ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ (Τ.Ε.Ι.) ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ (Τ.Ε.Ι.) ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΛΑΝΟ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΛΑΪΚΗΣ ΒΑΣΗΣ «ΠΑΝΑΘΗΝΑΪΚΗ ΣΥΜΜΑΧΙΑ» ΣΠΟΥΔΑΣΤΗΣ: ΝΗΣΙΑΓΚΑΣ ΡΑΦΑΗΛ 5530 ΕΠΙΒΛ. ΚΑΘΗΓ.: κ. ΣΑΡΗΓΙΑΝΝΙΔΗΣ ΛΑΖΑΡΟΣ Οκτώβριος 2013 ΚΑΒΑΛΑ 2013

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους όσους προσέφεραν την πολύτιμη βοήθεια τους για την ολοκλήρωση αυτής της εργασίας. Αρχικά, ευχαριστώ θερμά τον κ. Αλαφούζο Γιάννη, Ιδρυτή και Πρόεδρο της ΠΑΝΑΘΗΝΑΪΚΗΣ ΣΥΜΜΑΧΙΑΣ και Πρόεδρο της ΠΑΕ Παναθηναϊκός για την συνέντευξη που μου παραχώρησε, την οποία μου δόθηκε η τιμή να χρησιμοποιήσω ως βάση για τη συνέχιση της έρευνας μου. Τις ιδιαίτερες ευχαριστίες μου οφείλω στον επιβλέπων καθηγητή μου, κ. Σαρηγιαννίδη Λάζαρο, ο οποίος με σωστή καθοδήγηση και πολύτιμη βοήθεια σε οποιοδήποτε σημείο και οποιαδήποτε στιγμή χρειάστηκε, συνέβαλε σημαντικά στην ολοκλήρωση αυτής της πτυχιακής εργασίας. - 2 -

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1. Εισαγωγή.-9-2. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ...-11- Επιχειρηματικό πλάνο Στρατηγικός σχεδιασμός -11-- 2.1 Χρησιμότητα επιχειρηματικού πλάνου...-11-2.1.1 Πλεονέκτημα ενός business plan....-11-2.1.2 Τα οφέλη του επιχειρηματικού πλάνου..-11-2.1.3 Δομή επιχειρηματικού πλάνου....-12-2.2 Περίληψη για τους λήπτες των αποφάσεων (Executive Summary) -13-2.2.1 Ιστορικό...-14-2.2.2 Όραμα και αποστολή.....-15-2.2.3 Αντικειμενικοί στόχοι.....-15-2.2.4 Παρούσα κατάσταση της επιχείρησης. -16-2.2.5 Αγαθά ή/και υπηρεσίες.....-16-2.2.6 Αποδοχή από τους καταναλωτές.. -16-2.2.7 Στρατηγική απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος...-17-2.2.8 Ορισμένα χρήσιμα χρηματοοικονομικά δεδομένα -17-2.3 Στρατηγικός Σχεδιασμός..-17-2.3.1 Όραμα-αποστολή στρατηγικού σχεδιασμού.....-18-2.3.2 Στρατηγικές σε επίπεδο επιχειρησιακών πεδίων...-18-2.3.3 Βασική προϋπόθεση επιτυχίας στρατηγικής.....-19-2.3.4 Περί οργανωτικών και διοικητικών θεμάτων...-20-2.4 Στρατηγική Διοίκηση (Strategic Management)...-20-2.5 Στρατηγική Ανάλυση (Strategic Analysis)..-21-2.6 Επιλογή Στρατηγικής (Strategic Choice).-22-2.7 Εφαρμογή της Στρατηγικής (Strategy Implementation)..-23-2.8 Μοντέλα Στρατηγικής Ανάλυσης...-23-2.8.1 Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος.-24-2.8.2 Ανάλυση PEST (Political, Economic, Social, Technological) -26- - 3 -

2.8.2.1 Πολιτικοί παράγοντες......-28-2.8.2.2 Οικονομικοί παράγοντες.-28-2.8.2.3 Κοινωνικοί παράγοντες...-28-2.8.2.4 Τεχνολογικοί παράγοντες -28-2.8.3 Πέντε δυνάμεις του Porter Κλαδική Ανάλυση..-29-2.8.3.1 Πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών...-30-2.8.3.2 Προμηθευτές...-31-2.8.3.3 Καταναλωτές...-31-2.8.3.4 Ανταγωνιστικά προϊόντα (υποκατάστατα)..-33-2.8.3.5 Ανταγωνιστικό περιβάλλον.-33-2.8.4 Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος.-34-2.8.5 Ανάλυση VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, Organization)...-34-2.8.6 Ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) -36-2.9 Χρηματοοικονομική Ανάλυση.-37-2.10 Σχεδιασμός Μάρκετινγκ.-38-2.11 Ανάλυση κινδύνου..-39-2.11.1 Τα 5 Ms.....-39-2.11.2 Είδη κινδύνου...-40-2.11.3 Αξιολόγηση κινδύνου...-40-2.11.4 Αντιμετώπιση κινδύνου -41-3. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ...-42-4. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Μελέτη οργάνωσης διοίκησης και στρατηγικού σχεδιασμού της εταιρείας λαϊκής βάσης «Παναθηναϊκή Συμμαχία»...-44-4.1 Executive Summary (Περίληψη για τους λήπτες αποφάσεων) -44-4.1.1 Ιστορικό της Εταιρείας.. -44-4.1.2 Όραμα-Αποστολή.-45-4.1.3 Αντικειμενικοί στόχοι...-45-4.1.4 Παρούσα κατάσταση του Σωματείου -46-4.1.5 Στρατηγική απόκτησης «ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος»...-46- - 4 -

