταγραφούν στο διάγραμμα. Σε μια τέτοια περίπτωση, οι διαφορετικές αιτίες ταξινομούνται με σειρά βαρύτητας και σημασίας χρησιμοποιώντας για παράδειγμα ανάλυση Pareto. 88

91 ΝΕΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Τα νέα εργαλεία διοίκησης ποιότητας είναι τα εξής: Το διάγραμμα συνάφειας - Το διάγραμμα Συσχέτισης Το διάγραμμα Δένδρου Το διάγραμμα Δραστηριοτήτων Έργου Με την εφαρμογή των παραπάνω εργαλείων της διοίκησης, δημιουργείται μια σειρά σταδίων μελέτης για τη συστηματική εξέταση, διατύπωση και ανάλυση σύνθετων διοικητικών προβλημάτων. Ο σκοπός σε αυτή τη μεθοδική προσέγγιση είναι η εξεύρεση βιώσιμων μακροπρόθεσμα λύσεων, που υλοποιούνται με συγκεκριμένες διαδικασίες, μετά την ολοκλήρωση ενός συγκροτημένου συνόλου δράσεων. Διάγραμμα Συνάφειας Το διάγραμμα συνάφειας είναι μια γραφική απεικόνιση με τμήματα-κουτιά, στα οποία εντάσσονται σε μια αρχική ταξινόμηση διάφορες ιδέες, γνώμες, απόψεις για ένα σύνθετο θέμα. Το βασικό κριτήριο ένταξης είναι η αίσθηση ότι οι ιδέες στην ίδια ενότητα δείχνουν να έχουν κάποια συνάφεια μεταξύ τους. Από αυτή την ομαδοποίηση ιδεών σε κατηγορίες, με ελεύθερο δημιουργικό- και σαφώς όχι κριτικό- διάλογο μεταξύ των μελών μιας ομάδας εργασίας, είναι συχνά πιο εύκολο να διαμορφωθεί μια πιο κατανοητή εικόνα, σε σύγκριση με ένα χαώδες σύνολο ιδεών που προκύπτει από την απλή απαρίθμηση σε ένα κατάλογο. Οι λόγοι για την προετοιμασία ενός διαγράμματος συνάφειας ποικίλλουν. 89

92 Στην αρχική φάση, τα μέλη μιας ομάδας για την αντιμετώπιση ενός πολύπλοκου προβλήματος συνήθως αδυνατούν να κατανοήσουν με σαφήνεια το θέμα, λόγω της πληθώρας πληροφοριών ή απόψεων για το τι συμβαίνει. - Η διοίκηση μπορεί να επιμένει στη εξασφάλιση ομοφωνίας. Τα διαθέσιμα χρονικά περιθώρια μπορεί να είναι πολύ πιεστικά Η γενική μορφή ενός διαγράμματος συνάφειας ^ Διάγραμμα Συνάφειας Ενότητες ή Κατηγορίες για Ταξινόμηση Ιδεών Διάγραμμα Συσχέτισης Σε ένα διάγραμμα συσχέτισης προσδιορίζονται οι σχέσεις μεταξύ διαφορετικών χαρακτηριστικών του προβλήματος, με σκοπό να φανεί ποια από αυτά είναι τα αίτια για τα υπόλοιπα που κρίνονται ως αποτελέσματα. Σε κάθε σύνθετο πρόβλημα είναι φυσικό να υπάρχουν πολλές μεταβλητές και σχέσεις μεταξύ τους. Η αποτελεσματική επίλυσή του εξαρτάται από το πόσο καλά προσδιορίζονται οι σχέσεις αιτιών και αποτελεσμάτων. Η προσέγγιση αυτή είναι παρόμοια με αυτή με το «ψαροκόκαλο», αλλά γίνεται πιο συστηματικά για να μας δώσει μια πιο ολοκληρωμένη εικόνα. Η βασική επιδίωξη με αυτή την τεχνική είναι η όσο γίνεται καλύτερη λογική συσχέτιση μεταξύ της κυρίαρχης μεταβλητής που μας ενδιαφέρει. Η χρήση είναι σκόπιμη στις εξής περιπτώσεις: Οι σχέσεις μεταξύ διαφορετικών χαρακτηριστικών που προσδιορίζουν το τελικό αποτέλεσμα δεν είναι διαφανείς και εύκολες στην τεκμηρίωση. Η σωστή διοικητική παρέμβαση απαιτεί την κατάλληλη σειρά ενεργειών. Η αποφυγή παρανοήσεων σχετικά με το ποια χαρακτηριστικά είναι τα αίτια και ποια τα συμπτώματα. 90

