Πυλώνας 1 Εργασιακή Ευελιξία Πυλώνας 3 Οργάνωση Εργασίας

Transcript

1 1 Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης Πυλώνας 1 Εργασιακή Ευελιξία Πυλώνας 3 Οργάνωση Εργασίας Εκπαιδευτικό Υλικό

2 Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Η οργάνωση και η λειτουργία κάθε επιχείρησης, ανεξάρτητα από τη δραστηριότητα και το μέγεθος της επιδέχεται βελτιώσεις. Οι περισσότερες Πρακτικές δεν σχετίζονται πάντα με υψηλό κόστος, αλλά κυρίως με αλλαγή φιλοσοφίας. Δεν έχει βάση το «να κάνουμε περισσότερα πράγματα» αλλά το «να κάνουμε τα πράγματα αλλιώς» Πρακτικές που συνοδεύονται από υψηλό κόστος, λόγω π.χ. της αγοράς σύγχρονου εξοπλισμού για την υποστήριξη της πρακτικής ή οι επενδύσεις σε έρευνα και ανάπτυξη, αποδίδουν κέρδος μακροπρόθεσμα και πρέπει να αντιμετωπίζονται όπως οι υπόλοιπες επενδύσεις της επιχείρησης Στην αξιολόγηση «κόστους - οφέλους» θα πρέπει να υπολογιστούν και οφέλη που δεν αποτιμώνται άμεσα οικονομικά, όπως η βελτίωση της εικόνας της επιχείρησης, η ικανοποίηση των εργαζόμενων, η δημιουργία καλών σχέσεων με συνεργαζόμενες επιχειρήσεις κ.α. 2

3 Θα παρουσιαστούν για κάθε θεματικό πεδίο 1. Ορισμοί - Γενικά 2. Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται 3. Πλεονεκτήματα εφαρμογής 4. Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία 5. Παράμετροι εφαρμογής: a) Προϋποθέσεις εφαρμογής b) Ανασταλτικοί παράγοντες 6. Παραδείγματα εφαρμογής και case studies 3

4

5 Πυλώνας 1: Θα μας απασχολήσουν 5 θεματικά πεδία 5 Τηλεργασία 1 Εναλλαγή ρόλων και θέσεων στην ίδια την επιχείρηση (Job rotation) 4 Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων Πυλώνας 1 3 Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) 2 Ανάληψη πολλαπλών ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking multiskilling) 5

6 5 Τηλεργασία 1 Εναλλαγή ρόλων και θέσεων στην ίδια την επιχείρηση (Job rotation) 4 Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων Πυλώνας 1 3 Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) 2 Ανάληψη πολλαπλών ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking multiskilling) 6

7 Ορισμοί - Γενικά Job rotation Σύστημα κυκλικής εναλλαγής εργασίας, που περιλαμβάνει την μετακίνηση εργαζόμενου από μια θέση εργασίας σε άλλη (ή από ένα σετ δραστηριοτήτων σε άλλο), που απαιτεί ένα σύνολο παραπλήσιων δεξιοτήτων ή γνώσεων, χωρίς να αλλάξει η εργασιακή σύμβαση αυτού του εργαζόμενου 7

8 Ορισμοί - Γενικά Γενικά 1. Το JOB ROTATION αφορά θέσεις εργασίας αλλά και μέλη σε ομάδες εργασίας (project teams) 2. Η πρακτική εφαρμόζεται κυρίως σε μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις (στις μικρές οι εργαζόμενοι υλοποιούν έτσι κι αλλιώς πολλαπλές δραστηριότητες ή απασχολούνται σε περισσότερες από μία θέσεις εργασίας) 3. Η εφαρμογή μπορεί να γίνει συντεταγμένα (συστηματικά) ή ad hoc. Στην παρουσίαση αναφερόμαστε ΜΟΝΟ στην προγραμματισμένη και προληπτική εναλλαγή ρόλων και θέσεων (job rotation) μέσα στην ίδια την επιχείρηση που αποτελεί εταιρική πρακτική 4. Οι καινοτόμες εταιρείες έχουν αγκαλιάσει την στρατηγική του job rotation. Αντί να κλειδώνουν τους εργαζόμενους σε συγκεκριμένα κουτιά κατηγορίας εργασίας, τους μετακινούν σε μια ποικιλία μέσα στα τμήματα ή τις ομάδες 8

9 Ορισμοί - Γενικά Γενικά 5. Αν το δούμε σαν ένα μέσον ανάπτυξης της καριέρας, δεν χρειάζεται να καταφεύγουμε σε προαγωγές, πράγμα που είναι σημαντικό για downsized εταιρείες 6. Το job rotation δημιουργεί μάλλον generalists παρά specialists 7. Δεν αναφερόμαστε στις περιπτώσεις που το job rotation γίνεται για αξιοποίηση ταλέντων (στο πλαίσιο διενέργειας πρακτικής talent management) που αποτελεί μια ξεχωριστή περίπτωση και αναπτύσσεται στο Παράρτημα του παρόντος 8. Οι επιχειρήσεις που έχουν υιοθετήσει τη Λιτή Διοίκηση σε θέσεις στελεχών, συχνά αποφεύγουν την πρακτική, καθώς σε αυτές τις περιπτώσεις, η επιτυχής εφαρμογή της εναλλαγής ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση προϋποθέτει σημαντικό χρόνο εκπαίδευσης 9

10 Ορισμοί - Γενικά Η πρακτική αφορά στις ακόλουθες επιδιώξεις: 1. Επίτευξη Ευελιξίας Αφορά την ύπαρξη εναλλακτικών λύσεων σε περιπτώσεις αυξομείωσης των εργασιών ή απουσίας / αποχώρησης κάποιου εργαζόμενου. Η πρακτική χρησιμοποιείται εκτεταμένα και συστηματικά σε παραγωγικές επιχειρήσεις (σε μεταβαλλόμενες απαιτήσεις πελατών ή και σε ad hoc εξειδικευμένες παραγγελίες προϊόντων εκτός τυποποίησης). 2. Αποφυγή μονοτονίας και πνευματικής στασιμότητας Σε θέσεις εργασίας (συχνότερα στα χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα) που έχουν υψηλό βαθμό μονοτονίας λόγω συχνής επανάληψης συγκεκριμένων δραστηριοτήτων για τόνωση του ενδιαφέροντος. 10

11 Ορισμοί - Γενικά Η πρακτική αφορά στις ακόλουθες επιδιώξεις: 3. Ενθάρρυνση ενδυνάμωση ανάπτυξη προσωπικού Για να ενθαρρύνουν και να ενδυναμώσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με την εναλλαγή των ρόλων. Επιδιώκουν να αναδείξουν εργαζόμενους που μπορούν να ανελιχθούν στην ιεραρχία. Η εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση είναι σε αρκετές περιπτώσεις συνδεδεμένη με τη διαχείριση καριέρας (career management). Δυνατότητα επιλογής της θέσης στην οποία αποδίδει καλύτερα ο εργαζόμενος. Ιδιαίτερη έμφαση σε εργαζόμενους που βρίσκονται σε εργασιακό πλατό ή στη δύση της καριέρας τους. 4. Αποφυγή σωματικής καταπόνησης Σε κάποιες θέσεις εργασίας (κυρίως στην παραγωγή και στην αποθήκη) οι εργαζόμενοι ενδέχεται να καταπονούνται σωματικά κατά την άσκηση των καθηκόντων τους. Τότε, εφαρμόζεται η εναλλαγή θέσεων εργασίας μεταξύ των εργαζομένων, σε τακτική βάση, π.χ. μετά από λίγες ώρες, ώστε να περιορίζεται κατά το δυνατό η σωματική καταπόνηση. 11

12 Ορισμοί - Γενικά Τι πρέπει να προσέξουμε: Τυπική αδυναμία των προγραμμάτων job rotation είναι η απουσία στόχων ή πλάνων / οι στόχοι δεν είναι ξεκάθαροι ή μετρήσιμοι με συνέπεια να μην υπάρχει αποτίμηση του κόστους από μια αργή ή λανθασμένη τοποθέτηση σε θέση Δεν αφορά μόνο εναλλαγή από θέση εργασίας σε θέση εργασίας, αλλά και από project σε project Η εναλλαγή μπορεί να αφορά και την κατανομή του χρόνου όπου ένας εργαζόμενος κάνει την κανονική δουλειά του για μια συγκεκριμένη περίοδο (συνήθως τα πρωινά) και στο υπόλοιπο της μέρας να πηγαίνει σε άλλο τμήμα ή project Τα πιο πολλά παραδοσιακά job rotations μετακινούν τους εργαζόμενους σε δραστηριότητες σε ένα τμήμα. Ένα διατμηματικό (functional) rotation μετακινεί τους εργαζόμενους ανάμεσα σε διακριτά business units. Κάτι παρόμοιο μπορεί να θεωρηθεί και η μετακίνηση σε γεωγραφικές περιοχές ή χώρες. 12

13 Ορισμοί - Γενικά Τι πρέπει να προσέξουμε: Πιθανά προβλήματα των προγραμμάτων job rotation: o Κόστη (Κόστος που συνδέεται με την καμπύλη εκμάθησης στην νέα εργασία, Κόστος από την μη ικανοποίηση και παρακίνηση αυτών που δεν συμμετέχουν, Κόστος ομάδας σχεδιασμού και εφαρμογής του προγράμματος) o Απουσία ελέγχου (αρνητικό ηθικό αν δεν διοικείται καλά το πρόγραμμα, αύξηση του όγκου εργασίας και μείωση της παραγωγικότητας, αίσθηση προσωρινότητας στη θέση εργασίας) o Επιλογή (μη σωστά κριτήρια εικόνα ρουσφετολογίας στην επιλογή υποψηφίων, απογοήτευση από μη συμμετέχοντες managers). 13

14 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Η συμβολή της στρατηγικής της επιχείρησης Δεν υπάρχει κανόνας ως προς το αν η πρακτική εφαρμόζεται με μεγαλύτερη ή μικρότερη επιτυχία σε εργατοτεχνικό προσωπικό, απλούς υπαλλήλους γραφείου ή σε στελέχη μεσαίου και ανώτερου επιπέδου. Κατά περίπτωση εξυπηρετούνται διαφορετικές ανάγκες ανάλογα με την πολιτική κάθε εταιρείας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα το πόσο επηρεάζει η πολιτική της κάθε εταιρείας, αναφέρεται γνωστός όμιλος επιχειρήσεων όπου: o Η εταιρεία Α «πουλά» εξειδίκευση (οι πωλητές είναι εξειδικευμένοι σε κατηγορία προϊόντων) οπότε δεν επιζητείται το rotation μέσα στο κατάστημα (εκτός από κάποιες λύσεις back-up o Η εταιρεία Β προωθεί την εναλλαγή ρόλων και θέσεων (job rotation) (Διευθυντές, Πωλητές) μεταξύ καταστημάτων και χωρών για πρόσληψη τεχνογνωσίας. o Η εταιρεία Γ προωθεί την εναλλαγή ρόλων και θέσεων (για 2-3 μήνες) σε πολύ εξειδικευμένες θέσεις για δυνατότητα αναπλήρωσης στελεχών σε περιπτώσεις απουσίας ή αποχώρησης (back up). 14

15 Πλεονεκτήματα εφαρμογής: a) Εργαζόμενοι Πλεονεκτήματα εφαρμογής για τον εργαζόμενο Η μείωση της πλήξης λόγω της εναλλαγής παραστάσεων/ τεχνικών/ περιβάλλοντος κλπ. Η αύξηση της παρακίνησής για μεγαλύτερη αποδοτικότητα Η βελτίωση αντίληψης περί της προσωπικής συνεισφοράς αναφορικά με την εργασία του εργαζομένου ως προς τα συνολικά αποτελέσματα της επιχείρησης Η απόκτηση ευρύτερης αντίληψης για τη συνολική λειτουργία της επιχείρησης Η παροχή δυνατότητας να βρεθεί ο εργαζόμενος σε άλλη θέση που δεν έχει την ίδια σωματική καταπόνηση Η προώθηση της εξέλιξης της σταδιοδρομίας Σε έρευνες που έχουν γίνει στο εξωτερικό, η εφαρμογή του job rotation αυξάνει την ικανοποίηση των εργαζομένων από την εργασία τους 15

16 Πλεονεκτήματα εφαρμογής: b) Επιχείρηση Πλεονεκτήματα εφαρμογής για την εταιρεία Η παροχή δυνατότητας στη Διοίκηση για μεγαλύτερη ευελιξία στον προγραμματισμό, στην αναπλήρωση απουσιών ή κενών και στην αποφυγή προσωρινής έστω διακοπής εργασιών, λόγω της ύπαρξης εργαζόμενων εκπαιδευμένων στις απαιτήσεις περισσότερων της μιας θέσεων εργασίας και με μεγαλύτερη γκάμα δεξιοτήτων Η σαφέστερη και ορθότερη κρίση της Διοίκησης (κάθε επιπέδου) για την επιλογή της θέσης εργασίας στην οποία αποδίδει καλύτερα ο εργαζόμενος Η ενδυνάμωση των εργαζομένων και η άντληση των δυνατοτήτων τους Η μείωση των αποχωρήσεων. 16

17 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 1: Λήψη στρατηγικής απόφασης από την επιχείρηση Πολλά προγράμματα απέτυχαν λόγω έλλειψης προγραμματισμού και ανεπαρκούς πρόβλεψης των προβλημάτων και της επίλυσης τους Είναι απαραίτητη η υποστήριξη και η δέσμευση της διοίκησης ώστε να παροτρύνει στη συνέχεια και τους εργαζόμενους της επιχείρησης για την εφαρμογή του. Η επιχείρηση πρέπει να δείξει δέσμευση για να επιτύχει τους στόχους αυτούς Η Διοίκηση πρέπει να διαμορφώσει και να κάνει γνωστή την πολιτική της. Όσο πιο σαφείς και ευκρινείς είναι οι στόχοι, τόσο πιο εύκολα θα αναζητηθούν τα μέσα για την επίτευξή τους και θα συντονίζεται καλύτερα η εκτέλεση του έργου Ένταξη σε υπάρχον σύστημα ανάπτυξης της καριέρας (career development system). 17

18 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 1: Λήψη στρατηγικής απόφασης από την επιχείρηση Για ποιο λόγο προωθεί το job rotation; o Για θέσεις εργασίας με μεγάλη μονοτονία στις οποίες υπάρχει χαμηλότερη παραγωγικότητα και θα μπορούσε να εφαρμοσθεί το πρόγραμμα; o Για θέσεις εργασίας που δημιουργούν σωματική κούραση; o Για θέσεις εργασίας για τις οποίες επιζητείται μεγαλύτερη ευελιξία; o Υπάρχουν εργαζόμενοι για τους οποίους το job rotation θα αποτελούσε καλή ευκαιρία ανάπτυξης; o Υπάρχουν εργαζόμενοι που έχουν φθάσει σε ένα εργασιακό πλατό; o Υπάρχουν εργαζόμενοι που βρίσκονται στη δύση της καριέρας τους και τι θέλουμε να κάνουμε με αυτούς; o Τι θέλουμε να κάνουμε με αυτούς που είναι στο ξεκίνημα της καριέρας τους; Προτείνεται το εγχείρημα για την εφαρμογή job rotation να αντιμετωπιστεί ως project / projects. 18

19 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 2: Οργάνωση Project Ορισμός του πεδίου εφαρμογής και των στόχων του project. Τρόπος μέτρησης του προγράμματος Ορισμός από την αρχή project manager. Ο project manager καλείται να διαμορφώσει συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα για τις εργασίες που θα γίνουν, να αναλαμβάνει τον προγραμματισμό των συναντήσεων που θα κάνει η ομάδα έργου και να δημιουργεί αναφορές προόδου του έργου Ορισμός ομάδας έργου, της οποίας τα μέλη πρέπει να καταλάβουν τα οφέλη και τους κινδύνους, καθώς και ότι η υποστήριξη από την διοίκηση είναι σημαντικός παράγοντας επιτυχίας του συνολικού εγχειρήματος. Πρέπει να είναι κατανοητό πως το έργο είναι μια ευκαιρία για αναδιοργάνωση της λειτουργίας της επιχείρησης (BPR). 19

20 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 3: Έναρξη Project Σχεδιασμός της δράσης του project Σχεδιασμός του action plan και του σχετικού χρονοδιαγράμματος του Ο project manager καλείται να συγκεντρώσει το απαραίτητο υλικό για την εκπαίδευση και τα απαραίτητα εργαλεία που θα χρησιμοποιηθούν στην διαδικασία εφαρμογής. Είναι σκόπιμο η επιχείρηση να αναζητήσει πληροφορίες από παραπλήσια προγράμματα άλλων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον ίδιο χώρο (στη λογική του benchmarking) μέσω διάφορων πηγών όπως μελέτες περιπτώσεων, δείκτες απόδοσης, βέλτιστες πρακτικές, επιχειρηματικές συγκεντρώσεις, συνέδρια και ακαδημαϊκά βιβλία. o θα πρέπει να αποφύγει να πετύχει μια στείρα αντιγραφή των ανταγωνιστών 20

21 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 3: Έναρξη Project Εκπαίδευση προϊσταμένων. Το στάδιο αυτό περιλαμβάνει δύο πεδία ενδιαφέροντος: o Να μάθουν τα εργαλεία που θα χρησιμοποιηθούν για την διεξαγωγή όλης της διαδικασίας, όπως π.χ. το εργαλείο καταγραφής δεξιοτήτων προσωπικού o Να μάθουν τους τρόπους παρακίνησης του προσωπικού να συμμετάσχει στην προσπάθεια αυτή. Είναι λογικό, να υπάρχουν αντιδράσεις από το προσωπικό στην εισαγωγή μιας νέας τάξης πραγμάτων. Για αυτό θα πρέπει οι προϊστάμενοι να είναι έτοιμοι για την επίλυση οποιοδήποτε θεμάτων. Επιλογή εργαζομένων που θα μετάσχουν στο πρόγραμμα job rotation. Με βάση τη στοχοθεσία, η επιχείρηση θα πρέπει να γίνουν τα εξής: o να προσδιορίσει και επιλέξει σε συνεργασία με τα άμεσα εμπλεκόμενα στελέχη (προϊστάμενους) τους εργαζόμενους που θα μετάσχουν στο πρόγραμμα job rotation o Για τους εν λόγω εργαζόμενους θα πρέπει να γίνει αναζήτηση των ενδεχόμενων κενών γνώσης και των ζητημάτων που πρέπει να λυθούν o Η επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει τυχόν θεσμικές απαιτήσεις ή θεσμικά εμπόδια για τη συμμετοχή εργαζομένων στο πρόγραμμα 21

22 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 4: Έναρξη υλοποίησης Project Ανάλυση Ρίσκου της νέας σχεδίασης oπρέπει να αξιολογηθεί η κόπωση που θα επιφέρουν οι αλλαγές στο προσωπικό. oνα γίνει προσέγγιση των προβλημάτων που θα προκύψουν από την εφαρμογή, η σημαντικότητά τους και ο τρόπος αντιμετώπισης τους καθώς και η διάρκεια ωρίμανσης του συστήματος Ανάλυση Κόστους/Οφέλους. Η επιχείρηση καλείται να προσδιορίσει: oοικονομικά οφέλη, τα οποία συμβάλλουν στη μείωση των λειτουργικών εξόδων ή στην αύξηση των κερδών της επιχείρησης oλειτουργικά οφέλη, τα οποία βοηθούν τη διαχείριση της επιχείρησης να βελτιώσει τα επίπεδα άνεσης, ασφάλειας και αποδοτικότητας των εργαζομένων της ή, διαφορετικά, να βελτιώσει τη γενικότερη λειτουργία της oμε βάση το κόστος εφαρμογής της πρακτικής θα πρέπει να γίνει αξιολόγηση των ως άνω οφελών 22

23 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 4: Έναρξη υλοποίησης Project Ανάλυση της εργασιακής προϊστορίας των εργαζομένων από πλευράς ποιοτικής αξιολόγησης Καθιέρωση κριτηρίων επιλογής Ενημέρωση εργαζομένων oη ενημέρωση του προσωπικού είναι απαραίτητη στα πλαίσια της κοινωνικής διάστασης της επιχείρησης. Με αυτόν τον τρόπο εξασφαλίζεται αμοιβαία εμπιστοσύνη ανάμεσα στους εργαζόμενους ενός οργανισμού. 23

24 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 5: Καταγραφή και αξιολόγηση των σχετικών θέσεων εργασίας Συγκέντρωση των περιγραφών θέσεων εργασίας και επικαιροποίησή τους o Ο κατάλογος με τις περιγραφές εργασίας πρέπει να αξιολογηθεί από τους εργαζόμενους και τους ανωτέρους τους. Αυτό γίνεται για να βεβαιωθείτε ότι καλύπτονται όλα τα καθήκοντα που απαιτούνται, καθώς και όλα τα προσόντα που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας. Καλό είναι να παροτρύνονται σχόλια και σημειώσεις. o Αφού συγκεντρωθούν οι περιγραφές εργασίας θα δημιουργηθεί μια λίστα με τα καθήκοντα που συνδέονται με την κάθε εργασία, το επόμενο βήμα είναι να γίνουν συνεντεύξεις από τους υπαλλήλους, που επανδρώνουν τις εργασιακές θέσεις που εξετάζονται. 24

25 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 5: Καταγραφή και αξιολόγηση των σχετικών θέσεων εργασίας Επιβεβαίωση των απαιτήσεων των θέσεων εργασίας ή δημιουργία τους (αν δεν υπάρχει) σε συνεργασία με τους εργαζόμενους. o Βασικές ερωτήσεις στην συνέντευξη είναι ποια τα ελάχιστα προσόντα που απαιτούνται για την επιτυχή ανταπόκριση στις απαιτήσεις της θέσης, ποια τα καθήκοντα και οι υποχρεώσεις που απαιτεί η θέση, ο χρόνος και η συχνότητα του κάθε καθήκοντος καθώς και η σημαντικότητα και η πολυπλοκότητα του κάθε καθήκοντος. o Συστήνεται η αξιολόγηση να γίνει ξεχωριστά σε πρώτη φάση και στη συνέχεια να συζητηθούν τα αποτελέσματα ώστε να μην υπάρχει αλληλεπίδραση κατά την διάρκεια της αξιολόγησης. o Είναι πολύ σημαντικό να γίνει ξεκάθαρο στην επιχείρηση ότι η αξιολόγηση δεν γίνει σε προσωπικό επίπεδο αλλά σε επίπεδο θέσης ώστε να αποφευχθούν τυχόν επιρροές από προσωπικές σχέσεις 25

