πανεπιστήμιο Μακεδονίας

Transcript

1 πανεπιστήμιο Μακεδονίας Οικονομικών και Κοινωνικών Επιστήμων Διατμηματικο Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών Στη Διοίκηση Επιχειρήσεων ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ (THESIS) ΘΕΜΑ: ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΟ SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΓΕΩΡΓΙΟΣ Δ.ΤΣΙΟΤΡΑΣ ΕΞΕΤΑΣΤΗΣ: ΑΝΔΡΕΑΣ ΓΕΩΡΓΙΟΥ ΦΟΙΤΗΤΗΣ: ΧΑΡΙΔΗΜΟΣ ΒΑΤΙΚΙΩΤΗΣ - Α.Μ.: Μ24/03 ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2004

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ σελίδα ΠΡΟΛΟΓΟΣ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 3 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Τι είναι το supply chain management Η σύγχρονη φιλοσοφία της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας Φάσεις λήψης αποφάσεων σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας Τρόποι αντίληψης των διαδικασιών στην αλυσίδα τροφοδοσίας Οδηγοί και εμπόδια στη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας Μέτρηση της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας και συστατικά που επηρεάζουν την ανταγωνιστικότητά της 24 CASE STUDY 1 28 CASE STUDY ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΠΡΟΣΦΟΡΑΣ ΣΕ ΜΙΑ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Πρόβλεψη της ζήτησης σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας Μέθοδοι πρόβλεψης Η μέθοδος της χρονολογικής σειράς και τα συστατικά της Χρήση των μεθόδων εξομάλυνσης για την πρόβλεψη Χρήση της μεθόδου της προβολής της τάσης (trend projection) για προβλέψεις Χρήση των στοιχείων της τάσης και της εποχικότητας στην πρόβλεψη Αιτιώδεις μέθοδοι πρόβλεψης Ποιοτικές μέθοδοι πρόβλεψης της ζήτησης 54

3 3. ΣΥΝΟΛΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ (AGGREGATE PLANNING) ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Ο ρόλος του συνολικού σχεδιασμού στην αλυσίδα τροφοδοσίας Το πρόβλημα του συνολικού σχεδιασμού Στρατηγικές συνολικού σχεδιασμού Εφαρμογή του συνολικού σχεδιασμού στην πράξη ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Γενικά για τις αγορές Διαδικασία επιλογής των προμηθευτών και αξιολόγηση Just-In-Time αγορές 68 CASE STUDY ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΤΗΣ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗΣ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Ο ρόλος της αποθήκευσης στην αλυσίδα τροφοδοσίας Παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή της τοποθεσίας των αποθηκών Μεθοδολογίες σχεδιασμού των αποθηκών Διάρθρωση του κόστους των αποθηκών Χωρητικότητες αποθηκών 94 CASE STUDY ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Εισαγωγικά θέματα για τη διαχείριση των αποθεμάτων Παράγοντες που επηρεάζουν τις πολιτικές διαχείρισης των αποθεμάτων 110

4 6.3 Μοντέλα διαχείρισης των αποθεμάτων Δυνατότητες για επαναλαμβανόμενες παραγγελίες Διαχείριση των αποθεμάτων μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας Στρατηγικές μείωσης των αποθεμάτων Διαχείριση των αποθεμάτων με την τεχνική MRP Χρήση του MRP II ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Ο ρόλος των μεταφορών στην αλυσίδα τροφοδοσίας Παράγοντες που επηρεάζουν τις αποφάσεις για τις μεταφορές Μέσα μεταφοράς και τα χαρακτηριστικά τους Αντιστάθμισμα παραγόντων στις αποφάσεις για τις μεταφορές Χρήση του γενικού γραμμικού προγραμματισμού για το πρόβλημα των μεταφορών Επίλυση του προβλήματος μεταφόρτωσης με γραμμικό προγραμματισμό Λήψη των αποφάσεων μεταφοράς στην πράξη 146 CASE STUDY ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΔΙΚΤΥΟΥ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Ρόλος του δικτύου διανομής στην αλυσίδα τροφοδοσίας Εναλλακτικές στρατηγικές διανομής Επιλογή της τοποθεσίας εγκατάστασης με βάση το μοντέλο βαρύτητας INFORMATION TECHNOLOGY (IT) ΚΑΙ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Ο ρόλος του IT στην αλυσίδα τροφοδοσίας Η σημασία της πληροφορίας στην αλυσίδα τροφοδοσίας 168

5 9.3 Συστήματα IT και αλυσίδα τροφοδοσίας Εξέλιξη των εφαρμογών του IT στην αλυσίδα τροφοδοσίας Συστήματα αναλυτικών εφαρμογών (analytical applications) Το μέλλον των συστημάτων IT Επιλογές συστημάτων IT στην πράξη 181 CASE STUDY ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΠΡΟΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ (BENCMARKING) ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Η τεχνική του benchmarking Benchmarking στην αλυσίδα τροφοδοσίας Απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας και benchmarking Τρόπος χαρτογράφησης των διαδικασιών της αλυσίδας τροφοδοσίας Οι προτεραιότητες του benchmarking Προσδιορισμός των δεικτών της απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας 193 CASE STUDY ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

6 1 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η συγκεκριμένη εργασία ασχολείται με το θέμα της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας (supply chain management) και των σύγχρονων τάσεων που τη διακρίνουν. Μια συνηθισμένη αλυσίδα τροφοδοσίας περιλαμβάνει την προμήθεια των πρώτων υλών, τη διαδικασία παραγωγής, τις μεταφορές, τη διαχείριση των αποθεμάτων και τη διανομή. Η ανάπτυξη της ιδέας της αλυσίδας τροφοδοσίας οφείλει πολλά στην ανάδυση της θεωρίας των συστημάτων (systems theory) μέσα στη δεκαετία του 50 και της συσχετιζόμενης αντίληψης του ολισμού (holism). Η ανάπτυξη νέας γνώσης στο αντικείμενο της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι αρκετά γρήγορη, γεγονός που καθιστά τη μελέτη των νέων δεδομένων ακόμη πιο επιτακτική και κυρίως δελεαστική. Η διαχείριση ολόκληρης της αλυσίδας τροφοδοσίας ως τομέας ακαδημαϊκής έρευνας αλλά και διοικητικής πρακτικής είναι αναμφισβήτητα από τους πλέον γοητευτικούς τομείς της διοίκησης των επιχειρήσεων. Εξαιτίας λοιπόν της αναγνωρισμένης σημαντικότητας του θέματος και της διαρκούς εξέλιξής του, κάθε χρόνο εκδίδεται μια πληθώρα νέων επιστημονικών περιοδικών, αλλά και ένα μεγάλο εύρος βιβλίων και άλλων δημοσιευμάτων. Ιδιαίτερα στο χώρο της διεθνούς βιβλιογραφίας, οι εξελίξεις είναι καταιγιστικές και για το λόγο αυτό, νέες σημαντικά αναθεωρημένες εκδόσεις των πλέον δημοφιλών Ευρωπαϊκών και Αμερικανικών βιβλίων παρουσιάζονται κάθε ένα με δυο χρόνια. Η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας (ή αλλιώς SCM από τα αρχικά supply chain management) αποτελεί μία σχετικά σύγχρονη θεώρηση, που περικλείει την ενοποίηση όλων των στοιχείων που προσθέτουν αξία στις διαδικασίες προμήθειας, παραγωγής και διανομής, από την εξαγωγή των πρώτων υλών μέχρι την τελική κατανάλωση του παραγόμενου προϊόντος που προήλθε από τη διεργασία μετατροπής των πρώτων υλών. Οι δραστηριότητες του SCM υποκινούνται από τρεις σημαντικούς παράγοντες όπως είναι η εξυπηρέτηση του πελάτη, η συμπίεση του χρόνου παράδοσης και η μείωση των αποθεμάτων. Στη σημερινή εποχή, η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας

7 2 διευκολύνεται σημαντικά από τις διάφορες εξελίξεις στο χώρο των τεχνολογιών επικοινωνίας. Παραδείγματα τέτοιων εξελίξεων αποτελεί η ανταλλαγή ηλεκτρονικών δεδομένων (Electronic Data Interchange, EDI) και το ηλεκτρονικό διαδίκτυο (Internet), που διευκολύνουν την ταχύτατη μετάδοση της ζήτησης των τελικών πελατών στα διάφορα προς τα εμπρός στάδια της αλυσίδας τροφοδοσίας. Πολλοί οργανισμοί, τόσο στον τομέα της παραγωγής προϊόντων όσο και στον τομέα των υπηρεσιών, επιδιώκουν μέσα από την αποτελεσματική και συντονισμένη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας να βελτιώσουν την ανταγωνιστικότητα τους. Με άλλα λόγια, η ιδέα του SCM έχει εξελιχθεί σε ένα σημαντικό στρατηγικό εργαλείο των επιχειρήσεων, που επιδιώκουν να βελτιώσουν την ποιότητα, την εξυπηρέτηση των πελατών, την ανταγωνιστική επιτυχία τους, την παραγωγικότητά τους και τέλος την κερδοφορία τους. Στόχοι λοιπόν της συγκεκριμένης εργασίας είναι να παρουσιάσει τις σύγχρονες τεχνικές που χρησιμοποιούνται παγκοσμίως για την αποτελεσματική διαχείριση των διαδικασιών που περιλαμβάνει μια αλυσίδα τροφοδοσία και παράλληλα να γίνει αντιληπτός ο τρόπος με τον οποίον επιτυγχάνεται η αύξηση της ανταγωνιστικότητας, της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των επιχειρήσεων. Παράλληλα παρουσιάζονται διάφορες μελέτες περιπτώσεων (case studies), που βοηθούν στην καλύτερη κατανόηση των θεμάτων που εξετάζονται. Στο σημείο αυτό θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τον καθηγητή μου στο μεταπτυχιακό τμήμα της διοίκησης επιχειρήσεων (MBA) του πανεπιστήμιου Μακεδονίας κ. Γεώργιο Δ.Τσιότρα, για την ανάθεση αυτής της διπλωματικής εργασίας, για τη σημαντική συμβολή στην εκπόνησή της και για τη γενικότερη υποστήριξη του. Επίσης θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους καθηγητές μου στο μεταπτυχιακό τμήμα του MBA για τις γνώσεις που μου μετέδωσαν και οι οποίες ήταν χρήσιμες για τη συγγραφή της συγκεκριμένης διπλωματικής εργασίας.

8 3 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να παρουσιάσει και να αναλύσει τις σύγχρονες προσεγγίσεις της αποτελεσματικής και αποδοτικής διαχείρισης των διαδικασιών που περιλαμβάνονται σε μια αλυσίδας τροφοδοσίας. Στο πρώτο κεφαλαίο, παραθέτονται διάφοροι ορισμοί που έχουν δοθεί κατά καιρούς στην παγκόσμια βιβλιογραφία για το SCM, ώστε να γίνει αντιληπτή η ιδέα της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας. Στη συνέχεια πραγματοποιείται μια ιστορική αναδρομή της φιλοσοφίας του SCM και παράλληλα αναφέρονται οι φάσεις λήψης των αποφάσεων κατά τη διαχείριση της, οι δυο διαφορετικοί τρόποι αντίληψης των διαδικασιών της (push, pull) και το κεφάλαιο κλείνει με τους οδηγούς της διαχείρισης της και τα εμπόδια που συνήθως εμφανίζονται. Στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στο σχεδίασμά της ζήτησης και της προσφοράς σε μια αλυσίδα τροφοδοσίας. Αρχικά εξετάζεται η σημασία της πρόβλεψης της ζήτησης για την αλυσίδα τροφοδοσίας και έπειτα αναλύονται οι ποσοτικές και οι ποιοτικές μέθοδοι που χρησιμοποιούνται συχνότερα για το σκοπό αυτόν. Στο τρίτο κεφάλαιο αναπτύσσεται το θέμα του συνολικού σχεδιασμού (aggregate planning) στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Πιο συγκεκριμένα παρουσιάζεται ο ρόλος του συνολικού σχεδιασμού, οι διάφορες στρατηγικές που έχουν αναπτυχθεί για τη διαμόρφωση του και τέλος αναφέρεται και ο τρόπος με τον οποίο εφαρμόζεται στην πράξη. Από το τέταρτο κεφάλαιο και έπειτα ξεκινά η ανάλυση των διάφορων διαδικασιών που περικλείονται σε μια αλυσίδα τροφοδοσίας και ταυτόχρονα παρουσιάζονται οι αποτελεσματικότεροι τρόποι διαχείρισής τους. Η αρχή γίνεται με τη διαδικασία των αγορών, όπου και μελετάται ο ρόλος που διαδραματίζουν μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Στη συνέχεια αναλύεται η διαδικασία επιλογής των προμηθευτών και ο τρόπος αξιολόγησης τους, και το κεφάλαιο κλείνει με τις Just In Time αγορές.

9 4 Στο πέμπτο κεφάλαιο εξετάζεται η διαχείριση της διαδικασίας της αποθήκευσης μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας Το κεφάλαιο ξεκινά με την αναφορά στο ρόλο της αποθήκευσης και ακολουθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή της τοποθεσίας των αποθηκών. Στη συνέχεια παρουσιάζονται οι διάφορες μεθοδολογίες σχεδιασμού των αποθηκών, η διάρθρωση του κόστους τους και το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με τον υπολογισμό των χωρητικοτήτων των αποθηκών. Στο έκτο κεφάλαιο αναλύεται η διαχείριση των αποθεμάτων μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας και το κεφάλαιο αρχίζει με κάποια εισαγωγικά θέματα που σχετίζονται με τη συγκεκριμένη διαδικασία. Έπειτα μελετούνται οι παράγοντες που επηρεάζουν τις πολιτικές διαχείρισης των αποθεμάτων και αναλύονται διάφορα σχετικά μοντέλα. Στη συνέχεια εξετάζονται οι στρατηγικές μείωσης των αποθεμάτων και το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με την ανάλυση των τεχνικών MRP και MRPII. Το έβδομο κεφάλαιο ασχολείται με το θέμα της διαχείρισης των μεταφορών μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας και η αρχή γίνεται με την αναφορά στο ρόλο των μεταφορών. Ακολουθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν τις αποφάσεις για τη διαδικασία των μεταφορών, τα μέσα μεταφοράς και τα σχετικά χαρακτηριστικά τους και η διαδικασία της αντιστάθμισης των παραγόντων που επηρεάζουν τις σχετικές αποφάσεις. Το κεφάλαιο κλείνει με την παρουσίαση της χρήσης του γενικού γραμμικού προγραμματισμού κατά τη λήψη των αποφάσεων και με τα γενικότερα θέματα που θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων στην πράξη. Το όγδοο κεφάλαιο εξετάζει τη διαχείριση του δικτύου διανομής και ξεκινά με την παρουσίαση του ρόλου του μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Μελετώνται οι εναλλακτικές στρατηγικές διανομής (direct shipment, milk runs, crossdocking, distribution center, ειδικά διαμορφωμένο δίκτυο) και στο τέλος του κεφαλαίου γίνεται ανάλυση της μεθόδου επιλογής της τοποθεσίας εγκατάστασης των τοποθεσιών που εξυπηρετούν τις διανομές με βάση το μοντέλο βαρύτητας. Το ένατο κεφάλαιο μελετά το ρόλο της τεχνολογίας της πληροφοριών (Information Technology, IT). Έπειτα παρουσιάζεται η σημασία της πληροφορίας

10 5 μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας και η εξέλιξη των εφαρμογών του IT μέσα στο χρόνο. Στη συνέχεια γίνεται αναφορά στα συστήματα αναλυτικών εφαρμογών και στο προδιαγραφόμενο μέλλον των συστημάτων IT, ενώ το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με την παρουσίαση των παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή των συστημάτων IT στην πράξη. Τέλος στο δέκατο κεφάλαιο αναλύεται η συγκριτική προτυποποίηση (benchmarking) της αλυσίδας τροφοδοσίας. Παρουσιάζεται η τεχνική του benchmarking και ο τρόπος που μπορεί να εφαρμοσθεί στα πλαίσια της αλυσίδας τροφοδοσίας. Στη συνέχεια εξετάζεται ο τρόπος χαρτογράφησης των διαδικασιών της αλυσίδας τροφοδοσίας, το θέμα των προτεραιοτήτων του benchmarking και το κεφάλαιο κλείνει με τον προσδιορισμό των δεικτών απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η εκπόνηση της διπλωματικής εργασίας ολοκληρώνεται με ένα σύντομο επίλογο, όπου παρουσιάζονται τα σημαντικότερα συμπεράσματα. 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 1.1 ΤΙ ΕΙΝΑΙ TO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Η παγκοσμιοποίηση των αγορών και η αύξηση του ανταγωνισμού στη σημερινή εποχή, έχουν οδηγήσει τους προμηθευτές, τους παραγωγούς και τους διανομείς να ενοποιήσουν τις λειτουργίες τους, δημιουργώντας με αυτόν τον τρόπο εκτεταμένα δίκτυα που διαχειρίζονται όλα τα υλικά, τα προϊόντα, τις πληροφορίες και τα κεφάλαια. Ως αποτέλεσμα, κάθε βήμα παραγωγής και διανομής από τις πρώτες ύλες μέχρι το τελικό προϊόν μπορεί να συμπεριληφθεί μέσα σε μία «αλυσίδα τροφοδοσίας» (supply chain), που συνδέει τους προμηθευτές των υλικών, τους παραγωγούς, τους διανομείς και τους πελάτες (Agostino Villa, 2001 σελ.1) (σχήμα 1). Αναλυτικότερα, σε μία τυπική αλυσίδα τροφοδοσίας, πραγματοποιείται η προμήθεια των πρώτων υλών, τα προϊόντα παράγονται σε ένα ή περισσότερα εργοστάσια, μεταφέρονται στις αποθήκες για την ενδιάμεση αποθήκευση και

11 6 μετέττειτα μεταφέρονται στους λιανοπωλητές ή στους πελάτες. Συνεπώς, για να μειωθεί το συνολικό κόστος και να βελτιωθεί το επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών, θα πρέπει οι διάφορες στρατηγικές διαχείρισης της αλυσίδας να λάβουν υπόψη τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των διαφόρων σταδίων της. Η αλυσίδα τροφοδοσίας, η οποία συχνά αναφέρεται και ως δίκτυο χειρισμού των υλικών (logistics network), αποτελείται από τους προμηθευτές, τις πρώτες ύλες, τα κέντρα παραγωγής, τους αποθηκευτικούς χώρους, τα κέντρα διανομής, τους λιανοπωλητές, τα αποθέματα που δημιουργούνται κατά τη διάρκεια της διαδικασίας και τα τελικά προϊόντα που φθάνουν στους καταναλωτές (Simchi- Levi and Kaminsky, 2000 σελ 1). Σχήμα 1: Διαμόρφωση της αλυσίδας τροφοδοσίας μίας εταιρείας Πηγή: Chen, Paulraj (2004) σελ.2 Κατά καιρούς έχουν δοθεί πολλοί ορισμοί για το SCM. Παρά το γεγονός ότι παρατηρείται μεγάλη ποικιλία αποσαφηνίσεων του όρου της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας, ωστόσο όλοι κινούνται στα ίδια πλαίσια και έχουν κοινή βάση. Στην επόμενη σελίδα, παρατίθεται ένας πίνακας όπου συγκεντρώνονται μερικοί από τους ορισμούς που συναντώνται συχνά στη διεθνή βιβλιογραφία.

12 7 Πίνακας 1: Ορισμοί για τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας (SCM). Συγγραφείς Ορισμός Tan at al. (1998) To SCM περικλείει τη διαχείριση των υλικών από την προμήθεια των βασικών πρώτων υλών μέχρι το τελικό προϊόν. Εστιάζει στο πως οι εταιρείες θα αξιοποιήσουν τις διαδικασίες προμήθειας, την τεχνολογία και την ικανότητα για ενίσχυση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στόχος της αποτελεί η αποδοτικότητα και η συνολική κερδοφορία όλων των συμμετεχόντων. Berry et al. (1994) Στόχος είναι η οικοδόμηση εμπιστοσύνης, ανταλλαγής πληροφοριών, η ανάπτυξη νέων προϊόντων και η μείωση της βάσης των προμηθευτών, ώστε να απελευθερωθούν οι διαθέσιμοι πόροι με απώτερο σκοπό την ανάπτυξη σημαντικών μακροπρόθεσμων σχέσεων μεταξύ όλων των συμμετεχόντων. Jones and Riley (1985) Αποτελεί μία ενοποιημένη προσέγγιση που έχει να κάνει με το σχεδίασμά και τον έλεγχο όλων των ροών των υλικών, από τους προμηθευτές μέχρι τους τελικούς πελάτες. Saunders (1995) Η εξωτερική αλυσίδα είναι η συνολική αλυσίδα των συναλλαγών από την αρχική πηγή των πρώτων υλών, μέχρι τις διάφορες εταιρείες που εμπλέκονται στην εξαγωγή και την επεξεργασία των πρώτων υλών, της παραγωγής, της συναρμολόγησης, της διανομής και της πώλησης στους τελικούς πελάτες. Ellram (1991) Αποτελεί ένα δίκτυο εταιρειών που αλληλεπιδρούν, ώστε να παραδοθούν τα τελικά προϊόντα στους τελικούς καταναλωτές μέσω της σύνδεσης των ροών από τις πρώτες ύλες μέχρι την τελική παράδοση. Christopher (1992) Αποτελεί ένα δίκτυο οργανισμών που εμπλέκονται μέσω συνδέσεων, τόσο προς τα πίσω όσο και προς τα εμπρός, μέσα σε διάφορες διαδικασίες και δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στο προϊόν ή την υπηρεσία που παραλαμβάνει ο τελικός πελάτης. Lee (1992) Αποτελείται από δίκτυα τοποθεσιών παραγωγής και διανομής, που προμηθεύονται πρώτες ύλες, τις μετατρέπουν σε ενδιάμεσα και τελικά προϊόντα και στη συνέχεια διανέμουν τα τελικά προϊόντα στους πελάτες. Kopczak (1997) Είναι ένα σύνολο οντοτήτων, συμπεριλαμβανομένων των προμηθευτών, των ειδικών που παρέχουν υπηρεσίες logistics, των παραγωγών, των διανομέων και των λιανοπωλητών, μέσω των οποίων πραγματοποιείται ροή προϊόντων και πληροφοριών. Lee and Ng (1997) Είναι ένα δίκτυο οντοτήτων, που ξεκινά από τον προμηθευτή των προμηθευτών και καταλήγει στον πελάτη των πελατών, και μέσω του οποίου γίνεται η παραγωγή και η διανομή των αγαθών και των υπηρεσιών. Πηγή: Croom, Romano, Giannakis (2000) σελ.69 Συνοψίζοντας, η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι ένα σύνολο προσεγγίσεων, που χρησιμοποιούνται για να συνενώσουν αποτελεσματικά σε ένα ενιαίο σύνολο τους προμηθευτές, τους παραγωγούς, τους αποθηκευτικούς χώρους και τα αποθέματα, ώστε το τελικό προϊόν να παραχθεί και να διανεμηθεί στις κατάλληλες ποσότητες, στους κατάλληλους προορισμούς και στην κατάλληλη στιγμή, για να επιτευχθεί η ελαχιστοποίηση των γενικών εξόδων του όλου συστήματος με την παράλληλη ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη, αναφορικά με το επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών. Η αλυσίδα αυτή λοιπόν περιλαμβάνει τους πελάτες, τους λιανοπωλητές, τους χονδρέμπορους-διανομείς, τους κατασκευαστές και τους

13 8 προμηθευτές πρώτων υλών. Οι κύριες διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι οι αγορές από τους προμηθευτές, οι μεταφορές των ενδιάμεσων και των τελικών προϊόντων, η αποθήκευσή τους, η διαχείριση των αποθεμάτων και η διανομή των προϊόντων στους λιανοπωλητές ή στους τελικούς πελάτες (Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ 1-2). Οι αλυσίδες τροφοδοσίας υπάρχουν όσο υπάρχει και το εμπόριο, αλλά η απαρχή για τη σύγχρονη αλυσίδα εντοπίζεται πριν από περίπου 80 χρόνια. Η αλυσίδα της εταιρείας του Henry Ford αποτελούταν από ένα κάθετα ολοκληρωμένο γκρουπ όλων των προμηθευτών που παρείχαν υλικά στις παραγωγικές εγκαταστάσεις του Ford. Στη συνέχεια και κατά τη δεκαετία του 50, η βιομηχανία των μίνι-μάρκετς στην Αμερική καθιέρωσαν έναν καθημερινό ανεφοδιασμό των προϊόντων που φθείρονται (perishable) με το χρόνο, όπως τα λαχανικά και τα μαγειρευμένα προϊόντα. Δράττοντας την εξάπλωση αυτής της ιδέας, η Toyota ανέπτυξε το φημισμένο σύστημα Kanban στη δεκαετία του 70, που στόχο είχε τη μείωση των κοστών της μεταφοράς των αποθεμάτων. Παρατηρώντας την επιτυχία αυτού του συστήματος, οι αμερικάνικες εταιρείες άρχισαν αν χρησιμοποιούν το σύστημα Just-In-Time, που χαρακτηρίζεται από συχνούς ανεφοδιασμούς αγαθών ποιοτικών υλικών από κοντινές εταιρείες. Η επιτυχία του JIT οδήγησε εταιρείες όπως η Wal-Mart να αναπτύξουν συστήματα που να καθορίζουν εκείνο το σημείο πωλήσεων, στο οποίο θα πρέπει η εταιρεία να πραγματοποιήσει νέες παραγγελίες υλικών (Ketchen and Giunipero, 2004 σελ. 52) Η φιλοσοφία που έχει κυριαρχήσει σήμερα σχετικά με τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, είναι ότι εξετάζοντας σφαιρικά τις πέντε διαδικασίες που αναφέρθηκαν παραπάνω (αγορές, μεταφορές, αποθήκευσή, διαχείριση των αποθεμάτων και διανομή των προϊόντων), δεν εστιάζουμε στη βελτιστοποίηση της κάθε μίας ξεχωριστά, αλλά στην ελαχιστοποίηση του συνολικού κόστους του συστήματος. Άλλωστε το πραγματικό κόστος των προϊόντων, όπως αυτό διαμορφώνεται στον καταναλωτή, δεν απαρτίζεται μόνο από το κόστος παραγωγής, αλλά και από τα πρόσθετα κόστη λειτουργίας της επιχείρησης (αποθήκευσης, μεταφοράς, διανομής, διοίκησης κ.λ.π.). Έχει υπολογιστεί ότι το

14 9 ευρύτερο κόστος διακίνησης σε ορισμένες βιομηχανικές παραγωγές μπορεί να ανέλθει στο 75% του κόστους των προϊόντων και μάλιστα χωρίς αυτό να προσθέτει τίποτα στην αξία τους (Γ.Τσιότρας 1996, σελ.333). Σύμφωνα με τον CEO Michael Dell, η ιδανικά συντονισμένη αλυσίδα τροφοδοσίας, στην οποία οι ανταγωνιστικές στρατηγικές και οι προβλέψεις της ζήτησης των προϊόντων μοιράζονται μέσα στην αλυσίδα, οδηγεί με μαθηματική ακρίβεια σε χαμηλότερα κεφαλαιακά κόστη, μικρότερης χρονικής διάρκειας κύκλους ολοκλήρωσης της παραγωγής (cycle times) και σε μεγαλύτερα κέρδη (Lummus and Duclos and Vokurka, 2003 σελ ). Η έλλειψη συνεργασίας που συχνά παρατηρείται κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι ευρύτερα γνωστή ως φαινόμενο μαστιγίου (bullwhipping), επειδή τα αντικρουόμενα κίνητρα και οι διαστρεβλωμένες πληροφορίες μεταξύ των μελών της αλυσίδας τροφοδοσίας προκαλούν διάφορες ανεπάρκειες και μεγάλες διακυμάνσεις κατά μήκος της, όμοιες με την μπρος-πίσω κίνηση ενός μαστιγίου. Σύμφωνα με έρευνες, έχει αποδειχθεί ότι το παραπάνω φαινόμενο οδηγεί σε διάφορα προβλήματα που συνοψίζονται στον πίνακα της επόμενης σελίδας (Katz and Paggell and Bloodgood, 2003 σελ ). Πίνακας 2: Προβλήματα της αλυσίδας τροφοδοσίας Προβλήματα ανάμεσα στους συμμετέχοντες στην αλυσίδα τροφοδοσίας Επίδραση στη μετάδοση των πληροφοριών Επίδραση στη ροή του καναλιού Επίδραση στην σποδοτικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας Έλλειψη ακριβούς Υψηλή Μέτρια Υψηλή πρόβλεψης Σποραδικές παραγγελίες Μέτρια Υψηλή Υψηλή Απροσχεδίαστες αλλαγές Χαμηλή Μέτρια Υψηλή των τιμών Απροσχεδίαστες ελλείψεις σε υλικά Μέτρια Υψηλή Υψηλή Πηγή: Katz, Pagell, Β loodgood (2003) σελ.292 Σύμφωνα με το βασικό συνοπτικό ορισμό που δόθηκε παραπάνω για τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, μπορούν να γίνουν διάφορες παρατηρήσεις. Αρχικά, η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας λαμβάνει υπόψη

15 10 κάθε στάδιο της παραγωγικής μονάδας (facility) που επηρεάζει το κόστος και επιδρά στην παραγωγή ενός προϊόντος, που θα ικανοποιεί πλήρως τις απαιτήσεις των πελατών. Αυτό σημαίνει ότι η αποτελεσματική διαχείριση της αλυσίδας σχετίζεται με τη διαχείριση των προμηθευτών, των εγκαταστάσεων παραγωγής, των αποθηκευτικών χώρων, των κέντρων διανομής και των λιανοπωλητών. Δεύτερον ο αντικειμενικός στόχος της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας, είναι η αποτελεσματική και η αποδοτική διοίκησή της, αναφορικά με το κόστος που δημιουργείται από τις επιμέρους διαδικασίες ολόκληρου του συστήματος. Το τελικό κόστος του συστήματος προκύπτει από τα επιμέρους κόστη των διαδικασιών, από τη μεταφορά και τη διανομή των υλικών μέχρι τη διαχείριση των αποθεμάτων των πρώτων υλών, των ενδιάμεσων και των τελικών προϊόντων. Συνεπώς αντικειμενικός στόχος είναι η ελαχιστοποίηση όλων των παραπάνω επιμέρους κοστών. Για αυτόν το λόγο, δε θα πρέπει να δίνεται έμφαση απλά και μόνο στην ελαχιστοποίηση του μεταφορικού κόστους ή στη μείωση των αποθεμάτων, αλλά στη προσέγγιση της αλυσίδας τροφοδοσίας ως ένα ενοποιημένο σύστημα. Η τρίτη παρατήρηση έχει να κάνει με το γεγονός ότι η διαχείρισή της περιστρέφεται γύρω από την αποτελεσματική ενοποίηση (integration) των προμηθευτών, των κατασκευαστών, των αποθηκευτικών χώρων και των τελικών καταστημάτων από τα οποία θα προμηθεύεται ο καταναλωτής τα τελικά προϊόντα. Συνεπώς η διοίκησή της αφορά τις δραστηριότητες των επιχειρήσεων σε πολλά επίπεδα, από το στρατηγικό και τις τακτικές μέχρι το λειτουργικό. Δυστυχώς όμως, η ενοποίηση της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι δύσκολο να επιτευχθεί για δύο κυρίως λόγους. Πρώτον εξαιτίας του γεγονότος ότι τα διαφορετικά τμήματά της μπορεί να έχουν και διαφορετικούς συγκρουόμενους στόχους. Για παράδειγμα, οι προμηθευτές συνήθως επιθυμούν οι παραγωγοί να δεσμεύονται να αγοράζουν μεγάλες ποσότητες σε σταθερούς όγκους με ευέλικτες ημερομηνίες παράδοσης. Ωστόσο, αν και οι περισσότεροι παραγωγοί θα ήθελαν να εφαρμόσουν μεγάλες παρτίδες παραγωγής, από την άλλη πλευρά χρειάζεται να είναι ευέλικτοι ως προς τις ανάγκες των πελατών τους και τις

16 11 αλλαγές στη ζήτηση. Γίνεται λοιπόν αντιληπτό, ότι οι στόχοι των προμηθευτών έρχονται σε απευθείας σύγκρουση με την επιθυμία των παραγωγών για ευελιξία. Ομοίως, ο στόχος των παραγωγών για μεγάλες παρτίδες παραγωγής τυπικά αντιμάχεται με το στόχο που αφορά τόσο τους αποθηκευτικούς χώρους, όσο και τα κέντρα διανομής για μείωση των αποθεμάτων. Παράλληλα η κατάσταση γίνεται ακόμη πιο δύσκολη από το γεγονός ότι η προσπάθεια για μείωση των αποθεμάτων συνεπάγεται αύξηση στα κόστη μεταφοράς. Ο δεύτερος λόγος για τον οποίον η ολοκλήρωση της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι δύσκολο να επιτευχθεί, σχετίζεται με το ότι η αλυσίδα είναι ένα δυναμικό σύστημα που εξελίσσεται διαρκώς. Στην πραγματικότητα, δεν είναι μόνο η ζήτηση των πελατών και οι δυναμικότητες των προμηθευτών που μεταβάλλονται, αλλά και οι σχέσεις μέσα στην αλυσίδα που εξελίσσονται συνεχώς μέσα στο χρόνο. Για παράδειγμα, καθώς η ισχύς των πελατών αυξάνεται, υπάρχει αυξημένη πίεση στους παραγωγούς και στους προμηθευτές για να παράγουν μια τεράστια ποικιλία από υψηλής ποιότητας προϊόντα και τελικά να παράγουν ειδικά προσαρμοσμένα προϊόντα. Επίσης, ακόμα και όταν η ζήτηση των πελατών για συγκεκριμένα προϊόντα δεν ποικίλλει ιδιαίτερα, τα επίπεδα των αποθεμάτων και των παραγγελιών που επιστρέφονται πίσω στις παραγωγούς εταιρίες, κυμαίνονται σε σημαντικό εύρος κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας (Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.2-3) Κοινό σημείο της ευρύτερης διεθνούς βιβλιογραφίας είναι ότι η αλυσίδα τροφοδοσίας αποτελείται από όλα εκείνα τα στάδια, άμεσα ή έμμεσα, που είναι απαραίτητα για την αποτελεσματική εκπλήρωση των επιθυμιών του πελάτη. Ο πελάτης λοιπόν θεωρείται αναπόσπαστο μέλος της αλυσίδας αυτής, αφού ο πρωταρχικός λόγος για την ύπαρξη οποιοσδήποτε αλυσίδας τροφοδοσίας είναι η ικανοποίηση του πελάτη και η παράλληλη δημιουργία κέρδους. Οι δραστηριότητες σε μία αλυσίδα ξεκινούν με την παραγγελία του πελάτη και τελειώνουν όταν ο ικανοποιημένος πελάτης πληρώσει για την αγορά του (Chopra and Meindl, 2001 σελ.3-4). Είναι σημαντικό ότι σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας πραγματοποιούνται ροές πληροφοριών, προϊόντων και κεφαλαίων κατά μήκος και των δύο κατευθύνσεων. Παράλληλα κάθε στάδιό της μπορεί να περιλαμβάνει

17 12 παραπάνω από ένα μέλος. Για παράδειγμα ένας κατασκευαστής είναι πιθανό να εφοδιάζεται με πρώτες ύλες από αρκετούς προμηθευτές και στη συνέχεια να προμηθεύει τα τελικά προϊόντα σε διάφορους χονδρέμπορους. Συνεπώς οι περισσότερες αλυσίδες τροφοδοσίας είναι στην πραγματικότητα δίκτυα και για αυτόν το λόγο είναι ίσως ορθότερο να χρησιμοποιείται ο όρος δίκτυο τροφοδοσίας (Christopher, 1998 σελ.18). Το παρακάτω σχήμα αναπαριστά την ιδέα ότι η παραγωγός εταιρεία είναι το κέντρο ενός δικτύου προμηθευτών και πελατών. Σχήμα 2: Δίκτυο εφοδιαστικής (logistics) Πηγή: Christopher, 1998 σελ.18 Ο αντικειμενικός στόχος της κάθε αλυσίδας τροφοδοσίας είναι να μεγιστοποιήσει τη συνολική αξία που δημιουργείται κατά μήκος της. Η αξία αυτή είναι η διαφορά μεταξύ του τι αξίζει το τελικό προϊόν για τον πελάτη και της προσπάθειας που καταναλίσκεται από μέρους της αλυσίδας για να ανταποκριθεί στη ζήτηση του πελάτη. Για τις περισσότερες εμπορικές αλυσίδες τροφοδοσίας, η αξία συνδέεται ισχυρά με την κερδοφορία της αλυσίδας, δηλαδή με τη διαφορά μεταξύ των εσόδων που προέρχονται από τον πελάτη και το ολικό κόστος που δημιουργείται κατά μήκος της αλυσίδας. Η κερδοφορία λοιπόν της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι το συνολικό κέρδος που διαμοιράζεται σε όλα τα στάδια της αλυσίδας. Όσο μεγαλύτερη η κερδοφορία, τόσο πιο επιτυχημένη θεωρείται η

18 13 αλυσίδα τροφοδοσίας. Είναι σημαντικό να τονιστεί και να γίνει κατανοητό ότι η επιτυχία της εκάστοτε αλυσίδας τροφοδοσίας θα πρέπει να αποτιμάται συνολικά και όχι σύμφωνα με τα επιμέρους κέρδη που δημιουργούνται στα μεμονωμένα στάδια από τα οποία αποτελείται. Είναι πιθανό λοιπόν η εστίαση στην κερδοφορία που αποφέρει ένα συγκεκριμένο στάδιό της, να οδηγήσει σε μείωση του συνολικού κέρδους της (Alvarado and Kotzab, 2001 σελ ). Επομένως η επιτυχία της αλυσίδας τροφοδοσίας σχετίζεται σχεδόν αποκλειστικά με την κερδοφορία της. Για κάθε αλυσίδα τροφοδοσίας, υπάρχει μόνο μία πηγή εσόδων, η οποία είναι ο τελικός πελάτης. Ο πελάτης λοιπόν είναι το μοναδικό πραγματικό σημείο θετικής ροής μετρητών μέσα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας. Όλες οι υπόλοιπες ροές μετρητών είναι απλά συναλλαγές κεφαλαίων που πραγματοποιούνται κατά μήκος της, δεδομένου ότι τα διάφορα στάδια έχουν διαφορετικούς ιδιοκτήτες. Όλες οι ροές των πληροφοριών, των προϊόντων και των κεφαλαίων δημιουργούν κόστη μέσα την αλυσίδα. Συνεπώς, η κατάλληλη και αποτελεσματική διοίκηση αυτών των ροών, είναι το κλειδί για την επιτυχία της. Επομένως η διοίκηση της αλυσίδας τροφοδοσίας αναφέρεται ουσιαστικά στην αποτελεσματική διοίκηση των ροών μεταξύ των διαφόρων σταδίων της, ώστε να μεγιστοποιηθεί η συνολική κερδοφορία (Chopra and Meindl, 2001 σελ.6). 1.2 Η ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Παραδοσιακά οι περισσότεροι οργανισμοί θεωρούσαν τους εαυτούς τους ως οντότητες που υπήρχαν και δρούσαν ανεξάρτητα από τους άλλους οργανισμούς, τους οποίους θα έπρεπε να τους ανταγωνιστούν ώστε να επιβιώσουν. Ωστόσο μέσα από το πέρασμα του χρόνου αποδείχθηκε ότι μία τέτοια φιλοσοφία είναι συνήθως καταστροφική, γιατί οδηγεί στην απροθυμία εκ μέρους του οργανισμού να συνεργαστεί, ώστε να διατηρήσει την ανταγωνιστικότητά του. Πίσω λοιπόν από την παραπάνω παράδοξη θεώρηση,

19 14 βρίσκεται η γενική ιδέα της ενοποίησης (integration) της αλυσίδας τροφοδοσίας και η οποία επιδιώκεται στην σύγχρονη εποχή. Όπως είδαμε και παραπάνω η αλυσίδα τροφοδοσίας είναι το δίκτυο των οργανισμών που περιλαμβάνονται πριν και μετά τις παραγωγούς επιχειρήσεις και εμπλέκονται στις ενέργειες και τις διαδικασίες που προσδίδουν αξία στα τελικά προϊόντα και τις υπηρεσίες που φτάνουν στους καταναλωτές. Γίνεται συνεπώς κατανοητό ότι εξ ορισμού καθένας από αυτούς τους οργανισμούς στην αλυσίδα εξαρτάται από τον άλλον και συνεπώς αποδεικνύεται το παράδοξο της έλλειψης στενής συνεργασίας μεταξύ των οργανισμών που είχε κυριαρχήσει τα προηγούμενα χρόνια. Ωστόσο η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας δε θα πρέπει να ταυτίζεται με την κάθετη ολοκλήρωση. Η κάθετη ολοκλήρωση προϋποθέτει την απόκτηση της ιδιοκτησίας κάποιου οργανισμού στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Αν και αυτή η στρατηγική ήταν αρκετά διαδεδομένη τα προηγούμενα χρόνια, σήμερα οι περισσότερες επιχειρήσεις εστιάζουν την προσοχή τους στην παραγωγή των τελικών προϊόντων, δηλαδή στην επιχειρηματική δραστηριότητα που ειδικεύονται και την εκτελούν σωστά. Οποιαδήποτε άλλη λειτουργία μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας συνήθως πραγματοποιείται από διαφορετικούς οργανισμούς. Στο παρελθόν ήταν αρκετά σύνηθες το φαινόμενο οι σχέσεις των διαφόρων παραγωγών επιχειρήσεων με τους προμηθευτές και τους διανομείς ή τους λιανοπωλητές να χαρακτηρίζονται από αντιπαλότητα παρά από πνεύμα συνεργασίας. Ακόμη και σήμερα ορισμένες επιχειρήσεις προσπαθούν να επιτύχουν μείωση κόστους ή βελτίωση της κερδοφορίας τους σε βάρος των συνεργατών τους στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Αυτού του είδους οι επιχειρήσεις δεν κατανοούν ότι με αυτόν τον τρόπο απλά μεταφέρουν τα κόστη είτε προς τα εμπρός είτε προς τα πίσω στην αλυσίδα τροφοδοσίας, με αποτέλεσμα να μη γίνονται περισσότερο ανταγωνιστικοί όπως θα επιθυμούσαν. Αυτό συμβαίνει διότι παρά το γεγονός ότι η ίδια η επιχείρηση θα έχει επιτύχει κάποια μείωση κόστους, αυτή η μείωση θα προκαλέσει αύξηση του κόστους σε κάποια άλλη δραστηριότητα μέσα στην αλυσίδα, με φυσικό επακόλουθο να μην επιτευχθεί η επιθυμητή μείωση του συνολικού κόστους που δημιουργείται μέσα σε αυτήν.

20 15 Συνεπώς για να διατηρήσουν οι διάφοροι συνεργάτες μέσα στην αλυσίδα την ίδια κερδοφορία με πριν, θα αναγκαστούν να αυξήσουν την τιμή του τελικού προϊόντος που θα φτάσει στα χέρια των πελατών, με άμεσο αποτέλεσμα τη μείωση της ανταγωνιστικότητας του προϊόντος αυτού. Στη σημερινή εποχή ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται ότι είναι αναγκασμένες να επιδιώκουν να κάνουν την αλυσίδα τροφοδοσίας πιο ανταγωνιστική ως σύνολο και ότι ο ανταγωνισμός που υφίσταται στην αγορά είναι μεταξύ των αλυσίδων τροφοδοσίας παρά μεταξύ των καθεαυτού παραγωγών επιχειρήσεων. Η γενική φιλοσοφία της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας, αν και σχετικά πρόσφατη, στην πραγματικότητα δεν είναι τίποτα παραπάνω από μία επέκταση της λογικής των Logistics. Η διαχείριση των Logistics ασχολείται κυρίως με τη βελτιστοποίηση των ροών μέσα στον οργανισμό, ενώ η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας αναγνωρίζει ότι η εσωτερική ολοκλήρωση από μόνη της δεν είναι αρκετή. Τα Logistics λοιπόν σχετίζονται με τη δημιουργία ενός πλάνου-πλαισίου πάνω στο οποίο θα βασίζεται η ροή του προϊόντος μέσα στην επιχείρηση και στη συνέχεια η διοίκηση της αλυσίδας τροφοδοσίας στηρίζεται πάνω σε αυτό το πλάνο για να χτίσει σχέσεις συνεργασίας και αλληλοβοήθειας με τους προμηθευτές και τους πελάτες της επιχείρησης (διανομείς, λιανοπωλητές, τελικοί πελάτες). Η κεντρική ιδέα της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας επικεντρώνεται στη συνεργασία, την εμπιστοσύνη και την αναγνώριση ότι η καταλληλότερη φιλοσοφία που θα πρέπει να τη διέπει είναι ότι η αλυσίδα τροφοδοσίας ως σύνολο μπορεί να είναι καλύτερο από το άθροισμα των κομματιών από τα οποία αποτελείται (Christopher, 1998 σελ.15-19). Στόχος της αλυσίδας τροφοδοσίας της κάθε εταιρείας είναι να επιτυγχάνει τους στόχους της. Άλλωστε με αυτόν τον τρόπο ορίζεται και στη διεθνή βιβλιογραφία ο όρος της αποτελεσματικότητας (effectiveness) (Otto and Kotzab, 2003 σελ. 307). Στον πίνακα της επόμενης σελίδας παρουσιάζονται οι στόχοι των αλυσίδων τροφοδοσίας από διάφορες οπτικές γωνίες.

21 16 Πίνακας 3: Οι στόχοι της αλυσίδας τροφοδοσίας από διάφορες οπτικές γωνίες Οπτική γωνία Στόχος του SCM Εστιακή περιοχή βελτίωσης Δυναμικό σύστημα Διαχείριση των αντισταθμίσεων Διοίκηση των παραγγελιών (trade-offs) κατά μήκος όλης της αλυσίδας Μελέτη λειτουργιών Υπολογισμός των ιδανικών λύσεων μέσα σε δεδομένο σύνολο βαθμών Διαμόρφωση του δικτύου και της ροής ελευθερίας Logistics Διαδοχική, κάθετη και οριζόντια Ενοποίηση των διαδικασιών ενοποίηση των γενικών διαδικασιών Marketing Τμηματοποίηση των προϊόντων και των αγορών και συνδυασμός και των Ταίριασμα μεταξύ προϊόντος, καναλιού και πελάτη δύο μέσω της χρήσης του σωστού καναλιού διανομής Οργανισμός Καθορισμός και διάδοση της Ενδοεπιχειρησιακή τμηματοποίηση ανάγκης για συντονισμό και αποτελεσματική διαχείριση των σχέσεων Στρατηγική Συνένωση ικανοτήτων και κατάλληλη διαχείρισή τους για την επίτευξη της συνολικής κερδοφορίας Ικανότητα για συνεργασία και τοποθέτηση (positioning) στην αλυσίδα Πηγή: Otto, Kotzab (2003) σελ.309 Αφού λοιπόν μελετήθηκε η φιλοσοφία του παρελθόντος και του παρόντος σχετικά με τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, θα γίνει και μία σύντομη αναφορά για τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που θα αντιμετωπίσουν οι μάνατζερ των αλυσίδων τροφοδοσίας στο μέλλον. Αυτές λοιπόν περιλαμβάνουν (Lancioni, 2000 σελ.2): 1. Θεώρηση της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας ως μία πολυδιάστατη πειθαρχία. 2. Συνεχής εστίαση στον πελάτη και ακριβείς προβλέψεις των απαιτήσεων της αλυσίδας τροφοδοσίας. 3. Ιδανικός σχεδιασμός της αλυσίδας τροφοδοσίας. 4. Ανάγκη για ευκινησία (agility) μέσα στις αλυσίδες τροφοδοσίας. 5. Χρήση του διαδικτύου στις λειτουργίες της αλυσίδας τροφοδοσίας. 6. Μέτρηση της αποδοτικότητας της αλυσίδας τροφοδοσίας.

22 17 7. Αποτελεσματική διοίκηση της αλυσίδας τροφοδοσίας. 1.3 ΦΑΣΕΙΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΣΕ ΜΙΑ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Η επιτυχημένη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας προϋποθέτει τη λήψη αρκετών αποφάσεων, που σχετίζονται με τη ροή των πληροφοριών, των διαφόρων προϊόντων και των κεφαλαίων. Αυτές οι αποφάσεις υπόκεινται σε τρεις κατηγορίες ή αλλιώς φάσεις, ανάλογα με τη συχνότητα λήψης της κάθε απόφασης και του χρονικού πλαισίου για το οποίο έχει επίδραση η κάθε απόφαση. Αυτές οι τρεις κατηγορίες είναι οι εξής (Chopra and Meindl, 2001 σελ.6-7): 1. Στρατηγική ή διαμόρφωση της αλυσίδας τροφοδοσίας (Supply chain strategy or design) : Κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, μία εταιρεία αποφασίζει τον τρόπο με τον οποίο θα δομήσει την αλυσίδα τροφοδοσίας. Αποφασίζει ποια θα είναι η διαμόρφωσή της και τι διαδικασίες θα επιτελεί το κάθε στάδιό της. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης αναφέρονται συχνά και ως στρατηγικές αποφάσεις της αλυσίδας τροφοδοσίας. Οι αποφάσεις αυτές περιλαμβάνουν την τοποθεσία και τις χωρητικότητες των παραγωγικών και αποθηκευτικών εγκαταστάσεων, τα προϊόντα που θα παραχθούν ή θα αποθηκευθούν στις διάφορες τοποθεσίες, τα μέσα μεταφοράς που θα είναι διαθέσιμα μεταξύ των διαφόρων σταδίων και τον τύπο του πληροφοριακού συστήματος που θα χρησιμοποιηθεί. Η παραγωγός εταιρεία λοιπόν, θα πρέπει να διασφαλίσει ότι η διαμόρφωση της αλυσίδας τροφοδοσίας υποστηρίζει τους στρατηγικούς στόχους που έχουν τεθεί σε αυτή τη φάση. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε αυτή την κατηγορία, έχουν τυπικά μακροχρόνιο ορίζοντα (μερικά χρόνια) και κοστίζουν αρκετά για να μεταβληθούν πολύ σύντομα. Συνεπώς, όταν οι εταιρείες παίρνουν τέτοιες αποφάσεις, θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την αβεβαιότητα στις προσδοκώμενες συνθήκες αγοράς για τα επόμενα χρόνια.

23 18 2. Σχεδιασμός της αλυσίδας τροφοδοσίας (Supply chain planning): Σε αυτή τη φάση οι εταιρείες ορίζουν ένα σύνολο λειτουργικών πολιτικών, οι οποίες χρησιμοποιούνται για τη διαχείριση των βραχυπρόθεσμων λειτουργιών. Οι εταιρείες λοιπόν αρχίζουν τη φάση σχεδιασμού με μία πρόβλεψη ζήτησης στις διάφορες αγορές για την επόμενη χρονιά. Ο σχεδιασμός λοιπόν περιλαμβάνει αποφάσεις σχετικά με το ποιες τοποθεσίες θα εξυπηρετούν συγκεκριμένες αγορές, τον τόπο συγκέντρωσης των αποθεμάτων, τις πολιτικές διαχείρισης των αποθεμάτων, το αν θα γίνει υπερεργολαβία μέρους της παραγωγής (subcontracting), τη συχνότητα ανεφοδιασμού και τέλος την επιλογή του χρόνου και του μεγέθους των προωθητικών ενεργειών μάρκετινγκ. Σε αυτή τη φάση, οι αποφάσεις που λαμβάνονται, καθορίζουν τα πλαίσια μέσα στα οποία η αλυσίδα τροφοδοσίας θα λειτουργήσει αναφορικά με μία συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Για αυτόν το χρονικό ορίζοντα, οι εταιρείες υποχρεούνται να λαμβάνουν πάντα υπόψη την αβεβαιότητα στη ζήτηση, τις διακυμάνσεις στις συναλλαγματικές ισοτιμίες και τον ανταγωνισμό. Σε σχέση λοιπόν με τη πρώτη φάση, οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε αυτό το στάδιο, σαφώς αναφέρονται σε συντομότερο χρονικό ορίζοντα και έχουν πιο βραχυπρόθεσμο χαρακτήρα. 3. Λειτουργία της αλυσίδας τροφοδοσίας (Supply chain operation): Ο χρονικός ορίζοντας εδώ είναι εβδομαδιαίος ή ημερήσιος και κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, οι εταιρείες λαμβάνουν αποφάσεις που σχετίζονται με τις ξεχωριστές παραγγελίες των πελατών. Στο λειτουργικό επίπεδο, η διαμόρφωση της αλυσίδας τροφοδοσίας θεωρείται παγιωμένη και οι πολιτικές σχεδιασμού ήδη προκαθορισμένες. Ο στόχος των λειτουργιών της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι να εφαρμόσουν τις πολιτικές λειτουργιών με το βέλτιστο τρόπο. Κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, οι εταιρείες επιμερίζουν τις παραγγελίες του κάθε πελάτη, ικανοποιώντας τη ζήτηση μέσω της παραγωγής ή των αποθεμάτων, ορίζουν μία ημερομηνία μέχρι την οποία η απαίτηση του πελάτη θα πρέπει να έχει ικανοποιηθεί, δημιουργούν λίστες επιλογής εμπορευμάτων στις αποθήκες, αναθέτουν την παραγγελία σε συγκεκριμένο μεταφορικό μέσο, καθορίζουν προγράμματα παραλαβής των εμπορευμάτων από τα φορτηγά και τοποθετούν παραγγελίες αναπλήρωσης των εμπορευμάτων.

24 19 Εξαιτίας του γεγονότος ότι οι αποφάσεις που αφορούν τη λειτουργία της αλυσίδας λαμβάνονται για σύντομο χρονικό διάστημα (λεπτά, ώρες ή μέρες), συχνά υπάρχει μικρότερη αβεβαιότητα για τις πληροφορίες της ζήτησης. Ο στόχος αυτής της φάσης είναι η εκάστοτε εταιρεία να εκμεταλλευθεί τη μείωση της αβεβαιότητας και να βελτιστοποιήσει την αποδοτικότητα της αλυσίδας, έχοντας υπόψη πάντα τους περιορισμούς που προκύπτουν από τις πολιτικές διαμόρφωσης και σχεδιασμού της αλυσίδας τροφοδοσίας. 1.4 ΤΡΟΠΟΙ ΑΝΤΙΛΗΨΗΣ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Η αλυσίδα τροφοδοσίας είναι μία διαδοχή διαδικασιών και ροών που λαμβάνουν μέρος μεταξύ των διαφόρων σταδίων της αλυσίδας και συνδυάζονται κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να ικανοποιήσουν την ανάγκη του πελάτη για ένα προϊόν. Υπάρχουν δύο διαφορετικοί τρόποι αντίληψης των διαδικασιών που πραγματοποιούνται μέσα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας (Chopra and Meindl, 2001 σελ.7-9): 1. Κυκλική θεώρηση (cycle view): Οι διαδικασίες στην αλυσίδα τροφοδοσίας χωρίζονται σε μία σειρά κύκλων, ο καθένας από τους οποίους εκτελείται μεταξύ δύο διαδοχικών σταδίων της αλυσίδας τροφοδοσίας. 2. Θεώρηση πίεσης / έλξης (push/pull view): Οι διαδικασίες σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας χωρίζονται σε δύο κατηγορίες, ανάλογα με το αν εκτελούνται σε απάντηση στην παραγγελία του πελάτη (pull view) ή σε αναμονή των παραγγελιών των πελατών (push view). Αναλυτικότερα, αναφορικά με την πρώτη θεώρηση (cycle view), δεδομένου ότι υπάρχουν πέντε στάδια στην αλυσίδα τροφοδοσίας (πελάτης, λιανοπωλητής, διανομέας, παραγωγός, προμηθευτής), όλες οι διαδικασίες χωρίζονται σε τέσσερις κύκλους διαδικασιών: Κύκλος παραγγελίας του πελάτη Κύκλος ανεφοδιασμού Κύκλος παραγωγής

25 20 Κύκλος προμήθειας Ωστόσο πρέπει να σημειωθεί ότι δεν είναι απαραίτητο κάθε αλυσίδα να περιλαμβάνει και τους τέσσερις κύκλους. Ο κύκλος παραγγελίας του πελάτη εκτελείται μεταξύ του πελάτη και του λιανοπωλητή και περιλαμβάνει την άφιξη του πελάτη, την πραγματοποίηση της παραγγελίας, την εκπλήρωση της παραγγελίας και την παραλαβή της παραγγελίας. Ο κύκλος ανεφοδιασμού εκτελείται μεταξύ του λιανοπωλητή και του διανομέα-χονδρέμπορου και περιλαμβάνει το έναυσμα για παραγγελία εκ μέρους του λιανοπωλητή ώστε να αναπληρώσει το κενό στα αποθέματα που δημιουργήθηκε από την εκπλήρωση της παραγγελίας του πελάτη. Ο κύκλος της παραγωγής τυπικά πραγματοποιείται μεταξύ του διανομέα και του παραγωγού και περιλαμβάνει όλες εκείνες τις διαδικασίες που εμπλέκονται στον ανεφοδιασμό των αποθεμάτων είτε του διανομέα είτε του λιανοπωλητή. Οι διαδικασίες λοιπόν που πραγματοποιούνται στα πλαίσια αυτού του κύκλου είναι η άφιξη της παραγγελίας από τον διανομέα, τον λιανοπωλητή ή τον πελάτη, τον προγραμματισμό της παραγωγής, την κατασκευή και τη μεταφορά και τέλος την παράδοση στον διανομέα, στον λιανοπωλητή ή στον πελάτη. Τέλος ο κύκλος προμήθειας λαμβάνει χώρα μεταξύ του παραγωγού και του προμηθευτή και περιλαμβάνει όλες εκείνες τις διαδικασίες που απαιτούνται για να διασφαλιστούν οι απαραίτητες πρώτες ύλες για την παραγωγή των προϊόντων σύμφωνα με τον προγραμματισμό που έχει πραγματοποιηθεί. Κατά τη διάρκεια του κύκλου αυτού, η παραγωγός εταιρεία παραγγέλνει εξαρτήματα από τους προμηθευτές, ώστε να ανεφοδιάσει τα αποθέματα της. Αναφορικά με τη δεύτερη θεώρηση (push/pull view), όλες οι διαδικασίες σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας υπόκεινται σε δύο κατηγορίες, ανάλογα με το αν πραγματοποιούνται σε απάντηση της παραγγελίας του πελάτη (pull) ή σε αναμονή των παραγγελιών του (push). Στην πρώτη περίπτωση η ζήτηση είναι γνωστή με μεγάλη βεβαιότητα, ενώ στη δεύτερη περίπτωση η ζήτηση δεν είναι γνωστή και πρέπει να προβλεφθεί. Για αυτούς τους λόγους οι διαδικασίες έλξης αναφέρονται συχνά και ως διαδικασίες αντίδρασης, ενώ οι διαδικασίες ώθησης

26 21 αναφέρονται και ως διαδικασίες υπόθεσης, εφόσον βασίζονται σε προβλέψεις της ζήτησης και όχι στην πραγματική ζήτηση. 1.5 ΟΔΗΓΟΙ ΚΑΙ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Στη σημερινή εποχή, ένας πολύ κρίσιμος παράγοντας για την αξιολόγηση της αποδοτικότητας της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι η άμεση ανταπόκριση (responsiveness) στις απαιτήσεις των πελατών. Οι οργανισμοί επιδιώκουν να μειώνουν στο ελάχιστο δυνατό τους χρόνους παράδοσης των προϊόντων τους, ώστε να αυξάνεται το επίπεδο ικανοποίησης των πελατών τους. Με άλλα λόγια σε οποιοδήποτε στάδιο της αλυσίδας τροφοδοσίας, ο προμηθευτής πρέπει να είναι έτοιμος να ικανοποιήσει τις ακριβείς ανάγκες των πελατών του σε όσο το δυνατόν συντομότερο χρόνο. Η λέξη κλειδί σε αυτό το περιβάλλον είναι η ευελιξία. Ευελιξία σημαίνει η ικανότητα να κινείσαι γρήγορα και να ικανοποιείς τις απαιτήσεις των πελατών σου όσο το δυνατόν πιο σύντομα (Christopher, 1998 σελ.31). Για να γίνει λοιπόν κατανοητός ο τρόπος με τον οποίον μπορεί μία επιχείρηση να βελτιώσει την επίδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας αναφορικά με την χρόνο ανταπόκρισης (responsiveness) στη ζήτηση και την αποδοτικότητά της, θα πρέπει να εξεταστούν οι τέσσερις οδηγοί που επηρεάζουν την απόδοση της αλυσίδας και ο τρόπος με τον οποίον την επηρεάζουν. Οι οδηγοί αυτοί είναι τα αποθέματα, οι μεταφορές, οι εγκαταστάσεις και οι πληροφορίες. Παρακάτω λοιπόν δίνονται οι ορισμοί των τεσσάρων αυτών οδηγών, παρουσιάζεται η επίδρασή τους στην αποδοτικότητα και στο χρόνο απόκρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας και ερμηνεύεται ο ρόλος τους μέσα στην αλυσίδα (Chopra and Meindl, 2001 σελ.50): 1. Αποθέματα ονομάζονται όλες οι πρώτες ύλες, τα ενδιάμεσα προϊόντα και τα τελικά αγαθά μέσα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας. Τα αποθέματα είναι ένας πολύ σημαντικός παράγοντας για τη λειτουργία της αλυσίδας τροφοδοσίας, καθώς οποιαδήποτε αλλαγή στην πολιτική διαχείρισής τους μπορεί να

27 22 προκαλέσει δραματική αλλαγή στην αποδοτικότητα και το χρόνο απόκρισης της αλυσίδας. Για παράδειγμα, ένας λιανοπωλητής ρούχων μπορεί να ανταποκρίνεται ταχύτατα στις απαιτήσεις των πελατών του, διατηρώντας υψηλά αποθέματα εμπορευμάτων. Με αυτόν τον τρόπο η πιθανότητα να ικανοποιήσει άμεσα τις απαιτήσεις των πελατών του είναι πολύ μεγάλη. Ωστόσο τα υψηλά αποθέματα αυξάνουν κατά μεγάλο ποσοστό τα κόστη του λιανοπωλητή, με συνέπεια τη συνολική μείωση της αποδοτικότητας της αλυσίδας τροφοδοσίας. Τα αποθέματα δημιουργούνται στην αλυσίδα τροφοδοσίας εξαιτίας της διαφοράς μεταξύ της προσφοράς και της ζήτησης. Αυτή η διαφορά πολλές φορές είναι σκόπιμη όπως για παράδειγμα συμβαίνει στην περίπτωση των κατασκευαστών χάλυβα, όπου η παραγωγή μεγάλων παρτίδων είναι οικονομική και οι οποίες έπειτα αποθηκεύονται για μελλοντικές πωλήσεις. Παράλληλα μέσω των αποθεμάτων, υπάρχουν πάντα διαθέσιμα προϊόντα για να ικανοποιηθούν σε οποιαδήποτε στιγμή οι απαιτήσεις των πελατών. Ταυτόχρονα τα αποθέματα επηρεάζουν και το χρόνο ροής των υλικών σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας. Ο χρόνος ροής των υλικών (material flow time) είναι ο χρόνος που μεσολαβεί από τη στιγμή της εισόδου ενός υλικού στην αλυσίδα τροφοδοσίας, μέχρι τη στιγμή που εξέρχεται από αυτήν. Τα αποθέματα έχουν σημαντική επίδραση και στην έξοδο των τελικών προϊόντων από το σύστημα, το ρυθμό δηλαδή με τον οποίον πραγματοποιούνται οι πωλήσεις στον τελικό καταναλωτή. Αν με / παραστήσουμε τα αποθέματα, με Τ το χρόνο ροής και με R το ρυθμό πωλήσεων στον τελικό καταναλωτή τότε σύμφωνα με το νόμο του Little ισχύει I = R χ Τ. 2. Οι μεταφορές σχετίζονται με τη διακίνηση των αποθεμάτων από σημείο σε σημείο μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Οι επιχειρήσεις καλούνται να λάβουν σημαντικές αποφάσεις σχετικά με τα μέσα και τους δρόμους που θα επιλέξουν για να εξυπηρετήσουν τους τελικούς πελάτες τους. Οι επιλογές που αφορούν τις μεταφορές επηρεάζουν σημαντικά την αποδοτικότητα και το χρόνο απόκρισης των αλυσίδων τροφοδοσίας. Για παράδειγμα μία εταιρεία που έχει καταλόγους με ταχυδρομικές παραγγελίες, μπορεί να χρησιμοποιήσει την Federal Express για να αποστέλλει τα προϊόντα της. Με αυτόν τον τρόπο η αλυσίδα τροφοδοσίας

28 23 καθίσταται περισσότερο αποκριτική στις απαιτήσεις των πελατών, αλλά λιγότερο αποδοτική καθώς αυξάνονται τα κόστη μέσω της συνεργασίας με την Federal Express. Εκτός αυτού, η εταιρεία μπορεί να χρησιμοποιήσει μεταφορικά μέσα εδάφους, κάνοντας την αλυσίδα αποδοτικότερη, αλλά ταυτόχρονα και λιγότερο αποκριτική. Οι μεταφορές μπορούν να πραγματοποιηθούν με έξι βασικούς τρόπους: Μέσω αέρα. Πολύ ακριβός τρόπος, αλλά εξίσου γρήγορος. Με φορτηγά. Σχετικά γρήγορο και φθηνό μέσο με υψηλά επίπεδα ευελιξίας. Σιδηρόδρομος. Φθηνό μέσο για μεταφορά μεγάλων ποσοτήτων. Με πλοίο. Το αργότερο μέσο, αλλά συχνά η πιο οικονομική επιλογή για μεγάλες αποστάσεις. Μέσω αγωγού. Χρησιμοποιείται κυρίως για τη μεταφορά πετρελαίου και αερίου. Με ηλεκτρονικά μέσα. Το πιο σύγχρονο μέσο, που «μεταφέρει» αγαθά όπως η μουσική και πραγματοποιείται μέσω του διαδικτύου. 3. Οι εγκαταστάσεις είναι τα μέρη στο δίκτυο της αλυσίδας τροφοδοσίας, όπου τα εμπορεύματα (πρώτες ύλες, ενδιάμεσα προϊόντα, τελικά προϊόντα) φυλάσσονται, συναρμολογούνται ή κατασκευάζονται. Οι δύο κύριοι τύποι εγκαταστάσεων είναι οι χώροι παραγωγής και αποθήκευσης. Οποιαδήποτε και αν είναι η λειτουργία της κτιριακής εγκατάστασης, οι αποφάσεις που αφορούν την τοποθεσία της, τη χωρητικότητά της και την ευελιξία της, επηρεάζουν σε πολύ μεγάλο βαθμό την απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας. Για παράδειγμα, ένας αποκλειστικός αντιπρόσωπος ανταλλακτικών αυτοκινήτου που θα ήθελε να έχει άμεση ανταπόκριση στις απαιτήσεις των πελατών του, θα επεδίωκε να διατηρεί αποθηκευτικούς χώρους πολύ κοντά στους πελάτες του, παρά το γεγονός ότι αυτή η πρακτική μειώνει την αποδοτικότητα. 4. Οι πληροφορίες αποτελούνται από τα δεδομένα και τις αναλύσεις που αφορούν τα αποθέματα, τις μεταφορές, τις εγκαταστάσεις και τους πελάτες μέσα

29 24 στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Η πληροφορία είναι πιθανόν ο σημαντικότερος παράγοντας της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας, καθώς επηρεάζει άμεσα καθέναν από τους άλλους οδηγούς. Η πληροφορία προσφέρει τη δυνατότητα σε μία επιχείρηση να αυξήσει τον χρόνο ανταπόκρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας στις παραγγελίες των πελατών και παράλληλα να αυξήσει την αποδοτικότητά της. Ταυτόχρονα παρέχει τη δυνατότητα στους μάνατζερ πολλές εναλλακτικές λύσεις στους τρόπους μεταφοράς των εμπορευμάτων, γεγονός που τους καθιστά ικανούς να επιλέξουν τη λύση που συνδυάζει χαμηλό κόστος και ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών. 1.6 ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ ΚΑΙ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ Η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας αποτελεί βασικό συστατικό της ανταγωνιστικής στρατηγικής για την επαύξηση της οργανωσιακής παραγωγικότητας και κερδοφορίας. Στη σύγχρονη εποχή, η μέτρηση της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας και η εύρεση κριτηρίων για την αξιολόγησή της, προσελκύει ολοένα και περισσότερους ερευνητές. Ο ρόλος αυτών των κριτηρίων στην επιτυχία του οργανισμού δεν μπορεί να υποτιμηθεί, καθώς επηρεάζουν το στρατηγικό και λειτουργικό σχεδίασμά και έλεγχο, καθώς και το σχεδίασμά και έλεγχο των χρησιμοποιούμενων τακτικών (Gunasekaran, Patel and McGaughey 2004 σελ ). Αν και παραδοσιακά, η μέτρηση της απόδοσης της αλυσίδας ορίζεται ως η διαδικασία της ποσοτικοποίησης της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των δραστηριοτήτων κατά μήκος της (Chan and Qi, 2003 σελ.210), στη συνέχεια παρατίθεται ένας πίνακας με κριτήρια που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας σύμφωνα με τη βιβλιογραφία.