4.1.6 Ορισμένα χρήσιμα χρηματοοικονομικά δεδομένα...-46-4.1.7 Σχέση Παναθηναϊκής Συμμαχίας και ΠΑΕ Παναθηναϊκός..-47-4.1.8 Executive Summary Παναθηναϊκής Συμμαχίας...-48-4.1.8.1 Τι θέλει ο φίλαθλος Παναθηναϊκός...-48-4.1.8.2 Προσωπικότητα του φιλάθλου...-49-4.1.8.3 Αξίες...-50-4.1.8.4 Προσωπικότητα...-50-4.1.8.5 Συναισθήματα.....-51-4.1.8.6 Παρούσα κατάσταση...-51-4.1.8.7 Όραμα της Παναθηναϊκής Συμμαχίας για τον Παναθηναϊκό.-52-4.1.8.8 Στρατηγικές προτεραιότητες 2013..-52-4.2 ΟΡΓΑΝΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ..-54-4.2.1 Γενική Συνέλευση. -54-4.2.1.1 Αρμοδιότητες Γενικής Συνέλευσης...-54-4.2.1.2 Σύγκληση Γενικής Συνέλευσης...-55-4.2.1.3 Λειτουργία Γενικής Συνέλευσης...-56-4.2.2 Διοικητικό Συμβούλιο...-56-4.2.2.1 Αρμοδιότητες Διοικητικού Συμβουλίου...-57-4.2.2.2 Λειτουργία Διοικητικού Συμβουλίου..-57-4.2.2.3 Πρόεδρος Διοικητικού Συμβουλίου...-57-4.2.2.4 Γενικός Γραμματέας...-58-4.2.2.5 Ταμίας.-58-4.2.3 Ελεγκτική Επιτροπή..-59-4.2.4 Εποπτικό Συμβούλιο.....-60-4.2.5 Λοιπές Επιτροπές..-60-4.3 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΛΑΔΟΥ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΛΑΪΚΗΣ ΒΑΣΗΣ ΣΤΟ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟ -61-4.3.1 Εισαγωγή.-61-4.3.2 Σύγκριση ανταγωνιστών..-62-4.3.3 Ύπαρξη νέων ανταγωνιστών...-63-4.3.4 Προτάσεις από υποψήφιους επενδυτές...-63- - 5 -

4.3.5 Παράγοντες που επηρεάζουν την εταιρεία..-64-4.3.6 Οι εταιρείες λαϊκής βάσης στον χώρο του παγκοσμίου ποδοσφαίρου -65-4.3.6.1 Το γερμανικό σύστημα...-65-4.3.6.2 Το ισπανικό μεικτό μοντέλο...-66-4.3.6.3 Οι 10 σύλλογοι με τα περισσότερα μέλη παγκοσμίως (Μέχρι και το 2012)...-68-4.4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΑΝΑΘΗΝΑΪΚΗΣ ΣΥΜΜΑΧΙΑΣ..-68-4.4.1 Όραμα...-68-4.4.2 Αποστολή..-68-4.4.3 Στόχος...-69-4.4.4 Σκοποί...-69-4.5 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΠΑΝΑΘΗΝΑΪΚΗΣ ΣΥΜΜΑΧΙΑΣ...-70-4.5.1 Ανάλυση PEST.-70-4.5.1.1 Πολιτικό περιβάλλον...-71-4.5.1.2 Οικονομικό περιβάλλον..-71-4.5.1.3 Κοινωνικό περιβάλλον -72-4.5.1.4 Τεχνολογικό περιβάλλον.-72-4.5.2 Ανάλυση PORTER...-73-4.5.2.1 Πιθανή «ύπαρξη ανταγωνιστών» -73-4.5.2.2 Δύναμη «προμηθευτών».....-73-4.5.2.3 Πελάτες...-73-4.5.2.4 «Υποκατάστατα».-74-4.5.2.5 Άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον..-74-4.6 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΠΑΝΑΘΗΝΑΪΚΗΣ ΣΥΜΜΑΧΙΑΣ -74-4.6.1 Ανάλυση VRIO Πόροι εταιρείας...-74-4.6.2 SWOT Analysis -76-4.7 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ..-78-4.7.1 Συμμετοχή και προνόμια για τον κόσμο...-79- - 6 -

4.7.2 Εκ νέου προώθηση και διαφήμιση της Παναθηναϊκής Συμμαχίας...-82-4.7.3 Νέες κατηγορίες μελών και προνόμια για σεζόν 2013-2014...-83-4.7.4 Προνόμια σε συνεργαζόμενες επιχειρήσεις και εταιρείες -84-4.7.5 Συνεργασία με Supporters Direct Europe...-84-4.8 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΑΝΑΘΗΝΑΪΚΗΣ ΣΥΜΜΑΧΙΑΣ -85-4.9 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ.-91-4.9.1 Λειτουργικός κίνδυνος..-91-4.9.2 Κλαδικός κίνδυνος -91-4.9.3 Χρηματοοικονομικός κίνδυνος.-91-4.9.4 Πολιτικός κίνδυνος...-92-4.10 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ -92-4.11 ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ...-93-4.12 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ.-93- ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ..-95- ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ.. -99- ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ...-104-7.1 Προνόμια σε συνεργαζόμενες επιχειρήσεις και εταιρίες -104-7.2 Συνέντευξη με τον πρόεδρο της ΠΑΝΑΘΗΝΑΪΚΗΣ ΣΥΜΜΑΧΙΑΣ και της ΠΑΕ ΠΑΝΑΘΗΝΑΪΚΟΣ, κ. ΓΙΑΝΝΗ ΑΛΑΦΟΥΖΟ..-107- - 7 -

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 2.1 Παράδειγμα ανάλυσης PEST.-27- Πίνακας 2.2 Δομική ανάλυση.-29- Πίνακας 2.3 Παράδειγμα ανάλυσης VRIO.-35- Πίνακας 2.4 SWOT Analysis..-36- Πίνακας 3.1 Προγραμματισμός πτυχιακής μέσω διαγράμματος Gantt..-43- Πίνακας 4.1 Τι θέλει ο φίλαθλος Παναθηναϊκός -49- Πίνακας 4.2 Προσωπικότητα του φιλάθλου...-49- Πίνακας 4.3 Αξίες...-50- Πίνακας 4.4 Προσωπικότητα..-50- Πίνακας 4.5 Συναισθήματα.-51- Πίνακας 4.6 Παρούσα κατάσταση..-51- Πίνακας 4.7 Όραμα.-52- Πίνακας 4.8 Στρατηγικές προτεραιότητες 2013.-52- Πίνακας 4.9 Σχέση Παναθηναϊκής Συμμαχίας-ΠΑΕ Παναθηναϊκός Φίλαθλου κόσμου 64 Πίνακας 4.10 Ανάλυση VRIO Παναθηναϊκής Συμμαχίας..-76- Πίνακας 4.11 SWOT Analysis Παναθηναϊκής Συμμαχίας.-76- Πίνακας 4.12 Δομή Συμμετοχής.-79- Πίνακας 4.13 Επίπεδα Συμμετοχής -79- Πίνακας 4.14 Κάρτες διαρκείας ανά επίπεδο συμμετοχής.-80- Πίνακας 4.15 Θέσεις γηπέδου Ο.Α.Κ.Α -80- Πίνακας 4.16 Παροχές συμμετοχής...-81- Πίνακας 4.17 Κληρώσεις...-82- Πίνακας 4.18 Λοιπές δυνατότητες συμμετοχής..-82- Πίνακας 4.19 Συνοπτικά οικονομικά στοιχεία...-86- Πίνακας 4.20 Έσοδα Παναθηναϊκής Συμμαχίας -87- Πίνακας 4.21 Ταμειακές Εισροές Σωματείου.-87- Πίνακας 4.22 Έξοδα Παναθηναϊκής Συμμαχίας.-88- Πίνακας 4.23 Ταμειακές Εκροές Σωματείου..-89- Πίνακας 4.24 Συνοπτικά στοιχεία Μελών..-90- Πίνακας 4.25 Κατάσταση Τραπεζών και Ταμείου 25/10/2012..-90- - 8 -