26 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 5: Καταγραφή και αξιολόγηση των σχετικών θέσεων εργασίας Αξιολόγηση της ανάλυσης από τους εργαζόμενους. o Βεβαίωση ότι καλύπτονται όλα τα καθήκοντα που απαιτούνται. Στην φάση αυτή παροτρύνονται σχόλια και σημειώσεις και είναι σημαντικό να δοθεί ένα επαρκές χρονικό διάστημα για την ολοκλήρωση της αναθεώρησης τους. Ωστόσο, θα πρέπει να οριστεί μια προθεσμία, για να αποφευχθεί η αναβλητικότητα ώστε να ολοκληρωθεί η αξιολόγηση εγκαίρως. 26

27 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 6: Κατάρτιση των εργαζομένων στις νέες θέσεις εργασίας Η κατάρτιση θα πρέπει να βασιστεί κατά κύριο λόγο στα κενά γνώσης που θα έχουν ήδη επισημανθεί και στην ανάγκη κάλυψης τους Η διάρκεια και το είδος της κατάρτισης (π.χ. εσωτερικά σεμινάρια, εξωτερική κατάρτιση από κατάλληλους εκπαιδευτές κ.α.) εξαρτάται από τις απαιτήσεις των θέσεων εργασίας που εμπλέκονται στο πρόγραμμα job rotation και την έκταση εφαρμογής του. 27

28 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 7: Αξιολόγηση ετοιμότητας τοποθέτησης εργαζομένων στις νέες θέσεις εργασίας Βήμα 8: Εφαρμογή και αποτίμηση πρακτικής Συστήνεται την κατάρτιση των εργαζομένων να ακολουθεί αξιολόγηση της ετοιμότητας των εργαζομένων να καλύψουν νέες θέσεις εργασίας, μέσω προσωπικών συνεντεύξεων / συναντήσεων ή μέσω π.χ. ενός τυποποιημένου ερωτηματολογίου Η αξιολόγηση θα πρέπει να εστιάζει στο κατά πόσο οι εργαζόμενοι έχουν τα απαραίτητα εφόδια να καλύψουν τις απαιτήσεις των νέων θέσεων εργασίας Εάν οι συνθήκες το επιτρέπουν, συστήνεται η πιλοτική εφαρμογή της πρακτικής σε μικρό πλήθος εργαζομένων / σε μικρό πλήθος τμημάτων. Η εφαρμογή της πρακτικής θα πρέπει να αξιολογείται σε τακτικά διαστήματα και να αποτιμάται με όρους επίτευξης των στόχων που η διοίκηση επέλεξε αρχικά να εκπληρωθούν Η συχνότητα αξιολόγησης εξαρτάται από την έκταση εφαρμογής και το πλήθος των εμπλεκόμενων εργαζόμενων και συνήθως αφορά σε διαστήματα λίγων μηνών. 28

29 Παράμετροι εφαρμογής: a) Προϋποθέσεις εφαρμογής Προϋποθέσεις εφαρμογής Εκπαίδευση των υπό μετακίνηση εργαζόμενων στις απαιτήσεις των νέων θέσεων. Αυτό επιβαρύνει το κόστος βραχυπρόθεσμα, αλλά υπάρχουν σημαντικά οφέλη μεσοπρόθεσμα και το αλγεβρικό άθροισμα είναι θετικό. Διασφάλιση ενός συνόλου παραπλήσιων δεξιοτήτων ή γνώσεων, χωρίς να αλλάξει η εργασιακή σύμβαση του μετακινούμενου εργαζόμενου. Καλή ενημέρωση των μετακινούμενων εργαζόμενων για τις επιδιώξεις της επιχείρησης που εισάγει την πρακτική στη λειτουργία της και τα αναμενόμενα αποτελέσματα 29

30 Παράμετροι εφαρμογής: b) Ανασταλτικοί παράγοντες Ανασταλτικοί παράγοντες ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Η αύξηση κόστους (εκπαίδευσης) Το ενδεχόμενο έλλειμμα ικανοτήτων και δεξιοτήτων εργαζόμενων υπό μετακίνηση ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Αξιοποίηση επιδοτούμενων προγραμμάτων κατάρτισης Εκπαίδευση εργαζομένων στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training) Μελέτη των αναγκών και της αναγκαιότητας εναλλαγής των θέσεων Εκπαίδευση κατάρτιση εργαζόμενων 30

31 Παράμετροι εφαρμογής: b) Ανασταλτικοί παράγοντες ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Ο κίνδυνος ο εργαζόμενος να μην κατανοήσει την αιτία της εναλλαγής και να υλοποιήσει αμελώς το έργο του Ο κίνδυνος ο εργαζόμενος γνωρίζοντας ότι είναι βραχεία και προσωρινή η παραμονή του σε μια θέση να αδιαφορήσει και να υλοποιήσει αμελώς το έργο του Συχνά οι έμπειροι εργαζόμενοι δεν θέλουν να μάθουν νέες εργασίες Η αντίσταση που κάποιοι εργαζόμενοι θα εξακολουθήσουν να αισθάνονται ή/και να εκδηλώνουν, για διάφορους λόγους, στο job rotation. ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Ανάδειξη ωφελειών της πρακτικής (π.χ. μείωση τραυματισμών και σωματικών πόνων, αλλαγή παραστάσεων κ.α.) Ανάδειξη του σχεδιασμού της καριέρας (career planning) του εργαζόμενου 31

32 Παράμετροι εφαρμογής: b) Ανασταλτικοί παράγοντες ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Η ανάγκη για διάθεση χρόνου προσαρμογής των εργαζομένων (ενδεχομένως επιφέρει αρχικά χαμηλότερη παραγωγικότητα και λάθη) Ο ενδεχόμενος χρόνος που οι προϊστάμενοι της νέας θέσης του μετακινούμενου πρέπει να ξοδέψουν για την απάντηση ερωτήσεων και την παρακολούθηση της εργασίας του πρόσφατα μετακινηθέντος εργαζόμενου, στα πλαίσια εφαρμογής του job rotation Η ενδεχόμενη δυσκολία προσαρμογής στην εκπαιδευτική διαδικασία λόγω ανεπαρκούς κουλτούρας δια βίου μάθησης Ο φόβος για μόνιμη μετακίνηση ή και απόλυση από την θέση εργασίας αν ο αντικαταστάτης είναι καλύτερος Το θεσμικό πλαίσιο που διέπει τις εργασιακές σχέσεις, τα επαγγελματικά περιγράμματα ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Καλή επικοινωνία στόχων και απαιτήσεων της πρωτοβουλίας εισαγωγής της πρακτικής Υποβολή προτάσεων σε συλλογικούς φορείς εκπροσώπησης επιχειρήσεων για την επισήμανση των προβλημάτων 32

33 Παραδείγματα εφαρμογής Στελέχη της Διεύθυνσης Marketing μετακινούνται στις Πωλήσεις και εναλλάξ Στελέχη των Πωλήσεων μετακινούνται στη Διαχείριση Πελατών (Customer Service) Στελέχη της Διεύθυνσης Προμηθειών μετακινούνται στις Πωλήσεις Μηχανικοί Παραγωγής μετακινούνται από ένα τμήμα της Παραγωγής σε άλλο ή στις Πωλήσεις Εργαζόμενοι μετακινούνται μεταξύ Ποιοτικού Ελέγχου και Παραγωγής Εναλλαγή ρόλων και θέσεων οριζόντια μέσα στα ίδια τα τμήματα (π.χ. Οικονομική Διαχείριση, Εσωτερικός Έλεγχος σε Λογιστήριο, Λογιστήριο σε Πιστωτικό Έλεγχο κ.α. έτσι ώστε στην Οικονομική Διεύθυνση οι εργαζόμενοι να αντιλαμβάνονται τη λειτουργία του συνόλου) Εναλλαγή ρόλων και θέσεων σε διαφορετικά τμήματα (π.χ. από Ποιοτικό Έλεγχο σε Εφοδιαστική Αλυσίδα, από Διεύθυνση Πληροφορικής σε Παραγωγή, από Εφοδιαστική Αλυσίδα σε Παραγωγή και αντίθετα) Από το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης καταγραφή επιθυμιών εργαζομένων και απόψεων προϊσταμένων για μετακίνηση σε άλλη θέση/τμήμα στο μέλλον. 33

34 Παραδείγματα εφαρμογής Εναλλαγή ρόλων και θέσεων σε χαμηλές θέσεις ιεραρχικά σε επιχειρήσεις (π.χ. θέση πωλητή και ταμία) για αλλαγή παραστάσεων και προώθηση της πολυδυναμίας Σε κάποιες θέσεις της αποθήκης γίνεται rotation (πχ παραλαβή και picking) στη διάρκεια της βάρδιας ή εβδομάδας κλπ Εναλλαγή στις θέσεις εργαζομένων όταν παρατηρείται κατώτερη του αναμενομένου απόδοση σε ορισμένους από αυτούς. Ειδικότερα, μελετώντας συγκεκριμένους δείκτες απόδοσης και αξιοποιώντας κατάλληλες τεχνικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, η επιχείρηση επιδιώκει να αξιοποιεί από κάθε εργαζόμενο της το μέγιστο των δυνατοτήτων του, το οποίο σε ορισμένες περιπτώσεις ενδέχεται να μην επιτυγχάνεται σε ορισμένες θέσεις εργασίας Πρόγραμμα διαχείρισης εκπαιδευόμενων (management trainee) όπου μετά από συγκεκριμένη διαδικασία επιλέγεται ο υποψήφιος που θα στελεχώσει την εκάστοτε υπό πλήρωση θέση. Έπειτα, ο νέος εργαζόμενος τον πρώτο χρόνο εναλλάσσεται σε διάφορες θέσεις (εφαρμογή Job Rotation) σε όλα τα τμήματα της επιχείρησης και στη συνέχεια ενσωματώνεται στο τμήμα για το οποίο προοριζόταν (αφού γίνει αξιολόγηση και είναι επιτυχής). 34

35 Case Study Ι Αντικείμενο Εταιρεία case Το πρόβλημα Μεθοδολογία αντιμετώπισης Ενέργειες Μεγάλη μονάδα επεξεργασίας κρέατος στις Η.Π.Α. Φαινόμενα μυϊκών τραυματισμών ή και άλλων σωματικών πόνων από τους εργάτες. Η διοίκηση προσέλαβε έναν εξωτερικό σύμβουλο 35

36 Case Study Ι Αντικείμενο Ανάλυση προβλήματος Ενέργειες Ο σύμβουλος διαμόρφωσε ένα σύστημα αξιολόγησης, έτσι ώστε να βρει τρόπους να επανασχεδιάσει τις θέσεις εργασίας στις οποίες οι εργάτες παρουσίαζαν προβλήματα πόνου στην πλάτη, τα χέρια και τους ώμους. Μετά την αξιολόγηση, τα συμπεράσματα έδειξαν ότι η κοπή, το τύλιγμα και η συσκευασία κρέατος είναι εργασίας υψηλού κινδύνου επειδή έχουν γρήγορη επανάληψη στις κινήσεις, ελάχιστη διαφοροποίηση στις κινήσεις και ο ρυθμός παραγωγής καθορίζεται από τη μηχανή και όχι από τον εργαζόμενο. Οι παράγοντες αυτοί σχετίζονται αφενός με τραυματισμούς από υπερκόπωση και αφετέρου με εργασιακό άγχος. 36

37 Case Study Ι Αντικείμενο Πρόταση λύσης του προβλήματος Ενέργειες Ο σύμβουλος πρότεινε επανακαθορισμό του μοντέλου εργασίας μέσα στη μονάδα, επανασχεδιασμό κάποιων εργαλείων και εναλλαγή θέσεων εργασίας (job rotation). Η διοίκηση μαζί με εκπροσώπους της United Food and Commercial Workers International Union προχώρησαν σε διαβουλεύσεις με το σωματείο των εργαζομένων με σκοπό να αξιολογήσουν την καταλληλότητα των προτάσεων του συμβούλου, να βελτιώσουν τις προτάσεις και να προτείνουν κ άλλες λύσεις και να βοηθήσουν στον καθορισμό του τρόπου εφαρμογής των προτάσεων αυτών. 37

38 Case Study Ι Αντικείμενο Υλοποίηση λύσης Ενέργειες Η διοίκηση συμφώνησε με τους εργαζομένους να ξεκινήσει η εναλλαγή θέσεων εργασίας μεταξύ της κοπής, του τυλίγματος και της συσκευασίας κρέατος. Η εναλλαγή αυτή σχεδιάστηκε έτσι ώστε να μειωθεί η παραμονή του εργαζομένου σε μια θέση με υψηλό ρυθμό επανάληψης και να αυξηθεί η ποικιλία του αντικειμένου εργασίας του κάθε εργαζομένου. Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας είχε επιπλέον ως σκοπό την ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων, καθώς θα γνώριζαν πλέον από τρία αντικείμενα εργασίας ο καθένας. Επίσης, έδωσε και ευκαιρία σε όλους τους εργαζομένους να εργαστούν και στην κοπή του κρέατος, θέση στην οποία προσδιδόταν μεγαλύτερο κύρος από τους εργαζομένους, προσφέροντάς τους έτσι και ηθική ικανοποίηση. 38

39 Case Study Ι Αντικείμενο Αξιολόγηση λύσης Ενέργειες Ένα χρόνο μετά την εφαρμογή του προγράμματος, οι εργαζόμενοι κλήθηκαν να το αξιολογήσουν μέσω ερωτηματολογίου. Εκείνοι που απασχολούνται πριν το πρόγραμμα στο τύλιγμα και τη συσκευασία κρέατος ήταν οι πιο ικανοποιημένοι, καθώς τους δόθηκε η ευκαιρία να απασχοληθούν σε καλύτερες θέσεις. Οι κοπείς κρέατος δήλωσαν ότι από τη μια μεριά τους ικανοποίησε το πρόγραμμα επειδή απαλλάσσονταν για λίγο από την κοπιαστική εργασία της κοπής κρέατος, αλλά από την άλλη, δήλωσαν δυσαρεστημένοι από το γεγονός ότι θα έπρεπε να εργαστούν σε θέσεις χαμηλότερου κύρους μέσα στην επιχείρηση. Οι επόπτες δήλωσαν ικανοποιημένοι γιατί το πρόγραμμα τους έδινε τη δυνατότητα να διατηρούν τον ίδιο ρυθμό παραγωγής, ακόμα και στην περίπτωση απουσίας εργαζομένων λόγω της εύκολης αναπλήρωσής τους. Επίσης, το πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας βοήθησε σε γενικές γραμμές τους εργαζομένους να διαχειρίζονται τις απαιτητικές συνθήκες εργασίας τους. Πολύ σημαντική ήταν η επίπτωση του προγράμματος στην υγεία των εργαζομένων. Το ποσοστό των περιστατικών στα οποία οι εργαζόμενοι αποδεδειγμένα υπέστησαν μυϊκούς ή άλλους τραυματισμούς και έχριζαν ιατρικής παρακολούθησης και απουσίας από την εργασία έπεσε από το 15,7% ετησίως σε 6,8% των εργαζομένων 39

40 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΓΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ (TALENT MANAGEMENT) 40

41 Ορισμοί Γενικά Διαχείριση ταλέντων Το σύστημα για τη διαχείριση των ταλέντων. Ως ταλέντα ορίζονται, κατά κύριο λόγο, τα στελέχη που έχουν ιδιαίτερες ικανότητες όπως γνώσεις, ηγετικές ικανότητες και την προσωπικότητα που τους κάνει να ξεχωρίζουν από το υπόλοιπο προσωπικό και ικανούς να ανελιχθούν γρήγορα μέσα στην ιεραρχία του οργανισμού. 41

42 Ορισμοί Γενικά Γενικά Η εφαρμογή της πρακτικής της διαχείρισης ταλέντων συστήνεται ως quick win για κάθε τύπο Επιχείρησης Η εφαρμογή μπορεί να συνδυάζεται με προγραμματισμένη εναλλαγή ρόλων και θέσεων (job rotation) μέσα στην ίδια την επιχείρηση Η ενεργοποίηση αξιοποίησης ταλέντων δεν συνεπάγεται δέσμευση της εταιρείας για ιεραρχική άνοδο του εργαζόμενου, τουλάχιστον στο άμεσο μέλλον. Αυτό θα εξαρτηθεί από τις επικρατούσες συνθήκες και αυτό πρέπει να επικοινωνηθεί προς τον εργαζόμενο Οι επιχειρήσεις παρακολουθούν εργαζόμενους σε διακριτές θέσεις εργασίας και μέσω συστημάτων αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού προχωρούν σε αποτίμηση των αποτελεσμάτων και επισκόπηση του τρόπου εκπλήρωσης συγκεκριμένων καθηκόντων. 42

43 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 1: Απόφαση για πρόγραμμα Αποφασίζουμε αν θέλουμε να εφαρμόσουμε ένα πρόγραμμα αξιοποίησης ταλέντων Πρέπει να αποφασίσουμε γιατί οι επόμενες κινήσεις θα πρέπει να είναι δεσμευτικές και δεν πρέπει να έχουμε πισωγυρίσματα Απαραίτητη προϋπόθεση για την εφαρμογή της πρακτικής αυτής είναι η ύπαρξη εταιρικής κουλτούρας που θα έχει ως βασικό της συστατικό της την ανάπτυξη των εργαζομένων και την προαγωγή υποδειγματικών αναπτυξιακών συμπεριφορών Θα πρέπει, επίσης, να υπάρχει ένα περιβάλλον υποστήριξης και ενθάρρυνσης της αλλαγής. 43

44 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 2: Προσδιορισμός των ταλέντων Προσδιορίζουμε τα ταλέντα της επιχείρησης που θα ενταχθούν στο πρόγραμμα και σχεδιάζουμε την καριέρα τους. Το πρόγραμμα δεν αφορά μεγάλο αριθμό εργαζομένων (έτσι κι αλλιώς εξαρτάται από το μέγεθος της εταιρείας). Από την στιγμή που τεθούν οι κατευθυντήριες γραμμές, η επιχείρηση θα πρέπει να κοιτάξει κατά πόσον υπάρχουν εργαζόμενοι οι οποίοι μπορούν να αποτελέσουν το μέλλον της. Η αξιολόγηση των εργαζομένων και οι δείκτες απόδοσης αποτελούν εργαλεία που μπορούν να αξιοποιηθούν προκειμένου να προσδιοριστούν οι «ταλαντούχοι» εργαζόμενοι. Επίσης, προσδιορίζεται η κατεύθυνση της εταιρικής οργάνωσης στην οποία θέλουμε να τους στρέψουμε. Πρέπει να δοθεί μεγάλη προσοχή όχι μόνο στο ταλέντο τους αλλά και στον χαρακτήρα και την αφοσίωσή τους. Δημιουργούμε μια διαδρομή καριέρας για τον καθένα. 44

45 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 3: Επικοινωνία Βήμα 4: Εξατομικευμένο πλάνο Βήμα 5: Παρακολούθηση Επικοινωνία με τους εργαζόμενους ταλέντα Επικοινωνούμε με τους εργαζόμενους για να διαπιστώσουμε ότι βρισκόμαστε στον ίδιο στόχο και στην απαραίτητη δέσμευση. Σημαντική προϋπόθεση για την επικοινωνία με τους εργαζομένους είναι ο προσδιορισμός από την πλευρά της Διοίκησης των κινήτρων και των πηγών έμπνευσης κάθε εργαζομένου ξεχωριστά. Δημιουργούμε εξατομικευμένο πλάνο εξέλιξης. Για κάθε ταλέντο δημιουργούμε και σταδιακά υλοποιούμε εξατομικευμένο πλάνο εξέλιξης που περιλαμβάνει κατάρτιση, με έμφαση το management, και το job rotation. Στο στάδιο αυτό σημαντικός είναι ο εκ των προτέρων εντοπισμός των παρακινητικών δυνάμεων για κάθε εργαζόμενο. Παρακολούθηση και αξιολόγηση Τακτική ανασκόπηση του εξατομικευμένου πλάνου εξέλιξης για την πορεία του ταλέντου Λήψη διορθωτικών και προληπτικών μέτρων, αν απαιτείται 45

46 5 Τηλεργασία 1 Εναλλαγή ρόλων και θέσεων στην ίδια την επιχείρηση (Job rotation) 4 Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων Πυλώνας 1 3 Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) 2 Ανάληψη πολλαπλών ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking multiskilling) 46

47 Ορισμοί - Γενικά Multitasking Η δυνατότητα εκτέλεσης πολλών και διαφορετικών διεργασιών από έναν εργαζόμενο. Προτείνεται και ως «Διεύρυνση της εργασίας» (Job enlargement): Οριζόντια επέκταση του πεδίου εφαρμογής της εργασίας με την προσθήκη νέων/ διαφορετικών καθηκόντων παρόμοιων απαιτήσεων Polyvalence / Multiskilling Η ικανότητα του εργαζόμενου να εκτελεί νέα ή διάφορα καθήκοντα, πιο σύνθετες εργασίες, να αλλάζει συχνά αντικείμενο εργασίας, να επανειδικεύεται, να επιμορφώνεται, χωρίς αυτό να συνεπάγεται ανυπέρβλητο κόστος για την επιχείρηση ούτε συνεχή επίβλεψη και καθοδήγηση. 47

48 Ορισμοί - Γενικά Γενικά Ο όρος «Πολυδυναμία» (Polyvalence/Multiskilling) εκφράζει την ικανότητα του εργαζόμενου να εκτελεί μια ποικιλία καθηκόντων (tasks) και όχι να επικεντρώνεται σε ένα μόνο. Έτσι, έχει τη διαθεσιμότητα να εκτελεί ένα αριθμό διαφορετικών εργασιών Ο «Πολυδύναμος» εργαζόμενος κατέχει ή αποκτά ένα εύρος ικανοτήτων και γνώσεων και τις εκμεταλλεύεται για να εκτελέσει εργασίες που είναι εκτός των παραδοσιακών ορίων της αρχικής του εκπαίδευσης. Η «Πολυδυναμία» είναι άρρηκτα δεμένη με την κατάρτιση Η δυνατότητα άσκησης πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων δίνει πρακτικούς τρόπους ορθολογικοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από τη βέλτιστη χρήση με την προσδοκία μείωσης του λειτουργικού κόστους και της σπατάλης. 48