30 25 Πίνακας 4: Κριτήρια μέτρησης της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Levy (1995) Μέσο απόθεμα τελικών προϊόντων. Εκπλήρωση της ζήτησης. Christopher (1992) Απαπούμενοςχρόνος για τη συμπλήρωση ενός κύκλου παραγγελιών. Πληρότητα παραγγελιών. Lambert and Sharman (1990) Απόδοση παραδόσεων. Χρόνος παράδοσης. Επίπεδο ελαττωματικών. Ανταπόκριση. Cohen and Lee (1990) Αποθέματα υλικών, ενδιάμεσων προϊόντων και τελικών προϊόντων. Συχνότητα κατάστασης έλλειψης αποθεμάτων (stockout). Χρόνος παράδοσης. Davis (1993) Επίπεδα αποθεμάτων. Επένδυση στη διαχείριση των αποθεμάτων. Ρυθμός εκπλήρωσης των παραγγελιών. Μέσος όρος καθυστέρησης της παράδοσης των παραγγελιών. Lee and Billington (1992) Ρυθμός γεμίσματος των αντικειμένων της γραμμής παραγωγής. Μέσο επίπεδο επιστροφής των παραγγελιών. Συνολικός χρόνος για τη συμπλήρωση ενός κύκλου παραγωγής. Συνολικός χρόνος ανταπόκρισης στις παραγγελίες. Πηγή: Bhatnagar and So hal, 2003 σελ.4 Η ανταγωνιστικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας και κατ'επέκταση η απόδοσή της, επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες. Μία από τις πιο σημαντικές αποφάσεις που καλούνται να λάβουν οι μάνατζερ των λειτουργιών και η οποία επηρεάζει σημαντικά την απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας, είναι η απόφαση για τον τόπο εγκατάστασης των καινούριων παραγωγικών εγκαταστάσεων. Αποτελεί μία στρατηγική απόφαση που περιλαμβάνει αμετάκλητη κατανομή του κεφαλαίου της εταιρείας και συχνά έχει κρίσιμη επίδραση στα μέτρα-κλειδιά (χρόνος παράδοσης, αποθέματα, ανταπόκριση στη μεταβλητότητα της ζήτησης, ευελιξία και ποιότητα) για τη μέτρηση της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας. Το πρόβλημα της επιλογής της τοποθεσίας για την εγκατάσταση των εργοστασίων έχει μελετηθεί εκτενώς, αναφορικά με την επίδραση των ποσοτικών παραγόντων, όπως τα κόστη μεταφοράς, τις τιμές συναλλάγματος, τη φορολογία, το κόστος του εργατικού δυναμικού κ.α. Ωστόσο συνήθως αγνοούνται οι

31 26 ποιοτικοί παράγοντες, οι οποίοι μάλιστα παίζουν σημαντικότατο ρόλο στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Τέτοιοι παράγοντες είναι η υποδομή, οι ικανότητες του εργατικού δυναμικού, η τοπική νομοθεσία και η πρόσβαση στους προμηθευτές. Συχνά μάλιστα οι ποιοτικοί παράγοντες αποδεικνύονται πιο σημαντικοί από τους ποσοτικούς. Εκτός όμως από τον τόπο εγκατάστασης των εργοστασίων, η ανταγωνιστικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας επηρεάζεται και από την αβεβαιότητα (uncertainty) κατά μήκος της. Υπάρχουν 3 διαφορετικές πηγές αβεβαιότητας μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας, που είναι η αβεβαιότητα των προμηθειών, η αβεβαιότητα της διαδικασίας και η αβεβαιότητα της ζήτησης. Η πρώτη προκαλείται από τη μεταβλητότητα της απόδοσης των προμηθευτών, η οποία προέρχεται από την καθυστέρηση ή τις ελλιπείς παραδόσεις. Η δεύτερη προκαλείται από την αναξιοπιστία της διαδικασίας παραγωγής εξαιτίας βλαβών των μηχανημάτων και η τρίτη και σημαντικότερη είναι αποτέλεσμα της ευμετάβλητης ζήτησης ή των ανακριβών προβλέψεων. Ολοκληρώνοντας τους παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας, αξίζει να αναφερθεί ότι σημαντικό ρόλο στην ανταγωνιστικότητά της διαδραματίζουν και οι παραγωγικές πρακτικές που υιοθετεί η κάθε εταιρεία (Bhatnagar and Sohal, 2003 σελ.1-3). Συνοψίζοντας λοιπόν, στην επόμενη σελίδα παρατίθεται ένα σχήμα με τους 3 παράγοντες που αναλύθηκαν παραπάνω και οι οποίοι επηρεάζουν την ανταγωνιστικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας.

32 27 Σχήμα 3: Οι 3 παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας Πηγή: Bhatnagar and Sohal, 2003 σελ.5 Το πλαίσιο εργασίας της αλυσίδας τροφοδοσίας σε κάθε εταιρεία (σχήμα 4), αποτελείται από 3 στενά αλληλοσυσχετιζόμενα στοιχεία: α) το δίκτυο δομής της αλυσίδας τροφοδοσίας, β) τις επιχειρηματικές διαδικασίες της αλυσίδας τροφοδοσίας και γ) τα διοικητικά μέλη της αλυσίδας τροφοδοσίας.

33 28 Σχήμα 4: Στοιχεία και αποφάσεις κλειδιά για το SCM Πηγή: Lambert and Cooper, 2000 σελ 70 Γίνεται αντιληπτό δηλαδή ότι οι μάνατζερ των αλυσίδων τροφοδοσίας αποτελούν σημαντικό συστατικό για την αποτελεσματική της λειτουργία. Κάτι τέτοιο επιβεβαιώνεται και από τα αποτελέσματα μιας μελέτης περίπτωσης που ασχολήθηκε με το συγκεκριμένο θέμα. CASE STUDY 1 (Van Hoek, Chatman and Wilding, 2002 σελ ) Η προσέλκυση και η εκπαίδευση των μάνατζερ της αλυσίδας τροφοδοσίας, αποτελούν κρίσιμους παράγοντες για την πραγματοποίηση των περισσοτέρων στόχων της αλυσίδας τροφοδοσίας. Γίνεται αντιληπτό δηλαδή ότι οι ικανότητες των ειδικών που διαχειρίζονται την αλυσίδα τροφοδοσίας, διαδραματίζουν σημαντικότατο ρόλο στη αποδοτικότητά της. Αυτή η διαπίστωση επιβεβαιώνεται και από μία έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε 5 Ευρωπαϊκές

34 29 χώρες σχετικά με τους σημαντικότερους παράγοντες που καθορίζουν την αναδιαμόρφωση της αλυσίδας τροφοδοσίας 300 εταιρειών. Στη συνέχεια λοιπόν παρουσιάζονται τα αποτελέσματα που προέκυψαν: Σχήμα 5: Παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη στην αναδιαμόρφωση της αλυσίδας τροφοδοσίας Εγγύτητα σε αποθήκες ή εργοστάσια ξένων προμηθευτών Εγγύτητα σε αεροδρόμια, που να μπορούν να εξυπηρετήσουν τους προορισμούς Διαθεσιμότητα σε εγκαταστάσεις που είναι ανταγωνιστικές αναφορικά με την τιμή τους Ύπαρξη οικονομικών κινήτρων και φορολογικών ρυθμίσεων Εγγύτητα στους πελάτες Διαθεσιμότητα σε τοπικούς προμηθευτές και παραγωγούς Εγγύτητα σε προμηθευτές και σε εταιρείες παροχής υπηρεσιών χαμηλού κόστους Ποιότητα ζωής στις εγκαταστάσεις Εγγύτητα σε επιλεγμένους προμηθευτές Διαθεσιμότητα ψυσκής υποδομής Διαθεσμότητα προμηθευτών των υπηρεσών των logistics Διαθεσμότητα σε πληροφοριακές και τηλεπικοινωνιακές υπηρεσες υψηλής τεχνολογίας Διαθεσμότητα εργατικού δυναμικού με ειδικές απαιτήσεις Πηγή: Van Hoek, Chatman and Wilding, (2002) σελ.121 Σημαντικότατο Για την αξιολόγηση της σημαντικότητας των παραγόντων, χρησιμοποιήθηκε η κλίμακα Likert, όπου ξεκινά από το 0 (καθόλου σημαντικός παράγοντας) και καταλήγει στο 5 (εξαιρετικά σημαντικός). Από τα παραπάνω προκύπτει ότι οι μάνατζερ των αλυσίδων τροφοδοσίας, αποτελούν σημαντικό παράγοντα για την επίτευξη των στρατηγικών και λειτουργικών στόχων μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Αυτό το γεγονός

35 30 προκύπτει μερικώς από την έλλειψη σε εργατικό δυναμικό και κυρίως από το γεγονός ότι οι απαιτήσεις σε συγκεκριμένες ικανότητες που θα πρέπει να έχουν οι μάνατζερ, μεταβάλλονται διαρκώς. Για το λόγο αυτό, θεωρείται απαραίτητη η διαρκής εκπαίδευση αυτών των μάνατζερ, πάνω στις σύγχρονες απαιτήσεις του επιχειρηματικού περιβάλλοντος των εταιρειών. Με αυτόν τον τρόπο, ολοκληρώσαμε τη γενική μας αναφορά στη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας. Ωστόσο αξίζει να τονισθεί η μεγάλη σημασία της όχι μόνο για τις εταιρείες που παράγουν προϊόντα, αλλά και για εκείνες που παρέχουν υπηρεσίες. Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι και η μελέτη περίπτωσης που αναλύεται στη συνέχεια. CASE STUDY 2 (Ritchie, Burnes, Whittle and Hey, 2000 σελ ) To συγκεκριμένο case study περιγράφει μία έρευνα που διενεργήθηκε στο νοσοκομειακό φαρμακευτικό ιατρείο του μεγαλύτερου δημόσιου νοσοκομείου του Manchester (MRI) και στόχος της ήταν να εκτιμήσει και να βελτιώσει την ανακύκλωση και τη διάθεση των φαρμακευτικών προϊόντων. Παράλληλα περιγράφονται διάφορες πρακτικές διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας που χρησιμοποιούνται στο εθνικό σύστημα υγείας της Μ.Βρετανίας και ειδικότερα αναλύεται η ιδέα της αντίστροφης εφοδιαστικής (reverse logistics), δηλαδή της ανακύκλωσης των φαρμακευτικών αποθεμάτων για μετέπειτα χρήση τους. Η έρευνα περιελάμβανε την ανάλυση επιστρεφόμενων αποθεμάτων από 28 νοσοκομειακές μονάδες και με βάση αυτά τα δεδομένα, την ανάπτυξη και την εφαρμογή μίας διαδικασίας ανακύκλωσης μέσα στο MRI. Είναι γενικά αποδεκτό ότι οι οργανισμοί θα πρέπει να διατηρούν την ανιχνευσιμότητα των προϊόντων τους κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας, ώστε να διασφαλίζουν την αποτελεσματική χρήση και ανακύκλωση των διατηρούμενων αποθεμάτων τους. Τέτοιες δραστηριότητες υπόκεινται στη γενικότερη φιλοσοφία της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας που σύμφωνα με τον Christopher (1998), μπορεί να οριστεί ως η διοίκηση των σχέσεων μεταξύ κάθε είδους προμηθευτών και πελατών μέσα στην αλυσίδα, ώστε να επιτευχθεί η

36 31 ανώτατη αξία του τελικού προϊόντος με το μικρότερο κόστος για την αλυσίδα τροφοδοσίας ως μία ενοποιημένη ολότητα. Στο ίδιο μήκος κύματος κινείται και ο Slack (1995), που δήλωσε ότι οι στόχοι της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι τρεις: Να εστιάζει στην ικανοποίηση του τελικού πελάτη. Να διαμορφώνει και να εφαρμόζει στρατηγικές βασισμένες στην έλξη και διατήρηση των τελικών πελατών. Να διοικεί ολόκληρη την αλυσίδα αποτελεσματικά και αποδοτικά. Για τους Burnes και Dale (1998), ο βασικότερος λόγος για την εφαρμογή της φιλοσοφίας της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας (supply chain management), αποτελεί η αντίληψη ότι πρόκειται για μία ιδέα κέρδους-κέρδους (win-win), δηλαδή ότι από την καλύτερη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας κερδισμένοι βγαίνουν και οι προμηθευτές και οι καταναλωτές. Τα τελευταία 15 χρόνια, η μεγιστοποίηση της δυναμικής της αλυσίδας τροφοδοσίας έχει εξελιχθεί σε βασικό συστατικό του χτίσιμου και της διατήρησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ένα από τα κύρια στοιχεία μίας αποτελεσματικής αλυσίδας τροφοδοσίας είναι η εφοδιαστική (logistics), κάτι που επιβεβαιώνει και ο Hughes (1998) σημειώνοντας ότι η εφοδιαστική περιλαμβάνει τη διαχείριση της ροής των υλικών και των πληροφοριών από τον οργανισμό (πηγή) μέχρι τον πελάτη κατά μήκος ολόκληρης της αλυσίδας τροφοδοσίας. Όπως συμβαίνει με όλες οι λειτουργίες της αλυσίδας τροφοδοσίας, έτσι και τα logistics έχουν στόχο την ελαχιστοποίηση του κόστους. Ωστόσο σύμφωνα με τους Bowersox και Closs (1996), η κύρια σημασία των logistics έγκειται στην ικανότητά της να παρέχει στον οργανισμό την ικανότητα να αναπτύσσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της παροχής προς τους πελάτες υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης, που επιτυγχάνεται με την διαθεσιμότητα αποθεμάτων και την ταχύτητα και ακρίβεια των παραδόσεων. Ωστόσο η εφοδιαστική δεν σταματά στην παράδοση των προϊόντων στους πελάτες, αλλά συγχρόνως παρέχει τη δυνατότητα της επιστροφής των αποθεμάτων στους προμηθευτές μέσω της κυκλικής ανατροφοδότησης. Η

37 32 ανάγκη ή το ενδεχόμενο για μετέπειτα χρήση ή ανακύκλωση των ανεπιθύμητων αποθεμάτων έχει εξελιχθεί σε θέμα μείζονος σημασίας για πολλούς βιομηχανικούς κλάδους και η διαδικασία για την επίτευξή της έχει πάρει την ονομασία αντίστροφη εφοδιαστική (reverse ligistics) (Giuntini and Andel,1995). Συνεπώς η πρόκληση για αυτούς που εμπλέκονται στην αλυσίδα τροφοδοσίας, δεν είναι μόνο η αποτελεσματική διαχείριση των διαφόρων συστατικών των logistics προς τα εμπρός κατά μήκος της αλυσίδας, ώστε να μειωθεί το κόστος και να αυξηθεί η ικανοποίηση του πελάτη, αλλά και η σωστή διαχείριση των αντίστροφων συστατικών (reverse components). Αν και είναι ξεκάθαρο ότι πλέον πολλές επιχειρήσεις έχουν αναγνωρίσει τη σημασία διαμόρφωσης στρατηγικής για τη διαχείριση της προς τα εμπρός εφοδιαστικής (forward logistics), ωστόσο είναι επίσης ξεκάθαρο ότι εξίσου πολλές είναι και εκείνες που δεν γνωρίζουν ακόμη την ανάγκη για την τήρηση της ίδιας στάσης αναφορικά με την αντίστροφη εφοδιαστική (reverse logistics) (Carter and Ellram, 1998). Παρά λοιπόν το γεγονός ότι πολλοί οργανισμοί δεν προνοούν να διαμορφώσουν στρατηγική για τη διαχείριση της αντίστροφης εφοδιαστικής (reverse logistics), στόχος της περίπτωσης που θα μελετηθεί είναι να υπογραμμιστούν τα οφέλη της τελευταίας στην Υπηρεσία Εθνικής Υγείας (NHS) στη Μ.Βρετανία, και να αναπτυχθεί η διαδικασία των reverse logistics που ακολουθείται από το μεγαλύτερο επίσημο φαρμακευτικό ιατρείο του Manchester (MRI). Αν και υπάρχει η τάση για να περιγράφονται όλες οι αλυσίδες τροφοδοσίας με τα ίδια χαρακτηριστικά, παρόλα αυτά ο Hughes et al (1998) σημειώνει ότι διαφορετικές βιομηχανίες και διαφορετικά προϊόντα και υπηρεσίες μπορούν να έχουν πολύ διαφορετικές αλυσίδες τροφοδοσίας. Αυτή την άποψη την επιβεβαιώνει και ο Waller (1995), ο οποίος διαχωρίζει τον τρόπο λειτουργίας και διοίκησης των αλυσίδων τροφοδοσίας στον μεταποιητικό (manufacturing) τομέα με εκείνον στον τομέα των υπηρεσιών. Η λειτουργία των νοσοκομειακών φαρμακείων ανήκει και στις δύο παραπάνω περιπτώσεις. Συγκεκριμένα τα νοσοκομειακά φαρμακεία αγοράζουν πρώτες ύλες και κατασκευάζουν τα δικά τους φάρμακα. Επίσης παρέχουν πληροφόρηση γύρω από την απόδοση και την καταλληλότητα των φαρμάκων σε

38 33 άλλα επαγγέλματα που ασχολούνται με την ανθρώπινη υγεία και σε ανταπόδοση παραλαμβάνουν και μεταφέρουν στους προμηθευτές τους ανατροφοδότηση σχετικά με την απόδοση των φαρμάκων. Παρόλα αυτά τα φαρμακεία λειτουργούν κατά βάση ως λιανοπωλητές, αφού διανέμουν προϊόντα (φάρμακα) που παρασκευάσθηκαν από άλλους οργανισμούς. Όπως οι περισσότεροι λιανοπωλητές, τα νοσοκομειακά φαρμακεία καθοδηγούνται κυρίως από τις ανάγκες των καταναλωτών (ασθενείς), παρά το γεγονός ότι για αυτές τις ανάγκες διαμεσολαβεί το ιατρικό προσωπικό. Παράλληλα είναι μείζονος σημασίας για τα νοσοκομειακά φαρμακεία να αποφεύγουν καταστάσεις όπου δεν έχουν αποθέματα φαρμάκων (stock out), αφού κάτι τέτοιο μπορεί να αποβεί μοιραίο για τους ασθενείς. Αν και η Υπηρεσία Εθνικής Υγείας (NHS) δεν είναι ένας οργανισμός που καθοδηγείται από το κέρδος, ωστόσο χρηματοδοτείται από τους φορολογούμενους και η κυβέρνηση την υποχρεώνει να αποδίδει αξία σε χρήματα (value for money) (Salauroo and Burnes, 1998). Τα πρόσφατα χρόνια υπήρχε μεγάλη πίεση στην NHS να διατηρήσει σφιχτά χαλινάρια στο λογαριασμό των φαρμάκων της, που είναι περίπου 4,3 δισεκατομμύρια λίρες Αγγλίας ετησίως. Στην πραγματικότητα είναι τόσο μεγάλη η πίεση, ώστε οι ειδικοί αμφιβάλλουν για το κατά πόσο η NHS θα είναι σε θέση να αντέξει οικονομικά μερικά από τα νέα και ακριβά φάρμακα, τα οποία τώρα αναπτύσσονται για να αντιμετωπίσουν ασθένειες όπως για παράδειγμα ο καρκίνος (Boseley, 1999). Όπως λοιπόν συμβαίνει με όλους τους ιδιωτικούς οργανισμούς, έτσι και τα νοσοκομειακά φαρμακεία επιδιώκουν να μειώσουν τα κόστη τους μέσω της καλύτερης διοίκησης της αλυσίδας τροφοδοσίας. Μερικά από τα κυριότερα θέματα που μελετούνται είναι: Αποτίμηση προμηθευτών Πολιτικές πρωτογενών στοιχείων (επιλογή παραγωγού ή χονδρέμπορου) Διανομή (μέσω του ίδιου του οργανισμού ή με εργολαβία) Αποθήκευση (συγκεντρωτική ή όχι)

39 34 Όσο το δυνατόν μεγαλύτερη χρήση των επιλογών IT (information technology), όπως το EDI (electronic data interchange), ώστε να επιταχυνθεί και παράλληλα να μειωθεί το κόστος της διαδικασίας των παραγγελιών. Όπως κάποιος θα περίμενε, η NHS προσπαθεί ταυτόχρονα να μειώσει τον αριθμό των προμηθευτών της και να αναπτύξει στενότερες σχέσεις με κάποιους συγκεκριμένους. Για παράδειγμα, το 1997 ανακοινώθηκε ότι η κυριότερη αντιπροσωπεία από την οποία αγόραζε φάρμακα η NHS και η Unipart (επίσης προμηθευτής της NHS), δημιούργησαν έναν συνεταιρισμό που ονομάστηκε Surestock, έτσι ώστε να εξυπηρετεί καλύτερα τις ανάγκες της NHS σε φάρμακα (Supply Management, 1997). Παράλληλα άλλες εξελίξεις που είναι πιθανό να επηρεάσουν τις σχέσεις πελάτη-προμηθευτή περιλαμβάνουν τα εξής: Τμήμα σύνθεσης των παραγγελιών (Ward Order Assembly). Αυτό είναι το τμήμα μέσω του οποίου ένας εξωτερικός πωλητής αναλαμβάνει την ευθύνη να προμηθεύει ιατρικό απόθεμα απευθείας σε κάθε νοσοκομείακο τμήμα, αντί αυτή η διαδικασία να γίνεται από το κάθε νοσοκομειακό φαρμακείο. Ξεχωριστή εκτέλεση συνταγής για κάθε ασθενή (Individual patient dispensing). Με αυτή την εξέλιξη πλέον, αντί η φαρμακευτική αγωγή να παρέχεται στον ασθενή μέσω του γενικού τμήματος αποθεμάτων, ο ασθενής λαμβάνει τα φάρμακα αυτού του τμήματος για όσο χρονικό διάστημα παραμείνει στο νοσοκομείο. Προσωπικά φάρμακα των ασθενών (Patient s own drugs). Αυτή η εξέλιξη αναφέρεται στο φαρμακευτική συνταγή που συνέταξε ο προσωπικός γιατρός του κάθε ασθενή, αλλά χρησιμοποιήθηκε κατά τη διάρκεια παραμονής τους στο νοσοκομείο. Ανεξάρτητα από το πώς εξελίσσονται οι σχέσεις με τους εξωτερικούς προμηθευτές, όπως και στους άλλους οργανισμούς έτσι και στα νοσοκομειακά

40 35 φαρμακεία, η εξάλειψη των απωλειών (waste) και οι επιστροφές των ελαττωματικών προϊόντων θεωρούνται ζητήματα μεγάλης σημασίας για τα νοσοκομειακά φαρμακεία. Στον ιδιωτικό τομέα, οι επιστροφές των ελαττωματικών προϊόντων τείνουν να γίνουν ένα επαναλαμβανόμενο φαινόμενο που λαμβάνει χώρα πολύ συχνά. Όπως σημείωσαν οι Bowersox και Closs (1996), οι επιστροφές ελαττωματικών προϊόντων απαιτούν από τους οργανισμούς να είναι ικανοί να αντιστρέφουν την κανονική ροή των logistics από τους προμηθευτές στους πελάτες, έτσι ώστε το απόθεμα που θεωρείται ακατάλληλο να μπορεί να εντοπιστεί από τους πελάτες και να επιστραφεί στους προμηθευτές μέσω ενός έγκαιρου και αποτελεσματικού, αναφορικά με το κόστος, τρόπου. Κάτι τέτοιο είναι ιδιαίτερα σημαντικό στην περίπτωση των φαρμακευτικών προϊόντων, όπου η υγεία των ασθενών μπορεί να τεθεί σε κίνδυνο εάν τα φάρμακα δεν αποσυρθούν ταχύτατα. Όπως προαναφέρθηκε και νωρίτερα, εκτός από τις επιστροφές ελαττωματικών προϊόντων και η εξάλειψη των άχρηστων φαρμάκωναπορριμμάτων (waste) μέσω της ανακύκλωσης των αχρησιμοποίητων ή ανεπιθύμητων προμηθειών παρέχει ένα επιπλέον ισχυρό κίνητρο για την ανάπτυξη μίας αποτελεσματικής διαδικασίας αντίστροφης εφοδιαστικής (reverse logistics). Ωστόσο για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο, θα πρέπει οι οργανισμοί να αντιμετωπίζουν τη διαδικασία των reverse logistics με την ίδια σοβαρότητα και επιμέλεια που αντιμετωπίζουν εκείνη των προς τα εμπρός logistics και παράλληλα να τα ενοποιήσουν, δημιουργώντας μία ολοκληρωμένη οντότητα. Σύμφωνα με τον Melbin (1995) οι εταιρείες που εγκαθιδρύουν προγράμματα reverse logistics, δεν αισθάνονται μόνο καλά επειδή καταφέρνουν να μειώσουν την θετική επίδραση των δραστηριοτήτων τους προς το περιβάλλον εξαιτίας της εξάλειψης των απορριμμάτων, αλλά ταυτόχρονα ισχυροποιούν την πιστότητα των πελατών τους (customer loyalty) και αυξάνουν τα κέρδη τους. Εξαιτίας λοιπόν της δυνατότητας που παρέχει η διαδικασία των reverse logistics για αύξηση των κερδών, ολοένα και περισσότερες αμερικάνικες εταιρείες ενσωματώνουν στην επιχειρηματική τους στρατηγική και τη διαδικασία αυτή (Doherty, 1996). Αυτός ο συγκεκριμένος λόγος είναι ένας από αυτούς που

41 36 οδήγησαν το νοσοκομειακό φαρμακείο του MRI να ασχοληθεί σοβαρά με τις δικές του διεργασίας σχετικά με την υιοθέτηση των reverse logistics. Το σκεπτικό λοιπόν πίσω από την εξέταση της υπάρχουσας διαδικασίας των reverse logistics στο φαρμακείο του MRI ήταν αρχικά να παρακολουθείται το επίπεδο των αποθεμάτων που διαθέτει το φαρμακείο. Από αυτό το γεγονός αναπτύχθηκε η ανάγκη για να παρακολουθείται το πώς θα επιτευχθεί ένας αποτελεσματικός και αποδοτικός τρόπος επιστροφής των αποθεμάτων από τις διάφορες νοσοκομειακές μονάδες που εξυπηρετεί και παράλληλα η ανάγκη να αποτιμηθεί η ποσότητα των αποθεμάτων που θα μπορούσε να επαναχρησιμοποιηθεί, ώστε να πιστωθεί στον προϋπολογισμό των φαρμάκων της εκάστοτε μονάδας. Σύμφωνα λοιπόν με την έρευνα που έγινε στο MRI, το νοσοκομειακό του φαρμακείο είχε οδηγηθεί στην υιοθέτηση αρκετών διεργασιών που διευκόλυναν την επιστροφή φαρμάκων και την ανακύκλωσή τους. Παρόλα αυτά υπάρχει ένας αριθμός σημαντικών θεμάτων που σχετίζονται με τη δυναμική αυτών των διεργασιών, όπως: Οι διεργασίες ήταν σε μεγάλο βαθμό σχεδιασμένες για ένα συγκεκριμένο σκοπό (ad hoc), έχοντας αναπτυχθεί σταδιακά και ως ένα βαθμό πάνω σε μία αντιδρούσα (reactive) βάση κατά το πέρασμα των χρόνων. Κανένα πρόσωπο ή ομάδα δεν εμφανιζόταν να έχει υπό την κατοχή του ολόκληρη τη διαδικασία. Δεν υπήρχαν συγκεκριμένα κριτήρια αποτίμησης για την ταξινόμηση της δυνατότητας για ανακύκλωση των επιστρεφόμενων προϊόντων. Δεν υπήρχε κανένας μηχανισμός ή πολιτική για την συνολική επιθεώρηση της διαδικασίας επιστροφής. Δεν υπήρχε καμία αναγνώριση της ανάγκης για βελτίωση της αποδοτικότητας της διαδικασίας της διανομής του φαρμακείου, ώστε να μειωθεί η υπεραποθεματοποίηση και κατ επέκταση να μειωθεί το επίπεδο των επιστροφών. Η ανάγκη να υπάρξει προληπτική δράση της υπεραποθεματοποίησης είναι ιδιαίτερα σημαντική στα νοσοκομεία, δεδομένου ότι τείνουν να λειτουργούν υπό την άθικτη αρχή ότι το

42 37 υπερβολικό απόθεμα είναι καλύτερο από το πολύ λίγο. Αν και αυτό αποτελεί κατανοητή αντίληψη γύρω από τη λειτουργία τέτοιου είδους επιχειρήσεων, ωστόσο δεν είναι ανάγκη να τηρείται σε περίπτωση που το φαρμακείο διαχειρίζεται τα αποθέματα αποτελεσματικά. Από τα παραπάνω λοιπόν προκύπτει ότι υπήρχαν αρκετοί και καλοί λόγοι για την αναθεώρηση της διαδικασίας των επιστροφών στο MRI. Η έρευνα λοιπόν βασίστηκε στη λεπτομερή εξέταση των επιστροφών που πραγματοποιήθηκαν σε διάστημα 2 εβδομάδων και οι οποίες προέρχονταν από 28 ιατρικές μονάδες του MRI και αντιπροσώπευαν το 1/3 των εξόδων του για φάρμακα. Η υπάρχουσα διαδικασία για την απομάκρυνση των ανεπιθύμητων υλικών από τις νοσοκομειακές μονάδες υπαγόρευε ότι τα φαρμακευτικά απορρίμματα κάθε φύσεως, ή αλλιώς τα επικίνδυνα κλινικά τεμάχια, επιστρέφονταν στο φαρμακείο. Στη συνέχεια τα επιστρεφόμενα τεμάχια υπόκεινταν σε αποτίμηση από το προσωπικό του φαρμακείου ώστε να αποφασιστεί η δυνατότητά τους για να επαναχρησιμοποιηθούν. Εκείνα που μπορούσαν να επαναχρησιμοποιηθούν περνούσαν στο προσωπικό του νοσοκομείου (dispensary staff), το οποίο θα αποφάσιζε τελικά ως προς την καταλληλότητά τους. Τα τεμάχια που θα έπρεπε να απομακρυνθούν, διαχωρίζονταν ανάλογα με τον τύπο για μετέπειτα ασφαλή διάθεση. Παράλληλα με τη διαδικασία των επιστροφών, λειτουργούσε και ένα άλλο τμήμα που καθήκον του αποτελούσε η καθημερινή παρακολούθηση των ιατρικών αποθεμάτων, ώστε να διασφαλίζει τη διατήρησή τους στα συμφωνημένα επίπεδα. Το φαρμακευτικό προσωπικό που εμπλεκόταν στη διαδικασία αυτή, είχε επίσης και την αρμοδιότητα να περιστρέφει τα αποθέματα μεταξύ των νοσοκομειακών μονάδων ώστε να μη λήγουν τα φάρμακα. Αν αυτό δε γινόταν, τότε το αχρησιμοποίητο απόθεμα θα έπρεπε να επιστραφεί στο φαρμακείο και για το λόγο αυτόν μέρος των καθημερινών καθηκόντων του προσωπικού του φαρμακείου του MRI ήταν να είναι γνώστες των πρακτικών των reverse logistics. Παρόλα αυτά δεν υπήρχε μέτρο εκτίμησης του κατά πόσο το προσωπικό εκτελεί αποτελεσματικά τα καθήκοντά του. Λαμβάνοντας λοιπόν υπόψη την έλλειψη

43 38 αυτή, αλλά και τα θέματα που προαναφέρθηκαν, αποφασίστηκε ότι στόχοι του σχεδίου (project) των reverse logistics πρέπει να είναι: Να χαρτογραφεί την ισχύουσα διαδικασία επιστροφών, χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα λογισμικά πακέτα. Να παρέχει μία οικονομική ανάλυση των επιστρεφόμενων αποθεμάτων με τις εξής επικεφαλίδες: ανακυκλώσιμα, απορριπτέα (disposable) και ληγμένα. Να αναγνωρίζει και να προσδιορίζει τα τυχόν προβλήματα μέσα στη διαδικασία και να αποφασίζει πως θα πρέπει να αντιμετωπισθούν. Να προσδιορίζει σε ποιο στάδιο βρίσκεται κάθε στιγμή η διαδικασία, αλλά και ποιος έχει την ευθύνη την κάθε στιγμή. Να δημιουργεί κριτήρια αποτίμησης για την ανάλυση και την κατηγοριοποίηση των επιστρεφόμενων φαρμάκων. Να αυξάνει την ενημερότητα του προσωπικού του φαρμακείου του MRI και της διοίκησης, σχετικά με το επίπεδο των επιστρεφόμενων φαρμάκων, τη δυνατότητα για ανακύκλωση και την εμπόδιση της υπεραποθεματοποίησης. Αναφορικά τώρα με τα ευρήματα από την έρευνα της διαδικασίας των reverse logistics στο φαρμακείο του MRI, αυτά μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες: στην πρώτη ανήκουν οι πληροφορίες σχετικά με την ποσοτικοποίηση των απορριμμάτων-απωλειών (waste) και τις δυνατότητες για μείωσή τους και στη δεύτερη ανήκουν τα συμπεράσματα από την εκτίμηση της ισχύουσας διαδικασίας των reverse logistics και τα απαραίτητα βήματα που χρειάζονται να γίνουν για να βελτιωθεί. Αρχικά λοιπόν όσον αφορά το θέμα της ποσοτικοποίησης των απορριμμάτων-απωλειών, όπως θα φανεί και από τα παρακάτω στοιχεία, μέσα σε 2 εβδομάδες υπήρξε επιστροφή αποθεμάτων από τις 28 νοσοκομειακές μονάδες προς το φαρμακείο αξίας περίπου λιρών (αυτό ισοδυναμεί με

44 λίρες του συνολικού ετήσιου λογαριασμού φαρμάκων), ποσό που διαχωρίζεται ως εξής: λίρες της αξίας των επιστρεφόμενων αποθεμάτων ήταν ικανά για ανακύκλωση μέσα από το φαρμακείο (ισοδυναμεί με λίρες το χρόνο) λίρες της αξίας των επιστρεφόμενων αποθεμάτων θα έπρεπε να απορριφθούν (ισοδυναμεί με λίρες το χρόνο). 150 λίρες της αξίας των επιστρεφόμενων αποθεμάτων είχαν ξεπεράσει την ημερομηνία λήξης τους (ισοδυναμεί με λίρες το χρόνο). Συνεπώς, γίνεται κατανοητό ότι περίπου λίρες της αξίας των αποθεμάτων απομακρύνεται από το φαρμακείο σε ετήσια βάση ( δεν μπορούν να επαναχρησιμοποιηθούν και έχουν λήξει). Το βασικό κριτήριο για αποφασιστεί το αν τα φάρμακα μπορούν να ανακυκλωθούν ή το αν θα πρέπει να απομακρυνθούν, αφορά την ακεραιότητα των φαρμάκων (και συνεπώς το αν θέτουν σε κίνδυνο την υγεία των ασθενών). Πρακτικά, τα φάρμακα αχρηστεύονται είτε όταν έχει περάσει η ημερομηνία λήξης τους, είτε όταν έχουν βγει μετά από το αρχικό τους πακετάρισμα, είτε όταν έχουν παραβιαστεί οι σφραγίδες ασφαλείας και τέλος όταν έχουν χρόνο διάρκειας λιγότερο από 3 μήνες. Είναι αξιοσημείωτο ότι το 60-70% των επιστρεφόμενων αποθεμάτων στο φαρμακείο του MRI θα έπρεπε να απομακρυνθούν και να μην επαναχρησιμοποιηθούν για τους λόγους που περιγράφηκαν νωρίτερα. Παράλληλα από τα παραπάνω στοιχεία παρατηρούμε πως η αξία των επιστρεφόμενων αποθεμάτων που μπορούν να ανακυκλωθούν είναι περίπου λίρες. Αυτή η τιμή μαζί με την αξία των φαρμάκων που απομακρύνονται μετά την επιστροφή τους ( λίρες) αντιπροσωπεύουν το 3% των ετήσιων εξόδων (7,5 εκατομμύρια λίρες) του φαρμακείου σε φάρμακα. Αυτό λοιπόν το ποσοστό δεν είναι καθόλου μικρό για το MRI, και αν παρατηρηθούν παρόμοιες καταστάσεις και σε άλλα τμήματα του NHS, που έχει συνολικό λογαριασμό

45 40 φαρμάκων 4,3 δισεκατομμύρια λίρες, τότε συγκεντρώνονται αρκετά σημαντικά ποσά χρημάτων. Επιστρέφοντας στη διαμόρφωση της πραγματικής διαδικασίας των reverse logistics, όπως προαναφέραμε αυτή ήταν ήδη σε ισχύ προτού γίνει η έρευνα. Ωστόσο η έρευνα έδειξε ότι υπήρχε ασάφεια ως προς το ποιος πραγματικά ήταν υπεύθυνος για την εκτέλεση των καθηκόντων, αλλά και ως προς το πότε, το γιατί και το πόσο αποτελεσματικά πραγματοποιούταν η διαδικασία. Για το λόγο αυτό, μετά τα ευρήματα αυτά, λήφθηκαν μερικά άμεσα μέτρα για τη βελτίωση της διαδικασίας των reverse logistics. Τα μέτρα αυτά ήταν: Πραγματοποιήθηκε μία συνάντηση όλου του προσωπικού του φαρμακείου που εμπλεκόταν στη διαδικασία των reverse logistics, ώστε να συζητηθούν τα ευρήματα της έρευνας και να γίνουν προτάσεις για τη βελτίωσή της. Ένα πρόσωπο, με την κατάλληλη υποστήριξη από τα άλλα μέλη του προσωπικού, επιλέχθηκε για να του ανατεθεί η ευθύνη για να κατευθύνει τη διαδικασία των reverse logistics. Σχεδιάσθηκε μία σαφής και σύντομη διεργασία για την αποτίμηση της καταλληλότητας για την ανακύκλωση όλων των επιστρεφόμενων αποθεμάτων. Θεσπίστηκε ένα καθημερινό πρόγραμμα για την εκτίμηση των επιστρεφόμενων αποθεμάτων. Ο διευθυντής του φαρμακείου ανέλαβε την ευθύνη για να διασφαλίσει ότι όλες αυτές οι ενέργειες θα πραγματοποιηθούν και θα διατηρηθούν. Εκτός των παραπάνω άμεσων ενεργειών, έγιναν και προτάσεις για περαιτέρω αλλαγές, από τις οποίες οι κυριότερες ήταν: Επιπλέον εκπαίδευση του προσωπικού στην αποτίμηση των επιστρεφόμενων φαρμάκων.

46 41 Παροχή πληροφόρησης στο προσωπικό κλειδί μέσα στις διάφορες νοσοκομειακές μονάδες γύρω από την αξία των φαρμάκων που απομακρύνονται (disposed of), έτσι ώστε να ενημερωθεί όσο το δυνατόν περισσότερο σχετικά με την ανάγκη για μείωση των απωλειών λόγω σπατάλης (wastage). Θέσπιση ακόμη πιο αποτελεσματικής παρακολούθησης και ελέγχου των διεργασιών για τη διανομή και την αποθήκευση των αποθεμάτων. Βήματα για τη βελτίωση της διαδικασίας των επιστροφών και προσπάθεια για ακόμη πιο αποδοτική διαχείριση του κόστους της. Εισαγωγή συγκεκριμένων μέτρων για την αποτίμηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας των reverse logistics. Τακτική παρακολούθηση των διαφόρων συστατικών της συνολικής διαδικασίας, ώστε αν προσδιορισθούν οι περιοχές που επιδέχονται βελτιώσεων. Όλες αυτές οι προτάσεις αναμένεται να αναβαθμίσουν τη διαδικασία των reverse logistics και να καταστήσουν το προσωπικό του φαρμακείου ικανότερο στην εκπλήρωση των καθηκόντων του. Παράλληλα παρέχουν ένα ισχυρό στήριγμα για περαιτέρω βελτιώσεις και κίνητρα πάνω στα οποία θα βασιστεί η μελλοντική λειτουργία του τμήματος των reverse logistics. Συμπερασματικά λοιπόν μπορούμε να αναφέρουμε ότι τα αποτελέσματα της έρευνας στο MRI έδειξαν ότι μέσα στο NHS (εθνικό σύστημα υγείας της Μ.Βρετανίας) και πιθανώς και στους περισσότερους οργανισμούς, θα πρέπει να δοθεί σημασία στην πρόληψη της μείωσης του επιπέδου των αποθεμάτων που αχρηστεύονται (disposed of). Βέβαια δεδομένου της λειτουργίας των νοσοκομείων και της φύσεως και του σκοπού των φαρμακευτικών προμηθειών είναι αναπόφευκτο να υπάρξουν μερικές απώλειες (waste). Παρόλα αυτά θεωρείται σημαντικό να καθορίζεται ένα ανώτατο όριο απωλειών που δε θα πρέπει να υπερβαίνεται και παράλληλα να γίνεται προσπάθεια για διαρκή μείωσή του. Για το λόγο αυτό οι διοικητές και το προσωπικό του MRI και των άλλων συστατικών στοιχείων του NHS πρέπει να διατηρούνται ενήμεροι γύρω από την

47 42 αξία των φαρμάκων και των καλύτερων μεθόδων για την ελαχιστοποίηση των απωλειών. Γενικότερα λοιπόν θα μπορούσε να ειπωθεί ότι όπως ο NHS έτσι και άλλοι δημόσιοι οργανισμοί παροχής υπηρεσιών, αλλά και μεταποιητικές εταιρείες, θεωρείται ορθό να εντάξουν στα επιχειρησιακά τους πλάνα και τη διαδικασία των reverse logistics, εφόσον είναι αποδεδειγμένο ότι μέσω της μείωσης των απωλειών παρέχεται η δυνατότητα για μείωση του συνολικού κόστους, χωρίς μάλιστα να μειωθεί το επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών ή προϊόντων. 2. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΠΡΟΣΦΟΡΑΣ ΣΕ ΜΙΑ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 2.1 ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ ΣΕ ΜΙΑ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Όλες οι αποφάσεις που λαμβάνονται στα πλαίσια του σχεδιασμού και της στρατηγικής διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας, βασίζονται στον υπολογισμό της μελλοντικής ζήτησης των προϊόντων. Οποιαδήποτε θεώρηση της αλυσίδας τροφοδοσίας και αν χρησιμοποιηθεί, δηλαδή είτε αυτή της πίεσης (push), είτε αυτή της έλξης (pull), το πρώτο βήμα που θα πρέπει να κάνει ο μάνατζερ της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι να προβλέψει τη μελλοντική ζήτηση. Στην περίπτωση της έλξης, η πρόβλεψη της ζήτησης χρειάζεται για να αποφασιστεί το μέγεθος της παραγωγής, ενώ στην περίπτωση της πίεσης για να σχεδιασθεί το επίπεδο της δυναμικότητας που θα πρέπει να είναι διαθέσιμο. Επιπλέον οι προβλέψεις της ζήτησης επηρεάζουν γενικότερα την επιχείρηση, καθώς καθορίζουν θέματα που σχετίζονται με την παραγωγή, το μάρκετινγκ, τα χρηματοοικονομικά και το μέγεθος του προσωπικού που απαιτείται. Οι επιχειρήσεις, αλλά και οι μάνατζερ των αλυσίδων τροφοδοσίας, θα πρέπει να είναι ενημερωμένοι γύρω από ορισμένα χαρακτηριστικά των προβλέψεων, ώστε να επιτυγχάνεται η αποτελεσματική χρήση τους. Αρχικά λοιπόν, θα πρέπει να γνωρίζουν ότι οι προβλέψεις εμπεριέχουν μεγάλη πιθανότητα λάθους και για το λόγο αυτόν πρέπει να περιλαμβάνουν τόσο την

48 43 αναμενόμενη τιμή (expected value), όσο και ένα μέτρο του λάθους της πρόβλεψης. Παράλληλα θα πρέπει να γνωρίζουν ότι οι μακροπρόθεσμες προβλέψεις είναι συνήθως λιγότερο ακριβείς από τις βραχυπρόθεσμες και ότι όσο μεγαλύτερος είναι ο βαθμός της συνολικότητας (aggregation) τόσο πιο ακριβής είναι η πρόβλεψη. Προτού μία εταιρεία επιλέξει ποια μέθοδο πρόβλεψης θα χρησιμοποιήσει, θα πρέπει να γνωρίζει με μεγάλη σαφήνεια το χρόνο απόκρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας και αυτό γιατί η συγκεκριμένη πληροφορία καθορίζει το χρονικό σημείο για το οποίο χρειάζεται να γίνουν οι προβλέψεις. Για παράδειγμα αν μία εταιρεία που προμηθεύεται τα προϊόντα της μέσω ταχυδρομικών παραγγελιών, θελήσει να χρησιμοποιήσει τις προβλέψεις για να αποφασίσει το μέγεθος της παρτίδας ενός προϊόντος που θα παραγγείλει, είναι υποχρεωμένη να γνωρίζει το χρόνο απόκρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας σε μία τέτοια παραγγελία. Εάν λοιπόν για την αλυσίδα τροφοδοσίας χρειάζονται έξι μήνες να ανταποκριθεί στην παραγγελία, τότε η εταιρεία πρέπει να κάνει πρόβλεψη της ζήτησης έξι μήνες πριν χρειαστεί το συγκεκριμένο προϊόν (Chopra and Meindl, 2001 σελ.68-69). Ανάμεσα στα στοιχεία που θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη μία εταιρεία στις προβλέψεις της ζήτησης των προϊόντων της, συμπεριλαμβάνονται και η ζήτηση προηγούμενων χρόνων, η προσχεδιασμένη διαφημιστική εκστρατεία, οι ενέργειες του τμήματος μάρκετινγκ, η θέση έκθεσης των προϊόντων της σε διάφορους καταλόγους, η κατάσταση της οικονομίας, οι προσχεδιασμένες εκπτώσεις στην τιμή και οι ενέργειες που έχουν γίνει από των ανταγωνιστές. Συνεπώς κρίνεται απαραίτητο για κάθε εταιρεία να έχει μελετήσει πλήρως όλους αυτούς τους παράγοντες, πριν επιλέξει τη μέθοδο πρόβλεψης της ζήτησης που θα χρησιμοποιήσει. 2.2 ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ Ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία στο οποίο βασίζεται ο σχεδιασμός της αλυσίδας τροφοδοσίας, είναι η πρόβλεψη της μελλοντικής ζήτησης. Οι προβλέψεις του όγκου των πωλήσεων, σε οποιοδήποτε χρονικό διάστημα και αν αναφέρονται, επηρεάζουν το πρόγραμμα παραγωγής, την ποσότητα των

49 44 πρώτων υλών που απαιτούνται, τις πολιτικές διαχείρισης των αποθεμάτων και τα ελάχιστα προκαθορισμένα όρια των πωλήσεων (sales quotas). Παρατηρούμε συνεπώς πως η στρατηγική διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας, αλλά και ολόκληρη η λειτουργία της βασίζεται στις προβλέψεις της μελλοντικής ζήτησης. Στην πραγματικότητα λοιπόν, η μακροχρόνια επιτυχία μίας επιχείρησης συνδέεται στενά με το κατά πόσο η διοίκησή της είναι ικανή να προβλέπει το μέλλον και να αναπτύσσει τις κατάλληλες στρατηγικές. Η ορθή κρίση, η διαίσθηση και η γνώση της κατάστασης της οικονομίας είναι σε θέση να προσφέρουν σε έναν μάνατζερ, μία μικρή αίσθηση μερί τίνος πρόκειται να συμβεί στο μέλλον. Ωστόσο, δεν αρκεί απλά αυτή η αίσθηση ώστε να προβλεφθεί είτε ο όγκος των πωλήσεων στο επόμενο τρίμηνο, είτε το κόστος ανά μονάδα απαιτούμενης πρώτης ύλης για την επόμενη χρονιά. Για αυτόν το λόγο έχουν αναπτυχθεί τον τελευταίο καιρό αρκετές μέθοδοι πρόβλεψης (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ.732). Οι μέθοδοι πρόβλεψης χωρίζονται σε ποσοτικές και σε ποιοτικές. Οι ποσοτικές μέθοδοι χρησιμοποιούνται κάτω από τρεις προϋποθέσεις. Πρώτον η επιχείρηση θα πρέπει να διαθέτει πληροφορίες, που αφορούν το παρελθόν και την πορεία της μεταβλητής για την οποία ζητείται να γίνει πρόβλεψη. Δεύτερον οι πληροφορίες θα πρέπει να μπορούν να ποσοτικοποιηθούν και τρίτον να είναι δυνατή η λογική υπόθεση ότι το μοτίβο συμπεριφοράς της ζήτησης κατά το παρελθόν θα συνεχιστεί και στο μέλλον. Σε μία τέτοια περίπτωση οι ποσοτικές μέθοδοι που μπορούν να χρησιμοποιηθούν είναι η μέθοδος της χρονολογικής σειράς (time series) ή η αιτιώδης μέθοδος (causal). Αν τα ιστορικά δεδομένα περιορίζονται σε περασμένες τιμές της ζήτησης, η μέθοδος πρόβλεψης λέγεται μέθοδος χρονολογικής σειράς (time series). Ο αντικειμενικός στόχος αυτής της μεθόδου είναι να ανακαλύψει μία γενική τάση συμπεριφοράς της ζήτησης με βάση τα ιστορικά δεδομένα και στη συνέχεια να συνάγει τον τρόπο συμπεριφοράς της ζήτησης και στο μέλλον. Η πρόβλεψη λοιπόν βασίζεται αποκλειστικά στις τιμές της ζήτησης του παρελθόντος και διακρίνονται τρεις μέθοδοι χρονολογικής σειράς (time series). Πρώτον τη μέθοδο εξομάλυνσης (κινητοί μέσοι, σταθμισμένοι κινητοί μέσοι και εκθετική

50 45 εξομάλυνση), δεύτερον τη μέθοδο προβολής της τάσης στο μέλλον (trend projection) και τρίτον τη μέθοδο της προβολής της τάσης προσαρμοσμένη στη επίδραση της εποχικότητας. Οι αιτιώδεις μέθοδοι πρόβλεψης (causal) βασίζονται στην υπόθεση ότι η ζήτηση αναπαριστά μία σχέση αίτιου - αιτιατού με μία ή παραπάνω άλλες μεταβλητές. Οι αιτιώδεις μέθοδοι πρόβλεψης βασίζονται στην υπόθεση ότι η πρόβλεψη ζήτησης συσχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με συγκεκριμένους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος όπως για παράδειγμα τη γενική κατάσταση μίας οικονομίας ή την πορεία των επιτοκίων. Αυτές οι μέθοδοι βρίσκουν τη συσχέτιση μεταξύ της ζήτησης και των περιβαλλοντικών παραγόντων και στη συνέχεια για να κάνουν την πρόβλεψη της ζήτησης, υπολογίζουν την πορεία των παραγόντων αυτών στο μέλλον. Για παράδειγμα, όλοι γνωρίζουν ότι η τιμολόγηση ενός προϊόντος συσχετίζεται σοβαρά με τη ζήτηση. Συνεπώς οι εταιρείες μπορούν να χρησιμοποιήσουν τις συγκεκριμένες μεθόδους, για να προβλέψουν τις επιπτώσεις που θα προκαλέσει στη ζήτηση, μία ενδεχόμενη αύξηση της τιμής ενός προϊόντος. Συνήθως η αιτιώδης μέθοδος που χρησιμοποιείται, είναι η μέθοδος της παλινδρομικής ανάλυσης (regression analysis). Για παράδειγμα, ο όγκος πωλήσεων για πολλά προϊόντα εξαρτάται από τις διαφημιστικές δαπάνες και συνεπώς η παλινδρομική ανάλυση μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να προκύψει μία μαθηματική εξίσωση που θα περιγράφει τον τρόπο με τον οποίον συνδέονται οι μεταβλητές της ζήτησης και των διαφημιστικών δαπανών. Στη συνέχεια, μόλις ορισθεί ο διαφημιστικός προϋπολογισμός για την επόμενη περίοδο, αντικαθιστώντας στην εξίσωση που προέκυψε τη μεταβλητή των δαπανών με την τιμή που έχει προαποφασιστεί, οδηγούμαστε στην πρόβλεψη των πωλήσεων για την επόμενη περίοδο. Αξίζει να σημειωθεί ότι αν για την παραπάνω περίπτωση χρησιμοποιούνταν η μέθοδος της χρονολογικής σειράς (time series), οι διαφημιστικές δαπάνες δε θα είχαν ληφθεί υπόψη και αυτό διότι η μέθοδος χρονικής σειράς βασίζει αποκλειστικά την πρόβλεψη σε πωλήσεις προηγούμενων ετών.

51 46 Οι ποιοτικές μέθοδοι πρόβλεψης γενικά περιλαμβάνουν την χρήση της κριτικής ικανότητας των ειδικών. Ένα πλεονέκτημα αυτών των μεθόδων αποτελεί το γεγονός ότι εφαρμόζονται όταν η πληροφόρηση για τη μεταβλητή που πρέπει να προβλεφθεί, δεν μπορεί να ποσοτικοποιηθεί, ή όταν δεν υπάρχουν διαθέσιμα ιστορικά δεδομένα. Στην κατηγορία αυτών των μεθόδων ανήκουν η μέθοδος των Δελφών, η μέθοδος της κρίσης του ειδικού, η μέθοδος της γραφής του σεναρίου και τέλος η μέθοδος των διαισθητικών προσεγγίσεων (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ.732). Τέλος υπάρχουν και οι μέθοδοι της προσομοίωσης, οι οποίες μιμούνται (imitate) τις επιλογές των καταναλωτών που προκαλούν αύξηση στη ζήτηση, έτσι ώστε να φτάσουν στην πρόβλεψη. Χρησιμοποιώντας την προσομοίωση, μία εταιρεία μπορεί να συνδυάσει τη μέθοδο των χρονολογικών σειρών (time series) με τη μέθοδο των αιτιωδών προβλέψεων, για να απαντήσει σε ερωτήσεις όπως ποια θα είναι η επίδραση από μία αύξηση της τιμής ή ποιες θα είναι οι επιπτώσεις αν ένας ανταγωνιστής ανοίξει ένα κατάστημα κοντά στη δική μας επιχείρηση (Chopra and Meindl, 2001 σελ.71). Για παράδειγμα, ορισμένες αεροπορικές εταιρείες προσομοιάζουν την αγοραστική συμπεριφορά των πελατών τους, ώστε να προβλέψουν τη ζήτηση για τις θέσεις με υψηλότερο εισιτήριο, όταν δεν είναι διαθέσιμες οι θέσεις με χαμηλό εισιτήριο. 2.3 Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΗΣ ΧΡΟΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΣΕΙΡΑΣ ΚΑΙ ΤΑ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΤΗΣ Η μέθοδος της χρονολογικής σειράς (time series) είναι ένα σύνολο παρατηρήσεων μίας μεταβλητής κατά το παρελθόν, που μετρήθηκε σε διαδοχικά σημεία μέσα στο χρόνο ή κατά τη διάρκεια διαδοχικών περιόδων του χρόνου. Ο τρόπος συμπεριφοράς αυτής της μεταβλητής (π.χ. η ζήτηση) αποτελείται από διάφορα συστατικά. Η συνήθης υπόθεση είναι ότι υπάρχουν τέσσερα ξεχωριστά συστατικά - η τάση, η κυκλικότητα, η εποχικότητα και η αταξία - και τα οποία συνδυάζονται για να δώσουν συγκεκριμένες τιμές στη μέθοδο της χρονολογικής σειράς (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ.733).

52 47 Σε μία ανάλυση χρονολογικής σειράς, οι μετρήσεις μπορεί να πραγματοποιούνται κάθε ώρα, μέρα, εβδομάδα, μήνα, χρόνο ή κατά τη διάρκεια ενός τακτικού διαστήματος. Αν και τα δεδομένα της μεθόδου αυτής γενικά επιδεικνύουν τυχαίες διακυμάνσεις, ωστόσο η μέθοδος της χρονολογικής σειράς είναι σε θέση να παρέχει βαθμιαίες μεταβολές ή κινήσεις προς σχετικά χαμηλότερες ή υψηλότερες τιμές για μία μεγαλύτερη χρονική περίοδο. Αυτή η βαθμιαία μεταβολή αναφέρεται συχνά ως τάση και είναι συνήθως αποτέλεσμα μακροπρόθεσμων παραγόντων, όπως οι αλλαγές στον πληθυσμό, τα δημογραφικά χαρακτηριστικά του πληθυσμού, η τεχνολογία και οι προτιμήσεις των καταναλωτών. Αν και η μέθοδος της χρονολογικής σειράς μπορεί να προσφέρει μία τάση της ζήτησης για μεγάλες περιόδους του χρόνου, όλες οι μελλοντικές τιμές της ζήτησης είναι φυσικό να μην συμπίπτουν ακριβώς με τη γραμμή της τάσης. Στην πραγματικότητα η χρονολογική σειρά συχνά παρέχει εναλλασσόμενες διαδοχές σημείων, κάτω και πάνω από την γραμμή της τάσης. Κάθε επαναλαμβανόμενη διαδοχή σημείων πάνω και κάτω από την γραμμή τάσης, που διαρκεί τουλάχιστον ένα χρόνο, μπορεί να αποδοθεί στο κυκλικό συστατικό της χρονολογικής σειράς. Πολλές χρονολογικές σειρές παρουσιάζουν κυκλική συμπεριφορά, η οποία συνήθως οφείλεται στις κυκλικές κινήσεις της οικονομίας μέσα στη διάρκεια ενός χρόνου. Για παράδειγμα, περίοδοι μέτριου πληθωρισμού που ακολουθούνται από περιόδους υψηλού πληθωρισμού, μπορούν να οδηγήσουν σε χρονολογικές σειρές που εναλλάσσονται πάνω και κάτω από μία γενικά αυξητική γραμμή τάσης (π.χ. η χρονολογική σειρά για τα έξοδα των νοικοκυριών). Αν και τα συστατικά της τάσης και της κυκλικότητας στην μέθοδο της χρονολογικής σειράς προσδιορίζονται μέσω της ανάλυσης πολύχρονων κινήσεων των ιστορικών δεδομένων, πολλές χρονολογικές σειρές παρουσιάζουν μία κανονική συμπεριφορά για παραπάνω του ενός χρόνου περιόδους. Για παράδειγμα, ένας επιχειρηματίας που κατασκευάζει πισίνες, αναμένει χαμηλές πωλήσεις κατά τη διάρκεια του φθινοπώρου και του χειμώνα και κατακόρυφη αύξηση των πωλήσεων κατά τη διάρκεια της άνοιξης και του καλοκαιριού. Το

53 48 συστατικό λοιπόν της μεθόδου της χρονολογικής σειράς που αντιπροσωπεύει τη μεταβλητότητα των δεδομένων εξαιτίας των εποχικών επιδράσεων ονομάζεται εποχικότητα (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ ). Τέλος το συστατικό της αταξίας είναι εκείνο το συστατικό στο οποίο αποδίδονται όλοι εκείνοι οι παράγοντες που προκαλούν αποκλίσεις μεταξύ των πραγματικών τιμών των χρονολογικών σειρών και των αναμενόμενων και οι οποίοι δεν σχετίζονται με την τάση, την κυκλικότητα και την εποχικότητα. Αυτό το συστατικό προέρχεται από τους βραχυπρόθεσμους, μη αναμενόμενους και μη επαναλαμβανόμενους παράγοντες που επηρεάζουν τη μέθοδο της χρονολογικής σειράς. Επειδή σε αυτό το συστατικό αποδίδεται η τυχαία μεταβλητότητα της μεθόδου, είναι πολύ δύσκολο να προβλεφθεί ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΜΕΘΟΔΩΝ ΕΞΟΜΑΛΥΝΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗ Όπως προαναφέρθηκε μία κατηγορία των μεθόδων της χρονολογικής σειράς είναι οι μέθοδοι εξομάλυνσης. Αυτοί οι μέθοδοι έχουν ως στόχο να εξομαλύνουν τις τυχαίες διακυμάνσεις που προέρχονται από το συστατικό της αταξίας των μεθόδων της χρονολογικής σειράς. Οι μέθοδοι της εξομάλυνσης είναι κατάλληλοι για μία σταθερή χρονολογική σειρά - δηλαδή η χρονολογική σειρά δεν επηρεάζεται σημαντικά από την τάση, την κυκλικότητα ή την εποχικότητα - εξαιτίας του γεγονότος ότι προσαρμόζονται ικανοποιητικά στις αλλαγές του επίπεδου (level) της τελευταίας. Επιπλέον οι μέθοδοι εξομάλυνσης είναι εύκολοι στη χρήση τους και γενικά παρέχουν υψηλό επίπεδο ακρίβειας, όταν πρόκειται για βραχυπρόθεσμες προβλέψεις, όπως για παράδειγμα προβλέψεις για την επόμενη περίοδο. Μία από τις μεθόδους εξομάλυνσης, η εκθετική, προϋποθέτει κάποιον ελάχιστο αριθμό δεδομένων και για το λόγο αυτόν αποτελεί καλή μέθοδο όταν οι προβλέψεις αφορούν μεγάλους όγκους προϊόντων (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ ). Μία άλλη μέθοδος εξομάλυνσης είναι η μέθοδος του κινητού μέσου, η οποία χρησιμοποιεί το μέσο όρο των τιμών των η πιο πρόσφατων δεδομένων στη χρονολογική σειρά, για να γίνει η πρόβλεψη για την επόμενη περίοδο.