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το επιχειρηματικό πλάνο είναι ένα «σημαντικό όπλο» για το ξεκίνημα κάθε επιχείρησης. Παρέχει χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με το τι χρειάζεται η επιχείρηση στη πρώτη φάση του προγραμματισμού της. Πέραν των χρημάτων και των ονείρων, βασική προϋπόθεση είναι η ύπαρξη οράματος, προγραμματισμού και οργάνωσης των μελλοντικών ενεργειών. Με λίγα λόγια ο προγραμματισμός σημαίνει λήψη αποφάσεων. Οι εν λόγω αποφάσεις σχετίζονται με τις ενέργειες που πρέπει να προβεί ο επιχειρηματίας, τον τρόπο (πως) και τον χρόνο (πότε) εκτέλεσης τους. Επιπλέον, το business plan είναι ένα εργαλείο που βοηθάει τους stakeholders (άμεσα ή έμμεσα εμπλεκόμενους) να αντιληφθούν τη θέση που βρίσκεται η εταιρεία, τη θέση στην οποία θέλει να φτάσει και τον τρόπο που θα καταλήξει εκεί. Το επιχειρηματικό πλάνο δίνει την δυνατότητα εντοπισμού πιθανών λαθών, ανακριβειών και ασαφειών, όπως και επίσης προσφέρει σημαντική βοήθεια όσον αφορά την εκτίμηση οικονομικών αποτελεσμάτων. Αυτό συμβαίνει καθώς, με το επιχειρηματικό πλάνο, η επιχείρηση σχεδιάζεται πρώτα στο χαρτί. Επιπροσθέτως, είναι η βάση πάνω στην οποία θα στηριχτεί η οικονομική μονάδα, ούτως ώστε να προσελκύσει πιθανούς χρηματοδότες (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Σκοπός του επιχειρηματικού πλάνου είναι η ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης της επιχείρησης και της αγοράς, καθώς και η καθοδήγηση των ενεργειών των στελεχών προς συγκεκριμένες κατευθύνσεις και τακτικές (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Εκτός από αυτά, μπορεί να εκπονηθεί για την άντληση χρηματοδότησης από τράπεζες ή για τη λήψη επιχορηγήσεων από κάποιον φορέα. Επίσης, αποτελεί το στρατηγικό σχέδιο του επιχειρηματία, δηλαδή να καθοδηγήσει την επιχείρηση και να αποτελέσει την βάση - 9 -

για την λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Επιπλέον μπορεί να χρησιμεύσει και ως μηχανισμός παρακολούθησης της πορεία της επιχείρησης (Deakins και Freel, 2007). Ο βασικός σκοπός είναι να καθοριστούν οι επιχειρηματικές κατευθύνσεις και οι στρατηγικές με βάση τις οποίες θα κινηθεί η επιχείρηση στο άμεσο μέλλον. Με το επιχειρηματικό πλάνο, επιδιώκεται η ανάλυση και η αξιολόγηση του εσωτερικού περιβάλλοντος (οικονομικά αποτελέσματα, οργανωτική δομή, χρηματοοικονομική διαχείριση), αλλά και του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης (θέση επιχείρησης στην αγορά, ανταγωνισμός). Από την ανάλυση αυτή, θα προκύψουν ορισμένες προτάσεις, κατά τις οποίες θα βελτιωθούν οι εσωτερικές λειτουργίες της επιχείρησης, όπως και η ανάπτυξη και επέκταση των δραστηριοτήτων (specisoft, n.d.). Το θέμα της παρούσας εργασίας επιλέχθηκε από προσωπικό ενδιαφέρον του ερευνητή για βαθύτερη μελέτη και κέρδος γνώσεων της συγκεκριμένης επιχείρησης, όπως και καλύτερη κατανόηση στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση, στην οποία ευελπιστεί να εργαστεί για την πρακτική του άσκηση, μετά το τέλος της πτυχιακής του εργασίας. Η παρούσα εργασία αφορά την μελέτη της εταιρείας λαϊκής βάσης «Παναθηναϊκή Συμμαχία». Μέσα από την εργασία αυτή, ο ερευνητής σκοπεύει να μελετήσει την δομή, την οργάνωση και την στρατηγική θέση της εν λόγω εταιρείας, συγκριτικά με άλλες του ίδιου κλάδου στην Ελλάδα, στοχεύοντας στην πρόταση μεθόδων για την βελτίωση, τόσο των εσωτερικών λειτουργιών της επιχείρησης, όσο και της ανταγωνιστικής της θέσης στον κλάδο δραστηριοποίησης της. - 10 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ 2. Επιχειρηματικό πλάνο Στρατηγικός σχεδιασμός Αναφέρεται από τους ερευνητές η χρησιμότητα, το πλεονέκτημα και η δομή ενός επιχειρηματικού πλάνου. Επιπροσθέτως, αναλύεται η περίληψη για τους λήπτες των αποφάσεων, ενώ παράλληλα επεξηγείται ο στρατηγικός σχεδιασμός. Το επιχειρηματικό πλάνο υποβάλλεται εμπιστευτικά, αποκλειστικά και μόνο σε επιλεγμένα, με υψηλά προσόντα, επενδυτές. Ο δικαιούχος δεν πρέπει να αναπαράγει αυτό το σχέδιο ή να το διανείμει σε άλλους χωρίς άδεια (Bygrave & Zacharakis, 2011). 2.1 Χρησιμότητα Επιχειρηματικού Πλάνου Το επιχειρηματικό πλάνο έχει ιδιαίτερη χρησιμότητα για μια επιχείρηση καθώς συμβάλλει: 1. Στη δομή και την οργάνωσή της. 2. Στη λήψη των αποφάσεων. 3. Στην καταγραφή, ανάλυση και κατανόηση της αγοράς, των καταναλωτών και του ανταγωνισμού. 4. Στην επίτευξη των στόχων. 5. Στη χρηματοοικονομική στήριξη από πιστωτικά ιδρύματα και φορείς (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.1.1 Πλεονέκτημα ενός business plan Το μεγάλο πλεονέκτημα είναι το γεγονός ότι δίνει την δυνατότητα στον επιχειρηματία να αναγνωρίζει και να αξιολογεί τους κινδύνους που μπορεί να ελέγξει, σε αντίθεση με εκείνους που δεν έχει την δυνατότητα να ελέγξει, με αποτέλεσμα να βρίσκεται σε ετοιμότητα για να αντιμετωπίσει οποιαδήποτε κατάσταση, οποιαδήποτε χρονική στιγμή (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). - 11 -