49 Ορισμοί - Γενικά Γενικά Η εκτέλεση πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων περιλαμβάνει και οριζόντια επέκταση του πεδίου εφαρμογής της εργασίας με την προσθήκη νέων/ διαφορετικών καθηκόντων παρόμοιων απαιτήσεων Υπάρχουν πολλές έρευνες που δείχνουν ότι το «multitasking», δηλαδή η διεκπεραίωση ταυτόχρονα διαφορετικών εργασιών (tasks), δεν είναι αποτελεσματικό, γιατί ο εγκέφαλος δεν προσαρμόζεται και ο εργαζόμενος είναι επιρρεπής σε σφάλμα και μειωμένη παραγωγικότητα. Στην μελέτη αυτή όταν γίνεται αναφορά σε θέσεις εργασίας «multitasking» εννοούνται εργαζόμενοι που εκτελούν πολλαπλές εργασίες αλλά όχι ταυτόχρονα. 49

50 Ορισμοί - Γενικά Η πρακτική αυτή φέρνει σημαντικά οφέλη στις επιχειρήσεις, όπως: o μείωση λειτουργικού κόστους o αύξηση παραγωγικότητας και αποδοτικότητας μέσω της αξιοποίησης χρόνων απραξίας εργαζομένων σε ορισμένες θέσεις εργασίας o ανάπτυξη νέων ικανοτήτων και δεξιοτήτων του υφιστάμενου προσωπικού με παράλληλη ανάπτυξη ταλαντούχων στελεχών. o ταχεία ανταπόκριση σε μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς. o προϋπόθεση για job rotation o συντελεί σε επίπεδες (flat) οργανώσεις, έτσι μειώνεται η πολυπλοκότητα και οι επιχειρήσεις καθίστανται πιο ευέλικτες και προσαρμοστικές στο συνεχώς μεταβαλλόμενο σύγχρονο περιβάλλον. Οι εταιρείες εφαρμόζουν o αρκετές διαδικασίες και συστήματα που αρχικά ήταν «προσωποποιημένα», συμπτύσσονται ή καταργούνται με αποτέλεσμα την απλοποίηση τους. o τον εμπλουτισμό της εργασίας / Job enrichment με αύξηση του βάθους της θέσης έτσι ώστε να περιλάβει υπευθυνότητες που παραδοσιακά διεκπεραιωνόταν από υψηλότερο επίπεδο ιεραρχίας. 50

51 Ορισμοί - Γενικά Είναι πολύ σημαντικό οι εργαζόμενοι να έχουν κίνητρα στην εργασία, να θεωρούν ότι εξελίσσουν και αναπτύσσουν τις ικανότητες και δεξιότητες τους και σε κάποιο βαθμό η προσωπική αυτή ανάπτυξη να αποτελεί αφετηρία για ενδεχόμενη ανέλιξη. Γενικά, οι επιχειρήσεις θεωρούν ότι η σημερινή κατάσταση δεν χρειάζεται μονοδιάστατα άτομα και ότι διατηρούνται στις θέσεις τους αυτοί που έχουν προσαρμοσθεί. Αυτό, με τη σειρά του, δημιουργεί δύο ανάγκες: o Οι νέοι που προσλαμβάνονται πρέπει να έχουν περισσότερες ικανότητες και δεξιότητες για να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις. Στην πρόσληψη πρέπει να δίνεται προσοχή στο να είναι δεκτικοί οι εργαζόμενοι (ευρύτητα αποδοχής) o Οι προϊστάμενοι που καλούνται να διαχειριστούν τις διαρκώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς πρέπει να έχουν ποικίλες ικανότητες ώστε να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά, ενώ παράλληλα καλούνται να καλλιεργήσουν ηγετικά χαρακτηριστικά που τους επιτρέπουν να διοικούν αποτελεσματικά το ολοένα και περισσότερο πολυειδικευμένο προσωπικό. 51

52 Πλεονεκτήματα εφαρμογής: a) Εργαζόμενοι Πλεονεκτήματα εφαρμογής για τον εργαζόμενο Καθώς το «multitasking» συνδέεται άμεσα με τον οριζόντιο εμπλουτισμό της εργασίας (που αποτελεί ουσιαστικά μια ουσιαστική προσπάθεια νέου σχεδιασμού των θέσεων εργασίας, μειώνοντας το βαθμό εξειδίκευσης), αυξάνει το ενδιαφέρον των εργαζόμενων για τα καθήκοντα με τα οποία έχουν επιφορτιστεί, μειώνοντας τη μονοτονία και τη ρουτίνα. Ουσιαστικά, επιτρέπει στους εργαζομένους «multitaskers» να αισθάνονται δημιουργικοί και ενδεχομένως να αναπτύσσουν περισσότερες κοινωνικές σχέσεις στο χώρο της εργασίας. Η προώθηση της εξέλιξης της σταδιοδρομίας και οι μεγαλύτερες ευκαιρίες στην αγορά εργασίας 52

53 Πλεονεκτήματα εφαρμογής: b) Επιχείρηση Πλεονεκτήματα εφαρμογής για την εταιρεία Το σημαντικότερο πλεονέκτημα για μια επιχείρηση που «ενθαρρύνει» το multitasking είναι πως οι στόχοι παραγωγικότητας επιτυγχάνονται με μεγαλύτερη ευελιξία. Οι «multitaskers» εργαζόμενοι, χάρη στην υψηλή τους παραγωγικότητα, μπορούν να απασχοληθούν, αναλαμβάνοντας μέρος άλλων, σημαντικών για την επιχείρηση, διεργασιών. Υπάρχουν πολλά περιθώρια για αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, δεδομένου του ότι αποκτούν δεξιότητες σε νέα για αυτούς πεδία. Προϋπόθεση για την εφαρμογή Business Process Reengineering Ουσιαστικά, μια επιχείρηση, προσλαμβάνοντας ή έχοντας ήδη εντάξει στο ανθρώπινο δυναμικό της multitaskers εργαζομένους, ελαχιστοποιεί τις ανάγκες εκπαίδευσης περισσότερων εργαζομένων σε πολλά πεδία. Όπως είναι λογικό, για εργαζομένους που είναι εξοικειωμένοι σε ποικίλα πεδία επιχειρηματικών δραστηριοτήτων απαιτούνται λιγότερες δράσεις κατάρτισης έναντι άλλων που είτε είναι εξειδικευμένοι σε έναν συγκεκριμένο τομέα είτε δεν είναι ιδιαίτερα καταρτισμένοι προκειμένου να απασχοληθούν σε διαφορετικά πεδία. 53

54 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 1: Λήψη στρατηγικής απόφασης από την επιχείρηση Πολλά προγράμματα απέτυχαν λόγω έλλειψης προγραμματισμού και ανεπαρκούς πρόβλεψης των προβλημάτων και της επίλυσης τους Είναι απαραίτητη η υποστήριξη και η δέσμευση της διοίκησης ώστε να παροτρύνει στη συνέχεια και τους εργαζόμενους της επιχείρησης για την εφαρμογή του. Η επιχείρηση πρέπει να δείξει δέσμευση για να επιτύχει τους στόχους αυτούς Η Διοίκηση πρέπει να διαμορφώσει και να κάνει γνωστή την πολιτική της. Όσο πιο σαφείς και ευκρινείς είναι οι στόχοι, τόσο πιο εύκολα θα αναζητηθούν τα μέσα για την επίτευξή τους και θα συντονίζεται καλύτερα η εκτέλεση του έργου. 54

55 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 1: Λήψη στρατηγικής απόφασης από την επιχείρηση Ποιοι είναι οι στρατηγικοί λόγοι για τους οποίους εξετάζει την εφαρμογή του multitasking; o Είναι μια πρακτική για την μείωση του κόστους; o Θέλει να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; o Υπάρχουν αλλαγές στον κλάδο και πρέπει να προσαρμοστεί στα σύγχρονα δεδομένα; o Αφορά όλες τις οργανωτικές μονάδες ή κάποιες συγκεκριμένες από αυτές; o Πώς θα ξεπερασθούν τυχόν θεσμικά εμπόδια; o Πώς θα αντιμετωπισθεί το θέμα της κατάρτισης; Προτείνεται το εγχείρημα για την εφαρμογή multitasking multiskilling να αντιμετωπιστεί ως project / projects. 55

56 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 2: Οργάνωση Project Ορισμός του πεδίου εφαρμογής και των στόχων του project. Τρόπος μέτρησης του προγράμματος Ορισμός από την αρχή project manager. Ο project manager καλείται να διαμορφώσει συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα για τις εργασίες που θα γίνουν, να αναλαμβάνει τον προγραμματισμό των συναντήσεων που θα κάνει η ομάδα έργου και να δημιουργεί αναφορές προόδου του έργου. Ορισμός ομάδας έργου, της οποίας τα μέλη πρέπει να καταλάβουν τα οφέλη και τους κινδύνους, καθώς και ότι η υποστήριξη από την διοίκηση είναι σημαντικός παράγοντας επιτυχίας του συνολικού εγχειρήματος. Πρέπει να είναι κατανοητό πως το έργο είναι μια ευκαιρία για αναδιοργάνωση της λειτουργίας της επιχείρησης (BPR). 56

57 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 3: Έναρξη Project Σχεδιασμός της δράσης του project Σχεδιασμός του action plan και του σχετικού χρονοδιαγράμματος του Ο project manager καλείται να συγκεντρώσει το απαραίτητο υλικό για την εκπαίδευση και τα απαραίτητα εργαλεία που θα χρησιμοποιηθούν στην διαδικασία εφαρμογής. Εκπαίδευση προϊσταμένων. Να μάθουν τους τρόπους παρακίνησης του προσωπικού να συμμετάσχει στην προσπάθεια αυτή. Είναι λογικό, να υπάρχουν αντιδράσεις από το προσωπικό στην εισαγωγή μιας νέας τάξης πραγμάτων. Για αυτό θα πρέπει οι προϊστάμενοι να είναι έτοιμοι για την επίλυση οποιοδήποτε θεμάτων. Επιλογή των θέσεων εργασίας που θα μετάσχουν στο πρόγραμμα multitasking multiskilling. Προσδιορισμός τυχόν θεσμικών απαιτήσεων ή θεσμικών εμποδίων για την εφαρμογή του προγράμματος 57

58 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 4: Έναρξη υλοποίησης Project Ανάλυση Ρίσκου της νέας σχεδίασης o Να γίνει προσέγγιση των προβλημάτων που θα προκύψουν από την εφαρμογή, η σημαντικότητά τους και ο τρόπος αντιμετώπισης τους καθώς και η διάρκεια ωρίμανσης του συστήματος Ανάλυση Κόστους/Οφέλους. Η επιχείρηση καλείται να προσδιορίσει: o Οικονομικά οφέλη, τα οποία συμβάλλουν στη μείωση των λειτουργικών εξόδων ή στην αύξηση των κερδών της επιχείρησης o Λειτουργικά οφέλη, τα οποία βοηθούν τη διαχείριση της επιχείρησης να βελτιώσει τα επίπεδα άνεσης, ασφάλειας και αποδοτικότητας των εργαζομένων της ή, διαφορετικά, να βελτιώσει τη γενικότερη λειτουργία της o Με βάση το κόστος εφαρμογής της πρακτικής θα πρέπει να γίνει αξιολόγηση των ως άνω οφελών Ενημέρωση εργαζομένων o Η ενημέρωση του προσωπικού είναι απαραίτητη στα πλαίσια της κοινωνικής διάστασης της επιχείρησης. Με αυτόν τον τρόπο εξασφαλίζεται αμοιβαία εμπιστοσύνη ανάμεσα στους εργαζόμενους ενός οργανισμού. 58

59 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 5: Καταγραφή και αξιολόγηση των εργασιών κάθε θέσης εργασίας Ο προϊστάμενος κάθε τμήματος θα πρέπει να συγκεντρώσει τις περιγραφές εργασίας των εργαζομένων του. Συνέντευξη του προσωπικού που ασχολείται επί του παρόντος με τη θέση. o Αφού συγκεντρωθούν οι περιγραφές εργασίας θα δημιουργηθεί μια λίστα με τα καθήκοντα που συνδέονται με την κάθε εργασία, το επόμενο βήμα είναι να γίνουν συνεντεύξεις από τους υπαλλήλους, που επανδρώνουν τις εργασιακές θέσεις που εξετάζονται. o Ο κατάλογος με τις περιγραφές εργασίας πρέπει να αξιολογηθεί από τους εργαζόμενους και τους ανωτέρους τους. Αυτό γίνεται για να βεβαιωθείτε ότι καλύπτονται όλα τα καθήκοντα που απαιτούνται, καθώς και όλα τα προσόντα που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας. Καλό είναι να παροτρύνονται σχόλια και σημειώσεις. 59

60 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 5: Καταγραφή και αξιολόγηση των εργασιών κάθε θέσης εργασίας Αξιολόγηση θέσεων εργασίας o Ο προϊστάμενος σε συνεργασία με τους εργαζόμενους θα πρέπει να αξιολογήσουν τις αρμοδιότητες της κάθε θέσης εργασίας. o Βασικές ερωτήσεις στην συνέντευξη είναι ποια τα ελάχιστα προσόντα που απαιτούνται για την επιτυχή ανταπόκριση στις απαιτήσεις της θέσης, ποια τα καθήκοντα και οι υποχρεώσεις που απαιτεί η θέση, ο χρόνος και η συχνότητα του κάθε καθήκοντος καθώς και η σημαντικότητα και η πολυπλοκότητα του κάθε καθήκοντος. o Συστήνεται η αξιολόγηση να γίνει ξεχωριστά σε πρώτη φάση και στη συνέχεια να συζητηθούν τα αποτελέσματα ώστε να μην υπάρχει αλληλεπίδραση κατά την διάρκεια της αξιολόγησης. o Είναι πολύ σημαντικό να γίνει ξεκάθαρο στην επιχείρηση ότι η αξιολόγηση δεν γίνει σε προσωπικό επίπεδο αλλά σε επίπεδο θέσης ώστε να αποφευχθούν τυχόν επιρροές από προσωπικές σχέσεις. 60

61 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 6: Αναδιοργάνωση των εργασιών Το βήμα αυτό είναι από τα πιο δύσκολα, χρονοβόρα και απαιτούν αρκετή δημιουργική σκέψη. Κρίσιμος παράγοντας για την επιλογή των σωστών λύσεων είναι να συμβαδίζουν με τους στρατηγικούς στόχους που είχαν τεθεί από την αρχή του project. Ο κατάλογος των εργασιών ανάλογα με τα αποτελέσματα τις ανάλυσης της κάθε θέσης εργασίας θα πρέπει να εξεταστεί υπό το πρίσμα των κάτωθι εναλλακτικών: o Κατάργηση καθηκόντων και εργασιών από τις θέσεις εργασίας που δεν προσφέρουν ιδιαίτερη προστιθέμενη αξία o Απλοποίηση καθηκόντων ώστε να αυξηθεί η συνοχή της θέσης εργασίας και να αυξηθεί η παραγωγικότητα o Ενδυνάμωση θέσης με νέα καθήκοντα ή μεταφορά καθηκόντων από άλλες θέσεις ώστε να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα και η ευελιξία o Δημιουργία νέας θέσης, όπου απαιτείται για την επίτευξη καλύτερης ροής εργασίας (work flow) o Αφαίρεση καθηκόντων και εργασιών από κάποιες θέσεις εργασίας, για την μείωση του φόρτου εργασίας σε επίπεδα που είναι λογικά και την εξάλειψη στενώσεων και καθυστερήσεων (bottlenecks) 61

62 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 7: Εκπαίδευση Η επιχείρηση επενδύει στην εκπαίδευση των υπαρχόντων εργαζομένων. Αυτή μπορεί να πραγματοποιηθεί: o μέσω εκπαίδευσης στο νέο αντικείμενο καθώς και o στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων, μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training) Η εκπαίδευση μπορεί να υλοποιηθεί με διοργάνωση εσωτερικών σεμιναρίων ή με προσφυγή σε τρίτους εξωτερικούς εκπαιδευτές. 62

63 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 8: Εφαρμογή Η επιχείρηση αναθέτει σε εργαζόμενους που τεκμηριωμένα διαθέτουν τις σχετικές ικανότητες και δεξιότητες, να εκτελούν νέα ή διαφορετικά καθήκοντα ή πιο σύνθετες εργασίες, δίνοντας έμφαση ώστε η πρακτική να μην συνεπάγεται σημαντικό κόστος Σημείο προσοχής αποτελεί η επιδίωξη να μην υπάρχει ανάγκη για συνεχή επίβλεψη και καθοδήγηση των εμπλεκόμενων εργαζόμενων Για την αντιμετώπιση τυχόν προβλημάτων πριν την πλήρη εφαρμογή του σχεδίου μια δοκιμαστική περίοδος ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες. Σε αυτή την φάση αντιμετωπίζονται τυχόν προβλήματα και γίνονται τυχόν προσλήψεις Τέλος η επιχείρησης προχωρά στην πλήρη εφαρμογή του σχεδίου. 63

64 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 9: Ανασκόπηση Η επιχείρηση, ανάλογα με την έκταση εφαρμογής της πρακτικής και το πλήθος των εμπλεκόμενων εργαζόμενων, συστήνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα να πραγματοποιεί ανασκόπηση της προόδου και της αποτελεσματικότητας της. o Έλεγχος στόχων. (Ποιες δράσεις πέτυχαν και ποιες απέτυχαν και για ποιο λόγο) o Επαναπροσδιορισμός των στόχων o Επανεξέταση κινδύνων & λήψη αποφάσεων o Profit & Loss analysis o Επόμενα βήματα 64

65 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 9: Ανασκόπηση Μετά την ολοκλήρωση του εγχειρήματος είναι εξαιρετικά σημαντικό να γίνει μια συνολική ανασκόπηση. Με αυτό τον τρόπο θα μπορεί η επιχείρηση να μετρήσει τις επιπτώσεις των αλλαγών και να εφαρμόσει διορθωτικές κινήσεις για βελτίωση της λειτουργίας της, σύμφωνα με τον αρχικό σχεδιασμό. Σκόπιμο είναι τα ευρήματα της ανασκόπησης να καταγράφονται και να λαμβάνουν επιπροσθέτως χώρα οι ακόλουθες ενέργειες: o εξέταση της δυνατότητας δημιουργίας νέων θέσεων με πολλαπλά καθήκοντα οι οποίες θα στελεχωθούν με υπάρχον προσωπικό και o εξέταση της δυνατότητας το μελλοντικό πρόγραμμα προσλήψεων να βασίζεται σε θέσεις πολλαπλών και σύνθετων καθηκόντων και τρόπο προσέλκυσης πολυδύναμων υποψηφίων. 65

66 Παράμετροι εφαρμογής: a) Προϋποθέσεις εφαρμογής Προϋποθέσεις εφαρμογής Κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού είτε στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training) είτε μέσω παρακολούθησης σεμιναρίων κατάρτισης Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας στις επιχειρήσεις: Διοίκηση και υπάλληλοι εργάζονται για να φέρουν σε πέρας έναν κοινό στόχο και όλα τα μέρη έχουν μερίδιο στην επιτυχία (και στην ενδεχόμενη αποτυχία) Καλλιέργεια σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και υπαλλήλων: συμβάλλει σημαντικά στη διάθεση των τελευταίων να επωμιστούν νέα καθήκοντα και συνεπώς νέες ευθύνες, καθώς και στον περιορισμό ή και άρση τυχών αντιστάσεων στις επιδιωκόμενες αλλαγές Σαφής καθορισμός των προδιαγραφών θέσεων εργασίας με ανάγκης στελέχωσης από εργαζομένους υψηλής κατάρτισης. 66

67 Παράμετροι εφαρμογής: b) Ανασταλτικοί παράγοντες ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Ενδεχόμενη αντίσταση εργαζομένων σε αλλαγές που συνεπάγονται επιπλέον ευθύνες και διαμορφώνουν νέες συνθήκες εργασίας Ανάγκη και κόστος εκπαίδευσης εκπαίδευσης των μεταφερόμενων εργαζόμενων Ανάγκη για διάθεση χρόνου προσαρμογής των εργαζομένων (ενδεχομένως επιφέρει αρχικά χαμηλότερη παραγωγικότητα και λάθη) Συχνά οι έμπειροι εργαζόμενοι δεν θέλουν να μάθουν νέες εργασίες Το θεσμικό πλαίσιο που διέπει τις εργασιακές σχέσεις, τα επαγγελματικά περιγράμματα ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Η επαύξηση των αρμοδιοτήτων ενός εργαζόμενου πρέπει να συμβαδίζει με τις πραγματικές δυνατότητες και τα προσόντα του. Διαφορετικά θα νιώσει ανασφάλεια και φόβο και θα εκτεθεί απέναντι στους συναδέλφους και προϊσταμένους τους ως αναποτελεσματικός Εφαρμογή δομημένου Σχεδίου Μετάβασης στη νέα κατάσταση Ανάδειξη ωφελειών της πρακτικής Ανάδειξη του σχεδιασμού της καριέρας (career planning) του εργαζόμενου Κατάλληλη εκπαίδευση προσωπικού με βάση συγκεκριμένο πρόγραμμα (είτε στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο είτε μέσω παρακολούθησης σεμιναρίων κατάρτισης) Καλλιέργεια σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και εργαζομένων Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας με πυλώνες τη δημιουργικότητα και τη συνεχή μάθηση Εξέταση εφαρμογής συστήματος πληρωμής skill based Υποβολή προτάσεων σε συλλογικούς φορείς εκπροσώπησης επιχειρήσεων για την επισήμανση των προβλημάτων 67

68 Παραδείγματα εφαρμογής Οι πρακτικές multitasking & multiskilling αξιοποίησης πολυδύναμων εργαζόμενων που εφαρμόζονται στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι σε μεγάλο βαθμό εξειδικευμένες και δεν μπορούν να εφαρμοστούν γενικά. Αντίθετα απαιτείται συγκεκριμένη ανάλυση και εφαρμογή. Παρακάτω αναφέρονται ενδεικτικές περιπτώσεις με ενδιαφέρον: o Πωλητές που επιφορτίζονται με τις εισπράξεις αναλαμβάνουν τον συντονισμό και την παρακολούθηση φόρτωσης προϊόντων στο φορτηγό o Διοικητικοί υπάλληλοι αξιοποιούν τον κενό χρόνο και εκτελούν την μισθοδοσία και πληρωμές προμηθευτών o Εργαζόμενοι στον τομέα διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας αναλαμβάνουν την εκτέλεση πολλών δραστηριοτήτων, π.χ. χειριστής μηχανημάτων αναλαμβάνει και χρέη χειριστή φορτωτή ή και οδηγού φορτηγού κ.α. (σημαντικό ανασταλτικό παράγοντα αποτελεί η νομοθεσία και το καθεστώς των αδειοδοτήσεων, ενώ σημαντικό ρόλο έχουν στην εφαρμογή ή μη της πρακτικής, οι επαγγελματικές ενώσεις). 68