54 49 Μαθηματικά ισχύει ότι ο κινητός μέσος ισούται με το κλάσμα του αθροίσματος των π ττιο πρόσφατων δεδομένων τιμών προς τον αριθμό των δεδομένων τιμών η. Ο όρος κινητός δείχνει, ότι καθώς πραγματοποιούνται νέες παρατηρήσεις της ζήτησης, αυτά τα νέα δεδομένα αντικαθιστούν τα παλαιότερα στην παραπάνω μαθηματική εξίσωση και υπολογίζεται ξανά ο νέος μέσος όρος. Ως αποτέλεσμα, ο μέσος όρος θα αλλάξει, σύμφωνα με τις νέες παρατηρήσεις της ζήτησης. Στη μέθοδο του κινητού μέσου, κάθε παρατήρηση λαμβάνει στους υπολογισμούς την ίδια βαρύτητα. Αντιθέτως όταν χρησιμοποιείται η μέθοδος του σταθμισμένου κινητού μέσου, κάθε παρατήρηση λαμβάνει διαφορετική βαρύτητα και υπολογίζεται ο σταθμισμένος μέσος όρος των η πιο πρόσφατων τιμών της ζήτησης. Στις περισσότερες περιπτώσεις, η πιο πρόσφατη τιμή έχει τη μεγαλύτερη βαρύτητα και η βαρύτητα μειώνεται για τις παλαιότερες παρατηρήσεις (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ ). Στην εκθετική εξομάλυνση χρησιμοποιείται ένας σταθμισμένος μέσος όρος των τιμών των χρονολογικών σειρών κατά τη διάρκεια της πρόβλεψης. Αποτελεί μία ειδική περίπτωση της μεθόδου του σταθμισμένου κινητού μέσου όρου, κατά την οποία επιλέγεται μόνο μία βαρύτητα, που είναι εκείνη της πιο πρόσφατης παρατήρησης. Οι βαρύτητες για τις υπόλοιπες τιμές των δεδομένων υπολογίζονται αυτόματα και λαμβάνουν ολοένα και μικρότερες τιμές καθώς οι παρατηρήσεις κινούνται προς το παρελθόν. Το βασικό εκθετικό μοντέλο εξομάλυνσης είναι: F t+i = α Yt+ (1 - α) Ft όπου F t+i = πρόβλεψη της χρονικής σειράς για την περίοδο t+1 Υι = πραγματική τιμή της χρονικής σειράς στην περίοδο t Ft = πρόβλεψη της χρονικής σειράς για την περίοδο t Α = σταθερά εξομάλυνσης ( 0< α < 1 )

55 50 Η παραπάνω εξίσωση δείχνει ότι η πρόβλεψη για την περίοδο t+ι είναι ένας σταθμισμένος μέσος όρος της πραγματικής τιμής στην περίοδο t και της πρόβλεψης για την περίοδο t. Η βαρύτητα που αποδίδεται στην πραγματική τιμή στην περίοδο t είναι α και η βαρύτητα που δίνεται στην πρόβλεψη για την περίοδο t είναι 1 - α. Εύκολα αποδεικνύεται ότι με τη μέθοδο της εκθετικής εξομάλυνσης, η πρόβλεψη για οποιαδήποτε περίοδο είναι επίσης ένας σταθμισμένος μέσος όρος όλων των προηγούμενων πραγματικών τιμών για τις χρονολογικές σειρές, με τη χρονολογική σειρά να αποτελείται από τρεις περιόδους δεδομένων, τις Υι, Υ2 και Υ3. Παρά το γεγονός ότι η μέθοδος της εκθετικής εξομάλυνσης παρέχει μία πρόβλεψη που είναι ο σταθμισμένος μέσος όρος όλων των περασμένων παρατηρήσεων, δε χρειάζεται να αποθηκευθούν όλα τα περασμένα δεδομένα για να υπολογιστούν οι προβλέψεις για την επόμενη περίοδο. Στην πραγματικότητα, από τη στιγμή που επιλεχθεί η σταθερά εξομάλυνσης α, απαιτούνται μόνο δύο ειδών πληροφορίες για να γίνει η πρόβλεψη. Η παραπάνω εξίσωση δείχνει ότι γνωρίζοντας το α, μπορούμε να υπολογίσουμε την πρόβλεψη για την περίοδο t+ι, απλά και μόνο γνωρίζοντας την πραγματική ζήτηση και την προβλεπόμενη μέσω της μεθόδου της χρονολογικής σειράς για την περίοδο t (δηλαδή τα Yt και Ft) ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΤΗΣ ΠΡΟΒΟΛΗΣ ΤΗΣ ΤΑΣΗΣ (TREND PROJECTION) ΓΙΑ ΠΡΟΒΛΕΨΕΙΣ Όπως προαναφέρθηκε στην κατηγορία των μεθόδων των χρονολογικών σειρών ανήκει και η μέθοδος της προβολής της τάσης. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται όταν επιθυμούμε να προβλέψουμε τις τιμές της ζήτησης, όταν αυτή κατά το παρελθόν ακολουθεί μία μακροχρόνια γραμμική τάση, είτε αυξητική είτε μειωτική. Για μία γραμμική τάση, οι εκτιμήσεις για τον όγκο των πωλήσεων προκύπτουν από τη ακόλουθη εξίσωση (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ ): Tt = b0 + bi t

56 51 όπου Tt = τιμή της τάσης των πωλήσεων στην περίοδο t b0 = σημείο τομής της ευθείας της τάσης με τον άξονα yy bi = κλίση της γραμμής της τάσης Για τον υπολογισμό των b0 και bi χρησιμοποιούνται οι ακόλουθοι τύποι: bi = [ ItY, - (ItIYt)/n ] / [ It2 - (Zt)2/n ] b0 = X-biL όπου Yt = η πραγματική τιμή της χρονικής σειράς στην περίοδο t η = αριθμός των περιόδων X = μέσος όρος της τιμής της χρονικής σειράς, δηλαδή ΣΥ( / η L = μέσος όρος του t, δηλαδή IVπ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΤΗΣ ΤΑΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΕΠΟΧΙΚΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗ Η τρίτη κατηγορία των μεθόδων χρονολογικής σειράς είναι η πρόβλεψη της τάσης προσαρμοσμένη στην επίδραση της εποχικότητας. Σε αυτή την περίπτωση προβλέψεων περιλαμβάνονται και το συστατικό της τάσης και το συστατικό της εποχικότητας. Πολλές καταστάσεις στο εμπόριο και στην οικονομική επιστήμη περιλαμβάνουν συγκρίσεις από περίοδο σε περίοδο. Για παράδειγμα, μπορεί να αποτελεί σημαντικό παράγοντα για εμάς το γεγονός ότι η ανεργία είναι αυξημένη κατά 2% σε σχέση με τον προηγούμενο μήνα, ή ότι η παραγωγή της ηλεκτρικής ενέργειας είναι χαμηλότερη κατά 3% σε σχέση με τον προηγούμενο μήνα. Ωστόσο θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην εξέταση και στη χρήση αυτών των πληροφοριών, καθώς υπεισέρχεται και ο παράγοντας της εποχικότητας, ο οποίος μπορεί να επηρεάζει τόσο την ανεργία, όσο και την

57 52 παραγωγή της ηλεκτρικής ενέργειας (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ ). Η απομάκρυνση του παράγοντα της εποχικότητας από μία χρονική σειρά είναι γνωστή ως αποεποχικοποίηση (deseasonalizing) της χρονολογικής σειράς. Αφού επιτευχθεί αυτό, τότε μόνο οι συγκρίσεις μεγεθών που αφορούν δύο διαφορετικές περιόδους αποκτούν νόημα και μπορούν να συνεισφέρουν στον προσδιορισμό της ύπαρξης ή όχι κάποιας τάσης. Όταν λοιπόν επιθυμούμε να κάνουμε προβλέψεις της μελλοντικής ζήτησης κάποιου προϊόντος που επηρεάζεται και από τους δύο αυτούς παράγοντες, τότε το πρώτο βήμα είναι να υπολογίσουμε τους δείκτες εποχικότητας, ώστε να τους χρησιμοποιήσουμε για να αποεποχικοποιήσουμε (deseasonalize) τα δεδομένα. Έπειτα, αν είναι εμφανής μία τάση στα αποεποχικοποιημένα δεδομένα, χρησιμοποιείται η ανάλυση παλινδρόμησης για να προσδιορισθεί η τάση. Εκτός όμως από το συστατικό της τάσης Τ, το συστατικό της εποχικότητας S και το συστατικό της κυκλικότητας C, υποθέτουμε ότι υπάρχει και το συστατικό της αταξίας I. Όπως έχει προαναφερθεί στο συστατικό I αποδίδονται οι τυχαίοι παράγοντες που επηρεάζουν της πωλήσεις και οι οποίοι δεν εξηγούνται από την τάση, την εποχικότητα και την κυκλικότητα των πωλήσεων. Σε αυτήν την περίπτωση η πραγματική τιμή Yt της ζήτησης της χρονολογικής σειράς για την περίοδο t, περί γράφεται από ένα πολλαπλασιαστικό μοντέλο χρονολογικής σειράς, που έχει τη μορφή Yt = Tt χ St χ lt, όπου Tt, St και lt τα συστατικά της τάσης, της εποχικότητας και της αταξίας αντίστοιχα. Αν θέλουμε να συμπεριλάβουμε και το συστατικό της εποχικότητας Ct, τότε η παραπάνω εξίσωση γίνεται Yt = Ttx Stx lt x Ct. 2.4 ΑΙΤΙΩΔΕΙΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ Μέχρι τώρα αναφερθήκαμε στις μεθόδους πρόβλεψης των χρονολογικών σειρών. Εκτός όμως από αυτές τις μεθόδους, στην κατηγορία των ποσοτικών μεθόδων ανήκουν και οι αιτιώδεις μέθοδοι, εκ των οποίων η σημαντικότερη είναι η ανάλυση της παλινδρόμησης. Αυτή η ανάλυση είναι μία στατιστική τεχνική που

58 53 μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να αναπτυχθεί μία μαθηματική εξίσωση, η οποία δείχνει πως συνδέονται δύο ή περισσότερες μεταβλητές. Η μεταβλητή για την οποία γίνεται η πρόβλεψη ονομάζεται εξαρτημένη μεταβλητή και η μεταβλητή που χρησιμοποιείται για την πρόβλεψη της εξαρτημένης μεταβλητής ονομάζεται ανεξάρτητη. Η μέθοδος της παλινδρόμησης, που εξετάζει τη σχέση μίας ανεξάρτητης και μίας εξαρτημένης μεταβλητής των οποίων η σχέση προσεγγίζεται από μία ευθεία γραμμή, ονομάζεται απλή γραμμική παλινδρόμηση (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ ). Έστω λοιπόν ότι με χ παριστάνονται οι διαφημιστικές δαπάνες μιας επιχείρησης (ανεξάρτητη μεταβλητή) και με y οι πωλήσεις ενός προϊόντος της (εξαρτημένη μεταβλητή), τότε χρησιμοποιώντας τη μέθοδο των ελάχιστων τετραγώνων η εξίσωση παλινδρόμησης θα είναι y = b0 + bi χ, όπου y = η πρόβλεψη της τιμής των πωλήσεων b0 = σημείο τομής της εξίσωσης παλινδρόμησης με τον άξονα yy bi = κλίση της εξίσωσης παλινδρόμησης χ = τιμή των διαφημιστικών δαπανών Έχοντας δεδομένα για τις διαφημιστικές δαπάνες και για τις πωλήσεις προηγούμενων ετών, υπολογίζουμε τα b0 και όιμέσω των τύπων bi = [ Σχ,γί - (ΣχίΣγι) / η ] / [ Σχι2 - (Σ*)2 / η ] bo = Υμ - bi Χμ όπου Xj = η τιμή των διαφημιστικών δαπανών για την ί παρατήρηση Υί = η τιμή των πωλήσεων για την ί παρατήρηση χμ = η μέση τιμή των διαφημιστικών δαπανών

59 54 γμ = η μέση τιμή των ττωλήσεων π = συνολικός αριθμός των παρατηρήσεων Στη συνέχεια αντικαθίστανται οι τιμές των b0 και bi στην εξίσωση y = b0 + bi χ. Συνεπώς από την προκύπτουσα εξίσωση είναι δυνατόν να υπολογιστούν οι πωλήσεις για δεδομένες διαφημιστικές δαπάνες. 2.5 ΠΟΙΟΤΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ Παραπάνω αναφερθήκαμε διεξοδικά σε διάφορες ποσοτικές μεθόδους πρόβλεψης. Οι περισσότερες από αυτές τις τεχνικές απαιτούν την ύπαρξη ιστορικών δεδομένων για τη ζήτηση κάποιου συγκεκριμένου προϊόντος. Εκτός αυτού, ακόμη και αν υπάρχουν δεδομένα για τις προηγούμενες πωλήσεις, μία σημαντική αλλαγή στο εξωτερικό ή στο εσωτερικό περιβάλλον μίας επιχείρησης είναι ικανή να επηρεάσει τις μεθόδους των χρονολογικών σειρών και να θέσει υπό αμφισβήτηση τη χρήση των περασμένων δεδομένων για την πραγματοποίηση προβλέψεων της μελλοντικής ζήτησης. Σε αυτές τις περιπτώσεις οι ποιοτικές μέθοδοι παρέχουν μία εναλλακτική λύση (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ ). Μία από τις μεθόδους αυτές είναι η μέθοδος των Δελφών. Συνήθως η εφαρμογή της διαδικασίας αυτής ξεκινά με τη συγκέντρωση διαφόρων ειδικών, οι οποίοι είναι άγνωστοι μεταξύ τους, οι οποίοι διαχωρίζονται φυσικά μέσα στο χώρο συγκέντρωσης και ερωτούνται γύρω από μια σειρά θεμάτων διαφόρων ερωτηματολογίων. Οι απαντήσεις του πρώτου ερωτηματολογίου συνοψίζονται και χρησιμοποιούνται για να ετοιμαστεί ένα δεύτερο ερωτηματολόγιο που περιέχει πληροφορίες και απόψεις ολόκληρης της ομάδας. Κάθε μέλος της ομάδας καλείται να ξανασκεφτεί και πιθανότατα να επαναθεωρήσει την προηγούμενη απάντησή του, υπό το φως των πληροφοριών που του παρέχονται. Αυτή η διαδικασία συνεχίζεται έως ότου ο συντονιστής αισθανθεί ότι ως ένα βαθμό έχει επιτευχθεί ομοφωνία. Στόχος αυτής της μεθόδου δεν είναι να παράγει μία απλή απάντηση, αλλά μία σχετικά μικρή διασπορά απόψεων

60 55 διαφόρων ειδικών γύρω από κάποιο θέμα, όπως για παράδειγμα η μελλοντική ζήτηση. Όπως προαναφέρθηκε υπάρχουν τρεις ακόμη ποιοτικές μέθοδοι προβλέψεων, η μέθοδος της κρίσης του ειδικού, της γραφής σεναρίου και η μέθοδος των διαισθητικών προσεγγίσεων. Στην πρώτη περίπτωση οι προβλέψεις της μελλοντικής ζήτησης βασίζονται στην κρίση ενός ειδικού και χρησιμοποιείται όταν οι συνθήκες που επικρατούσαν στο παρελθόν είναι πολύ πιθανό να μην ισχύουν στο μέλλον. Στη δεύτερη περίπτωση η πρόβλεψη στηρίζεται στην ανάπτυξη ενός φανταστικού σεναρίου για το μέλλον, βασισμένο σε ένα σύνολο υποθέσεων. Διαφορετικά σύνολα υποθέσεων οδηγούν σε διαφορετικά σενάρια. Η δουλειά του λήπτη των αποφάσεων είναι να αποφασίσει πόσο πιθανό είναι το κάθε σενάριο και στη συνέχεια να λάβει τις κατάλληλες αποφάσεις. Τέλος, στην τρίτη περίπτωση οι διαισθητικές προσεγγίσεις βασίζονται στην ικανότητα του ανθρώπινου μυαλού να επεξεργάζεται πληροφορίες που είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν. Σε πολλές περιπτώσεις είναι δύσκολο για μία επιχείρηση να αποφασίσει ποια μέθοδο πρόβλεψης θα πρέπει να χρησιμοποιήσει. Στην πραγματικότητα, πολλές μελέτες έδειξαν ότι είναι αποδοτικότερο να χρησιμοποιούνται μέθοδοι από όλες τις κατηγορίες και στη συνέχεια μέσα από το συνδυασμό των προβλέψεων που προέκυψαν, να καταλήγουν οι εταιρείες στην τελική πρόβλεψη. Ωστόσο όταν μία εταιρεία χρησιμοποιεί ιστορικά δεδομένα πωλήσεων για να προβλέψει τη μελλοντική ζήτηση, τότε η καταλληλότερη μέθοδος είναι αυτή των χρονολογικών σειρών.

61 56 3. ΣΥΝΟΛΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ (AGGREGATE PLANNING) ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 3.1 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Στη σημερινή εποχή ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο για το σχεδίασμά της αλυσίδας τροφοδοσίας, διαδραματίζουν ο χρόνος παράδοσης και η δυναμικότητα, είτε αναφερόμαστε στην παραγωγή, είτε στην αποθήκευση, είτε ακόμη και στην πληροφόρηση. Επομένως, οι εταιρείες θα πρέπει να λαμβάνουν αποφάσεις σχετικές με τα επίπεδα δυναμικότητας και με τον τρόπο που θα εκμεταλλεύονται τη δυναμικότητά τους. Κάθε εταιρεία είναι υποχρεωμένη να προβλέπει τη ζήτηση και να καθορίζει το πώς θα την ικανοποιήσει. Κάτι τέτοιο όμως δεν είναι εύκολο, καθώς πολλά είναι τα ερωτήματα που προκύπτουν. Ένα τέτοιο ερώτημα είναι και το εξής: θα πρέπει μία εταιρεία να επενδύσει στην κατασκευή εργοστασίου με μεγάλη δυναμικότητα, ώστε να ικανοποιεί τη ζήτηση ακόμη και τις περιόδους υψηλής απσχόλησης ή είναι προτιμότερο να κατασκευάσει εργοστάσιο χαμηλότερης δυναμικότητας και να αυξήσει το κόστος διατήρησης αποθεμάτων κατά τη διάρκεια περιόδων με χαμηλή ζήτηση, ώστε να ικανοποιήσει τη ζήτηση επόμενων μηνών; Αυτού του είδους οι ερωτήσεις λοιπόν, απαντώνται μέσα από το συνολικό σχεδίασμά (Chopra and Meindl, 2001 σελ ). Ο συνολικός σχεδιασμός είναι μία διαδικασία, με την οποία μία εταιρεία καθορίζει τα επίπεδα της δυναμικότητας, της παραγωγής, της υπερεργολαβίας, των αποθεμάτων, ακόμη και της τιμολόγησης προϊόντος για ένα συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα. Στόχος του είναι να ικανοποιήσει τη ζήτηση κατά τέτοιο τρόπο που να μεγιστοποιείται το κέρδος και να προσδιορίσει για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα τις ακόλουθες λειτουργικές παραμέτρους (Chopra and Meindl, 2001 σελ. 102):

62 57 Ρυθμό παραγωγής, δηλαδή τον αριθμό των κομματιών που θα πρέπει να έχουν παραχθεί ανά χρονική μονάδα. Εργατικό δυναμικό, δηλαδή τον αριθμό των εργατών προς τις μονάδες που πρέπει να παραχθούν σύμφωνα με το πρόγραμμα παραγωγής. Υπερωρίες, δηλαδή το μέγεθος των υπερωριών σύμφωνα με το πρόγραμμα παραγωγής. Το επίπεδο δυναμικότητας των μηχανών, δηλαδή τον αριθμό των μονάδων που θα πρέπει να επεξεργάζεται η κάθε μηχανή, ώστε να ικανοποιείται τι πρόγραμμα παραγωγής. Υπερεργολαβίες, δηλαδή τη δυναμικότητα που απαιτείται να καλυφθεί με υπερεργολαβία για τον προσχεδιασμένο χρονικό ορίζοντα. Σωρό καθυστερημένης δουλειάς (backlog), δηλαδή τη ζήτηση που δεν ικανοποιείται την περίοδο που προκύπτει και κατά συνέπεια μεταφέρεται για επόμενες περιόδους. Διαθέσιμα αποθέματα, δηλαδή τα προκαθορισμένα αποθέματα που μεταφέρονται σε διάφορες περιόδους μέσα στο προσχεδιασμένο χρονικό ορίζοντα. Συνεπώς ο συνολικός σχεδιασμός αποτελεί ένα ευρύ προσχέδιο για τις μετέπειτα λειτουργίες και καθορίζει τις παραμέτρους μέσω των οποίων λαμβάνονται αποφάσεις σχετικά με τη βραχυπρόθεσμη παραγωγή και διανομή. Επιπλέον επιτρέπει στην αλυσίδα τροφοδοσίας να αλλάζει την κατανομή των δυναμικοτήτων (capacity allocations) και τα συμβόλαια των προμηθειών. Όπως έχει προαναφερθεί, ολόκληρη η αλυσίδα τροφοδοσίας θα πρέπει να συντονίζει τη διαδικασία σχεδιασμού. Αν ένας κατασκευαστής έχει σχεδιάσει να αυξήσει την παραγωγή του για μία δεδομένη περίοδο, ο προμηθευτής, ο μεταφορέας και ο υπεύθυνος των αποθηκών, θα πρέπει να είναι ενήμεροι γύρω από αυτό το πλάνο για να ενσωματώσουν την αύξηση αυτή στα δικά τους προγράμματα. Το ιδανικό θα ήταν, όλα τα στάδια της αλυσίδας τροφοδοσίας να μπορούσαν να δουλέψουν με βάση ένα συνολικό σχέδιο που θα βελτιστοποιούσε την απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας ως μία ολοκληρωμένη οντότητα. Αν κάθε στάδιο

63 58 αναπτύσσει το δικό του συνολικό σχέδιο, είναι εξαιρετικά απίθανο όλα τα σχέδια να εναρμονίζονται με ένα συντονισμένο τρόπο. Για το λόγο αυτόν, είναι σημαντικό να σχεδιάζονται συνολικά (aggregate) πλάνα με βάση ολόκληρη την αλυσίδα τροφοδοσίας και όχι με βάση τη λειτουργία του κάθε σταδίου της ξεχωριστά. 3.2 ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ Όπως προαναφέρθηκε στόχος του συνολικού σχεδίου μίας εταιρείας, είναι να ικανοποιήσει τη ζήτηση με τέτοιο τρόπο που να μεγιστοποιείται το κέρδος. Αφού γίνει λοιπόν η πρόβλεψη της ζήτησης για κάθε περίοδο του χρονικού ορίζοντα που ενδιαφέρει την εταιρεία, στη συνέχεια μέσω του συνολικού σχεδιασμού καθορίζεται το μέγεθος παραγωγής, το επίπεδο των αποθεμάτων και το επίπεδο δυναμικότητας κάθε περιόδου που μεγιστοποιεί τα κέρδη της εταιρείας για ένα συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα. Για να ετοιμαστεί ένα τέτοιο πλάνο, η εταιρεία πρέπει να προσδιορίσει τον χρονικό ορίζοντα ισχύς του. Συνήθως αυτή η περίοδος είναι μεταξύ 3 και 18 μηνών. Επίσης η εταιρεία είναι υποχρεωμένη να αποφασίσει ποια θα είναι η διάρκεια κάθε περιόδου στις οποίες χωρίζεται ο ορίζοντας σχεδιασμού, για παράδειγμα εβδομάδες, μήνες ή τετράμηνα. Ως επί το πλείστον οι χρονικοί ορίζοντες σχεδιασμού χωρίζονται σε μήνες ή τετράμηνα. Στη συνέχεια η εταιρεία καθορίζει τις πληροφορίες κλειδιά που απαιτούνται για το σχεδίασμά του συνολικού σχεδίου και τις αποφάσεις για τις οποίες θα κάνει υποδείξεις το πλάνο. Ένας υπεύθυνος σχεδιασμού του συνολικού πλάνου πρέπει να έχει στη διάθεσή του τις εξής πληροφορίες Chopra and Meindl, 2001 σελ ): Πρόβλεψη ζήτησης F, για κάθε περίοδο t του χρονικού ορίζοντα, που αποτελείται από Τ περιόδους. Κόστη παραγωγής: 1. εργατικά κόστη κανονικού χρόνου ($/ώρα) και κόστη υπερωρίας ($/ώρα).

64 59 2. κόστος παραγωγής που γίνεται με υπερεργολαβία ($/ώρα ή $/μονάδα). 3. κόστος αλλαγής της δυναμικότητας και ειδικότερα κόστος πρόσληψης ή απόλυσης εργατικού δυναμικού ($/εργάτη) και το κόστος αύξησης ή μείωσης της δυναμικότητας των μηχανημάτων ($/μηχανή). Εργασία / απαιτούμενες ώρες λειτουργίας της μηχανής ανά μονάδα. Κόστος διατήρησης των αποθεμάτων ($ / μονάδα / περίοδο). Κόστος του σωρού καθυστερημένης δουλειάς (backlog), δηλαδή της ζήτησης που δεν ικανοποιείται την περίοδο που προκύπτει και κατά συνέπεια μεταφέρεται για επόμενες περιόδους ($ / μονάδα / περίοδο). Περιορισμοί 1. όρια στις υπερωρίες. 2. όρια απολύσεων. 3. όρια στα διαθέσιμα κεφάλαια. 4. όρια στη ζήτηση που μπορεί να μεταφερθεί σε επόμενες περιόδους. Οι παραπάνω πληροφορίες χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία του συνολικού πλάνου, το οποίο στη συνέχεια βοηθά μία εταιρεία να λάβει αποφάσεις σχετικές με: Το μέγεθος της παραγωγής που θα προέλθει από το χρόνο κανονικής εργασίας, τις υπερωρίες και από υπερεργολαβίες. Αυτά τα στοιχεία καθορίζουν τον αριθμό των εργατών και το ύψος των αγορών των προμηθειών. Τα αποθέματα που θα πρέπει να διατηρεί η εταιρεία, ώστε να καθοριστεί πόσος αποθηκευτικός χώρος και πόσο εργατικό κεφάλαιο απαιτείται. Το εργατικό δυναμικό που θα προσληφθεί ή θα απολυθεί, ώστε να μπορεί η εταιρεία αργότερα να δώσει λύση στα εργατικά θέματα που θα προκύψουν. Την αύξηση ή τη μείωση της δυναμικότητας των μηχανημάτων, η οποία καθορίζει την αγορά ή μη επιπλέον εξοπλισμού.

65 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ Ο υπεύθυνος σχεδιασμού του πλάνου πρέπει να φτιάχνει αντισταθμίσματα (trade-offs) γύρω από τα κόστη της δυναμικότητας (ικανοποίηση από ώρες κανονικής εργασίας, από υπερωρίες και από υπερεργολαβίες), των αποθεμάτων και της ζήτησης που δεν έχει ικανοποιηθεί και μεταφέρεται σε επόμενες περιόδους. Ένα πλάνο που μειώνει ένα από αυτά τα κόστη, συνήθως προκαλεί αύξηση στα εναπομείναντα δύο. Για παράδειγμα για να μειωθεί το κόστος των αποθεμάτων, πρέπει να αυξηθεί είτε το κόστος δυναμικότητας, είτε το κόστος της ζήτησης που θα ικανοποιηθεί στο μέλλον. Για το λόγο αυτόν στόχος του σχεδιαστή του πλάνου είναι να καταλήξει στο πιο κερδοφόρο αντιστάθμισμα. Συνεπώς απαιτείται να βρεθεί εκείνη η λύση που θα επιτύχει την ισορροπία μεταξύ αυτών των τριών κοστών και θα οδηγήσει στη μεγιστοποίηση του κέρδους. Υπάρχουν ουσιαστικά τρεις διακριτές στρατηγικές σχεδιασμού του συνολικού πλάνου για την επίτευξη ισορροπίας μεταξύ αυτών των κοστών. Αυτές οι στρατηγικές περιλαμβάνουν αντισταθμίσματα ανάμεσα στην επένδυση κεφαλαίου, το μέγεθος του εργατικού δυναμικού, των ωρών εργασίας, των αποθεμάτων και του κλάσματος της ζήτησης που θα ικανοποιηθεί στο μέλλον προς τις χαμένες πωλήσεις. Τις περισσότερες φορές οι στρατηγικές που χρησιμοποιεί ένας σχεδιαστής, είναι ένας συνδυασμός των τριών στρατηγικών που θα περιγράφονται στη συνέχεια, και αναφέρονται ως μικτές στρατηγικές (mixed strategies) (Chopra and Meindl, 2001 σελ ). 1. Η Στρατηγική καταδίωξης (chase strategy) χρησιμοποιεί τη δυναμικότητα ως μοχλό. Με αυτή τη στρατηγική, ο ρυθμός παραγωγής συγχρονίζεται με το ρυθμό ζήτησης μέσω μεταβολής της δυναμικότητας των μηχανών ή μέσω πρόσληψης και απόλυσης εργαζομένων σύμφωνα με τους ρυθμούς μεταβολής της ζήτησης. Στην πράξη, η επίτευξη αυτού του συγχρονισμού είναι αρκετά προβληματική, εξαιτίας της δυσκολίας στη μεταβολή της δυναμικότητας και του εργατικού δυναμικού σε τόσο σύντομο χρονικό διάστημα. Αυτή η στρατηγική

66 61 μπορεί να αποδειχθεί ακριβή στην εφαρμογή της, σε περίπτωση που το κόστος μεταβολής της δυναμικότητας των μηχανών είναι υψηλό. Επίσης μπορεί να έχει ιδιαίτερα σημαντική αρνητική επίπτωση στο ηθικό των εργαζομένων. Επιπλέον η στρατηγική καταδίωξης οδηγεί στη διατήρηση χαμηλών επιπέδων αποθεμάτων στην αλυσίδα τροφοδοσίας και υψηλών επιπέδων αλλαγών στη δυναμικότητα και στο εργατικό δυναμικό. Είναι κατάλληλη για περιπτώσεις όπου το κόστος της διατήρησης των αποθεμάτων (carrying inventory) είναι πολύ ακριβό και τα κόστη μεταβολής της δυναμικότητας και του εργατικού δυναμικού είναι χαμηλά. 2. Η Στρατηγική δυναμικότητας ή ευελιξία χρόνου από το εργατικό δυναμικό χρησιμοποιεί την εκμετάλλευση της δυναμικότητας (utilization) ως μοχλό. Αυτή η στρατηγική μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε περίπτωση που υπάρχει περίσσεια δυναμικότητας των μηχανημάτων, αν δηλαδή τα μηχανήματα δεν χρησιμοποιούνται 24 ώρες τη μέρα ή αλλιώς εφτά μέρες την εβδομάδα. Σε αυτήν την περίπτωση, το εργατικό δυναμικό παραμένει αμετάβλητο, αλλά ο αριθμός των ωρών που αυτό δουλεύει μεταβάλλεται μέσα στο χρόνο, ώστε να συγχρονιστεί η παραγωγή με τη ζήτηση. Ο υπεύθυνος για το σχεδίασμά μπορεί να χρησιμοποιήσει μεταβλητές ποσότητες υπερωριών ή ένα ευέλικτο πρόγραμμα για να επιτύχει το συγχρονισμό. Αν και αυτή η στρατηγική απαιτεί το εργατικό δυναμικό να είναι ευέλικτο, αποφεύγει μερικά από τα προβλήματα που συνδέονται με τη στρατηγική καταδίωξης, όπως αυτό της μεταβολής του μεγέθους του εργατικού δυναμικού. Αυτή η στρατηγική οδηγεί σε χαμηλά επίπεδα αποθεμάτων, αλλά μειώνει τη μέση αξιοποίηση της δυναμικότητας σε σχέση με τη στρατηγική καταδίωξης. Είναι κατάλληλη για περιπτώσεις όπου τα κόστη διατήρησης των αποθεμάτων είναι σχετικά υψηλά και η δυναμικότητα σχετικά φθηνή. 3. Η Ισορροπημένη στρατηγική (level strategy) χρησιμοποιεί τα αποθέματα ως μοχλό. Με αυτή τη στρατηγική, διατηρούνται σταθερά η δυναμικότητα των μηχανημάτων και το εργατικό δυναμικό, ώστε ο ρυθμός παραγωγικότητάς τους να είναι σταθερός. Οι ελλείψεις και τα πλεονάσματα που δημιουργούνται,

67 62 οδηγούν σε διακυμάνσεις του επιπέδου των αποθεμάτων. Στην περίπτωση αυτή η παραγωγή δε συγχρονίζεται με την ζήτηση. Για αυτό το λόγο είτε δημιουργούνται αποθέματα εν αναμονή της μελλοντικής ζήτησης, είτε η ζήτηση που δεν μπορεί να ικανοποιηθεί σε μία συγκεκριμένη περίοδο, μεταφέρεται από περιόδους με υψηλή ζήτηση σε περιόδους με χαμηλή ζήτηση. Επιπλέον οι εργαζόμενοι επωφελούνται από τις σταθερές συνθήκες εργασίας. Ένα μειονέκτημα που αποδίδεται σε αυτή τη στρατηγική, είναι ότι υπάρχει μεγάλη πιθανότητα να συσσωρευτούν υψηλά επίπεδα αποθεμάτων και ζήτησης που δεν ικανοποιήθηκε και κατά συνέπεια μεταφέρθηκε σε περιόδους με χαμηλή ζήτηση. Αυτή η στρατηγική διατηρεί τη δυναμικότητα και τα κόστη αλλαγής της δυναμικότητας σε σχετικά χαμηλά επίπεδα και συνήθως είναι προτιμότερο να χρησιμοποιείται όταν τα κόστη διατήρησης των αποθεμάτων και της ζήτησης που μεταφέρεται σε άλλες περιόδους είναι σχετικά χαμηλά. Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, στόχος του συνολικού προγραμματισμού είναι να μεγιστοποιήσει το κέρδος με την παράλληλη ικανοποίηση της ζήτησης. Κάθε εταιρεία, στην προσπάθειά της να ικανοποιήσει τη ζήτηση των πελατών της, αντιμετωπίζει συγκεκριμένους περιορισμούς, όπως είναι η δυναμικότητα των εγκαταστάσεων της ή του εργατικού της δυναμικού. Σε μία τέτοια περίπτωση ένα αρκετά αποτελεσματικό εργαλείο για κάθε εταιρεία, αποτελεί ο γραμμικός προγραμματισμός. Ο γραμμικός προγραμματισμός βρίσκει τη λύση που παρέχει το μέγιστο κέρδος, αλλά παράλληλα ικανοποιεί και τους περιορισμούς που αντιμετωπίζει η εταιρεία. Ένα μοντέλο γραμμικού προγραμματισμού είναι ένα μαθηματικό μοντέλο το οποίο αποτελείται από μία γραμμική συνάρτηση η οποία πρέπει να μεγιστοποιηθεί (εφόσον αναφερόμαστε σε κέρδος), από ένα σύνολο γραμμικών περιορισμών και από μεταβλητές που λαμβάνουν μη αρνητικές τιμές. 3.4 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Όταν εφαρμόζεται ο συνολικός σχεδιασμός στην πράξη, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τα παρακάτω (Chopra and Meindl, 2001 σελ ):

68 63 Τα σχέδια θα πρέπει να είναι ευέλικτα, διότι οι προβλέψεις εμπεριέχουν μεγάλη πιθανότητα λάθους. Τα συνολικά σχέδια βασίζονται σε προβλέψεις της μελλοντικής ζήτησης. Δεδομένου ότι αυτές οι προβλέψεις εμπεριέχουν πολλή μεγάλη πιθανότητα να μην επαληθευθούν, τα συνολικά σχέδια πρέπει να έχουν ενσωματωμένη μεγάλη ευελιξία. Με αυτόν τον τρόπο, όταν συμβαίνουν αλλαγές, όπως για παράδειγμα μεταβολές στη ζήτηση ή αυξήσεις στα κόστη, τα συνολικά σχέδια θα μπορούν να προσαρμόζονται, ώστε να διαχειριστούν τη νέα κατάσταση. Ο γραμμικός προγραμματισμός είναι ένα χρήσιμο εργαλείο που προσδίδει στο συνολικό σχεδίασμά την απαιτούμενη ευελιξία. Πιο συγκεκριμένα μέσω του γραμμικού προγραμματισμού, ο υπεύθυνος σχεδιασμού μπορεί να πραγματοποιήσει ανάλυση ευαισθησίας των δεδομένων που χρησιμοποιούνται για την κατάστρωση του συνολικού σχεδίου, ώστε να προκύψουν οι νέες λύσεις που θα ανταποκρίνονται στα νέα δεδομένα. Για παράδειγμα, αν ο σχεδιασμός προτείνει την επέκταση της δυναμικότητας, ενώ η ζήτηση είναι αβέβαιη, τότε ο μάνατζερ πρέπει να εξετάσει το αποτέλεσμα του νέου συνολικού σχεδίου όταν η ζήτηση είναι είτε χαμηλότερη είτε υψηλότερη από την αναμενόμενη. Αν αυτή η μεταβολή προκαλέσει μικρή εξοικονόμηση δαπανών από την αύξηση της δυναμικότητας όταν η ζήτηση είναι υψηλή, αλλά μεγάλη αύξηση στα κόστη όταν η ζήτηση είναι χαμηλότερη από την αναμενόμενη, τότε η απόφαση για αναβολή της επένδυσης στη δυναμικότητα είναι μία ελκυστική επιλογή. Η ανάλυση ευαισθησίας στις μεταβλητές εισόδου σε ένα συνολικό σχεδίασμά επιτρέπει στον υπεύθυνο σχεδιασμού να επιλέξει τη βέλτιστη λύση μέσα από ένα εύρος ενδεχομένων που είναι δυνατόν να συμβούν. Προσαρμογή του συνολικού σχεδίου καθώς προκύπτουν νέα δεδομένα. Όπως έχει αναφερθεί, τα συνολικά σχέδια αναφέρονται συνήθως σε ένα χρονικό ορίζοντα μεταξύ τριών και δεκαοχτώ μηνών. Αυτό βεβαίως δε σημαίνει πως μία εταιρεία θα πρέπει να εφαρμόζει το ίδιο συνολικό σχέδιο μέσα σε αυτή τη χρονική περίοδο. Καθώς τα δεδομένα του προβλήματος αλλάζουν, οι υπεύθυνοι του

69 64 σχεδιασμού είναι υποχρεωμένοι να χρησιμοποιούν τις πιο πρόσφατες τιμές αυτών των δεδομένων και να αναπροσαρμόζουν το πλάνο. Για παράδειγμα, ενόσω πραγματοποιούνται νέες προβλέψεις ζήτησης, τα αποτελέσματα του συνολικού σχεδιασμού θα πρέπει να επαναπροσδιορίζονται. Χρήση του συνολικού σχεδιασμού, καθώς η εκμετάλλευση της δυναμικότητας αυξάνεται. Πολλές εταιρείες δε δημιουργούν συνολικά σχέδια και αντί αυτού, για να διαμορφώσουν το πρόγραμμα παραγωγής, αρκούνται απλά στις παραγγελίες των διανομέων τους ή των υπεύθυνων των αποθηκών. Αυτές οι παραγγελίες προέρχονται είτε από πραγματική ζήτηση, είτε από αλγόριθμους διοίκησης των αποθεμάτων. Αν μία εταιρεία δεν αντιμετωπίζει προβλήματα στην αποτελεσματική ικανοποίηση της ζήτησης με αυτόν τον τρόπο, τότε η έλλειψη ενός συνολικού σχεδίου είναι δυνατόν να μην βλάπτει σημαντικά την εταιρεία. Ωστόσο, όταν επιτευχθεί αύξηση της εκμετάλλευσης της δυναμικότητας και προκύψει θέμα δυναμικότητας, το να βασίζεσαι στις παραγγελίες για να καθορίζεις το πρόγραμμα παραγωγής, μπορεί να οδηγήσει σε προβλήματα δυναμικότητας. Όταν η εκμετάλλευση κυμαίνεται σε υψηλά επίπεδα, τότε η πιθανότητα της ικανοποίησης όλων των παραγγελιών καθώς αυτές καταφθάνουν, είναι πολύ μικρή. Συνεπώς, καθώς η χρησιμοποιούμενη δυναμικότητα αυξάνεται, γίνεται ακόμη πιο σημαντικό το θέμα πραγματοποίησης του συνολικού σχεδιασμού. Αφού λοιπόν αναφερθήκαμε σε εισαγωγικές έννοιες της αλυσίδας τροφοδοσίας, στο σχεδίασμά της ζήτησης και της προσφοράς κατά μήκος της και στο συνολικό σχεδίασμά που απαιτείται, στη συνέχεια θα αναλύσουμε τις κυριότερες διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας. Οι κυριότερες διαδικασίες που περιγράφονται παρακάτω είναι οι αγορές, η διαχείριση των αποθεμάτων, η αποθήκευση, οι μεταφορές και η διανομή.

70 65 4. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 4.1 ΓΕΝΙΚΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΑΓΟΡΕΣ Ένα από τα κύρια στοιχεία που απαρτίζουν την αλυσίδα τροφοδοσίας και σχετίζονται με τη φυσική ροή των αγαθών από τον τόπο παραγωγής στον τελικό καταναλωτή, είναι και οι αγορές των πρώτων υλών. Με τον όρο αυτό περιγράφουμε τη διαδικασία προμήθειας αγαθών και υπηρεσιών στο χαμηλότερο δυνατό κόστος από ανταγωνιστικές και αξιόπιστες πηγές. Σε αυτό το στάδιο η παραγωγός εταιρεία λαμβάνει αποφάσεις που σχετίζονται κυρίως με δύο θέματα (Γ.Τσιότρας, 1996 σελ ). Πρώτον αποφασίζεται η ποσότητα των πρώτων υλών που θα αγοραστεί, η χρονική στιγμή απόκτησής τους και το αν θα αγοραστούν ενδιάμεσα ή ακόμη και τελικά προϊόντα. Οι αποφάσεις βέβαια σε αυτό το πρώτο θέμα, λαμβάνονται με βάση τους διάφορους τρόπους διαχείρισης των αποθεμάτων, οι οποίοι θα αναλυθούν παρακάτω. Το δεύτερο θέμα που εξετάζεται σε αυτό το στάδιο είναι η επιλογή των προμηθευτών, η αξιολόγησή τους και οι κανόνες δεοντολογίας που θα πρέπει να διέπουν τις σχέσεις της επιχείρησης με τους προμηθευτές. Σε περίπτωση λοιπόν που κάποια εταιρεία αποφασίσει να απευθυνθεί σε εξωτερικό προμηθευτή, υπεισέρχεται το πολύ σημαντικό θέμα της επιλογής των καταλληλότερων προμηθευτών. 4.2 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Στις σημερινές συνθήκες διεθνοποίησης του εμπορίου, αποφάσεις που σχετίζονται με την επιλογή συγκεκριμένων προμηθευτών γίνονται όλο και πιο δύσκολες, διότι ο υπεύθυνος προμηθειών θα πρέπει να αξιολογήσει τόσο εγχώριες όσο και διεθνείς πηγές τροφοδοσίας. Σε μικρότερης κλίμακας επιχειρήσεις η επιλογή μπορεί να είναι μεταξύ τοπικών και εθνικής εμβέλειας προμηθευτών. Είναι ανάγκη να επισημανθεί σε αυτό το σημείο ότι οι αγορές από διεθνείς προμηθευτές είναι πολύ πιο σύνθετες απ ότι οι εγχώριες, καθώς είναι

71 66 απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι διαφορές στον τρόπο σκέψης και εργασίας, οι διαφορές στο πολιτικό και νομικό καθεστώς, η αστάθεια του διεθνούς συστήματος μεταφορών, οι διακυμάνσεις των συναλλαγματικών ισοτιμιών και τέλος οι δυσκολίες που προκύπτουν από τη χρήση ξένης γλώσσας στις επικοινωνίες. Επιπλέον, σε ένα κόσμο που η τεχνολογία εξελίσσεται συνεχώς, ο υπεύθυνος προμηθειών πρέπει να διασφαλίσει ότι οι προμηθευτές του θα παραμένουν στο επίπεδο που η επιχείρηση επιθυμεί και επίσης ότι θα διαθέτουν την απαιτούμενη δυναμικότητα. Εκτός από την επιλογή των προμηθευτών, το τμήμα προμηθειών είναι υπεύθυνο για τη διαπραγμάτευση των συμβολαίων αγοράς καθώς επίσης και για την αξιολόγηση του κάθε προμηθευτή με βάση τις επιδόσεις του σε σημαντικές παραμέτρους, όπως είναι η έγκαιρη παράδοση, η ακριβής ποσότητα, η υψηλή ποιότητα, το σχετικά χαμηλό κόστος και η αξιοπιστία. Κατά την προηγούμενη δεκαετία πολλές εταιρείες επέλεξαν τη συγχώνευση με τους προμηθευτές τους (κάθετη ολοκλήρωση) για να εξασφαλίσουν υψηλές επιδόσεις σε θέματα ποιότητας, αξιοπιστίας ή πρωτοπορίας στην τεχνολογία, αναφορικά με τις πρώτες ύλες. Η επιλογή αυτή αποδείχτηκε ιδιαίτερα «ακριβή» για πολλές από αυτές τις εταιρείες. Έτσι η νέα τάση, ως αντίδραση στο οικονομικό βάρος της κάθετης ολοκλήρωσης, είναι η κατάργηση των τμημάτων κατασκευής ανταλλακτικών και η μετατροπή τους σε μονάδες συναρμολόγησης ανταλλακτικών από την ελεύθερη αγορά. Ο κύριος λόγος για τη στρατηγική αυτή στροφή είναι ο επιμερισμός και στους προμηθευτές μέρους του επιχειρηματικού ρίσκου κατά την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος. Ένα άλλο πρόβλημα που προκύπτει από τη διαδικασία επιλογής των προμηθευτών, είναι τα κριτήρια που πρέπει να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση των προσφορών τους. Στόχος της εκάστοτε εταιρείας θα πρέπει να είναι η επίτευξη αγορών με το χαμηλότερο δυνατό κόστος και όχι απαραίτητα στη χαμηλότερη τιμή. Πολλές εταιρείες στο παρελθόν αντιμετώπισαν σοβαρά προβλήματα εξαιτίας της επιλογής των προμηθευτών τους με βάση αποκλειστικά το κριτήριο της τιμής, αγνοώντας το κριτήριο της ποιότητας. Ποιότητα

72 67 χαμηλότερη της απαιτούμενης είναι δυνατόν να δημιουργήσει βλάβες στον εξοπλισμό, κίνδυνο για το προσωπικό ή τους χρήστες των προϊόντων, διακοπές στη διαδικασία παραγωγής με συνέπεια την απώλεια ωρών εργασίας για μετατροπές και επισκευές και τέλος να οδηγήσει σε αύξηση των προϊόντων που δε θα περάσουν τον ποιοτικό έλεγχο. Συνεπώς η βέλτιστη αγορά προϊόντος ή υπηρεσίας είναι αυτή που εξασφαλίζει την κατάλληλη ισορροπία τιμής και ποιότητας και αναφέρεται συχνά ως αξία. Η διεύρυνση των εναλλακτικών λύσεων είναι συνήθως μία ομαδική εργασία που κατευθύνεται από το τμήμα Logistics και στην οποία συμμετέχουν στελέχη από το τμήμα προμηθειών, την παραγωγή, την έρευνα, τις μεταφορές και το μάρκετινγκ με στόχο η λύση που τελικά θα προκύψει, να εξασφαλίζει τη μέγιστη αξία για το κεφάλαιο που θα διατεθεί. Στο στάδιο των αγορών όπως προαναφέρθηκε, πραγματοποιείται και η αξιολόγηση των προμηθευτών. Ένα από τα σημαντικότερα κριτήρια αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται είναι η συνέπεια των προμηθευτών στην τήρηση των χρόνων παράδοσης. Η μη τήρηση των χρόνων παράδοσης μπορεί να προκαλέσει την ανάγκη για επανασχεδιασμό ή και διακοπή της παραγωγικής διαδικασίας μέχρι την παραλαβή της παραγγελίας και ακόμη χειρότερα αναγκάζει την επιχείρηση να διατηρεί υψηλά αποθέματα ασφαλείας, ώστε να μπορεί η ίδια να παραμένει συνεπής στις υποχρεώσεις της. Η διατήρηση όμως υψηλών αποθεμάτων απαιτεί τη δέσμευση κεφαλαίων και χώρων αποθήκευσης και γενικότερα δημιουργεί μία σειρά από σημαντικά κόστη σχετικά με τη διαχείριση των αποθεμάτων. Επιπρόσθετα κριτήρια αξιολόγησης των προμηθευτών αποτελούν η ταχύτητα με την οποία θα μπορούσε να ανταποκριθεί ο προμηθευτής σε μία ενδεχόμενη αύξηση της ζήτησης ή σε συντόμευση του χρόνου παράδοσης, η δυνατότητά του να παρέχει τεχνική υποστήριξη, η έγκαιρη προειδοποίηση για αλλαγές στις τιμές κ.α. (Γ.Τσιότρας, 1996 σελ ). Παραδοσιακά οι υπεύθυνοι προμηθειών θεωρούσαν ότι ενίσχυαν τη διαπραγματευτική τους θέση αγοράζοντας από πολλούς προμηθευτές. Σήμερα καθώς οι κύκλοι ζωής των προϊόντων συρρικνώνονται και ο παγκόσμιος ανταγωνισμός εντείνεται, οι παραγωγοί χρησιμοποιούν τη μέθοδο του outsourcing για τις μη στρατηγικές δραστηριότητες και επικεντρώνουν την

73 68 προσοχή τους στις βασικές ικανότητες τους. Συνεπώς, πολλές εταιρείες έχουν μειώσει κατά πολύ τη βάση των προμηθειών τους, ώστε να είναι σε θέση να διαχειριστούν περισσότερο αποτελεσματικά τις σχέσεις με τους λίγους στρατηγικούς τους προμηθευτές. Επομένως γίνεται αντιληπτό ότι στη σύγχρονη εποχή, η τάση στις επιχειρήσεις είναι προς λιγότερους προμηθευτές υψηλότερης ποιότητας (Tan, Lyman and Wisner, 2002 σελ ). Η τάση αυτή αντικατοπτρίζει την αντίληψη ότι οι προμηθευτές είναι συνεργάτες και ότι η σχέση μαζί τους βασίζεται πολύ περισσότερο σε άλλα κριτήρια απ'ότι στην τιμή. Δουλεύοντας λοιπόν με μία επιλεγμένη ομάδα προμηθευτών, κάθε εταιρεία είναι σε θέση να οριοθετήσει καλύτερα τις ανάγκες της σε προϊόντα και υπηρεσίες και να αναπτύξει μακροχρόνιες σχέσεις, οι οποίες επιτρέπουν στους προμηθευτές να ικανοποιήσουν καλύτερα αυτές τις ανάγκες. Μάλιστα πολλές εταιρείες έχουν θεσπίσει ειδικά προγράμματα χρησιμοποιώντας τα κριτήρια που προαναφέρθηκαν, ώστε να εντοπιστούν οι προμηθευτές με τις καλύτερες επιδόσεις και να δομηθούν μακροχρόνιες συνεργασίες προς όφελος και των δύο μερών. Στις μέρες μας για παράδειγμα, πολλές εταιρείες θέτουν ως προϋπόθεση συνεργασίας με κάποιον προμηθευτή, ο τελευταίος να διαθέτει πιστοποίηση ποιότητας ISO 9000 για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες του. Τέλος, θα πρέπει να σημειωθεί ότι η αξιολόγηση των προμηθευτών είναι συνεχής και οι υπηρεσίες που αυτοί προσφέρουν πρέπει να διατηρούνται στο ίδιο υψηλό επίπεδο. 4.3 JUST-IN-TIME ΑΓΟΡΕΣ Κατά τη διάρκεια των τελευταίων δύο δεκαετιών, παρουσιάστηκε μία καινούρια προσέγγιση στη διαδικασία της μαζικής παραγωγής, η οποία στις μέρες μας συγκεντρώνει σημαντικό ενδιαφέρον παγκοσμίως. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται Just-In-Time (JIT) και τονίζει την ανάγκη της συνεχούς προσπάθειας για απομάκρυνση των απωλειών και της έλλειψης αποτελεσματικότητας από ένα σύστημα παραγωγής, βασιζόμενη στην υψηλή ποιότητα, στις μικρές παρτίδες και στην ομαδική εργασία.

74 69 Ένα τέτοιο σύστημα παραγωγής απαιτεί ομοιόμορφη ροή αγαθών για το συνδυασμό των διαφόρων λειτουργιών μέσα στο σύστημα και τη μεταφορά αγαθών και υλικών από τον προμηθευτή μέχρι και το τελικό προϊόν. Κάθε δραστηριότητα πρέπει να συντονιστεί με προσοχή, διότι συστήματα αυτού του είδους έχουν πολύ μικρή ανοχή. Συνεπώς το πρόγραμμα παραγωγής πρέπει να καθοριστεί για κάποιο χρονικό ορίζοντα (συνήθως ένα μήνα), ώστε να μπορέσουν να ορισθούν τα χρονοδιαγράμματα παραγωγής και προμήθειας. Τα συστήματα JIT χρησιμοποιούν την προσέγγιση έλξης (pull) για τον έλεγχο ροής της εργασίας, με τον κάθε σταθμό εργασίας να εξοπλίζει με το αποτέλεσμα της δουλειάς του τον επόμενο σταθμό εργασίας, μόλις αυτό του ζητηθεί. Είναι φανερό λοιπόν ότι υπάρχει μεγάλη πίεση για ακριβείς προβλέψεις και ρεαλιστικά χρονοδιαγράμματα, επειδή σε αντίθεση με τον παραδοσιακό τρόπο παραγωγής, το σύστημα JIT χαρακτηρίζεται από λιγοστά αποθέματα (Γ.Τσιότρας, 1996 σελ.47). Από τα παραπάνω γίνεται αντιληπτό ότι σε ένα σύστημα παραγωγής JIT, σημαντικό ρόλο παίζει η αγορά των πρώτων υλών να πραγματοποιείται με βάση τη φιλοσοφία του JIT. Οι JIT αγορές ορίζονται ως μία φιλοσοφία διαχείρισης των αποθεμάτων, της οποίας στόχος είναι η διατήρηση των κατάλληλων υλικών στο κατάλληλο μέρος την κατάλληλη στιγμή, ώστε να διασφαλιστεί η παραγωγή της κατάλληλης ποσότητας του προϊόντος (Lee White). Με τη μέθοδο JIT λοιπόν, δίνουμε απάντηση στα ερωτήματα που σχετίζονται με το πότε και το πόσο θα παραγγείλουμε από κάθε προϊόν που χρειάζεται η εταιρεία μας (Lyssons, 2000 σελ.248). Η ιδέα του JIT ξεκίνησε στην Ιαπωνία τη δεκαετία του 90, όταν η Toyota ανέπτυξε ένα σύστημα γνωστό ως Kanban, για να ικανοποιήσει τη ζήτηση για τα διάφορα μοντέλα οχημάτων με τις ελάχιστες δυνατές καθυστερήσεις στην παράδοσή τους. Η λέξη Kanban στα Ιαπωνικά σημαίνει εισιτήριο και αναφέρεται σε ένα πληροφοριακό σύστημα, στο οποίο οι οδηγίες οι οποίες σχετίζονται με τον τύπο και ποιότητα των αγαθών που θα αποσυρθούν από την προηγούμενη διαδικασία παραγωγής, μεταβιβάζονται με μία κάρτα. Οι JIT αγορές έχουν ως στόχο να παραλαμβάνονται οι προμήθειες σε συχνά χρονικά διαστήματα και σε

75 70 σχετικά μικρές ποσότητες, ακριβώς τη στιγμή που επιβάλλεται να χρησιμοποιηθούν. Για να εφαρμοστεί η μέθοδος JIT στη λειτουργία των αγορών, πρέπει να συμβαίνουν δύο γεγονότα: Όλα τα υλικά πρέπει να καταφθάνουν στο μέρος που είναι αναγκαία, τη χρονική στιγμή που απαιτούνται και στην ακριβή ποσότητα που χρειάζεται. Όλα τα υλικά που καταφθάνουν πρέπει να είναι χρησιμοποιήσιμα. Για να πληρούνται αυτές οι προϋποθέσεις, απαιτείται κατά τη διαχείριση της λειτουργίας των αγορών, να επιλεχθούν οι κατάλληλοι προμηθευτές και να αποτιμάται συνεχώς η απόδοσή τους. Οι προμηθευτές λοιπόν θα πρέπει να χορηγούν υλικά υψηλής ποιότητας, σε μικρές ποσότητες και σε σχετικά ακριβή χρονικά διαστήματα. Εκτός των άλλων, στο σύστημα JIT, είναι ιδιαίτερα σημαντική η ομαλή ροή του συστήματος, ώστε να συγχρονίζεται η ζήτηση με την εξυπηρέτηση. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να υπάρχει μικρή ανοχή για λάθη από κακή ποιότητα των πρώτων υλών που θα προκαλούν αλλαγές στις παραγγελίες τους (Γ.Τσιότρας, 1996 σελ.39). Επίσης σημαντικό πλεονέκτημα από τη συνεργασία με αξιόπιστους προμηθευτές αποτελεί το γεγονός ότι δεν απαιτείται παρακολούθηση της ποιότητας των υλικών που παραλαμβάνει η εταιρεία και συνεπώς εξοικονομείται χρόνος. Αυτό βέβαια δε σημαίνει πως δεν πρέπει να μετράται η απόδοση των προμηθευτών, η οποία είναι συνεχής και πραγματοποιείται με κατάλληλες στατιστικές μεθόδους (Spekman, 1981 σελ.6). Παράλληλα θεωρείται χρήσιμο η επιλογή των προμηθευτών να βασίζεται και στον παράγοντα της εγγύτητάς τους με τις εγκαταστάσεις της εκάστοτε εταιρείας, ώστε να διασφαλίζεται η βεβαιότητα των παραδόσεων και η μείωση του χρόνου παράδοσης των πρώτων υλών. Τέλος αξίζει να αναφερθεί ότι στόχος της εταιρείας πρέπει να είναι η ανάπτυξη ισχυρών και μακροχρόνιων σχέσεων με τους προμηθευτές της, οι οποίες θα βασίζονται στην αμοιβαία συνεργασία, με κοινό σκοπό τη μείωση των συνολικών κοστών προς όφελος και των δύο πλευρών (Droge, 1997 σελί ).

76 71 Τα οφέλη από τη εφαρμογή του JIT στη λειτουργία των αγορών είναι ότι καταρχήν το κόστος διατήρησης αποθεμάτων των πρώτων υλών είναι πολύ χαμηλό. Επιπλέον το γεγονός ότι οι προμήθειες χαρακτηρίζονται από άριστη ποιότητα (μηδέν ελαττωματικά), διασφαλίζει και την άριστη ποιότητα των τελικών προϊόντων, με άμεσο αποτέλεσμα την ελαχιστοποίηση των επιστροφών τους και την αυξημένη ικανοποίηση των πελατών. Επιπλέον λόγω των μικρών χρόνων παράδοσης των προμηθειών, επιτυγχάνεται ευελιξία στο σύστημα λειτουργίας των αγορών. Τέλος είναι σημαντικό ότι αυξάνεται η αποδοτικότητα της λειτουργίας των αγορών, καθώς μειώνεται στο ελάχιστο οι επιστροφές των μη ικανοποιητικών πρώτων υλών, μειώνεται η επιθεώρησή τους και γενικότερα οι χρόνοι παράδοσής τους (Γ.Τσιότρας, 1996 σελ.31). Ωστόσο πρέπει να σημειωθεί ότι πολλοί οργανισμοί αντιμετώπισαν προβλήματα κατά την εφαρμογή του JIT εξαιτίας διαφόρων λόγων. Καταρχήν οι λανθασμένες προβλέψεις της ζήτησης και η ανικανότητα των προμηθευτών να κινηθούν ταχύτατα στη διακύμανση της ζήτησης είναι δυνατόν να προκαλέσουν τεράστια προβλήματα στην επιτυχημένη εφαρμογή του JIT συστήματος αγορών. Επιπλέον, πολλές φορές η ελλιπής υποδομή στην τηλεπικοινωνία δημιουργεί αρνητικές επιπτώσεις. Αυτό συμβαίνει διότι η επικοινωνία μεταξύ εταιρείας και προμηθευτών απαιτεί τη χρήση σύγχρονων ηλεκτρονικών τηλεπικοινωνιακών μέσων, ώστε η παρακολούθηση των εμπορευμάτων που μεταφέρονται, να είναι δυνατή ανά πάσα στιγμή και η επικοινωνία μεταξύ προμηθευτών και εταιρείας να είναι εύκολη και άμεση. Αφού λοιπόν αναλύσαμε εκτενώς το θέμα της διαχείρισης των αγορώνπρομηθειών μέσα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας, στη συνέχεια παρουσιάζεται μια μελέτη περίπτωσης που αναφέρεται στον τρόπο επιλογής των προμηθευτών από 3 εταιρείες.