2.1.2 Τα οφέλη του επιχειρηματικού πλάνου Το επιχειρηματικό πλάνο αποτελεί το εργαλείο για την χρηματοδότηση και είναι το τεκμήριο που απαιτείται για την αξιολόγηση μιας επενδυτικής ευκαιρίας, όταν πραγματοποιούνται διαπραγματεύσεις με επενδυτές, συνεταίρους και χρηματοπιστωτικά ιδρύματα. Εκτός από αυτό, είναι χρήσιμο εργαλείο διαχείρισης και δίνει την δυνατότητα για την ύπαρξη ρεαλιστικών προβλέψεων και για τον σχεδιασμό των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Επιπροσθέτως, είναι και ένα είδος μελέτης σκοπιμότητας, η οποία πραγματοποιείται πριν από την επένδυση (Μυλωνίδης, 2007). Με λίγα λόγια το επιχειρηματικό πλάνο χρησιμοποιείται με σκοπό την παρουσίαση μιας οργανωμένης και λεπτομερούς ανάλυσης των εσωτερικών σχεδίων και πλάνων μιας επιχείρησης σε μια τράπεζα ή άλλο χρηματοοικονομικό οργανισμό (Σώφρονας, 2009). Χωρίς την ιδέα για το προϊόν ή την υπηρεσία, κανένα επιχειρηματικό πλάνο δεν είναι χρήσιμο και καμία έρευνα δεν μπορεί να ξεκινήσει (Green, 2013). 2.1.3. Δομή Επιχειρηματικού Πλάνου Η δομή του επιχειρηματικού πλάνου βοηθάει τον επιχειρηματία να διαπιστώσει την εφικτότητα της σχεδιαζόμενης επιχειρηματικής δραστηριότητας, ούτως ώστε να αυξηθούν οι πιθανότητες επιτυχίας. Επίσης, του παρέχει την δυνατότητα να δημιουργήσει ένα κείμενο, το οποίο θα αποτελέσει τη βάση των συζητήσεων του με εξωτερικούς συνεργάτες της επιχείρησης (πελάτες, προμηθευτές), οι οποίοι θα επενδύσουν σε αυτή τη δραστηριότητα. Επιπροσθέτως, χάρη στη δομή, δημιουργείται ένα εργαλείο που θα επιτρέπει τη συγκριτική διαχρονική ανάλυση και αξιολόγηση των πραγματικών δράσεων και αποτελεσμάτων σε σχέση με τα σχεδιαζόμενα, σκοπεύοντας στην παρακολούθηση, στον - 12 -

έλεγχο, στον απολογισμό και στην αξιολόγηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας κατά τη φάση της υλοποίησης. Ένα επιχειρηματικό πρόγραμμα περιλαμβάνει απαραίτητα τα εξής: Περίληψη για τους λήπτες των αποφάσεων (Executive summary): Ο λόγος για τον οποίο συντάσσεται είναι η προσέλκυση του ενδιαφέροντος για το υπόλοιπο επιχειρηματικό πλάνο. Έχει την μορφή μιας περιληπτικής περιγραφής ολόκληρου του επιχειρηματικού πλάνου, ενώ περιλαμβάνει τους στόχους της επιχείρησης, τον σκοπό ύπαρξης και τους λόγους τους οποίους οι μάνατζερ πιστεύουν ότι θα πετύχει. Αναλυτική περιγραφή της επιχείρησης: Πραγματοποιείται η περαιτέρω ανάλυση της επιχείρησης, η ιστορική της αναδρομή, οι στόχοι και οι δραστηριότητες της. Περίληψη της στρατηγικής και του τρόπου εφαρμογής της: Αναλύονται οι μελλοντικές στρατηγικές, ενώ το βασικά σημείο αυτής της περίληψης είναι η στρατηγική. Χρηματοοικονομική ανάλυση: Αποτελεί την παρουσίαση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης και των χρηματοοικονομικών προοπτικών της, σε συνδυασμό με τον προϋπολογισμό κόστους και την αποτίμηση του επενδυτικού πλάνου, καθώς και την επιλογή χρηματοδοτικών πηγών. Επίσης, περιλαμβάνει τον ισολογισμό, την ανάλυση χρηματοοικονομικών ροών και την κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσης (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.2 Περίληψη για τους λήπτες αποφάσεων (Executive Summary) Το executive summary είναι μια γραπτή απεικόνιση μιας επιχείρησης. Είναι μια διαδικασία σχεδιασμού της επιχείρησης και μέσω αυτής της διαδικασίας είναι πιο εύκολο να συζητηθεί το τελικό αποτέλεσμα (Bygrave και Zacharakis, 2011). Πρώτα από όλα, - 13 -