69 Παραδείγματα εφαρμογής o Οι πωλητές παίρνουν παραγγελίες στα γραφεία, επισκέπτονται πελάτες, καταχωρίζουν παραγγελίες και διενεργούν εκπαίδευση. o Κλασσικό παράδειγμα αποτελεί ο τεχνίτης συντήρησης που μπορεί να συντηρήσει περισσότερες της μιας διαφορετικών μηχανών o Πληρώματα γραμμών συσκευασίας εκπαιδεύονται και γίνονται χειριστέςμηχανικοί και κάνουν τις αλλαγές στις μηχανές (αλλαγές μεγέθους ή προϊόντος κλπ) μόνοι τους. Η επιχείρηση θα πρέπει σε κάθε περίπτωση να εξετάζει το multitasking από άποψη κόστους. Σε κάποιες περιπτώσεις ενδέχεται το multitasking να μην αποτελεί την καλύτερη επιλογή. o Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί ο πωλητής και ο Merchandiser. Κάποιες εταιρίες χρησιμοποιούν merchandisers καθώς ο πωλητής έχει μεγαλύτερο κόστος για τη εταιρεία και προτιμούν να μην αφιερώνει χρόνο στην τοποθέτηση των προϊόντων. Αντίθετα σε άλλα μοντέλα επιχειρήσεων το ιδανικό είναι να είναι ένα άτομο πωλητής και merchandiser. 69

70 Case studies (Αναλυτικά) Αντικείμενο Εταιρεία case Ενέργειες Πολυεθνική επιχείρηση με μεγάλη αυτόνομη Διεύθυνση Παραγωγής & Συντήρησης, που περιλαμβάνει τέσσερις διακριτές εγκαταστάσεις - εργοστάσια. 70

71 Case studies (Αναλυτικά) Αντικείμενο Το πρόβλημα Ενέργειες Επήλθε μια μεγάλη μείωση του αριθμού του ειδικευμένου εργατοτεχνικού προσωπικού παραγωγής και συντήρησης, απόρροια της προμήθειας και εγκατάστασης νέου σύγχρονου εξοπλισμού μηχανημάτων παραγωγής, υψηλής αξιοπιστίας. Οι προσλήψεις ήταν ήδη ελάχιστες για πολλά χρόνια και οι υπηρεσίες υποστήριξης είχαν δοθεί υπεργολαβικά σε εξωτερικούς συνεργάτες, γεγονός που οδηγούσε σε λιγότερες ευκαιρίες για την εναλλαγή θέσεων μεταξύ παραγωγής και συντήρησης και την εκμάθηση νέων ρόλων για το υφιστάμενο προσωπικό. Όταν η εξεταζόμενη επιχείρηση προχώρησε σε μείωση τόσο δραστηριοτήτων όσο και προσωπικού, προκειμένου να υποδεχτεί το νέο εξοπλισμό, παρουσιάστηκε το φαινόμενο να δημιουργούνται προβλήματα στη δυνατότητα της επιτυχούς ενσωμάτωσης στην υπόλοιπη γραμμή παραγωγής και αποτελεσματικής αξιοποίησης, λόγω έλλειψης δεξιοτήτων και γνώσης από το υφιστάμενο προσωπικό. Η επιχείρηση έπρεπε να αξιοποιήσει υφιστάμενο προσωπικό, το οποίο θα λάμβανε την απαραίτητη εκπαίδευση προκειμένου να αποκτήσει τη δέουσα πολυειδίκευση που απαιτούσε η αποτελεσματική χρήση και αξιοποίηση του νέου εξοπλισμού. 71

72 Case studies (Αναλυτικά) Αντικείμενο Η Πρακτική: Ανάπτυξη και αξιοποίηση πολυειδικευμένου προσωπικού Ενέργειες Ανάπτυξη μήτρας απαραίτητων γνώσεων ικανοτήτων, δεξιοτήτων ανά θέση εργασίας (master jobs matrix) Επικαιροποίηση υφιστάμενης μήτρας ικανοτήτων (competency matrix) σε συσχέτιση με τις περιγραφές θέσεων εργασίας (job description profiles) προκειμένου να διαμορφωθεί το απαραίτητο πλαίσιο ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού που θα επέτρεπε σε μεμονωμένους εργαζόμενους να εκπαιδεύονται και σε αντικείμενα πέρα από τα στενά όρια της περιγραφής της θέσης τους, με βάση τα πρότυπα ποιότητας Αξιοποίηση της πληροφοριακής βάσης της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού προκειμένου να βρεθεί το κατάλληλο τεχνικό προσωπικό για τη συντήρηση που είχε την πείρα και τις απαραίτητες ικανότητες να υποστηρίξει την ομαλή μετάβαση σε καθεστώς multi-skilling για το προσωπικό. 72

73 Case studies (Αναλυτικά) Αντικείμενο Η Πρακτική: Ανάπτυξη και αξιοποίηση πολυειδικευμένου προσωπικού Αποτέλεσμα λύσης Ενέργειες Σχεδιασμός ευέλικτων προγραμμάτων κατάρτισης, τα οποία προέβλεπαν: oενδοεταιρική κατάρτιση με τη συμμετοχή εργαζόμενων από διαφορετικές εγκαταστάσεις (inter-disciplinary cross training) oευθυγράμμιση των ικανοτήτων, γνώσεων και πείρας για επιλεγμένο προσωπικό (όλοι οι υπόλοιποι εργαζόμενοι θα λάμβαναν εκ των υστέρων τη σχετική υποχρεωτική εκπαίδευση) oκάλυψη όλων των απαραίτητων λειτουργιών/ δραστηριοτήτων (σε διεθνές επίπεδο), προκειμένου να ολοκληρωθεί το competency matrix oυποστήριξη των εκτιμώμενων μελλοντικών αναγκών σε τεχνική υποστήριξη Εκπόνηση μελέτης ανάλυσης εκπαιδευτικών αναγκών για κάθε δραστηριότητα εντός κάθε εργασίας. Το πολυειδικευμένο προσωπικό είναι σε θέση να καλύψει πλέον ανάγκες σε διαφορετικές θέσεις εργασίας και ανάγκες που απορρέουν από διαφορετικές απαιτήσεις του εξοπλισμού. 73

74 Case studies (Αναλυτικά) Αντικείμενο Ενέργειες Εταιρεία case Το πρόβλημα Eπιχείρηση που δραστηριοποιείται στο λιανεμπόριο ηλεκτρικών συσκευών. Η επιχείρηση στα πλαίσια της οικονομικής κρίσης της περιόδου 2010 χρειάστηκε να προχωρήσει σε κατάργηση υπηρεσιών που προσέφερε στους πελάτες σε μια γενικότερη προσπάθεια μείωσης κόστους. Συγκεκριμένα, δεν ήταν βιώσιμη η υπηρεσία εγκατάστασης του εξοπλισμού στον χώρο του πελάτη καθώς οι πωλήσεις είχαν μειωθεί αρκετά και η μόνιμη ομάδα εργαζομένων που προσέφερε την υπηρεσία αυτή, υποαπασχολούνταν. 74

75 Case studies (Αναλυτικά) Αντικείμενο Η λύση Το αποτέλεσμα Ενέργειες Αποφάσισε να αξιοποιήσει υφιστάμενο προσωπικό με καλύτερο δυνατό τρόπο. Έτσι αποφάσισε να απορροφήσει την ομάδα εγκατάστασης εξοπλισμού στις κεντρικές αποθήκες και να εκπαιδεύσει τους οδηγούς που μετέφεραν τα προϊόντα, στην εγκατάσταση τέτοιων συσκευών. Οι νέες αρμοδιότητες των οδηγών αφορούσαν τρία συνεργαζόμενα τμήματα της επιχείρησης, του Operations, το Εμπορικό και της Εφοδιαστικής Αλυσίδας. Multitasking Multiskilled [προσωπικό με άριστα αποτελέσματα, ως κατωτέρω % Πρόθεση πελατών να ξαναγοράσουν υπηρεσίες 48% 51% 53% 58% 10/11 11/12 12/13 13/14 75

76 5 Τηλεργασία 1 Εναλλαγή ρόλων και θέσεων στην ίδια την επιχείρηση (Job rotation) 4 Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων 3 Πυλώνας 1 2 Ανάληψη πολλαπλών ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking multiskilling) Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) 76

77 Ορισμοί - Γενικά Η διαχείριση του χρόνου λειτουργίας των εγκαταστάσεων της επιχείρησης και του χρόνου παροχής της εργασίας των απασχολουμένων με δράσεις που καταλήγουν o o o σε πολλαπλά «βαρδιολόγια», σε διαχείριση της εποχικότητας των εργασιών και στον χρόνο λειτουργίας των επιχειρήσεων ώστε να έχουν μεγαλύτερη ευελιξία Η εφαρμογή της πρακτικής διευκολύνεται όταν υπάρχει σύστημα μέτρησης της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας. Σε επιχειρήσεις εντάσεως εργασίας (πχ λιανικό εμπόριο) συνήθως η διευθέτηση εργασίας γίνεται μέσα στην ημέρα Όταν υπάρχει μικρή εποχικότητα, το πρόβλημα λύνεται με μερική απασχόληση ή διευθέτηση του χρόνου εργασίας. 77

78 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Επισημάνσεις: Οι μεγάλες ελληνικές επιχειρήσεις έχουν σχετικά άκαμπτα ωράρια εργασίας. Στη χώρα πολλές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν μεγάλο πρόβλημα λόγω του υφισταμένου θεσμικού πλαισίου να υιοθετήσουν πρακτικές διευθέτησης χρόνου εργασίας και υπάρχουν αρκετές που «παρανομούν» μερικώς, λόγω ανάγκης, ιδιαίτερα μέσα στα πλαίσια της σημερινής κρίσης. Ως προς τις υπερωρίες αποτελούν σημαντικούς ανασταλτικούς παράγοντες: o o η υφιστάμενη απαγόρευση συμψηφισμού υπερωριακής απασχόλησης με εργασία επόμενης μέρας η γραφειοκρατική τήρηση βιβλίων υπερωριών και προέγκριση για την πραγματοποίηση της νόμιμης υπερωριακής απασχόλησης από την Επιθεώρηση Εργασίας. Η διευθέτηση εργασίας στο Λιανικό εμπόριο είναι ευρέως διαδεδομένη μέσα στα πλαίσια του ημερήσιου προγράμματος 78

79 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Επισημάνσεις: Η διευθέτηση εργασίας σε επιχειρήσεις εντάσεως εργασίας (πχ στο λιανικό εμπόριο) είναι ευρέως διαδεδομένη μέσα στα πλαίσια του ημερήσιου (συνεχή ή σπαστά ωράρια εργαζομένων) αλλά και του εβδομαδιαίου χρόνου εργασίας (5μερο εργαζομενων-6ήμερο ή 7ημερο άνοιγμα καταστημάτων) Σε πολλές περιπτώσεις η «νόμιμη» διευθέτηση εργασίας διευκολύνεται όταν υπάρχει ο ενδεδειγμένος κάθε φορά συνδυασμός εργαζομένων ολικής και μερικής απασχόλησης. 79

80 Πλεονεκτήματα εφαρμογής: Επίτευξη εσωτερικής λειτουργικής ευελιξίας Επίτευξη οικονομίας κλίμακας Αντιστοίχιση της παραγωγικής διαδικασίας με την κυμαινόμενη ζήτηση Διατήρηση της προβλεπόμενης εργασίας ανά εβδομάδα Αύξηση της παραγωγικότητας εργασίας σε σχέση με το κόστος εργασίας Ισορροπία ανάμεσα στο λειτουργικό κόστος και στο customer service Καλύτερη ανταγωνιστικότητα 80

81 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 1: Προσδιορισμός Δραστηριοτήτων Προσδιορισμός των δραστηριοτήτων που χρήζουν διευθέτηση χρόνου εργασίας Αναζήτηση τμημάτων εταιρείας που εντοπίζεται πρόσφορο έδαφος (πχ παραγωγή, αποθήκη, διαδικασίες back office) Αναζήτηση αναγκών που δεν καλύπτονται (προμηθευτές, πελάτες, αντιπρόσωποι εξωτερικού, κοκ) Αναζήτηση ενδείξεων ότι υπάρχει η ανωτέρω ανάγκη (μετρήσεις) Εντοπισμός πιθανών δυσκολιών (πχ πολυεθνική με διαφορετικές ώρες που επιτάσσουν διευθέτηση χρόνου εργασίας) 81

82 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 2: Εντοπισμός καλών πρακτικώνσημείων παρέμβασης Εντοπισμός καλών πρακτικών από παραπλήσια προγράμματα επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον χώρο (benchmarking) 82

83 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 3: Προσδιορισμός Θεσμικών Απαιτήσεων Προσδιορισμός θεσμικών απαιτήσεων και θεσμικών εμποδίων για την υλοποίηση των πρακτικών. Επικοινωνία με το νομικό τμήμα της εταιρείας (ή επικοινωνία με εξωτερικούς συνεργάτες). Αναζήτηση αντίστοιχων πρακτικών σε άλλες εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην χώρα 83

84 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 4: Προετοιμασία Υλοποίησης Διεξοδική συζήτηση με τα εμπλεκόμενα μέρη πριν την εφαρμογή για την εξασφάλιση της συμμετοχής (U&A/ Understand & Accept) των εργαζομένων στις αποφάσεις Διαμόρφωση εναλλακτικών μορφών απασχόλησης με δυνατότητα επιλογής στην περίπτωση για κάμψη πιθανών αντιδράσεων Έλεγχος πρακτικών προβλημάτων (πχ δυνατότητα πρόσβασης στις εγκαταστάσεις με το νέο ωράριο, διαθεσιμότητα υποδομών και συνθηκών εργασίας, σύστημα επικοινωνίας με τους άλλους εργαζομένους, κλπ) Αναδιοργάνωση διαδικασιών βάσει νέου ωραρίου Σχεδιασμός εναλλακτικών λύσεων για την κάλυψη εκτάκτων αναγκών 84

85 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 5: Υλοποίηση και έλεγχος Ενημέρωση των εργαζομένων για το νέο ωράριο και αντιμετώπιση των όποιων αντιδράσεων Προσδιορισμός και κάλυψη πιθανών κενών στη γνώση (πχ απαιτήσεις ασφάλειας, λειτουργίας, υποδομών) Εφαρμογή του προγράμματος, επίλυση πιθανών προβλημάτων Αποτίμηση του προγράμματος κάθε τρίμηνο 85

86 Παράμετροι εφαρμογής: a) Προϋποθέσεις εφαρμογής Βασικές προϋποθέσεις που αποτελούν και συστατικά επιτυχίας είναι τα εξής: Αξιολόγηση αναγκών με βάση ακριβή στοιχεία (διακυμάνσεις στις ανάγκες παραγωγής, αλλαγές στην επισκεψιμότητα πελατών κλπ) Αποτελεσματική ηγεσία Ξεκάθαρη επιχειρηματική στρατηγική για τις αλλαγές που πρέπει να επιβληθούν Αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων μερών Αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ εργοδοτών, εργατικών ενώσεων, εργαζομένων 86

87 Παράμετροι εφαρμογής: b) Ανασταλτικοί παράγοντες ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Θεσμικό πλαίσιο Διαφορετική εφαρμογή του θεσμικού πλαισίου από τις δημόσιες υπηρεσίες Άρνηση εργαζομένων Κενά συστήματος της κοινωνικής ασφάλισης που αποθαρρύνουν τη συμμετοχή των εργαζομένων Ενδέχεται να εφαρμόζονται διαφορετικοί όροι για συγκρίσιμους εργασιακούς χρόνους στην ίδια μονάδα, ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Εισαγωγή κλίματος εμπιστοσύνης με τους εργαζόμενους Αξιοποίηση επιδοτούμενων προγραμμάτων κατάρτισης Εκπαίδευση εργαζομένων στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training) 87

88 Παράμετροι εφαρμογής: b) Ανασταλτικοί παράγοντες ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Συχνά δεν αντισταθμίζεται από πλευράς εργοδότη η αρνητική παραδοσιακή, κοινωνική αντίληψη της βάρδιας, ενώ υπάρχει ελλιπής συγχρονισμός των χρόνων εργασίας με άλλες επιχειρήσεις Ως προς τις υπερωρίες αποτελούν σημαντικούς ανασταλτικούς παράγοντες: η υφιστάμενη απαγόρευση συμψηφισμού υπερωριακής απασχόλησης με εργασία επόμενης μέρας η γραφειοκρατική τήρηση βιβλίων υπερωριών και προέγκριση για την πραγματοποίηση της νόμιμης υπερωριακής απασχόλησης από την Επιθεώρηση Εργασίας ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ 88

89 Παραδείγματα εφαρμογής Σε βιομηχανία ο χρόνος εκπαίδευσης γίνεται σε extra χρόνο χωρίς υπερωρία και πληρωμή γιατί οι εργαζόμενοι κατανοούν την αναγκαιότητά της για τη δική τους ανάπτυξη Σε επιχείρηση υπάρχουν θέσεις offline (όχι στις κανονικές βάρδιες) στην παραγωγή (σε θέση προϊσταμένου βάρδιας και χειριστή) με διαφορετικό ωράριο λόγω εμπλοκής σε διάφορα έργα (projects) και παροχή εκπαίδευσης προς τους εργαζόμενους Σε κάποιες δραστηριότητες (IT Help desk, Customer service, Logistics) εταιρείας υπάρχει επικάλυψη χρόνου εργασίας για μεγαλύτερη υποστήριξη σε μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα (δηλαδή γίνονται 2 βάρδιες αντί 1 με χρονική επικάλυψη στη διάρκεια του μεγαλύτερου φόρτου εργασίας) Κάποιες θέσεις εργασίας ξεκινούν την βάρδια νωρίτερα για προετοιμασία γραμμής παραγωγής ώστε να υπάρχει μεγαλύτερη παραγωγικότητα στην κανονική βάρδια. Στις αποθήκες μιας επιχείρησης γίνονται επικαλύψεις βαρδιών για ανταπόκριση σε φόρτο εργασίας 89

90 Παραδείγματα εφαρμογής Διαφοροποίηση του ωραρίου εργασίας των οδηγών με γνώμονα την λιγότερη κίνηση στην Αθήνα Επιχείρηση εφαρμόζει επικαλυπτόμενη βάρδια για τα άτομα του Ποιοτικού Ελέγχου με συνεννόηση βαρδιών για απορρόφηση του όγκου εργασίας Η παραγγελιοληψία και η τιμολόγηση γίνεται σε διαφορετικά ωράρια (αφού η τιμολόγηση προϋποθέτει την παραγγελιοληψία) Επιχείρηση έχει διαμορφώσει πρότυπους χρόνους για όλες τις δραστηριότητες λειτουργίας. Έτσι, είναι σε θέση να ξέρει όλες τις απαιτήσεις φόρτου εργασίας όταν έρχεται ο προγραμματισμός του φορτίου. Στα χρονικά διαστήματα που το φορτίο είναι χαμηλό δίνονται οι άδειες στο προσωπικό, ενώ οι άδειες αίρονται σε περίπτωση μεγάλου φορτίου. 90

91 Παραδείγματα εφαρμογής Σε επιχείρηση με δραστηριότητα και στη λιανική πώληση, υπάρχει κυκλικό πρόγραμμα τόσο για τους εργαζόμενους πλήρους απασχόλησης όσο και για τους εργαζόμενους μερικής απασχόλησης που απαιτείται όταν (α) εκτελείται εκπαίδευση (β) σε ώρες αιχμής (peak) δουλειάς σε κάποιες ώρες και (γ) γιατί συμμετέχουν σε ένας προς έναν προσωπική συμβουλευτική Σε επιχείρηση (ακολουθείται η εργατική νομοθεσία), όταν υπάρχει μεγαλύτερη απασχόληση παρέχεται στους εμπλεκόμενους εργαζόμενους μια ημέρα άδειας Σε επιχείρηση με μεγάλη εξωστρέφεια ο χρόνος εργασίας των θέσεων customer service εξαρτάται από τις ζώνες ώρας των συναλλασσομένων χωρών 91

92 ΤΖΙΡΟΣ Case studies (Αναλυτικά) Η πρακτική της διευθέτησης χρόνου σε ετήσια βάση σε κατάστημα λιανικής πώλησης και η σημασία της ιδανικής σύνθεσης Full & Part timers 2,00 1,90 απασχολούμενα άτομα μόνο FT 1,80 1,70 εκτακτη απασχόληση 1,60 απασχολούμενα άτομα FT & PT 1,50 1,40 1,30 1,20 1,10 1,00 Μ Ι Ι Α Σ Ο Ν Δ Ι Φ Μ Α 92

93 Case studies (Αναλυτικά επεξήγηση διαγράμματος) Στο διάγραμμα βλέπουμε μια τυπική διακύμανση του τζίρου του καταστήματος στην διάρκεια του έτους. Για να μπορέσει να εξυπηρετήσει τους πελάτες του μέσα σε ένα δεδομένο προϋπολογισμό και παραγωγική σχέση ατόμων (FTE) / τζίρου έχει τρείς βασικές επιλογές: o Επιλογή 1: Το κατάστημα έχει ένα μέσο αριθμό προσωπικού σε όλη την διάρκεια του έτους (στο διάγραμμα περιγράφονται τα δύο «άκρα» : αρκετό προσωπικό ή το minimum που απαιτείται). Οι έκτακτες περίοδοι αντιμετωπίζονται με υπερεργασίες-υπερωρίες Πλεονεκτήματα: Χρήση εκπαιδευμένου προσωπικού, κάποια ικανοποίηση εργαζομένων για μεγαλύτερη αμοιβή Μειονεκτήματα: Χαμηλή ευελιξία, υψηλό κόστος υπερωριών του μονίμου προσωπικού, εξάντληση προσωπικού. 93