93 Διάγραμμα Δένδρου Το διάγραμμα δένδρου απεικονίζει συστηματικά όλες τις απαιτούμενες ενέργειες: Για την επίλυση ενός σύνθετου προβλήματος ή Για την επίτευξη ενός στρατηγικού στόχου Στο διάγραμμα δένδρου η μελέτη προωθείται με αναλυτικό τρόπο για τον προσδιορισμό όλων των συγκεκριμένων ενεργειών που θα συμβάλλουν στην αποτελεσματική αντιμετώπιση του θέματος. Η προετοιμασία ενός διαγράμματος δένδρου κρίνεται αναγκαία στις ακόλουθες συνθήκες: 1. Όταν ένα θέμα είναι γενικού χαρακτήρα ή αρκετά σαφές και χρειάζεται ο προσδιορισμός της λογικής αλληλουχίας των ενεργειών για την επίτευξη ενός στρατηγικού στόχου ή για την επίλυση ενός σύνθετου προβλήματος. 2. Όταν χρειάζεται μια λεπτομερής και συστηματική διερεύνηση των πιο πιθανών αιτιών για την δημιουργία ενός σοβαρού προβλήματος. 3. Όταν η πολυπλοκότητα του θέματος δικαιολογεί την αφιέρωση επαρκούς χρόνου για την μελέτη του. Διάγραμμα δένδρου ενεργειών για μείωση χρόνου εξυπηρέτησης πελατών Διάγραμμα Δραστηριοτήτων Έργου Το διάγραμμα δικτύου δραστηριοτήτων έργου παρουσιάζει τη συνολική εικόνα για τις δραστηριότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση ενός σχετικά πολύπλοκου έργου. Στην ουσία είναι μια ιδιαίτερα χρήσιμη μορφή για ένα πλήρες χρονοδιάγραμμα του έργου, 91

94 προσδιορίζοντας όχι μόνο τις απαιτούμενες δραστηριότητες και τη διάρκεια τους, αλλά και τη μεταξύ τους αλληλουχία, ως προς τους τεχνικούς ή άλλους περιορισμούς που ισχύουν στην πορεία της εκτέλεσής του. Η μέθοδος αυτή αναπτύχθηκε από το 1960, αρχικά σε προγράμματα για την κατασκευή πυρηνικών υποβρυχίων και στη συνέχεια για κάθε πολύπλοκο έργο. Είναι επίσης γνωστή με την ονομασία «ανάλυση κρίσιμης διαδρομής» και θεωρείται η πιο εύχρηστη και διαδεδομένη τεχνική για τον προγραμματισμό και τον έλεγχο μεγάλων έργων σε κάθε τομές. Αυτή υποστηρίζεται από μεγάλο αριθμό προγραμμάτων λογισμικού για εφαρμογή σε έργα με διαφορετική πολυπλοκότητα. Γενική μορφή για διάγραμμα δραστηριοτήτων έργου Διάγραμμα Δικτύου Δραστηριοτήτων Έργου δραστηριότητες, τόσο ο προγραμματισμός όσο και ο έλεγχος προόδου στην εκτέλεσή τους δημιουργούν σοβαρά προβλήματα. Τα απλά χρονοδιαγράμματα, γνωστά ως διαγράμματα Gantt, απεικονίζουν τις δραστηριότητες με οριζόντιες μπάρες, σ ένα διάγραμμα με μια κλίμακα που ορίζει τις χρονικές περιόδους για την προβλεπόμενη διάρκεια του γάμου. - Σε απλά χρονοδιαγράμματα είναι δύσκολο να κατανοηθεί η αλληλουχία μεταξύ διαφορετικών δραστηριοτήτων. 92