77 72 CASE STUDY 3 (Ahn, Jung and Rhee, 1999 σελ ) Η ανάλυση που θα ακολουθήσει αφορά τη μελέτη των αλυσίδων τροφοδοσίας 3 κορεατικών εταιρειών, πρωτοπόρων στην παραγωγή οικιακών συσκευών. Τα ευρήματα που προέκυψαν, έδειξαν τη στενή σχέση των ανταγωνιστικών προτεραιοτήτων των κατασκευαστών των οικιακών συσκευών με τις υψηλές απαιτήσεις τους αναφορικά με τις ικανότητες των προμηθευτών τους σε κρίσιμα εξαρτήματα. Επίσης όπως θα δειχθεί παρακάτω, οι παράγοντες κλειδιά για τη συνταύτιση προμηθευτών και παραγωγών είναι η αμοιβαία συνεργατική συμπεριφορά, ο σαφής καθορισμός των πόρων-πλεονεκτημάτων των συναλλασσόμενων μερών αναφορικά με τα προμηθευόμενα αντικείμενα και η κρισιμότητα (criticalness) των εμπορεύσιμων εξαρτημάτων. Η έρευνα λοιπόν περιλαμβάνει 3 στρατηγικές επιχειρησιακές μονάδες (SBUs), την τηλεόραση και το πλυντήριο της Samsung και το βίντεο της LG. Κάθε SBU έχει το υψηλότερο μερίδιο στην αντίστοιχη εγχώρια αγορά. Ο παρακάτω πίνακας παρουσιάζει μερικά στοιχεία των τριών SBUs: Πίνακας 5: Στοιχεία των 3 εταιρειών Πωλήσεις σε δις δολάρια Μερίδιο αγοράς το 1996 TV της Samsung 1,75 1 Πλυντήριο της 0,5 1 Samsung Βίντεο της LG 1,25 1 Πηγή: Ahn, Jung and Rhee, 1999 σελ.245 Ανταγωνιστικές προτεραιότητες στην αγορά Ποιότητα για την εγχώρια αγορά και κόστος για την ξένη Ποιότητα για την εγχώρια αγορά και κόστος για την ξένη Ποιότητα για την εγχώρια αγορά και κόστος για την ξένη Για τις ανάγκες της έρευνας επιλέχθηκαν 3 κατασκευαστές, 6 κύριοι και 6 δευτερεύοντες προμηθευτές. Τα κύρια κριτήρια για την επιλογή των προμηθευτών ήταν η συνεισφορά των προμηθευόμενων εξαρτημάτων στο

78 73 συνολικό κόστος αγοράς και η σπουδαιότητά τους στην απόδοση των τελικών προϊόντων. Για παράδειγμα στην περίπτωση των τηλεοράσεων Samsung, τα πιο σημαντικά μέρη αναφορικά με το κόστος και την ποιότητα, είναι τα κυκλώματα ηλεκτρονικής πλακέτας (PSBs), η καθοδική λυχνία της τηλεόρασης (CRT) και το κουβούκλιο τηλεόρασης (television cabinet). Αντίστοιχα για το βίντεο της LG, τα πιο σημαντικά στοιχεία είναι η κεφαλίδα με κλιμακωτές περασιές (deck) του βίντεο και η μαγνητική κεφαλή. Παρακάτω παρουσιάζεται η δομή των αλυσίδων τροφοδοσίας που επιλέχθηκαν: Σχήμα 6: Δομές των επιλεχθέντων αλυσίδων τροφοδοσίας Πηγή: Ahn, Jung and Rhee, 1999 σελ.245 Αφού λοιπόν έγινε η επιλογή των 15 ανθρώπων που θα συμμετέχουν στην έρευνα, στη συνέχεια στάλθηκαν σε αυτούς τα αντίστοιχα ερωτηματολόγια. Χρησιμοποιήθηκαν δύο τύποι ερωτηματολογίων, ένα για τους παραγωγούς και ένα για τους προμηθευτές. Αυτά τα ερωτηματολόγια αφορούσαν τα εξής: 1. Ικανότητα παοανωνικ 1.1 Κόστος: ικανότητα να ανταγωνίζεται τιμολογιακά τις άλλες εταιρείες στην αγορά. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων. 1.2 Ποιότητα: ικανότητα να παρέχει με συνέπεια χαμηλό ρυθμό ελαττωματικών και να παράγει υψηλής απόδοσης και αξιόπιστα προϊόντα. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων. 1.3 Παράδοση: ικανότητα να παρέχει ταχύτατη, αξιόπιστη και έγκαιρη παράδοση. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων.

79 Ευελιξία: ικανότητα να κάνει γρήγορες αλλαγές στο σχέδιο και στο μέγεθος, να παράγει νέα προϊόντα ταχύτατα και να παρέχει ευρεία γραμμή παραγωγής. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων. 2. Συνεργατική συυπερκρορά 2.1 Συνεισφορά στην πληροφόρηση: αμοιβαία παροχή πληροφοριών σχετικές με το κόστος, τα αποθέματα, τη διαδικασία, την ποιότητα, τις εγκαταστάσεις, τα λογιστικά, το πλάνο επενδύσεων, τις προβλέψεις και το πρόγραμμα παραγωγής. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων. 2.2 Επικοινωνία: Διευκόλυνση της επικοινωνίας μεταξύ των προμηθευτών και των κατασκευαστών, υψηλό επίπεδο αξιοπιστίας των μεταφερόμενων πληροφοριών και επικαιρότητα των πληροφοριών. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων. 2.3 Προσέγγιση επίλυσης διαφορών: Αντίληψη γύρω από τη σπουδαιότητα ύπαρξης ριζικών λύσεων σε περίπτωση ύπαρξης διαφορών. Παράλληλα αντίληψη της κάθε πλευράς γύρω από το επίπεδο της συνεισφοράς της σε περίπτωση ύπαρξης διαμάχης. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων. 3. Αποσαφήνιση των πόρων-πλεονεκτηιιάτων (asset specifitv) 3.1 Φυσικοί πόροι: Επενδύσεις σε σχέσεις συνεργασίας με τους συνεργάτες και ποσοστό του συνολικού κεφαλαίου επενδύσεων, το οποίο θα πρέπει να εγκαταλειφθεί όταν η εταιρεία αποκλειστεί από τη σύσταση μελλοντικής συνεργασίας με τον τρέχοντα συνεταίρο. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων. 3.2 Ανθρώπινοι πόροι: Επίπεδο της συνεργασίας μεταξύ των διοικήσεων των δύο εταιρειών. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων. 3.3 Τοποθεσία: Εγγύτητα των τοποθεσιών των διαδοχικών παραγωγικών σταδίων που εκ φύσεως είναι ακίνητα και φυσική απόσταση μεταξύ των δύο εταιρειών για την επίτευξη συντονισμού των αποθεμάτων και μείωσης των μεταφορών. Η μέτρηση έγινε με την κλίμακα Likert 5 πόντων.

80 75 4. Απαιτήσεκ των παραγωγών σχετικά ιιε tic ικανότητες των προυηθευτών touc Ρωτά τους παραγωγούς ποια είναι η κυριότερη απαίτησή τους αναφορικά με τον προμηθευτή ενός συγκεκριμένου εξαρτήματος. Η μέτρηση γίνεται με ποιοτικό προσδιορισμό που βασίζεται στις απαντήσεις. 5. Κοισιυότητα (criticalness) των εξαοτπυάτων Εξετάζει τη φύση της παραγωγής και την τεχνολογία της διαδικασίας που ακολουθείται κατά την παραγωγή. Η μέτρηση γίνεται με ποιοτική κρίση που βασίζεται στις απαντήσεις. 6. Συνταύτιση (congruence) των απαιτήσεων νια επιθυυητές ικανότητες και των ποανυατικών ικανοτήτων Εξετάζει το βαθμό ταύτισης της επιθυμητών ικανοτήτων των προμηθευτών (σύμφωνα με τις απαιτήσεις των αγοραστών) με τις πραγματικές τους ικανότητες. Η μέτρηση γίνεται με ποιοτική κρίση που βασίζεται στις απαντήσεις. Αφού λοιπόν συμπληρώθηκαν τα ερωτηματολόγια από τους 15 ερωτώμενους, στη συνέχεια συγκεντρώθηκαν όλα μαζί και μελετήθηκαν οι απαντήσεις. Στη συνέχεια λοιπόν παρουσιάζονται τα ευρήματα των ερωτηματολογίων: (α) Αλυσίδα τροφοδοσίας me τηλεόραστκ Samsung 1. Έλασυα > PCB Τηλεόραση Οι σχέσεις μεταξύ του δεύτερου (ως προς την τελική παραγωγό εταιρεία) προμηθευτή (προμηθεύει φύλλα πλαστικού στον πρώτο προμηθευτή για την κατασκευή του κυκλώματος της ηλεκτρονικής πλακέτας) και του πρώτου προμηθευτή χαρακτηρίζονται από μέτριο επίπεδο συνεργασίας και χαμηλό επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή (δηλαδή του πρώτου προμηθευτή) αφορά το κόστος, ενώ η ανταγωνιστική προτεραιότητα του

81 76 προμηθευτή είναι το κόστος. Στη συνέχεια οι σχέσεις μεταξύ του πρώτου προμηθευτή και του τελικού παραγωγού της τηλεόρασης χαρακτηρίζονται από το υψηλό επίπεδο συνεργασίας και το χαμηλό επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή αφορά την αξιοπιστία των PCB και οι ανταγωνιστικές προτεραιότητες του προμηθευτή είναι η αξιοπιστία και η τεχνολογία. 2. DY > CRT Τηλεόραση Οι σχέσεις μεταξύ του δεύτερου (ως προς την τελική παραγωγό εταιρεία) προμηθευτή (προμηθεύει με κεκλιμένους ζυγούς τον πρώτο προμηθευτή για την κατασκευή της καθοδικής λυχνίας CRT) και του πρώτου προμηθευτή χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο συνεργασίας και μέτριο επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή (δηλαδή του πρώτου προμηθευτή) αφορά την αξιοπιστία, ενώ η ανταγωνιστικές προτεραιότητές του προμηθευτή είναι η αξιοπιστία και η τεχνολογία. Στη συνέχεια οι σχέσεις μεταξύ του πρώτου προμηθευτή και του τελικού παραγωγού της τηλεόρασης χαρακτηρίζονται από το υψηλό επίπεδο συνεργασίας και το μέτριο επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαιτήσεις του αγοραστή αφορούν το κόστος και την παράδοση, ενώ οι ανταγωνιστική προτεραιότητα του προμηθευτή είναι το κόστος. 3. Ρητίνη > Κουβούκλιο > Τηλεόοαση Οι σχέσεις μεταξύ του δεύτερου (ως προς την τελική παραγωγό εταιρεία) προμηθευτή (προμηθεύει με ρητίνη τον πρώτο για την κατασκευή του κουβουκλίου της τηλεόρασης) και του πρώτου προμηθευτή χαρακτηρίζονται από χαμηλό επίπεδο συνεργασίας και χαμηλό επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή (δηλαδή του πρώτου προμηθευτή) αφορά το κόστος, ενώ και η ανταγωνιστική προτεραιότητα του προμηθευτή είναι το κόστος. Στη συνέχεια οι σχέσεις μεταξύ του πρώτου προμηθευτή και του τελικού παραγωγού

82 77 της τηλεόρασης χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο συνεργασίας και υψηλό επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή αφορά την παράδοση, ενώ η ανταγωνιστική προτεραιότητα του προμηθευτή είναι η συμμόρφωση με τα παγκόσμια πρότυπα ποιότητας. (β) Αλυσίδα τροφοδοσίας των πλυντηρίων tnc Samsung 1. Πλάστιννα > Καλάθι Πλυντήριο Οι σχέσεις μεταξύ του δεύτερου (ως προς την τελική παραγωγό εταιρεία) προμηθευτή (προμηθεύει με πλάστιγγα τον πρώτο για την κατασκευή του περιστρεφόμενου καλαθιού) και του πρώτου προμηθευτή χαρακτηρίζονται από μέτριο επίπεδο συνεργασίας και χαμηλό επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή (δηλαδή του πρώτου προμηθευτή) αφορά το κόστος, ενώ και η ανταγωνιστική προτεραιότητα του προμηθευτή είναι το κόστος. Στη συνέχεια οι σχέσεις μεταξύ του πρώτου προμηθευτή και του τελικού παραγωγού του πλυντηρίου χαρακτηρίζονται από το υψηλό επίπεδο συνεργασίας και υψηλό επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή αφορά την αξιοπιστία των περιστρεφόμενων καλαθιών και οι ανταγωνιστικές προτεραιότητες του προμηθευτή είναι η παράδοση και το κόστος. 2. Ρευματοδότης Άξονας Πλυντήριο Οι σχέσεις μεταξύ του δεύτερου (ως προς την τελική παραγωγό εταιρεία) προμηθευτή (προμηθεύει με ρευματοδότες τον πρώτο προμηθευτή για την παραγωγή του στροφαλοφόρου άξονα) και του πρώτου προμηθευτή χαρακτηρίζονται από μέτριο επίπεδο συνεργασίας και μέτριο επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή (δηλαδή του πρώτου προμηθευτή) αφορά το κόστος, ενώ οι ανταγωνιστικές προτεραιότητες του

83 78 προμηθευτή είναι η αξιοπιστία και η παράδοση. Στη συνέχεια οι σχέσεις μεταξύ του πρώτου προμηθευτή και του τελικού παραγωγού του πλυντηρίου χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο συνεργασίας και υψηλό επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Η απαίτηση του αγοραστή αφορά την αξιοπιστία των αξόνων και η ανταγωνιστική προτεραιότητα του προμηθευτή είναι η αξιοπιστία. (ν) Αλυσίδα τροφοδοσίας του βίντεο LG 1. Τύμπανο Κεφαλίδα Βίντεο Οι σχέσεις μεταξύ του δεύτερου (ως προς την τελική παραγωγό εταιρεία) προμηθευτή (προμηθεύει με τύμπανα κεφαλών τον πρώτο προμηθευτή για την κατασκευή των κεφαλίδων με κλιμακωτές περασιές των βίντεο) και του πρώτου προμηθευτή χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο συνεργασίας και μέτριο επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Οι απαιτήσεις του αγοραστή (δηλαδή του πρώτου προμηθευτή) αφορούν την αξιοπιστία και τη συμμόρφωση με τα απαιτούμενα πρότυπα ποιότητας, ενώ και η ανταγωνιστική προτεραιότητα του προμηθευτή είναι η συμμόρφωση με τα απαιτούμενα πρότυπα ποιότητας. Στη συνέχεια οι σχέσεις μεταξύ του πρώτου προμηθευτή και του τελικού παραγωγού του βίντεο χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο συνεργασίας και μέτριο επίπεδο αποσαφήνισης των πόρων. Οι απαιτήσεις του αγοραστή αφορούν το κόστος και την παράδοση και οι ανταγωνιστικές προτεραιότητες του προμηθευτή είναι το κόστος και η συμμόρφωση με τα απαιτούμενα πρότυπα ποιότητας. Για τις ανάγκες της ανάλυσης των απαντήσεων των ερωτηματολογίων, επιδιώχθηκε να διαχωριστούν τα συναλλασσόμενα κομμάτια (traded parts) μέσα στις αλυσίδες τροφοδοσίας σε κρίσιμα (critical) και σε γενικά (generic). Τα κρίσιμα κομμάτια είναι εκείνα τα οποία επηρεάζουν άμεσα τα τελικά θεσπισμένα (order-winning) απαιτούμενα κριτήρια των τελικών κατασκευαστών και τα γενικά είναι εκείνα που επηρεάζουν μόνο τα διαπιστευμένα (qualifying) κριτήρια της αγοράς που δραστηριοποιούνται οι τελικοί κατασκευαστές. Ο διαχωρισμός έγινε με υποκειμενικά κριτήρια, που βασίστηκαν όμως στις συζητήσεις που έλαβαν

84 79 χώρα με τους ερωτώμενους. Έτσι λοιπόν στην πρώτη κατηγορία ταξινομήθηκαν 7 υλικά (το τυπωμένο κύκλωμα ηλεκτρονικής πλακέτας PCB, ο στροφαλοφόρος άξονας, η καθοδική λυχνία CRT, το τύμπανο της κεφαλής, το περιστρεφόμενο καλάθι, το κουβούκλιο (cabinet) της τηλεόρασης και ο κεκλιμένος ζυγός) και τα υπόλοιπα 5 (τα φύλλα πλαστικού, η κεφαλίδα του βίντεο (deck), η ρητίνη, η πλάστιγγα (balance) και ο ρευματοδότης) τοποθετήθηκαν στη δεύτερη κατηγορία. Με δεδομένο λοιπόν αυτόν το διαχωρισμό των διαφόρων εξαρτημάτων και τις απαντήσεις που προέκυψαν από τα ερωτηματολόγια, επιχειρήθηκε να μελετηθούν και να εξαχθούν συμπεράσματα γύρω από 4 θέματα: 1) Η σύνδεση που υπάρχει μεταξύ της διαμόρφωσης των σχέσεων δύο συναλλασσόμενων πλευρών (ως προς το επίπεδο συνεργασίας και αποσαφήνισης των πόρων) με την κρισιμότητα (criticalness) των εξαρτημάτων που αλλάζουν χέρια. 2) Τις απαπούμενες ικανότητες κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας. 3) Τη συνταύτιση (congruence) των απαιτήσεων για επιθυμητές ικανότητες και των πραγματικών κατεχόμενων ικανοτήτων. 4) Τις διαφορές στην ταύτιση και τη διαμόρφωση των σχέσεων κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας. Αναφορικά λοιπόν με το πρώτο ζήτημα, τα σχήματα που ακολουθούν δείχνουν τη σχέση μεταξύ του επιπέδου της συνεργατικής συμπεριφοράς και της κρισιμότητας των συναλλασσόμενων εξαρτημάτων και τη σχέση μεταξύ του επιπέδου αποσαφήνισης των πόρων και της κρισιμότητας των συναλλασσόμενων εξαρτημάτων σε δυαδικές σχέσεις. Για να μετρηθεί η συσχέτιση μεταξύ αυτών των στοιχείων, εκχωρούμε το 1 για τα κρίσιμα εξαρτήματα και το 0 για τα γενικά. Ο συντελεστής συσχέτισης μεταξύ της κρισιμότητας του εξαρτήματος και του επιπέδου της αποσαφήνισης των πόρων βρέθηκε 0,413, ενώ μεταξύ της κρισιμότητας του εξαρτήματος και του επιπέδου συνεργατικής συμπεριφοράς βρέθηκε 0,698. Συνεπώς, εμφανίζεται να υπάρχει

85 80 θετική συσχέτιση μεταξύ της κρισιμότητας των εξαρτημάτων και της διαμόρφωσης των σχέσεων μεταξύ των συναλλασσόμενων πλευρών. Σχήμα 7: Κρισιμότητα των εξαρτημάτων και στοιχεία της διαμόρφωσης των σχέσεων Πηγή: Ahn, Jung and Rhee, 1999 σελ.249 Στα παραπάνω σχήματα ισχύουν οι εξής συμβολισμοί: A = φύλλα πλαστικού, Β = κεφαλίδα με κλιμακωτές περασιές (deck), Γ = πλάστιγγα, Δ = ρευματοδότης, Ε = ρητίνη, Ζ = τυπωμένο ηλεκτρονικό κύκλωμα (PCB), Η = στροφαλοφόρος άξονας, Θ = κουβούκλιο, I = περιστρεφόμενο καλάθι, Κ = καθοδική λυχνία τηλεόρασης (CRT), Λ = κάδος πλυντηρίου, Μ = κεκλιμένος ζυγός (DY). Αν και το μέγεθος του δείγματος είναι σχετικά μικρό, ωστόσο τα αποτελέσματα δείχνουν ότι το επίπεδο της συνεργατικής συμπεριφοράς και της αποσαφήνισης των πόρων μεταξύ προμηθευτών και αγοραστών τείνει να είναι υψηλό όταν το εξάρτημα είναι σημαντικό για τον αγοραστή και χαμηλό όταν το εξάρτημα δεν είναι τόσο σημαντικό. Συνεπώς η κρισιμότητα των συναλλασσόμενων εξαρτημάτων είναι όντως ένας σημαντικός παράγοντας για τις επιχειρηματικές σχέσεις μέσα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας. Αφού λοιπόν αναλύσαμε το πρώτο ζήτημα, περνάμε στο δεύτερο που αφορά τις απαιτούμενες ικανότητες κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας. Ένα από τα βασικά ερωτήματα αυτής της μελέτης ήταν το αν είναι απαραίτητο για όλα

86 81 τα μέλη της αλυσίδας τροφοδοσίας να επιδείξουν τις ίδιες ανταγωνιστικές προτεραιότητας με την αρχηγό εταιρεία. Σύμφωνα με την έρευνα αποδείχθηκε ότι υπήρχαν διαφορετικές απαιτήσεις ικανοτήτων για κάθε εμπλεκόμενη εταιρεία στην αλυσίδα τροφοδοσίας, ανάλογα με την κρισιμότητα των εξαρτημάτων που προμήθευε και τη θέση της μέσα στην αλυσίδα. Για παράδειγμα σύμφωνα με τα ευρήματα της μελέτης, στην περίπτωση της αλυσίδας τροφοδοσίας της τηλεόρασης Samsung, ενώ η ανταγωνιστική προτεραιότητα της τελικού κατασκευαστή της τηλεόρασης στην εγχώρια αγορά ήταν η επίδοση αναφορικά με την ποιότητα, οι απαιτήσεις που είχε από τον προμηθευτή του τυπωμένου ηλεκτρονικού κυκλώματος (PCB) αφορούσε την αξιοπιστία, από τον προμηθευτή της καθοδικής λυχνίας της τηλεόρασης (CRT) αφορούσαν το κόστος και τους όρους παράδοσης και από τον προμηθευτή του κουβούκλιου (cabinet) αφορούσαν την παράδοση. Οι τρεις διαφορετικοί τύποι των απαιτούμενων ικανοτήτων που προέκυψαν από τη μελέτη των ευρημάτων παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα. Πίνακας 6: Απαιτούμενες ικανότητες κατά μήκος των αλυσίδων τροφοδοσίας Απαίτηση του τελικού Απαίτηση του τελικού Απαίτηση της αγοράς για Αλυσίδα τροφοδοσίας προμηθευτή ως προς τον πρώτο κατασκευαστή ως προς τον τελικό προμηθευτή τον τελικό κατασκευαστή Κόστος Ποιότητα Απόδοση και κόστος Έλασμα-PCB-TV Ρευματοδότης-άξοναςπλυντήριο Κόστος Έγκαιρη και ταχύτατη παράδοση Απόδοση και κόστος Ρητίνη-έπιπλο-Τν Πλάστι γγα-περιστρεφόμενο καλάθι-πλυντήριο Ποιότητα Κόστος και παράδοση Απόδοση και κόστος DY-CRT-TV Τύμπανο κεφαλής - κεφαλίδαβίντεο Πηγή: Ahn, Jung and Rhee, 1999 σελ.24ί9 Είναι σημαντικό να σημειωθούν οι διαφορές στις απαιτήσεις που προέρχονται κυρίως από τα χαρακτηριστικά της τεχνολογικής μεθόδου του κάθε προμηθευτή, το μέγεθος των εξαρτημάτων ή των ενδιάμεσων προϊόντων και τα

87 82 χαρακτηριστικά κόστους. Όλα αυτά τα χαρακτηριστικά συνοψίζονται στον όρο κρισιμότητα των συναλλασσόμενων μερών (criticalness of traded parts). Παρόλα αυτά εμφανίστηκε και ένας ακόμη παράγοντας που έπαιξε ρόλο στο να παρατηρηθούν αυτές οι διαφορές και δεν ήταν άλλος από το τρέχων επίπεδο της γενικής παραγωγικής ικανότητας των προμηθευτών μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Παρατηρήσαμε λοιπόν ότι οι αγοραστές δεν απαίτησαν με σαφήνεια συγκεκριμένες διαστάσεις απόδοσης σε χαρακτηριστικά στα οποία οι προμηθευτές υπερείχαν εξ ολοκλήρου. Με άλλα λόγια, σε άλλα χαρακτηριστικά ειδικεύονταν οι κάθε είδους προμηθευτές και άλλα ήταν εκείνα που απαιτούσαν οι αγοραστές. Όπως φαίνεται και από τον παραπάνω πίνακα, όλες οι ανταγωνιστικές προτεραιότητες των τελικών κατασκευαστών σχετίζονται με την ποιότητα της απόδοσης των τελικών συσκευών. Για τους προμηθευτές των PCBs, των αξόνων, των DY και των κεφαλών, απαιτήθηκαν ικανότητες που αφορούσαν την ποιότητα. Όλα αυτά τα εξαρτήματα είναι κρίσιμα μέρη και τα τοποθετήσαμε στην ομάδα ποιότητας (quality group). Στην αντίπερα όχθη, βρέθηκε ότι οι ικανότητες αναφορικά με το κόστος και την παράδοση ήταν απαραίτητες για τους προμηθευτές 3 κρίσιμων μερών (κουβούκλιο τηλεόρασης, περιστρεφόμενο καλάθι και CRT), όπως επίσης και για τους προμηθευτές της κεφαλίδας με τις κλιμακωτές περασιές των βίντεο. Αυτά τα μέρη τοποθετήθηκαν στην ομάδα παράδοσης (delivery group). Για τους προμηθευτές των υπόλοιπων τεσσάρων γενικών μερών, το κόστος ήταν η απαίτηση κλειδί και για το λόγο αυτόν τοποθετήθηκαν στην ομάδα κόστους (cost group). Τα ενδιάμεσα προϊόντα στην ομάδα ποιότητας ταξινομούνται ως κρίσιμα μέρη και θεωρούνται τεχνολογικά εντατικά (technology-intensive). Η ποιότητα αυτών των μερών επηρεάζει άμεσα την απόδοση των τελικών προϊόντων. Για παράδειγμα στην αλυσίδα τύμπανο κεφαλής-κεφαλίδα (άβοι<)-βίντεο, το τύμπανο της κεφαλής επηρεάζει άμεσα την τελική απόδοση του βίντεο. Παρομοίως η συνεισφορά των PCBs, των αξόνων και των κεκλιμένων ζυγών είναι εξίσου σημαντική. Αν και η απαίτηση των τελικών παραγωγών περιγράφηκε ως ικανότητα ποιότητας (quality capability), οι σαφείς διαστάσεις της απαιτούμενης

88 83 ποιότητας διαφέρουν μεταξύ των αλυσίδων που αναλύθηκαν. Ενώ δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στη διάσταση της αξιοπιστίας ειδικά για τους προμηθευτές των PCBs, των DY και των στροφαλοφόρων αξόνων, η συμμόρφωση με την ποιότητα υπερτονίζεται κυρίως για τους προμηθευτές των κεφαλών. Παράλληλα, παρά το γεγονός ότι όλα τα ενδιάμεσα προϊόντα (sub-assemblies) είναι κρίσιμα μέρη, ωστόσο ο ρόλος του κάθε μέρους στο τελικό προϊόν επίσης καταλήγει σε διαφορές αναφορικά με τις απαιτούμενες ικανότητες των διαφόρων προμηθευτών. Στην ομάδα παράδοσης, κανένα από τα συναλλασσόμενα μέρη ή τα ενδιάμεσα προϊόντα δεν έχει υψηλό τεχνολογικό περιεχόμενο και δεν επηρεάζει σημαντικά την ποιότητα της απόδοσης των τελικών προϊόντων. Οι αγοραστές αυτών των εξαρτημάτων συνήθως επιδιώκουν να ελαχιστοποιήσουν τα αποθέματά τους μέσω της αποτελεσματικής παραγωγικής διαδικασίας και της γρήγορης και έγκαιρης παράδοσης από τους προμηθευτές. Ως αποτέλεσμα, οι προμηθευτές αυτών των εξαρτημάτων απαιτείται να βελτιώσουν όσο το δυνατόν περισσότερο την παράδοση και τις παραγωγικές τους ικανότητές, οι οποίες σχετίζονται με τον χρόνο (time-related capabilities). Αφού λοιπόν μελετήσαμε τα μέρη που ανήκουν στις ομάδες ποιότητας και παράδοσης, περνάμε στα αποτελέσματα που προέκυψαν για εκείνα που ταξινομήθηκαν στην ομάδα κόστους. Όλα αυτά τα ενδιάμεσα προϊόντα είναι γενικά μέρη (generic) και πιστεύεται ότι συνεισφέρουν μόνο στα διαπιστευμένα (qualifying) κριτήρια της αγοράς που δραστηριοποιούνται οι τελικοί κατασκευαστές. Εφόσον η βιομηχανία των οικιακών συσκευών είναι ώριμη και η ένταση του ανταγωνισμού μεγάλη, κρίνεται απαραίτητο να επιτευχθεί ένα συγκεκριμένο επίπεδο κόστους και απόδοσης. Συνεπώς, είναι πολύ πιθανό η διάσταση του κόστους να αποτελεί ένα διαπιστευμένο (qualifying) κριτήριο της αγοράς. Τα συμπεράσματα λοιπόν που προέκυψαν σχετικά με το δεύτερο ζήτημα συνοψίζονται ως εξής:

89 84 Υπάρχει μία σύνδεση μεταξύ των απαιτήσεων σε ικανότητες που θα πρέπει να έχουν οι προμηθευτές με τις ανταγωνιστικές προτεραιότητες των τελικών κατασκευαστών για τα κρίσιμα και τα τεχνολογικά εντατικά (technology-intensive) μέρη. Για τους προμηθευτές ογκωδών αντικειμένων, η απόδοση της παράδοσης είναι η απαιτούμενη ικανότητα-κλειδί. Το κόστος υπερτονίζεται για τους προμηθευτές των διαφόρων εξαρτημάτων. Αφού λοιπόν είδαμε και τα αποτελέσματα που αφορούσαν το δεύτερο ζήτημα, συνεχίζουμε με τη μελέτη των ευρημάτων σχετικά με το τρίτο που αφορά το αν υπάρχει σύγκλιση-ταύτιση μεταξύ των απαιτήσεων για επιθυμητές ικανότητες και των πραγματικών ικανοτήτων των προμηθευτών. Παράλληλα εξετάζεται και η σπουδαιότητα δύο τυπικών μεταβλητών των σχέσεων μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας, όπως η συνεργατική συμπεριφορά και η αποσαφήνιση των πόρων μεταξύ των εταιρειών εσωτερικά της αλυσίδας τροφοδοσίας. Οι σχέσεις αυτές αναπαρίστανται γραφικά στο ακόλουθο σχήμα, όπου έχει εφαρμοσθεί η τεχνική που προτάθηκε από τον Yin το Σχήμα 8: Ταύτιση των απαιτούμενων ικανοτήτων με τις δομές των σχέσεων Συνεργατική συμπεριφορά 5 ~ ελασμα-pcb PCB-TV DY-CRT CRT-TV $ I τύμπανο-κεφαλίδα κεφαλίδα-vcr ^ ρητίνη-κουβούκλιο ρευματοδότης-άξονας καλάθι-πλυντήριο κουβούκλιο-τυ άξονας-πλυντήριο πλάστιγγα-πεοιστρεφόμενο καλάθι 1 0 Κλειδί 1 I I I I Αποσαφήνιση πόρων Γενικά μέρη + Κρίεημα μέρη Πηγή: Ahn, Jung and Rhee, 1999 σελ.250

90 85 Στον οριζόντιο άξονα μετριέται με την κλίμακα Likert η αποσαφήνιση των πόρων σε μία αλυσίδα ενδιάμεσων προϊόντων και στον κάθετο με την ίδια κλίμακα μετριέται η συνεργατική συμπεριφορά. Τα υπογραμμισμένα ζευγάρια δείχνουν τα κακά ταιριάσματα (mismatch) μεταξύ των απαιτήσεων των αγοραστών και των πραγματικών ικανοτήτων των προμηθευτών. Στις υπολειπόμενες 9 δυαδικές σχέσεις, οι απαιτήσεις των αγοραστών ταιριάζουν καλά με τις ικανότητες των προμηθευτών. Από τη μελέτη λοιπόν των ευρημάτων που αναφέρονταν στο τρίτο ζήτημα έρευνας και που προέκυψαν από τα απαντημένα ερωτηματολόγια, εξάχθηκαν τα ακόλουθα συμπεράσματα: Η συνεργατική συμπεριφορά και η αποσαφήνιση των πόρων συσχετίζονται θετικά με την ταύτιση των απαιτούμενων και των πραγματικών ικανοτήτων, όταν τα συναλλασσόμενα αντικείμενα είναι κρίσιμα για την κατασκευαστική διαδικασία. Όταν τα συναλλασσόμενα αντικείμενα χαρακτηρίζονται ως γενικά (generic) και ο προμηθευτής είναι μία μεγάλη και ανεξάρτητη εταιρεία, η ανταγωνιστικότητα των προμηθευτών είναι ένας κύριος παράγοντας στις εμπορικές σχέσεις. Ολοκληρώνοντας τη μελέτη, παρατίθενται τα αποτελέσματα σχετικά με το ζήτημα των διαφορών στην ταύτιση και τη διαμόρφωση των σχέσεων κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας. Τα τελευταία χρόνια αρκετοί ερευνητές έχουν εστιάσει την προσοχή τους στις διαφορές στις σχέσεις αγοραστών-προμηθευτών, διαφορές που εξηγούνται από τη θέση των εταιρειών στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Στην παρούσα έρευνα, τα χαρακτηριστικά που προέκυψαν αναφορικά με τις προς τα εμπρός (upstream) και προς τα πίσω (downstream) σχέσεις μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας, συνοψίζονται στον πίνακα 7 της επόμενης σελίδας.

91 86 Πίνακας 7: Χαρακτηριστικά των σχέσεων κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας Προς τα εμπρός (1) (2) (3) (4) Προς τα (1) (2) (3) (4) πίσω Έλασμα-PCB Κόστος 0 Μ ΧΜ PCB-TV Αξιοπιστία 0 Υ ΧΜ DY-CRT Αξιοπιστία X Υ Μ CRT-TV Κόστος και 0 Υ Μ παράδοση Ρητίνη-κουβούκλιο Κόστος 0 ΧΜ ΧΜ Κουβούκλιο-TV Παράδοση X Υ Υ Πλάστιγγαπεριστρεφόμενο Κόστος X Μ Υ Περιστρεφόμ. Παράδοση 0 Υ Υ καλάθι καλάθι - πλυντήριο Ρευματοδότης-άξονας Κόστος X Μ Μ Άξοναςπλυντήριο Αξιοπιστία 0 Υ Υ Τύμπανο κεφαλήςκεφαλίδα Συμμόρφω ση 0 Υ Μ Κεφαλίδαβίντεο Παράδοση και κόστος 0 Υ Μ Πηγή: Ahn, Jung and Rhee, 1999 σελ.252 Στον παραπάνω πίνακα ισχύουν: (1) = Απαιτήσεις των αγοραστών αναφορικά με τις ικανότητες των προμηθευτών (2) = Ταύτιση απαιτήσεων και πραγματικών ικανοτήτων (3) = Συνεργατική συμπεριφορά (4) = Αποσαφήνιση των πόρων Ο = Σύγκλιση X = Μη σύγκλιση Υ = Υψηλό Μ = Μέτριο ΧΜ = Χαμηλό Από τα στοιχεία του πίνακα 7 είναι εμφανές ότι η ταύτιση είναι καλύτερη στις προς τα πίσω σχέσεις μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας, παρά στις προς τα εμπρός. Επίσης 5 από τις 6 προς τα πίσω σχέσεις δείχνουν ταύτιση των απαιτήσεων ως προς τις ικανότητες με τις πραγματικές ικανότητες. Ωστόσο, στις προς τα εμπρός σχέσεις η ταύτιση αυτή παρουσιάστηκε μόνο στις 3 από τις 6 δυαδικές σχέσεις. Παράλληλα η συνεργατική συμπεριφορά και η αποσαφήνιση των πόρων ήταν πιο διακριτές στις προς τα πίσω σχέσεις παρά στις προς τα εμπρός. Αυτό είναι πιθανό να σχετίζεται με την κρισιμότητα των εξαρτημάτων, η

92 87 οποία τείνει να είναι θετικά συσχετιζόμενη με την εγγύτητα των προμηθευτών ως προς τον τελικό κατασκευαστή. Εφόσον η κύρια εταιρεία στην αλυσίδα τροφοδοσίας ελέγχει τους προμηθευτές των κρίσιμων αντικειμένων περισσότερο στενά και χτίζει πιο ειδικές σχέσεις μαζί τους, η θέση της κύριας εταιρείας είναι πιθανό να αποτελεί σημαντικό παράγοντα για την εμφάνιση αυτών των διαφορών κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας. Ωστόσο, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι σε όλες τις περιπτώσεις που μελετήθηκαν, οι τελικοί κατασκευαστές ήταν οι κυρίαρχοι παίκτες στις αντίστοιχες αλυσίδες τροφοδοσίας. Συνεπώς, δεν υπάρχουν ενδείξεις από αλυσίδες τροφοδοσίας στις οποίες οι προς τα εμπρός εταιρείες να είναι κυρίαρχες, ώστε να συγκριθούν μαζί τους τα ευρήματα της συγκεκριμένης έρευνας. Γενικότερα τα συμπεράσματα που προέκυψαν από την ανάλυση των στοιχείων του πίνακα 7, συνοψίζονται στα εξής: 1. Οι εταιρείες που εμπορεύονται εξαρτήματα που είναι κρίσιμα για την παραγωγική διαδικασία του τελικού προϊόντος είναι περισσότερο πιθανό να επιδεικνύουν: μεγαλύτερο επίπεδο συνεργατικής συμπεριφοράς και αποσαφήνισης των πόρων σε σχέση με τις εταιρείες που εμπορεύονται γενικά (generic) εξαρτήματα. μεγαλύτερο επίπεδο παραγωγικής ικανότητας ως προς την ποιότητα σε σχέση με τις εταιρείες που εμπορεύονται γενικά (generic) εξαρτήματα. καλύτερη ταύτιση των απαιτούμενων επιθυμητών ικανοτήτων με τις πραγματικές ικανότητες σε σχέση με τις εταιρείες που εμπορεύονται γενικά (generic) εξαρτήματα. 2. Η θέση της εταιρείας αρχηγού στην αλυσίδα τροφοδοσίας έχει σημαντική επίδραση στη διαμόρφωση των μεταβλητών της σχέσης (συνεργατική συμπεριφορά και αποσαφήνιση των πόρων) κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας.

93 88 Ολοκληρώσαμε λοιπόν τη μελέτη των τεσσάρων ζητημάτων που είχαν τεθεί νωρίτερα. Συνοψίζοντας, θα μπορούσε να ειπωθεί ότι τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι είναι διαφορετικές οι διαστάσεις των παραγωγικών ικανοτήτων που απαιτούνται από τις συνιστώσες εταιρείες ώστε να μπορέσουν να υποστηρίξουν την ανταγωνιστικότητα της παραγωγικής αλυσίδας τροφοδοσίας και ότι οι απαιτούμενες ικανότητες συσχετίζονται θετικά με την κρισιμότητα των συναλλασσόμενων ενδιάμεσων προϊόντων. Παράλληλα βρέθηκε ότι όταν πρόκειται για την προμήθεια κρίσιμων ενδιάμεσων προϊόντων, τότε υφίσταται μία ταύτιση μεταξύ των απαιτούμενων ικανοτήτων των προμηθευτών και των ανταγωνιστικών προτεραιοτήτων των κυρίαρχων εταιρειών. Επίσης αποδείχθηκε ότι η παράδοση και το κόστος είναι οι πιο σημαντικές διαστάσεις για τις αγορές όλων των ενδιάμεσων προϊόντων (είτε πρόκειται για κρίσιμα, είτε για γενικά). Εκτός των άλλων καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι η δημιουργία συνεργατικών και μακροπρόθεσμων σχέσεων αγοραστή-προμηθευτή έχουν υιοθετηθεί και από τις δύο εταιρείες που μελετήθηκαν (Samsung, LG) τόσο προς τα εμπρός της αλυσίδας τροφοδοσίας (upstream), όσο και προς τα πίσω αυτής (downstream). Τέλος φθάσαμε στο συμπέρασμα ότι η κρισιμότητα των συναλλασσόμενων αντικειμένων και η διαμόρφωση των μεταβλητών της σχέσης (συνεργατική συμπεριφορά και αποσαφήνιση των πόρων-πλεονεκτημάτων) έχουν έντονη επιρροή στην ταύτιση μεταξύ των απαιτούμενων και των κατεχόμενων ικανοτήτων. 5. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΤΗΣ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗΣ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 5.1 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Σε πολλά σημεία της αλυσίδας τροφοδοσίας, εξαιτίας των διακυμάνσεων στην προσφορά και τη ζήτηση, δημιουργείται η ανάγκη της ασφαλούς

94 89 αποθήκευσης και διατήρησης των αγαθών. Διακυμάνσεις στη ροή των αγαθών που επιβάλλουν την ύπαρξη αποθηκών συμβαίνουν για διάφορους λόγους, οι οποίοι μπορεί να σχετίζονται με φυσικά αίτια, πολιτικά γεγονότα, εμπορικές πρακτικές κ.τ.λ. Συνεπώς αποθήκες μπορούν να δημιουργηθούν για έναν ή περισσότερους από τους παρακάτω λόγους (Γ.Τσιότρας, 1996 σελ.345): 1. Για να αποθηκευθούν πρώτες ύλες που προορίζονται για την παραγωγή. 2. Για να αποθηκευθούν έτοιμα προϊόντα που η ζήτησή τους δεν είναι άμεση. 3. Για τη δημιουργία αποθέματος που θα χρησιμοποιηθεί σε περίπτωση διακοπής της παραγωγής. 4. Για να εξυπηρετηθεί η εποχιακά περιοδική προσφορά ή ζήτηση. 5. Γ ια να επιτευχθούν τοποθετήσεις σε αγορές με καλύτερους όρους. 6. Για να εξυπηρετηθούν τα διάφορα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας με την αποθήκευση των ενδιάμεσων προϊόντων. 7. Γ ια να επιτευχθούν οικονομικότερες προμήθειες. 8. Γ ια επίδειξη των προϊόντων στους πελάτες. 9. Για να προστεθεί αξία με το διαχωρισμό, την ταξινόμηση, τη μίξη, τη συγκέντρωση, τη συσκευασία και την τιμολόγηση. 5.2 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΗΣ ΤΟΠΟΘΕΣΙΑΣ ΤΩΝ ΑΠΟΘΗΚΩΝ Η θέση μίας αποθήκης επιλέγεται με στόχο την αποδοτικότερη συμμετοχή της στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Η αποθήκη μπορεί να θεωρηθεί σαν ένας κόμβος όπου καταφθάνουν και από όπου αναχωρούν προϊόντα και η αποθήκευση είναι ο χρόνος της παραμονής τους σε αυτόν. Η αποθήκη λοιπόν, θα πρέπει να εξυπηρετεί τις βασικές λειτουργίες ενός κόμβου, οι οποίες είναι: να επιτρέπει την πρόσβαση σε οχήματα που κινούνται στους δρόμους που καταλήγουν στον κόμβο.

95 90 να διευκολύνει τις συναλλαγές μεταξύ των οχημάτων που κινούνται στον ίδιο ή σε διαφορετικούς δρόμους. να διατηρεί και να διευκολύνει τη ροή των εμπορευμάτων. Η τυπική διάταξη αποθήκευσης στο παρελθόν ήταν μονοεπίπεδη και κάλυπτε μεγάλη έκταση, επιτρέποντας την οριζόντια διακίνηση των αγαθών μέσα στην αποθήκη. Η επιλογή αυτή οφειλόταν στο υψηλό κόστος των ανυψωτικών και άλλων μηχανημάτων που θα ήταν απαραίτητα για το χειρισμό προϊόντων αποθηκευμένων σε πολλά επίπεδα. Τα τελευταία χρόνια η ανάπτυξη ειδικών τεχνικών χειρισμού και μηχανημάτων που είναι σε θέση να ανυψώνουν φορτία μέχρι τα 8 μέτρα και να τα μετακινούν κάθετα προς την κατεύθυνση ανύψωσης, κατέστησε πλέον δυνατή την αποθήκευση υλικών ακόμη και σε επτά επίπεδα πάνω από το επίπεδο του εδάφους. Στην μεταστροφή αυτή συνετέλεσε και η αύξηση του κόστους των χώρων αποθήκευσης (Γ.Τσιότρας, 1996 σελ.346). Γενικότερα για την επιλογή της τοποθεσίας των εγκαταστάσεων των αποθηκών λαμβάνονται υπόψη τα εξής (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.28): Μακροοικονομικοί παράγοντες. Στρατηγικοί παράγοντες. Γεωγραφικές συνθήκες και συνθήκες υποδομής. Ποιότητα και κόστος του διαθέσιμου εργατικού δυναμικού. Εγγύτητα στις φυσικές πηγές, αλλά και στους πελάτες. Τοπική βιομηχανία και φορολογικές ρυθμίσεις. Γίνεται λοιπόν κατανοητό ότι μόνο ένας περιορισμένος αριθμός από τις εναλλακτικές τοποθεσίες για την εγκατάσταση των αποθηκών, θα ικανοποιεί τις παραπάνω προϋποθέσεις.

96 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΤΩΝ ΑΠΟΘΗΚΩΝ Κατά το σχεδίασμά μίας αποθήκης θα πρέπει να επιλεγεί το κατάλληλο σύστημα τοποθέτησης των προϊόντων (ράφια ανοιχτά ή κλειστά, παλέτες κ.τ.λ.), ώστε να εξασφαλίζεται η ασφαλής τοποθέτηση, η βέλτιστη αξιοποίηση του αποθηκευτικού χώρου και ο εύκολος χειρισμός των προϊόντων από τα μηχανήματα εσωτερικής διακίνησης. Πρέπει συνεπώς να προβλεφθούν διάδρομοι ανάλογοι με τα επιλεγμένα οχήματα εσωτερικής διακίνησης. Το σύστημα εσωτερικής διακίνησης περιλαμβάνει διαφόρων ειδών μηχανήματα μεταφοράς και ανύψωσης, καθώς και συγκεκριμένο τρόπο μετακίνησης μέσα στην αποθήκη. Σε μεγάλες αποθήκες το σύστημα εσωτερικής διακίνησης μπορεί ακόμη να διαθέτει ηλεκτρονικό ή μαγνητικό σύστημα παρακολούθησης και καθοδήγησης των οχημάτων, τα οποία μπορεί να είναι εφοδιασμένα με ειδικές συσκευές που ελέγχουν και διευθύνουν ή υποδεικνύουν τη φόρτωση ή εκφόρτωση των προϊόντων. Επιπρόσθετα, απαραίτητη για κάθε αποθήκη είναι η ύπαρξη συστήματος για τον εντοπισμό του κάθε προϊόντος όταν αυτό ζητηθεί, καθώς και ενός συστήματος διαχείρισης των αποθηκών (εισόδου-εξόδου, στατιστικών στοιχείων, έκδοσης παραστατικών κ.τ.λ.). Η ανάπτυξη του λογισμικού τα τελευταία χρόνια συνέτεινε στο σχεδίασμά σύγχρονων συστημάτων διαχείρισης αποθήκης, που είχαν ως αποτέλεσμα σημαντικότατη εξοικονόμηση απασχολούμενων κεφαλαίων και αποθηκευτικών χώρων. Η πολυπλοκότητα των παραπάνω συστημάτων είναι ανάλογη με το μέγεθος της αποθήκης (Γ.Τσιότρας, 1996 σελ ). Υπάρχουν τρεις διαφορετικοί τρόποι σχεδιασμού μίας εγκατάστασης, που θα λειτουργεί ως αποθήκη. Αυτοί οι τρόποι είναι οι εξής (Chopra and Meindl, 2001 σελ.57): 1. Αποθήκευση μονάδας διατήρησης αποθέματος (SKU). Εκφράζει την παραδοσιακή αποθήκη όπου αποθηκεύονται όλα τα εμπορεύματα ενός τύπου προϊόντος και αποτελεί έναν αποδοτικό τρόπο αποθήκευσης.

97 92 2. Αποθήκευση κάθε παρτίδας ξεχωριστά. Είναι μία μέθοδος κατά την οποία όλοι οι διαφορετικοί τύποι προϊόντων που απαιτούνται για την ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου πελάτη, αποθηκεύονται μαζί. Αυτή η μέθοδος απαιτεί μεγαλύτερο αποθηκευτικό χώρο, αλλά δημιουργεί ένα αποδοτικότερο περιβάλλον συλλογής και συσκευασίας των προϊόντων. 3. Μέθοδος διασταυρωμένης διασύνδεσης (crossdocking). Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιήθηκε αρχικά από τη Wal-Mart. Τα προϊόντα δεν αποθηκεύονται στην πραγματικότητα σε μία εγκατάσταση. Αντίθετα, φορτηγά από τους προμηθευτές, που το καθένα μεταφέρει έναν διαφορετικό τύπο προϊόντος, παραδίδει αγαθά σε μία εγκατάσταση. Εκεί, τα αποθέματα διασπώνται σε μικρότερες παρτίδες και φορτώνονται ταχύτατα πάνω σε φορτηγά με καθορισμένα όρια αποθήκευσης (store-bound), που μεταφέρουν μία ποικιλία προϊόντων προερχόμενα από τα διάφορα φορτηγά των προμηθευτών. 5.4 ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΤΩΝ ΑΠΟΘΗΚΩΝ Τα κόστη των αποθηκών αποτελούνται από τρία κύρια συστατικά: 1. Κόστη διαχείρισης. Αυτά περιλαμβάνουν το εργατικό κόστος και τα κόστη χρήσης (utility costs), τα οποία είναι ανάλογα της ετήσιας ροής υλικών μέσα από την αποθήκη. 2. Σταθερά κόστη. Αυτά αναφέρονται σε όλα τα συστατικά που δεν είναι ανάλογα με την ποσότητα των υλικών που διέρχονται μέσα από την αποθήκη (π.χ. ενοίκιο). Το σταθερό κόστος είναι συνήθως ανάλογο με το μέγεθος της αποθήκης, αλλά με έναν μη γραμμικό τρόπο. 3. Κόστη αποθήκευσης. Αυτά αναπαριστούν τα κόστη διατήρησης των αποθεμάτων, που είναι ανάλογα με τα μέσα επίπεδα αποθεμάτων. Συνήθως, ο υπολογισμός του κόστους διαχείρισης των αποθηκών είναι σχετικά εύκολος, σε αντίθεση με τα δύο άλλα είδη κόστους. Για να γίνει αντιληπτή

98 93 η διαφορά στη δυσκολία, ας υποθέσουμε ότι η ετήσια απαίτηση ενός πελάτη για ένα προϊόν είναι 1000 μονάδες. Αυτές οι 1000 μονάδες δεν είναι απαραίτητο να διέρχονται από την αποθήκη ταυτόχρονα, με άμεση συνέπεια το μέσο επίπεδο αποθεμάτων να είναι πιθανά σημαντικά χαμηλότερο από τις 1000 μονάδες. Συνεπώς η εν λόγω εταιρεία είναι υποχρεωμένη να μετατρέψει αυτές τις ετήσιες ροές σε πραγματικές ποσότητες αποθεμάτων μέσα στο χρόνο. Ομοίως, η ετήσια ροή και το μέσο απόθεμα που αφορά αυτό το προϊόν, δε μας παρέχουν καμία πληροφορία αναφορικά με το χώρο που χρειάζεται αυτό το προϊόν μέσα στην αποθήκη. Αυτό συμβαίνει επειδή το μέγεθος της αποθήκης λαμβάνει υπόψη το μέγιστο επίπεδο των αποθεμάτων και όχι την ετήσια ροή ή τη μέση τιμή του επιπέδου των αποθεμάτων (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.26-27). Ένας αποτελεσματικός τρόπος για να ξεπεραστεί αυτή η δυσκολία, είναι η χρησιμοποίηση του όρου της αναλογίας της διακίνησης των αποθεμάτων (inventory turnover ratio), το οποίο ορίζεται ως το κλάσμα των ετήσιων πωλήσεων προς το μέσο επίπεδο αποθεμάτων. Ειδικότερα για την περίπτωσή μας, η αναλογία της διακίνησης των αποθεμάτων (inventory turnover ratio) είναι το κλάσμα της συνολικής ετήσιας ροής μέσω της αποθήκης προς το μέσο επίπεδο των αποθεμάτων. Συνεπώς, αν υποθέσουμε ότι αυτό το κλάσμα είναι λ, τότε το μέσο επίπεδο αποθεμάτων είναι η συνολική ετήσια ροή διαιρεμένη με το λ. Επίσης, πολλαπλασιάζοντας το μέσο επίπεδο των αποθεμάτων με το κόστος διατήρησης των αποθεμάτων, μπορούμε να υπολογίσουμε το ετήσιο κόστος αποθήκευσης (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.27). Τέλος για τον υπολογισμό του σταθερού κόστους, χρειάζεται πρώτα να υπολογιστεί η δυναμικότητα της αποθήκης.

99 ΧΩΡΗΤΙΚΟΤΗΤΕΣ ΑΠΟΘΗΚΩΝ Ένα σημαντικό δεδομένο για το μοντέλο σχεδιασμού του δικτύου διανομής αποτελεί η πραγματική δυναμικότητα της κάθε αποθήκης. Θα ασχοληθούμε λοιπόν με τον τρόπο που υπολογίζεται ο απαιτούμενος χώρος αποθήκης, όταν έχουμε δεδομένη την ετήσια ροή των υλικών μέσω αυτής. Όπως και στο παράδειγμα που είδαμε παραπάνω, έτσι και σε αυτήν την περίπτωση η αναλογία της διακίνησης των αποθεμάτων (inventory turnover ratio) αποτελεί μία ικανοποιητική προσέγγιση. Έτσι λοιπόν το μέσο επίπεδο αποθεμάτων υπολογίζεται ως η ετήσια ροή μέσω της αποθήκης διαιρεμένη με την αναλογία της διακίνησης των αποθεμάτων (inventory turnover ratio) (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.27-28). Υποθέτοντας ένα περιοδικό πρόγραμμα αποστολής εμπορευμάτων και παράδοσης, όπως αυτό που φαίνεται παρακάτω (σχήμα 9), συνεπάγεται ότι ο απαιτούμενος αποθηκευτικός χώρος είναι περίπου διπλάσιος της ποσότητας του μέσου επιπέδου των αποθεμάτων. Στην πραγματικότητα βέβαια, κάθε παλέτα που αποθηκεύεται στην αποθήκη απαιτεί έναν κενό χώρο που θα επιτρέπει τη πρόσβαση και τη διαχείριση των υλικών που αποθηκεύονται. Επίσης σε αυτόν τον απαιτούμενο χώρο χρειάζεται να συνυπολογίσουμε και το χώρο για τους διαδρόμους και τη μετακίνηση των οχημάτων που μεταχειρίζονται τα αποθηκευμένα υλικά. Για αυτούς τους δύο λόγους λοιπόν, συνήθως πολλαπλασιάζουμε τον απαιτούμενο χώρο αποθήκευσης με ένα παράγοντα μεγαλύτερο του 1. Αυτός ο παράγοντας βέβαια, εξαρτάται από την κάθε συγκεκριμένη περίπτωση και επιτρέπει τον πιο ακριβή υπολογισμό του διαθέσιμου χώρου μίας αποθήκης. Συνήθως ο παράγοντας που χρησιμοποιείται στην πράξη ισούται με 3 και αυτή η τιμή θα χρησιμοποιηθεί και στην εξεταζόμενη περίπτωση.

100 95 Σχήμα 9: Επίπεδο αποθεμάτων ως συνάρτηση του χρόνου Αποθέματα Πηγη: E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.28 Έστω λοιπόν ότι η ετήσια ροή μέσω της αποθήκης είναι 1000 μονάδες και ότι η αναλογία της διακίνησης των αποθεμάτων (inventory turnover ratio) είναι 10. Αυτό σημαίνει ότι το μέσο επίπεδο αποθεμάτων είναι περίπου 100 μονάδες. Αν θεωρηθεί ότι κάθε μονάδα υλικού καταλαμβάνει 10 ft2 χώρου στην αποθήκη, τότε ο απαιτούμενος χώρος για τα υλικά είναι 2000 ft2. Δεδομένου λοιπόν ότι ο παράγοντας με τον οποίον επιλέξαμε να πολλαπλασιάσουμε τον απαιτούμενο χώρο είναι 3, οδηγούμαστε στο συμπέρασμα ότι ο τελικά απαιτούμενος χώρος είναι 6000 ft2. Με την αναφορά μας στις χωρητικότητες των αποθηκών, ολοκληρώσαμε την ανάλυση της διαχείρισης της αποθήκευσης σε μια αλυσίδα τροφοδοσίας. Στη συνέχεια παρουσιάζεται μια μελέτη περίπτωσης που αποδεικνύει τη σημασία της αποθήκευσης για τις λειτουργίες των logistics σε κάποιες πολυεθνικές εταιρείες και παράλληλα εξετάζει το σημαντικό ρόλο των λειτουργιών των logistics στη συνολική στρατηγική.

101 96 CASE STUDY 4 (M.Bourlakis and C.Bourlakis, 2001 σελ ) Η εφοδιαστική (logistics) παίζει ένα βασικό ρόλο στη βοήθεια εκ μέρους των εταιρειών λιανικών πωλήσεων να οργανώσουν ορθολογικά την υποδομή της λειτουργίας της διανομής και να κάνουν περισσότερο αποδοτική τη χρήση των πόρων τους. Για το λόγο αυτό, η εφοδιαστική έχει αναδυθεί ως μία επιχειρηματική λειτουργία κλειδί για την ενίσχυση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, μέσω της βελτιωμένης εξυπηρέτησης του πελάτη και περισσότερο μέσω της μείωσης των κοστών (A.T. Kearney, 1993). Ειδικότερα για τον τομέα των λιανικών πωλήσεων, έχουν πραγματοποιηθεί σημαντικές αλλαγές κατά τη διάρκεια των περασμένων δεκαετιών στις δραστηριότητες που λαμβάνουν χώρα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας. Παραδείγματα τέτοιων αλλαγών είναι η ανάπτυξη από τους λιανοπωλητές τοπικών κέντρων διανομής, η αυξημένη χρήση των πληροφοριακών συστημάτων (π.χ. EDI, EPoS) και η τάση για αποτελεσματικότερη ανταπόκριση στις ανάγκες του καταναλωτή (McKinnon, 1996 και Sparks, 1998). Αυτές οι δραματικές αλλαγές επηρέασαν σημαντικά τη στρατηγική της εφοδιαστικής (Davis, 1995 και Fabbe - Costes and Colin, 1999), ένα θέμα που έχει αγνοηθεί σε μεγάλο βαθμό από τους διάφορους ερευνητές. Σκοπός αυτού του case study είναι να προσδιορίσει την στρατηγική προσέγγιση των λειτουργιών μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας, που ακολουθείται από τους ιδιοκτήτες αλυσίδας λιανικών καταστημάτων με τρόφιμα στην προσπάθειά τους να επεκταθούν. Επιπλέον θα μελετηθεί η μεταβαλλόμενη φύση της εφοδιαστικής στα πλαίσια της στρατηγικής των συγκεκριμένων λιανοπωλητών και η σημασία του συγκεντρωτισμού (centralization). Πιο συγκεκριμένα θα ασχοληθούμε με τον κλάδο των αλυσίδων τροφίμων στον Ελλαδικό χώρο, όπου έχει παρατηρηθεί ραγδαία ανάπτυξη τα τελευταία χρόνια. Οι εταιρείες συνήθως διαμορφώνουν τη συνολική στρατηγική τους κατά τέτοιο τρόπο ώστε στρατηγική της εφοδιαστικής να μπορεί να προσαρμόζεται σε αυτήν, για να μπορούν να επιτυγχάνουν τους αντικειμενικούς τους στόχους. Με βάση αυτήν την άποψη οι Fabbe - Costes and Colin (1999) ισχυρίστηκαν ότι η

102 97 εφοδιαστική συνήθως γίνεται αντιληπτή ως υποστηρικτική λειτουργία που διευκολύνει την επέκταση μίας εταιρείας στη χώρα της αλλά και στο εξωτερικό (προσέγγιση της στρατηγικής της εφοδιαστικής). Ωστόσο, στα πλαίσια της διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής, η εφοδιαστική μπορεί να αποβεί η πλατφόρμα για τη στρατηγική δράση μίας εταιρείας. Η εφοδιαστική, που αρχικά αποτελούσε τον κυριότερο υποστηρικτικό παράγοντα, σήμερα αποτελεί την πηγή για την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε μακροπρόθεσμο επίπεδο, όπως δείχνει και το παρακάτω σχήμα: Σχήμα 10: Στρατηγική εφοδιασμού και στρατηγική εφοδιαστική Στρατηγική Εφοδιασμού (Logistics Strategy) Στρατηγική Εφοδιαστική (Strategic Logistics) Πηγή : M.Bourlakis and C.Bourlakis, 2001 σελ.190 To 1997 πραγματοποιήθηκε μία έρευνα στον κλάδο των λιανικών πωλήσεων, που εξέτασε τον παραπάνω ισχυρισμό και προσδιόρισε τις διαφορές μεταξύ της στρατηγικής εφοδιασμού και της στρατηγικής εφοδιαστικής. Η έρευνα για τον εντοπισμό των διαφορών βασίστηκε σε συγκεκριμένες παραμέτρους που αντιπροσωπεύουν ένα ευρύ φάσμα οργανωτικών, στρατηγικών και άλλων θεμάτων. Οι κυριότερες λοιπόν διαφορές συνοψίζονται στον ακόλουθο πίνακα.

103 98 Πίνακας 8: Κυριότερες διαφορές μεταξύ στρατηγικής εφοδιασμού και στρατηγικής εφοδιαστικής Παράμετροι Στρατηγική εφοδιαστικής Αντίληψη της εφοδιαστικής Στήριγμα για τη στρατηγική Επίδραση στον οργανισμό Βελτίωση, εξέλιξη Κυριότερο όφελος της εφοδιαστικής Εργαλείο για τη μείωση των κοστών Ρόλος της εφοδιαστικής στη στρατηγική Δευτερεύουσας σημασίας Χρονική σειρά της προσέγγισης Αντιδραστική (reactive) Στρατηγική προσέγγιση Μη σκόπιμη, αναδυόμενη Στρατηγική εφοδιαστική Θεμέλιο για τη στρατηγική Αλλαγή, μεταστοιχείωση Πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Πρωταρχικής σημασίας Πριν την ενέργεια (proactive) Σκόπιμη, εσκεμμένη Πηγή: M.Bourlakis and C.Bourlakis, 2001 σελ.190 Πρέπει να τονιστεί ότι οι δύο πρώτοι παράμετροι στον παραπάνω πίνακα βασίζονται στην εργασία που πραγματοποιήθηκε από τους Fabbe - Costes and Colin (1999). Επίσης αναφορικά με την τελευταία παράμετρο, δηλαδή τη στρατηγική προσέγγιση, αυτή μπορεί να είναι το αποτέλεσμα μίας σκόπιμηςεσκεμμένης στρατηγικής, που καθοδηγείται από τη διοίκηση της εταιρείας. Αυτή η προσέγγιση ευθυγραμμίζεται με την κλασσική σχολή (Chandler, 1962 και Whittington, 1993), όπου η εστία (focus) της στρατηγικής θεωρείται εσκεμμένη και ορθολογιστική, κατευθυνόμενη προς τη μεγιστοποίηση του κέρδους και για αυτόν το λόγο άλλωστε είναι αποκλειστικά θέμα της ανώτερης διοίκησης. Στην αντίπερα όχθη, η στρατηγική εφοδιασμού (logistics strategy) μπορεί να θεωρηθεί ως μία μη σκόπιμη διαδικασία που αναδύεται μέσα από ένα συνδυασμό επιρροών μέσα στον οργανισμό. Από αυτήν την άποψη, η θεώρηση του Mintzberg (1987) είναι η πιο διαδεδομένη και σύμφωνα με αυτήν, η στρατηγική του εφοδιασμού είναι αναδυόμενη (emergent) παρά προγραμματισμένη και επιπλέον εκείνες οι στρατηγικές που επιβάλλεται να οργανώνονται με μεγάλη αυστηρότητα και χωρίς την ενσωμάτωση όλων των ανθρώπων του οργανισμού, είναι πολύ πιθανό να αποτύχουν. Αυτές οι στρατηγικές είναι γνωστές ως αντιληπτικές (realized) στρατηγικές και για αυτές οι Mintzberg και Wates (1998) είχαν δηλώσει ότι από τη σύγκρισή τους με τις σκόπιμες (intended) στρατηγικές, τους επετράπη να διακρίνουν τις προγραμματισμένες στρατηγικές (deliberate) από τις αναδυόμενες (emergent).