94 Case studies (Αναλυτικά επεξήγηση διαγράμματος) o Επιλογή 2: Να προσλαμβάνει έκτακτο προσωπικό (συνήθως μέσω εξειδικευμένων εταιριών) στις περιόδους αιχμής Πλεονεκτήματα: Μεγαλύτερη ευελιξία, παρουσία περισσοτέρων ατόμων όταν χρειάζεται Μειονεκτήματα: Μη εκπαιδευμένο έκτακτο προσωπικό, αναγκαστικά του ανατίθενται βασικές εργασίες (πχ αποθήκη-γέμισμα ραφιών), Θεσμικοί περιορισμοί o Επιλογή 3: Η ύπαρξη της κατάλληλης κάθε φοράς σύνθεσης Full & Part timers (συνήθως υπολογίζεται με βάση τις περιόδους χαμηλού τζίρου). Σε περίοδο αυξημένης κίνησης, οι part timers εργάζονται full time. Πλεονεκτήματα: Μεγαλύτερη ευελιξία, παρουσία περισσοτέρων ατόμων όταν χρειάζεται τις κατάλληλες ώρες, άμεση επιστροφή σε κανονικά ωράρια μετά τη λήξη της περιόδου έντασης, απλό ωρομίσθιο στους part timers για τις ώρες που εργάζονται επί πλέον μέχρι το 8ωρο. Μειονεκτήματα: Ίσως οι part timers να μην είναι πάντα διαθέσιμοι *Να τονιστεί σε αυτό το σημείο ότι και στις τρείς περιπτώσεις, χρησιμοποιείται ευρέως το «σπαστό» ωράριο σε όλους ή μέρος των εργαζομένων του καταστήματος 94

95 5 Τηλεργασία 1 Εναλλαγή ρόλων και θέσεων στην ίδια την επιχείρηση (Job rotation) 4 Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων 3 Πυλώνας 1 Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) 2 Ανάληψη πολλαπλών ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking multiskilling) 95

96 Ορισμοί Γενικά Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων Είναι συνιστώσα της Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού και αφορά στην διαδικασία της στοχευμένης εκπαίδευσης, με σκοπό την ανάπτυξη και βελτίωση εξειδικευμένων δεξιοτήτων των εργαζομένων, στα πλαίσια της συγκεκριμένης επαγγελματικής δραστηριότητας Απορρέει από την επιχειρησιακή στρατηγική και στόχους και είναι άμεσα συνδεδεμένη με το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης του οργανισμού. 96

97 Ορισμοί Γενικά Δεξιότητες Δεν υπάρχει ένας και μοναδικός ορισμός για τις δεξιότητες Γενικά, είναι η δυνατότητα του ατόμου να επιτυγχάνει συγκεκριμένο επιθυμητό αποτέλεσμα, με την ελάχιστη δυνατή προσπάθεια, πηγές & χρόνο, αξιοποιώντας & εφαρμόζοντας τις γνώσεις και εμπειρίες του Εν πολλοίς είναι έμφυτες, αποκτώνται και αναπτύσσονται Διακρίνονται σε: o o Γενικές, π.χ. ηγεσία, ομαδικότητα, επικοινωνία Ειδικές, π.χ. Η/Υ, λογιστικά πρότυπα Μπορεί δε να είναι : o o Νοητικές, π.χ. χρήση λογικής, διαίσθησης Πρακτικές, π.χ. ηλεκτροσυγκολλήσεις, περονοφόρα 97

98 Πλεονεκτήματα εφαρμογής: Για την επιχείρηση Υψηλότερη ανταπόκριση του ανθρώπινου δυναμικού στις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης Βελτίωση της ποιότητας των παραγομένων προϊόντων και υπηρεσιών Βελτίωση της απόδοσης και μείωση των λαθών Συμβολή στην επιτυχή κάλυψη θέσεων που μένουν κενές ή δημιουργούνται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού Για τον εργαζόμενο οι εργασιακές και ατομικές ανάγκες του στο επίκεντρο, στα πλαίσια της ανάπτυξης και της εξέλιξης της καριέρας του βελτιώνεται, απασχολείται σε μεγαλύτερο εύρος, εκτιμά την εργασία του, αγχώνεται λιγότερο, αποκτά αυτοπεποίθηση & ικανότητα διαχείρισης των αλλαγών ωφελείται σφαιρικά, τόσο στην επαγγελματική όσο και στην προσωπική του ζωή αποκτά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά εργασίας, απασχολήσιμος 98

99 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 1: Σχεδιασμός της πολιτικής ανάπτυξης η γενικότερη στρατηγική και οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της επιχείρησης διέπουν τον σχεδιασμό της πολιτικής αυτής η εκπαίδευση στοχεύει στην πρόσθεση αξίας στο άτομο αλλά και στην επιχείρηση, πρέπει να ευθυγραμμίζεται με τα πλάνα και να ενισχύει την ανάπτυξη και των δύο μερών να εξασφαλίζει την σύμφωνη γνώμη και δέσμευση της ηγεσίας να προβλέπεται η μέτρηση της αποδοτικότητας με δείκτες 99

100 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 2: Καθορισμός εκπαιδευτικών και επιμορφωτικών αναγκών βασίζεται στο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης για κάθε εργαζόμενο, που είναι εργαλείο για την ανάπτυξη & βελτίωσή του ενεργή συμμετοχή του εργαζόμενου & προϊστάμενού του στην κατάρτιση του ατομικού πλάνου βελτίωσης Βήμα 3: Κατάρτιση και εφαρμογή του προγράμματος συλλογή των αναγκών και προτάσεων από την Δ.Α.Δ. αξιολόγηση & προτεραιοποίηση (υπ όψιν οι στόχοι & η στρατηγική) επιλογή κατάλληλου προγράμματος & μεθόδων σε συνεργασία Δ.Α.Δ., προϊσταμένου και εργαζόμενου υλοποίηση σε ατομική ή ομαδική βάση 100

101 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Βήμα 4: Αξιολόγηση αποτελεσματικότητας προγράμματος σημαντική, αλλά πολλές φορές μια δύσκολη διαδικασία, ιδιαίτερα στην σύνδεση με απτά αποτελέσματα αξιολογείται το πρόγραμμα βάσει προκαθορισμένων στόχων, όπως για παράδειγμα ο βαθμός ικανοποίησης του συμμετέχοντος, η διαφοροποίηση των γνώσεων και ικανοτήτων πριν και μετά, το επίπεδο βελτίωσης της απόδοσής του πιθανά εργαλεία είναι ερωτηματολόγια και ομαδικές ή ατομικές συνεντεύξεις (συμμετέχοντες και συνεργάτες), αξιολόγηση της απόδοσης, πιστοποίηση στο αντικείμενο 101

102 Παράμετροι εφαρμογής: a) Προϋποθέσεις εφαρμογής συνειδητοποίηση από την εταιρία ότι η στοχευμένη και συνεχής εκπαίδευση των εργαζομένων αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα να είναι αναπόσπαστο μέρος της εταιρικής στρατηγικής & κουλτούρας να απολαμβάνει της στήριξης της ηγεσίας του οργανισμού να διατίθενται τα ανάλογα κονδύλια συνειδητοποίηση από τον εργαζόμενο ότι είναι προίκα του & ένα σημαντικό εργαλείο για την βελτίωση, την ισορροπία και την απασχολισημότητά του 102

103 Παράμετροι εφαρμογής: b) Ανασταλτικοί παράγοντες και προτάσεις Το κόστος της κατάρτισης εκμετάλλευση όλων των χρηματοδοτικών ευκαιριών σύνδεση με οικονομίες/κέρδη εσωτερικοί εκπαιδευτές Aμφισβήτηση αποτελεσματικότητας Έλλειψη καταγεγραμμένων απαιτήσεων των θέσεων Αρνητική θέση εργαζομένων συνεργασία με πιστοποιημένους φορείς στοχευμένα προγράμματα σύμφωνα με ανάγκες εκπόνηση προφίλ και αναγκών ανά θέση και εργαζόμενο αλλαγή κουλτούρας, αξιολόγηση ως μέσο βελτίωσης, αναγνώριση 103

104 Παραδείγματα εφαρμογής Εταιρία ταχυκίνητων καταναλωτικών προϊόντων εφαρμόζει το Ατομικό Πλάνο Ανάπτυξης (IDP) για τα στελέχη της. Επιγραμματικά : o o o o o o o εργαλείο για σχεδιασμό & επίτευξη της διαμόρφωσης της καριέρας περιγράφει κοντο μεσο μακροπρόθεσμους ατομικούς στόχους αποτυπώνει το σημερινό επίπεδο με τα ισχυρά & αδύναμα σημεία προτεραιοποιεί και καθορίζει τους μελλοντικούς στόχους βελτίωσης περιγράφει συγκεκριμένα βήματα με δείκτες επίτευξης ένα ζωντανό εργαλείο, σε συνεχή χρήση, συχνή ανασκόπηση και πιθανή αναθεώρηση και ανανέωση απαιτεί κυριότητα από το στέλεχος, έντιμες συζητήσεις και coaching από τον προϊστάμενο 104

105 Παραδείγματα εφαρμογής Εταιρία απορρυπαντικών εφαρμόζει τον Πίνακα Δεξιοτήτων (Skills Matrix) για όλους τους εργαζόμενούς της στην παραγωγή o περιγράφει τις απαραίτητες δεξιότητες για τις θέσεις εργασίας (ποιες είναι και σε ποιόν βαθμό απαιτούνται) o αποτυπώνει τις αντίστοιχες δεξιότητες του κατόχου της θέσης (ποιες επιδεικνύονται στην πράξη και σε ποιόν βαθμό) o o o o καταγράφει τις υφιστάμενες διαφορές μεταξύ αυτών που απαιτούνται και αυτών που επιδεικνύονται σχεδιάζει ένα πλάνο ατομικής ανάπτυξης (προτεραιοποίηση, μέσα που θα χρησιμοποιηθούν, στόχοι επίτευξης) τα μέσα μπορεί να είναι, ανάληψη έργων, προσωρινή αλλαγή θέσης, πρακτική με εσωτερικό εκπαιδευτή, σεμινάρια, ανατροφοδότηση κ.α. απαιτεί την συμμετοχή του προϊστάμενου αλλά και του εργαζόμενου απαραιτήτως 105

106 5 Τηλεργασία 1 Εναλλαγή ρόλων και θέσεων στην ίδια την επιχείρηση (Job rotation) 4 Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων 3 Πυλώνας 1 Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) 2 Ανάληψη πολλαπλών ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking multiskilling) 106

107 Ορισμοί - Γενικά Ποιος δεν θα ήθελε να ξημερώνει Δευτέρα και να μην είναι υποχρεωμένος να ξυπνήσει νωρίς για να πάει στο γραφείο του έχοντας υποστεί ακόμη μία φορά το μαρτύριο της μετακίνησης; Ακόμη περισσότερο, ποιος δεν ονειρεύεται αυτές τις ημέρες να πάρει μια «άδεια από τη σημαία» και να παρατείνει για λίγες ημέρες την παραμονή του στο χωριό απολαμβάνοντας τη ζωή στην ύπαιθρο μακριά από την ένταση της πόλης; Ένας αμερικανός δημοσιογράφος του αμερικανικού επιχειρηματικού περιοδικού «Ιnc. πρότεινε για πλάκα στον αρχισυντάκτη του να εργασθούν όλοι οι συνάδελφοί του από το σπίτι τους και παραδόξως η πρότασή του υιοθετήθηκε Οι λεγόμενες νέες τεχνολογίες αντικατέστησαν τη διά ζώσης επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων του εντύπου που αντάλλαξαν υλικό και ιδέες μέσω Skype και msn, έστω και για ένα μόνο τεύχος. Το «Ιnc.» κυκλοφόρησε στις Ηνωμένες Πολιτείες, γραμμένο και «στημένο» (όρος της δημοσιογραφικής αργκό που συνοψίζει την εικαστική και γραφιστική δουλειά) μακριά από τα γραφεία του εντύπου στο κέντρο του Μανχάταν. Πηγή: Το ΒΗΜΑ 03/04/

108 Ορισμοί - Γενικά Η τηλεργασία συνιστά µια ολοένα και αναπτυσσόμενη μορφή απασχόλησης & ταυτόχρονα μια ευέλικτη μορφή οργάνωσης της εργασίας. Έχει εμφανιστεί δυναμικά τόσο στην ευρωπαϊκή όσο και στην παγκόσμια αγορά εργασίας, επηρεάζοντας τους τηλεργαζόµενους, τους εργοδότες, την οικογένεια και την κοινωνία ως σύνολο. Είναι χαρακτηριστικό ότι δεν υφίσταται ένας κοινά αποδεκτός ορισμός! Αυτό δείχνει, μεταξύ άλλων, τη δυναμικότητα, καθώς και την ρευστότητα του όρου! Δεν είναι εφικτό κάθε επάγγελμα να ασκηθεί µέσω τηλεργασίας. Η τηλεργασία αποτελεί εθελούσια μορφή εργασίας τόσο για τον εργαζόμενο όσο και για τον εργοδότη. 108

109 Ορισμοί - Γενικά Πρόσφατη έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε χώρες του ΟΟΣΑ δείχνει ότι σχεδόν το 20% του ενεργού πληθυσμού στην Ευρώπη απασχολείται με τη μέθοδο της τηλεργασίας Υπάρχει μια ισχυρή δυναμική ανάπτυξη της πρακτικής της τηλεργασίας στο άμεσο μέλλον. Με βάση άλλη έρευνα σχεδόν το 28% των εργαζομένων που δεν εξασκούν τηλεργασία θεωρεί ότι η εργασία τους μπορεί να ασκηθεί από απόσταση 109

110 Ορισμοί - Γενικά Πηγή: Το ΒΗΜΑ 03/04/

111 Ορισμοί - Γενικά Τι είναι ; Μορφή εργασίας η οποία πραγματοποιείται «από μακριά» μέσω χρήσης Τ.Π.Ε., έχοντας ως αποτέλεσμα τη διαφοροποίηση του παραδοσιακού, δεδομένου γεωγραφικά τόπου εργασίας, με προσανατολισμό σε πιο ευέλικτα χωροχρονικά εργασιακά πλαίσια. Εναλλακτικά: «Είναι ένας ευέλικτος τρόπος οργάνωσης της εργασίας, χωρίς να είναι απαραίτητη η φυσική παρουσία του εργαζόμενου στο χώρο εργασίας καθ όλη τη διάρκεια του ωραρίου του. Η εφαρμογή της Τηλεργασίας προϋποθέτει τη συχνή χρήση τεχνικών ηλεκτρονικής επεξεργασίας πληροφοριών και την εκτεταμένη χρήση τηλεπικοινωνιακού εξοπλισμού (π.χ. τηλεφώνου, αυτόματου τηλεφωνητή, φαξ, ηλεκτρονικών υπολογιστών με πρόσβαση σε δίκτυο), αλλά και άλλων προηγμένων τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, όπως ISDN, φωνητικό mail, φωνητική και βίντεο τηλεδιάσκεψη, εκτροπή κλήσεων, κινητή τηλεφωνία κ.ά.» (Gray M., Hodson N., Gordon G., Telework Explained, J. Wiley & Sons, 1993) 111

112 Ορισμοί - Γενικά Γενικά Η τηλεργασία προϋποθέτει την εκτέλεση της εργασίας σε τακτική βάση, εκτός των χώρων της επιχείρησης. Ο απασχολούμενος ο οποίος εργάζεται π.χ. εκτός γραφείου για ένα δεκαπενθήμερο, δεν θεωρείται τηλεργαζόμενος. Το κοινό σημείο σε όλους τους ορισμούς της τηλεργασίας είναι «η χρήση των υπολογιστών και των τηλεπικοινωνιών, ώστε να αλλάξει η δεδομένη γεωγραφία της εργασίας». Επομένως, δεν μπορούν να θεωρηθούν ως τηλεργασία οι παραδοσιακές μορφές εργασίας κατ οίκον, όπως π.χ. το φασόν. 112

113 Ορισμοί - Γενικά Η Τηλεργασία εμφανίζεται με διάφορες μορφές: Τηλε-κέντρα (Tele-centres): Γενικά o Καλά οργανωμένοι χώροι με τη μορφή γραφείων (που προσφέρουν δηλαδή τις υπηρεσίες που θα πρόσφερε ένα γραφείο). Οι χώροι αυτοί μπορούν να χρησιμοποιηθούν είτε από υπαλλήλους διαφόρων επιχειρήσεων είτε από υπαλλήλους της ίδιας επιχείρησης, που όμως ανήκουν σε διαφορετικούς τομείς εργασίας. o Συνήθως βρίσκονται πολύ πιο κοντά (στην ίδια γειτονιά) στον εργαζόμενο από άποψης απόστασης από ότι τα γραφεία της επιχείρησης. Μορφές τους είναι (α) Tele-cottages: Είναι συνήθως εγκατεστημένα σε άγονες και απομακρυσμένες περιοχές και (β) Tele-villages: Χωριά εξοπλισμένα με άρτιο τεχνολογικό εξοπλισμό. 113

114 Ορισμοί - Γενικά Τηλεργασία στο σπίτι (Home based tele-working): Το πιο συνηθισμένο και γνωστό μοντέλο. Γενικά Νομαδική Τηλεργασία ή (Nomadic tele-working) στο οποίο οι τηλεργαζόμενοι είναι περιφερόμενοι και δεν υπάρχει σταθερός χώρος εργασίας. Τηλεργασία με τη βοήθεια κινητού γραφείου (Remote office tele-working): Γίνεται χρήση γραφείου το οποίο βρίσκεται γεωγραφικά σε απόσταση από την επιχείρηση και τα υπόλοιπα γραφεία της. Οι τηλεργαζόμενοι είναι συνήθως υπάλληλοι, των οποίων η φύση της δουλειάς τους επιτρέπει ή καμιά φορά και τους υποχρεώνει να βρίσκονται μακριά από τους συναδέλφους τους. Διάσπαρτη Τηλεργασία (Offshore tele-working): Μορφή της τηλεργασίας μέσω κινητών γραφείων. 114

115 Ορισμοί - Γενικά Γενικά Δορυφορικά κέντρα (Satellite Centres): Είναι εγκαταστάσεις που τις μοιράζονται εργαζόμενοι που ανήκουν στον ίδιο οργανισμό. Τα δορυφορικά κέντρα είναι εγκατεστημένα σε προάστια μεγάλων αστικών κέντρων ή σε απομακρυσμένες περιοχές, κοντά στις οικίες των εργαζομένων. Tηλε-υπηρεσίες (Tele-Services): Είναι εξωτερικές υπηρεσίες σε έναν οργανισμό, όπως για παράδειγμα γραμματειακή ή τεχνική υποστήριξη από απόσταση. 115

116 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Πεδίο εφαρμογής Πηγή: 116

117 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Ποσοστό (%) εφαρμογής τηλεργασίας ανά δραστηριότητα επί του συνόλου δείγµατος ευρωπαϊκών επιχειρήσεων (>50 εργαζόμενους) Πεδίο εφαρμογής ηµιουργικές δραστηριότητες Εκπαίδευση - HRM 19% 38% Λογιστική - Χρηµατο-οικονοµικά 8% Ανάπτυξη λογισµικού 68% ακτυλογράφηση/ επεξεργασία κειµένου Πωλήσεις 9% 6% Εξυπηρέτηση πελατών 18% Πηγή: EMERGENCE European Employer Survey, Αποτελέσματα σταθµισμένα. 117

118 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Η τηλεργασία εφαρμόζεται σε θέσεις εργασίας και ειδικότητες για τις οποίες η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να παρακολουθήσει, ελέγξει, μετρήσει και αξιολογήσει το παραγόμενο αποτέλεσμα Πεδίο εφαρμογής Δεν εφαρμόζεται όταν δεν είναι στη φύση της δραστηριότητας που εξετάζεται να εξυπηρετήσει Δεν είναι η ιδανική μέθοδος εργασίας για επαγγέλματα που θεωρούν απαραίτητη προϋπόθεση την προσωπική επαφή (π.χ. λιανική πώληση) ή τη χειρωνακτική εργασία Δεν εφαρμόζεται σε εργασίες που απαιτούν συγκεκριμένους υλικούς πόρους, π.χ. εξειδικευμένα ή μεγάλα σε όγκο ή αξία εργαλεία και εξοπλισμό (π.χ. τεχνικές θέσεις: Εξειδικευμένοι εργάτες, Επιστήμονες). 118

119 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Υπάρχει σημαντικό εύρος θέσεων που μπορούν να λειτουργήσουν από απόσταση. Πεδίο εφαρμογής Για κάποιες θέσεις που θεωρούνται παραδοσιακά «μοναχικές» αυτό είναι αναμενόμενο. Ένας προγραμματιστής πιθανότατα εργάζεται μόνος του σε ένα γραφείο. Το αποτέλεσμα της εργασίας του είναι εύκολα μετρήσιμο και ελέγξιμο ως προς την ποιότητα του. Ένας πωλητής χονδρικής (Β2Β) περνά σημαντικό μέρος του χρόνου του εκτός γραφείου. Αν υπάρχει τεχνικά η δυνατότητα αντί του γραφείου να εργαστεί στο σπίτι του, τότε μπορεί να θεωρηθεί τηλεργαζόμενος. Για άλλες θέσεις το βήμα είναι μεγάλο Πόσο εύκολο είναι να εργαστεί σπίτι του ένα διευθυντικό στέλεχος, μέρος της δουλειάς του οποίου είναι ο έλεγχος και η υποκίνηση του προσωπικού του ; 119

120 Επιχείρηση Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Αυξημένη παραγωγικότητα και ποιότητα εργασίας λόγω της ευχαρίστησης που απολαμβάνει ο εργαζόμενος όταν μπορεί να εργάζεται στο χώρο που ο ίδιος έχει διαμορφώσει σύμφωνα με τις ανάγκες και τις επιθυμίες του Βελτίωση της αποδοτικότητας του κεφαλαίου: Όσο μικρότερες επενδύσεις σε εγκαταστάσεις και εξοπλισμό έχει η επιχείρηση τόσο μικρότερες είναι οι πιθανότητες δέσμευσης χωρίς κέρδος μέρος του κεφαλαίου της Μείωση λειτουργικού κόστους Βελτίωση της μέτρησης της παραγωγικότητας Διευκόλυνση επικοινωνίας με χώρες που έχουν διαφορετική ώρα από την Ελλάδα Μείωση των αδειών και απουσιών του προσωπικού για προσωπικούς λόγους 120