ξεκινάει με έναν πρόλογο, ο οποίος περιλαμβάνει τα ονόματα και την θέση όσων συμμετέχουν σε αυτή τη γραπτή δήλωση. Επιπλέον, αναφέρεται ο αριθμός αντίγραφων και ο προορισμός του καθενός. Στο επόμενο κεφάλαιο, στην εν λόγω περίληψη περιλαμβάνονται όλα όσα χρειάζονται στον σχεδιαστή ενός επιχειρηματικού πλάνου, τα οποία είναι (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009): Το ιστορικό Το όραμα και η αποστολή Οι αντικειμενικοί στόχοι Η παρούσα κατάσταση της επιχείρησης Τα αγαθά ή/και οι υπηρεσίες Η αποδοχή από τους καταναλωτές Την στρατηγική απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Ορισμένα χρήσιμα χρηματοοικονομικά δεδομένα 2.2.1 Ιστορικό Αρχικά, πραγματοποιείται ιστορική αναδρομή του κλάδου δραστηριοποίησης της επιχείρησης σε εθνικό και διεθνές επίπεδο. Με προϋπόθεση την λειτουργία της επιχείρησης υπό ανταγωνιστικές συνθήκες, γίνεται η περιγραφή των ανταγωνιστών σχετικά με τις οριακές δυνατότητες τους (threshold capabilities), που σχετικά εύκολα μελετώνται και αναλύονται, κάτι που δεν συμβαίνει και με τις θεμελιώδεις δυνατότητες τους (core competencies), οι οποίες φυλάσσονται, μιας και ανθεί η κατασκοπεία της βιομηχανίας. Στη συνέχεια, σε μια περιγραφή του παρελθόντος της επιχείρησης, αναγράφονται ο χρόνος ίδρυσης και έναρξης της λειτουργίας τα πρώτα στάδια λειτουργίας και ο τόπος δραστηριοποίησης (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). - 14 -

2.2.2 Όραμα και αποστολή Σε πρώτο στάδιο γίνεται περιγραφή του βαθμού σημαντικότητας του τομέα που δραστηριοποιείται η επιχείρηση και σε δεύτερο στάδιο αναφέρονται το όραμα και η αποστολή. Το όραμα σκιαγραφεί το σχήμα της επιχείρησης όσον αφορά το μέλλον, θέτει γενικούς στόχους και οδηγεί τη στρατηγική και την αποστολή (Παπαδάκης, 2002). Προάγγελος της στρατηγικής, είναι η αποστολή. Η αποστολή πραγματοποιεί περιγραφή της βασικής λειτουργίας της επιχείρησης ή του κύριου σκοπού της ή ενός τμήματος της (Koontz και Weihrich, 1990). Το όραμα και η αποστολή συσχετίζονται, καθώς μέσω του οράματος περιγράφεται ο σκοπός της επιχείρησης και από την αποστολή καθορίζονται οι τρόποι, οι οποίοι θα πραγματοποιήσουν το όραμα (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.2.3 Αντικειμενικοί στόχοι Μια επιχείρηση λειτουργεί προκειμένου να επιτύχει ένα στόχο. Η ύπαρξη του στόχου είναι πάντοτε σημαντική σε οποιοδήποτε είδος επιχειρηματικής δραστηριότητας. Οποιοσδήποτε ασκεί διοίκηση, ανεξάρτητα από το επίπεδο μέσα στην επιχείρηση στο οποίο η διοίκηση αυτή ασκείται, πρέπει να έχει κάποιο στόχο, καθώς σε αντίθετη περίπτωση, η λειτουργία της επιχείρησης δεν θα είναι συντονισμένη και η επιχείρηση αυτή θα κινδυνεύει με αφανισμό (Ευθύμογλου, 1999). Οι αντικειμενικοί στόχοι αποτελούν την αριθμητική διατύπωση των σκοπών. Η δημιουργία πλεονάσματος αποτελεί τον κύριο αντικειμενικό στόχο των στελεχών, που δεν είναι άλλος από το κέρδος. - 15 -

Η επίτευξη των στόχων είναι απαραίτητη προϋπόθεση όσον αφορά σε πρώτη φάση την επιβίωση της οικονομικής μονάδας και σε δεύτερη φάση την ευημερία της. Στην προσπάθεια μέτρησης τους, οι στόχοι διακρίνονται σε ποσοτικούς και ποιοτικούς. Στους ποσοτικούς αναφέρονται οι γενικοί στόχοι και στους ποιοτικούς συγκεκριμενοποιούνται οι προθέσεις της επιχείρησης, ενώ γίνονται σαφέστεροι και μετρήσιμοι οι στόχοι (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Μερικοί στόχοι μπορεί να είναι φανεροί και κάποιοι να μην είναι. Ουσιαστικός στόχος της οποιασδήποτε επιχείρησης είναι να κατέχει τα πρωτεία. Με την πάροδο των χρόνων όμως, κρυφός στόχος πολλών επιχειρήσεων είναι μόνο η εμπορική επιτυχία, αφήνοντας την πρωτιά ως δευτερεύοντα στόχο (Μπαλάσης και Παπαδημητρίου, 2008). 2.2.4 Παρούσα κατάσταση της επιχείρησης Στο κομμάτι της παρούσας κατάστασης της επιχείρησης, το executive summary παρουσιάζει στα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) την επιχείρηση, έχοντας ορίσει το είδος και τις δραστηριότητες της, κάνοντας μια σύντομη αναφορά στην εξελικτική πορεία της στο χρόνο και παραθέτοντας την σημερινή θέση της επιχείρησης, σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.2.5 Αγαθά ή/και υπηρεσίες Σε αυτό το κεφάλαιο γίνεται αναφορά του τομέα δραστηριοποίησης της επιχείρησης, ενώ παρουσιάζονται τα παραγόμενα αγαθά ή υπηρεσίες της, που προσφέρονται στους καταναλωτές (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.2.6 Αποδοχή από τους καταναλωτές Στο κομμάτι αυτό, πραγματοποιείται αναφορά της θέσης της επιχείρησης στην αγορά, σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Η αποδοχή της επιχείρησης από τους καταναλωτές είναι ανάλογη της ποιότητας των προϊόντων που προσφέρονται από την επιχείρηση, αλλά - 16 -