104 99 Σχήμα 11: Αναδυόμενη (emergent) και προγραμματισμένη (deliberate) στρατηγική Προγραμματισμένη στρατηγική (intended) Σκόπιμη στρατηγική (deliberate) Αντιληπτική στρατηγική (realised) Πηγή: M.Bourlakis and C.Bourlakis, 2001 σελ.191 Αξίζει να αναφερθεί, ότι τόσο η μεταφορά, όσο και η αποθήκευση παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση της στρατηγικής της αλυσίδας τροφοδοσίας των αλυσίδων καταστημάτων με τρόφιμα, καθώς είναι υπεύθυνα για το 95% του συνολικού κόστους διανομής (Ινστιτούτο Διανομής, 2000). Αναφορικά με την ιδέα του συγκεντρωτισμού (centralization) στον τρόπο αποθήκευσης, αυτή εμφανίστηκε περίπου πριν 30 χρόνια στην Μ.Βρετανία (Cooper et al., 1991). Στα πλαίσια λοιπόν του συγκεντρωτισμού, η κυριότερη ανάπτυξη που παρατηρήθηκε την τελευταία δεκαετία ήταν η χρήση σύνθετης διανομής και ενός ενδυναμωμένου περιβάλλοντος για τη διανομή φρέσκων και κατεψυγμένων προϊόντων που θα διανεμηθούν μέσω ενός συστήματος πολλαπλών θερμοκρασιών αποθηκών και οχημάτων (Smith and Sparks, 1993). Ωστόσο η έναρξη της μεθόδου του συγκεντρωτισμού και της ανάπτυξής της δεν έγινε ταυτόχρονα σε όλη την Ευρώπη. Για παράδειγμα στη νότια Ευρώπη το επίπεδο του συγκεντρωτισμού που επιτυγχάνεται από τους λιανοπωλητές είναι χαμηλότερο από εκείνο στη δυτική και στη βόρεια (Femie, 1992). Αυτή η διαφορά οφείλεται στην ανάπτυξη της τεχνολογίας της πληροφορικής (IT), όπου μέσω της χρήσης της επιτρέπεται η καταγραφή, ο έλεγχος και η παρακολούθηση των αποθεμάτων των καναλιών διανομής, των αποθηκών και των καταστημάτων (Lamey, 1996). Άλλοι παράγοντες που

105 100 ττροκαλούν αυτή τη διαφορά στο επίπεδο του συγκεντρωτισμού είναι οι βελτιώσεις στα συστήματα μεταφορών, όπως είναι η κατασκευή σύγχρονων δικτύων αυτοκινητόδρομων και οι αυξήσεις των διαστάσεων και του μεγίστου επιτρεπτού βάρους των φορτηγών, που οδήγησαν στην αποτελεσματικότερη λειτουργία της διανομής (Quarmby, 1989). Στη συνέχεια λοιπόν θα εξεταστούν τρεις προτάσεις που αφορούν τον κλάδο των αλυσίδων καταστημάτων με τρόφιμα στην Ελλάδα. Η πρώτη πρόταση είναι ότι η εφοδιαστική είναι πρωταρχικής σημασίας μέσα στη στρατηγική των αλυσίδων καταστημάτων με τρόφιμα. Η δεύτερη πρόταση είναι ότι η στρατηγική του εφοδιασμού (logistics strategy) για τη μεταφορά και την αποθήκευση, που σχεδιάσθηκε από την ανώτερη διοίκηση, είναι και αυτή που τελικά εφαρμόσθηκε (deliberate). Τέλος η τρίτη πρόταση είναι ότι η αποθήκευση (η συγκέντρωση των αγαθών δηλαδή) αποτελεί το εναρκτήριο σημείο για τη στρατηγική του εφοδιασμού μιας αλυσίδας καταστημάτων με τρόφιμα, κατά τη διάρκεια της εγχώριας επέκτασης και της επέκτασής της στο εξωτερικό. Μέχρι πριν λίγα χρόνια ο κλάδος των τροφίμων στην Ελλάδα δεν ήταν ιδιαίτερα αναπτυγμένος. Ωστόσο με την είσοδο ξένων εταιρειών στις αρχές του 90, άρχισε να αναπτύσσεται ταχύτατα. Ακολουθεί πίνακας με τους κυριότερους λιανοπωλητές τροφίμων σύμφωνα με τις πωλήσεις τους το Πίνακας 9: Κυριότεροι λιανοπωλητές τροφίμων στην Ελλάδα το 1999 Πωλήσεκ σε δισεκατουυύοια δργ. Αριθυόο καταστηυάτων Carrefour Σκλαβενίτης Α/Β Βασιλόττουλος Βερόπουλος Μάκρο Τροφό Μασούτης Atlantic Group Μετρά Pente Πηγή : M.Bourlakis and C.Bourlakis, 2001 σελ.194

106 101 Οι παραπάνω αλυσίδες λειτουργούν υπό μορφή υπέρ-μάρκετς, σούπερμάρκετς, καταστημάτων εκπτωτικών προσφορών (discount), αλλά παράλληλα είναι δυνατόν να συμπεριλαμβάνουν και δραστηριότητες χονδρεμπορίου. Η μεθοδολογία που θα χρησιμοποιηθεί στην εμπειρική έρευνα για την ισχύ των τριών προτάσεων είναι ποιοτική, έτσι ώστε να παραχθεί μία ολοκληρωμένη ερμηνεία με βάση συναφή και λεπτομερή δεδομένα. Η έρευνα εξετάζει 7 περιπτώσεις αλυσίδων καταστημάτων με τρόφιμα στον Ελλαδικό χώρο, από τις οποίες οι 4 είναι εγχώριες εταιρείες και οι 3 πολυεθνικές. Οι περιπτώσεις μελετήθηκαν από κοινού και μέσω της συγκριτικής ανάλυσης, επισημάνθηκαν οι ομοιότητες και ανιχνεύθηκαν οι συστηματικές σχέσεις αναφορικά με τα υπό εξέταση θέματα. Χρησιμοποιήθηκε η μέθοδος της συνέντευξης και ο αριθμός των πληροφοριοδοτών - κλειδιά ανήλθε στους 42, αριθμός αρκετά ικανοποιητικός (Miles and Huberman, 1998). Οι ερωτώμενοι ήταν ανώτεροι μάνατζερ σε διάφορες λειτουργίες, όπως της εφοδιαστικής, του μάρκετινγκ και της γενικότερης διοίκησης. Στη συνέχεια λοιπόν αναλύονται τα ευρήματα των συνεντεύξεων. Αναφορικά με την πρώτη πρόταση που διατυπώθηκε παραπάνω, οι ανώτεροι μάνατζερ που προέρχονταν τόσο από τις εγχώριες όσο και από τις πολυεθνικές εταιρείες με αλυσίδες καταστημάτων τροφίμων, συμφώνησαν ότι η εφοδιαστική (logistics) έχει εξελιχθεί σήμερα σε ένα σημαντικό ζήτημα για τη στρατηγική των λιανοπωλητών τροφίμων. Ωστόσο οι μάνατζερ των πολυεθνικών ανέφεραν ότι η εφοδιαστική είναι ένα θέμα που αποτελεί τη βάση της συνολικής τους στρατηγικής, ενώ οι περισσότεροι μάνατζερ των εγχώριων εταιρειών σημείωσαν ότι μέχρι τις αρχές της δεκαετίας του 90, η εφοδιαστική δεν υπήρχε ούτε καν σαν ζήτημα στον κλάδο του λιανεμπορίου τροφίμων στην Ελλάδα. Παρόλα αυτά με την είσοδο των πολυεθνικών εταιρειών, οι ελληνικές εταιρείες αναγκάστηκαν και αυτές να επεκταθούν στην τοπική αγορά, με αποτέλεσμα η εφοδιαστική σταδιακά να αποτελέσει και για αυτούς ένα σημαντικό θέμα. Πιο συγκεκριμένα, ένας μάνατζερ εφοδιαστικής από μία πολυεθνική εταιρεία που έχει υπό την κατοχή της καταστήματα εκπτωτικών προσφορών (discount) υπογράμμισε ότι η εφοδιαστική είναι το πιο σημαντικό ζήτημα για τη στρατηγική της εταιρείας του, καθώς χωρίς την αποτελεσματική διαχείριση της

107 102 εφοδιαστικής η εταιρεία δε θα είναι σε θέση να επιτύχει τις οικονομίες κλίμακας (στις πωλήσεις) που επιθυμεί. Επίσης ανέφερε ότι με περιορισμένο χώρο αποθήκευσης σε επίπεδο καταστημάτων, τα πάντα εξαρτώνται από τις ικανότητες της εταιρείας στη διαχείριση του τμήματος της εφοδιαστικής. Παράλληλα το ίδιο θέμα θίχτηκε και από τις εταιρείες που έχουν δραστηριοποιηθεί και με τη λειτουργία καταστημάτων στις διάφορες γειτονιές της Ελλάδας, δραστηριότητα που έκανε την εμφάνισή της τα τελευταία χρόνια. Στην αντίπερα όχθη, μάνατζερ των ελληνικών εταιρειών που κατέχουν καταστήματα εκπτωτικών προσφορών (discount) και καταστήματα σε γειτονιές είχαν διαφορετική άποψη σχετικά με την πρώτη πρόταση. Ειδικότερα ανέφεραν ότι δεν μπορούν να σκεφθούν κάποιον ιδιαίτερο λόγο για τη θεώρηση της εφοδιαστικής ως σημαντικό ζήτημα για τη διαμόρφωση της συνολικής τους στρατηγικής. Ταυτόχρονα οι μάνατζερ των εγχώριων εταιρειών που δραστηριοποιούνται μέσω υπέρ-μάρκετ και σούπερ-μάρκετ ανέφεραν ότι αν και η εφοδιαστική κέρδισε σε σημασία τα τελευταία χρόνια, ωστόσο δεν αποτελεί ακόμη τον καθοριστικό παράγοντα για το σχηματισμό της συνολικής στρατηγικής. Στον αντίποδα, οι μάνατζερ που εργάζονται για πολυεθνικές εταιρείες παρουσίασαν διαφορετικές απόψεις, αφού θεωρούν την εφοδιαστική πολύ σημαντικό ζήτημα για όλες τις λειτουργίες των εταιρειών τους. Το αποτέλεσμα που προκύπτει και από τις δύο κατηγορίες των μάνατζερ (εγχώριων και πολυεθνικών εταιρειών) είναι ότι η εφοδιαστική για εκείνους που εργάζονται σε εγχώριες εταιρείες είναι δευτερεύουσας σημασίας, ενώ για εκείνους που εργάζονται σε πολυεθνικές εταιρείες είναι πρωταρχικής. Περνώντας στη δεύτερη πρόταση, οι ερωτώμενοι μάνατζερ και από της δύο κατηγορίες διευκρίνισαν ότι οι επενδύσεις στην εφοδιαστική απαιτούν σημαντικά κεφάλαια. Επίσης παρέθεσαν δεδομένα για τις αποθήκες τους, τα οποία παρουσιάζονται στον ακόλουθο πίνακα, όπου οι 4 πρώτες εταιρείες είναι πολυεθνικές και οι υπόλοιπες 7 είναι εγχώριες.

108 103 Πίνακας 10: Λειτουργίες αποθήκευσης για τους κύριους λιανοπωλητές τροφίμων στην Ελλάδα το 1998 Εταιρεία Έτος έναρξης των αποθηκευτικών λειτουργιών Συνολική έκταση των αποθηκών (m2) Αριθμός και τοποθεσία των τοπικών κέντων διανομής MB Βασιλόπουλος Ένα στην Αθήνα και ένα που έχει προγραμματιστεί Carrefour Ένα στην Αθήνα, ένα στην Κρήτη Makro (χονδρεμπόριο) Δεν χρησιμοποιεί αποθήκες Δεν χρησιμοποιεί αποθήκες και ένα στη Βόρεια Ελλάδα Ένα στην Αθήνα και ένα στη Βόρεια Ελλάδα Lidl Ένα στη Βόρεια Ελλάδα Μετρό Ένα στην Αθήνα Μασούτης 1999/ Ένα που έχει προγραμματιστεί για τη Βόρεια Ελλάδα Σκλαβενίτης Ένα στην Αθήνα Βερόπουλος Ένα στην Αθήνα και ένα στα Σκόπια Atlantic Ένα στην Αθήνα, ένα στην κεντρική Ελλάδα και ένα στη Δυτική Ελλάδα Trofo Ένα στην Αθήνα Μαρινόπουλος Τρία στην Αθήνα, ένα στην Κρήτη Πηγή : M.Bourlakis and C.Bourlakis, 2001 σελ.196 και ένα στη Βόρεια Ελλάδα Αναφορικά με τη στρατηγική εφοδιασμού (logistics strategy), οι ανώτερες διοικήσεις των πολυεθνικών εταιρειών σχεδιάζουν μία συγκεκριμένη στρατηγική και σκοπεύουν να την εφαρμόσουν σε κάθε χώρα που λειτουργούν. Στη συνέχεια με βάση τις τοπικές συνθήκες (π.χ. νομοθεσία, υποδομή κ.τ.λ.), προσαρμόζουν τη γενική στρατηγική εφοδιασμού ώστε να ανταποκρίνεται στις ισχύουσες συνθήκες και ανάγκες της κάθε χώρας. Για παράδειγμα μία συγκεκριμένης πολυεθνική που δραστηριοποιείται μέσω καταστημάτων εκπτωτικών προσφορών (discount), διατηρεί την ίδια πολιτική σε όλο τον κόσμο αναφορικά με τη μεταφορά και την αποθήκευση. Μάλιστα είναι χαρακτηριστικό ότι η συγκεκριμένη πολυεθνική χρησιμοποιεί τοπικά κέντρα διανομής για τη λειτουργία της αποθήκευσης και τρίτες εταιρείες για τη μεταφορά των προϊόντων. Παράλληλα ο μάνατζερ μίας τέτοιας εταιρείας

109 104 σημείωσε ότι η στρατηγική εφοδιασμού για τα καταστήματα εκτττωτικών προσφορών (discount), σχεδιάσθηκε μετά από την αρχική επέκταση στην τοπική αγορά μέσω των υπέρ-μάρκετς. Ταυτόχρονα μάνατζερ από άλλες πολυεθνικές συμφώνησαν ότι εφάρμοσαν τη στρατηγική εφοδιασμού (αναφορικά με τη μεταφορά και την αποθήκευση), όπως αυτή είχε σχεδιασθεί από τις ανώτερες διοικήσεις και ανέφεραν ότι απαιτήθηκε ένα σημαντικό χρονικό διάστημα για την εφαρμογή της στην Ελληνική αγορά. Η καθυστέρηση στην εγκαθίδρυση των λειτουργιών της εφοδιαστκής οφείλεται στην ελλιπή υποδομή μεταφορών και στην περιορισμένη διαθεσιμότητα αποθηκευτικών οικοπέδων και τρίτων εταιρειών (third party companies) που αναλαμβάνουν τις μεταφορές. Μάλιστα αυτή η καθυστέρηση είναι ακόμη μεγαλύτερη για τους πολυεθνικούς λιανοπωλητές που επιλέγουν να εξαπλωθούν μέσω συστηματοποιημένης (organic) ανάπτυξης. Αντιθέτως, η χρονική αυτή περίοδος είναι μικρότερη όταν οι λιανοπωλητές αποκτούν τοπικές εταιρείες (franchise, κοινοπραξία) ή συνεργάζονται με έναν τοπικό συνεταίρο. Αναφορικά με τους Έλληνες λιανοπωλητές, η δική τους στρατηγική εφοδιασμού σχεδιάσθηκε κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας. Η δραστηριοποίηση πολυεθνικών εταιρειών στην εγχώρια αγορά και η συνεπαγόμενη εγκαθίδρυση σύγχρονων αποθηκευτικών χώρων, ανάγκασε τις τοπικές επιχειρήσεις τροφίμων να αναγνωρίσουν τη σημασία της στρατηγικής εφοδιασμού, να σχεδιάσουν πρακτικές εφοδιαστικής και να εκσυγχρονίσουν τον τρόπο λειτουργίας των αποθηκευτικών τους χώρων. Ο πίνακας 10 επιβεβαιώνει τα παραπάνω, καθώς οι εγχώριες εταιρείες εφάρμοσαν τη λειτουργία της αποθήκευσης αργότερα από τις πολυεθνικές εταιρείες. Παράλληλα από τις απαντήσεις των μάνατζερ των Ελληνικών εταιρειών, διαφαίνεται ότι η στρατηγική εφοδιασμού τους δε βασίζεται σε ένα αυστηρά δομημένο και μακροπρόθεσμο πλάνο. Τα συμπεράσματα λοιπόν που προκύπτουν αναφορικά με την ισχύ της δεύτερης πρότασης είναι ότι οι πολυεθνικές εταιρείες πράγματι την ακολουθούν και εφαρμόζουν το αρχικό πλάνο που είχε σχεδιασθεί από την ανώτερη διοίκηση. Παρόλα αυτά απαιτείται ένα σημαντικό χρονικό διάστημα για την εφαρμογή της

110 105 ττροσχεδιασμένης στρατηγικής εφοδιασμού στην τοπική αγορά, που εξαρτάται από τον τρόπο εισόδου στην αγορά αυτή (franchise, κοινοπραξία κ.τ.λ.). Αντιθέτως οι τοπικές επιχειρήσεις άργησαν ιδιαίτερα να αναπτύξουν στρατηγική εφοδιασμού αναφορικά με τις μεταφορές και την αποθήκευση, αλλά και πάλι οι στρατηγικές που σχεδιάσθηκαν δεν είναι οι καταλληλότερες και κυρίως δεν έχουν μακροπρόθεσμο χαρακτήρα. Το γεγονός αυτό οφείλεται στην έλλειψη ικανοτήτων (εμπειρία, γνώση), κατάσταση όμως που αντιμετωπίζεται μερικώς από την υποστήριξη συμβουλευτικών εταιρειών. Τα αποτελέσματα λοιπόν που προέκυψαν για τη δεύτερη πρόταση έρχονται σε συμφωνία με τα αποτελέσματα της πρώτης, όπου η εφοδιαστική είναι πρωταρχικής σημασίας για της πολυεθνικές εταιρείες, οι οποίες μάλιστα εφαρμόζουν τη στρατηγική εφοδιασμού που είχε σχεδιασθεί από την ανώτερη διοίκηση. Συνεπώς οι πολυεθνικές εταιρείες ακολουθούν την προγραμματισμένη στρατηγική εφοδιασμού (deliberate). Στην αντίπερα όχθη, οι εγχώριες εταιρείες θεωρούν την εφοδιαστική δευτερεύουσας σημασίας και η στρατηγική εφοδιασμού τους δε βασίζεται στο κατάλληλο μακροπρόθεσμο πλάνο. Συνεπώς οι ελληνικές εταιρείες ακολουθούν την προσέγγιση της αναδυόμενης (emergent) στρατηγικής. Ολοκληρώνοντας τη συγκεκριμένη μελέτη περίπτωσης, θα ασχοληθούμε με την ισχύ της τρίτης πρότασης. Για τις τοπικές εταιρείες ο συγκεντρωτισμός (centralization) των λειτουργιών της εφοδιαστικής θεωρείται θέμα μείζονος σημασίας και βρίσκεται ιδιαίτερα ψηλά στην ατζέντα των λειτουργιών των εταιρειών που δραστηριοποιούνται με τη μορφή καταστημάτων εκπτωτικών προσφορών (discount). Την ίδια άποψη βέβαια εξέφρασαν και οι μάνατζερ πολυεθνικών εταιρειών που δραστηριοποιούνται κυρίως με υπέρ-μάρκετς και σούπερ-μάρκετς, σε αντίθεση με τους περισσότερους χονδρέμπορους που ισχυρίστηκαν ότι ο συγκεντρωτισμός δεν τους απασχολεί ιδιαίτερα. Αντιθέτως οι ελληνικές εταιρείες που ασχολούνται τόσο με το λιανεμπόριο όσο και με το χονδρεμπόριο ανέφεραν ότι εξυπηρετούνται από τις ίδιες αποθήκες. Μάλιστα για τους περισσότερους μάνατζερ των ελληνικών εταιρειών, η αποθήκευση είναι ένα θέμα που αξίζει μεγάλης προσοχής και συνδέεται άμεσα με τη στρατηγική εφοδιασμού τους. Επιπλέον από τις απαντήσεις τους πάνω στο

111 106 συγκεκριμένο θέμα, προκύπτει ότι δεν είναι αρκετά ενημερωμένοι σχετικά με τα οφέλη του συγκεντρωτισμού και τον εφαρμόζουν ώστε να μειώσουν τα κόστη της εφοδιαστικής και να κερδίσουν πλεονεκτήματα έναντι των προμηθευτών τους. Γενικότερα όλοι οι μάνατζερ των πολυεθνικών εταιρειών, εκτός από μια περίπτωση, υποστήριξαν την ισχύ της τρίτης πρότασης. Παράλληλα παρατηρήθηκε ότι οι απαντήσεις στα πλαίσια της τρίτης πρότασης επιβεβαιώνουν εκείνες που δόθηκαν στα πλαίσια της δεύτερης, οι οποίες έδειξαν ότι οι πολυεθνικές εταιρείες ακολουθούν την εφαρμογή της προγραμματισμένης (deliberate) στρατηγικής εφοδιασμού. Ένα θέμα όμως που προκύπτει είναι αν αυτές οι στρατηγικές εφοδιασμού παρέχουν ένα διαφοροποιημένο πλεονέκτημα κόστους έναντι των τοπικών λιανοπωλητών. Ο ακόλουθος πίνακας αποτιμά την αποτελεσματικότητα που προκύπτει από τη χρήση της προγραμματισμένης (deliberate) και της αναδυόμενης (emergent) στρατηγικής, με βάση την αναλογία του τζίρου των αποθεμάτων (stock turnover ratio) για τις κυρίαρχες τοπικές και πολυεθνικές εταιρείες του κλάδου των τροφίμων στην Ελλάδα. Στον ακόλουθο πίνακα, οι τέσσερις πρώτες εταιρείες είναι εγχώριες και οι υπόλοιπες 3 είναι πολυεθνικές. Πίνακας 11: Αναλογία του τζίρου των αποθεμάτων για τις κυρίαρχες τοπικές και πολυεθνικές εταιρείες του κλάδου των τροφίμων στην Ελλάδα Σκλαβενίτης 8,97 7,93 8,16 7,99 6,55 6,76 Βερόπουλος 6,64 6,65 6,41 6,02 5,06 5,27 Τροφό 4,24 5,35 5,11 5,18 4,9 4,14 Μασούτης 6,63 6,82 8,27 8,21 7,23 6,55 Μέσος όρος 6,62 6,68 6,98 6,85 5,9 5,68 Carrefour 18,04 13,98 9,86 11,34 15,19 13,07 Βασιλόπουλος 7,63 8,27 9,3 8,02 7,8 7,08 Μάκρο 9,39 11,91 10,97 10,05 5,83 10,17 Μέσος όρος 11,68 11,38 9,4 10,97 11,9 9,28 Πηγή : M.Bourlakis and C. Bourlakis, 2001 σελ.1 98

112 107 Αυτή η αναλογία χρησιμοποιείται ευρέως για να αποτιμηθεί η απόδοση του τμήματος της εφοδιαστικής και κατά κανόνα οι εταιρείες των οποίων οι λειτουργίες της διανομής είναι αποτελεσματικές, θα πρέπει να παρουσιάζουν υψηλότερη τιμή αναλογίας του τζίρου των αποθεμάτων σε σχέση με τις λιγότερο αποδοτικές εταιρείες (Parker, 1994). Τα στοιχεία του παραπάνω πίνακα δείχνουν ότι η εφοδιαστική των πολυεθνικών παρουσιάζει καλύτερη αποτελεσματικότητα σε σχέση με τις εγχώριες, γεγονός που μπορεί να οφείλεται στο ότι οι πολυεθνικές άρχισαν τη λειτουργία των αποθηκών τους από την αρχή της δραστηριοποίησής τους στην Ελλάδα. Παράλληλα χρησιμοποιώντας τα στοιχεία του πίνακα μπορούμε να υπολογίσουμε το χρονικό διάστημα σε μέρες, που κρατούνται τα αποθέματα στα καταστήματα και τις αποθήκες. Αν θεωρήσουμε πως ένας λογιστικός χρόνος έχει 365 μέρες, τότε διαιρώντας αυτόν τον αριθμό με την αναλογία του τζίρου των αποθεμάτων υπολογίζεται το ζητούμενο χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα, το έτος 1999 οι εγχώριες εταιρείες διατηρούσαν αποθέματα στις εγκαταστάσεις τους για 64 μέρες κατά μέσο όρο (365/5,68), ενώ οι πολυεθνικές για 39 μέρες (365/9,28). Αξίζει να αναφερθεί ότι ο συγκεντρωτισμός των λειτουργιών της εφοδιαστικής μπορεί να οδηγήσει σε σημαντική μείωση των κοστών αποθεμάτων και γενικότερα σε αύξηση της αποτελεσματικότητας των ίδιων των λειτουργιών, πληροφορία που μας την παρέχει και ο παραπάνω πίνακας. Ωστόσο είναι σημαντικό να υπενθυμιστεί ότι οι κυριότερες εγχώριες αλυσίδες καθυστέρησαν την εφαρμογή της μεθόδου του συγκεντρωτισμού, παρά το γεγονός ότι είχαν υπό την κατοχή τους τουλάχιστον 50 καταστήματα από τις αρχές της δεκαετίας του 90. Ένας τέτοιος αριθμός καταστημάτων θα δικαιολογούσε σίγουρα την εφαρμογή της μεθόδου αυτής νωρίτερα. Στην παραπάνω λοιπόν έρευνα ασχοληθήκαμε με τον κλάδο των αλυσίδων τροφίμων στην Ελλάδα και μελετήθηκαν τόσο πολυεθνικές όσο και εγχώριες εταιρείες. Κύρια θέματα της έρευνας ήταν η σημασία του τμήματος των logistics για τη γενικότερη στρατηγική, η εφαρμογή ή όχι της προσχεδιασμένης

113 108 στρατηγικής λειτουργίας της εφοδιαστικής και ο ρόλος της αποθήκευσης στη στρατηγική αυτή. 6. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 6.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ Τα αποθέματα αναφέρονται σε αγαθά ή υλικά που διατηρούνται από έναν οργανισμό για να χρησιμοποιηθούν στο μέλλον. Η σπουδαιότητα της διαχείρισης των αποθεμάτων και η ανάγκη για τον συντονισμό των αποφάσεων για τα αποθέματα και τις πολιτικές των μεταφορών είναι φανεροί εδώ και πολύ καιρό. Δυστυχώς, η διαχείριση των αποθεμάτων σε σύνθετες αλυσίδες τροφοδοσίας είναι αρκετά δύσκολη και μπορεί να έχει σημαντική επίδραση στο επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών και στο συνολικό κόστος της αλυσίδας τροφοδοσίας. Μία τυπική αλυσίδα τροφοδοσίας αποτελείται από τους προμηθευτές και τους παραγωγούς, οι οποίοι μετατρέπουν τις πρώτες ύλες σε τελικά προϊόντα, και από κέντρα διανομής και αποθήκες, από τις οποίες τα τελικά προϊόντα διανέμονται στους πελάτες. Το γεγονός αυτό φανερώνει ότι μέσα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας, τα αποθέματα εμφανίζονται με διάφορες μορφές (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.41): Αποθέματα πρώτων υλών. Αποθέματα ενδιάμεσων προϊόντων (work in process). Αποθέματα τελικών προϊόντων. Καθεμία από αυτές τις μορφές απαιτεί το δικό του μηχανισμό ελέγχου των αποθεμάτων. Η δυσκολία καθορισμού αυτών των μηχανισμών έγκειται στο ότι η αποδοτική παραγωγή, διανομή και οι αποδοτικές στρατηγικές ελέγχου των αποθεμάτων που μειώνουν τα κόστη όλου του συστήματος και βελτιώνουν τα επίπεδα εξυπηρέτησης, θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις αλληλεπιδράσεις

114 109 των διαφόρων σταδίων στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Αν και ο καθορισμός των μηχανισμών ελέγχου των αποθεμάτων είναι αρκετά δύσκολη διαδικασία, τα οφέλη είναι τεράστια. Οι υπεύθυνοι διαχείρισης των αποθεμάτων καλούνται να απαντήσουν σε δύο σημαντικά θέματα (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ.480): 1. Πόσο πρέπει να παραγγελθεί όταν πρόκειται να ανεφοδιαστούν τα αποθέματα. 2. Πότε πρέπει να ανεφοδιαστούν τα αποθέματα. Φυσικά η ερώτηση κλειδί είναι γιατί να διατηρούνται αποθέματα. Μερικοί από τους λόγους είναι οι ακόλουθοι (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.42-43): 1. Για να προστατεύεται η εταιρεία από μη αναμενόμενες αλλαγές στη ζήτηση των πελατών. Η ζήτηση ήταν πάντα δύσκολο να προβλεφθεί και η αβεβαιότητα στη ζήτηση των πελατών έχει αυξηθεί τα τελευταία χρόνια, εξαιτίας: Του μικρού κύκλου ζωής ενός μεγάλου αριθμού προϊόντων, ο οποίος μάλιστα αυξάνεται συνεχώς. Αυτό σημαίνει πως τα ιστορικά δεδομένα γύρω από τη ζήτηση μπορεί να μην είναι διαθέσιμα ή να είναι περιορισμένα. Της παρουσίας πολλών ανταγωνιστικών προϊόντων στην αγορά. Αυτός ο πολλαπλασιασμός των προϊόντων καθιστά δύσκολη την πρόβλεψη της ζήτησης για ένα συγκεκριμένο μοντέλο. Στην πραγματικότητα, αν και είναι σχετικά εύκολο να προβλεφθεί η ζήτηση για όλα τα ανταγωνιστικά προϊόντα σε μία αγορά, είναι αρκετά πιο δύσκολο να προβλεφθεί η ζήτηση ξεχωριστά για το καθένα από αυτά τα προϊόντα. 2. Δεύτερος λόγος για τη διατήρηση αποθεμάτων είναι η παρουσία πολλών καταστάσεων κατά τις οποίες υπάρχει σημαντική αβεβαιότητα για την ποσότητα και την ποιότητα των προμηθευτών, του κόστους αυτών και των χρόνων παράδοσης των απαιτούμενων υλικών για την παραγωγή.

115 Τρίτος λόγος είναι οι οικονομίες κλίμακας που παρέχονται από τις εταιρείες μεταφορών, οι οποίες ενθαρρύνουν τις επιχειρήσεις να μεταφέρουν μεγάλες ποσότητες προϊόντων, με αποτέλεσμα τη διατήρηση υψηλών επιπέδων αποθεμάτων. Μάλιστα, πολλές από τις μεταφορικές εταιρείες δελεάζουν τις επιχειρήσεις για μεγάλου μεγέθους φορτία, μέσω διαφόρων ειδικών εκπτώσεων που προσφέρουν. 6.2 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ Οι διάφοροι παράγοντες που επηρεάζουν την πολιτική διαχείρισης των αποθεμάτων είναι (Jones and Riley, 1989 σελ.5-6): 1. Σπουδαίο ρόλο αρχικά διαδραματίζει η ζήτηση, που μπορεί να είναι εκ των προτέρων γνωστή ή τυχαία. Όπως προαναφέρθηκε και στο σχετικό κεφάλαιο, μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφορες μέθοδοι πρόβλεψης της ζήτησης, οι οποίες μέσω των ιστορικών δεδομένων είναι δυνατόν να οδηγήσουν στον υπολογισμό μίας μέσης τιμής της ζήτησης, όπως και σε ένα εύρος μεταβολής της. 2. Ο χρόνος διάρκειας του ανεφοδιασμού (replenishment lead time), που μπορεί να είναι γνωστός τη στιγμή της παραγγελίας ή και όχι. 3. Ο αριθμός των διαφορετικών προϊόντων που αποθηκεύονται στην αποθήκη. 4. Η διάρκεια του ορίζοντα σχεδιασμού. 5. Τα κόστη, συμπεριλαμβανομένων του κόστους παραγγελίας και του κόστους διατήρησης των αποθεμάτων. Τυπικά το κόστος παραγγελίας αποτελείται από δύο συστατικά, το κόστος του προϊόντος και το κόστος μεταφοράς. Το κόστος διατήρησης των αποθεμάτων αποτελείται από: α. Τους κρατικούς φόρους, τους φόρους ιδιοκτησίας και την ασφάλιση των αποθεμάτων.

116 Ill β. To κόστος διατήρησης. γ. Το κόστος αχρησίας, που προκύπτει από το ρίσκο ότι ένα αγαθό θα χάσει μερική από την αξία του, εξαιτίας των αλλαγών στην αγορά, δ. Το κόστος ευκαιρίας, που αναπαριστά την απόδοση της επένδυσης που θα εισέπραττε κάποιος αν είχε επενδύσει τα κεφάλαια κάπου αλλού και όχι στα αποθέματα. 6. Οι απαιτήσεις αναφορικά με το επίπεδο εξυπηρέτησης. Σε καταστάσεις όπου η ζήτηση είναι αβέβαιη, είναι συχνά αδύνατο να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις των πελατών στο 100%, με αποτέλεσμα η διοίκηση της εταιρείας να ορίζει ένα αποδεκτό επίπεδο εξυπηρέτησης. 6.3 ΜΟΝΤΕΛΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ Ένα κλασσικό μοντέλο διαχείρισης των αποθεμάτων είναι το μοντέλο παρτίδας οικονομικού μεγέθους (Θοοηοπιίο lot size model), το οποίο επεξηγεί τα αντισταθμίσματα (trade-offs) μεταξύ του κόστους παραγγελίας και του κόστους αποθήκευσης. Ας υποθέσουμε ότι πρόκειται για μία αποθήκη που αντιμετωπίζει σταθερή ζήτηση για ένα μοναδικό αντικείμενο. Εκ μέρους της αποθήκης γίνεται μία παραγγελία στον προμηθευτή, που θεωρείται ότι διαθέτει απεριόριστη ποσότητα προϊόντος. Το μοντέλο βασίζεται στις εξής υποθέσεις (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.43-44): Η ζήτηση είναι σταθερή με ρυθμό D αντικείμενα ανά μέρα. Οι ποσότητες που παραγγέλλονται είναι Q αντικείμενα ανά παραγγελία, που σημαίνει ότι κάθε φορά που η αποθήκη τοποθετεί παραγγελία, αυτή αποτελείται από Q αντικείμενα. Το σταθερό κόστος προετοιμασίας της παραγγελίας (fixed setup cost), που συμβαίνει κάθε φορά που η αποθήκη πραγματοποιεί παραγγελία, είναι Κ. Σε αυτό το κόστος περιλαμβάνεται το κόστος προετοιμασίας της απόδειξης, της διαδικασίας της πληρωμής, τα ταχυδρομικά τέλη, οι τηλεφωνικοί λογαριασμοί, οι μεταφορές, η επιβεβαίωση του τιμολογίου, η παραλαβή κ.τ.λ.

117 112 Το κόστος που συνδέεται με τη διατήρηση ή τη μεταφορά ενός αντικειμένου που περιλαμβάνεται στα αποθέματα ανά μέρα, είναι h. Ο χρόνος παράδοσης, δηλαδή ο χρόνος μεταξύ της παραγγελίας και της παραλαβής, είναι μηδέν. Το αρχικό απόθεμα είναι μηδέν. Ο ορίζοντας σχεδιασμού είναι μεγάλος (απροσδιόριστος). Στόχος του μοντέλου είναι να βρει τη βέλτιστη πολιτική παραγγελίας, η οποία ελαχιστοποιεί τα ετήσια κόστη αγοράς και μεταφοράς, χωρίς να παρατηρούνται ελλείψεις. Πρέπει να σημειωθεί ότι το παραπάνω πρόβλημα είναι μία υπεραπλουστευμένη εκδοχή ενός πραγματικού συστήματος αποθεμάτων. Η υπόθεση της γνωστής και σταθερής ζήτησης για ένα μεγάλο χρονικό ορίζοντα είναι φανερά μη ρεαλιστική. Ο ανεφοδιασμός των προϊόντων κατά πάσα πιθανότητα διαρκεί αρκετές μέρες και η απαίτηση σταθερής ποσότητας που παραγγέλνεται είναι περιοριστική. Επιστρέφοντας στο πρόβλημα μας, θεωρούμε πως ο χρόνος μεταξύ δύο διαδοχικών ανεφοδιασμών των αποθεμάτων ονομάζεται χρονική διάρκεια του κύκλου ανεφοδιασμού (cycle time). Έτσι, το συνολικό κόστος των αποθεμάτων σε ένα κύκλο διάρκειας Τ είναι Κ + htq / 2, εφόσον το σταθερό κόστος παραγγελίας Κ χρεώνεται μία φορά ανά παραγγελία και το κόστος διατήρησης μπορεί να θεωρηθεί ως το γινόμενο του κόστους διατήρησης ανά μονάδα και ανά χρονική περίοδο h, του μέσου επιπέδου των αποθεμάτων Q/2 και της διάρκειας του κύκλου Τ. Εφόσον το επίπεδο αποθεμάτων μεταβάλλεται από Q σε 0 κατά τη διάρκεια ενός κύκλου διάρκειας Τ και η ζήτηση είναι σταθερή με ρυθμό D μονάδες ανά μονάδα χρόνου, θα πρέπει να ισχύει Q = Τ χ D. Συνεπώς αν διαιρέσουμε το παραπάνω συνολικό κόστος αποθεμάτων με Τ, ή αλλιώς με Q/D, θα πάρουμε το μέσο συνολικό κόστος ανά μονάδα χρόνου, που είναι: KD/Q + hq/2

118 113 Χρησιμοποιώντας απλούς υπολογισμούς, λαμβάνεται η ιδανική ποσότητα παραγγελίας που ελαχιστοποιεί την παραπάνω συνάρτηση κόστους. Συγκεκριμένα αν με TC συμβολίσουμε το συνολικό κόστος, τότε έχουμε TC = KD/Q + hq/2. Για να βρούμε τη ζητούμενη ποσότητα, παίρνουμε την παράγωγο του TC ως προς την ποσότητα Q, την οποία την εξισώνουμε με το μηδέν και λύνοντας ως προς Q*, παίρνουμε τη ζητούμενη ποσότητα: Q*=V(2KD/h) Αυτή η ποσότητα ονομάζεται οικονομική ποσότητα παραγγελίας (economic order quantity). Το μοντέλο που περιγράφηκε παραπάνω παρέχει δύο σημαντικές πληροφορίες: 1. Μία ιδανική πολιτική ισορροπεί μεταξύ του κόστους διατήρησης αποθεμάτων ανά μονάδα χρόνου hq/2 και του κόστους προετοιμασίας της παραγγελίας ανά μονάδα χρόνου KD/Q. Συνεπώς αν αυξηθεί η ποσότητα παραγγελίας Q, το κόστος διατήρησης των αποθεμάτων ανά μονάδα χρόνου αυξάνεται, ενώ τα κόστη προετοιμασίας της παραγγελίας ανά μονάδα χρόνου μειώνονται. Η ιδανική ποσότητα παραγγελίας πετυχαίνεται στο σημείο όπου το κόστος διατήρησης εξισώνεται με το κόστος προετοιμασίας. Από αυτήν την εξίσωση προκύπτει η οικονομική ποσότητα παραγγελίας Q* που ισούται με V(2KD/h). 2. Το συνολικό κόστος των αποθεμάτων δεν είναι ευαίσθητο σε σχέση με τις ποσότητες των παραγγελιών. Αυτό σημαίνει ότι μεταβολές στις ποσότητες παραγγελιών έχουν σχετικά μικρή επίδραση στα ετήσια κόστη προετοιμασίας της παραγγελίας και διατήρησης των αποθεμάτων. Για να γίνει εμφανές αυτό, ας θεωρήσουμε έναν υπεύθυνο λήψης των αποφάσεων που κάνει μία παραγγελία ποσότητας Q, η οποία είναι πολλαπλάσια της Q* και μάλιστα ισχύει Q = bq*. Αυτό σημαίνει πως αν b=1, ο υπεύθυνος παραγγέλνει την οικονομική ποσότητα. Αν b=1.2, τότε ο υπεύθυνος παραγγέλνει 20% περισσότερο από την ιδανική ποσότητα παραγγελίας. Ο παρακάτω πίνακας παρουσιάζει την επίδραση της

119 114 αλλαγής του b πάνω στο συνολικό κόστος του συστήματος. Για παράδειγμα αν παραγγελθούν 20% παραπάνω από την ιδανική ποσότητα (b=1.2), τότε η αύξηση στο συνολικό κόστος αποθεμάτων σε σχέση με το ιδανικό συνολικό κόστος δεν είναι παραπάνω από 1,6%. Πίνακας 12: Ανάλυση ευαισθησίας Β Αύξηση Στο κόστος 25% 2.5% 0.5% 0 0.4% 1.6% 8% 25% Πηγή: E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.46 Αφού λοιπόν απαντήσαμε στην ερώτηση σχετικά με την ποσότητα παραγγελίας, περνάμε στο θέμα του πότε θα πραγματοποιηθεί η παραγγελία. Για να απαντήσουμε σε αυτήν την ερώτηση, χρειάζεται να εισάγουμε την έννοια της κατάστασης των αποθεμάτων (inventory position), η οποία ορίζεται ως η ποσότητα των αποθεμάτων προς εκτέλεση συν την ποσότητα των αποθεμάτων σε παραγγελία (on order). Η απόφαση για τη χρονική στιγμή της παραγγελίας εκφράζεται από τον όρο του σημείου επαναπαραγγελίας (reorder point), δηλαδή την κατάσταση των αποθεμάτων κατά την οποία πρέπει να γίνει μία νέα παραγγελία. Επίσης με τον όρο χρόνο παράδοσης (lead time) εννοούμε το χρόνο που μεσολαβεί μεταξύ της πραγματοποίησης της παραγγελίας και της παραλαβής της μέσα στο σύστημα των αποθεμάτων και με τον όρο ζήτηση κατά τον χρόνο παράδοσης (lead time demand) αναφερόμαστε στον αριθμό των μονάδων που ζητούνται κατά την περίοδο του χρόνου παράδοσης (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ ). Για συστήματα αποθεμάτων όπου η ζήτηση έχει σταθερό ρυθμό και σταθερό χρόνο παράδοσης, το σημείο επαναπαραγγελίας είναι το ίδιο με τη ζήτηση κατά το χρόνο παράδοσης και η γενική εξίσωση για το σημείο που πρέπει να πραγματοποιηθεί παραγγελία είναι: r = dm όπου r = το σημείο πραγματοποίησης της παραγγελίας d = ημερήσια ζήτηση

120 115 m = χρόνος παράδοσης για μία νέα παραγγελία σε μέρες Η περίοδος μεταξύ δύο διαδοχικών παραγγελιών λέγεται χρονική διάρκεια του κύκλου των παραγγελιών (cycle time) και συμβολίζεται με Τ. Αν με F συμβολίσουμε τις εργάσιμες μέρες το χρόνο για μία εταιρεία, τότε για αυτή την περίοδο Τ (σε μέρες) θα ισχύει Τ = F (Q* / D) 6.4 ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΓΙΑ ΕΠΑΝΑΛΑΜΒΑΝΟΜΕΝΕΣ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΕΣ Το μοντέλο που περιγράφηκε, είχε σαν υπόθεση ότι ο υπεύθυνος αποφασίζει μία και μοναδική φορά για την παραγγελία ανεφοδιασμού των αποθεμάτων σε ολόκληρο τον χρονικό ορίζοντα. Αυτό μπορεί να αφορά περιπτώσεις εποχικών προϊόντων, όπου η εποχή των πωλήσεων είναι μικρή και δεν υπάρχει δεύτερη ευκαιρία για να επαναληφθεί η παραγγελία που θα προέρχεται από την πραγματική ζήτηση. Στις περισσότερες όμως περιπτώσεις, ο υπεύθυνος μπορεί να παραγγείλει προϊόντα επανειλημμένα οποιαδήποτε στιγμή μέσα στο χρόνο. Για παράδειγμα ας θεωρήσουμε ότι αναφερόμαστε σε έναν διανομέα τηλεοράσεων. Ο διανομέας αντιμετωπίζει τυχαία ζήτηση για το προϊόν και παραλαμβάνει τα αποθέματα από τον κατασκευαστή. Φυσικά, ο κατασκευαστής δεν μπορεί να ικανοποιήσει ακαριαία τις παραγγελίες που γίνονται από τον διανομέα και μεσολαβεί ένας συγκεκριμένος χρόνος παράδοσης. Εφόσον λοιπόν η ζήτηση είναι τυχαία και ο κατασκευαστής κάνει ένα σταθερό χρόνο για να παραδώσει την παραγγελία στον διανομέα, ο τελευταίος χρειάζεται να διατηρεί αποθέματα, ακόμη και αν δε χρεώνεται με τα σταθερά κόστη προετοιμασίας για την παραγγελία των τηλεοράσεων. Υπάρχουν τουλάχιστον τρεις λόγοι που εξηγούν το γιατί ο διανομέας διατηρεί αποθέματα (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.51):

121 Για να ικανοποιεί τη ζήτηση που προκύπτει κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης της παραγγελίας από τον κατασκευαστή. Εφόσον οι παραγγελίες δεν ικανοποιούνται αμέσως, θα πρέπει να υπάρχουν διαθέσιμα αποθέματα για την ικανοποίηση της ζήτησης κατά το χρονικό διάστημα που μεσολαβεί μεταξύ της πραγματοποίησης της παραγγελίας από τον διανομέα και την παραλαβή της. 2. Για να προστατευθεί από την αβεβαιότητα στη ζήτηση. 3. Για να ισορροπήσει το ετήσιο κόστος διατήρησης των αποθεμάτων και το ετήσιο σταθερό κόστος παραγγελίας. Είδαμε παραπάνω ότι συχνότερες παραγγελίες οδηγούν σε χαμηλότερα επίπεδα αποθεμάτων και συνεπώς σε χαμηλότερο κόστος διατήρησής τους, αλλά ταυτόχρονα οδηγούν και σε υψηλότερο ετήσιο σταθερό κόστος παραγγελίας. Η συγκεκριμένη πολιτική διαχείρισης αποθεμάτων που θα χρησιμοποιήσει ο διανομέας των τηλεοράσεων δεν είναι και τόσο απλή. Για να επιτευχθεί η αποτελεσματική διαχείριση, ο διανομέας θα πρέπει να αποφασίσει πότε πρέπει να πραγματοποιεί τις παραγγελίες και πόσες τηλεοράσεις πρέπει να παραγγέλνει. Για να δοθούν απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα, γίνονται οι εξής υποθέσεις: 1. Η καθημερινή ζήτηση είναι τυχαία και ακολουθεί κανονική κατανομή. Με άλλα λόγια, υποθέτουμε ότι η πρόβλεψη της καθημερινής ζήτησης ακολουθεί τη γνωστή καμπανοειδή (bell-shaped) καμπύλη. Σημειώνεται ότι μπορούμε να περιγράψουμε την κανονική κατανομή χρησιμοποιώντας το μέσο όρο της και την τυπική απόκλιση. 2. Κάθε φορά που ο διανομέας παραγγέλνει τηλεοράσεις από τον κατασκευαστή, ο διανομέας πληρώνει ένα ποσό ανάλογο με την ποσότητα παραγγελίας. Δεν υπάρχει δηλαδή σταθερό κόστος παραγγελίας. 3. Το κόστος διατήρησης των αποθεμάτων χρεώνεται ανά αντικείμενο και ανά χρονική μονάδα. 4. Αν μία παραγγελία από έναν πελάτη φθάσει όταν δεν υπάρχουν διαθέσιμα αποθέματα (on hand) για να καλυφθεί, τότε η παραγγελία χάνεται.

122 Ο διανομέας ορίζει ένα απαιτούμενο επίπεδο εξυπηρέτησης. Το επίπεδο εξυπηρέτησης είναι η πιθανότητα του να μην χρησιμοποιηθούν αποθέματα κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης. Για παράδειγμα, ο διανομέας μπορεί να επιθυμεί να διασφαλίσει ότι το ποσοστό των χρόνων παράδοσης μέσα στους οποίους η ζήτηση που ικανοποιείται χωρίς να γίνει χρήση των αποθεμάτων είναι 95%. Συνεπώς το απαιτούμενο επίπεδο εξυπηρέτησης σε αυτήν την περίπτωση είναι 95%. Για να προσδιορίσουμε την πολιτική που θα πρέπει να ακολουθήσει ο διανομέας των τηλεοράσεων, χρειαζόμαστε τις ακόλουθες πληροφορίες: AVG = μέσος όρος της καθημερινής ζήτησης που αντιμετωπίζει ο διανομέας. STD = τυπική απόκλιση της καθημερινής ζήτησης που αντιμετωπίζει ο διανομέας. L = ο χρόνος πραγματοποίησης (σε μέρες) του ανεφοδιασμού των τηλεοράσεων από τον προμηθευτή στον διανομέα. h = κόστος διατήρησης μίας μονάδας προϊόντος για μία μέρα από τον διανομέα, α = επίπεδο εξυπηρέτησης. Αυτό σημαίνει ότι η πιθανότητα του να γίνει χρήση των αποθεμάτων είναι 1-α. Επιπλέον είναι απαραίτητο να ορίσουμε και την έννοια της κατάστασης των αποθεμάτων. Η κατάσταση των αποθεμάτων σε οποιαδήποτε χρονική στιγμή είναι τα πραγματικά αποθέματα που υπάρχουν στην αποθήκη συν τα κομμάτια που έχουν παραγγελθεί από τον διανομέα και δεν έχουν καταφθάσει ακόμη. Για να περιγράφει η πολιτική που θα πρέπει να ακολουθήσει ο διανομέας, είναι αναγκαίο να εισάγουμε δύο ακόμη έννοιες, το σημείο που επιβάλλεται να πραγματοποιηθεί μια παραγγελία s (reorder point) και το ανώτερο σημείο παραγγελίας S (order-up-to-level). Όποτε λοιπόν τα επίπεδα των αποθεμάτων είναι χαμηλότερα από μία συγκεκριμένη τιμή s, τότε γίνεται παραγγελία από τον διανομέα για να αυξηθούν εκ νέου τα αποθέματα σε ένα σημείο S. Μία τέτοια

123 118 πολιτική είναι γνωστή ως μια (s,s) πολιτική ή αλλιώς min max πολιτική. Στην περίπτωση του διανομέα των τηλεοράσεων, μία αποτελεσματική πολιτική είναι εκείνη κατά την οποία s=s, έτσι ώστε το σημείο πραγματοποίησης της παραγγελίας s και το ανώτατο επίπεδο της παραγγελίας S, να είναι ίδια. Για αυτόν το λόγο, όποτε το επίπεδο της κατάστασης των αποθεμάτων πέσει κάτω από το επίπεδο S, ο διανομέας θα πρέπει να παραγγείλει τηλεοράσεις, ώστε να αυξήσει το επίπεδο της κατάστασης των αποθεμάτων σε S. To S αποτελείται από δύο συστατικά. Το πρώτο είναι ο μέσος όρος των αποθεμάτων κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης της παραγγελίας από τον κατασκευαστή, που ισούται με το γινόμενο της μέσης ημερήσιας ζήτησης επί του χρόνου παράδοσης. Αυτό διασφαλίζει ότι θα υπάρχουν αρκετά αποθέματα μέχρι να καταφθάσει η επόμενη παραγγελία. Συνεπώς, η μέση ζήτηση κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης είναι LxAVG Το δεύτερο συστατικό του S, είναι το απόθεμα ασφαλείας (safety stock), το οποίο ορίζεται ως η ποσότητα των αποθεμάτων που θα πρέπει να διατηρεί ο διανομέας στην αποθήκη του, για να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει τις αποκλίσεις από τη μέση ζήτηση που μπορεί να εμφανιστούν κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης. Το απόθεμα ασφαλείας υπολογίζεται ως εξής zxstdxvl όπου z είναι μία σταθερά που σχετίζεται με το επίπεδο εξυπηρέτησης. Συνεπώς, το σημείο S ισούται με LxAVG + zxstdxvl Η σταθερά z επιλέγεται από στατιστικούς πίνακες για να διασφαλιστεί ότι η πιθανότητα να εκδηλωθεί ζήτηση κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης, η οποία να μην μπορεί να ικανοποιηθεί από το επίπεδο των αποθεμάτων

124 119 (stockout) είναι 1-α. Αυτό σημαίνει ότι το σημείο S θα πρέπει να ικανοποιεί την ακόλουθη εξίσωση: Ρ (ζήτηση κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης > L χ AVG + z χ STD xvc ) =1-α Ο παρακάτω πίνακας παρέχει μία λίστα τιμών του ζ για διαφορετικά επίπεδα εξυπηρέτησης α. Πίνακας 13: Τιμές του ζ για διαφορετικά επίπεδα εξυπηρέτησης Επίπεδο 96% 97% 98% 99% 99.9% εξυπηρέτησης Ζ Πηγή: E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.53 Αν υποθέσουμε ότι εκτός από το κόστος παραγγελίας με το οποίο επιβαρύνεται ο διανομέας, συγχρόνως πληρώνει ένα σταθερό κόστος Κ κάθε φορά που κάνει μία παραγγελία, τότε η πολιτική διαχείρισης των αποθεμάτων που θα πρέπει να ακολουθηθεί είναι μία (s,s) πολιτική, όπου πλέον ισχύει s* S. Και σε αυτήν την περίπτωση, για να υπολογίσει ο διανομέας το σημείο s, πρέπει να χρησιμοποιήσει τον τύπο s = L χ AVG + ζ χ STD χ VL Η τιμή του σημείου S, υπολογίζεται χρησιμοποιώντας τη λογική του μοντέλου οικονομικού μεγέθους παρτίδας (economic lot size model). Σε αυτό το μοντέλο αποδείχθηκε ότι η ποσότητα παραγγελίας Q υπολογίζεται ως εξής Q =λ/2κ χ AVG/h

125 120 Αν δεν υπήρχε καθόλου μεταβλητότητα στη ζήτηση των τελικών πελατών και εφόσον απαιτούνται L μέρες για την παραλαβή της κάθε παραγγελίας, ο διανομέας θα έπρεπε να παραγγείλει Q κομμάτια, οποτεδήποτε τα αποθέματα βρίσκονταν στο επίπεδο L χ AVG. Ωστόσο, επειδή υπάρχει μεταβλητότητα στη ζήτηση, ο διανομέας χρειάζεται να διατηρεί απόθεμα ασφαλείας, του οποίου η ποσότητα δίνεται από το γινόμενο: z χ STD xvl Συνεπώς το σημείο S υπολογίζεται από τον ακόλουθο τύπο: S = max {Q, (L χ AVG)} + z χ STD xvl όπου το μέγιστο σημαίνει ότι παίρνουμε το μέγιστο των όρων Q και L χ AVG. Σε πολλές περιπτώσεις, η υπόθεση ότι ο χρόνος παράδοσης της παραγγελίας στην αποθήκη είναι σταθερός και γνωστός εκ των προτέρων, δεν ισχύει. Στην πραγματικότητα τις περισσότερες φορές ο χρόνος παράδοσης της παραγγελίας στην αποθήκη πρέπει να υποτεθεί ότι ακολουθεί κανονική κατανομή με μέσο χρόνο παράδοσης που υποδηλώνεται από το AVGL και με τυπική απόκλιση που υποδηλώνεται από το STDL. Σε αυτήν την περίπτωση, το σημείο πραγματοποίησης της παραγγελίας s υπολογίζεται από τον τύπο s = AVG χ AVGL + z VaVGLxSTD2 + AVG2xSTDL2 όπου ο όρος AVG χ AVGL εκφράζει τη μέση ζήτηση κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης της παραγγελίας, ενώ ο όρος VaVGLxSTD2 +AVG2xSTDL2 είναι η τυπική απόκλιση της ζήτησης κατά τη διάρκεια του χρόνου παράδοσης της

126 121 παραγγελίας. Συνεπώς η ποσότητα του αποθέματος ασφαλείας που πρέπει να διατηρείται, είναι ίση με ζ VAVGLxSTD1 2 + AVG2xSTDL2 Όπως και πριν, έτσι και τώρα το S προκύπτει από το άθροισμα του αποθέματος ασφαλείας και του μέγιστου μεταξύ του Q και της μέσης ζήτησης κατά το χρόνο παράδοσης. Ισχύει δηλαδή S = max {Q, AVGL χ AVG} + z VaVGLxSTD2 + AVG2xSTDL2 6.5 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Τα μοντέλα διαχείρισης που αναλύσαμε μέχρι τώρα, αναφέρονταν στη διαχείριση των αποθεμάτων μίας μοναδική εγκατάστασης (π.χ. αποθήκη ή λιανικό κατάστημα), ούτως ώστε να ελαχιστοποιηθούν τα έξοδα αυτής όσο το δυνατόν περισσότερο. Παρόλα αυτά σε μία τυπική αλυσίδα τροφοδοσίας, ο αντικειμενικός στόχος είναι να μειωθούν τα κόστη ολόκληρου του συστήματος. Συνεπώς είναι σημαντικό να μελετηθεί η αλληλεπίδραση των διαφόρων παραγωγικών εγκαταστάσεων (facilities) και η επίδρασή της στην πολιτική της διαχείρισης των αποθεμάτων που θα πρέπει να ακολουθηθεί από κάθε στάδιο της αλυσίδας ξεχωριστά. Για το σκοπό αυτόν, ας θεωρήσουμε ένα σύστημα λιανικής διανομής με μία αποθήκη που εξυπηρετεί έναν αριθμό λιανοπωλητών. Κάνουμε δύο σημαντικές, αλλά λογικές, υποθέσεις (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.61-62) : 1. Οι αποφάσεις που αφορούν τα αποθέματα λαμβάνονται από έναν μοναδικό υπεύθυνο, του οποίου στόχος είναι η ελαχιστοποίηση του κόστους ολόκληρου του συστήματος.