121 Εργαζόμενος Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Αποκόμιση υψηλότερης εργασιακής ικανοποίησης μείωση άγχους Δυνατότητα εξισορρόπησης & συμφιλίωσης επαγγελματικής και προσωπικής ζωής Εξοικονόμηση χρόνου και χρημάτων (ένδυση, μεταφορικά, καύσιμα) Επιλογή τόπου εργασίας του και μείωση της ανάγκης για ενδεχόμενη μετεγκατάσταση στην περιοχή της επιχείρησης 121

122 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Σημείωση Υπάρχουν πλεονεκτήματα ΚΑΙ για το ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΣΥΝΟΛΟ, τα οποία οι επιχειρήσεις αναδεικνύουν όταν εφαρμόζουν την πρακτική στο πλαίσιο της υλοποίησης προγραμμάτων εταιρικής βιωσιμότητας και αειφορίας: Ενδεικτικά, αναφέρονται: o Περιορισμός της ατμοσφαιρικής ρύπανσης και του κυκλοφοριακού κατά τις εργάσιμες ώρες o Αλλαγή της δομής της σύγχρονης πόλης χωροταξικά o Ανάπτυξη της υπαίθρου και περιορισμός της αστυφιλίας Τέλος, η τηλεργασία αξιοποιείται στη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας για ευπαθείς ομάδες πληθυσμού (χρόνια ανέργους, μητέρες, άτομα με ειδικές ανάγκες ) προσφέροντας έτσι ευκαιρίες για δημιουργική ένταξη των ατόμων αυτών στην κοινωνία 122

123 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 1: Εντοπισμός αναγκών ανά δραστηριότητα που μπορούν να διεκπεραιωθούν με τηλεργασία Προσδιορισμός δυνητικών τηλεργαζομένων με βάση την ικανότητα, γνώσεις και προσωπικά χαρακτηριστικά Βήμα 2: Ρύθμιση θεμάτων εργασιακών σχέσεων Ρύθμιση τυχόν θεμάτων ασφαλείας στη διαχείριση πληροφοριών Έλεγχος επάρκειας και καταλληλότητας υποδομών της επιχείρησης και των δυνητικών τηλεργαζόμενων Εξασφάλιση των εργαλείων που θα χρησιμοποιηθούν κατά την τηλεργασία, όπως π.χ.: o Ηλεκτρονικοί υπολογιστές o Συνδεσιμότητα στο Internet και o Τηλέφωνο και fax o Λογισμικό υποστήριξης διαδικασιών 123

124 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 3: Εκπαίδευση συμμετεχόντων Δοκιμαστική πιλοτική - εφαρμογή Βήμα 4: Θέση σε εφαρμογή Βήμα 5: Παρακολούθηση & αξιολόγηση αποτελεσματικότητας της εφαρμογής βάσει τεχνικοοικονομικών κριτηρίων Ανάληψη τυχόν απαιτούμενων διορθωτικών ενεργειών Βήμα 6: Διεύρυνση κατά περίπτωση της εφαρμογής της πρακτικής, όταν είναι εφικτό 124

125 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Για την επιχείρηση: o Ύπαρξη κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας o Καταλληλότητα & επάρκεια υποδομών: H/W, Ευρυζωνικότητα, πληροφορικά συστήματα S/W Προϋποθέσεις Για τον εργαζόμενο: o Ωριμότητα, αυτοπειθαρχία, αποφασιστικότητα, ικανότητα να εργάζεται ανεξάρτητα o Γνώση και ικανότητα χρήσης κατάλληλων πληροφορικών συστημάτων - Εκπαίδευση Για την Πολιτεία: Δημιουργία κατάλληλου νομοθετικού πλαισίου 125

126 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Από την πλευρά της επιχείρησης: o H κουλτούρα, η διοίκηση και η οργάνωση της επιχείρησης μπορεί να μην επιτρέπει την άμεση εφαρμογή της τηλεργασίας. Ανασταλτικοί Παράγοντες o Περιορισμός δυνατότητα ελέγχου των εργαζομένων. o Φόβος για πιθανή διαρροή αρχείων και πληροφοριών o Φόβος για ενδεχόμενη απώλεια αρχείων και δεδομένων λόγω τεχνικών προβλημάτων. o Κόστος τεχνολογικής υποδομής για υποστήριξη της τηλεργασίας. o Ενδεχόμενη αδυναμία ελέγχου στο τελικό προϊόν και την υπηρεσία. o Εμπόδια στην ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας. 126

127 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Από την πλευρά του εργαζόμενου: Ανασταλτικοί Παράγοντες o Τάση για κοινωνική απομόνωση - απώλεια της επαφής µε το εργασιακό περιβάλλον και δυσχέρεια ανάπτυξης συναδελφικών σχέσεων. o Κίνδυνος εργασιοµανίας και παραβίαση του ωραρίου εργασίας o Παραβίαση του προσωπικού χώρου σε περιπτώσεις πιθανών επιθεωρήσεων από τους εργοδότες o Δυσχέρεια συμμετοχής του τηλεργαζόμενου σε συνδικαλιστικές δραστηριότητες o Παραμέληση θεμάτων υγείας και ασφάλειας των τηλεργαζοµένων 127

128 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Σημειώσεις Σημεία για σκέψη και προβληματισμό Σχετικά με τον εργαζόμενο: o Η τηλεργασία δεν είναι κατάλληλη για όλα τα άτομα. o Τα νέα άτομα πολλές φορές ωφελούνται από την παρουσία τους σε ένα οργανωμένο εργασιακό περιβάλλον. o Τίθεται θέμα προς επίλυση όταν οι υπάλληλοι μιας επιχείρησης πληρώνονται ανάλογα με το πόσες ώρες έχουν εργαστεί. o Τίθεται θέμα προς επίλυση σε περίπτωση ατυχήματος μέσα στο ωράριο της εργασίας, σε περίπτωση τηλεργασίας 128

129 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Σημειώσεις Σημεία για σκέψη και προβληματισμό Η τηλεργασία δημιουργεί ανάγκες για: o Αυτοδιαχείριση (Self management) o Τηλεδιοίκηση (distance coaching) o Εικονική συγκρότηση ομάδας (virtual team building) Σχετικά με το χώρο εργασίας: o Όλα τα σπίτια δεν είναι κατάλληλα εξοπλισμένα με την τεχνολογική υποδομή για να επιτρέπουν την τηλεργασία o Συχνά δεν υπάρχει άνεση χώρου για εργασία στα σπίτια 129

130 Παραδείγματα Εφαρμογής Τυπικές δραστηριότητες που στο χώρο μπορούν να διεκπεραιωθούν μέσω της τηλεργασίας: Η οργάνωση ερευνών από απόσταση ή μέσω τηλεφωνικών κέντρων Η απομακρυσμένη υποστήριξη (είτε τηλεφωνικά είτε μέσω Η/Υ) σε θέματα, όπως: o Εξυπηρέτηση πελατών o Σχεδιασμός και ανάπτυξη λογισμικού και συστημάτων τηλεπικοινωνιών, o Εκπόνηση Μελετών, o Επεξεργασία εγγράφων και κειμένων, o Σχεδιασμός ερωτηματολογίων, ερευνών αγοράς, ερευνών πεδίων και η επεξεργασία των αποτελεσμάτων, o Επεξεργασία δεδομένων, o Λογιστικά Οικονομικά Φοροτεχνικά, o Μεταφραστικές υπηρεσίες 130

131 Παραδείγματα Εφαρμογής Μικρά παραδείγματα: Εταιρεία (την βοηθά και το αντικείμενο των δραστηριοτήτων της) δίνει τη δυνατότητα σε όλους τους εργαζόμενους μία φορά την εβδομάδα να κάνουν τηλεργασία (remote working). Αυτό πέρα από το να βοηθά κυρίως γονείς, συμβάλλει και στην εξοικονόμηση καυσίμων των εργαζομένων και στον περιορισμό των σχετικών ρύπων από τις μετακινήσεις Εταιρείες δίνουν τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να εργάζονται και να παίρνουν παραγγελίες το Σαββατοκύριακο μέσα από το Internet και να ετοιμάζουν τις παραδόσεις της Δευτέρας 131

132 Παραδείγματα Εφαρμογής Μικρά παραδείγματα: Πωλητές παίρνουν τις παραγγελίες μέσα στην ημέρα και τις περνούν στο σύστημα με τον κατάλληλο εξοπλισμό, από το σπίτι τους, απόγευμα ή βράδυ, στις ώρες που τους βολεύουν και τα κυκλώματα είναι πιο χαλαρά άρα και πιο γρήγορα. Εταιρείες διευκολύνουν τους εργαζόμενους με την αλλαγή των σταθερών ηλεκτρονικών υπολογιστών (desktop) σε φορητούς (laptop), έτσι αυτοί να μπορούν να παρευρίσκονται για κάποιες χρονικές στιγμές στο σπίτι τους για προσωπικές ανάγκες / καταστάσεις. Υποχρέωση αν είναι σε επαφή μέσω τηλεφώνου (γυρίζουν την γραμμή του γραφείου στο σπίτι), Skype κλπ. Ο εξοπλισμός και το όποιο μικρό κόστος καλύπτεται από την επιχείρηση. 132

133 Case studies (Αναλυτικά): Η περίπτωση της Densen (Δανία) Η Densen είναι μια πολύ μικρή εταιρία, με μόνο τέσσερα άτομα που απασχολούνται στα κεντρικά της γραφεία στο Esbjerg, στη Δανία, ένα άτομο πωλήσεων στο Ηνωμένο Βασίλειο και 3-4 ελεύθερους επαγγελματίες που ζουν σε άλλες τοποθεσίες της Δανίας Πρόκειται για µια παραγωγική ΜΜΕ που μετεξελίχθηκε από µια παραδοσιακή οργάνωση σε µια "δικτυωμένη" οργάνωση. Η παραγωγή έχει γίνει outsourcing και ελεύθεροι επαγγελματίες που εργάζονται από το σπίτι έχουν αναλάβει το σχεδιασμό, την κατασκευή και την περιστασιακή υποστήριξη. Τα προϊόντα διανέμονται παγκοσμίως µέσω ενός δικτύου πωλήσεων, περίπου 30 αντιπροσώπων. 133

134 Case studies (Αναλυτικά): Η περίπτωση της Densen (Δανία) Οι δραστηριότητες ξεκίνησαν το 1988 με στόχευση στην αγορά των χόμπι (ερασιτεχνικών ηλεκτρονικών συσκευών) από ένα διαμέρισμα στο κέντρο της πόλης. Τα επόμενα 5 έτη η εταιρία άρχισε να συγκεκριμενοποιεί σχεδιαστικές ιδέες που την διαφοροποιούσαν από τον ανταγωνισμό. Η εταιρία άρχισε το 1992 να δημιουργεί σημαντικά «προϊόντα» και το 1993 η δραστηριότητα έγινε επαγγελματική με πλήρες ωράριο εργασίας. Από το 1993 μέχρι το τέλος του 1998, η παραγωγή μετακινήθηκε από το αρχικό διαμέρισμα σε ένα χώρο παραγωγής 1000 τ.μ., ενώ ο αριθμός υπαλλήλων αυξήθηκε σε 15. Οι σχεδιαστές μισθώνονται με βάση την εργασία που θα υλοποιήσουν με μια αρχική συμφωνία για το κόστος. Εάν το υπολογισμένο κόστος αποδειχθεί ανεπαρκές για την ολοκλήρωση του έργου, η σύμβαση αναπροσαρμόζεται όπως απαιτείται. 134

135 Case studies (Αναλυτικά): Η περίπτωση της Densen (Δανία) Οι συνεργαζόμενοι ελεύθεροι επαγγελματίες είναι ουσιαστικά τηλεργαζόμενοι που ζουν σε διαφορετικές τοποθεσίες και που απασχολούνται ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης. Οι επαφές με τους διανομείς πραγματοποιούνται τυπικά στις διεθνείς εκθέσεις εξοπλισμού ήχου ενώ υπάρχουν αντιπρόσωποι σε τουλάχιστον 30 χώρες. Οι διανομείς είναι σχετικά μικρές επιχειρήσεις που πωλούν high-end εξοπλισμό ήχου στην κλίμακα για μια συνολική εγκατάσταση. Το Σεπτέμβριο του 1998, ένα μέλος του διοικητικού συμβουλίου πρότεινε η παραγωγή να γίνει outsourcing και οι παραγωγικές δυνάμεις της εταιρίας να στραφούν στις πωλήσεις και την ανάπτυξη νέων προϊόντων. Η Densen υιοθέτησε την πρόταση και ενήργησε ανάλογα. Η αναδιοργάνωση πραγματοποιήθηκε σχεδόν «σε μία νύχτα» και κατά συνέπεια ο κύκλος εργασιών και το κέρδος αυξήθηκαν γρήγορα (κατά 50%) το

136

137 Β. Εμβάθυνση στις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας 4 Καινοτομία στην Οργανωτική & Λειτουργική Δομή (με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων) 1 3 Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) (π.χ. Project team) Οργάνωση Εργασίας Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular individual consultation) 2 Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) 137

138 Γενικά για τις Ομάδες Εργασίας Ομάδες Εργασίας στις επιχειρήσεις : Fortune 1000 Companies 87% χρησιμοποιούν Ομάδες Εργασίας για λειτουργικούς σκοπούς: ποιότητα 98% χρησιμοποιούν Ομάδες Εργασίας (project teams) προσανατολισμένες στην εκτέλεση ενός συγκεκριμένου έργου (διατμηματικές ομάδες εργασίας, βραχείας και μακράς διάρκειας) 47% χρησιμοποιούν μόνιμες Ομάδες Εργασίας ως μέρος της οργανωτικής δομής Πηγή: Lawler and Cohen,

139 Γενικά για τις Ομάδες Εργασίας Ομάδα: Ορισμοί Γενικά: Μια ομάδα αποτελείται από δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν για την επίτευξη ενός κοινού στόχου. Βασικά χαρακτηριστικά: οι άνθρωποι, η επικοινωνία πρόσωπο µε πρόσωπο και ο τουλάχιστον ένας κοινός στόχος. Katzenbach και Smith, 1993: «Ομάδα είναι ένας μικρός αριθμός ατόμων µε συμπληρωματικές ικανότητες δεξιότητες που είναι αφοσιωμένοι σε έναν κοινό σκοπό, ένα σύνολο στόχων απόδοσης και µια προσέγγιση για την οποία είναι αμοιβαία υπεύθυνοι» Mankin, Cohen &Bikson, 1996: Προσθέτουν στον ορισμό την «αλληλεξάρτηση δραστηριοτήτων» των ατόμων, καθώς «η εργασία κάθε µέλους είναι εξαρτημένη από την εργασία τουλάχιστον κάποιων άλλων µελών» 139

140 Γενικά για τις Ομάδες Εργασίας Ομάδα: Ορισμοί Ένα σύνολο ανθρώπων που χρησιμοποιούν ένα φωτοτυπικό μηχάνημα δεν αποτελεί ομάδα, παρόλο που έχουν επαφή πρόσωπο µε πρόσωπο, γιατί δεν αλληλεπιδρούν μεταξύ τους 140

141 Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Να δημιουργήσω μια Ομάδα; Ναι, όταν: Υπάρχει σαφής και ευκρινής σκοπός Η δουλειά δεν μπορεί να γίνει παρά μόνο μέσω συνεργασίας Είναι δυνατή η ομαδική ανταμοιβή των συμμετεχόντων Υπάρχει επάρκεια πόρψν Είναι δυνατό η Ομάδα να έχει εξουσία Όχι, όταν: Δεν υπάρχει σαφής και ευκρινής σκοπός Η δουλειά μπορεί να γίνει σε ατομικό επίπεδο Δεν είναι δυνατή η ομαδική ανταμοιβή των συμμετεχόντων Οι πόροι είναι λίγοι Η Διοίκηση θέλει να έχει τον απόλυτο έλεγχο 141

142 Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Να δημιουργήσω μια Ομάδα; Ναι, όταν: Ζητούμενο είναι η επίλυση προβλημάτων με συνδυασμό εργαζόμενων με διαφορετικά ταλέντα και εξειδικεύσεις Ζητούμενο είναι η διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας Επιδιώκεται μια επίλυση ενός προβλήματος μη επιθυμητής σε ορισμένους αλλά επιθυμητής στην πλειονότητα των εργαζομένων Όχι, όταν: Επιδιώκεται ως αυτοσκοπός η ελάφρυνση του φόρτου εργασίας του προϊστάμενου Επιδιώκεται η μεταφορά τεχνογνωσίας μεταξύ εργαζόμενων προκειμένου να εξοικονομηθούν πόροι από την εκπαίδευση Η Διοίκηση επιθυμεί το προσωπικό να εργάζεται πιο παραγωγικά (τότε μάλλον χρειάζεται καλύτερη επιστασία ή και παροχή κινήτρων) 142

143 Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Πότε χρησιμοποιούνται οι «Ομάδες»; Ποιότητα (Quality) & Αποδοχή (Acceptance) Αποτελέσματος Low Quality/ Low acceptance Flip a coin Low Quality/ High Acceptance Group decision High Quality/ Low acceptance Ask an Expert High Quality/ High acceptance Team Consensus 143

144 Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Ομάδες με κύριο χαρακτηριστικό διαφοροποίησης την «Αυτονομία»: Παραδοσιακή Ομάδα Ημι-αυτόνομη Ομάδα Selfmanaging Team Selfdirecting Team Selfdesigning Team Αυτονομία 144

145 Αποδοτικότητα Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Υπάρχει κανόνας για τον προσδιορισμό του μεγέθους μιας Ομάδας; Εξαρτάται από τη μορφή και αρκετές παραμέτρους, αλλά, γενικά ισχύει : Μέγεθος 145

146 Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Στάδια ανάπτυξης μιας Ομάδας: Θεωρίες Bass & Ryterband (1979) Woodcock (1979) Tuckman (1965) Glass (1996) Ανάπτυξη αμοιβαίας εμπιστοσύνης Η μη αναπτυγμένη Ομάδα Μορφοποίηση (Forming) Γέννηση Επικοινωνία & λήψη αποφάσεων Η Ομάδα που πειραματίζεται Καταιγίδες (Storming) Παιδική Ηλικία Παρακίνηση & Παραγωγικότητα Η ενωμένη Ομάδα Τυποποίηση (Norming) Ενηλικίωση Έλεγχος και οργάνωση Η Ώριμη Ομάδα Λειτουργία (Performing) Διακοπή (Adjourning) Ωριμότητα 146

147 Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Στάδια ανάπτυξης μιας Ομάδας: Απόδοση / Χρόνος (Tuckman, 1965) Μορφοποίηση (Forming): Οι άνθρωποι έρχονται σε επαφή και είναι επιφυλακτικοί και ανήσυχοι. Προσπαθούν να γνωριστούν και να καθιερωθούν Καταιγίδες (Storming): Περίοδος διαφωνιών, αντιθέσεων και καυγάδων. Τα μέλη νιώθουν πιο σίγουρα και προκαλούν το ένα το άλλο. Το στάδιο αυτό είναι σημαντικό γιατί εκλύεται η απαραίτητη ενέργεια για την αλλαγή προς τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. Η επικοινωνία έχει αρχίσει να αναπτύσσεται Τυποποίηση (Norming): Είναι ξεκάθαρη η ταυτότητα της ομάδας και καθορίζονται κανόνες, οδηγίες, ρόλοι και δομή. Στο στάδιο αυτό πρέπει να εμπλακεί η Διοίκηση για την εξασφάλιση της ορθότητας της τυποποίησης Λειτουργία (Performing): Η ομάδα είναι σε θέση να λειτουργήσει αποδοτικά και νε επιτύχει τους στόχους. Τα μέλη είναι ανοιχτά το ένα προς το άλλο και η αμοιβαία εμπιστοσύνη έχει αναπτυχθεί Διακοπή (Adjourning): Εφόσον ο κύκλος ζωής της ομάδας έχει ολοκληρωθεί με την επίτευξη του στόχου ή τα μέλη έχουν αποχωρήσει 147

148 Απόδοση Ομάδας Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Π.χ. Στάδια ανάπτυξης μιας Ομάδας: Απόδοση / Χρόνος (Tuckman, 1965) Norming Performing Storming Forming Χρόνος 148

149 Γενικά για τις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Και λίγη θεωρία Στάδιο 0 Στάδιο I Forming Στάδιο II Storming Στάδιο III Norming Στάδιο IV Performing Στάδιο V Adjourning 149

150 Β. Εμβάθυνση στις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας 4 Καινοτομία στην Οργανωτική & Λειτουργική Δομή (με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων) 1 3 Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) (π.χ. Project team) Οργάνωση Εργασίας Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular individual consultation) 2 Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Τέσσερα (4) Θεματικά Πεδία Ενδιαφέροντος για Εμβάθυνση 150

151 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Δ.Ο.Ε.) (Cross-Functional Team) Ορισμός Γενικά στοιχεία Τι είναι ; Γενικά Ομάδα ανθρώπων με διαφορετικές λειτουργικές ειδικότητες (μπορεί να προέρχονται από διακριτά τμήματα, όπως π.χ. το οικονομικό, το μάρκετινγκ κλπ) και διαφορετικές λειτουργικές εμπειρίες και ικανότητες, που εργάζονται για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού, σε αντικείμενο που (συνήθως) δεν καλύπτεται από τη δομή της επιχείρησης Μία Δ.Ο.Ε. μπορεί να περιλαμβάνει εργαζόμενους από όλα τα διοικητικά επίπεδα ενός οργανισμού. Ωστόσο, συνήθως συμμετέχουν εργαζόμενοι από (1) περίπου ίδιο επίπεδο ιεραρχίας, (2) διαφορετικούς κόμβους οργάνωσης Τα μέλη μιας Δ.Ο.Ε. μπορεί να προέρχονται και από το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού (π.χ. προμηθευτές, πελάτες σύμβουλοι κλπ.) Μία Δ.Ο.Ε. συχνά λειτουργεί ως αυτοδιοικούμενη Ομάδα που ανταποκρίνεται σε ευρείες και όχι εξειδικευμένες κατευθύνσεις 151

152 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Δ.Ο.Ε.) (Cross-Functional Team) Ορισμός Γενικά στοιχεία Κόμβος οργάνωσης (π.χ. Διεύθυνση ή Τμήμα) Εργαζόμενος 152