95 ΕΠΙΛΟΓΟΣ Στην εργασία αυτή αναφερθήκαμε για τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας που είναι μια ευρεία προοπτική που περιλαμβάνει πολλούς τομείς όπως παραδείγματος χάριν την διαχείριση της εξυπηρέτησης πελατών, τις συνολικές ποιοτικές υπηρεσίες και δημιουργεί αξία μέσω της εξασφάλισης ποιότητας. Υπάρχουν πολλοί, μερικές φορές διαφορετικοί, τρόποι να εξηγηθεί η ποιότητα, μέσα στο πλαίσιο της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Η γενική ιδέα σχετικά με τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας έχει να κάνει κυρίως με την εξασφάλιση της ποιότητας και την ποιοτική εξέλιξη. Στα πλαίσια της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας υπάρχουν και κάποιες απλές μεταβλητές που πρέπει να ερευνώνται και που είναι κεντρικές στη διαχείριση για την ποιότητα και την ποιοτική διαχείριση στο πλαίσιο οποιοσδήποτε επιχειρηματικού τομέα. Αυτοί είναι: ο Τι προσπαθούμε να επιτύχουμε; ο Πόσο καλά το κάνουμε; ο Πώς θα μπορούσαμε να το κάνουμε καλύτερα; Στην εργασία αυτή έχουν δοθεί οι βασικοί ορισμοί για την κατανόηση του όρου Διοίκηση Ολικής ποιότητας καθώς και όλων όσων αφορούν αυτή. Τις οργανωτικές αλλαγές καθώς και το ρόλο της ποιότητας στην ελληνική πραγματικότητα. Έχουν αναλυθεί σημεία σημαντικά όπως ο ρόλος που παίζει η ποιότητα στην εξυπηρέτηση και στα είδη από προμηθευτές. Έχει σημειωθεί κάθε δραστηριότητα της διοίκησης ολικής ποιότητας και έχει αναλυθεί. Περιγράφονται οι βασικές λειτουργίες της, από το σχεδιασμό στον έλεγχο μέχρι και την βελτίωση. Γίνονται οικονομικές αναλύσεις και έχουν καταγραφεί υποθετικά παραδείγματα. Επίσης γίνεται παρουσίαση δυο σπουδαίων μεθόδων της Benchmarking και της QFD. Η εργασία ολοκληρώνεται με βραβεία πιστοποίησης και βασικές τεχνικές που η ΔΟΠ χρησιμοποιεί. Μαζί με τις αναλύσεις και τα παραδείγματα υπάρχουν απεικονίσεις διαγραμμάτων τα οποία επεξηγούν αναλυτικά και έμπρακτα όσα προαναφέρθηκαν και συμμετέχουν στη διευκόλυνση της κατανόησης του τι πραγματικά είναι η διοίκησης ολικής ποιότητας. 93

96 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Σημειώσεις από την ειδικότητα Στελεχών Υπηρεσιών Εφοδιαστικής Αλυσίδας Logistics. Σημειώσεις από σεμινάριο μεταπτυχιακού στη διοίκηση ολικής ποιότητας. Το βιβλίο «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Θεωρία και Πρότυπα» του Κεφής Ν. Βασίλειος. Το βιβλίο «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας» 2η Έκδοση του Δερβιτσιώτη Ν. Κώστα. Το βιβλίο «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας/στην υγεία» ΑΘΗΝΑ Ιατρικές Εκδόσεις Πασχαλίδης του Μπινιώρης Σπυρίδων. Το βιβλίο «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας» του Dermis Lock μετάφραση Νίκος Σαρρής 2η Εκδοση, Αθήνα. 94