127 Ο υπεύθυνος για τη λήψη των αποφάσεων έχει πρόσβαση σε πληροφορίες που αφορούν τα αποθέματα σε καθένα από τα καταστήματα λιανικής που εξυπηρετεί η αποθήκη, αλλά φυσικά και στην ίδια την αποθήκη. Κάτω από αυτές τις υποθέσεις, η ιδανική πολιτική για τη διαχείριση του συστήματος, είναι εκείνη που βασίζεται στο λεγόμενο αποθεματικό επίπεδο (echelon inventory). Όπως θα δούμε παρακάτω, αυτή η πολιτική μπορεί να επεκταθεί και να χρησιμοποιηθεί για τη διαχείριση ακόμη πολυπλοκότερων αλυσίδων τροφοδοσίας. Για να γίνει αντιληπτή αυτή η πολιτική, είναι απαραίτητο να εισάγουμε την ιδέα του αποθεματικού επίπεδου (echelon inventory). Σε ένα σύστημα διανομής, κάθε στάδιο ή επίπεδο (π.χ. η αποθήκη ή οι λιανοπωλητές) συχνά αναφέρεται ως echelon. Συνεπώς το αποθεματικό επίπεδο σε κάθε στάδιο ή επίπεδο του συστήματος είναι ίσο με το διαθέσιμο απόθεμα στο συγκεκριμένο στάδιο (echelon) συν όλα τα αποθέματα αντίστροφα από την κανονική φορά του συστήματος (downstream inventory). Για παράδειγμα, το αποθεματικό επίπεδο (echelon inventory) στην αποθήκη είναι ίσο με τα αποθέματα στην αποθήκη, συν όλα τα αποθέματα που βρίσκονται κατά τη μεταφορά προς την αποθήκη και αυτά που βρίσκονται στους λιανοπωλητές. Ομοίως η κατάσταση του αποθεματικού επίπεδου στην αποθήκη είναι το αποθεματικό επίπεδο (echelon inventory) στην αποθήκη, συν εκείνα τα κομμάτια που παραγγέλθηκαν από την αποθήκη και δεν έχουν φθάσει ακόμη. Με βάση την παραπάνω θεώρηση, προτείνεται η ακόλουθη πολιτική διαχείρισης μίας αποθήκης που εξυπηρετεί ένα σύστημα πολλών λιανοπωλητών. Πρώτα απ όλα, για τον καθένα λιανοπωλητή χρησιμοποιείται η κατάλληλη (s,s) πολιτική αποθεμάτων. Δεύτερον, οι αποφάσεις για τις παραγγελίες της αποθήκης βασίζονται στην κατάσταση του αποθεματικού επίπεδου (echelon inventory) στην αποθήκη. Ειδικότερα, το σημείο πραγματοποίησης μίας παραγγελίας s και το ανώτερο επίπεδο παραγγελίας S, υπολογίζονται για κάθε έναν λιανοπωλητή, χρησιμοποιώντας την προσέγγιση που χρησιμοποιήθηκε και στην προαναφερθείσα περίπτωση με τη διανομή των τηλεοράσεων. Οποτεδήποτε η

128 123 κατάσταση των αποθεμάτων σε ένα λιανοπωλητή πέσει κάτω από το σημείο s, πραγματοποιείται παραγγελία για να ανυψωθεί η κατάσταση των αποθεμάτων στο σημείο S. Ομοίως, υπολογίζονται και τα αντίστοιχα σημεία s και S για την αποθήκη. Σε αυτήν την περίπτωση ωστόσο, η πολιτική της αποθήκης ελέγχει την κατάσταση του αποθεματικού επίπεδου, πράγμα που σημαίνει ότι όποτε η κατάσταση του αποθεματικού επιπέδου για την αποθήκη είναι κάτω από s, τοποθετείται παραγγελία για να αυξηθεί στο σημείο S. Επίσης το σημείο s που συνδέεται με την κατάσταση του αποθεματικού επιπέδου της αποθήκης, υπολογίζεται από τον τύπο s = Le χ AVG +z χ STD χ όπου Le = είναι ο χρόνος που μεσολαβεί μεταξύ των λιανοπωλητών και της αποθήκης συν το χρόνο που μεσολαβεί μεταξύ της αποθήκης και των προμηθευτών της και λέγεται echelon lead time. AVG = η μέση ζήτηση όλων των λιανοπωλητών (π.χ. η μέσος όρος της συνολικής ζήτησης). STD = η τυπική απόκλιση της συνολικής ζήτησης κατά μήκος όλων των λιανοπωλητών. Τέλος, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι αυτή η τεχνική που περιγράφηκε παραπάνω, μπορεί να βρει εφαρμογή σε πιο πολύπλοκες αλυσίδες τροφοδοσίας, δηλαδή σε αλυσίδες τροφοδοσίας με επιπρόσθετα στάδια, υπό την προϋπόθεση ότι η αλυσίδα τροφοδοσίας βρίσκεται κάτω από συγκεντρωτικό έλεγχο και οι πληροφορίες που προέρχονται από κάθε στάδιο (echelon) είναι διαθέσιμες στον υπεύθυνο λήψης των αποφάσεων. Με τον όρο συγκεντρωτικό σύστημα, αναφερόμαστε σε εκείνη την αλυσίδα τροφοδοσίας, όπου όποτε η ζήτηση από μία περιοχή αγοράς είναι υψηλότερη από τη μέση και ταυτόχρονα σε μία άλλη αγορά είναι χαμηλότερη από τη μέση, τα αντικείμενα στην αποθήκη που αρχικά είχαν ανατεθεί σε μία αγορά, μπορούν να χρησιμοποιηθούν για μία άλλη

129 124 αγορά. Η διαδικασία της ανακατανομής των αποθεμάτων δεν είναι εφικτή σε ένα αποκεντρωτικό (decentralized) σύστημα διανομής όπου διαφορετικές αποθήκες εξυπηρετούν διαφορετικές αγορές. 6.6 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΜΕΙΩΣΗΣ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ Σε μία έρευνα που διενεργήθηκε το 1998, ζητήθηκε από ορισμένους μάνατζερ υλικών και αποθεμάτων να αναφέρουν αποτελεσματικές στρατηγικές μείωσης των αποθεμάτων. Οι πέντε κορυφαίες στρατηγικές σε αυτήν την έρευνα ήταν (E.Simchi-Levi, D.Simchi-Levi and Kaminsky, 2000 σελ.63-65): 1. Πολιτική περιοδικής επιθεώρησης των αποθεμάτων. Σε αυτή τη στρατηγική, τα αποθέματα επιθεωρούνται ανά συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και κάθε φορά που επιθεωρούνται, λαμβάνεται μία απόφαση σχετικά με το μέγεθος της παραγγελίας. Αυτή η πολιτική καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό των προϊόντων που είναι σε αχρησία και των αργοκίνητων προϊόντων και παράλληλα επιτρέπει στη διοίκηση να μειώνει συνεχώς τα επίπεδα των αποθεμάτων. 2. Σφιχτή πολιτική διοίκησης των ρυθμών χρήσης (usage rates), των χρόνων παράδοσης και των αποθεμάτων ασφαλείας. Αυτή επιτρέπει στην εταιρεία να διασφαλίσει ότι τα αποθέματα διατηρούνται στο κατάλληλο επίπεδο. Μία τέτοια διαδικασία ελέγχου των αποθεμάτων επιτρέπει επίσης στην εταιρεία να ανακαλύψει, για παράδειγμα, περιπτώσεις όπου οι ρυθμοί χρήσης (usage rates) μειώνονται για μερικούς μήνες. Εάν δεν γίνουν οι κατάλληλες ενέργειες, αυτή η μείωση στους ρυθμούς χρήσης συνεπάγεται μία αύξηση στα επίπεδα των αποθεμάτων για την ίδια χρονική περίοδο. 3. Προσέγγιση ABC. Σε αυτή τη στρατηγική, τα αντικείμενα κατηγοριοποιούνται σε τρεις κατηγορίες. Η τάξη Α περιλαμβάνει όλα τα προϊόντα υψηλής αξίας, τα οποία ουσιαστικά καλύπτουν το 80% των ετήσιων πωλήσεων και εκπροσωπούν γύρω στο 20% των μονάδων των αποθεμάτων που διατηρούνται σε στοκ (SKUs). Η τάξη Β περιλαμβάνει προϊόντα που καλύπτουν περίπου το 15% των ετήσιων πωλήσεων, ενώ στην τάξη C ανήκουν τα προϊόντα χαμηλής αξίας, των

130 125 οποίων οι πωλήσεις δεν είναι παραπάνω από το 5% των συνολικών ετήσιων πωλήσεων. Επειδή τα προϊόντα της τάξης Α αποτελούν το κυριότερο μέρος της επιχείρησης, θεωρείται κατάλληλη μία αρκετά συχνή περιοδική πολιτική επιθεώρησης (π.χ. εβδομαδιαία) των αποθεμάτων των προϊόντων αυτής της τάξης. Ομοίως και για την τάξη Β, θα χρησιμοποιηθεί η πολιτική της περιοδικής επιθεώρησης, η οποία όμως δε θα είναι τόσο συχνή όσο για την τάξη Α. Τέλος για την τάξη C, ανάλογα με την αξία του προϊόντος, η εταιρεία είτε δε διατηρεί καθόλου αποθέματα για τα ακριβά προϊόντα αυτής της τάξης, είτε διατηρεί υψηλά αποθέματα των φθηνών προϊόντων της τάξης αυτής. 4. Μείωση των επιπέδων των αποθεμάτων ασφαλείας. Αυτή η στρατηγική μπορεί να επιτευχθεί μέσω της εστίασης στη μείωση των χρόνων παράδοσης. 5. Ποσοτικές προσεγγίσεις. Αυτές οι προσεγγίσεις είναι όμοιες με αυτές που αναλύθηκαν παραπάνω και επικεντρώνονται στην κατάλληλη ισορροπία μεταξύ του κόστους διατήρησης των αποθεμάτων και στο κόστος παραγγελίας. Επιπλέον μέσω της έρευνας διαπιστώθηκε ότι ο στόχος των μάνατζερ δεν ήταν να μειωθούν τα κόστη αλλά να μειωθούν τα επίπεδα των αποθεμάτων. Στην πραγματικότητα, τα τελευταία χρόνια έχει παρατηρηθεί σημαντική προσπάθεια από τη βιομηχανία να αυξήσει την αναλογία της διακίνησης των αποθεμάτων (inventory turnover ratio), που ορίζεται ως εξής: Αναλογία της διακίνησης των αποθεμάτων = ετήσιες πωλήσεις / μέσο επίπεδο αποθεμάτων Ο παραπάνω ορισμός συνεπάγεται ότι με μία αύξηση στη διακίνηση των αποθεμάτων οδηγεί σε μία μείωση στο μέσο επίπεδο των αποθεμάτων. 6.7 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΜΕ ΤΗΝ ΤΕΧΝΙΚΗ MRP Η μέθοδος MRP (προγραμματισμός απαίτησης υλικών) είναι μία τεχνική που χρησιμοποιείται για τη διαχείριση των αποθεμάτων και στόχο έχει την ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων και την τήρηση του προγράμματος των

131 126 παραδόσεων των τελικών προϊόντων, ώστε να εξασφαλιστεί το επιθυμητό επίπεδο εξυπηρέτησης (Lyssons, 2000 σελ.239). Αρχικά η εφαρμογή της τεχνικής αυτής ξεκινά με τον προσδιορισμό του χρονικού ορίζοντα στον οποίον θα αναφέρεται το πρόγραμμα (συνήθως ένας χρόνος). Επιπλέον για τη λειτουργία του MRP απαιτούνται τρεις πηγές πληροφοριών. Μία πρόβλεψη της ζήτησης κάθε τελικού προϊόντος(μρ8), ένας φάκελος κατάστασης αποθεμάτων και ένας κατάλογος υλικών κάθε τελικού προϊόντος. Η απόκριση του συστήματος περιλαμβάνει αποφάσεις σχετικές με τον προγραμματισμό των παραγγελιών, τις μεταβολές του προγράμματος παραγγελιών και το χρόνο εκκίνησής τους (Γ.Τσιότρας, 1998 σελ ). To MPS είναι ένα γενικό πρόγραμμα παραγωγής, που συντάσσεται με βάση τις προβλέψεις της ζήτησης και αποτελεί τη μεταβλητή πάνω στην οποία στηρίζεται ο προγραμματισμός απαίτησης των υλικών (MRP). To MPS καθορίζει την ποσότητα κάθε τελικού προϊόντος που πρέπει να παραχθεί σε κάθε χρονική περίοδο, ώστε να ικανοποιείται το πρόγραμμα παραγωγής. Για κάθε χρονική περίοδο στον ορίζοντα προγραμματισμού, η διοίκηση προσδιορίζει τη συνολική ζήτηση για κάθε τελικό προϊόν. Η ζήτηση αυτή συνήθως αποτελείται από δύο μέρη. Το πρώτο υπολογίζεται από τις παραγγελίες γνωστών πελατών που έχουν ήδη ληφθεί και το δεύτερο είναι μία εκτίμηση της αναμενόμενης ζήτησης για εκείνη την περίοδο, που γενικά διαμορφώνεται με στατιστικές μεθόδους. Το αρχείο προδιαγραφών σύνθεσης προϊόντος (ΒΟΜ) είναι ένα αρχείο με λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με τις προδιαγραφές της σύνθεσης του προϊόντος και των επιμέρους τμημάτων του, τη σειρά συναρμολόγησής τους, την ποσότητα που απαιτείται από το καθένα και πληροφορίες για τους σταθμούς εργασίας, όπου πραγματοποιείται η διαδικασία της συναρμολόγησης. Σκοπός του αρχείου αυτού είναι η απεικόνιση της δομής κάθε τελικού προϊόντος, δηλαδή ο καθορισμός των επιπέδων των επιμέρους τμημάτων για την παραγωγή ενός τελικού προϊόντος. Το αρχείο κατάστασης αποθεμάτων περιέχει ενημερωμένα αρχεία για την κατάσταση του αποθέματος κάθε κομματιού στη δομή του προϊόντος. Τα στοιχεία που ενδιαφέρουν το MRP για κάθε κομμάτι είναι ο κωδικός αναγνώρισης, η

132 127 ποσότητα αποθέματος, η δεσμευμένη ποσότητα (ποσότητα που έχει δεσμευθεί για χρήση και δεν μπορεί να ληφθεί υπόψη για μελλοντικές αποφάσεις) και ο χρόνος παράδοσης. Ο αλγόριθμος του MRP αφού δεχθεί ως είσοδο όλες τις παραπάνω πληροφορίες για κάθε εξάρτημα της δομής του τελικού προϊόντος και για κάθε χρονική περίοδο μέσα στον ευρύτερο ορίζοντα προγραμματισμού, υπολογίζει: 1. Τη συνολική απαιτούμενη ποσότητα. 2. Την ποσότητα του διαθέσιμου αποθέματος. 3. Την καθαρή απαιτούμενη ποσότητα. 4. Την ποσότητα που πρέπει να παραλάβουμε στην αρχή της περιόδου ώστε να διαθέτουμε την καθαρή απαιτούμενη ποσότητα, καθώς και τη χρονική περίοδο εκκίνησης των παραγγελιών. Η καθαρή απαιτούμενη ποσότητα για μία χρονική περίοδο υπολογίζεται αν από τις συνολικές ανάγκες αφαιρέσουμε το διαθέσιμο απόθεμα. Οι συνολικές ανάγκες υπολογίζονται ως το άθροισμα της συνολικά απαιτούμενης ποσότητας και της δεσμευμένης ποσότητας. Τέλος το διαθέσιμο απόθεμα υπολογίζεται ως το άθροισμα της ποσότητας του διαθέσιμου αποθέματος στην αποθήκη συν τις προγραμματισμένες παραλαβές. 6.8 ΧΡΗΣΗ TOY MRP II Μέχρι τα πρόσφατα χρόνια τα συστήματα MRP αναπτύσσονταν αποκλειστικά από τα τμήματα παραγωγής, χωρίς να αποτελούν τμήμα ενός ενιαίου και ολοκληρωμένου συστήματος πληροφοριών. Σήμερα οι επιχειρήσεις προσπαθούν να συνδέσουν τα επιμέρους πληροφοριακά τους συστήματα με το σύστημα MRP. Για παράδειγμα, τα στοιχεία του αρχείου προδιαγραφών σύνθεσης προϊόντος μπορεί να μοιράζονται με μία βάση τεχνικών πληροφοριακών δεδομένων ή τα στοιχεία αποθεμάτων του MRP να είναι τμήμα

133 128 του συστήματος πληροφοριών του μάρκετινγκ και του τμήματος αγορών (Γ.Τσιότρας, 1998 σελ ). Ο συνολικός προγραμματισμός πόρων (MRPII) αποτελεί μία επέκταση του παραδοσιακού συστήματος MRP, καθώς συντονίζει τις πωλήσεις, τις αγορές, την έρευνα και τη χρηματοοικονομική, υιοθετώντας μία ενοποιημένη βάση δεδομένων για να προγραμματίζει και να ενημερώνει τις δραστηριότητες σε όλα τα τμήματα της επιχείρησης. Η διαδικασία του MRPII ξεκινά αναπτύσσοντας ένα πρόγραμμα με βάση τον ευρύτερο επιχειρησιακό προγραμματισμό (business plan) και καθορίζοντας μηνιαία επίπεδα παραγωγής για κάθε γραμμή προϊόντος με χρονικό ορίζοντα από ένα μέχρι πέντε χρόνια. Το πρόγραμμα αυτό καταρτίζεται από τα ανώτερα στελέχη της επιχείρησης και στη συνέχεια αναμένεται από το τμήμα παραγωγής να παράγει στα προκαθορισμένα επίπεδα, από το τμήμα πωλήσεων να πωλεί σε αυτά τα επίπεδα και από το χρηματοοικονομικό τμήμα να εξασφαλίσει τους πόρους για αυτά τα επίπεδα. Το γενικό πρόγραμμα παραγωγής (MPS) καθορίζει τις εβδομαδιαίες ποσότητες για κάθε συγκεκριμένο προϊόν που πρέπει να παραχθεί. Σε αυτό το σημείο πρέπει να πραγματοποιηθεί ένας έλεγχος δυναμικότητας για να διαπιστωθεί αν μπορεί να υποστηριχθεί το προτεινόμενο MPS και σε περίπτωση που δεν είναι δυνατή η υποστήριξη του, τότε πρέπει να μεταβληθεί είτε η δυναμικότητα είτε το MPS. Από τη στιγμή που το MPS καθοριστεί με τη βοήθεια του συστήματος MRP υπολογίζονται οι απαιτήσεις υλικών και τα προγράμματα προτεραιοτήτων στην παραγωγή. Κατόπιν απαιτείται μία λεπτομερής ανάλυση δυναμικότητας, ώστε να καθοριστεί αν είναι εφικτή η παραγωγή των συγκεκριμένων εξαρτημάτων για κάθε χρονική περίοδο, στους προκαθορισμένους σταθμούς εργασίας. Αφού εξασφαλιστεί η εφικτότητα, η έμφαση δίνεται στην εκτέλεση του σχεδίου. Η χρήση του MRPII έχει στόχο να δώσει απαντήσεις σε επιχειρησιακά ερωτήματα, όπως ποιες θα είναι οι επιπτώσεις στα κέρδη και την παραγωγή, αν η παραγωγή του προϊόντος X αυξηθεί κατά 25% τις εβδομάδες 15-20, ενώ του Υ μειωθεί κατά 20% τις εβδομάδες Το σύστημα είναι σε θέση να προσομοιώσει τον τρόπο με τον οποίον οι αγορές και συνεπώς οι πληρωτέοι

134 129 λογαριασμοί θα μεταβληθούν, πότε θα γίνουν οι παραδόσεις, ποιοι εισπρακτέοι λογαριασμοί θα μεταβληθούν κ.τ.λ. Συνεπώς είναι δυνατή η εκτίμηση των επιπτώσεων σε κάθε δραστηριότητα της επιχείρησης, γεγονός που παρέχει τη δυνατότητα στα διάφορα τμήματα να συντονιστούν και να κινηθούν προς έναν κοινό στόχο. 7. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 7.1 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Οι μεταφορές αναφέρονται στη μετακίνηση ενός προϊόντος από μία τοποθεσία σε μία άλλη, από την αρχή της αλυσίδας τροφοδοσίας μέχρι τα χέρια του καταναλωτή. Οι μεταφορές παίζουν σημαντικό ρόλο σε κάθε αλυσίδα τροφοδοσίας, καθώς τα προϊόντα σπάνια παράγονται και καταναλώνονται στην ίδια τοποθεσία. Παράλληλα αποτελούν σημαντικό συστατικό του συνολικού κόστους των αλυσίδων τροφοδοσίας. Ο κρίσιμος ρόλος των μεταφορών στην αλυσίδα τροφοδοσίας απεικονίζεται στο παρακάτω σχήμα: Σχήμα 12: τροφοδοσίας Συνεισφορά της αξίας των μεταφορών στην αλυσίδα Ροές πληροφοριών και προϊόντων Ροές πληροφοριών και επιστρεφόμενων υλικών Πηγή: Stank and Goldsby, (2000), σελ.72

135 130 Χαρακτηριστικό παράδειγμα της σημασίας των μεταφορών στις αλυσίδες τροφοδοσίας των επιχειρήσεων αποτελεί το γεγονός ότι στις Η.Π.Α. τα έξοδα μεταφοράς μέσω θαλάσσης και ξηράς για το 1996 ήταν 455 δισεκατομμύρια δολάρια, που ισοδυναμούν με το 6% του καθαρού εγχώριου προϊόντος (Chopra and Meindl, 2001 σελ.262). Το κεντρικό ζήτημα που τίθεται στις μέρες μας στη βιομηχανία των μεταφορών είναι η αύξηση της αποτελεσματικότητάς τους, με στόχο τη μείωση του κόστους μεταφοράς ανά μονάδα προϊόντος ή υπηρεσίας. Η τάση παγκοσμιοποίησης των αγορών, η πληθυσμιακή αύξηση και οι συνεχώς αυξανόμενες ανάγκες σε αγαθά και υπηρεσίας κάθε είδους, επιβάλλουν πλέον τη σύγχρονη και συστηματική αντιμετώπιση των μεταφορών. 7.2 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ Στις μεταφορές που λαμβάνουν μέρος σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας, υπάρχουν δύο μέρη κλειδιά: ο αποστολέας, εκείνος δηλαδή που απαιτεί τη μεταφορά του προϊόντος μεταξύ δύο σημείων μέσα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας και ο μεταφορέας, εκείνος δηλαδή που μετακινεί ή μεταφέρει το προϊόν. Όταν λαμβάνονται αποφάσεις σχετικές με τη μεταφορά, οι παράγοντες που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη, ποικίλλουν ανάλογα με το αν πρόκειται για τον αποστολέα ή τον μεταφορέα. Ο μεταφορέας λαμβάνει αποφάσεις με βάση την υποδομή των μεταφορών (π.χ. σιδηρόδρομους, αεροπλάνα, πλοία, φορτηγά) και προσπαθεί να μεγιστοποιήσει τα κέρδη του από τη μεταφορά, σε αντίθεση με τον αποστολέα, ο οποίος χρησιμοποιεί τις μεταφορές για να ελαχιστοποιήσει το συνολικό κόστος της αλυσίδας τροφοδοσίας, αλλά παράλληλα και για να παράσχει στον πελάτη ένα ικανοποιητικό επίπεδο ανταπόκρισης αναφορικά με τον χρόνο. Στη συνέχεια αναφέρονται οι παράγοντες που επηρεάζουν τις αποφάσεις των μεταφορέων (Chopra and Meindl, 2001 σελ ):

136 Κόστος που συνδέεται με το όχημα. Αυτό είναι το κόστος που προέρχεται από την αγορά ή το νοικίασμα του οχήματος που θα χρησιμοποιηθεί για τη μεταφορά των προϊόντων. Αυτό το κόστος υφίσταται είτε χρησιμοποιείται το όχημα είτε όχι και θεωρείται σταθερό για βραχυπρόθεσμες λειτουργικές αποφάσεις του μεταφορέα. Σε περιπτώσεις μακροπρόθεσμων στρατηγικών αποφάσεων ή σχεδιαστικών αποφάσεων μεσαίου χρονικού ορίζοντα, αυτά τα κόστη είναι μεταβλητά και ο αριθμός των οχημάτων που αγοράζονται ή νοικιάζονται αποτελεί σημαντικό ζήτημα για τον μεταφορέα, αφού το κόστος θα είναι ανάλογο με τον αριθμό των οχημάτων που θα επιλεχθούν. 2. Σταθερό λειτουργικό κόστος. Αυτό περιλαμβάνει κάθε κόστος που συνδέεται με τους τελικούς σταθμούς (terminals), τις εισόδους των αεροδρομίων και την εργασία που συμβαίνει, είτε χρησιμοποιούνται τα οχήματα είτε όχι. Σε αυτό το κόστος για παράδειγμα, περιλαμβάνονται το σταθερό κόστος μίας τοποθεσίας που λειτουργεί ως τέρμα φορτηγών και το οποίο υπάρχει ανεξάρτητα από τον αριθμό των φορτηγών που επισκέπτονται την τοποθεσία αυτή. Αν οι οδηγοί των οχημάτων πληρώνονταν ανεξάρτητα από το πρόγραμμα των ταξιδιών τους, οι μισθοί τους θα περιλαμβάνονταν επίσης σε αυτό το κόστος. Για λειτουργικές αποφάσεις, αυτά τα κόστη είναι σταθερά. Στην περίπτωση όμως στρατηγικών αποφάσεων και αποφάσεων σχεδιασμού που αφορούν την τοποθεσία και το μέγεθος των εγκαταστάσεων, αυτά τα κόστη είναι μεταβλητά. Το σταθερό λειτουργικό κόστος είναι γενικά ανάλογο με το μέγεθος των λειτουργικών εγκαταστάσεων. 3. Κόστος που σχετίζεται με το ταξίδι. Αυτό το κόστος προκύπτει κάθε φορά που το όχημα αναχωρεί για ταξίδι και περιλαμβάνει την τιμή της εργασίας και των καυσίμων. Εξαρτάται από τη διάρκεια και την απόσταση του ταξιδιού, αλλά είναι ανεξάρτητο από την ποσότητα που μεταφέρεται. Αυτό το κόστος θεωρείται μεταβλητό στην περίπτωση στρατηγικών αποφάσεων και αποφάσεων σχεδιασμού. Επίσης θεωρείται μεταβλητό όταν λαμβάνονται λειτουργικές αποφάσεις που επηρεάζουν τη διάρκεια και το μήκος του ταξιδιού. 4. Κόστος σχετικό με την ποσότητα. Αυτό το κόστος περιλαμβάνει τα κόστη φόρτωσης και εκφόρτωσης και είναι ανάλογο του κόστους των καυσίμων, το

137 132 οποίο ποικίλλει ανάλογα με την ποσότητα που μεταφέρεται. Αυτά τα κόστη γενικά είναι μεταβλητά σε όλες τις αποφάσεις μεταφοράς, εκτός εάν η εργασία που χρησιμοποιείται για τη φόρτωση και την εκφόρτωση είναι σταθερή. 5. Γενικά έξοδα. Αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει το κόστος σχεδιασμού και προγραμματισμού του δικτύου μεταφορών, όπως επίσης και κάθε επένδυση στην τεχνολογία της πληροφορικής. Ένα μεγάλο μέρος του κόστους που αντιμετωπίζει ο μεταφορέας είναι ανεξάρτητο από την ποσότητα που μεταφέρεται. Ωστόσο εξαρτάται από την εκμετάλλευση (utilization) που επηρεάζεται από το δρομολόγιο και τον προγραμματισμό των οχημάτων. Για στρατηγικές αποφάσεις και αποφάσεις σχεδιασμού, ένας μεταφορέας θα πρέπει να θεωρεί όλα τα προαναφερθέντα κόστη ως μεταβλητά. Για λειτουργικές αποφάσεις τα περισσότερα από αυτά τα κόστη γίνονται σταθερά. Αναφορικά με τους παράγοντες που επηρεάζουν τις αποφάσεις των αποστολέων, αυτοί είναι οι ακόλουθοι (Chopra and Meindl, 2001 σελ.264): 1. Κόστος μεταφοράς. Αυτό είναι το συνολικό ποσό που πληρώνεται στους διάφορους μεταφορείς για τη μεταφορά των προϊόντων στους πελάτες. Εξαρτάται από τις τιμές που προσφέρονται από τους διάφορους μεταφορείς και από την έκταση που ο αποστολέας χρησιμοποιεί φθηνά και αργά ή ακριβά και γρήγορα μέσα μεταφοράς. Τα κόστη μεταφοράς θεωρούνται μεταβλητά για όλες τις αποφάσεις των αποστολέων, για όσο διάστημα οι μεταφορείς δεν ανήκουν στους αποστολείς. 2. Κόστος αποθεμάτων. Αυτό είναι το κόστος που προκύπτει από το κόστος διατήρησης των αποθεμάτων, που με τη σειρά του επηρεάζεται από το δίκτυο της αλυσίδας τροφοδοσίας του αποστολέα. Το κόστος αποθεμάτων θεωρείται σταθερό για βραχυπρόθεσμες αποφάσεις μεταφοράς, που αναθέτουν κάθε αποστολή εμπορευμάτων ενός πελάτη σε έναν μεταφορέα. Το κόστος αποθεμάτων θεωρείται μεταβλητό, όταν ο αποστολέας σχεδιάζει το δίκτυο μεταφορών ή καταστρώνει τις λειτουργικές πολιτικές.

138 Κόστος κτιριακής εγκατάστασης (facility cost). Αυτό αποτελεί το κόστος των διαφόρων κτιριακών εγκαταστάσεων στο δίκτυο της αλυσίδας τροφοδοσίας του αποστολέα. Τα κόστη των εγκαταστάσεων θεωρούνται μεταβλητά, όταν οι υπεύθυνοι για την διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις σχεδιασμού της, ενώ θεωρούνται σταθερά για όλες τις άλλες αποφάσεις μεταφοράς. 4. Κόστος διαδικασίας (Processing cost). Σε αυτό περιλαμβάνεται το κόστος της φόρτωσης και εκφόρτωσης των παραγγελιών, όπως επίσης και όλα τα άλλα κόστη των διαδικασιών που σχετίζονται με τις μεταφορές. Αυτά τα κόστη θεωρούνται μεταβλητά για όλες τις αποφάσεις που σχετίζονται με τις μεταφορές. 5. Κόστος επιπέδου εξυπηρέτησης. Αυτό είναι το κόστος που προκύπτει από τη μη ικανοποίηση των δεσμεύσεων παραλαβής των παραγγελιών. Σε ορισμένες περιπτώσεις προσδιορίζεται ξεκάθαρα στο συμβόλαιο, ενώ σε άλλες περιπτώσεις αντανακλάται στην ικανοποίηση των πελατών. Αυτό το κόστος θα πρέπει να περιλαμβάνεται στις στρατηγικές και λειτουργικές αποφάσεις, καθώς και στις αποφάσεις σχεδιασμού. Καθήκον του κάθε αποστολέα, είναι να κάνει ένα αντιστάθμισμα (trade-off) μεταξύ όλων αυτών των κοστών, όταν πρόκειται να λάβει αποφάσεις σχετικές με τη διαδικασία των μεταφορών. Επίσης αυτές οι αποφάσεις του αποστολέα επηρεάζονται από το βαθμό ανταπόκρισης που επιθυμεί να παρέχει στους πελάτες του και τα περιθώρια κέρδους (margins) που δημιουργούνται από τα διάφορα προϊόντα και τους πελάτες. Στη συνέχεια λοιπόν απεικονίζονται τα διάφορα στάδια αποφάσεων που αφορούν τις μεταφορές και οι οποίες λαμβάνονται από τους μάνατζερς των αλυσίδων τροφοδοσίας (σχήμα 13 επόμενης σελίδας).

139 134 Σχήμα 13: Λήψη αποφάσεων για της μεταφορές σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας 7.3 ΜΕΣΑ ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ ΚΑΙ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥΣ Οι αλυσίδες τροφοδοσίας χρησιμοποιούν ένα συνδυασμό των ακόλουθων μέσων μεταφοράς: Αέρα Μεταφορείς δεμάτων Φορτηγά Σιδηρόδρομος Νερό Αγωγός Συνδυασμός των παραπάνω μέσων Αναφορικά με τα χαρακτηριστικά του κάθε μέσου ισχύουν τα παρακάτω (Chopra and Meindl, 2001 σελ ):

140 135 Αέρας. Υπάρχουν ισχυρές αεροπορικές εταιρείες που μεταφέρουν τόσο επιβάτες όσο και φορτία. Οι αεροπορικές εταιρείες έχουν ένα υψηλό σταθερό κόστος αναφορικά με την υποδομή και τον εξοπλισμό. Τα κόστη εργασίας και καυσίμων σχετίζονται κατά μεγάλο βαθμό με τον προορισμό και είναι ανεξάρτητα από τον αριθμό των επιβατών ή την ποσότητα του φορτίου που μεταφέρεται σε μία πτήση. Στόχος των αεροπορικών εταιρειών είναι να μεγιστοποιήσουν τον ημερήσιο χρόνο πτήσης κάθε αεροπλάνου και των εσόδων που προέρχονται από κάθε ταξίδι. Δεδομένου των υψηλών σταθερών κοστών και των σχετικά χαμηλών μεταβλητών, η διοίκηση των εσόδων, κατά την οποία οι αεροπορικές γραμμές μεταβάλλουν τις τιμές των θέσεων και επιμερίζουν τις θέσεις σε διαφορετικές κατηγορίες τιμών, αποτελεί σημαντικό παράγοντα στην επιτυχία των αερογραμμών. Ωστόσο αυτή η πολιτική ισχύει μόνο για τους επιβάτες και όχι για τη μεταφορά φορτίων. Οι αερομεταφορείς αποτελούν ένα πολύ γρήγορο αλλά και ακριβό μέσο μεταφοράς. Μικρά, υψηλής αξίας αντικείμενα, ή φορτία ανάγκης ευαίσθητα στο θέμα χρόνου που πρέπει να ταξιδέψουν μεγάλες αποστάσεις, ταιριάζουν περισσότερο για τη μεταφορά μέσω αέρα. Συνήθως οι αερομεταφορείς μεταφέρουν φορτία κάτω από 250 κιλά, που περιλαμβάνουν υψηλής αξίας αλλά χαμηλού βάρους προϊόντων υψηλής τεχνολογίας. Στα θέματα κλειδιά που αντιμετωπίζουν οι αερομεταφορείς, περιλαμβάνονται η τοποθεσία και ο αριθμός των κέντρων (hubs), η ανάθεση αεροπλάνων σε συγκεκριμένες διαδρομές, η προετοιμασία των προγραμμάτων συντήρησης των αεροπλάνων, ο προγραμματισμός των πληρωμάτων, η διαχείριση των τιμών και η διάθεσή τους σε διαφορετικές τιμές. Μεταφορείς δεμάτων. Οι μεταφορείς δεμάτων είναι μεταφορικές εταιρείες όπως η FedEx στην Αμερική, οι οποίες μεταφέρουν μικρά δέματα από γράμματα μέχρι εμπορεύματα, βάρους 75 κιλών. Οι μεταφορείς δεμάτων χρησιμοποιούν τον αέρα, τα φορτηγά και το σιδηρόδρομο για να μεταφέρουν μικρά δέματα για τα οποία ο χρόνος είναι εξαιρετικά κρίσιμος παράγοντας. Αποτελούν ακριβό μέσο και δεν μπορούν να συναγωνιστούν τους μεταφορείς φορτίων μέσω φορτηγών σχετικά με την τιμή, όταν πρόκειται για μεγάλα εμπορεύματα. Η κυριότερη

141 136 υπηρεσία που προσφέρει αυτό το είδος μεταφοράς είναι η ταχύτατη και η αξιόπιστη παράδοση. Για αυτόν το λόγο οι αποστολείς χρησιμοποιούν αυτό το είδος μεταφορών για μικρά και ευαίσθητα στο χρόνο εμπορεύματα. Οι μεταφορείς δεμάτων προσφέρουν επίσης και άλλες υπηρεσίες που προσθέτουν αξία και επιτρέπουν στους αποστολείς να επιταχύνουν τη ροή των αποθεμάτων και της ιχνηλάτησης της παραγγελίας. Μέσω της ιχνηλάτησης, οι αποστολείς μπορούν πριν από την παράδοση (proactively) να πληροφορούν τους πελάτες γύρω από τα δέματά τους. Επίσης οι μεταφορείς δεμάτων παραλαμβάνουν το δέμα από τον αποστολέα και το παραδίδουν στο μέρος προορισμού. Με την αύξηση της τάσης που έχει παρατηρηθεί για just-in-time παραλαβές και την εστίαση στη μείωση των αποθεμάτων, η ζήτηση για αυτό το είδος των μεταφορών έχει αυξηθεί. Οι μεταφορείς δεμάτων συνήθως προτιμούνται ως μέσο μεταφοράς από τις επιχειρήσεις που λειτουργούν μέσω του ηλεκτρονικού διαδικτύου, όπως είναι η Amazon και η Dell, οι οποίες στέλνουν μικρά δέματα στους πελάτες. Οι μεταφορείς δεμάτων που χρησιμοποιούν κυρίως τα αεροπλάνα, όπως η FedEx, είναι όμοιοι με τους μεταφορείς φορτίων μέσω αέρα, με τη διαφορά ότι ψάχνουν για μικρότερα και περισσότερο ευαίσθητα στο χρόνο εμπορεύματα. Δεδομένου του μικρού μεγέθους των δεμάτων και των αρκετών σημείων παραλαβής, η συγκέντρωση των εμπορευμάτων είναι ένας παράγοντας κλειδί στην αύξηση της εκμετάλλευσης της δυναμικότητας και στη μείωση των κοστών για τους μεταφορείς των δεμάτων. Φορτηγά. Τα φορτηγά είναι το κυριότερο μέσο μεταφοράς φορτίων. Είναι χαρακτηριστικό ότι στην Αμερική αποτελούν το 75% του εθνικού λογαριασμού της μεταφοράς των φορτίων. Η βιομηχανία μεταφοράς με φορτηγά αποτελείται από δύο κύρια τμήματα, το φορτηγό του οποίου γίνεται εκμετάλλευση ολόκληρης της χωρητικότητάς του και το φορτηγό του οποίου δεν γίνεται εκμετάλλευση ολόκληρης της χωρητικότητάς του. Το πρώτο στη διεθνή ορολογία λέγεται full truckload και είναι γνωστό ως TL και το δεύτερο λέγεται less than truckload και είναι γνωστό με τα αρχικά LTL. Οι TL λειτουργίες χρεώνουν ολόκληρο το φορτηγό ανεξάρτητα από την ποσότητα που μεταφέρεται, ενώ οι LTL λειτουργίες

142 137 χρεώνουν με βάση την ποσότητα που φορτώνεται και την απόσταση που διανύεται. Η μεταφορά μέσω φορτηγών είναι πιο ακριβή από αυτήν μέσω σιδηρόδρομου, αλλά παρέχει καταρχήν το πλεονέκτημα της μεταφοράς από πόρτα σε πόρτα και κατά δεύτερον συντομότερους χρόνους παράδοσης. Οι TL λειτουργίες έχουν σχετικά χαμηλά σταθερά κόστη και είναι κατάλληλες για μεταφορές μεταξύ των εγκαταστάσεων της παραγωγής και των αποθηκών ή μεταξύ προμηθευτών και παραγωγού. Οι LTL λειτουργίες χρησιμοποιούνται για τη μεταφορά μικρών παρτίδων, που συνήθως καλύπτουν λιγότερο από τη μισή χωρητικότητα του φορτηγού. Οι TL έχουν την τάση να είναι φθηνότερες για μεγαλύτερα εμπορεύματα. Η μεταφορά με LTL είναι κατάλληλη για εμπορεύματα που δεν μπορούν να ταχυδρομηθούν με τη μορφή μικρών δεμάτων, αλλά καλύπτουν λιγότερη από τη μισή χωρητικότητα των φορτηγών. Σιδηρόδρομος. Οι μεταφορείς μέσω σιδηρόδρομου παρουσιάζουν υψηλά σταθερά κόστη, χαμηλά μεταβλητά κόστη λειτουργίας και χρησιμοποιούνται για μεγάλα εμπορεύματα και μακρινές αποστάσεις. Η τιμολόγηση αυτού του είδους μεταφοράς και η δυνατότητα για μεταφορά βαριών φορτίων, καθιστά το σιδηρόδρομο ένα ιδανικό μέσο για να μεταφερθούν μεγάλα, βαριά ή υψηλής πυκνότητας προϊόντα για μακρινές αποστάσεις. Ωστόσο ο χρόνος μεταφοράς μέσω σιδηρόδρομου μπορεί να είναι αρκετά μεγάλος και για αυτό δεν είναι κατάλληλος για φορτία που είναι ευαίσθητα στο θέμα χρόνου. Σημαντικός στόχος σε αυτό μέσο μεταφοράς είναι η μείωση του νεκρού χρόνου αναφορικά με τη χρήση των τρένων και των πληρωμάτων. Λειτουργικά θέματα όπως ο προγραμματισμός του πληρώματος και των οχημάτων, η μείωση των καθυστερήσεων σε κάθε τέρμα και η παράδοση στην προγραμματισμένη ώρα, είναι πολύ σπουδαία για την αποτελεσματικότητα του μέσου αυτού. Τέλος αξίζει να σημειωθεί ότι ο χρόνος του ταξιδιού είναι συνήθως ένα μικρό μέρος του συνολικού χρόνου μίας μεταφοράς μέσω σιδηρόδρομου. Νερό. Σε αυτή την κατηγορία ανήκουν οι μεταφορές μέσω θάλασσας, ποταμών και λιμνών. Είναι κατάλληλη για τη μεταφορά πολύ μεγάλων εμπορευμάτων με χαμηλό κόστος. Ωστόσο έχει το μειονέκτημα να αποτελεί το πιο αργό μέσο μεταφοράς σε σχέση με τα υπόλοιπα και παράλληλα

143 138 παρουσιάζονται σημαντικές καθυστερήσεις στα λιμάνια και τα τέρματα. Στο παγκόσμιο εμπόριο, η μεταφορά μέσω νερού είναι το κυρίαρχο μέσο και χρησιμοποιείται για αρκετά είδη προϊόντων όπως τα αυτοκίνητα, τα δημητριακά, τα ενδύματα κ.τ.λ. Αν και αποτελεί μακράν το πιο φθηνό μέσο, ωστόσο δεν ενδείκνυται για τη μεταφορά εμπορευμάτων που είναι ευαίσθητα στο χρόνο. Αγωγός. Ο αγωγός χρησιμοποιείται κυρίως για τη μεταφορά αργού πετρελαίου, για προϊόντα που προέρχονται από τη διύλιση πετρελαίου και για το φυσικό αέριο. Ένα σημαντικό αρχικό σταθερό κόστος προέρχεται από την προετοιμασία (setting up) του αγωγού και της σχετικής υποδομής, η οποία δεν ποικίλλει σημαντικά με τη διάμετρο του αγωγού. Οι λειτουργικότητα των αγωγών συνήθως αγγίζει το 80% με 90% της δυναμικότητας του αγωγού. Δεδομένου τη φύση των κοστών τους, οι αγωγοί είναι κατάλληλοι όταν απαιτούνται σχετικά σταθερές και μεγάλες ροές. Τέλος όπως προαναφέρθηκε, υπάρχει και η δυνατότητα για τη χρησιμοποίηση συνδυασμού των παραπάνω μέσων μεταφοράς, ώστε να επιτευχθεί η αύξηση της αποδοτικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας. Συνήθως ο συνδυασμός των μεταφορικών μέσων χρησιμοποιείται για το παγκόσμιο εμπόριο. 7.4 ΑΝΤΙΣΤΑΘΜΙΣΜΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΣΤΙΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ Όλες οι αποφάσεις μεταφορών σε ένα δίκτυο αλυσίδας τροφοδοσίας πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την επίδρασή τους στο κόστος αποθεμάτων, στα κόστη των διαδικασιών και εγκαταστάσεων, στο κόστος συντονισμού των λειτουργιών, όπως επίσης και στο χρόνο ανταπόκρισης που παρέχεται στους πελάτες. Το κόστος συντονισμού των λειτουργιών είναι γενικά δύσκολο να ποσοτικοποιηθεί. Οι εταιρείες πρέπει να υπολογίσουν τις διαφορετικές επιλογές μεταφορών αναφορικά με τα διάφορα κόστη και έσοδα και στη συνέχεια να τις κατατάξουν ανάλογα με την πολυπλοκότητα του συντονισμού των λειτουργιών

144 139 της κάθε μίας. Έπειτα ο μάνατζερ είναι σε θέση να λάβει τις απαραίτητες αποφάσεις για τον τρόπο μεταφοράς των εμπορευμάτων. Κατά τη λήψη των αποφάσεων, οι μάνατζερ θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις ακόλουθες αντισταθμίσεις (Chopra and Meindl, 2001 σελ ): Αντιστάθμιση του κόστους μεταφοράς και του κόστους των αποθεμάτων. Αντιστάθμιση του κόστους μεταφοράς και της απόκρισης στους πελάτες. Αναφορικά με την πρώτη αντιστάθμιση, υπάρχουν δύο θεμελιώδεις αποφάσεις που σχετίζονται με αυτήν. Πρώτον η επιλογή του μέσου μεταφοράς και δεύτερον η συνάθροιση των αποθεμάτων (inventory aggregation). Η επιλογή του μέσου μεταφοράς αποτελεί μία σχεδιαστική και λειτουργική απόφαση σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας. Η απόφαση που αφορά τους μεταφορείς με τους οποίους η εταιρεία θα συνεργαστεί, είναι απόφαση σχεδιασμού, ενώ η επιλογή του μέσου μεταφοράς για ένα συγκεκριμένο εμπόρευμα αποστολής είναι μια λειτουργική απόφαση. Και για τις δύο αποφάσεις, ο αποστολέας πρέπει να αντισταθμίζει τα κόστη μεταφοράς με τα κόστη αποθεμάτων. Το μέσο μεταφοράς που οδηγεί στο χαμηλότερο κόστος μεταφοράς δε σημαίνει απαραίτητα και χαμηλότερα συνολικά κόστη για την αλυσίδα τροφοδοσίας. Φθηνότερα μέσα συνήθως συνοδεύονται από μεγαλύτερους χρόνους παράδοσης και μεγαλύτερες ελάχιστες ποσότητες εμπορευμάτων αποστολής, που με τη σειρά τους οδηγούν σε υψηλότερα επίπεδα αποθεμάτων στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Τα μέσα που επιτρέπουν τη μεταφορά μικρών ποσοτήτων, μειώνουν τα επίπεδα των αποθεμάτων αλλά έχουν την τάση να είναι πιο ακριβά. Η επίδραση της χρήσης των διαφορετικών μέσων μεταφοράς στα αποθέματα, το χρόνο απόκρισης και τα κόστη στην αλυσίδα τροφοδοσίας συνοψίζονται στον πίνακα της επόμενης σελίδας. Κάθε μέσο μεταφοράς βαθμολογείται γύρω από διάφορες διαστάσεις, με το 1 να είναι η χαμηλότερη βαθμολογία και 6 η υψηλότερη.

145 140 Πίνακας 14: Επίδραση των μέσων μεταφοράς στο SCM Σιδηρόδρομος TL LTL Δέματα Αέρας νερό Μέγεθος παρτίδας Απόθεμα ασφαλείας Αποθέματα κατά τη μετακίνηση Κόστος μεταφοράς Χρόνος μεταφοράς Πηγή: Chopra and Meindl, 2001 σελ.275 Τα γρηγορότερα μέσα μεταφοράς προτιμώνται για προϊόντα με υψηλή αναλογία αξίας προς βάρος, για τα οποία η μείωση των αποθεμάτων τους είναι σημαντική. Αντιθέτως τα αργότερα μέσα μεταφοράς είναι προτιμότερα για προϊόντα με χαμηλή αναλογία αξίας προς βάρος, για τα οποία η μείωση του κόστους μεταφοράς είναι σημαντική. Ωστόσο εκείνο που θα πρέπει να έχουν πάντα κατά νου οι μάνατζερ είναι, ότι η αδιαφορία ως προς τα κόστη των αποθεμάτων κατά τη λήψη αποφάσεων μεταφοράς μπορεί να οδηγήσει σε μείωση της αποδοτικότητας της αλυσίδας τροφοδοσίας. Συνεπώς όταν πρόκειται να γίνει επιλογή του μέσου μεταφοράς, τότε η επιλογή μέσου με υψηλό κόστος μεταφοράς μπορεί να δικαιολογηθεί αν οδηγεί σε σημαντική μείωση των αποθεμάτων. Στη συνέχεια περνάμε στη δεύτερη απόφαση που σχετίζεται με την αντιστάθμιση του κόστους μεταφοράς και του κόστους των αποθεμάτων και η οποία έχει να κάνει με την συνάθροιση των αποθεμάτων (inventory aggregation). Οι εταιρείες μπορούν να μειώσουν σημαντικά το απόθεμα ασφαλείας που απαιτείται, μέσω της φυσικής συνάθροισης (aggregation) των αποθεμάτων σε μία τοποθεσία. Οι περισσότερες επιχειρήσεις που λειτουργούν μέσω διαδικτύου, έχουν χρησιμοποιήσει αυτή την τεχνική για να επιτύχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των εταιρειών με εγκαταστάσεις σε πολλές τοποθεσίες. Για

146 141 παράδειγμα, η Amazon.com έχει επικεντρωθεί στη μείωση των εγκαταστάσεών της και του κόστους των αποθεμάτων της μέσω της διατήρησης αποθεμάτων σε μερικές αποθήκες, σε αντίθεση με άλλους πωλητές βιβλίων που είναι αναγκασμένοι να διατηρούν αποθέματα σε πολλά μαγαζιά λιανικής. Ωστόσο το κόστος μεταφοράς αυξάνεται όταν τα αποθέματα συναθροίζονται. Για παράδειγμα, ένα βιβλιοπωλείο υφίσταται κόστος μεταφοράς μόνο από τους προμηθευτές του βιβλιοπωλείου προς αυτό, καθώς οι πελάτες του μεταφέρουν τα βιβλία στο σπίτι τους. Αν αυτό το βιβλιοπωλείο αποφασίσει να κλείσει το μαγαζί και να πουλά μόνο on-line, θα υπάρχουν πλέον δύο είδη κόστους μεταφοράς, εφόσον θα πρέπει να αναλάβει και την παράδοση των βιβλίων στους πελάτες του. Το κόστος μεταφοράς των βιβλίων από τους προμηθευτές στην εταιρεία θα είναι μικρότερο σε σχέση με πριν, αλλά το κόστος μεταφοράς των βιβλίων στους πελάτες θα αυξηθεί σημαντικότατα, καθώς το εμπόρευμα αποστολής θα είναι μικρό και θα απαιτεί ένα ακριβό μέσο μεταφοράς όπως είναι εκείνο του μεταφορέα δεμάτων. Το συνολικό κόστος μεταφοράς τελικά θα αυξηθεί, καθώς κάθε βιβλίο θα ταξιδέψει την ίδια απόσταση με εκείνη που θα διένυε αν πωλούταν από το βιβλιοπωλείο, με τη μόνη διαφορά ότι ένα μεγάλο ποσοστό της απόστασης θα γίνεται από την επιχείρηση προς τους πελάτες της και μάλιστα χρησιμοποιώντας ακριβό μέσο μεταφοράς. Καθώς ο βαθμός συγκέντρωσης των αποθεμάτων αυξάνεται, το συνολικό κόστος μεταφοράς αυξάνεται. Συνεπώς, όλες οι εταιρείες που σχεδιάζουν τη συγκέντρωση των αποθεμάτων, θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την αντιστάθμιση μεταξύ των κοστών μεταφοράς, των αποθεμάτων και των εγκαταστάσεων. Η ιδέα της συνάθροισης των αποθεμάτων είναι αρκετά καλή, όταν τα κόστη αποθεμάτων και εγκαταστάσεων καλύπτουν ένα μεγάλο ποσοστό των συνολικών κοστών της αλυσίδας τροφοδοσίας. Είναι χρήσιμη για προϊόντα με υψηλή αναλογία αξίας προς βάρος και για προϊόντα με υψηλή αβεβαιότητα της ζήτησης. Τέτοιο παράδειγμα προϊόντων αποτελεί η βιομηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών. Επίσης η ιδέα της συνάθροισης των αποθεμάτων αποτελεί καλή επιλογή, αν οι παραγγελίες των πελατών είναι αρκετά μεγάλες, ώστε να

147 142 διασφαλίζουν επαρκείς οικονομίες κλίμακας στη μεταφορά από τις εταιρείες προς τους πελάτες. Αντιθέτως όταν πρόκειται για προϊόντα μικρής αναλογίας αξίας προς βάρους και περισσότερο προβλέψιμης ζήτησης (π.χ. βιβλία που έχουν γίνει best-sellers), τότε η συνάθροιση των αποθεμάτων δεν βοηθά σε μεγάλο βαθμό και μάλιστα είναι δυνατόν να προκαλέσει αύξηση στα συνολικά κόστη της αλυσίδας τροφοδοσίας. Η δεύτερη αντιστάθμιση όπως προαναφέρθηκε, πραγματοποιείται μεταξύ του κόστους μεταφοράς και της απόκρισης στους πελάτες. Το κόστος μεταφοράς σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας, συνδέεται στενά με το βαθμό απόκρισης που σκοπεύει να παρέχει η αλυσίδα τροφοδοσίας. Αν μία εταιρεία έχει υψηλό επίπεδο απόκρισης στις παραγγελίες και αποστέλλει όλες τις παραγγελίες μέσα στην ίδια μέρα που έγινε η παραγγελία από τον πελάτη, θα έχει μικρού μεγέθους εμπορευμάτων αποστολής, τα οποία με τη σειρά τους οδηγούν σε υψηλό κόστος μεταφοράς. Αν μειώσει το επίπεδο απόκρισης και συγκεντρώνει τις παραγγελίες για ένα μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα προτού τις αποστείλει, θα είναι σε θέση να εκμεταλλευθεί τις οικονομίες κλίμακας και να επιτύχει χαμηλότερο κόστος μεταφοράς, εξαιτίας των μεγαλύτερων μεγεθών των εμπορευμάτων αποστολής. Η χρονολογική συγκέντρωση (temporal aggregation) είναι η διαδικασία του συνδυασμού των παραγγελιών μέσα στο χρόνο. Ωστόσο γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι με αυτή τη διαδικασία μειώνεται η απόκριση της αλυσίδας τροφοδοσία μίας εταιρείας. Για αυτόν το λόγο λοιπόν, μία εταιρεία είναι υποχρεωμένη να πραγματοποιεί το αντιστάθμισμα μεταξύ αυτών των παραμέτρων, ώστε να προκύπτει το τελικό όφελος από τη διαδικασία που περιγράφηκε. 7.5 ΧΡΗΣΗ ΤΟΥ ΓΕΝΙΚΟΥ ΓΡΑΜΜΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΤΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ Το θέμα των μεταφορών προκύπτει συχνά στο σχεδίασμά της διανομής των εμπορευμάτων από τους διάφορους προμηθευτές στις διάφορες τοποθεσίες της ζήτησης. Συνήθως, η ποσότητα των διαθέσιμων εμπορευμάτων σε κάθε

148 143 τοποθεσία παροχής (αρχή) είναι περιορισμένη και η ζήτηση σε κάθε μέρος (προορισμός) είναι γνωστή. Ο συνήθης στόχος σε ένα πρόβλημα μεταφοράς είναι η ελαχιστοποίηση του κόστους μεταφοράς των εμπορευμάτων από τους τόπους παροχής προς τους διάφορους προορισμούς. Χρησιμοποιώντας λοιπόν το γραμμικό προγραμματισμό μπορούμε να φτάσουμε στη βέλτιστη λύση, η οποία ελαχιστοποιεί το κόστος μεταφοράς των εμπορευμάτων στους τελικούς προορισμούς. Στο γραμμικό προγραμματισμό ενός προβλήματος μεταφοράς, χρησιμοποιούμε τον ακόλουθο συμβολισμό (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ.303): i = δείκτης για την προέλευση των εμπορευμάτων, i = 1,2,..., m j = δείκτης για τους προορισμούς, j = 1, 2... η Xjj = αριθμός των μονάδων που μεταφέρονται από τον τόπο προέλευσης ί στον προορισμό) Cjj = κόστος ανά μονάδα που μεταφέρεται από τον τόπο προέλευσης ί στον προορισμό) Si= προσφορά ή δυναμικότητα σε μονάδες στον τόπο προέλευσης ί dj = ζήτηση σε μονάδες στον προορισμό j Το γενικό γραμμικό μοντέλο προγραμματισμού του προβλήματος μεταφοράς των m τόπων προέλευσης των εμπορευμάτων και των η προορισμών είναι m η Min ΣΣαΜ,=1 j. 1 Οι περιορισμοί που ισχύουν είναι: Σ XiJ -Si Μ ί = 1, 2...m προσφορά

149 144 ΣX'j = 4j j = η ζήτηση ι=1 Xjj > Ο για όλα τα i και j Όπως προαναφέρθηκε, σε περίπτωση που η πορεία από το τόπο προέλευσης ί στον προορισμό j έχει δυναμικότητα Ly, τότε μπορούμε να προσθέσουμε τους περιορισμούς xy < Ljj. Ομοίως, μπορούμε να προσθέσουμε και τους περιορισμούς Xjj > Mjj, αν η πορεία από τον τόπο ί στον προορισμό j πρέπει να χειριστεί τουλάχιστον My μονάδες. Με τη χρήση λοιπόν του γραμμικού προγραμματισμού, προκύπτει η βέλτιστη λύση που ελαχιστοποιεί το κόστος μεταφοράς των εμπορευμάτων, δείχνοντας παράλληλα ποιους προορισμούς θα εξυπηρετεί ο κάθε τόπος αποστολής, αλλά και την ποσότητα που θα αποστέλλεται από τον τόπο αυτόν σε κάθε προορισμό. 7.6 ΕΠΙΛΥΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ ΜΕΤΑΦΟΡΤΩΣΗΣ ΜΕ ΓΡΑΜΜΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ Το πρόβλημα μεταφόρτωσης είναι μία προέκταση του προβλήματος μεταφορών, κατά το οποίο ενδιάμεσοι κόμβοι, γνωστοί ως κόμβοι μεταφόρτωσης, προστίθενται για να υποδηλώσουν ενδιάμεσες εγκαταστάσεις όπως είναι για παράδειγμα οι αποθήκες. Σε αυτόν το πιο γενικό τύπο προβλήματος, οι αποστολές των εμπορευμάτων είναι δυνατόν να συμβούν μεταξύ οποιοδήποτε ζευγαριού των τριών γενικών τύπων κόμβων, που είναι οι τόποι προέλευσης, οι τόποι μεταφόρτωσης και οι προορισμοί. Ωστόσο και σε αυτόν τον τύπο προβλήματος η διαθέσιμη παροχή των εμπορευμάτων από κάθε τόπο προέλευσης είναι περιορισμένη και η ζήτηση σε κάθε προορισμό καθορισμένη. Στόχος του προβλήματος μεταφόρτωσης είναι να καθοριστεί η ποσότητα των μονάδων που πρέπει να μεταφερθούν από κάθε τόξο που υποδηλώνει μία οποιαδήποτε διαδρομή στο δίκτυο, έτσι ώστε να ικανοποιηθεί η ζήτηση σε κάθε προορισμό με το ελάχιστο κόστος μεταφοράς.

150 145 Το γενικό μοντέλο γραμμικού προγραμματισμού του προβλήματος μεταφόρτωσης έχει ως εξής (Anderson, Sweeney and Williams, 2003 σελ.315): Min Σ'CijXij όλατατόξα με περιορισμούς Σχν τόξαπουφεύγου ν Μ & I τόξαπουέρχονται ΙΛ σ> για τους κόμβους των τόπων προέλευσης Σχν τόξαπουφεύγου ν Μ II ο τόξαπουέρχο νται για τους κόμβους μεταφόρτωσης Σχν τόξαπουέρχονται Μ τόξαπουφεύγου ν II Ω. για τους κόμβους προορισμού j Xij > 0 για όλα τα i και j όπου Xy = αριθμός των μονάδων που μεταφέρονται από τον κόμβο i στον κόμβο j Cy = κόστος ανά μονάδα που μεταφέρεται από τον κόμβο i στον κόμβο j S, = παροχή στον κόμβο i dj = ζήτηση στον κόμβο προορισμού j Με τη βοήθεια λοιπόν του γραμμικού προγραμματισμού, προσδιορίζονται οι μεταβλητές Xy, που ελαχιστοποιούν την αντικειμενική συνάρτηση, δηλαδή το κόστος μεταφοράς.

151 ΛΗΨΗ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Οι υπεύθυνοι για τη λήψη των αποφάσεων μεταφοράς σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας πρέπει να έχουν κατά νου τα παρακάτω θέματα (Chopra and Meindl, 2001 σελ ): Ευθυγράμμιση της στρατηγικής μεταφορών με την ανταγωνιστική στρατηγική. Οι μάνατζερ θα πρέπει να διασφαλίσουν ότι η στρατηγική των μεταφορών της εταιρείας υποστηρίζει την γενικότερη ανταγωνιστική στρατηγική της. Πρέπει λοιπόν να σχεδιάζουν λειτουργικά κίνητρα που να βοηθούν στην επίτευξη αυτού του στόχου. Εμπειρικά, η λειτουργία των μεταφορών μέσα σε μία εταιρεία, αποτιμάται με βάση την έκταση στην οποία μπορεί να μειώσει τα κόστη μεταφοράς. Μία τέτοια προσέγγιση οδηγεί σε αποφάσεις που μειώνουν τα κόστη μεταφοράς, αλλά βλάπτουν το επίπεδο απόκρισης που παρέχεται στους πελάτες, με άμεσο επακόλουθο την αύξηση των συνολικών κοστών της εταιρείας. Οι εταιρείες πρέπει λοιπόν αν αποτιμούν τη λειτουργία των μεταφορών με βάση ένα συνδυασμό των κοστών μεταφοράς, του κόστους των αποθεμάτων και του επίπεδου απόκρισης στις παραγγελίες των πελατών. Μελέτη των περιπτώσεων τόσο της πραγματοποίησης των μεταφορών από την ίδια την εταιρεία, όσο και με τη μέθοδο του outsourcing. Οι μάνατζερ θα πρέπει να μελετούν τον κατάλληλο συνδυασμό των μεταφορών από την ίδια την εταιρεία και από εξωτερικούς συνεργάτες με τη μέθοδο του outsourcing, ώστε να ικανοποιούνται οι ανάγκες της. Αυτή η απόφαση πρέπει να βασίζεται στην ικανότητα της εταιρείας να διαχειρίζεται τις μεταφορές με κερδοφόρο τρόπο και στη στρατηγική σημασία των μεταφορών για την επιτυχία της. Γενικά, η μέθοδος του outsourcing είναι κατάλληλη για τις περιπτώσεις όπου τα μεγέθη των εμπορευμάτων αποστολής είναι μικρά. Αντιθέτως όταν πρόκειται να μεταφερθούν μεγάλα μεγέθη εμπορευμάτων και ο χρόνο απόκρισης είναι σημαντικός, τότε ενδείκνυται η πραγματοποίηση των μεταφορών από την ίδια την εταιρεία.

152 147 Σχεδίαση ενός δικτύου μεταφορών, που να μπορεί να διαχειρίζεται το εμπόριο μέσω διαδικτύου (e-commerce). Η ανάπτυξη που παρατηρείται στο εμπόριο μέσω διαδικτύου για πολλές επιχειρήσεις, έχει οδηγήσει σε μείωση στα μεγέθη αποστολής και στην ανάπτυξη των κατ οίκον παραδόσεων. Το σύγχρονο σύστημα μεταφορών χρειάζεται να χαρακτηρίζεται από υψηλό επίπεδο απόκρισης. Η ανάπτυξη της παραγωγής με τη μέθοδο JIT σε συνδυασμό με την επικέντρωση στη μείωση των αποθεμάτων και των συχνών ανεφοδιασμών, έχουν οδηγήσει στην αύξηση της ανάγκης για διαχείριση μικρών μεγεθών εμπορευμάτων αποστολής. Αν λοιπόν οι μάνατζερ δε λάβουν υπόψη αυτές τις σύγχρονες τάσεις όταν σχεδιάζουν το δίκτυο μεταφορών, τότε οι εταιρείες είναι πιθανό να έρθουν αντιμέτωπες με μία σημαντική αύξηση των κοστών μεταφοράς, με ταυτόχρονη μείωση του επιπέδου απόκρισης στους πελάτες. Χρήση της τεχνολογίας για τη βελτίωση της απόδοσης των μεταφορών. Οι μάνατζερ πρέπει να χρησιμοποιούν τη διαθέσιμη τεχνολογία της πληροφορικής, ώστε να μειώνονται τα κόστη και να βελτιώνεται το επίπεδο απόκρισης στο δίκτυο των μεταφορών. Τα συστήματα που είναι διαθέσιμα σε διάφορες εταιρείες, όπως οι ί2 τεχνολογίες και τα CAPS Logistics, πρέπει να χρησιμοποιούνται στο σχεδίασμά των μεταφορών, στην επιλογή του μοντέλου που θα χρησιμοποιηθεί, καθώς και στην κατάρτιση του προγράμματος και την επιλογή των διαδρομών. Η τεχνολογία επιτρέπει στους μεταφορείς να προσδιορίσουν την ακριβή τοποθεσία του κάθε οχήματος, όπως επίσης και των εμπορευμάτων που μεταφέρουν τα οχήματα. Επιπρόσθετα, τα συστήματα επικοινωνίας που βασίζονται στους δορυφόρους, επιτρέπουν στους μεταφορείς να επικοινωνούν με κάθε όχημα που βρίσκεται στο στόλο τους. Αυτές οι τεχνολογίες βοηθούν αυτούς που πραγματοποιούν τις μεταφορές να αυξήσουν το επίπεδο απόκρισης και να μειώσουν τα κόστη μεταφοράς. Παράλληλα οι ίδιες τεχνολογίες βοηθούν μία εταιρεία να αντιδράσει καλύτερα σε απρόβλεπτες αλλαγές που προκαλούνται είτε από τον καιρό, είτε από άλλους παράγοντες. Σχεδίαση της ευελιξίας μέσα στο δίκτυο μεταφοράς. Όταν σχεδιάζονται τα δίκτυα μεταφοράς, οι μάνατζερ θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την αβεβαιότητα στη ζήτηση, όπως επίσης και τη διαθεσιμότητα των μεταφορών.

153 148 Η αγνόηση της αβεβαιότητας ενθαρρύνει μία ευρύτερη χρήση φθηνών και μη ευέλικτων μέσων μεταφοράς, τα οποία αποδίδουν ικανοποιητικά όταν κάθε τι πηγαίνει όπως είχε σχεδιασθεί. Τέτοια δίκτυα ωστόσο, δεν αποδίδουν ικανοποιητικά όταν τα σχέδια για οποιοδήποτε λόγο αλλάζουν. Όταν οι μάνατζερ λαμβάνουν υπόψη την αβεβαιότητα, είναι περισσότερο πιθανό να συμπεριλάβουν στο δίκτυο πιο ευέλικτα μέσα μεταφοράς, παρόλο που είναι ακριβότερα. Αν και αυτά τα μέσα μπορεί να είναι ακριβά για κάποιο συγκεκριμένο εμπόρευμα αποστολής, το να συμπεριληφθούν μέσα στις εναλλακτικές επιλογές μεταφοράς, επιτρέπει σε μία εταιρεία να μειώσει το συνολικό κόστος της παροχής ενός υψηλού επιπέδου απόκρισης στις παραγγελίες των πελατών της. Ολοκληρώνοντας την αναφορά στη διαχείριση της διαδικασίας των μεταφορών μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας, παρατίθεται μια μελέτη περίπτωσης που αφορά στον τρόπο διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας σε εταιρείες της Κορέας και ασχολείται εκτεταμένα και με τον τρόπο διαχείρισης των μεταφορών. CASE STUDY 5 (Yoo and Rhee, 2002 σελ ) Στη σημερινή εποχή, πολλά συστήματα παραγωγής πολυεθνικοποιούνται μέσω της παγκοσμιοποίησης των βιομηχανιών. Αρκετές επιχειρήσεις λοιπόν στην Νότια Κορέα βασισμένες σε αυτήν την τάση επεκτείνονται προς τη Βόρεια Κορέα και επιδιώκουν να εκμεταλλευτούν οικονομικά πλεονεκτήματα, όπως το φθηνό και άριστα καταρτισμένο εργατικό δυναμικό και η φθηνή τιμή της γης. Ωστόσο η αλήθεια είναι ότι δεν μπορούν να εκμεταλλευτούν στο έπακρο τα πλεονεκτήματα αυτά, εξαιτίας της ανεπαρκούς λειτουργίας της αλυσίδας τροφοδοσίας και την αργή διαδικασία διοίκησης στη Βόρεια Κορέα. Το συγκεκριμένο case study λοιπόν ασχολείται με τα πρακτικά προβλήματα της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας στη Βόρεια Κορέα και προτείνει ένα βελτιωμένο πλάνο για τη διαχείρισή της, ώστε να αντιμετωπιστούν τα προβλήματα.