153 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Δ.Ο.Ε.) (Cross-Functional Team) Ορισμός Γενικά στοιχεία Συχνά η Δ.Ο.Ε. καθοδηγείται από έναν επικεφαλής (manager / coach / team leader), ωστόσο επίσης συχνά η λήψη αποφάσεων μπορεί να εξαρτάται από την ομοφωνία ή πλειοψηφούσα γνώμη των μελών της. Γενικά Η δημιουργία Δ.Ο.Ε. εφαρμόζεται ολοένα και περισσότερο στις ελληνικές επιχειρήσεις. Αρχίζει και καλλιεργείται η αντίληψη ότι σχεδόν κανένα πρόβλημα δεν μπορεί να λυθεί (αποτελεσματικά) από μια οργανωτική μονάδα μόνο γιατί δεν ανήκει σε αυτή αλλά σε ένα γενικότερο σύνολο και απαιτούνται οπτικές, ιδέες και ενέργειες από όλες τις εμπλεκόμενες οργανωτικές μονάδες. Η δημιουργία Δ.Ο.Ε. είναι στενά συνδεδεμένη με την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και δίνει την ευκαιρία στα στελέχη να «δουν και την άλλη πλευρά». 153

154 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Σύσταση Δ.Ο.Ε.: Πεδίο εφαρμογής Για ανάπτυξη νέου προϊόντος συνεργασία με τμήμα Έρευνας & Ανάπτυξης (και ενδεχόμενη συμμετοχή κύριων πελατών) Για ενδυνάμωση του ηθικού των εργαζομένων σε περιόδους αλλαγών (Morale Team) Για εισαγωγή και εγκατάσταση Συστήματος Διοίκησης & Βελτίωσης (π.χ. διαχείρισης ποιότητας, διαχείρισης περιβάλλοντος, διαχείρισης υγιεινής και ασφάλειας κ.α.) Ειδικού (γενικού) σκοπού, π.χ. o ανεύρεση μεθόδων μείωσης του κόστους στην παραγωγή, o βελτίωση εταιρικού προφίλ, o ανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών 154

155 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Πεδίο εφαρμογής Η συνηθέστερη μορφή μιας Δ.Ο.Ε. είναι η Task Force: o Αποτελείται από στελέχη από διάφορα τμήματα και εποπτεύεται από συγκεκριμένο Διαχειριστή Έργου (Task Manager) o Η Δ.Ο.Ε. έχει εντολή και αρμοδιότητα να επιτύχει ένα συγκεκριμένο στόχο εντός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου Στη λογική της Δ.Ο.Ε. εντάσσεται και ο σχηματισμός μονίμων επίτροπων εντός των επιχειρήσεων που έχουν την ευθύνη διαχείρισης επιχειρησιακών θεμάτων σε σταθερή και μόνιμη βάση. Η πρακτική αποτελεί συνιστώσα στρατηγικής προσέγγισης που υπαγορεύει ότι οι βέλτιστες λύσεις επιτυγχάνονται όταν δεν επιβάλλονται από πάνω αλλά αποτελούν αποτέλεσμα συνεργιών πολλών εργαζομένων από χαμηλότερα κλιμάκια 155

156 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Σημείωση Στις μικρές επιχειρήσεις μια Δ.Ο.Ε. μπορεί να συγκροτηθεί με συμμετοχή πρακτικά όλων των εργαζόμενων! 156

157 Εργαζόμενος Επιχείρηση Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Αντιμετώπιση σύνθετων προβλημάτων που απαιτούν διατμηματική συνεργασία και συνεννόηση Επίτευξη οικονομιών κλίμακας Δημιουργία συμμετοχικής εταιρικής κουλτούρας - Βελτίωση ενδοεταιρικής επικοινωνίας Ενίσχυση ευελιξίας μηχανισμού λήψης αποφάσεων μείωση χρόνου διεκπεραίωσης υποθέσεων μέσω της συνεργασίας Επίλυση πολύπλοκων, δύσκολων προβλημάτων, μέσω της συνεργασίας ατόμων με διαφορετικά ταλέντα - δεξιότητες Υψηλότερη εργασιακή ικανοποίηση (συμμετοχή στην επίτευξη ευρύτερων στόχων) Καλλιέργεια αισθήματος υπευθυνότητας μέσω της ενθάρρυνσης για συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων - αποτρέπει καταστάσεις του τύπου «εγώ δεν είμαι υπεύθυνος» 157

158 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 1: Εντοπισμός Αναγκών Σχεδιασμός & Ανάπτυξη Ομάδας o Προσδιορισμός εμπλεκόμενων τμημάτων και μελών της Ομάδας o Προσδιορισμός στόχων, αντικειμένου, οργανωτικού & λειτουργικού πλαισίου o Διαμόρφωση μηχανισμού επικοινωνίας o Θέσπιση κινήτρων που προάγουν τη συλλογική έναντι της ατομικής επιτυχίας Βήμα 2: Εκπαίδευση / Ενημέρωση συμμετεχόντων Δοκιμαστική εφαρμογή Ανάπτυξη επικοινωνίας 158

159 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 3: Θέση σε Λειτουργία Βήμα 4: Παράδοση ενδιάμεσων προϊόντων / πορισμάτων / ευρημάτων κτλ. Ενδιάμεση παρακολούθηση & αξιολόγηση αποτελεσματικότητας και παραγωγικότητας Ανάληψη τυχόν απαιτούμενων διορθωτικών ενεργειών Βήμα 5: Παράδοση έργου / αποτελεσμάτων / πορισμάτων Βήμα 6: Τελική αξιολόγηση εφαρμογής της πρακτικής 159

160 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Συνοχή της Ομάδας Σαφήνεια και ευκρίνεια στον προσδιορισμό: (1) των στόχων και του αντικειμένου που καλείται να φέρει σε πέρας η Ομάδα, (2) των σχέσεων εξουσίας μεταξύ των εμπλεκόμενων στελεχών - εργαζομένων. Προϋποθέσεις Σαφήνεια και ευκρίνεια στον προσδιορισμό του κανονιστικού πλαισίου λειτουργίας Δεν έχουν όλα τα άτομα συλλογικά χαρακτηριστικά που ευνοούν την ένταξη και λειτουργία σε ομαδικά πλαίσια Το σύστημα αμοιβών θα πρέπει να επανασχεδιαστεί ώστε να προάγει τη συλλογική έναντι της ατομικής επιτυχίας. π.χ. πέρα από τα ατομικά μπορεί να θεσπιστεί και ένα ετήσιο bonus για την επίτευξη των ομαδικών στόχων. 160

161 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Προϋποθέσεις Χρηστή, ορθολογική διαχείριση επιχειρησιακών πόρων προκειμένου να μην εγκαταλειφθεί η Δ.Ο.Ε. πριν φέρει σε πέρας το στόχο της. Η διαχείριση αυτή επιτυγχάνεται μέσω: o εφαρμογής τεχνικών διαχείρισης έργων -project management - και τεχνικών επίλυσης προβλημάτων troubleshooting. o κατάλληλης εκπαίδευσης στα ανωτέρω θέματα των εμπλεκόμενων στελεχών εργαζομένων Παρακολούθηση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ενεργειών. 161

162 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Φόβος απώλειας γνώσης από παλαιούς εργαζόμενους - απώλεια μοναδικότητας Έχει κόστος (εξαρτάται από το εύρος εφαρμογής) Ανασταλτικοί Παράγοντες Συνήθως απαιτείται χρόνος για να λειτουργήσει αποτελεσματικά Το συνηθισμένο πρόβλημα της απουσίας follow up εφαρμογής, παρακολούθησης και αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των ενεργειών. Κίνδυνος λειτουργίας χαλαρών ομάδων με ατέλειωτες συζητήσεις Δυσκολίες λόγω ενδεχόμενης ταυτόχρονης δέσμευσης των μελών μιας Ομάδας και σε λειτουργικά τμήματα. Ενδέχεται να εμφανιστούν συγκρούσεις μεταξύ των μελών μιας Ομάδας 162

163 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Ανασταλτικοί Παράγοντες Η σταθερή μορφή των θέσεων εργασίας και των αρμοδιοτήτων τους, οι αυστηρές περιγραφές καθηκόντων και η διαβάθμιση των εργαζομένων σε επίπεδα ιεραρχίας µε βάση κριτήρια που δεν έχουν σχέση µε την απόδοση και την παραγωγικότητα έρχονται σε αντίθεση µε την ευελιξία, την οριζοντιοποίηση της δομής και τις αυξανόμενες υποχρεώσεις αλλά και δικαιώματα των ομάδων. Η ελλιπής εκπαίδευση Σημείωση Η δέσμευση της Διοίκησης είναι κομβικής σημασίας για την επιτυχία Είναι σκόπιμο να μην αγνοούνται τα ατομικά επιτεύγματα αλλά να συνδυάζονται µε τα συλλογικά 163

164 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Παραδείγματα Εφαρμογής Στις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις οι Δ.Ο.Ε. αφορούν στην υλοποίηση έργων, δηλαδή συγκροτούνται ad hoc με αντικείμενο όπως: ανάπτυξη προϊόντων, προωθητικές ενέργειες, εγκατάσταση εξοπλισμού, επίλυση προβλημάτων κλπ. Σημαντική καινοτομία αποτελεί η συμμετοχή και του πελάτη σε τέτοιες ομάδες, ειδικά σε περιπτώσεις ανάπτυξης προϊόντων. Ελληνική μεταποιητική εμπορική επιχείρηση όταν μετέχει σε διεθνείς εκθέσεις, σχηματίζει Ομάδες Εργασίας, στις οποίες μετέχουν πωλητές, στελέχη από το μάρκετινγκ και την παραγωγή που έχουν γνώση κοστολογικών στοιχείων της παραγωγής, προκειμένου να γίνονται επιτυχέστερα οι διαπραγματεύσεις με ξένους ενδιαφερόμενους αγοραστές, στους οποίους επιδρά σημαντικά το κόστος στις αγορές τους. Τα στελέχη με γνώσεις των κοστολογικών στοιχείων γνωρίζουν τα ύψη που μπορεί η επιχείρηση να διαπραγματευτεί εκπτώσεις στα προϊόντα της, σε δεδομένα ύψη παραγγελιών 164

165 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Παραδείγματα Εφαρμογής Η δομή εκτός από κάθετη (τμηματική) είναι και οριζόντια. Ενεργοποιούνται Mini business units που διαχειρίζονται ομάδες προϊόντων, π.χ. ατομικής υγιεινής, με δικό τους budget και με πλήρη εκπροσώπηση όλων των ειδικοτήτων ( Marketing, Sales, Finance, Planning, HR, R&D), εδρεύουν στην ίδια περιοχή των γραφείων και έχουν καθημερινή και εύκολη επικοινωνία. Στόχοι ομαδικοί και ατομικοί. Κρίνονται από τον functional mgr με ισχυρό input από τον operational mgr. Καθιέρωση ημιαυτόνομων Customer Teams & Product Teams, με παρουσία όλων των αναγκαίων λειτουργιών στην μάδα (π.χ. Marketing, Sales, Finance, Planning, Buying, HR etc). 165

166 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Project Leadership project management εν μέσω ιεραρχίας διοικητικά επίπεδα : 1 (υψηλότερο) έως 4 (χαμηλότερο) 8-10 νέα προϊόντα ετησίως Ομάδες που συμμετέχουν όλα τα διοικητικά επίπεδα και όλες οι ειδικότητες Ο project leader συνήθως είναι κάποιος από το επίπεδο 2 ή 1 και μπορεί να συμμετέχει σαν απλό μέλος κάποιος από το επίπεδο 3 166

167 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Project Leadership συνάντηση των στελεχών της εταιρίας (επίπεδο 3) με αντικείμενο τον τρόπο λειτουργίας που θα επέτρεπε στην εταιρία να είναι επιτυχημένη και την επόμενη δεκαετία Project Management Σταδιακά άρχισε να αλλάζει ό τρόπος λειτουργίας της εταιρείας με αποτέλεσμα σήμερα να υπάρχει αποκεντρωμένη διοίκηση σε όλα τα σημεία του πλανήτη 167

168 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Project Leadership συνάντηση των στελεχών της εταιρίας (επίπεδο 3) με αντικείμενο τον τρόπο λειτουργίας που θα επέτρεπε στην εταιρία να είναι επιτυχημένη και την επόμενη δεκαετία Υπάρχουν 100 εκπαιδευμένοι PM και 37 ενεργοί PM. Ανά πάσα στιγμή τρέχουν project. Το project management είναι θεσμοθετημένη διαδικασία μέσω ISO (σαφείς οδηγίες, ειδικά έντυπα) Οι PM επιλέγονται από τον Γενικό Διευθυντή και μόνο 168

169 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Project Leadership Υπάρχουν κάποιοι οι οποίοι είναι leader σε ένα project και μέλη σε ένα άλλο Συγχρόνως αναφέρονται στο προϊστάμενο τους σε μια ιεραρχική δομή όπου και αυτός έχει ένα αριθμό project να συντονίσει (παράλληλη διοίκηση, παράκαμψη ιεραρχίας) Πολυπλοκότητα αντικειμένου (καινοτομία) 169

170 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Project Leadership: Γιατί; 1. Αποκεντρωμένη διοίκηση (ουσιαστικά η εταιρεία λειτουργεί συνολικά με διατμηματικές ομάδες εργασίας) 2. Ανάθεση καθηκόντων, εκχώρηση αρμοδιοτήτων 3. Εμπιστοσύνη 4. Ιδιοκτησία, κυριότητα (ownership) 5. Υπευθυνότητα και υποχρέωση λογοδοσίας (responsibility and accountability) 6. Εργαλείο ανάπτυξης ανθρώπων 7. Εργαλείο ηγεσίας 170

171 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Ο project manager κρίνεται από: o αποτέλεσμα του project o ηγεσία της ομάδας Project Leadership καθένας πρέπει να κρατάει το ρόλο του: o ο διευθυντής να κάνει coaching o ο PM να ηγείται της ομάδας του o ο αντιπρόσωπος να εξασκεί την εξειδίκευση του Διαφορετικά δεν θα υπάρχει επιτυχία 4 φορές παρουσίαση ετησίως στην παγκόσμια διοικητική ομάδα 171

172 Β1. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Project Leadership: Προβλήματα κάποιοι από το διευθυντικό επίπεδο εξακολουθούν να είναι αρνητικοί, παρότι έχουν εκπαιδευτεί επαρκώς δεν έχουν αναπτυχθεί όλοι οι PMs 172

173 Β. Εμβάθυνση στις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας 4 Καινοτομία στην Οργανωτική & Λειτουργική Δομή (με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων) 1 Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) (π.χ. Project team) 3 Οργάνωση Εργασίας Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular individual consultation) 2 Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Τέσσερα (4) Θεματικά Πεδία Ενδιαφέροντος για Εμβάθυνση 173

174 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Εισαγωγικά Στοιχεία Η έννοια των αυτοδιοικούμενων ή αυτόνομων ή αυτεξούσιων ομάδων εργασίας εμφανίζεται για πρώτη φορά στα μέσα της δεκαετίας του 1920 και αναπτύχθηκε ενδελεχώς στα τέλη της δεκαετίας του Οι Ιάπωνες, που δανείστηκαν την ιδέα από την ΙΒΜ, ήταν οι πρωτοπόροι στη θεσμοθέτηση της έννοιας. Το 1984, στην Toyota συστάθηκαν 5800 αυτεξούσιες ομάδες εργασίας Ένας οργανισμός που επιλέγει να εφαρμόσει αυτόνομες ομάδες δεν σημαίνει ότι μπορεί να λειτουργήσει χωρίς ανωτέρους. 174

175 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Μορφές Αυτόνομης Ομάδας Εργασίας Ομάδες με κύριο χαρακτηριστικό διαφοροποίησης την «Αυτονομία»: o o Παραδοσιακή Ομάδα Αυτοδιοικούμενη Ομάδα (Self-directing, Self-managing, Selfdesigning team) 175

176 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; Γενικά Ομάδα Εργασίας (Ο.Ε.) η οποία: αναλαμβάνει να φέρει σε πέρας ένα ολοκληρωμένο αντικείμενο αυτόνομα καθορίζει το πώς θα εκτελεστεί η εργασία αυτόνομα προσδιορίζει εσωτερικούς κανόνες λειτουργίας λειτουργεί χωρίς άμεση επιστασία Οι Αυτόνομες Ομάδες Εργασίας (Α.Ο.Ε.) είναι τυπικές, μόνιμες οργανικές δομές. αυτό τις κάνει αρκετά διαφορετικές από τις διατμηματικές ομάδες. Κατά περίπτωση μια Α.Ο.Ε. μπορεί να θέτει η ίδια στόχους, να ορίζει τα προβλήματα µε τα οποία θα ασχοληθεί, να επιλέγει τα μέλη της, να καταρτίζει τον προϋπολογισμό της, να οργανώνει το πρόγραμμα της και να λαμβάνει αποφάσεις µε τη συμμετοχή όλων των µελών. Συνέπεια των αυξημένων αρμοδιοτήτων της Α.Ο.Ε. είναι η σαφώς μεγαλύτερη ευθύνη που έχει για τα αποτελέσματά της. 176

177 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Ορισμός Γενικά Στοιχεία Γενικά Οι Α.Ο.Ε. γενικά διαφέρουν από τους άλλους τύπους ομάδων στα εξής: o Οι διευθυντές (συνήθως) δεν αποφασίζουν ποιοι θα συμμετέχουν στην ομάδα. Οι συμμετέχοντες αποφασίζουν ποιος θα συμμετέχει. Η δουλειά των ανωτέρων είναι απλά να καθορίσουν τα όρια γύρω από τις δραστηριότητές τους ή να ενεργούν σαν ρυθμιστές. o Η πρόοδος στις Α.Ο.Ε. μπορεί να μην γίνεται πάντοτε μέσω της ομοφωνίας αλλά και μέσω της διαμάχης. Η διαμάχη μπορεί να προκαλέσει θετικά (καλύτερες ιδέες, κατανόηση των απόψεων, κοινά μοντέλα) ή αρνητικά αποτελέσματα (αισθήματα νικητήηττημένου, δυσπιστία, απομάκρυνση ανάμεσα στα μέλη). Παρόλα αυτά η διαμάχη είναι ένα αναπόφευκτο χαρακτηριστικό της συμβίωσης σ' έναν οργανισμό. 177

178 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Ορισμός Γενικά στοιχεία Εργαζόμενος Τυπικό μέγεθος μιας Ομάδας Εργασίας: Κυμαίνεται συνήθως από 4 έως 20 άτομα 178

179 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Τα συνήθη χαρακτηριστικά επιχειρήσεων που αναπτύσσουν Αυτόνομες ή Αυτο-διοικούμενες Ομάδες Εργασίας είναι: 1. Λίγα επίπεδα ιεραρχίας Πεδίο εφαρμογής 2. Συστήματα αμοιβών που βασίζονται στα προσόντα και όχι στην αρχαιότητα των εργαζομένων 3. Ο Επικεφαλής μπορεί να ορίζεται από την Ομάδα 4. Ο ρόλος του Επικεφαλής της ομάδας είναι περισσότερο κοντά σε εκείνον του Διευκολυντή και όχι του ασκούντος εξουσία 5. Η πληροφορία διαχέεται ανάμεσα σε όλους τους εργαζόμενους 6. Οι εργαζόμενοι μαθαίνουν το σύνολο των εργασιών που εκτελεί η ομάδα 179

180 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Πεδίο εφαρμογής Γενικά η πρακτική συνδυάζεται με εφαρμογή συστημάτων διοίκησης με στόχους Χρήση των Α.Ο.Ε. γίνεται σε πολλούς τομείς όπως: o παραγωγή & συντήρηση, o σχεδιασμός προϊόντων, o πωλήσεις, o υποστήριξη διοικητικών λειτουργιών κ.α. 180

181 Εργαζόμενος Επιχείρηση Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Ευέλικτος σχεδιασμός εργασίας Δημιουργία συμμετοχικής εταιρικής κουλτούρας Βελτίωση υπό προϋποθέσεις της συνοχής του προσωπικού Ανάπτυξη κοινού οράματος και στοχοθεσίας στο προσωπικό Ενδυνάμωση στη λήψη αποφάσεων Ανάπτυξη αισθήματος υπευθυνότητας Διεύρυνση δεξιοτήτων Εργασιακή ικανοποίηση 181

182 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Εντοπισμός αναγκών που θα καλύψει η πρακτική Σχεδιασμός & Ανάπτυξη Ομάδας Βήμα 1: o Προσδιορισμός μεγέθους και μελών της Ομάδας με βάση δεξιότητες, ικανότητες, γνώσεις o Προσδιορισμός στόχων, αντικειμένου, οργανωτικού & λειτουργικού πλαισίου o Ενδεχόμενη θέσπιση κινήτρων που προάγουν τη συλλογική έναντι της ατομικής επιτυχίας Βήμα 2: Εκπαίδευση / Ενημέρωση συμμετεχόντων Δοκιμαστική εφαρμογή (με ή χωρίς εξωτερική υποστήριξη) Ανάπτυξη επικοινωνίας 182

183 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 3: Θέση σε Λειτουργία Βήμα 4: Παρακολούθηση & αξιολόγηση αποτελεσματικότητας και παραγωγικότητας Ανάληψη τυχόν απαιτούμενων διορθωτικών ενεργειών είτε από την ίδια την Ομάδα είτε με διαμεσολάβηση της Διοίκησης Βήμα 5: Περιοδική αξιολόγηση εφαρμογής της πρακτικής 183

184 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Προϋποθέσεις Η πρακτική είναι ένα εργαλείο διαχείρισης και, συνεπώς, μπορεί να εφαρμοστεί από τον καθένα χωρίς να σημειωθούν σημαντικές αλλαγές οποιουδήποτε είδους στην επιχείρηση. Συνεπάγεται τις ίδιες αλλαγές στη συμπεριφορά και τη νοοτροπία, όπως και όλες οι τεχνικές και τα εργαλεία διαχείρισης Η βασική προϋπόθεση είναι ότι η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει κατάλληλα άτομα που μπορούν να χρησιμοποιήσουν την τεχνική και, στις περισσότερες περιπτώσεις, υπάρχει η ανάγκη συμβούλων στα πρώτα βήματα. Επιπλέον εξοπλισμός δεν απαιτείται. Απαιτείται η διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας: συνδιαμόρφωση όρων εφαρμογής της πρακτικής από επιχειρήσεις και εργαζόμενους 184