και της εξυπηρέτησης πελατών μετά την πώληση (after sales service) (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.2.7 Στρατηγική απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Πραγματοποιείται η περιγραφή του εξωτερικού περιβάλλοντος τόσο του μικροπεριβάλλοντος, που αφορά καταναλωτές, προμηθευτές, ανταγωνιστές, όσο και μακροπεριβάλλοντος, το οποίο περιλαμβάνει την πολιτική, οικονομική, κοινωνική και τεχνολογική κατάσταση της επιχείρησης. Στη συνέχεια αναφέρεται το είδος της στρατηγικής που σκοπεύει να εφαρμόσει η επιχείρηση, με στόχο την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.2.8 Ορισμένα χρήσιμα χρηματοοικονομικά δεδομένα Παρουσιάζεται η πορεία των εσόδων και των λειτουργικών κερδών ανά έτος τουλάχιστον για τα δύο τελευταία χρόνια λειτουργίας της επιχείρησης, εφόσον η επιχείρηση υφίσταται αυτή τη χρονική περίοδο. Εάν οι λειτουργίες της επιχείρησης απαιτούν κεφάλαια, πραγματοποιείται αναφορά των πηγών εξεύρεσης τους, το χρονικό διάστημα που απαιτείται για την εξεύρεση και ο χρόνος που προσδιορίζεται από την επιχείρηση, ώστε να έχει τα κεφάλαια στην διάθεση της (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Τα κεφάλαια μιας επιχείρησης αντιπροσωπεύουν τα χρηματικά ποσά, τα οποία χρησιμοποιεί η επιχείρηση για να χρηματοδοτήσει τις διάφορες λειτουργίες της (Βασιλείου και Ηρειώτης, 2008). 2.3 Στρατηγικός Σχεδιασμός Η ανάπτυξη στρατηγικού σχεδιασμού περιλαμβάνει λήψη πληροφοριών από το περιβάλλον και λήψη αποφάσεων σχετικά με την αποστολή του οργανισμού και σχετικά με στόχους, στρατηγικές και ένα σχέδιο δραστηριοτήτων (Κανελλόπουλος, 1995). Εκτός - 17 -

από αυτό, περιλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που είναι απαραίτητες για την επιτυχή εφαρμογή μιας στρατηγικής. Επιπλέον, ο στρατηγικός σχεδιασμός αποσκοπεί στην εξασφάλιση, σε σταθερή βάση, της ύπαρξης και της αποδοτικότητας της επιχείρησης (Τερζίδης, 2004). 2.3.1 Όραμα-αποστολή στρατηγικού σχεδιασμού Το όραμα και η αποστολή μιας επιχείρησης αντιπροσωπεύουν το ζητούμενο των ανθρώπων της. Στις περισσότερες οικονομικές μονάδες, ο προσδιορισμός του οράματος είναι ένα θέμα υψίστης σημασίας και για αυτόν τον λόγο καταρτίζεται από υψηλόβαθμα στελέχη, τα οποία χρησιμοποιούν τη μέθοδο Scenario Building (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Εφόσον το όραμα έχει επιλεχθεί σωστά, τότε η επιχείρηση θα έχει τον χρόνο να προετοιμαστεί κατάλληλα και να επενδύσει στην κατάλληλη τεχνολογία και τους πόρους (Mihiotis, 2005). Η αποστολή είναι η διασάφηση του κύριου σκοπού ή του λόγου ύπαρξης της επιχείρησης. Ο καθορισμός της αποστολής οφείλει να λάβει υπόψη την ιστορία, τις ικανότητες και το περιβάλλον της επιχείρησης (Κανελλόπουλος, 1995). 2.3.2 Στρατηγικές σε επίπεδο επιχειρησιακών πεδίων Οι γνωστές στρατηγικές του εν λόγω πεδίου είναι οι στρατηγικές ανταγωνισμού, οι οποίες περιλαμβάνουν αυτές τις ενέργειες που στοχεύουν στην ισχυροποίηση και σταθεροποίηση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης. Μέσω της στρατηγικής ηγεσίας κόστους, η επιχείρηση επιχειρεί να αυξήσει την παραγωγή, μέσα από την ευρεία παρουσία του προϊόντος στην αγορά, ούτως ώστε να επιτευχθεί χαμηλότερο κόστος συγκριτικά με τον ανταγωνισμό της. - 18 -

Με την στρατηγική διαφοροποίησης επιδιώκεται η παραγωγή των προϊόντων που, όσον αφορά την ποιότητα τους, διαφοροποιούνται θετικά σε σχέση με αυτά που προσφέρουν οι ανταγωνιστές. Όσον αφορά την στρατηγική εστίασης, που εφαρμόζεται σε ειδικά τμήματα, επιδιώκεται μέσω αυτής η εκμετάλλευση ενός διάκενου της αγοράς, ενώ η επιχείρηση επικεντρώνει τις λειτουργίες της σε ένα τμήμα που έχει, αυστηρά, οριοθετήσει η ίδια. Ομάδες προσώπων με εξειδικευμένη δομή αναγκών, επιλεγμένα τμήματα προγράμματος προϊόντων και οριοθετημένα γεωγραφικά τμήματα της αγοράς, θα μπορούσαν να είναι αυτά τα τμήματα (Τερζίδης, 2004). 2.3.3 Βασική προϋπόθεση επιτυχίας στρατηγικής Προϋπόθεση επιχειρηματικής επιτυχίας είναι η ύπαρξη σωστών και έξυπνων στρατηγικών ανάπτυξης και ανταγωνισμού. Η επιχείρηση πρέπει να γνωρίζει ποια ακριβώς είναι η επιχειρηματική της δραστηριότητα, ποιοι είναι οι σωστοί πελάτες και τι καλύτερο ή διαφορετικό μπορεί να προσφέρει, συγκριτικά με τους ανταγωνιστές της. Η συνεχής ανταγωνιστικότητα και επιτυχία θέτουν ως απαίτηση: Στρατηγικές, οι οποίες θα εστιάζουν σε ένα επιθυμητό μέλλον και δεν θα είναι δέσμιες του παρόντος ή του παρελθόντος. Στρατηγικές, οι οποίες θα στηρίζονται σε μοναδικές και θεμελιώδεις δυνατότητες και ικανότητες της επιχείρησης, κάτι που θα είναι δυσκολο να αντιγραφεί ή να διατεθεί από τους ανταγωνιστές. Διαρκή ανανέωση των στρατηγικών και των επιχειρηματικών μοντέλων, μέσω στρατηγικών καινοτομιών (Μπουραντάς, 2005). - 19 -