154 149 Αρχικά λοιπόν θα μελετήσουμε τα ισχύοντα χαρακτηριστικά των αλυσίδων τροφοδοσίας των νοτιοκορεάτικων επιχειρήσεων που επεκτάθηκαν στην Βόρεια Κορέα. Οι περισσότερες από αυτές τις επιχειρήσεις ασχολούνται με νήματα, ρούχα, ηλεκτρικά και ηλεκτρονικά προϊόντα, παιχνίδια κ.α. Συνήθως οι πρώτες ύλες και τα βοηθητικά υλικά παρέχονται από τα παραγωγικά εργοστάσια της Νότια Κορέας στα αντίστοιχα της Βόρειας και τα τελικά προϊόντα προωθούνται στη Νότια για να πωληθούν στις εγχώριες αγορές και να εξαχθούν σε τρίτες χώρες. Σύμφωνα με αυτή τη ροή των logistics, όλα τα προϊόντα πρέπει να διασχίζουν τα σύνορα μεταξύ των δύο χωρών και καθώς υπάρχει αντιπαλότητα μεταξύ τους, η απρόσκοπτη μεταφορά είναι αδύνατη. Στα πλαίσια αυτά, η Βόρεια κυβέρνηση δίνει πολύ δύσκολα την έγκρισή της για τη μεταφορά των προϊόντων και αυτό το γεγονός θεωρείται σημαντικό εμπόδιο στην εύρυθμη και ομαλή λειτουργία των αλυσίδων τροφοδοσίας των επιχειρήσεων της Νότιας Κορέας. Τα χαρακτηριστικά των ισχυόντων logistics συνοψίζονται ως εξής: 1. Χαρακτηριστικά της διαδικασίας logistics 1.1 Οι προμήθειες των πρώτων υλών γίνονται από τη Νότια Κορέα, επειδή η βιομηχανία των πρώτων υλών στη Βόρεια είναι αρκετά ασθενής και η ποιότητα τους δεν ικανοποιεί τα διεθνή πρότυπα. 1.2 Η εγχώρια ζήτηση στη Βόρεια Κορέα είναι τόσο ισχνή ώστε τα περισσότερα τελικά προϊόντα θα πρέπει να διοχετευτούν στη Νότια για να ικανοποιηθεί η εγχώρια ζήτηση και να εξαχθούν και σε τρίτες χώρες. 1.3 Κατά τη διάρκεια της μεταφοράς των αγαθών μεταξύ των δύο χωρών σημειώνονται σημαντικές καθυστερήσεις, που προκαλούν σημαντικά προβλήματα ως προς τη συνέπεια των παραδόσεων. 2. Χαρακτηριστικά της διαχείρισης 2.1 Απαιτείται σίγουρα η έγκριση της κυβέρνησης όταν πρόκειται να μεταφερθούν προϊόντα από τη Βόρεια Κορέα προς τη Νότια. 2.2 Είναι δύσκολο για τη Νότια Κορέα να ελέγξει τα logistics και τη διαδικασία παραγωγής στη Βόρεια.

155 150 Όλα τα παραπάνω χαρακτηριστικά των logistics οδηγούν σε υψηλό βαθμό αβεβαιότητας και χαμηλό επίπεδο τζίρου. Ο συνωστισμός των προϊόντων είναι ένα σύνηθες φαινόμενο, που είναι ευρύτερα γνωστό ως φαινόμενο «μαστιγίου» (bullwhip effect). Το μεγάλο λειτουργικό κόστος, ως αποτέλεσμα της αναποτελεσματικής διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας, εκμηδενίζει τα οικονομικά πλεονεκτήματα που ανέμεναν να εκμεταλλευτούν οι νοτιοκορεάτικες επιχειρήσεις στη Βόρεια Κορέα. Συνεπώς κρίνεται απαραίτητος ο επανασχεδιασμός (reengineering) της αλυσίδας, ο οποίος θα μειώσει το κόστος διαχείρισης των υλικών και την αναποτελεσματικότητα, φτάνοντάς τα σε αποδεκτά επίπεδα μέσω της παροχής ενοποιημένων (integrated) υπηρεσιών μεταφορών, αποθήκευσης, φόρτωσης, εκφόρτωσης, παροχής πληροφοριών και ικανοποίησης των πελατών. Αφού λοιπόν μελετήσαμε τα ισχύοντα χαρακτηριστικά των logistics, θα περάσουμε στην ισχύουσα κατάσταση των δραστηριοτήτων των αλυσίδων τροφοδοσίας των επιχειρήσεων που επεκτάθηκαν στη Βόρεια Κορέα. Στην αλυσίδα αξίας (value chain) των νοτιοκορεάτικων επιχειρήσεων εμπλέκονται διάφορες εταιρείες που σχετίζονται με τις προμήθειες, τη μεταφορά, την αποθήκευση και την παραγωγή. Ο ρόλος των εταιρειών αυτών στην αλυσίδα αξίας περιγράφεται ως εξής: 1. Παραγωγός: Εξετάζει την τρέχουσα κατάσταση της αγοράς, καθορίζει το πρόγραμμα παραγωγής και με βάση αυτό καταρτίζει ένα συγκεκριμένο πλάνο για την παραγγελία των πρώτων υλών, τις απαιτούμενες μεταφορές και την παραγωγή των τελικών προϊόντων. 2. Προμηθευτής: Αφού παραλάβει την παραγγελία του παραγωγού, μελετά τις απαιτήσεις για την ποσότητα των πρώτων υλών και τα χρονικά περιθώρια των παραδόσεών τους και στη συνέχεια ελέγχει την κατάσταση των αποθεμάτων του και καθορίζει το πλάνο παράδοσης των προϊόντων. 3. Εταιρεία μεταφορών: Αφού παραλάβει την παραγγελία παράδοσης των προϊόντων από τον προμηθευτή ή τον παραγωγό, καθορίζει τον λεπτομερή τρόπο παράδοσης, την κατανομή των φορτηγών και το πρόγραμμα μεταφοράς.

156 151 Στη συνέχεια παραδίδει τα προϊόντα στους προορισμούς και παράλληλα διευθετεί και άλλα θέματα, όπως η απόκτηση της έγκρισης από τις κυβερνήσεις για τη μεταφορά των προϊόντων. 4. Εταιρεία αποθήκευσης: Με την εκδήλωση της απαίτησης από τον προμηθευτή ή τον παραγωγό, η εταιρεία αυτή εκτελεί την βραχυπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη αποθήκευση των πρώτων υλών και των τελικών προϊόντων, όπως επίσης αναλαμβάνει και τη διαδικασία του πακεταρίσματος. Η κάθε εταιρεία που εμπλέκεται στην αλυσίδα αξίας της παραγωγού εταιρείας έχει τη δική της αλυσίδα αξίας και η αντίστοιχη του παραγωγού βρίσκεται στο κέντρο. Μόλις εκδηλωθεί απαίτηση για πρώτες ύλες από την παραγωγό εταιρεία, πραγματοποιείται η παραγγελία στον προμηθευτή και αυτός με τη σειρά του εξετάζει την κατάσταση της προσφοράς και της ζήτησης των υλικών, ζητάει τη μεταφορά αυτών από την μεταφορική εταιρεία και παράλληλα αποκτά την έγκριση από τους αρμόδιους οργανισμούς για τη μεταφορά των συγκεκριμένων πρώτων υλών. Η μεταφορική εταιρεία προετοιμάζεται για την μεταφορά των κατάλληλων εμπορευμάτων στους προμηθευτές και μεταφέρει τα προϊόντα στους προορισμούς. Ωστόσο στην τρέχουσα κατάσταση της αλυσίδας τροφοδοσίας των συγκεκριμένων νοτιοκορεάτικων επιχειρήσεων, οι δραστηριότητες της κάθε αλυσίδας αξίας εκτελούνται ξεχωριστά. Η σύνδεση μεταξύ των αλυσίδων αξίας είναι τόσο ασθενής που παρατηρούνται φαινόμενα όπως αναξιοπιστία σε σχέση με τις πρώτες ύλες, προβλήματα επικοινωνίας κατά τις μεταφορές και καθυστέρηση απόκτησης της έγκρισης για τη μεταφορά των υλικών. Όλα αυτά σε συνδυασμό, οδηγούν σε ανισορροπία της παραγωγής, καθυστερήσεις στη μεταφορά των τελικών προϊόντων και στη μη τήρηση των χρόνων παράδοσης στους τελικούς πελάτες. Για το λόγο αυτό προτάθηκε ως λύση ένα βελτιωμένο πλάνο SCM (supply chain management), που θα ελέγχει και θα βελτιστοποιεί ολόκληρη την αλυσίδα τροφοδοσίας.

157 152 Το βελτιωμένο πλάνο SCM σχεδιάσθηκε από μία εταιρεία logistics, που εδρεύει στη Νότια Κορέα και ονομάζεται HLC. Οι βασικότερες λειτουργίες του νέου SCM πλάνου που σχεδιάσθηκε από την HLC είναι: 1. Λειτουργία των μεταφορών: Απαιτείται ένας συνδυασμός διαφόρων μέσων για τη μεταφορά των πρώτων υλών, των ενδιάμεσων και των τελικών προϊόντων. 2. Λειτουργία της αποθήκευσης: Απαιτείται ένα κέντρο διανομής που θα αποθηκεύει όλα τα προϊόντα των διαφόρων εταιρειών που εμπλέκονται στην αλυσίδα τροφοδοσίας. 3. Λειτουργία εκκαθάρισης των τελωνειακών επιβαρύνσεων (customs clearance): Θα πρέπει να εξασφαλίζονται οι απαιτούμενες υπηρεσίες του τελωνείου, η επιθεώρηση των μεταφερόμενων προϊόντων μεταξύ της Νότιας και Βόρειας Κορέας, καθώς και η εκκαθάριση των τελωνειακών επιβαρύνσεων για την εισαγωγή και εξαγωγή από και προς τις τρίτες χώρες. 4. Λειτουργία ελέγχου: Απαιτείται έλεγχος της ροής των πληροφοριών κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας για την ορθή εκτέλεση και την κατάλληλη προσαρμογή όλων των λειτουργιών των logistics. Πιο συγκεκριμένα απαιτείται διαρκής έλεγχος για τις παρακάτω λειτουργίες: 4.1 Ταξινόμηση των παραγγελιών των πρώτων υλών, έλεγχο των αποθεμάτων, παράδοση των τελικών προϊόντων, αποθήκευση. Όλες αυτές οι διαδικασίες θα πρέπει να είναι συνεπείς ως προς το πρόγραμμα παραγωγής. 4.2 Σχεδιασμός των μεταφορών των πρώτων υλών και των τελικών προϊόντων και αυστηρός έλεγχος για την εκπλήρωση τους. 4.3 Διανομή δελτίων με τις απαιτούμενες εγκρίσεις στις σχετικούς κυβερνητικούς οργανισμούς. Όλες οι παραπάνω λειτουργίες μπορούν να χωρισθούν σε δύο κατηγορίες διοίκησης, στη διοίκηση της ροής των αγαθών και στη διοίκηση των πληροφοριών. Το βελτιωμένο πλάνο που σχεδιάσθηκε από την HLC χαρακτηρίζεται από την ενοποιημένη (integrated) διοίκηση και των δύο ροών. Οι νέες λειτουργίες του SCM σχεδιάσθηκαν, οργανώθηκαν και ελέγχονται από ένα

158 153 κέντρο ελέγχου που είναι τοποθετημένο στο κέντρο μίας ενοποιημένης κυκλικής αλυσίδας αξίας. Σύμφωνα λοιπόν με το προτεινόμενο πλάνο η λειτουργία της αποθήκευσης θα περιλαμβάνει την παραλαβή των πρώτων υλών και των τελικών προϊόντων από τους προμηθευτές και τον παραγωγό, την αποθήκευσή τους και τη διαχείρισή τους. Μόλις εκδηλωθεί η απαίτηση για την αποστολή υλικών είτε από τον προμηθευτή, είτε από τον παραγωγό, τότε το τμήμα αποθήκευσης θα πρέπει να παράσχει στον χονδρέμπορο και στον παραγωγό τα απαιτούμενα προϊόντα. Σύμφωνα λοιπόν με το προτεινόμενο σχέδιο, το τμήμα αποθήκευσης θα λειτουργεί ως έξης: 1. Η ροή των αγαθών είναι δομημένη ως εξής: 1.1 Μεταφορά των πρώτων υλών και των τελικών προϊόντων στην αποθήκη Αποθήκευση και επιθεώρηση των αγαθών και εκτέλεση της διοίκησης των αποθεμάτων Πακετάρισμα και συλλογή των παραγγελιών (order-picking) Παράδοση στον παραγωγό των πρώτων υλών ή παράδοση των τελικών προϊόντων στον χονδρέμπορο. 2. Η ροή των πληροφοριών είναι δομημένη ως εξής: 2.1 Απαίτηση του κέντρου ελέγχου για την παροχή λεπτομερούς πληροφόρησης από το τμήμα αποθήκευσης για την κατάσταση των αποθηκευμένων υλικών Οι ακόλουθες πληροφορίες συλλέγονται στο κέντρο ελέγχου: Πληροφόρηση για την εξέλιξη της διαδικασίας εισαγωγής των προϊόντων στις αποθήκες και διαρκής ενημέρωση για την τρέχουσα κατάσταση των αποθεμάτων Πληροφόρηση για το πακετάρισμα, τη συλλογή των παραγγελιών και τη διαδικασία εξόδου τους από τις αποθήκες.

159 154 Αφού λοιπόν εξετάσαμε το νέο τρόπο λειτουργίας του τμήματος αποθήκευσης σύμφωνα με το προτεινόμενο πλάνο SCM, περνάμε στον προτεινόμενο τρόπο λειτουργίας των μεταφορών. 1. Ροή των αγαθών (δύο τύποι): 1.1. Κινούμενη προς τα έξω μεταφορά (outbound): Αναφέρεται στη μεταφορά μέσω των συνόρων της Νότιας και Βόρειας Κορέας, όπου η μεταφορά των απαιτούμενων προϊόντων γίνεται από τις αποθήκες και των δύο χωρών σε μεγάλη κλίμακα Εισερχόμενες μεταφορές (inbound): Αναφέρονται στις μεταφορές που πραγματοποιούνται μέσα στη Νότια ή στη Βόρεια Κορέα, όπου οι εκτελούμενες διαδρομές αφορούν την περιστρεφόμενη μεταφορά των υλικών μεταξύ του χονδρέμπορου, του πελάτη και του παραγωγού. 2. Ροή της πληροφόρησης: Αυτή είναι δομημένη ως εξής: 2.1 Απαίτηση του κέντρου ελέγχου για την παροχή λεπτομερούς πληροφόρησης σχετικά με: Τα παραγγελθέντα προϊόντα ή Το πρόγραμμα παράδοσης και τη διανομή των οχημάτων. Αφού λοιπόν εξετάσαμε και την προτεινόμενη λειτουργία των μεταφορών, ακολουθεί η πρόταση της HLC για τον τρόπο λειτουργίας του κέντρου ελέγχου. Σύμφωνα με αυτό, το κέντρο ελέγχου θα πρέπει να διοικεί την αποθήκευση, τη μεταφορά, την εκκαθάριση των τελωνειακών επιβαρύνσεων (customs clearance) και τις άλλες δραστηριότητες σύμφωνα με τις απαιτήσεις των προμηθευτών και του παραγωγού. Επίσης θα πρέπει να αναλάβει την ευθύνη για το σχεδίασμά, την οργάνωση, την προσαρμογή και τον έλεγχο των λειτουργιών της αποθήκευσης και των μεταφορών και να μοιράζεται παράλληλα πληροφορίες με τα δύο αυτά τμήματα. Το κέντρο ελέγχου δε θα σχετίζεται με τη ροή των αγαθών, αλλά θα σχετίζεται με τη ροή των πληροφοριών, όπως περιγράφεται και παρακάτω:

160 Πληροφόρηση σχετικά με την μεταφορά των αγαθών προς και από τις αποθήκες, καθώς και σχετικά με την κατάσταση των ήδη αποθηκευμένων προϊόντων. 2. Πληροφόρηση για τη μεταφορά των αγαθών, τη διανομή των οχημάτων και το πρόγραμμα μεταφορών. Στη συνέχεια παραθέτουμε μία συγκεκριμένη περίπτωση εταιρείας που εφάρμοσε το προτεινόμενο πλάνο της HCL για τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας της. Η εταιρεία αυτή ασχολείται με τη συναρμολόγηση οθονών και προμηθεύει τα εργοστάσια συναρμολόγησης στη Βόρεια Κορέα με εξαρτήματα που προέρχονται από εργοστάσια της Νότιας Κορέας. Αφού συναρμολογηθούν και παραχθούν τα τελικά προϊόντα, στη συνέχεια είτε μεταφέρονται στη Νότια Κορέα για εγχώρια κατανάλωση, είτε εξάγονται σε τρίτες χώρες. Η αλυσίδα τροφοδοσίας της εταιρείας αυτής, καταρχήν σχεδιάζει ένα πλάνο παραγωγής ανάλογα με τη ζήτηση της αγοράς και έπειτα παρουσιάζει την παραγγελία των διαφόρων εξαρτημάτων στον προμηθευτή στη Νότια Κορέα. Ο προμηθευτής ετοιμάζει τα μέρη αυτά, έρχεται σε συμφωνία με τη μεταφορική εταιρεία και ετοιμάζει τις αιτήσεις που θα αποσταλούν προς τους σχετικούς κυβερνητικούς οργανισμούς για την έγκριση για τη μεταφορά των υλικών. Αφού εκδοθούν τα εκκαθαριστικά των τελωνειακών επιβαρύνσεων (customs clearance), η εταιρεία μεταφορών μεταφέρει τα απαιτούμενα υλικά στη Βόρια Κορέα. Τα ίδια βήματα ακολουθούνται και για τη μεταφορά προϊόντων προς τη Νότια Κορέα. Για να εκτιμηθεί η αποδοτικότητα της συγκεκριμένης αλυσίδας τροφοδοσίας της εν λόγω εταιρείας, θα συγκριθεί με το προτεινόμενο πλάνο της HCL, με κριτήρια τη χρονική περίοδο που μεσολαβεί από το στιγμή της παραγγελίας των εξαρτημάτων μέχρι την παράδοσή τους. Στους πίνακες που ακολουθούν παρουσιάζεται η απόδοση των δύο πλάνων (ισχύων και προτεινόμενο) αναφορικά με το χρόνο παράδοσης των παραγγελθέντων εξαρτημάτων.

161 156 Πίνακας 15: Τρέχουσα απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας Προετοιμασία υλικών Προετοιμασία μεταφορών Κυβερνητική έγκριση Μεταφορά Συνολικός χρόνος παράδοσης 1-1,5 μέρες 1 μέρα 1-2 μέρες 2-2,5 μέρες 5-7 μέρες Πηγή: Yoo and Rhee, 2002 σελ.167 Πίνακας 16: Αναμενόμενη απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας Προετοιμασία Προετοιμασία Κυβερνητική Μεταφορά Συνολικός υλικών μεταφορών έγκριση χρόνος παράδοσης 0,5 μέρες 0,5 μέρες 1 μέρα 1-1,5 μέρες 3-5 μέρες Πηγή: Yoo and R hee, 2002 σελ.κ38 Όπως φαίνεται, η εφαρμογή του προτεινόμενου πλάνου για τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, μπορεί να επιφέρει μείωση στο χρόνο παράδοσης των εξαρτημάτων κατά 50%. Αυτό το αποτέλεσμα βασίζεται στην υπόθεση της έγκαιρης προετοιμασίας των εξαρτημάτων στην αποθήκη της HLC, στην προετοιμασία της μεταφοράς από την προηγούμενη παραγγελία, στην προετοιμασία των διαφόρων οχημάτων, στη μείωση των χρόνων έκδοσης αδειών για τη μεταφορά των υλικών που προέρχεται από την πραγματοποίηση της αίτησης πριν την εκδήλωση της παραγγελίας και τέλος στη χρησιμοποίηση του EDI (Electronic Data Interchange). Η τρέχουσα διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας της συγκεκριμένης εταιρείας, βασίζεται στη ξεχωριστή διοίκηση των διαφόρων τμημάτων της και όχι στη συνολική-ενοποιημένη διοίκησή της. Αυτή άλλωστε είναι και η αιτία που παρουσιάζονται προβλήματα έλλειψης συνολικού σχεδιασμού και ελέγχου, που με τη σειρά τους οδηγούν σε αυξημένο χρόνο υλοποίησης του προγράμματος (lead time) της αλυσίδας. Αναφορικά λοιπόν με τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας των εταιρειών στη Βόρεια και στη Νότια Κορέα, οι αλυσίδες αξίας όλων των εμπλεκομένων εταιρειών δε θα πρέπει να διοικούνται ξεχωριστά, αλλά αντιθέτως θα ωφελούσε πολύ αν αντιμετωπίζονταν ως μία ενοποιημένη αλυσίδα

162 157 αξίας. Επομένως με την εφαρμογή του βελτιωμένου SCM πλάνου που παρουσιάστηκε νωρίτερα, είναι πιθανή η αύξηση της αποδοτικότητας του συνολικού ελέγχου της αλυσίδας τροφοδοσίας. 8. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΔΙΚΤΥΟΥ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 8.1 ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΚΤΥΟΥ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Ως δίκτυο διανομής μπορούμε να ορίσουμε το σύνολο των μέσων που διαθέτει μία επιχείρηση για να διοχετεύσει τα προϊόντα της στα σημεία πώλησης και κατά συνέπεια στους τελικούς καταναλωτές. Το δίκτυο διανομής είναι τμήμα της αλυσίδας τροφοδοσίας και συνεπώς η διαχείρισή του εμπίπτει στις αρμοδιότητες του τμήματος Logistics. Για τις περισσότερες επιχειρήσεις αυτό σημαίνει προβλέψεις της ζήτησης, διαχείριση των αποθηκών και των αποθεμάτων ετοίμων προϊόντων, συσκευασία, μεταφορές, μετάδοση δεδομένων, υπηρεσίες διασφάλισης αγαθών και υπηρεσιών και φυσικά εξυπηρέτηση του πελάτη. Συνεπώς, ενώ η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας προς την πλευρά των προμηθευτών έχει ως κύριο έργο να θέτει τις απαιτούμενες προδιαγραφές για τους προμηθευτές, το έργο της διαχείρισης προς την πλευρά των πελατών έχει ως βασικό στόχο την καλύτερη δυνατή εκπλήρωση των επιθυμιών τους (Γ.Τσιότρας 1998, σελ ). Σε αυτό το στάδιο λοιπόν της αλυσίδας τροφοδοσίας, οι εταιρείες καλούνται να λάβουν αποφάσεις σχετικά με το στρατηγική λειτουργίας του δικτύου, τις μεταφορικές υπηρεσίες και τα μεταφορικά μέσα που θα χρησιμοποιηθούν, καθώς και με το πληροφοριακό σύστημα καταγραφής και παρακολούθησης της ροής των προϊόντων και μέτρησης της αποδοτικότητας των χρησιμοποιούμενων μέσων. Το σύστημα μεταφοράς που χρησιμοποιείται σε ένα δίκτυο διανομής αποτελείται από τα ίδια μέσα όπως αυτά περιγράφηκαν για τις μεταφορές στο αντίστοιχο κεφάλαιο και για αυτόν το λόγο δε θα αναφερθούμε ξανά σε αυτά.

163 158 Επίσης αναφορικά με τη συμβολή της πληροφορικής, τόσο στο σύστημα διανομής όσο και γενικότερα στη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, θα αναφερθούμε σε επόμενη ενότητα. Στο κεφάλαιο αυτό θα δώσουμε βαρύτητα στις διάφορες στρατηγικές διανομής, μέσω των οποίων η κάθε εταιρεία μπορεί να επιλέξει την καταλληλότερη για την περίπτωση της δικής της αλυσίδας τροφοδοσίας. 8.2 ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΝΟΜΗΣ Ο σχεδιασμός ενός δικτύου μεταφοράς επηρεάζει την αποδοτικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας, μέσω της εγκαθίδρυσης της υποδομής. Με βάση λοιπόν αυτή την υποδομή λαμβάνονται λειτουργικές αποφάσεις μεταφοράς, σχετικές με το πρόγραμμα και τις πορείες που θα ακολουθηθούν. Ένα καλά σχεδιασμένο δίκτυο μεταφορών επιτρέπει στην αλυσίδα τροφοδοσίας να επιτύχει τον επιθυμητό βαθμό ανταπόκρισης (responsiveness) σε χαμηλό κόστος. Παρακάτω περιγράφονται διάφορες επιλογές σχεδιασμού για το δίκτυο των μεταφορών, καθώς και τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα για κάθε επιλογή (Chopra and Meindl, 2001 σελ ). Δίκτυο απευθείας αποστολής των εμπορευμάτων (direct shipment) Με το δίκτυο αυτό, οι λιανοπωλητές στην αλυσίδα δομούν το δίκτυο μεταφορών κατά τέτοιο τρόπο, ώστε όλα τα εμπορεύματα να πηγαίνουν απευθείας από τους προμηθευτές στα καταστήματα λιανικής. Ένα τέτοιο δίκτυο φαίνεται στο σχήμα 14 της επόμενης σελίδας, όπου με κύκλο συμβολίζονται οι προμηθευτές και με ορθογώνια τα μαγαζιά λιανικής:

164 159 Σχήμα 14: Δίκτυο απευθείας μεταφοράς ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ ΜΑΓΑΖΙΑ ΛΙΑΝΙΚΗΣ Πηγή: Chopra and Meindl, 2001 σελ.270 Με το συγκεκριμένο δίκτυο, η πορεία του κάθε εμπορεύματος είναι καθορισμένη και ο υπεύθυνος για τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας χρειάζεται να αποφασίσει μόνο για την ποσότητα που θα μεταφερθεί και το μέσο μεταφοράς που θα επιλεχθεί. Η απόφαση περιλαμβάνει ένα αντιστάθμισμα (trade-off) μεταξύ του μεταφορικού κόστους και του κόστους αποθεμάτων. Το κύριο πλεονέκτημα του δικτύου της απευθείας αποστολής των εμπορευμάτων είναι η εξάλειψη των ενδιάμεσων αποθηκών και η απλότητα των λειτουργιών και του συντονισμού. Η απόφαση που λαμβάνεται για κάθε εμπόρευμα αποστολής δεν επηρεάζει τα υπόλοιπα εμπορεύματα και ο χρόνος παράδοσης από τον προμηθευτή μέχρι τον λιανοπωλητή είναι μικρός, εξαιτίας της απευθείας αποστολής του κάθε εμπορεύματος. Η επιλογή του συγκεκριμένου δικτύου είναι δικαιολογημένη όταν τα μαγαζιά λιανικής είναι αρκετά μεγάλα. Ωστόσο, στην περίπτωση των μικρών λιανικών μαγαζιών, το συγκεκριμένο δίκτυο τείνει να έχει υψηλά κόστη. Αν ένας TL μεταφορέας (δηλαδή φορτηγό που η χωρητικότητα του χρησιμοποιείται στο μέγιστο δυνατό) χρησιμοποιείται για τις μεταφορές, το υψηλό σταθερό κόστος του κάθε φορτηγού οδηγεί στη μετακίνηση μεγάλων παρτίδων από τους προμηθευτές στο κάθε μαγαζί λιανικής, γεγονός που έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία υψηλών αποθεμάτων στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Αν χρησιμοποιηθεί

165 160 LTL μεταφορέας (δηλαδή φορτηγό που η χωρητικότητα του δεν χρησιμοποιείται στο μέγιστο δυνατό), το κόστος μεταφοράς και ο χρόνος παράδοσης αυξάνονται, αν και τα επίπεδο αποθεμάτων είναι χαμηλό. Αν χρησιμοποιηθούν μεταφορείς δεμάτων, το κόστος μεταφοράς θα είναι πολύ υψηλό. Με τις απευθείας παραδόσεις από τον κάθε προμηθευτή, τα κόστη υποδοχής (receiving costs) θα είναι υψηλά, επειδή κάθε προμηθευτής πρέπει να κάνει ξεχωριστή παράδοση. Απευθείας αποστολή με milk runs Ένα milk run είναι μία διαδρομή στην οποία ένα φορτηγό είτε παραδίδει προϊόν από έναν μοναδικό προμηθευτή σε πολλαπλούς λιανοπωλητές, είτε πηγαίνει από πολλαπλούς προμηθευτές σε έναν μοναδικό λιανοπωλητή, όπως δείχνει και το ακόλουθο σχήμα: Σχήμα 15: Δίκτυο μεταφορών με το σύστημα milk runs Προμηθευτές Λιανοπωλητές Προμηθευτές Λιανοπωλητές Πηγή: Chopra and Meindl, 2001 σελ.2701 Σε αυτήν την περίπτωση λοιπόν, ένας προμηθευτής παραδίδει απευθείας σε πολλαπλά μαγαζιά λιανικής μέσω ενός φορτηγού ή ένα φορτηγό παραλαμβάνει τα εμπορεύματα από πολλούς προμηθευτές που προορίζονται για τον ίδιο λιανοπωλητή. Όταν χρησιμοποιείται αυτή η επιλογή δικτύου, ο διαχειριστής της αλυσίδας τροφοδοσίας έχει να αποφασίσει σχετικά με τη διαδρομή του κάθε milk run.

166 161 Το συγκεκριμένο δίκτυο παρέχει το πλεονέκτημα της εξάλειψης ενδιάμεσων αποθηκών και παράλληλα τα milk runs μειώνουν τα κόστη μεταφοράς, εξαιτίας της συγκέντρωσης των εμπορευμάτων προς αποστολή σε ένα μοναδικό φορτηγό. Για παράδειγμα το μέγεθος της παρτίδας ανεφοδιασμού για κάθε μαγαζί λιανικής, μπορεί να είναι μικρό και να απαιτεί μεταφορά με LTL, σε περίπτωση που πρόκειται για απευθείας αποστολή (Heskett, 1973 σελ.124). Η χρήση των milk runs επιτρέπει τη συγκέντρωση των εμπορευμάτων σε ένα μόνο φορτηγό, με αποτέλεσμα την αύξηση της εκμετάλλευσης της χωρητικότητάς του και τη μείωση των κοστών. Η Toyota είναι μία από τις εταιρείες που χρησιμοποιεί τα milk runs από τους προμηθευτές της, για να υποστηρίξει το JIT σύστημα παραγωγής της, τόσο στην Ιαπωνία όσο και στην Αμερική. Διακίνηση όλων των εμπορευμάτων μέσω ενός κέντρου διανομής ή αλλιώς μέθοδος διασταυρωμένης διακίνησης (crossdocking). Με αυτήν την επιλογή δικτύου μεταφορών, οι προμηθευτές δε στέλνουν τα εμπορεύματα απευθείας στους λιανοπωλητές. Η αλυσίδα λιανικής χωρίζει τα μαγαζιά σε γεωγραφικές περιοχές και στη συνέχεια χτίζεται ένα κέντρο διανομής (αποθήκη) που εξυπηρετεί την κάθε περιοχή. Οι προμηθευτές στέλνουν τα εμπορεύματά τους στο κέντρο διανομής, το οποίο στη συνέχεια προωθεί τα κατάλληλα εμπορεύματα στον κάθε λιανοπωλητή, όπως δείχνει και το σχήμα στην επόμενη σελίδα. Σχήμα 16: Όλα τα εμπορεύματα μέσω ενός κέντρου διανομής. Προμηθευτές Κέντρο Διανομής Λιανοπωλητές Πηγή: Chopra and Meindl, 2001 σελ.272

167 162 Το κέντρο διανομής μεταξύ των προμηθευτών και των λιανοπωλητών μπορεί να παίξει δύο διαφορετικούς ρόλους. Πρώτον να αποθηκεύει τα αποθέματα και δεύτερον να λειτουργεί ως τοποθεσία μέσω της οποίας γίνεται η μεταφορά των εμπορευμάτων. Όταν οι προμηθευτές βρίσκονται αρκετά μακριά από τους λιανοπωλητές και τα κόστη μεταφοράς είναι υψηλά, τότε η παρουσία του κέντρου διανομής συντελεί στη μείωση των κοστών της αλυσίδας τροφοδοσίας. Αυτό συμβαίνει διότι το κέντρο διανομής επιτρέπει στην αλυσίδα τροφοδοσίας να επιτύχει οικονομίες κλίμακας, σχετικά με τα κόστη μεταφοράς των εμπορευμάτων από τους προμηθευτές προς το κέντρο διανομής. Επειδή το τελευταίο εξυπηρετεί τους λιανοπωλητές που βρίσκονται σε κοντινή απόσταση, τα κόστη μεταφοράς από το κέντρο διανομής προς τους λιανοπωλητές δεν είναι μεγάλα. Αν οι οικονομίες μεταφορών απαιτούν οι προμηθευτές να στέλνουν πολύ μεγάλα εμπορεύματα προς το κέντρο διανομής, τότε το τελευταίο διατηρεί αποθέματα και στέλνει τα προϊόντα στους λιανοπωλητές σε μικρότερες παρτίδες ανεφοδιασμού. Αν οι παρτίδες ανεφοδιασμού που στέλνονται από το κέντρο διανομής στους λιανοπωλητές είναι αρκετά μεγάλες ώστε να επιτευχθούν οικονομίες κλίμακας, τότε δε χρειάζεται το κέντρο να διατηρεί αποθέματα. Σε αυτήν την περίπτωση το κέντρο διανομής ακολουθεί μία άλλη τακτική, σύμφωνα με την οποία κάθε φορτηγό που φτάνει στο κέντρο περιέχει εμπορεύματα από έναν προμηθευτή για πολλούς λιανοπωλητές και κάθε φορτηγό που φεύγει από το κέντρο διανομής περιέχει εμπορεύματα για έναν λιανοπωλητή από πολλούς προμηθευτές. Αυτή η μέθοδος (γνωστή και ως crossdocking) έγινε γνωστή μετά τη χρησιμοποίησή της από την Wal-Mart και είναι κατάλληλη για προϊόντα με μεγάλους και προβλέψιμους όγκους. Επίσης προϋποθέτει ότι το κέντρο διανομής μπορεί να επιτύχει οικονομίες κλίμακας ως προς τις μεταφορές και προς τις δύο πλευρές με τις οποίες συνεργάζεται, δηλαδή και με τους προμηθευτές και με τους λιανοπωλητές.

168 163 Μεταφορά μέσω κέντρου διανομής με τη μέθοδο των milk runs Όπως φαίνεται και στο παρακάτω σχήμα, ένα κέντρο διανομής μπορεί να χρησιμοποιήσει τις διαδρομές milk runs, όταν τα μεγέθη των παρτίδων που θα πρέπει να παραδοθούν σε κάθε λιανοπωλητή, είναι μικρά. Σχήμα 17: Χρήση των milk runs από ένα κέντρο διανομής. Προμηθευτές Κέντρο Διανομής Λιανοπωλητές Πηγή: Chopra and Meindl, 2001 σελ.273 Οι διαδρομές milk runs μειώνουν τα κόστη μεταφοράς από το κέντρο διανομής προς τους λιανοπωλητές μέσω της συνένωσης (consolidating) μικρού μεγέθους εμπορευμάτων αποστολής. Πολλές φορές χρησιμοποιείται ο συνδυασμός της μεθόδου της διασταυρωμένης διασύνδεσης (crossdocking) και των διαδρόμων milk runs, ώστε να μειωθούν τα κόστη μεταφοράς. Κάτι τέτοιο βέβαια απαιτεί πολύ καλό συντονισμό και ταυτόχρονα κατάλληλο προγραμματισμό και επιλογή της διαδρομής των milk runs. Ειδικά διαμορφωμένο δίκτυο Το ειδικά διαμορφωμένο δίκτυο είναι ένας κατάλληλος συνδυασμός των προηγούμενων επιλογών και στόχο έχει τη μείωση του κόστους μεταφοράς και τη βελτίωση της απόκρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας. Στην περίπτωση αυτή οι μεταφορές χρησιμοποιούν ένα συνδυασμό της μεθόδου crossdocking, των διαδρόμων milk runs, των TL και LTL μεταφορέων και σε ορισμένες περιπτώσεις

169 164 και των μεταφορέων δεμάτων. Στόχος είναι η χρησιμοποίηση της κατάλληλης επιλογής για κάθε περίπτωση. Η πολυπλοκότητα της διαχείρισης αυτού του ειδικού δικτύου μεταφορών είναι μεγάλη, καθώς χρησιμοποιούνται διαφορετικές διαδικασίες αποστολής των εμπορευμάτων για κάθε προϊόν και για κάθε λιανοπωλητή. Παράλληλα απαιτείται μεγάλη επένδυση στην υποδομή της πληροφορικής για να επιτευχθεί ο επιθυμητός συνδυασμός των διαδικασιών. 8.3 ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΗΣ ΤΟΠΟΘΕΣΙΑΣ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ Στόχος αυτού του μαθηματικού μοντέλου είναι να βρει τις τοποθεσίες που ελαχιστοποιούν το κόστος μεταφοράς των πρώτων υλών από τους προμηθευτές και το κόστος μεταφοράς των τελικών προϊόντων από την παραγωγό εταιρεία προς τις διάφορες αγορές που εξυπηρετεί. Τα μοντέλα βαρύτητας υποθέτουν ότι τόσο οι αγορές όσο και οι πηγές προμήθειας μπορούν να παρασταθούν ως σημεία πάνω σε έναν χάρτη. Όλες οι αποστάσεις υπολογίζονται ως η γεωμετρική απόσταση μεταξύ δύο σημείων πάνω στο πλάνο. Επίσης τα μοντέλα αυτά υποθέτουν ότι τι κόστος μεταφοράς αυξάνεται γραμμικά με την ποσότητα που μεταφέρεται. Εμείς θα αναφερθούμε σε ένα μοντέλο βαρύτητας για την επιλογή της θέσης μίας μόνο εγκατάστασης, η οποία δέχεται πρώτες ύλες από τις πηγές προμήθειας και μεταφέρει τα τελικά προϊόντα στις αγορές. Τα βασικά δεδομένα του μοντέλου είναι (Chopra and Meindl, 2001 σελ ): xn, yn : η τετμημένη και η τεταγμένη της τοποθεσίας είτε της αγοράς, είτε της πηγής προμήθειας η. Fn: το κόστος μεταφοράς μίας μονάδας για ένα μίλι μεταξύ της εγκατάστασης και της αγοράς ή της πηγής προμήθειας η. Dn: η ποσότητα που μεταφέρεται μεταξύ της εγκατάστασης και της αγοράς ή της εγκατάστασης και της πηγής προμήθειας η.

170 165 Αν (x,y) είναι η τοποθεσία που επιλέγεται για την εγκατάσταση, η απόσταση dn μεταξύ της εγκατάστασης στην τοποθεσία (χ,γ) και την πηγή προμήθειας ή την αγορά η είναι: dn= V[(x - χη)2 + (.y-yn)2] και το συνολικό κόστος μεταφοράς TC, είναι: k TC = Y^dnDnFn η~\ Η τοποθεσία που ελαχιστοποιεί το συνολικό κόστος TC υπολογίζεται με δοκιμή και σφάλμα, ακολουθώντας τα παρακάτω τρία βήματα, όπου (χ,γ) είναι η τοποθεσίας της εγκατάστασης: 1. Για κάθε πηγή προμηθειών ή αγορά η, υπολογίζουμε το dn από την εξίσωση dn = V[(x xn)2 2. Υπολογίζουμε μία νέα τοποθεσία (χ,γ ), όπου χ = "=ι γ DnFnXn ^ dn~ γ DnFn h dn και y = -ϋξ ^ DnFnYn dn γ DnFn dn 3. Αν η νέα τοποθεσία (χ,γ ) είναι περίπου η ίδια με την (χ,γ), τότε σταματάμε τους υπολογισμούς. Στην αντίθετη περίπτωση, θέτουμε (χ,γ) = (χ,γ ) και γυρνάμε στο πρώτο βήμα.

171 INFORMATION TECHNOLOGY (IT) ΚΑΙ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 9.1 Ο ΡΟΛΟΣ TOY IT ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Η πληροφορία είναι πολύ σημαντικός παράγοντας για την απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας, καθώς παρέχει τη βάση πάνω στην οποία οι διαχειριστές της αλυσίδας λαμβάνουν τις αποφάσεις. Η τεχνολογία της πληροφορικής (IT) αποτελείται από τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται για την απόκτηση αυτών των πληροφοριών αλλά και τη ανάλυσή τους, ώστε να ληφθούν οι κατάλληλες αποφάσεις. Χωρίς την πληροφόρηση ο μάνατζερ δε θα γνώριζε πολλά σημαντικά θέματα, όπως για παράδειγμα τις απαιτήσεις των πελατών, την κατάσταση των αποθεμάτων, το πότε θα πρέπει να παραχθούν επιπλέον προϊόντα, το πότε πρέπει να διανεμηθούν κ.τ.λ. Συνεπώς η πληροφόρηση επηρεάζει τη λειτουργία όλων των σταδίων μίας αλυσίδας τροφοδοσίας και χωρίς αυτήν είναι αδύνατη η αποτελεσματική παράδοση των προϊόντων στους τελικούς πελάτες (Chopra and Meindl, 2001 σελ ). Δεν υπάρχει λοιπόν αμφιβολία ότι η ανάγκη για ανταλλαγή πληροφοριών μέσα σε μία επιχειρηματική κοινότητα είναι εξαιρετικά σημαντική. Η ενσωμάτωση των ηλεκτρονικών υπολογιστών και η μετάδοση δεδομένων μέσα στην επιχειρηματική διαδικασία, έχει ως αποτέλεσμα οι εταιρείες μέσω της ηλεκτρονικής ανταλλαγής των πληροφοριών, να αποκομίζουν οφέλη όπως είναι η μείωση της γραφικής εργασίας, η μείωση του κόστους και η βελτίωση του χρόνου ανταπόκρισης (Goutsos and Karacapilidis, 2003 σελ ) Όσο πιο πολύτιμο και πολύπλοκο είναι το προϊόν, τόσο μεγαλύτερος είναι και ο ρόλος που μπορούν να διαδραματίσουν τα πληροφοριακά συστήματα (IS). Για παράδειγμα, πρώτες ύλες όπως ο βωξίτης απαιτείται να φορτώνονται μόνο σε τόνους, ενώ πολύπλοκα αντικείμενα όπως τα ηλεκτρονικά που έχουν περίπλοκο κατάλογο αποτελούμενων υλικών (ΒΟΜ), απαιτούν πληροφόρηση, όχι μόνο για τον αριθμό των εξαρτημάτων τους, αλλά και για την τοποθεσία των προμηθευτών, τα επίπεδα ποιότητας και τον τρόπο μεταφοράς. Παράλληλα,

172 167 προϊόντα που φθείρονται με το χρόνο, όπως είναι τα τρόφιμα, απαιτείται να παρακολουθούνται συνεχώς σχετικά με την αναμενόμενη διάρκεια ζωής, τον αναμενόμενο χρόνο μεταφοράς και τις θερμοκρασίες διατήρησης τους (Prasad and Sounderpandian, 2003 σελ ). Οι υπεύθυνοι για τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας θα πρέπει να γνωρίζουν τους τρόπους συλλογής και ανάλυσης των πληροφοριών. Σε αυτό το σημείο έρχεται στο προσκήνιο η τεχνολογία της πληροφορικής (IT), η οποία αποτελείται από το λογισμικό και τα εξαρτήματα των υπολογιστών, στοιχεία τα οποία χρησιμοποιούνται για τη συλλογή και την ανάλυση των διαφόρων πληροφοριών, που αφορούν τη λειτουργία της αλυσίδας τροφοδοσίας και οι οποίες είναι απαραίτητες για τη λήψη ορθών αποφάσεων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα χρήσης των ηλεκτρονικών υπολογιστών στη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, αποτελεί το ηλεκτρονικό διαδίκτυο (Internet). To Internet λοιπόν αποτελεί μία κινητήρια δύναμη για τη βελτίωση της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας, καθώς προσφέρει αποδοτικότητα και μείωση του κόστους στις διάφορες επιχειρηματικές δραστηριότητες. Μέσω της επικοινωνίας των συμμετεχόντων στην αλυσίδα τροφοδοσίας σε πραγματικό χρόνο (real time), τα δίκτυα μπορούν να εφαρμόσουν την ενοποιημένη πρόβλεψη, όπου είναι εφικτό να τροποποιηθούν οι παραγγελίες των πρώτων υλών, ώστε να μειωθούν τα κόστη που προκύπτουν από τη διατήρηση αποθεμάτων που χάνουν την αξία τους με το χρόνο. Ομοίως, η μεταφορά πληροφοριών εσωτερικά της εταιρείας μέσω του Internet μπορεί να επιφέρει μείωση των κοστών κατανομής των παραγγελιών (order tracking) και μείωση του κόστους των logistics, καθώς τα φορτία μπορούν να κατανεμηθούν καθ οδόν. Παράλληλα με τη μετάδοση των πληροφοριών μέσω ηλεκτρονικού υπολογιστή, επιτυγχάνεται ευκολότερα η συγχρονισμένη και συντονισμένη εκμετάλλευση των πόρων της εταιρείας (Lancioni, Schau and Smith, 2003 σελ ). Οι εταιρείες που λειτουργούν στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, αντιλαμβάνονται ολοένα και περισσότερο τη σημασία της χρήσης των IT στη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το γεγονός ότι το ενδιαφέρον για το e-business και το ηλεκτρονικό εμπόριο

173 168 γενικότερα αυξάνει συνεχώς. Ωστόσο επειδή η δραστηριότητα σε αυτόν τον τομέα βρίσκεται σε πρώιμο στάδιο, πολλές φορές δημιουργούνται προβλήματα. Για παράδειγμα, ο Arthur Andersen το 1999 πραγματοποίησε μία έρευνα στην Αμερική σχετικά με χριστουγεννιάτικα δώρα, που αγοράζονται από τους καταναλωτές on-line και προέκυψαν τα εξής προβλήματα: Πίνακας 17: Προβλήματα σχετικά με τις on-line αγορές Πρόβλημα Ποσοστό Τύπος λάθους ανταποκρινόμενων Το δώρο δεν υπήρχε σε 64 Αναποτελεσματικότητα των logistics απόθεμα Το προϊόν δεν παραδόθηκε 40 Αναποτελεσματικότητα των logistics στην ώρα του Υψηλή πληρωμή για την παράδοση 38 Αναποτελεσματικότητα των logistics και των υπηρεσιών σχετικών με τις πωλήσεις Προβλήματα σύνδεσης ή 36 φόρτωσης του προγράμματος Τεχνολογική αναποτελεσματικότητα στον Η/Υ Δεν έγινε παραλαβή επιβεβαίωσης ή αναφοράς της κατάστασης της αγοράς 28 Αναποτελεσματικότητα των logistics και των υπηρεσιών σχετικών με τις πωλήσεις Περιορισμένες επιλογές 27 Αναποτελεσματικό Marketing Δύσκολη η ξενάγηση στην 26 Τεχνολογική αναποτελεσματικότητα ιστοσελίδα Ελλιπείς πληροφορίες στην ιστοσελίδα σχετικά με τις απαιτήσεις για τις αγορές 25 Αναποτελεσματικότητα των logistics και των υπηρεσιών σχετικών με τις πωλήσεις Μη ανταγωνιστικές τιμές 22 Αναποτελεσματικό Marketing Περιορισμένες ιδέες για δώρα 16 Αναποτελεσματικό Marketing στην ιστοσελίδα Πηγή: Van Hock, 2001 σελ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Η πληροφορία είναι το κλειδί για την επιτυχία της αλυσίδας τροφοδοσίας, καθώς επιτρέπει στη διοίκηση να λάβει αποφάσεις με βάση μία ευρύτερη

174 169 θεώρηση, η οποία αντιμετωπίζει την αλυσίδα τροφοδοσίας ως μία οντότητα. Οι επιτυχημένες στρατηγικές διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας προέρχονται από τη θεώρηση της αλυσίδας ως μία οντότητα και όχι αποτελούμενη από διάφορα στάδια. Αυτό το γεγονός αποτελεί αναγκαία συνθήκη για τη μεγιστοποίηση του συνολικού κέρδους της αλυσίδας τροφοδοσίας, το οποίο στη συνέχεια οδηγεί και σε υψηλότερα κέρδη των συμμετεχόντων σε αυτήν. Η απαραίτητη πληροφόρηση για την επίτευξη αυτής της επιθυμητής ευρύτερης θεώρησης της αλυσίδας τροφοδοσίας, αποτελείται από τα εξής στοιχεία (Chopra and Meindl, 2001 σελ ): 1. Πληροφόρηση σχετικά με την προμήθεια πρώτων υλών. Ποια προϊόντα μπορούν να αγορασθούν, σε ποια τιμή, με ποιο χρόνο παράδοσης και που μπορούν να παραληφθούν. Επιπλέον η πληροφόρηση σε αυτό το στάδιο μπορεί να περιλαμβάνει και την κατάσταση των πληροφοριών, τις διάφορες αλλαγές και τους διακανονισμούς των πληρωμών. 2. Πληροφόρηση σχετικά με την παραγωγή. Ποια προϊόντα μπορούν να παραχθούν, σε τι ποσότητα, σε πόσο χρόνο, με ποιο κόστος και σε τι μέγεθος παρτίδας. 3 Πληροφόρηση σχετικά με τη διανομή και τους λιανοπωλητές. Τι πρόκειται να διανεμηθεί, σε ποιο μέρος, σε τι ποσότητα, με ποιο μέσο, σε ποια τιμή και ποιος είναι ο χρόνος παράδοσης. 4. Πληροφόρηση σχετικά με τη ζήτηση. Ποιος αγοράζει τι, σε ποια τιμή και σε ποια ποσότητα. Επίσης αυτή η πληροφόρηση περιλαμβάνει και πληροφορίες αναφορικά με την πρόβλεψη της μελλοντικής ζήτησης. Για να είναι χρήσιμες οι πληροφορίες που συλλέγονται, θα πρέπει να πληρούν ορισμένες προϋποθέσεις. Αρχικά λοιπόν θα πρέπει να είναι ακριβείς, όχι αναγκαστικά 100%, αλλά σε τέτοιο βαθμό ώστε να ανταποκρίνονται στην

175 170 πραγματικότητα. Επίσης θα πρέπει να είναι προσβάσιμες και επίκαιρες, ώστε ο μάνατζερ να είναι σε θέση να τις συμβουλευτεί όποτε θελήσει και αυτές να αντικατοπτρίζουν τα σύγχρονα δεδομένα. Τέλος κατά τη συλλογή τους απαιτείται να γίνεται αξιολόγησή τους, ώστε οι χρήσιμες πληροφορίες να αρχειοθετούνται και οι άχρηστες να απομακρύνονται. Παρακάτω λοιπόν απεικονίζεται συνοπτικά ο ρόλος της πληροφόρησης στην επιτυχία της αλυσίδας τροφοδοσίας: Σχήμα 18: Ρόλος της πληροφόρησης στην επιτυχία της αλυσίδας τροφοδοσίας: πληροφορία Συνολική Ορθές Επιτυχημένη αλυσίδα θεώοηση αποφάσεις τοοφοδοσίας Πηγή: Πηγή: Chopra and Meindl, 2001 σελ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ IT ΚΑΙ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Τα συστήματα IT διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο σε κάθε στάδιο της αλυσίδας τροφοδοσίας, καθώς βοηθούν τους διάφορους οργανισμούς στη συγκέντρωση και στην ανάλυση των πληροφοριών. Τα συστήματα αυτά μπορούν να τμηματοποιηθούν σύμφωνα με τα στάδια της αλυσίδας στα οποία εστιάζουν και τη φάση των αποφάσεων που επηρεάζουν. Με βάση λοιπόν αυτούς τους δύο διαχωρισμούς μπορεί να δημιουργηθεί μία μήτρα (χάρτης IT), της οποίας ο κάθετος άξονας αντιστοιχεί στο επίπεδο λήψης των αποφάσεων (στρατηγικό, σχεδιαστικό, λειτουργικό) και ο οριζόντιος αντιστοιχεί στα στάδια της αλυσίδας τροφοδοσίας (προμηθευτές, παραγωγοί, διανομείς, λιανοπωλητές, πελάτες) (Chopra and Meindl, 2001 σελ ). Ο οριζόντιος άξονας προσδιορίζει την εμβέλεια ενός IT συστήματος. Υπάρχουν δηλαδή συστήματα που καλύπτουν ολόκληρη την αλυσίδα τροφοδοσίας, από τους προμηθευτές των πρώτων υλών μέχρι τους πελάτες, αλλά υπάρχουν και συστήματα που επικεντρώνονται σε ένα μόνο στάδιο, ακόμη και σε μία μόνο λειτουργία κάποιου σταδίου. Επίσης μερικά συστήματα αναφέρονται και σε συνδυασμό διαφόρων σταδίων. Για παράδειγμα, συστήματα με μία μικρή εμβέλεια, είναι δυνατόν να παρέχουν τα επίπεδα αποθεμάτων σε

176 171 μία συγκεκριμένη αποθήκη ή να παρέχουν τα προγράμματα παραγωγής για ένα συγκεκριμένο εργοστάσιο. Στην αντίπερα όχθη, υπάρχουν IT συστήματα που αναφέρονται στη ζήτηση, στα επίπεδα των αποθεμάτων και στα προγράμματα των εργοστασίων κατά μήκος ενός ολόκληρου δικτύου, ώστε να προγραμματισθεί η συνολική ποσότητα προϊόντων που πρέπει να παραχθεί. Ο κάθετος άξονας αναφέρεται στη φάση λήψης των αποφάσεων μέσα σε μία αλυσίδα τροφοδοσίας, για τις οποίες χρησιμοποιούνται τα IT συστήματα. Οι στρατηγικές αποφάσεις περιλαμβάνουν τους χρονικούς ορίζοντες (συνήθως από ένα μέχρι 5 χρόνια) για τους οποίους οι μάνατζερ πρέπει να αποφασίσουν τι προϊόντα θα παράγουν, πόσα εργοστάσια θα χρησιμοποιήσουν, που θα γίνουν οι εγκαταστάσεις, τι είδος σύστημα διανομής θα χρησιμοποιηθεί, ποιες λειτουργίες θα γίνουν με τη μέθοδο outsourcing και σε ποιους πελάτες θα επικεντρωθούν. Οι αποφάσεις σχεδιασμού αφορούν την κατανομή των διαθέσιμων πόρων, για να επιτευχθεί η αποτελεσματικότερη αντιμετώπιση της μελλοντικής ζήτησης. Οι μάνατζερ θα πρέπει να αποφασίσουν στο περίπου την ποσότητα κάθε προϊόντος που θα παραχθεί και πότε θα παραχθεί. Επίσης σε αυτή τη φάση λαμβάνονται αποφάσεις σχετικά με τους συνολικούς όγκους που θα διανεμηθούν μέσω διαφορετικών καναλιών στους διάφορους πελάτες. Οι αποφάσεις σε αυτή τη φάση αναφέρονται συνήθως σε μερικούς μήνες μέχρι έναν χρόνο. Τέλος στη φάση των λειτουργικών αποφάσεων, τα IT συστήματα έχουν στόχο να βοηθήσουν στην εκτέλεση των αποφάσεων που λήφθηκαν στις δύο προηγούμενες φάσεις. Συνήθως καθορίζουν την εβδομαδιαία παραγωγή και τα εβδομαδιαία προγράμματα παραδόσεων. 9.4 ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ TOY IT ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Στο παρελθόν χρησιμοποιούνταν τα παραδοσιακά συστήματα (legacy systems), τα οποία βασίζονταν στην τεχνολογία των ηλεκτρονικών υπολογιστών μεγάλης ισχύος και συνήθως χρησιμοποιούνταν στη φάση των λειτουργικών αποφάσεων και σε ένα μόνο στάδιο. Ο όρος παραδοσιακά συστήματα είναι αρκετά ευρύς και περιλαμβάνει όλα εκείνα τα συστήματα που εφαρμόζονται σε

177 172 θέματα που καλύπτουν αρκετά μεγάλο εύρος λειτουργιών, από τη λήψη των παραγγελιών μέχρι και την παράδοσή τους. Τα κυριότερα πλεονεκτήματα αυτών των συστημάτων είναι δύο (Chopra and Meindl, 2001 σελ ): 1. Αν και είναι σχετικά αργά και όχι και τόσο αποτελεσματικά, ωστόσο επειδή χρησιμοποιούνται εδώ και μία δεκαετία και είναι δοκιμασμένα, έχει αποδειχθεί ότι οδηγούν στη λήψη ορθών αποφάσεων. Συνεπώς έχουν το πλεονέκτημα ότι πετυχαίνουν πάντα τον στόχο τους και δικαιολογούν το σκοπό για τον οποίον χρησιμοποιούνται. 2. Η τροποποίησή τους απαιτεί μικρότερο ύψος επενδύσεων από την εγκατάσταση νέων σύγχρονων συστημάτων. Στην αντίπερα όχθη βέβαια έχουν και αρκετά μειονεκτήματα, όπως: 1. Εστιάζουν σε ένα πολύ μικρό μέρος ενός σταδίου της αλυσίδας τροφοδοσίας. 2. Συνήθως έχουν μόνο συναλλακτικές ικανότητες, οι οποίες τα περιορίζουν σε λειτουργικό ρόλο, παρά σε στρατηγικό και σχεδιαστικό. 3. Βασίζονται σε τεχνολογία που είναι δύσκολο να τροποποιηθεί και απαιτεί μεγάλο χρονικό διάστημα για να επαναλειτουργήσουν όταν οι συνθήκες μεταβάλλονται. Αφού λοιπόν αναφερθήκαμε στη χρήση των IT συστημάτων κατά το παρελθόν, ερχόμαστε στο παρόν όπου χρησιμοποιούνται ευρέως τα ERP συστήματα (σχεδιασμός των πόρων της επιχείρησης). Η χρήση τους ξεκίνησε τη δεκαετία του 90 και καθιερώθηκε ως μία ενοποιημένη προσέγγιση στην ολοκλήρωση των διαφόρων συστημάτων. Τα ERP συστήματα συλλέγουν πληροφορίες από όλες τις λειτουργίες της εταιρείας και επιτρέπουν στην επιχείρηση να έχει μία ευρύτερη αντίληψη όλων των λειτουργιών κατά μήκος της αλυσίδας τροφοδοσίας. Επιπλέον αυτά τα συστήματα παρακολουθούν τα υλικά, τις παραγγελίες, τα προγράμματα, τα αποθέματα των τελικών προϊόντων και άλλες πληροφορίες που σχετίζονται με ολόκληρο τον οργανισμό. Συνεπώς, τα συστήματα αυτά παρέχουν ένα ενοποιημένο περιβάλλον που υποστηρίζει τη

178 173 διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας και βελτιώνει την ικανοποίηση των προμηθευτών και των πελατών, αυξάνοντας κατ επέκταση την αποδοτικότητά της (Themistocleous, Irani and E.D.Love, 2003 σελ.3-4). To κυριότερο πλεονέκτημά τους σε σχέση με τα παραδοσιακά συστήματα είναι ότι παρέχουν μία ανώτερη και πιο σφαιρική θεώρηση για τη λήψη καλύτερων αποφάσεων σχετικά με τη λειτουργία της αλυσίδας τροφοδοσίας. Επιπλέον καλύπτουν γενικά όλα τα στάδια πάνω στον IT χάρτη, αναφορικά με τον οριζόντιο άξονα, ενώ αναφορικά με τον κάθετο καλύπτουν τη λειτουργική φάση και επεκτείνονται και στη φάση σχεδιασμού. Τα ERP συστήματα είναι κατάλληλα για την παρακολούθηση συναλλαγών, αλλά γενικά στερούνται της αναλυτικής ικανότητας να καθορίσουν τι συναλλαγές πρέπει να πραγματοποιηθούν. Για αυτό το λόγο ανήκουν κυρίως στη λειτουργική περιοχή του IT χάρτη, παρά στη στρατηγική και την περιοχή σχεδιασμού. Επιπλέον τα συστήματα ERP αποτελούνται από ηλεκτρονικές υπομονάδες (modules), από τις οποίες η κάθε μία καλύπτει διαφορετικές λειτουργίες μέσα σε μία εταιρεία. Αυτές οι ηλεκτρονικές υπομονάδες συνδέονται μεταξύ τους, έτσι ώστε οι χρήστες σε μία λειτουργία να μπορούν να παρακολουθούν τι συμβαίνει σε άλλα πεδία μίας εταιρείας. Οι υπομονάδες των ERP συστημάτων καλύπτουν τις λειτουργίες των χρηματοοικονομικών, των logistics, της παραγωγής, της εκπλήρωσης των παραγγελιών, των ανθρώπινων πόρων και της διαχείρισης των προμηθευτών. Συνεπώς επιτρέπουν στα ERP συστήματα να παρακολουθούν ανά πάσα στιγμή την κατάσταση των παραγγελιών, των προϊόντων, των προμηθειών, των ανθρώπων και των πληρωμών. Εκτός όλων των άλλων, τα συστήματα ERP επιτρέπουν σε μία εταιρεία να αυτοματοποιήσει τις διάφορες διαδικασίες. Μέσω αυτού του γεγονότος οι εταιρείες είναι σε θέση να αυξήσουν την αποτελεσματικότητά τους και να μειώσουν τα λάθη τους, με άμεσο αποτέλεσμα τη σημαντική μείωση των εξόδων. Ωστόσο αυτές οι διαδικασίες θα πρέπει να επαναπροσδιορίζονται, όποτε πρόκειται να εφαρμοστούν τα ERP συστήματα. Οι πωλητές των συστημάτων ERP δημιουργούν εναλλακτικούς τύπους πακέτων λογισμικού για τις διάφορες βιομηχανίες, οι οποίοι είναι προσαρμοσμένοι στις απαιτήσεις των λειτουργιών

179 174 της εκάστοτε βιομηχανίας. Αυτοί οι εναλλακτικοί τύποι περιέχουν μία ποικιλία επιλογών για την κάθε λειτουργία, διαδικασία ή καθήκον που πρέπει να εκτελεστεί. Τα κυριότερα πλεονεκτήματα των ERP συστημάτων είναι ότι αρχικά παρέχουν στους μάνατζερ μία ευρύτερη θεώρηση των αλυσίδων τροφοδοσίας, καθώς μέσα από την ευρύτερη πληροφόρηση οι υπεύθυνοι λαμβάνουν εκείνες τις αποφάσεις που μεγιστοποιούν τα συνολικά κέρδη της αλυσίδας τροφοδοσίας. Επιπλέον τα συστήματα ERP παρέχουν πληροφορίες για γεγονότα που συμβαίνουν σε πραγματικό χρόνο, με αποτέλεσμα η μετάδοση των πληροφοριών για τις αλλαγές που συμβαίνουν σε ένα μέρος της αλυσίδας να πραγματοποιείται με ελάχιστη καθυστέρηση προς τα διάφορα στάδιά της. Επιπρόσθετα τα συστήματα ERP επιτρέπουν τη χρήση σύγχρονων τεχνολογιών για τη διανομή των πληροφοριών, όπως είναι το διαδίκτυο. Στον αντίποδα, τα μειονεκτήματα των ERP συστημάτων είναι ότι καταρχήν έχουν σχετικά αδύναμες αναλυτικές ικανότητες, εξαιτίας της αυξημένης εστίασης στο λειτουργικό επίπεδο. Οι χειριστές αυτών των συστημάτων προσπαθούν να μετακινηθούν προς τα πάνω στον IT χάρτη, αλλά είναι ένα δύσκολο βήμα, καθώς η ανάπτυξη του λογισμικού για το επίπεδο σχεδιασμού απαιτεί τις γνώσεις ειδικών σε αυτό το θέμα. Επίσης τα συστήματα ERP έχουν τη φήμη των ακριβών και δύσκολων συστημάτων στην εφαρμογή. Αυτό το μειονέκτημα γίνεται ακόμη πιο έντονο όταν οι πρότυπες υπομονάδες Modules) πρέπει να προσαρμοστούν για να διευθετήσουν διαφορετικές επιχειρηματικές διαδικασίες. 9.5 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΝΑΛΥΤΙΚΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ (ANALYTICAL APPLICATIONS) Αν και το μεγαλύτερο πλεονέκτημα των ERP συστημάτων είναι η παροχή μίας ευρύτερης θεώρησης της αλυσίδας τροφοδοσίας, το πλεονέκτημα μίας αναλυτικής εφαρμογής βρίσκεται στο γεγονός ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο για λήψεις στρατηγικών αποφάσεων, όσο και για αποφάσεις σχεδιασμού. Τα συστήματα αυτά αναλύουν τις πληροφορίες που τους παρέχονται από τα

180 175 παραδοσιακά συστήματα και από τα συστήματα ERP, ώστε να βοηθήσουν τους μάνατζερ να λάβουν τις σωστές αποφάσεις. Για παράδειγμα τα ERP συστήματα παρέχουν ιστορικά δεδομένα για τη ζήτηση, για τα επίπεδα αποθεμάτων και για τους χρόνους παράδοσης από τους προμηθευτές και στη συνέχεια μία αναλυτική εφαρμογή υπολογίζει ποιο είναι εκείνο το επίπεδο αποθέματος που μεγιστοποιεί την κερδοφορία. Τα συστήματα αναλυτικών εφαρμογών επικεντρώνονται κυρίως σε μία συγκεκριμένη λειτουργία ενός σταδίου της αλυσίδας τροφοδοσίας, όπως και τα παραδοσιακά συστήματα. Ωστόσο είναι εξαιρετικά αναφορικά με την αναλυτική τους ικανότητα, γεγονός που τους δίνει υψηλότερα επίπεδα λειτουργικότητας σε σχέση με τις άλλες δύο κατηγορίες συστημάτων που μελετήσαμε. Συνεπώς στον IT χάρτη, τα συστήματα αναλυτικών εφαρμογών εμφανίζονται υψηλότερα στον κατακόρυφο άξονα. Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τύποι αναλυτικών εφαρμογών που εστιάζουν σε διάφορα στάδια της αλυσίδας τροφοδοσίας. Τα συστήματα αυτά χωρίζονται σε δύο κατηγορίες ανάλογα με τις αναλυτικές τους ικανότητες. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει τα συστήματα που εστιάζουν στις ικανότητες σχεδιασμού και η δεύτερη περιλαμβάνει εκείνα που εστιάζουν στο λειτουργικό επίπεδο. Ακολουθούν λοιπόν ορισμένα από τα συστήματα με σχεδιαστικές ικανότητες (Chopra and Meindl, 2001 σελ ): Συστήματα καταλόγων των προμηθειών και των υλικών Αυτή η εφαρμογή των συστημάτων των αναλυτικών εφαρμογών εστιάζεται στη σχέση μεταξύ του παραγωγού και των προμηθευτών του και τη διαδικασία προμήθειας που λαμβάνει χώρα μεταξύ αυτών. Οι βασικοί σκοποί των εφαρμογών που είναι επικεντρωμένες στους προμηθευτές, είναι να δημιουργήσουν μία ομαλή ροή προμηθειών, να αντικαταστήσουν τους καταλόγους των προμηθευτών και να παρακολουθούν συνεχώς τις πρώτες ύλες, τις προδιαγραφές τους, τις τιμές, τη διαδικασία των παραγγελιών και τους ίδιους τους προμηθευτές. Τα συστήματα της διοίκησης των προμηθευτών επιτρέπουν τις αναλυτικές συγκρίσεις μεταξύ των διαφόρων προμηθευτών και των διαφόρων

181 176 πρώτων υλών, ώστε να βοηθήσουν τους αγοραστές να επιλέξουν από ποιον θα προμηθευτούν τις πρώτες ύλες, αλλά και τι πρώτες ύλες θα αγοράσουν. Avd)TEpoc(advanced) σγεδιασμός και προνρααιιατισυός (APS) Ο ανώτερος σχεδιασμός και προγραμματισμός (APS) είναι μία από τις αναλυτικές εφαρμογές που εξελίσσονται ταχύτατα. Τα συστήματα αυτά παρέχουν προγράμματα για το τι θα παραχθεί, που και πότε θα γίνει η παραγωγή και για τον τρόπο παραγωγής. Τα προγράμματα αυτά βασίζονται στη διαθεσιμότητα των υλικών, στη δυναμικότητα των εργοστασίων και σε άλλους επιχειρηματικούς παράγοντες. Αυτά τα συστήματα είναι αρκετά αναλυτικά και χρησιμοποιούν εξεζητημένους αλγορίθμους όπως ο γραμμικός προγραμματισμός και οι γενετικοί αλγόριθμοι. Επίσης χρησιμοποιούνται για την δημιουργία λεπτομερών προγραμμάτων παραγωγής στα εργοστάσια, την εκτέλεση της σχεδιασμένης παραγωγής και το σχεδίασμά ολόκληρης της αλυσίδας τροφοδοσίας με τέτοιο τρόπο, που να βελτιστοποιείται η χρήση των διαθέσιμων πόρων με την παράλληλη ικανοποίηση της ζήτησης. Επιπρόσθετα τα συστήματα αυτά χρησιμοποιούν τα δεδομένα που συλλέγονται από τα ERP και τα παραδοσιακά συστήματα. Σγεδιασυός τικ ζήτησης και διοίκηση των εσόδων Αυτού του είδους οι εφαρμογές βοηθούν τις εταιρείες να προβλέψουν τη ζήτηση με τη χρήση κατάλληλων εργαλείων. Αυτά τα συστήματα έχουν ως πηγές ιστορικά δεδομένα και κάθε πληροφορία που αφορά τη μελλοντική ζήτηση. Με βάση αυτές τις πληροφορίες και με τη βοήθεια μαθηματικών μοντέλων, τα συστήματα αυτά εξηγούν παλαιές πωλήσεις και κάνουν εκτιμήσεις της μελλοντικής ζήτησης. Η διοίκηση των εσόδων ασχολείται με τη χρήση της διάκρισης των τιμών, ώστε να μεγιστοποιηθεί η ποσότητα των πλεοναζόντων καταναλωτών που θα μπορούσε κάποιος να αποκομίσει από τις πωλήσεις των προϊόντων. Αυτή η ιδέα έχει εφαρμοσθεί κυρίως στην βιομηχανία της αεροπορίας και τώρα μεταφέρεται και στη βιομηχανία των ξενοδοχείων και των ενοικιαζόμενων αυτοκινήτων.