185 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Προϋποθέσεις Χρειάζεται προσδιορισμός του βέλτιστου μεγέθους της ομάδας: Ποικιλία πόρων σε γνώση & δεξιότητες Vs Ευελιξία & Συνοχή Το είδος των κανόνων και ο βαθμός συμμόρφωσης των μελών της ομάδας σ αυτούς προσδιορίζουν την αποτελεσματικότητά της Η ομάδα είναι αποτελεσματική όταν τα μέλη διακρίνονται από ομοιογένεια ως προς τις διανοητικές ικανότητες και τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας Η ομάδα είναι αποτελεσματική όταν τα μέλη διακρίνονται από ετερογένεια ως προς τα επαγγελματικά χαρακτηριστικά και τις εμπειρίες Οι μάνατζερς παίζουν σημαντικό ρόλο στην αποτελεσματικότητα αλλά και το σχηματισμό των ομάδων. Παρόλ' αυτά πολλές φορές παρεμποδίζουν τη δημιουργικότητα των ομάδων και των ατόμων αντί να την υποστηρίζουν. 185

186 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Σε μεγάλο βαθμό είναι εκτός εταιρικής κουλτούρας των ελληνικών επιχειρήσεων: ανάγκη για επιβλέποντα που κατευθύνει και έχει την ευθύνη απέναντι στη διοίκηση. Ανασταλτικοί Παράγοντες Απαιτείται χρόνος προσαρμογής που οι επιχειρήσεις δεν είναι διατεθειμένες να αφιερώσουν Αντίσταση προσωπικού - Φόβος απώλειας γνώσης από παλαιούς εργαζόμενους - απώλεια μοναδικότητας Ενδεχόμενη αρνητική στάση της Διοίκησης στην εξέταση των συστάσεων εργαζομένων σε Ομάδες Εργασίας για βελτίωση Συχνά οι ομάδες καταλήγουν να αντιγράφουν την ιεραρχία της επιχείρησης σε μικρογραφία μέσα τους 186

187 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Παραδείγματα Εφαρμογής Το πείραμα της Volvo (Mullins, 1989): Τα μέλη των Α.Ο.Ε. χειρίζονται ανατιθέμενες εργασίες, έχουν φρόνηση πάνω στη σχεδίαση και τον προγραμματισμό της εργασίας τους, λαμβάνουν αποφάσεις σαν σύνολο, είναι υπεύθυνες για το τελικό προϊόν και απαιτούν ελάχιστη επιτήρηση. Οι Α.Ο.Ε. απαιτούν μέλη που γνωρίζουν πολλές ειδικότητες, μπορούν να εναλλάσσονται από εργασία σε εργασία και ν' αναλαμβάνουν πολλά έργα που προηγουμένως αναβάλλονταν από τους διευθυντές των οποίων ο ρόλος πλέον είναι συμβουλευτικός και υποστήριξης. Αναπτύσσουν μια καλύτερα πληροφορημένη και συνολική κατανόηση του έργου και αφοσιώνονται σ' αυτό. 187

188 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Παραδείγματα Εφαρμογής Άλλες μεγάλες επιχειρήσεις: Επιχειρήσεις όπως οι General Motors, Procter & Gamble, Texas Instruments προχώρησαν στη ανάπτυξη Α.Ο.Ε. προκειμένου να εκμεταλλευτούν την ευελιξία, τη δυνατότητα μείωσης των γενικών εξόδων µε τη μεταφορά αρμοδιοτήτων εντός της ομάδας και την καλύτερη εκμετάλλευση των ικανοτήτων-δεξιοτήτων των µελών που παρέχουν Στην Ελλάδα: Η πρακτική δεν εφαρμόζεται συστηματικά ούτε στο επίπεδο του εργατοτεχνικού προσωπικού παραγωγής (αντίθετα με τη διεθνή εμπειρία) 188

189 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Αυτόνομες ομάδες εργασίας στην Εφοδιαστική αλυσίδα της BIC Περιγραφή: Ειδικότητες: χειριστές VNΑ - χειριστές περονοφόρων - χειριστές πεζού χειρισμού - αποθηκάριοι εργοστασίου - αποθηκάριοι κεντρικής αποθήκης περίπου 20 άτομα Όλοι είναι εκπαιδευμένοι να κάνουν όλες τις εργασίες εναλλάσσονται σε όλα τα πόστα Κανείς την ίδια εργασία πάνω από δύο ημέρες Αποφασίζουν τα πόστα οι ίδιοι κάθε Δευτέρα πρωί 189

190 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Αυτόνομες ομάδες εργασίας στην Εφοδιαστική αλυσίδα της BIC Αξιολόγηση: Στην αξιολόγηση των μελών των Ομάδων Εργασίας υπάρχουν στόχοι ατομικοί (50%) και ομαδικοί (50%) o Παραγωγικότητα o Ποιότητα o Φθορές o Ποιος έχει τις πιο πολλές εναλλαγές θέσεων και ποιος προσφέρει βελτιωτικές λύσεις 190

191 Β2. Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): the BIC case Αυτόνομες ομάδες εργασίας στην Εφοδιαστική αλυσίδα της BIC Επισημάνσεις: Οι εργαζόμενοι έχουν δικαίωμα να αυτοσυντονίζονται και να ζητούν βοήθεια όταν πχ. έχουν μεγάλο φόρτο εργασίας Το πρωί της ημέρας αποφασίζουν που θα δοθεί το μεγαλύτερο βάρος και ανάλογα μοιράζουν τους ανθρώπους Υπάρχει επιβλέπων προϊστάμενος Οι υπερωρίες είναι ελάχιστες και συνήθως για απογραφές 191

192 Β. Εμβάθυνση στις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας 4 Καινοτομία στην Οργανωτική & Λειτουργική Δομή (με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων) 1 Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) (π.χ. Project team) 3 Οργάνωση Εργασίας Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular individual consultation) 2 Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Τέσσερα (4) Θεματικά Πεδία Ενδιαφέροντος για Εμβάθυνση 192

193 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; Γενικά Η πρακτική σύμφωνα με την οποία οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται και ενδυναμώνονται, είτε σαν άτομα είτε σαν μέλη μιας ομάδας, να γνωστοποιούν τις απόψεις τους με γνώμονα τη βελτίωση επιχειρησιακών πρακτικών και διεργασιών. Η πρακτική συνιστά μια διαδικασία αναζήτησης πληροφοριών από το ανθρώπινο δυναμικό σχετικά με τις προτάσεις για βελτίωση των διαδικασιών. Αυτή η διαδικασία προηγείται της λήψης αποφάσεων Έχει αποδειχθεί ότι η επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τέτοιες πληροφορίες, μπορεί να επιτύχει ταχύτερη και αποτελεσματικότερη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Οι ανωτέρω αποφάσεις γίνονται συχνά πιο εύκολα αποδεκτές στο χώρο εργασίας 193

194 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Ορισμός Γενικά Στοιχεία Γενικά Η συμβουλευτική από τους εργαζομένους μπορεί να αποτελεί μια επίσημη ή λιγότερη επίσημη διαδικασία: o Ανεπίσημη διαδικασία μπορεί να αποτελεί η κατ ιδίαν συνάντηση ενός μόνο εργαζομένου με τον άμεσο προϊστάμενο του o Επίσημη διαδικασία μπορεί να είναι μια καλά οργανωμένη σειρά συναντήσεων μεγάλου μέρους των εργαζομένων για την αναζήτηση και την αντιμετώπιση προβλημάτων που συναντούνται στο χώρο εργασίας. Η Διοίκηση έχει τον πρώτο λόγο στην αποδοχή ή την απόρριψη των απόψεων των εργαζομένων 194

195 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Πεδίο εφαρμογής Η πρακτική εφαρμόζεται συνήθως : o Για την πρόληψη ή και ασφάλειας διευθέτηση ζητημάτων υγιεινής και o Για την ανάδειξη και εφαρμογή ασφαλών εργασιακών μεθόδων και πρακτικών (χειρισμό εργαλείων ή μηχανημάτων κ.α.) o Για τη διευθέτηση εσωτερικών συγκρούσεων μεταξύ του προσωπικού o Στο πλαίσιο διαδικασιών ενθάρρυνσης και ενδυνάμωσης εργαζομένων, είτε ατομικά είτε ως μελών μιας ομάδας, να γνωστοποιούν τις απόψεις τους στη Διοίκηση. 195

196 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Πεδίο εφαρμογής Σε εξωστρεφείς επιχειρήσεις προσανατολισμένες στη διαρκή βελτίωση των επιχειρησιακών διαδικασιών και στην ελαχιστοποίηση των κατά περίπτωση μη συμμορφώσεων κατά την παραγωγή των προϊόντων ή την παροχή των υπηρεσιών Η εφαρμογή της πρακτικής μπορεί να υλοποιηθεί εύκολα (σε απλές μορφές της) και να οδηγήσει σε ορατά, βραχυπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα σε κάθε επιχείρηση, ανεξάρτητα από τη στρατηγική της τοποθέτηση στην αγορά Η εφαρμογή της πρακτικής μπορεί να υλοποιηθεί μέσω: o Κάποιας τυπικής οργανωτικής δομής o Της καθιέρωσης εταιρικής πολιτικής o Σύναψης τυπικής ή άτυπης συμφωνίας μεταξύ Διοίκησης και εργαζομένων 196

197 Εργαζόμενος Επιχείρηση Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Αξιοποίηση ρητής και άρρητης γνώσης και εμπειριών εργαζομένων Αξιοποίηση πρακτικής σε προσπάθειες αναδιοργάνωσης και ανασχεδιασμού επιχειρησιακών διεργασιών π.χ. σε εισαγωγή συστημάτων διοίκησης & βελτίωσης Βελτίωση εταιρικής εικόνας σε εργαζόμενους και κοινωνία Αύξηση της παραγωγικότητα εργασίας που οφείλεται στο κλίμα καλής επικοινωνίας και στην ικανοποίηση των εργαζομένων Αύξηση της ελκυστικότητας της επιχείρησης ως εργοδότη Ενδυνάμωση του ηθικού Βελτίωση των όρων και συνθηκών υλοποίησης ποικίλων εργασιών Συμμετοχή 197

198 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 1: Επιλογή κατάλληλης μεθόδου εφαρμογής της πρακτικής, δηλαδή πώς θα υποβάλλονται και θα αξιοποιούνται οι προτάσεις, η οποία: o Είναι συμβατή στην οργανωτική δομή o Εκτιμάται ότι θα είναι αποδεκτή από τα ανώτερα και μεσαία στελέχη Ενημέρωση εργαζόμενων από τη Διοίκηση αναφορικά με: Βήμα 2: o τους στόχους, το αντικείμενο και τα αναμενόμενα αποτελέσματα από την εφαρμογή της Συμβουλευτικής o τη διαδικασία υλοποίησης της εν λόγω πρακτικής o τον τρόπο λήψης της τελικής απόφασης και τους εμπλεκόμενους στο μηχανισμό λήψης αυτής 198

199 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 3: Βήμα 4: Εφαρμογή της πρακτικής με αξιοποίηση τεχνικών ή και εργαλείων όπως ενδεικτικά: ατομικές ή ομαδικές συναντήσεις, newsletters,intranet, έρευνες συλλογής απόψεων Αποδελτίωση και επισκόπηση δεδομένων και πληροφοριών Αξιολόγηση υποβληθεισών προτάσεων σε αντιπαραβολή αντιστοίχιση προς εργασιακές απαιτήσεις και ανάγκες Εμβάθυνση στους λόγους υποβολής κάθε πρότασης Βήμα 5: Επιλογή και υλοποίηση προτάσεων Βήμα 6: Αξιολόγηση υλοποίησης επιλεγμένων προτάσεων (από Διοίκηση και εργαζόμενους) Επιβράβευση εργαζομένων (π.χ. μέσω ευχαριστήριας επιστολής, παροχή bonus κ.α.) 199

200 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Προϋποθέσεις Η εφαρμογή της πρακτικής επιφέρει πολλαπλά οφέλη στην επιχείρηση, εφόσον : o καλλιεργεί και οικοδομεί το αίσθημα της κοινότητας, τη συλλογικότητα δράσης και τον συνεργατισμό, o εξασφαλίζει τον συντονισμό των ενεργειών και τη συμμετοχή στους στόχους της επιχείρησης με αίσθημα εσωτερικής επιλογής και όχι καταναγκασμού Απαιτείται : o κουλτούρα ανοικτής εταιρείας και εμπέδωση αυτής από τη Διοίκηση o καλλιέργεια εμπιστοσύνης στους εργαζόμενους για να μην υπάρχει ο κίνδυνος ο προϊστάμενος να οικειοποιηθεί ή να θάψει μια ιδέα Σημαντικό ρόλο παίζει η επιβράβευση (ηθική ή και υλική) ιδεών που φέρνουν καλά αποτελέσματα 200

201 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Ανασταλτικοί Παράγοντες Το μικρό μέγεθος της πλειονότητας των ελληνικών επιχειρήσεων και η επικρατούσα άποψη ότι η πρακτική αφορά κυρίως τις μεγάλες επιχειρήσεις Ο φόβος ότι η εφαρμογή συνεπάγεται αρνητικές επιπτώσεις στο κόστος λειτουργίας ή/ και παραγωγής, καθώς και αύξηση της γραφειοκρατίας Αντίσταση από εργαζόμενους που θέλουν να διαφυλάξουν τη μοναδικότητα της γνώσης τους 201

202 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Παραδείγματα Εφαρμογής Η Συμβουλευτική μπορεί να έχει τις εξής μορφές: o Καθιέρωση και λειτουργία μόνιμης επιτροπής εργαζομένων για επικοινωνία με τη Διοίκηση επί διαφόρων εργασιακών θεμάτων σε τακτική βάση o Καθιέρωση τακτικών συναντήσεων μεταξύ Διοίκησης και εργαζόμενων για ανταλλαγή απόψεων επί διαφόρων εργασιακών θεμάτων o Ενθάρρυνση των εργαζόμενων για υποβολή εγγράφως (ανώνυμα ή επώνυμα): απόψεων επί διαφόρων εργασιακών θεμάτων ή και επί ειλημμένων αποφάσεων της Διοίκησης προτάσεων για βελτίωση επιχειρησιακών διαδικασιών, μεθόδων εργασίας, συνθηκών εργασιακού περιβάλλοντος κ.α. 202

203 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Παραδείγματα Εφαρμογής Πρακτικές που συνήθως υλοποιούνται στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι οι παρακάτω: o Τακτικές ή και έκτακτες συναντήσεις των επικεφαλής τμημάτων για την επίλυση προβλημάτων ή διευθέτηση θεμάτων που ενδεικτικά σχετίζονται με: απόδοση γραμμής παραγωγής, ποιότητα (δείκτες), υγιεινή και ασφάλεια στο χώρο εργασίας o Διενέργεια σε περιοδική βάση SWOT Analysis της επιχείρησης με συμμετοχή μεγάλης ομάδα εργαζομένων o Συλλογή προτάσεων για ποικίλα θέματα από εργαζόμενους που τις καταθέτουν σε ειδικά κυτία ή τις υποβάλλουν μέσω και περιοδική ανασκόπηση αυτών από τη Διοίκηση 203

204 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Παραδείγματα Εφαρμογής Ελληνική βιομηχανία εφαρμόζει πρόγραμμα ΤΡΜ (Total Productive Maintenace) που στηρίζεται στη συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (ομάδες επίλυσης προβλημάτων). Σε αυτή την εταιρεία και στον χώρο του εργοστασίου κατατίθεται περίπου 700 προτάσεις ανά έτος με 75% υλοποίηση των προτάσεων και φυσικά πολύ μεγάλα οφέλη για την εταιρεία. Ελληνική βιομηχανία που εφαρμόζει σχετικό πρόγραμμα που λέγεται «Πρόσθεσε αξία» και αφορά σε υποβολή προτάσεων που μπορούν να αφορούν κάθε πτυχή της εργασιακής ζωής. Κάθε πρόταση υποβάλλεται και αξιολογείται τοπικά. Εκτός από το σχεδιασμό των υλοποιήσιμων και σημαντικών προτάσεων υπάρχει βράβευση των 3 καλύτερων. Οι καλύτερες τοπικές προτάσεις διαγωνίζονται σε επίπεδο εταιρείας και βραβεύεται η καλύτερη. 204

205 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Παραδείγματα Εφαρμογής Breakfast με τον Πρόεδρο μία φορά τον χρόνο, πρωινό με τον πρόεδρο και τον δ/ντη προσωπικού, σε ομάδες 25 εργαζομένων από διάφορα τμήματα και διάφορα επίπεδα. Συζητούνται θέματα της εταιρίας, απαντώνται ερωτήσεις και απορίες των εργαζομένων και προτείνονται ιδέες για βελτιώσεις και αλλαγές που εξετάζονται και κάποιες εφαρμόζονται. Επίσης, τακτικές τμηματικές συναντήσεις για αμφίδρομη επικοινωνία. 205

206 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Μελέτη Περίπωσης (Case Study): Η περίπτωση του Ομίλου ΤΙΤΑΝ «Διεξαγωγή έρευνας εργαζομένων και θέσπιση άμεσης γραμμής επικοινωνίας» Στο πλαίσιο ενθάρρυνσης των εργαζομένων να εκφράσουν τις απόψεις τους για θέματα που αφορούν το εργασιακό τους περιβάλλον, αλλά και τους στόχους της επιχείρησης, ο όμιλος ΤΙΤΑΝ πραγματοποιεί σε τακτά χρονικά διαστήματα έρευνες εργαζομένων. Το 2007 ολοκληρώθηκαν δύο έρευνες εργαζομένων, μια στην Ελλάδα και μια στην Αίγυπτο. Σκοπός των ερευνών ήταν να αξιολογηθούν οι επιδόσεις του ΤΙΤΑΝΑ σε διάφορους τομείς, όπως η στρατηγική κατεύθυνση, η ασφάλεια και οι συνθήκες εργασίας, η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (ΕΚΕ), η συνεργασία και η επικοινωνία με τους εργαζόμενους, η επαγγελματική εξέλιξη και η ανάπτυξη Και στις δύο χώρες οι εργαζόμενοι έδωσαν υψηλά ποσοστά θετικής κρίσης στην κατεύθυνση της εταιρικής στρατηγικής. 206

207 Β3. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους Μελέτη Περίπωσης (Case Study): Η περίπτωση του Ομίλου ΤΙΤΑΝ «Διεξαγωγή έρευνας εργαζομένων και θέσπιση άμεσης γραμμής επικοινωνίας» Στην Αίγυπτο η συνεργασία της διοίκησης με τους εργαζόμενους βρέθηκε ψηλά στην κατάταξη. Στην Ελλάδα η ΕΚΕ συγκέντρωσε τα θετικότερα σχόλια, πιθανότατα επειδή οι εργαζόμενοι έχουν μεγαλύτερη επαφή με τη μακροχρόνια δέσμευση σε σχετικά θέματα και έχουν ενστερνισθεί το πνεύμα και τους στόχους της ΕΚΕ όπως εφαρμόζονται από τη μητρική εταιρία, η οποία λειτουργεί στην Ελλάδα σύμφωνα με τις αρχές αυτές για περισσότερο από ένα αιώνα. Οι τομείς, όπου φάνηκαν τα μεγαλύτερα περιθώρια για βελτίωση είναι η εφαρμογή των συστημάτων διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού, τα προγράμματα εξέλιξης και ανάπτυξης των εργαζομένων και η διεπιχειρησιακή, διατομεακή συνεργασία σε λειτουργικό και περιφερειακό επίπεδο. 207

208 Β. Εμβάθυνση στις Πρακτικές Οργάνωσης Εργασίας 4 Καινοτομία στην Οργανωτική & Λειτουργική Δομή (με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων) 1 Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) (π.χ. Project team) 3 Οργάνωση Εργασίας Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular individual consultation) 2 Αυτόνομη Ομάδα Εργασίας (Autonomous Work Team) Τέσσερα (4) Θεματικά Πεδία Ενδιαφέροντος για Εμβάθυνση 208

209 Β4. Καινοτομία στην Οργανωτική & Λειτουργική Δομή Εισαγωγικά Στοιχεία Ένας Οργανισμός είναι δυνατόν να λογιστεί ως το σύνολο : o o οργανωτικής δομής: συνιστά το πλαίσιο εργασίας μέσα στο οποίο ο οργανισμός ρυθμίζει τις γραμμές εξουσίας και επικοινωνίας, κατανέμει δικαιώματα και υποχρεώσεις, καθορίζει ρόλους και αρμοδιότητες διανέμει και ελέγχει τη ροή της πληροφορίας στα επίπεδα διοίκησης, λειτουργιών (διεργασιών) κύριων και υποστηρικτικών - που είναι απαραίτητες για την εκτέλεση της αποστολής και των στόχων του Οργανισμού, o συστημάτων υποστήριξης που υποβοηθούν τη βέλτιστη διεκπεραίωση των λειτουργιών (διεργασιών) στα πλαίσια των στόχων του Οργανισμού. 209

210 Β4. Καινοτομία στην Οργανωτική & Λειτουργική Δομή Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; Γενικά Η πρακτική αφορά στην υιοθέτηση νέων προσεγγίσεων ως προς : (1) ρύθμιση γραμμών εξουσίας και επικοινωνίας, (2) κατανομή & έλεγχο δικαιωμάτων & υποχρεώσεων Υπάρχουν 5 βασικές προσεγγίσεις διαμόρφωσης της οργανωτικής δομής: o Λειτουργική δομή (Functional Structure) o Τομεακή δομή (Divisional Structure) που ονομάζεται επίσης και "προϊοντική δομή" o Matrix δομή o Ομάδες Εργασίας (π.χ. διατμηματικές, εικονικές κ.α.) o Δίκτυα εργασίας Θα εστιάσουμε στις 3 πρώτες 210

211 Β4. Καινοτομία στην Οργανωτική & Λειτουργική Δομή Ορισμός Γενικά Στοιχεία Γενικά Λειτουργική δομή (Functional Structure) Αποτελεί τον κλασσικό τρόπο οργάνωσης. Οι υπάλληλοι των λειτουργικών διευθύνσεων μιας επιχείρησης εκτελούν μια συγκεκριμένη ομάδα καθηκόντων, πχ. το τμήμα πωλήσεων θα απασχοληθεί μόνο με πωλήσεις. Συνήθως, οι Διευθύνσεις είναι: Παραγωγή, Μάρκετινγκ, Οικονομική Διεύθυνση, Ανθρώπινο Δυναμικό 211