2.3.4 Περί οργανωτικών και διοικητικών θεμάτων Για να πραγματοποιηθεί ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης και η κατανομή τους σε τμήματα στο πλαίσιο ενός οργανογράμματος, οι σχεδιαστές του επιχειρηματικού πλάνου πρέπει πρώτα να λάβουν υπόψη τους συγκεκριμένους παράγοντες. Τουτέστιν, πρέπει να μελετηθούν προσεκτικά ο σκοπός της επιχείρησης, το πλήθος του ανθρώπινου δυναμικού και ενδεχόμενες μεταβολές του εξωτερικού περιβάλλοντος. Η χρήση οργανογραμμάτων είναι αυτονόητη, καθώς η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης είναι αυτή που προσδιορίζει τη χρηματοοικονομική κατάσταση της επιχείρησης, κάτι που έχει ως αποτέλεσμα μια αντικειμενική και σαφή πρόβλεψη του κόστους κεφαλαίου των δραστηριοτήτων (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Ως κόστος κεφαλαίου μιας επιχείρησης, ορίζεται το κόστος που έχουν οι πηγές χρηματοδότησης της επιχείρησης (Βασιλείου και Ηρειώτης, 2008). 2.4 Στρατηγική Διοίκηση (Strategic Management) Στρατηγική είναι ο σκοπός και η κατεύθυνση των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, με τέτοιο τρόπο που να ταυτίζονται πάντα οι ικανότητες και οι πόροι της επιχείρησης με το συνεχόμενα διαφοροποιούμενο περιβάλλον της, κυρίως με τις αγορές και τους πελάτες της, ούτως ώστε να ικανοποιεί τις προσδοκίες όλων των ενδιαφερομένων πλευρών (stakeholders). Για την ορθή κατανόηση του όρου, απαιτείται η εξέταση των εξής σταδίων: 1. Το πρώτο στάδιο συσχετίζεται με την Στρατηγική ανάλυση (Strategic Analysis. Οι υπεύθυνοι του καθορισμού των στρατηγικών, καταβάλουν προσπάθειες για να κατανοήσουν την στρατηγική θέση της επιχείρησης. 2. Το δεύτερο στάδιο αναφέρεται στην Επιλογή στρατηγικής (Strategic Choice), η οποία συνδέεται με την επεξεργασία πιθανών στρατηγικών της επιχείρησης, όπως και την αξιολόγηση, αλλά και την συγκεκριμένη επιλογή ορισμένων από αυτών. - 20 -

3. Το τρίτο στάδιο συνδέεται με την Εφαρμογή της στρατηγικής (Strategy Implementation), η οποία σχετίζεται με τον σχεδιασμό των επιλεγμένων στρατηγικών, με συγκεκριμένο τρόπο που στοχεύει στην επιτυχημένη εφαρμογή τους, αλλά και τις αλλαγές που χρειάζονται για την ορθή τους εφαρμογή (Θερίου, 2005). 2.5 Στρατηγική Ανάλυση (Strategic Analysis) Μέσω της στρατηγικής ανάλυσης, μπορεί να επιτευχθεί η εξελικτική διαδικασία μιας αλλαγής του οργανισμού με όλες τις λανθασμένες εκκινήσεις, πολιτικές επιπτώσεις, πολιτιστικές διαφορές και οικονομικούς περιορισμούς (Mabey, Salaman & Storey, 1998). Με την βοήθεια της στρατηγικής ανάλυσης επιτυγχάνεται από την επιχείρηση η δημιουργία άποψης, σχετικά με τους παράγοντες εκείνους που επιδρούν στην παρούσα και μελλοντική της πορεία, με σκοπό να οδηγηθεί στην ορθή επιλογή των στρατηγικών που θα συμβάλλουν στην μελλοντική της ανάπτυξη (Θερίου, 2005). Οι εν λόγω παράγοντες είναι τέσσερις: Περιβάλλον: Οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ορισμένα εξωτερικά περιβάλλοντα, συνεχώς μεταβαλλόμενα, τα οποία διαχωρίζονται σε οικονομικά, ανταγωνιστικά, πολιτικά, τεχνολογικά, κοινωνικά και πολιτιστικά. Από ανάλυση αυτών των παραγόντων, προκύπτουν ευκαιρίες (opportunities) και απειλές (threats). Πόροι και ικανότητες που διαθέτει μια επιχείρηση: Ο σκοπός της συγκεκριμένης ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, είναι ο σχεδιασμός της συλλογικής άποψης όσον αφορά τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που διαθέτει η επιχείρηση, αλλά και τους - 21 -

παράγοντες που επιδρούν, είτε θετικά είτε αρνητικά, στην επιλογή μελλοντικές ανάπτυξης. Προσδοκίες ενδιαφερόμενων πλευρών (stakeholders): Οι προσδοκίες των ενδιαφερόμενων μελών, επηρεάζουν την κρίση των υπεύθυνων που λαμβάνουν τις στρατηγικές αποφάσεις, κάτι το οποίο εξαρτάται και από την κουλτούρα που επικρατεί. Κουλτούρα που επικρατεί στην επιχείρηση (corporate culture): Η κουλτούρα που επικρατεί μέσα στην επιχείρηση επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό την επιλογή μιας στρατηγικής. Η ανάλυση περιβάλλοντος και η ανάλυση της στρατηγικής ικανότητας, γίνεται από την επιχείρηση βασιζόμενη στην κουλτούρα και τις πεποιθήσεις των στελεχών της επιχείρησης (Θερίου, 2005). 2.6 Επιλογή Στρατηγικής (Strategic Choice) Η βάση της επιλογής της στρατηγικής δημιουργείται από την στρατηγική ανάλυση. Τα στάδια της χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες: 1. Δημιουργία στρατηγικών επιλογών: Οι στρατηγικές επιλογές σχετικά με την επιλογή θέσης, την ανάπτυξη και την επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, επιλέγονται από μια «συλλογή» εναλλακτικών στρατηγικών, οι οποίες υπάρχουν για κάθε επιχείρηση. 2. Αξιολόγηση εναλλακτικών στρατηγικών προτάσεων: Η αξιολόγηση των εναλλακτικών στρατηγικών προτάσεων κάθε επιχείρησης επιτυγχάνεται με την «προσπάθεια προσαρμογής ή καταλληλότητας (suitability)» και με την «δυνατότητα πραγματοποίησης ή εφικτότητας (feasibility)». Η «προσπάθεια» ερευνά τις εναλλακτικές στρατηγικές που εκμεταλλεύονται της δυνατότητες της επιχείρησης, ενώ παράλληλα περιορίζουν και ξεπερνούν τις αδυναμίες της. Επίσης, ερευνά και τις εναλλακτικές εκείνες, που δημιουργούν ευκαιρίες του - 22 -