182 177 Συστήιιατα σγεδιασυού των υεταωορών Αυτά τα συστήματα εκτελούν την ανάλυση που καθορίζει το πώς, το πότε, το που και σε ποια ποσότητα τα υλικά θα πρέπει να μεταφερθούν. Επιπλέον αυτά τα συστήματα πραγματοποιούν συγκρίσεις μεταξύ των διαφορετικών μεταφορέων, μέσων και πορειών και οδηγούν στην επιλογή των καταλληλότερων συνδυασμών. Διοίκηση των σχέσεων με touc πελάτες και αυτοματοποίηση των πωλήσεων Η διοίκηση των σχέσεων με τους πελάτες (CRP) και η αυτοματοποίηση των πωλήσεων (SFA) είναι συστήματα που αυτοματοποιούν τις σχέσεις μεταξύ των πωλητών και των αγοραστών μέσω της πληροφόρησης για τα προϊόντα και τις τιμές. Επιπλέον επιτρέπουν η πληροφόρηση να πραγματοποιείται και να είναι διαθέσιμη σε πραγματικό χρόνο (real time), έτσι ώστε είτε οι πωλητές να μπορούν να κατευθύνουν τις προσπάθειές τους, είτε οι ίδιοι οι πελάτες να μπορούν να σχηματίσουν τις παραγγελίες τους. Διοίκηση της αλυσίδας τροφοδοσίας Τα συστήματα διοίκησης της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι συνδυασμοί των προηγούμενων εφαρμογών και χρησιμοποιούνται για να καλύψουν όλα τα στάδια της αλυσίδας τροφοδοσίας, με αποτέλεσμα να επιτρέπουν την ευρύτερη θεώρησή της. Τα συστήματα αυτά διαθέτουν αναλυτικές ικανότητες που χρησιμοποιούνται για να παρέχουν λύσεις σε θέματα αποφάσεων σχεδιασμού αλλά και σε στρατηγικό επίπεδο. Γενικά λοιπόν, είναι τα μόνα συστήματα που προσεγγίζουν το στρατηγικό επίπεδο λειτουργικότητας. Αφού λοιπόν αναφερθήκαμε στα διάφορα συστήματα με ικανότητες σχετικά με το επίπεδο σχεδιασμού, στη συνέχεια αναφέρονται τα συστήματα που αφορούν τη λήψη αποφάσεων σε λειτουργικό επίπεδο:

183 178 Συστήματα διαγείρισγκ των αποθεμάτων Αυτά τα συστήματα παρατηρούν τις διάφορες τάσεις της ζήτησης, εισάγουν πληροφορίες σχετικά με την πρόβλεψη, τα κόστη, τα περιθώρια κέρδους και τα επίπεδα εξυπηρέτησης και στη συνέχεια καταλήγουν σε μία προτεινόμενη πολιτική διαχείρισης των αποθεμάτων. Χρησιμοποιούνται για να επιτυγχάνουν τη βέλτιστη ισορροπία μεταξύ των κοστών διατήρησης των αποθεμάτων και του κόστους προετοιμασίας των παραγγελιών. Σύστημα εκτέλεστκ me παραγωγής (MES) Αυτό το σύστημα είναι λιγότερο αναλυτικό από το APS και είναι παρόμοιο με το σύστημα ERP, αν εξαιρεθεί το ότι επικεντρώνεται μόνο στην εκτέλεση της παραγωγής σε μία παραγωγική εγκατάσταση. Το συγκεκριμένο σύστημα γενικά παρέχει βραχυπρόθεσμα προγράμματα και διανέμει τους διαθέσιμους πόρους, ώστε να γίνει αποδοτικότερο το στάδιο της παραγωγής. Εκτέλεση των μεταφορών Ομοίως με το σύστημα MES και με βάση το APS, το σύστημα της εκτέλεσης των μεταφορών συντελεί στην εκτέλεση του σχεδιασμού για τις μεταφορές. Είναι λιγότερο αναλυτικό από τα υπόλοιπα συστήματα σχεδιασμού, αλλά χρησιμοποιείται ως λειτουργικός σύνδεσμος με τα εργαλεία σχεδιασμού. Σύστημα διαγείρισης των αποθηκών Αυτά τα συστήματα βοηθούν στην εκτέλεση του σχεδιασμού των αποθεμάτων και στην αποτελεσματική καθημερινή λειτουργία των αποθηκών, μέσω της συνεχούς παρακολούθησης της κατάστασης των αποθεμάτων μέσα στην αποθήκη.

184 ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ IT Η αναφορά μας στην εξέλιξη της εφαρμογής του IT στην αλυσίδα τροφοδοσίας δε θα μπορούσε να μη συμπεριλαμβάνει και εκτιμήσεις για το μέλλον των συστημάτων IT. Πολλοί ειδικοί προβλέπουν ότι η σημασία του IT στην αλυσίδα τροφοδοσίας θα συνεχίσει να αυξάνεται. Είναι αλήθεια ότι οι αλυσίδες τροφοδοσίας γίνονται περισσότερο παγκόσμιες και πολύπλοκες και παράλληλα ο ανταγωνισμός αυξάνεται. Αν και τα γεγονότα αυτά επιβάλλουν τη χρήση ακόμη πιο εξεζητημένων συστημάτων IT, ωστόσο ο ρόλος του IT στην αλυσίδα τροφοδοσίας είναι δύσκολο να προβλεφθεί με βεβαιότητα. Παρόλα αυτά υπάρχουν τρεις κυρίαρχες τάσεις που θα επηρεάσουν τη βιομηχανία παραγωγής λογισμικού για τη λειτουργία των αλυσίδας τροφοδοσίας και παρουσιάζονται παρακάτω (Chopra and Meindl, 2001 σελ ). Η πρώτη τάση αναφέρεται σε μία μάχη, όχι μόνο μεταξύ των ειδικών σε μία κατηγορία λογισμικού, αλλά ανάμεσα και σε ειδικούς διαφορετικών τύπων λογισμικού. Το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η διαμάχη μεταξύ των ειδικών του ERP και εκείνων των αναλυτικών εφαρμογών. Οι τελευταίοι επιδιώκουν να δημιουργήσουν ένα πακέτο λογισμικού που θα είναι το καλύτερο στην επίλυση προβλημάτων για μία συγκεκριμένη λειτουργία μέσα σε ένα στάδιο της αλυσίδας τροφοδοσίας. Αντιθέτως οι ειδικοί των ERP συστημάτων σχεδιάζουν συστήματα, που επιτρέπουν μία μοναδική ολοκληρωμένη θεώρηση και αντίληψη των διαφορετικών λειτουργιών ενός σταδίου της αλυσίδας τροφοδοσίας. Ωστόσο όπως είδαμε και παραπάνω οι αναλυτικές εφαρμογές θα πρέπει να ενοποιηθούν με μερικά ERP ή παραδοσιακά συστήματα, ώστε να λαμβάνουν τα δεδομένα που θα πρέπει να αναλυθούν. Παρά λοιπόν το γεγονός ότι οι δύο τύποι συστημάτων αλληλοσυμπληρώνονται, είναι πραγματικότητα ότι παρατηρείται μία διαμάχη μεταξύ τους. Σύμφωνα με τις γνώμες έμπειρων στα πληροφοριακά συστήματα, δε θα υπάρξει νικητής μεταξύ των δύο πλευρών. Είναι πολύ πιθανό ότι στο μέλλον θα συνεχίσουν να συνυπάρχουν και οι δύο τύποι, με τον καθένα να εξυπηρετεί εκείνες τις βιομηχανίες για τις οποίες ταιριάζει περισσότερο. Για παράδειγμα, σε

185 180 βιομηχανίες όπου ο καλύτερος σχεδιασμός διαχείρισης των αποθεμάτων αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, θα περιμέναμε να δούμε τις εταιρείες να επιλέγουν το καλύτερο σύστημα από την κατηγορία των αναλυτικών εφαρμογών, ώστε να εκμεταλλευθούν τις απόλυτα καλύτερες λύσεις διαχείρισης των αποθεμάτων. Στην αντίπερα όχθη, σε βιομηχανίες όπου το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της δε βασίζεται σε μία συγκεκριμένη λειτουργία, θα περιμέναμε να συναντήσουμε εταιρείες που θα επέλεγαν ένα από τα ERP συστήματα, εξαιτίας της ευκολίας εγκατάστασης και της λειτουργίας του. Η δεύτερη τάση αναφέρεται στο γεγονός ότι τα συστήματα IT που εφαρμόζονται στις αλυσίδες τροφοδοσίας μετακινούνται από τα παραδοσιακά συστήματα και τα ERP συστήματα στα αντίστοιχα αναλυτικά. Κατά τη μεταπήδηση αυτή παρατηρείται αλλαγή στην τεχνολογία από τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές μεγάλης ισχύος σε πλατφόρμες εξυπηρέτησης δικτύου πελάτη/υπολογιστή (client/server). Πρόσφατα έχουν αναπτυχθεί δύο τέτοιες τεχνολογίες που αναμένεται να κυριαρχήσουν στο χώρο. Η πρώτη είναι η βασιζόμενη στον ανιχνευτή πληροφοριών (browser-based) εφαρμογή του διαδικτύου, η οποία απαιτεί από τους χρήστες να έχουν απλά πρόσβαση στο διαδίκτυο και ανιχνευτή πληροφοριών (browser) στον υπολογιστή τους. Η δεύτερη είναι ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο προμηθευτών, που παρέχουν υπηρεσίες των εφαρμογών (ASPs). Αυτοί οι προμηθευτές δεν αναπτύσσουν οι ίδιοι λογισμικό, αλλά παρουσιάζουν τα λογισμικά που αναπτύχθηκαν από άλλους και νοικιάζουν τη χρήση του λογισμικού στις εταιρείες. Οι ASPs ξεκίνησαν με τη προσέγγιση μικρών επιχειρήσεων που στερούνταν κεφαλαίων για επένδυση σε ακριβές εγκαταστάσεις συστημάτων, αλλά προβλέπεται να επεκταθούν και σε μεγαλύτερες επιχειρήσεις. Τα οφέλη των ASPs συστημάτων είναι η ευκολία της αναβάθμισής τους και της μικρής πρωταρχικής (up-front) επένδυσης και για αυτό το λόγο πιστεύεται ότι είναι πιθανό να χρησιμοποιηθούν ευρέως και στο μέλλον. Τέλος η τρίτη τάση αφορά τις συναλλαγές επιχείρησης προς επιχείρηση (Β2Β), οι οποίες είναι ηλεκτρονικές αγορές στο διαδίκτυο, όπου οι προμηθευτές και οι αγοραστές αλληλεπιδρούν για να διεξάγουν τις συναλλαγές. Αυτές οι συναλλαγές έκαναν την εμφάνισή τους το και τα περισσότερα από

186 181 αυτά τα sites έχουν επικεντρώσει την ενέργεια τους στην ανάπτυξη μίας διαδικτυακής τοποθεσίας (web site), όπου θα προσελκύσουν σε αυτήν πιθανούς αγοραστές και πωλητές. Αυτές οι Β2Β συναλλαγές έχουν καλλιεργήσει πολλούς τύπους συναλλαγών και τα μέσα που χρησιμοποιούνται ποικίλουν. Χαρακτηριστικά αναφέρουμε ότι χρησιμοποιείται η μέθοδος του πλειστηριασμού (πολλοί αγοραστές, ένας πωλητής), η μέθοδος του αντίστροφου πλειστηριασμού (πολλοί πωλητές, ένας αγοραστής), οι συναλλαγές φιξαρισμένης τιμής (ένας πωλητής, ένας αγοραστής) και οι πλειστηριασμοί προσφοράς και ζήτησης, όπου πολλοί αγοραστές και πολλοί πωλητές δίνουν προσφορές τιμών. Αυτές λοιπόν οι Β2Β συναλλαγές αναμένονται να συνεχίσουν να χρησιμοποιούνται και στο μέλλον. 9.7 ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ IT ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Αν και υπάρχουν διαφορετικές προτάσεις για τον τρόπο λήψης μίας απόφασης με τη χρήση κάθε συστήματος IT που χρησιμοποιείται στην αλυσίδα τροφοδοσίας, ωστόσο υπάρχουν κάποιες γενικές ιδέες που θα πρέπει οι μάνατζερ να λαμβάνουν υπόψη όταν λαμβάνουν αποφάσεις με τη βοήθεια των IT συστημάτων (Chopra and Meindl, 2001 σελ ). Αρχικά λοιπόν θα πρέπει το επιλεγμένο σύστημα IT να παρέχει ένα πλεονέκτημα στα πεδία που είναι τα πιο κρίσιμα για την επιτυχία της κάθε επιχείρησης. Έπειτα θα πρέπει να επιλεχθεί εκείνο το σύστημα που είναι το πιο απλό στην εγκατάστασή του, αλλά ταυτόχρονα θα ικανοποιεί και την απαίτηση για αύξηση της αποδοτικότητας της αλυσίδας τροφοδοσίας. Επιπλέον το IT σύστημα θα πρέπει να βοηθά στη λήψη των αποφάσεων και όχι να παίρνει εκείνο τις αποφάσεις, στοιχείο που σημαίνει ότι όταν χρησιμοποιείται ένα σύστημα IT δε θα πρέπει να μειώνεται το μέγεθος της διοικητικής προσπάθειας που αφιερώνεται στα θέματα της αλυσίδας τροφοδοσίας. Συνεπώς όλες οι προτάσεις που προκύπτουν από τα συστήματα IT θα πρέπει να κρίνονται με βάση το επιχειρηματικό και διοικητικό πνεύμα των διαχειριστών της αλυσίδας τροφοδοσίας.

187 182 Τέλος είναι απαραίτητο, κατά τη λήψη αποφάσεων με βάση τα IT συστήματα, να λαμβάνεται υπόψη και το μέλλον. Αυτό σημαίνει ότι οι μάνατζερ είναι υποχρεωμένοι κατά τη διαδικασία λήψης μίας απόφασης να εκτιμούν και τη μελλοντική κατάσταση της επιχείρησης, καθώς είναι πολύ πιθανό να υπάρχουν κάποιες τάσεις στη βιομηχανία που δραστηριοποιείται η επιχείρηση, οι οποίες να δείχνουν ότι ασήμαντα χαρακτηριστικά σήμερα θα γίνουν εξαιρετικά κρίσιμα στο μέλλον. Συνεπώς το χρησιμοποιούμενο λογισμικό δε θα πρέπει να ικανοποιεί μόνο τις παροντικές απαιτήσεις και ανάγκες της αλυσίδας τροφοδοσίας, αλλά είναι ακόμη σημαντικότερο να ικανοποιεί τις μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης. Ολοκληρώνοντας την αναφορά στη χρήση των συστημάτων IT στην αλυσίδα τροφοδοσίας, παραθέτουμε μια μελέτη περίπτωσης που σχετίζεται με το συγκεκριμένο θέμα (χρήση των IT) και παράλληλα αναλύει και τον τρόπο που επιτεύχθηκε η ενοποίηση (integration) της αλυσίδας τροφοδοσίας σε μια συγκεκριμένη εταιρεία. CASE STUDY 6 (Sohal, Power and Terziovski, 2002 σελ ) Η μελέτη περίπτωσης που θα παρουσιαστεί παρακάτω αφορά τη διοίκηση της αλυσίδας τροφοδοσίας σε μία αυστραλιανή εταιρεία κατασκευής γυναικείων ενδυμάτων. Κύρια θέματα της έρευνας αποτέλεσαν ο τρόπος υιοθέτησης, εφαρμογής και ενοποίησης (integration) της αλυσίδας τροφοδοσίας στην συγκεκριμένη εταιρεία, καθώς και τα οφέλη που αποκόμισε η τελευταία από την ενσωμάτωση της τεχνολογίας της πληροφορικής (IT) στις διαδικασίες της αλυσίδας τροφοδοσίας. Για της ανάγκες της έρευνας πραγματοποιήθηκε συνέντευξη με τον ανώτατο διοικητή της εταιρείας και παράλληλα επετράπη στους ερευνητές να παρακολουθήσουν από κοντά τις διάφορες λειτουργίες της βιομηχανίας, για να μπορέσουν να βγάλουν τα δικά τους συμπεράσματα σχετικά με τον τρόπο εφαρμογής της διοίκησης της αλυσίδας τροφοδοσίας. Η εταιρεία βρίσκεται σε λειτουργία εδώ και 20 χρόνια και ασχολείται με το σχεδίασμά, την παραγωγή και τη διανομή γυναικείου εξωτερικού ρουχισμού.

188 183 Απασχολεί γύρω στους 140 εργαζομένους και ο ετήσιος τζίρος της αγγίζει τα $Α50Μ. Ο κυριότερος όγκος της παραγωγής (75%) πραγματοποιείται στο εξωτερικό (κυρίως στην Κίνα και στην Ινδία), ενώ το υπόλοιπο 25% γίνεται στην Αυστραλία. Αυτή η κίνηση για offshore παραγωγή έχει ξεκινήσει εδώ και 3 χρόνια και παρά τα αρχικά προβλήματα (λιγότερος έλεγχος, προβλήματα ποιότητας) κρίνεται επιτυχής. Η εταιρεία έχει 3 κύριους ανταγωνιστές και θεωρεί πως οι 3 κρισιμότεροι παράγοντες για την επιτυχία της είναι η ποιότητα, ο χρόνος παράδοσης και ο επαγγελματισμός. Μία από τις κυριότερες διακρίσεις της εταιρείας, αποτελεί η βράβευσή για την αποδοτικότητα των τμημάτων εφοδιαστικής και ποιότητας. Η εταιρεία χρησιμοποιεί την τεχνολογία της ραβδωτής κωδικοποίησης (barcode) για περισσότερα από 10 χρόνια στον κλάδο των ενδυμάτων. Η υιοθέτηση του συγκεκριμένου συστήματος προήλθε από την απαίτηση των κυριότερων συνεταίρων μέσα στην αλυσίδα τροφοδοσίας για παραδόσεις που θα είναι έτοιμες σε επίπεδο αποθεμάτων δαπέδου (floor ready stock level), γεγονός που επιτεύχθηκε. Η εφαρμογή μπορεί να χαρακτηριστεί ως «αντιδρούσα» (reactive), δεδομένου ότι οδηγός δύναμη αποτέλεσε ο πελάτης και ότι υπήρξε περιορισμένη εσωτερική χρήση και ανάπτυξη των πληροφοριακών συστημάτων, εξαιτίας της χρήσης του συστήματος ΕΑΝ (σύστημα ραβδωτής κωδικοποίησης). Ωστόσο, παρά την αρχικά περιορισμένη χρήση των πληροφοριακών συστημάτων, υπήρξαν πλάνα για επέκταση της εφαρμογής της ραβδωτής κωδικοποίησης κατά μήκος ολόκληρης της αλυσίδας τροφοδοσίας μέσα στα επόμενα 3-4 χρόνια. Η εταιρεία χρησιμοποιεί EDI τεχνολογία (Electronic Data Interchange) για να υποδέχεται τις πληροφορίες που αφορούν τον κατάλογο των παραγγελιών από τους κυριότερους λιανοπωλητές και στη συνέχεια εκχωρεί ραβδωτούς κώδικες στα αντικείμενα την ίδια στιγμή. Έπειτα οι παραγγελίες παραδίδονται στα κέντρα διανομής των λιανοπωλητών και είναι τοποθετημένες μέσα σε σάκους που περιέχουν τουλάχιστον 5 είδη ένδυσης. Κάθε ένα από τα είδη αυτά έχει το δικό του κωδικό και κάθε σάκος έχει μία ετικέτα με έναν άλλο κωδικό που περιγράφει τα περιεχόμενα. Η εταιρεία χρησιμοποιεί τη μέθοδο του crossdocking

189 184 για τις διανομές της, ώστε τα αντικείμενα που παραλαμβάνονται να απαιτούν τον ελάχιστη ποσότητα χειρισμού όταν καταφθάνουν στο εκάστοτε κέντρο διανομής. Με κάθε αποστολή παραγγελίας στέλνεται και ένα ASN, το οποίο παίζει και το ρόλο του τιμολογίου και στη συνέχεια η πληρωμή παραλαμβάνεται μέσω EDI σε 7 μέρες το πολύ. Για την εφαρμογή και την ανάπτυξη του παραπάνω συστήματος αποστολής των παραγγελιών, τα τελευταία 10 χρόνια πραγματοποιήθηκαν επενδύσεις σε προγράμματα hardware και software. Για την εφαρμογή του EDI αγοράσθηκαν 2 υπολογιστές και ένας εκτυπωτής, ενώ για το σκανάρισμα αγοράσθηκαν 4 υπολογιστές, 4 εκτυπωτές και 4 σαρωτές. Εάν στις παραπάνω αγορές προστεθούν και το απαιτούμενο software και οι απαραίτητες συνδέσεις για την εφαρμογή του EDI, τότε το συνολικό κόστος επένδυσης ανέρχεται περίπου σε $Α70Κ. Ο κυριότερος λόγος για να ληφθεί η απόφαση εφαρμογής του συστήματος αποτέλεσε η συμμόρφωση με τις απαιτήσεις των πελατών. Η διαδικασία εφαρμογής περιγράφηκε ως καθοδηγούμενη αποκλειστικά από τον πελάτη (driven by the customer). Η διαδικασία που ακολουθήθηκε περιελάμβανε την παρουσίαση του όλου συστήματος και του τρόπου εφαρμογής του από τον κυριότερο λιανοπωλητή τέτοιων προγραμμάτων στη χώρα. Στη συνέχεια δόθηκαν στην εταιρεία λίστες με πωλητές software και hardware, ώστε να αποφασίσει σε ποιους θα καταλήξει για την αγορά και την εφαρμογή τους. Στη συνέχεια απευθύνθηκε στους λιανοπωλητές αυτούς, για να ενημερωθεί σχετικά με τις απαιτήσεις και τις προτάσεις τους σχετικά με τα καταλληλότερα προγράμματα που ταιριάζουν με τις ανάγκες της εταιρείας σε hardware και software. Η συγκεκριμένη αυστραλιανή εταιρεία ήταν από τις πρώτες που εφάρμοσε το εν λόγω σύστημα ραβδωτής κωδικοποίησης (ΕΑΝ) και αποτέλεσε παράδειγμα και για άλλες εταιρείες του κλάδου. Η εφαρμογή του συστήματος πραγματοποιήθηκε εξ ολοκλήρου εσωτερικά (in-house) της επιχείρησης, γεγονός που παρείχε τη δυνατότητα για μεγαλύτερο έλεγχο των αποτελεσμάτων και παράλληλα καθιστούσε ικανή την απόλυτη προσαρμογή του συστήματος στις ανάγκες της εταιρείας. Ταυτόχρονα η

190 185 διαδικασία της εφαρμογής περιελάμβανε «δοκιμές και σφάλματα», αλλά αυτή η προσέγγιση φαινόταν να είναι κατάλληλη μόνο για θέματα που αφορούσαν το συγκεκριμένο βιομηχανικό κλάδο. Ωστόσο κατά τη διάρκεια της εφαρμογής προέκυψαν διάφορα προβλήματα. Καταρχήν ανακαλύφθηκε ότι η τεχνολογία scanning δε θα επέτρεπε πολλές δικτυακές εφαρμογές. Επιπλέον παρουσιάσθηκε πρόβλημα που σχετιζόταν με τη φύση του συγκεκριμένου βιομηχανικού κλάδου. Πιο συγκεκριμένα κάθε χρόνο η εταιρεία θα έπρεπε να χρησιμοποιεί χιλιάδες νέους κωδικούς για τα χιλιάδες νέα προϊόντα της. Είναι χαρακτηριστικό ότι η εταιρεία διέθετε 4 διαφορετικές εκδόσεις κάθε χρόνο, γεγονός που δημιουργούσε την ανάγκη για ένα μεγάλο αριθμό νέων αντικειμένων (άρα και κωδικών αριθμών) κάθε χρόνο. Κάθε έκδοση περιελάμβανε 100 διαφορετικά αντικείμενα (ή συνδυασμούς), κάθε αντικείμενο είχε 6 διαφορετικά μεγέθη και κάθε μέγεθος 4 διαφορετικά χρώματα. Αυτό το παράδειγμα δείχνει ότι η εταιρεία θα χρησιμοποιούσε 9600 νέους αριθμούς κωδικών κάθε χρόνο. Αυτό το γεγονός δημιουργούσε παράλληλα προβλήματα και στους πελάτες που εξακολουθούσαν να κατέχουν παλαιούς αριθμούς στα συστήματά τους για πολλά χρόνια, εξαιτίας τοπικών επιχειρηματικών κανόνων. Τέλος ένα επιπλέον πρόβλημα αποτέλεσε το γεγονός ότι πολλά από τα συστήματα διαχείρισης υλικών που χρησιμοποιούνταν πριν την εφαρμογή του νέου συστήματος, θα έπρεπε να μεταβληθούν για τις ανάγκες της εφαρμογής. Όπως προαναφέρθηκε όμως, παρά τα προβλήματα που παρουσιάσθηκαν, τα οφέλη από την ενοποιημένη (integrated) διοίκηση της αλυσίδας τροφοδοσίας ήταν σημαντικά. Αρχικά λοιπόν επιτεύχθηκε βελτίωση στην ακρίβεια των παραδόσεων, αφού οι εταιρείες ήταν υποχρεωμένες πλέον να παρέχουν το σωστό αντικείμενο, στη σωστή τιμή και στη σωστή ποσότητα. Ωστόσο παρατηρήθηκε ότι η αύξηση στην ακρίβεια (accuracy) των παραδόσεων ωφέλησε περισσότερο τον λιανοπωλητή παρά τον προμηθευτή, δηλαδή τη συγκεκριμένη εταιρεία. Επίσης εξαιτίας της εφαρμογής του συστήματος και της εμπειρίας που απέκτησε η εταιρεία από τη χρήση των πληροφοριακών συστημάτων (IT), θα μπορούσε να εκμεταλλευθεί περαιτέρω βελτιώσεις των

191 186 συστημάτων αυτών και να δραστηριοποιηθεί και στο ηλεκτρονικό εμπόριο (ecommerce). Περνώντας στους περιορισμούς που επέβαλλε η εφαρμογή της ενοποιημένης διοίκησης της αλυσίδας τροφοδοσίας, είναι αξιοσημείωτο ότι υπήρξε πενταπλάσια αύξηση στο εργατικό δυναμικό των λειτουργιών αποθήκευσης και διανομής της εταιρείας. Είναι χαρακτηριστικό ότι για να καλυφθούν μόνο οι ανάγκες του crossdocking προσλήφθηκαν 4 νέα άτομα. Εκτός των άλλων όμως παρουσιάσθηκαν και περιορισμοί που αφορούσαν τις παραδόσεις. Συγκεκριμένα επειδή προστέθηκαν επιπλέον βήματα στη διαδικασία παράδοσης, η λειτουργία της διαδικασίας κατέστη περισσότερο πολύπλοκη και πλέον η παράδοση των προϊόντων δεν μπορούσε να πραγματοποιηθεί χωρίς το σύστημα ASN. Η εταιρεία μέσω της εφαρμογής νέων πληροφοριακών συστημάτων, συνειδητοποίησε ότι το ηλεκτρονικό εμπόριο θα παίξει σημαντικό ρόλο στη μελλοντική της λειτουργία. Η διαρκής εξέλιξη του ηλεκτρονικού διαδικτύου σε συνδυασμό με τις ραγδαίες εξελίξεις στα λογισμικά πακέτα, οδήγησε την ανώτερη διοίκησή της να αντιληφθεί την ανάγκη για διαρκή εκσυγχρονισμό των τεχνολογιών της, ώστε να μπορεί να εκμεταλλεύεται τις αλλαγές αυτές, γεγονός που απαιτεί σημαντικά κεφάλαια. Ταυτόχρονα παρατηρήθηκε ότι οι σχέσεις της εταιρείας με τους λιανοπωλητές της δεν άλλαξαν ιδιαίτερα. Οι σχέσεις αυτές διακατέχονταν πάντα από πνεύμα συνεργασίας παρά αντιπαλότητας, λόγω της δυναμικής και ταυτόχρονα καθοδηγούμενης από τη μόδα φύσεως της επιχείρησης, αλλά και της ποιότητας που χαρακτήριζε πάντα τα προϊόντα της. Γενικότερα λοιπόν μπορούμε να αναφέρουμε ότι η εταιρεία μέσω της χρησιμοποίησης των τεχνολογιών ραβδωτής κωδικοποίησης, βοήθησε τις εσωτερικές της λειτουργίες διανομής να γίνουν πιο αποδοτικές. Η εφαρμογή του συστήματος στην εταιρεία επηρεάστηκε από τη φύση του προϊόντος και από τον βιομηχανικό κλάδο στον οποίο ανήκει η εταιρεία. Όπως είδαμε η φύση του προϊόντος απαιτούσε περίπου νέους αριθμούς κωδικών κάθε χρόνο, ένα αρκετά επίπονο καθήκον. Παράλληλα λόγω του μικρού κύκλου ζωής των προϊόντων της, η εταιρεία θα έπρεπε να προσαρμόζει και να εξελίσσει συνέχεια

192 187 το σύστημά της ώστε να διαχειρίζεται τα νέα προϊόντα, γεγονός που απαιτεί σημαντικά κεφάλαια επένδυσης. Εκτός των άλλων η επιχείρηση αναγκάστηκε να αυξήσει κατά πολύ και το εργατικό της δυναμικό. Παρόλα αυτά μετά από την εφαρμογή του συστήματος διαφάνηκε ότι αυτοί που ωφελήθηκαν περισσότερο ήταν οι λιανοπωλητές και όχι η ίδια η εταιρεία, γιατί μπορεί οι παραδόσεις των παραγγελιών να ήταν ακόμη πιο βελτιωμένες, αλλά η επιχείρηση είχε ήδη καλή φήμη στην αγορά εξαιτίας της καλής ποιότητας που χαρακτήριζε πάντα τα προϊόντα της. Το συμπέρασμα που προκύπτει από τη μελέτη της συγκεκριμένης εταιρείας ενδυμάτων, είναι ότι η χρήση των πληροφοριακών τεχνολογιών (IT) δεν είναι πάντα αναγκαία και απαραίτητη σε όλες τις περιπτώσεις. Η αναγκαιότητά της και η επιτυχία της εξαρτάται από πολλούς παράγοντες όπως τη φύση του προϊόντος, το ανταγωνιστικό περιβάλλον, το μέγεθος της εταιρείας, την κουλτούρα της και τη στρατηγική της θέση. Παρατηρήσαμε λοιπόν ότι η συγκεκριμένη εταιρεία δεν αποκόμισε τα προσδοκώμενα οφέλη από τη χρήση σύγχρονων πληροφοριακών τεχνολογιών, διότι η φύση του προϊόντος και ο βιομηχανικός κλάδος δραστηριοποίησής της δεν απαιτούσε τη συγκεκριμένη επένδυση. 10. ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΠΡΟΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ (BENCMARKING) ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ 10.1 Η ΤΕΧΝΙΚΗ TOY BENCHMARKING Η τεχνική του benchmarking αναφέρεται στη συνεχή και συστηματική σύγκριση μίας ή περισσοτέρων επιχειρησιακών στρατηγικών, λειτουργιών, διαδικασιών ή πρακτικών με αυτές των καλύτερων ανταγωνιστών ή αυτών των επιχειρήσεων που θεωρούνται «άριστες» στο συγκεκριμένο αντικείμενο. Το benchmarking έχει στόχο να βοηθήσει την επιχείρηση να βελτιωθεί, παρέχοντάς της έτσι τη δυνατότητα (Β.Παπαδάκης, 2002 σελ ):

193 188 Να ποσοτικοττοιήσει τις υττάρχουσες διαφορές απόδοσης. Να τεκμηριώσει το λόγο ύπαρξης των διαφορών. Να αναγνωρίσει τα βήματα εκείνα που πρέπει να υιοθετήσει, έτσι ώστε να «προλάβει» και να ξεπεράσει τους καλύτερους από τους ανταγωνιστές της. Η τεχνική αυτή είναι δυνατόν να εφαρμοστεί σε όλες τις λειτουργίες μίας επιχείρησης, για παράδειγμα στην παραγωγή, στο μάρκετινγκ, αλλά και σε άλλες υποστηρικτικές διαδικασίες όπως είναι τα πληροφοριακά συστήματα διοίκησης, η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων και η λογιστική. Πολλές από τις μεγαλύτερες και περισσότερο επιτυχημένες ιαπωνικές επιχειρήσεις είναι γνωστές για την ικανότητά τους να συλλέγουν, να επεξεργάζονται και να αξιοποιούν πληροφορίες σχετικά με τους ανταγωνιστές, τα προϊόντα τους και τις πρακτικές τους. Την περίοδο η εταιρεία Harley Davidson στην προσπάθειά της να ξεφύγει από τη δυσμενή θέση όπου είχε περιέλθει από την «ιαπωνική εισβολή» της δεκαετίας του '60, επιχείρησε να αντιγράψει τις θεμελιώδεις αρχές των ιαπωνικών συστημάτων παραγωγής. Όμως, το benchmarking ως ολοκληρωμένη τεχνική αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του '80 από την επιχείρηση Rank Xerox. Την περίοδο εκείνη η Xerox αντιμετώπιζε αυξανόμενη ανταγωνιστική πίεση στις διεθνείς αγορές, η οποία συνδυαζόταν με ραγδαία πτώση των μεριδίων αγοράς, με σημαντικά χρηματοοικονομικά προβλήματα και με προβλήματα ελέγχου κόστους και ποιότητας των προϊόντων της. Τότε πάρθηκε η απόφαση να εφαρμοστεί ένα φιλόδοξο πρόγραμμα benchmarking, σχεδόν για το σύνολο των λειτουργιών της επιχείρησης. Αυτό περιελάμβανε σύγκριση μεγάλου αριθμού δεικτών έναντι των βασικών ανταγωνιστών, συμπεριλαμβανομένων του κατά μονάδα κόστους, της ποιότητας και των λοιπών χαρακτηριστικών των προϊόντων. Η όλη διαδικασία ξεκίνησε με έρευνα σε βάθος της ικανοποίησης των καταναλωτών και της αντίδρασης των χρηστών προς τα προϊόντα της Xerox. Κατόπιν επιχειρήθηκε να συγκριθεί η ποιότητα των προϊόντων, των υπηρεσιών και των εσωτερικών διαδικασιών της

194 189 επιχείρησης με αυτήν των κυριοτέρων Ιαπώνων, κατά κύριο λόγο, ανταγωνιστών. Ιδιαίτερο αντικείμενο ανάλυσης αποτέλεσαν οι διαδικασίες μεταφοράς και αποθήκευσης. Αρχικά το βασικό αντικείμενο ανάλυσης ήταν σχετικά εύκολα μετρήσιμα μεγέθη όπως το κόστος. Στη συνέχεια, και καθώς τα στελέχη απέκτησαν μεγαλύτερη εμπειρία με τη μέθοδο, επιχειρήθηκε η εξέταση πρακτικών και διαδικασιών, δηλαδή των κρίσιμων παραγόντων που καθορίζουν το κατά πόσο τα κόστη που είναι αντικείμενο του benchmarking είναι δυνατόν να επιτευχθούν από την επιχείρηση. Η προσπάθεια αυτής της εφαρμογής του benchmarking σαν βασικής επιχειρησιακής φιλοσοφίας πέτυχε τη δραματική μείωση του κόστους με ταυτόχρονη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, αλλά και του χρόνου ανάπτυξης νέων προϊόντων. Ταυτόχρονα, σε λιγότερο από μία δεκαετία, η επιχείρηση ανέκτησε τα μερίδια αγοράς της στις διεθνείς αγορές. Η εμπειρία της Xerox την οδήγησε να υιοθετήσει το benchmarking σαν μία προσπάθεια που κάλυπτε το σύνολο της επιχείρησης και έγινε αναπόσπαστο μέρος της επιχειρησιακής της κουλτούρας BENCHMARKING ΣΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Στη σημερινή εποχή, η μέθοδος του Benchmarking και η ενσωμάτωση του στην αλυσίδα τροφοδοσίας και στη γενικότερη στρατηγική των επιχειρήσεων, αποκτά ολοένα και περισσότερους υποστηρικτές. Ένα χρήσιμο πλαίσιο εργασίας για το benchmarking στην αλυσίδα τροφοδοσίας, είναι εκείνο που σχεδιάστηκε από το συμβούλιο αλυσίδας τροφοδοσίας (The Supply Chain Council). To συγκεκριμένο μοντέλο, γνωστό ως SCOR (Supply Chain Operations Reference), δημιουργήθηκε γύρω από τέσσερις κύριες διαδικασίες, το σχεδίασμά, τις πηγές, την παραγωγή και την διανομή. Καλύπτει τις δραστηριότητες κλειδιά μίας αλυσίδας τροφοδοσίας, από την αναγνώριση της ζήτησης του πελάτη μέχρι την παράδοση του προϊόντος και της είσπραξης των πληρωμών. Σκοπός του SCOR είναι να παρέχει ένα σταθερό τρόπο μέτρησης της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας και να χρησιμοποιεί κοινά κριτήρια για

195 190 ανταγωνιστική σύγκριση έναντι με άλλους οργανισμούς (Christopher, 1998 σελ ). Μία περίληψη των στοιχείων της διαδικασίας του SCOR εμφανίζεται στον πίνακα 18 της επόμενης σελίδας. Πίνακας 18: Κριτήρια μέτρησης της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας Τύπος μέτρησης Αποτέλεσμα Διάγνωση Ικανοποίηση πελάτη/ποιότητα Χρόνος Κόστη 1.τελεία εκπλήρωση της παραγγελίας 2. ικανοποίηση πελάτη 3. ποιοτητα προϊόντος 4.χρονος εκπλήρωσης της παραγγελίας 5.συνολικά κόστη της αλυσίδας τροφοδοσίας Ενεργητικό εταιρείας 6. cash to cash χρονική περίοδος Πηγή: Christopher, 1998 σελ μερες ανεφοδιασμού των αποθεμάτων θ.αποδοση του ενεργητικού θ.ημερομηνια παράδοσης ΙΟ.κοστη εγγύησης, επιστροφών και εκπτώσεων 11.χρονος απόκρισης της έρευνας των πελατών 12. πηγες/ογοιθ time παραγωγής 13. χρονος απόκρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας 14. επίτευξη του πλάνου παραγωγής Ιδ.παραγωγικοτητα που προσθέτει αξία Ιθ.ακριβεια προβλέψεων 17. αποθέματα σε αχρησία 18. δυναμικότητα που χρησιμοποιείται 10.3 ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ ΚΑΙ BENCHMARKING Σήμερα, πολλοί οργανισμοί έχουν αντιληφθεί ότι το κλειδί για την επίτευξη της βελτίωσης της ποιότητας της αλυσίδας τροφοδοσίας δεν βρίσκεται στην επιθεώρηση της αποδοτικότητάς της, αλλά στη βελτίωση ολόκληρης της διαδικασίας. Για να διασφαλιστεί η ικανοποίηση του πελάτη στο τέλος της αλυσίδας, απαιτείται οτιδήποτε συμβαίνει κατά μήκος της να καταγράφεται προσεκτικά και να ελέγχεται διαρκώς (Christopher, 1998 σελ ). Το πρώτο βήμα στην βελτίωση της απόδοσης της αλυσίδας τροφοδοσίας, είναι να γίνει αντιληπτή η δομή της διαδικασίας. Τα δίκτυο των ροών των υλικών και των πληροφοριών, των δραστηριοτήτων και των διεργασιών που συνδέουν τους προμηθευτές με τους τελικούς πελάτες, είναι πολύπλοκο. Μία προτεινόμενη προσέγγιση για τον προσδιορισμό της δομής της αλυσίδας, είναι να σχεδιαστεί ένα διάγραμμα ροής των βημάτων κατά μήκος της αλυσίδας, το οποίο θα αρχίζει με την παραγγελία του πελάτη και θα τελειώνει με την παράδοση. Το επόμενο βήμα είναι να προσδιοριστούν τα κρίσιμα σημεία, όπου αν κάτι πάει λάθος, θα

196 191 επηρεαστεί σημαντικά ολόκληρη η διαδικασία. Αυτά τα κρίσιμα σημεία είναι εκείνα στα οποία θα πρέπει να προσηλωθεί ο έλεγχος των διαδικασιών τους και εκεί όπου πρέπει να εφαρμοσθεί το benchmarking των καλύτερων πρακτικών που χρησιμοποιούνται από άλλες εταιρείες, ώστε να αποκομισθούν σημαντικά οφέλη ΤΡΟΠΟΣ ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗΣ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΡΟΦΟΔΟΣΙΑΣ Η χαρτογράφηση των διαδικασιών της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι το πρώτο βήμα για να γίνουν αντιληπτές οι ευκαιρίες που υφίστανται για βελτιώσεις στην παραγωγικότητα μέσω του επανασχεδιασμού αυτών των διαδικασιών. Μία κρίσιμη σύλληψη που ενισχύει αυτές τις ευκαιρίες επανασχεδιασμού, είναι η ιδέα του χρόνου προστιθέμενης αξίας έναντι του χρόνου που δεν προσθέτει αξία. Πολύ απλά, ο χρόνος προστιθέμενης αξίας είναι ο χρόνος που ξοδεύεται για οτιδήποτε δημιουργεί όφελος για το οποίο ο πελάτης είναι διατεθειμένος να πληρώσει παραπάνω. Συνεπώς μπορούμε να ταξινομήσουμε τη διαδικασία παραγωγής ως μία δραστηριότητα που προσθέτει αξία, όπως επίσης είναι και η φυσική μεταφορά ενός προϊόντος και τα μέσα που κάνουν την συναλλαγή. Το παλιό απόφθεγμα «το κατάλληλο προϊόν στο κατάλληλο μέρος την κατάλληλη στιγμή» συνοψίζει την ιδέα των δραστηριοτήτων που προσθέτουν αξία. Επομένως κάθε ενέργεια που συνεισφέρει στην επίτευξη αυτού του στόχου θα μπορούσε να ανήκει σε εκείνες που προσθέτουν αξία. Στην αντίπερα όχθη, ο χρόνος μη προστιθέμενης αξίας είναι ο χρόνος που ξοδεύεται σε μία δραστηριότητα, της οποίας η εξάλειψη δε θα οδηγούσε σε μείωση των οφελών του πελάτη και συνεπώς είναι θεμιτή η ελαχιστοποίησή τους. Μόλις λοιπόν οι διαδικασίες της αλυσίδας τροφοδοσίας αναπαρασταθούν σε ένα διάγραμμα ροής, το επόμενο βήμα είναι να έρθουν σε επαφή οι μάνατζερ που εμπλέκονται σε αυτές τις διαδικασίες, για να συνομιλήσουν και να συμφωνήσουν ποια στοιχεία ολόκληρης της διαδικασίας μπορούν να περιγραφούν ως στοιχεία που προσθέτουν αξία. Η συμφωνία αυτή βέβαια μπορεί να μην επιτευχθεί

197 192 εύκολα, καθώς κανένας δεν μπορεί να παραδεχθεί με ευκολία ότι η δραστηριότητα για την οποία είναι υπεύθυνος, δεν προσθέτει αξία στο τελικό προϊόν. Το επόμενο βήμα είναι να γίνει ένα πρόχειρο γράφημα στο οποίο θα φαίνονται οι χρόνοι που καταναλώνονται τόσο για τις δραστηριότητες που προσθέτουν αξία, όσο και για αυτές που δεν προσθέτουν. Η αποδοτικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας ορίζεται ως το κλάσμα του συνολικού χρόνου των διαδικασιών που προσθέτουν αξία προς το συνολικό χρόνο όλων των διαδικασιών της αλυσίδας τροφοδοσίας. Ένας χάρτης αλυσίδας τροφοδοσίας είναι ουσιαστικά μία χρονική αναπαράσταση των διαδικασιών και των δραστηριοτήτων που περιλαμβάνονται στην αλυσίδα τροφοδοσίας (Christopher, 1998 σελ ). Σε αυτούς τους χάρτες είναι σύνηθες να γίνεται διαχωρισμός μεταξύ οριζόντιου χρόνου και κάθετου χρόνου. Ο πρώτος είναι ο χρόνος που ξοδεύεται κατά τη διαδικασία και μπορεί για παράδειγμα να αναφέρεται στον χρόνο παραγωγής, στο χρόνο συναρμολόγησης, στο χρόνο που ξοδεύεται για τον προγραμματισμό της παραγωγής κ.τ.λ. και ο κάθετος χρόνος είναι ο χρόνος όπου δε λαμβάνει χώρα καμία δραστηριότητα και για αυτό το λόγο το υλικό ή το προϊόν παραμένει ως απόθεμα. Κατά τη διάρκεια λοιπόν του κάθετου χρόνου δεν προστίθεται αξία, παρά μόνο κόστος. Στόχος λοιπόν της χαρτογράφησης των διαδικασιών της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι μέσω της καταγραφής των χρόνων όλων των διεργασιών, να μειωθούν οι χρόνοι εκείνων των διαδικασιών που δεν προσθέτουν αξία στο τελικό προϊόν ΟΙ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ TOY BENCHMARKING Το θέμα που απασχολεί πολλούς οργανισμούς είναι από όλες τις διαδικασίες των οποίων οι αποδόσεις μπορούν να μετρηθούν και να συγκριθούν με εκείνες των διαδικασιών των άλλων εταιρειών, ποιες είναι εκείνες στις οποίες πρέπει να δοθεί προτεραιότητα. Ο Walleck et al. προτείνει ότι αυτές οι

198 193 προτεραιότητες πρέπει να καθορισθούν μέσω του προσδιορισμού των παρακάτω θεμάτων (Christopher, 1998 σελ ): Ποιες διαδικασίες και ποια στάδια της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι στρατηγικής σημασίας. Ποιες διαδικασίες και ποια στάδια στην αλυσίδα τροφοδοσίας έχουν υψηλή σχετικά επίδραση στην επιχείρηση. Που υπάρχει η επιλογή μεταξύ «παραγωγής» ή «αγοράς». Που υπάρχει εσωτερική ετοιμότητα για αλλαγή. Ο τελικός οδηγός για την επιλογή των προτεραιοτήτων του benchmarking πρέπει να είναι η επίδραση μίας δραστηριότητας ή μίας λειτουργίας πάνω στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι δύο βασικές διαστάσεις του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κάθε επιχείρησης είναι το σχετικό κόστος και η σχετική αξία. Σύμφωνα με τον Michael Porter υπάρχουν δύο βασικά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: η ηγεσία κόστους, δηλαδή η ικανότητα παραγωγής και προσφοράς ενός προϊόντος με το μικρότερο κόστος στην αγορά και η διαφοροποίηση, δηλαδή η προσφορά ενός προϊόντος που έχει τέτοια γνωρίσματα, ώστε ο πελάτης να είναι διατεθειμένος να πληρώσει παραπάνω για να τα αποκτήσει ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΔΕΙΚΤΩΝ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Ένα πλεονέκτημα της διαδικασίας της συγκριτικής προτυποποίησης της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι ότι γίνεται φανερό ότι υπάρχει ένας αριθμός κρίσιμων δεικτών της απόδοσής της, που θα πρέπει να παρακολουθούνται συνεχώς. Υπάρχουν πολλοί δείκτες μέτρησης της απόδοσης ενός οργανισμού, ωστόσο είναι μικρός ο αριθμός των κρίσιμων διαστάσεων που συνεισφέρουν στην επιτυχία ή στην αποτυχία του στην αγορά.

199 194 Στα πλαίσια αυτά, τον τελευταίο καιρό έντονο ενδιαφέρον έχει εκδηλωθεί για την ιδέα του balance scorecard (Christopher, 1998 σελ ). Η φιλοσοφία που κρύβεται πίσω από αυτή την ιδέα είναι ότι υπάρχει ένας αριθμός κρίσιμων δεικτών απόδοσης - πιθανόν οι περισσότεροι από αυτούς μη χρηματοοικονομικοί - που θα εξασφαλίζει μία διοίκηση με καλύτερα μέσα επίτευξης των στρατηγικών στόχων σε σχέση με τα παραδοσιακά χρηματοοικονομικά μέσα. Μία λογική διαδικασία για την κατασκευή μίας τέτοιας καρτέλας καταγραφής των σκορ, αποτελείται από τέσσερα βήματα: 1. Σαφής επιλογή της στρατηγικής της αλυσίδας τροφοδοσίας. Δηλαδή πώς καταλαβαίνει η εταιρεία μας την συνεισφορά της στρατηγικής της αλυσίδας τροφοδοσίας στη συνολική επίτευξη των εταιρικών στόχων και των στόχων μάρκετινγκ; 2. Ποια είναι τα μετρήσιμα αποτελέσματα της επιτυχίας; Ουσιαστικά, αυτά συνοψίζονται ως «καλύτερα, γρηγορότερα, φθηνότερα». Με άλλα λόγια ανώτερη ποιότητα εξυπηρέτησης, κατορθωμένη σε στενότερα χρονικά πλαίσια με το μικρότερο συνολικό κόστος αλυσίδας τροφοδοσίας. 3. Ποιες είναι εκείνες οι διαδικασίες που επηρεάζουν αυτά τα αποτελέσματα; Δηλαδή ποιες είναι οι κρίσιμες διαδικασίες που οδηγούν στην ικανοποίηση της παραγγελίας με το μικρότερο κόστος και το συντομότερο χρόνο παράδοσης; 4. Ποιοι είναι οι οδηγοί της απόδοσης μέσα σε αυτές τις διαδικασίες; Αυτές είναι οι διαδικασίες που αποτελούν τη βάση για την παραγωγή των κρίσιμων δεικτών της απόδοσης. Μία ανάλυση αιτίας - αιτιατού μπορεί να βοηθήσει σε αυτήν την αναγνώριση. Στο παραπάνω πλαίσιο εργασίας ο ρόλος της συγκριτικής προτυποποίησης είναι ζωτικής σημασίας. Αρχικά συντελεί στον προσδιορισμό της καλύτερης σύγχρονης πρακτικής που χρησιμοποιείται στην αγορά και στη συνέχεια επικεντρώνεται στον τρόπο με τον οποίο οι διαδικασίες μπορούν να επανασχεδιαστούν και να διοικηθούν ώστε να επιτευχθεί η αριστότητα σε αυτά τα κρίσιμα πεδία.

200 195 Με αυτόν τον τρόπο και αφού μελετήθηκε και το θέμα του benchmarking στη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, ολοκληρώθηκε η ανάλυση όλων των θεματικών ενοτήτων. Στη συνέχεια ακολουθεί μια αντιπροσωπευτική μελέτη περίπτωσης που ασχολείται με κάποιες γενικές πρακτικές που χρησιμοποιούνται από διάφορους οργανισμούς στην Ινδία για τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας τους. CASE STUDY 7 (Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ ) To 2000 πραγματοποιήθηκε μία έρευνα στην Ινδία, που αφορούσε τις διάφορες πρακτικές που χρησιμοποιούνται κατά τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας σε διάφορους οργανισμούς. Το ερευνητικό ερωτηματολόγιο αποστάλθηκε σε 1733 οργανισμούς διαφόρων βιομηχανικών τομέων και οι απαντήσεις που τελικά λήφθηκαν, αφορούσαν 156 εταιρείες. Στο πρώτο σχήμα απεικονίζεται το διοικητικό προφίλ των ατόμων που απάντησαν εκ μέρους της εταιρείας που εργάζονταν. Σχήμα 19: Επίπεδο διοίκησης που συμμετείχε στην έρευνα Μάνατζερ 16% CEO/COO/CFO Πρόεδρος 14% Αντιπρόεδρος 17% Ανώτερος Μάνατζερ 25% Πηγή: Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ.95 Διευθυντής/Γενικός Μάνατζερ

201 196 Σε αυτήν την έρευνα έλαβαν μέρος οργανισμοί που ανήκαν σε διάφορους επιχειρηματικούς τομείς (τηλεπικοινωνίες, κλωστοϋφαντουργία, μέταλλα, αυτοκινητοβιομηχανία κ.τ.λ.).στη συνέχεια παρουσιάζεται η σύνθεση των δείγματος που απάντησε στα ερωτηματολόγια. Σχήμα 20: Βιομηχανική ταξινόμηση αυτών που απάντησαν Ποσοστό του συνόλου που απάντησε Πηγή: Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ.95 Στην στρατηγική της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας αυτών των εταιρειών, εμπλέκεται διοικητικό προσωπικό από όλες τις βαθμίδες διοίκησης. Παρακάτω λοιπόν, στο σχήμα 21 της επόμενης σελίδας, απεικονίζεται ο βαθμός συμμετοχής των διαφόρων μάνατζερ στο σχηματισμό και τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας

202 197 Σχήμα 21: Βαθμός συμμετοχής στο σχηματισμό της αλυσίδας τροφοδοσίας Ποσοστιαίος αριθμός αυτών που απάντησαν Πηγή: Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ.96 To επίπεδο εμπλοκής στη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας συνταιριάζεται με το χρόνο που αφιερώνεται από το υπεύθυνο προσωπικό για τις διάφορες διαδικασίες που εμπεριέχονται στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Παρακάτω απεικονίζεται ο χρόνος που αφιερώνεται στα θέματα της αλυσίδας τροφοδοσίας, σύμφωνα πάντα με τα αποτελέσματα της έρευνας. Σχήμα 22: Χρόνος που αφιερώνεται για τα θέματα της αλυσίδας τροφοδοσίας θεσπισμένες απαιτήσεις Διανομή Μεταφορά (διαθεσιμότητα, αξιπιστία) Αξιοποίηση των πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων Πρόβλεψη ζήτησης Αποθέματα Ποιότητα Εκπλήρωση παραγγελιών Εξυπηρέτηση πελατών Σκορ για την έκταση του χρόνου που αφιερώνεται Πηγή: Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ.96

203 198 Σε κάθε οργανισμό υπάρχουν ορισμένες διαδικασίες που έχουν διαφορετικό βαθμό επίδρασης στη συνολική αποδοτικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας. Για παράδειγμα διαφορετική επίδραση έχει η διαχείριση της αποθήκευσης στην απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας για μια εταιρεία και διαφορετική για μια άλλη. Στο σχήμα 23 της επόμενης σελίδας, παρουσιάζονται οι διαδικασίες που σύμφωνα με τις απαντήσεις των ερωτηματολόγιων, είναι οι πιο κρίσιμες για την αποτελεσματικότητα της αλυσίδας τροφοδοσίας. Σχήμα 23: Κρισιμότητα των διαδικασιών της αλυσίδας τροφοδοσίας Αποθήκευση Σχεδιασμός προώθησης Διοίκηση Εισαγωγώνΐξαγωγών Διανομή Μεταφορές Ανάπτυξη προϊόντος Παραγωγή Εκπλήρωση παραγγελιών Διαχείριση αποθεμάτων Διοίκηση της ζήτησης Εξυπηρέτηση πελατών s Πηγή: Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ.97 Σκορ κρισιμότητας Η μέθοδος του outsourcing αποτελεί ένα διαδεδομένο διοικητικό θέμα και συνεχίζει να γνωρίζει μεγάλη άνθηση στους οργανισμούς της Ινδίας. Στα επόμενα δύο σχήματα παρουσιάζεται η έκταση των δραστηριοτήτων που γίνονται με outsourcing, καθώς και οι λόγοι που ώθησαν τους οργανισμούς στην υιοθέτησή της.

204 199 Σχήμα 24: Έκταση των δραστηριοτήτων που γίνονται με outsourcing Διαρίριση των οπόθεμάτων Διαδικασία παραγγελιών Εξυπηρέτηση πελάτη Ε! Ναι Όχι Προμήθειες Διοίκηση εισάγω γών/εξαγωγών Πληροφοριακά συστήματα Παραγωγή Αποθήκευση Μεταφορές Ποσοστό του αριθμού που απάντησε Πηγή: Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ.100 Σχήμα 25: Κυριότεροι λόγοι για την επιλογή του outsourcing ν... Αποπ λεσματικότητα διαδικασίας Στρατηγικοί λογοι 26% Γ 1 1 Επτνδυτικοί λόγοι 12% Έλλειψη εσωτερικής ικανότητας 11% Πηγή: Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ.100 Όπως είναι ευρύτερα γνωστό, η τεχνολογία είναι ο καταλύτης για σημαντικές βελτιώσεις στις διαδικασίες της αλυσίδας τροφοδοσίας. Για το λόγο αυτό πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν συστήματα IT, ώστε να αυξήσουν την αποδοτικότητα των διαφόρων διαδικασιών. Στη συνέχεια παρουσιάζεται η έκταση της χρήσης των IT εφαρμογών από τους Ινδικούς οργανισμούς.

205 200 Σχήμα 26: Χρήση των εφαρμογών της IT Σχεδιασμός διαδικασίας Εκτέλεση της παραγωγής Διοίκηση διδόμενων Διαχείριση της ςήτησης Έλεγχος της διαδικασίας SCM Διαχείριση των αποθηκών Σχεδιασμός των εργαστηρίων CAD Πωλήσεις και διανομή ERP/MRPII Λογιστική των υλικών % των ερωτηθεντων ττου τη χρησιμοποιούν Πηγή: Sahay, Cavale and Mohan, 2003 σελ.101 Συμπερασματικά λοιπόν, σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας, διαφαίνεται ότι η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας έχει εισβάλει σημαντικά στις λειτουργίες των Ινδικών οργανισμών. Πολλοί από αυτούς έχουν αναπτύξει στρατηγικές για τις αλυσίδες τροφοδοσίας τους και τώρα βρίσκονται στη φάση εφαρμογής τους. Κάτι τέτοιο όμως δε συμβαίνει και με τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις στην Ουαλία, αφού σύμφωνα με έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε εταιρείες της χώρας, μόνο το 25% διαθέτουν στρατηγική και την εφαρμόζουν κατά τη διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας τους. Μάλιστα από αυτό το 25%, μόνο το 10% διαθέτει ανώτερο διοικητικό στέλεχος υπεύθυνο για τη διαχείρισή της και περίπου το 75% του 25% εξέφρασε την άποψη ότι η υπερνίκηση των παραδοσιακών πρακτικών, αποτέλεσε το σημαντικότερο εμπόδιο στην εφαρμογή της διαχείρισης της αλυσίδας τροφοδοσίας (Quayle, 2003 σελ.83).