εξωτερικού περιβάλλοντος, ενώ ταυτόχρονα ξεπερνούν τελείως τις απειλές της επιχείρησης από το εξωτερικό περιβάλλον. Από την άλλη, η «δυνατότητα» ερευνά το ποσοστό εφαρμογής μιας στρατηγικής επιλογής, το ποσοστό επάρκειας των ταμειακών ροών και δυνατοτήτων χρηματοδότησης μιας επιχείρησης, την ύπαρξη παραγωγικής ικανότητας για την δημιουργία αποθεμάτων, όπως και το αν η επιχείρηση μπορεί να διανέμει έγκαιρα στα σημεία πώλησης τα προϊόντα της, αν θα είναι έτοιμα εγκαίρως τα σημεία πώλησης και αν μπορεί η επιχείρηση να προσλάβει και να εκπαιδεύσει το απαραίτητο προσωπικό, ούτως ώστε να αντικατοπτρίζει την εικόνα που έχει δημιουργήσει η επιχείρηση. 3. Επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής: Πραγματοποιείται η επιλογή της στρατηγικής που θα ακολουθηθεί από την επιχείρηση, κάτι το οποίο συμβαίνει μεθοδικό, εξαιτίας του βαθμού κινδύνου και των μειονεκτημάτων που υπάρχουν. Η διαδικασία επιλογής διαφέρει σε κάθε επιχείρηση, καθώς υπάρχει διαφορετική δομή, κάτι το οποίο επηρεάζει την τρόπο επιλογής λόγω των συμφερόντων των στελεχών (Θερίου, 2005). 2.7 Εφαρμογή της Στρατηγικής (Strategy Implementation) Η εφαρμογή της στρατηγικής περιλαμβάνει τον σχεδιασμό των συντελεστών παραγωγής, τις πιθανές αλλαγές που είναι απαραίτητες στην οργανωτική δομή της επιχείρησης, την προσαρμογή των υπαρχόντων συστημάτων που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση της επιχείρησης και την επιβολή της στρατηγικής αλλαγής από όλα τα στελέχη της επιχείρησης (Θερίου, 2005). 2.8 Μοντέλα Στρατηγικής Ανάλυσης Για να πραγματοποιηθεί μια ορθή αξιολόγηση της λειτουργίας μιας επιχείρησης, απαιτούνται αναλύσεις, οι οποίες σχετίζονται με τους πόρους της επιχείρησης, το - 23 -

εσωτερικό περιβάλλον, το εξωτερικό περιβάλλον, τον κλάδο της και τα χρηματοοικονομικά της στοιχεία. 2.8.1 Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελεί τα στοιχεία εκείνα, τα οποία δραστηριοποιούνται έξω από το «σώμα» της επιχείρησης, σε αντίθεση με το εσωτερικό που περιλαμβάνει τις δυνάμεις, τις διαδικασίες και τους πόρους που είναι απαραίτητα για την λειτουργία του οργανισμού (Κέφης και Παπαζαχαρίας, 2009). Επιπροσθέτως, το εξωτερικό περιβάλλον σχετίζεται και με τις επιδράσεις που δέχεται η επιχείρηση, οι οποίες είναι δύσκολες ως προς την κατανόηση τους σχετικά με τον τρόπο επιρροής τους στο θέμα της δημιουργίας στρατηγικών αποφάσεων (Θερίου, 2005). Τα υπεύθυνα στελέχη των επιχειρήσεων που αναλαμβάνουν το έργο της κατανόησης αυτών των επιδράσεων, αντιμετωπίζουν δυσκολίες καθώς οφείλουν να προτείνουν στρατηγικές, με βάση τις οποίες οι ικανότητες της επιχείρησης να μπορούν να προσαρμοστούν στο εξωτερικό περιβάλλον. Εν συνεχεία δημιουργούνται τα εξής προβλήματα: Οι επιδράσεις που υφίσταται η επιχείρηση καταγράφονται σε έναν κατάλογο, ο οποίος δεν παρουσιάζει μια ολοκληρωμένη εικόνα των πιο σημαντικών παραγόντων του περιβάλλοντος, που επιδρούν άμεσα στην επιχείρηση. Εκτός από αυτό, δημιουργείται ένας επιπλέον κίνδυνος από αυτόν τον κατάλογο. Οι προσπάθειες των στελεχών να αντιμετωπίσουν τις επιδράσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, γίνονται τμηματικά και όχι σφαιρικά. Είναι πολύ δύσκολο για την επιχείρηση να κατανοήσει την ιστορική εξέλιξη του εξωτερικού περιβάλλοντος, επομένως καθίστανται ακόμα δυσκολότερη η αντίληψη της μελλοντικής εξέλιξης των επιδράσεων στην επιχείρηση (Θερίου, 2005). - 24 -

1. Εξέταση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, σε σχέση με την αβεβαιότητα που το χαρακτηρίζει. 2. Έλεγχος των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος. 3. Ξεχωριστή ανάλυση του κάθε παράγοντα που επιδρά στην επιχείρηση. 4. Ανάλυση στρατηγικής θέσης της επιχείρησης. Στην ανάλυση αυτή εμπεριέχονται μερικές επιμέρους αναλύσεις: Την ανάλυση ανταγωνιστών, την ανάλυση βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου, την ανάλυση τμηματοποίησης και δύναμης της αγοράς και την ανάλυση ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς (Θερίου, 2005). Χαρακτηρισμοί που θα ταίριαζαν στο εξωτερικό περιβάλλον, είναι σταθερό, δυναμικό ή ταραχώδες. Ο χαρακτηρισμός που μπορεί να δοθεί, είναι ανάλογος της ταχύτητας των μεταβολών και των αποτελεσμάτων που επιφέρονται από αυτές στις λειτουργίες των επιχειρήσεων. Στο σταθερό περιβάλλον δύσκολα θα υπάρξει κάποια διαφοροποίηση στους αρχικούς στόχους ή στα στρατηγικά πλάνα της επιχείρησης. Αυτό συμβαίνει καθώς η οποιαδήποτε μεταβολή είναι προβλέψιμη και αναγνωρίζεται εύκολα, ενώ είναι δεδομένη η σχέση μεταξύ των ενδιαφερομένων και δεν πρόκειται να αλλάξει κάτι σε μεσο-μακροπρόθεσμο χρονικό διάστημα. Οι μεταβολές του δυναμικού περιβάλλοντος αποτελούν μια πραγματικότητα και ένα μέρος αυτών είναι προβλέψιμες, ενώ μπορούν να προκαλέσουν μια μικρή ζημιά στην επιχείρηση και όχι μια καταστροφή. Από μια ενδεχόμενη εξαγορά ή μια ξαφνική συγχώνευση επιχειρήσεων, θα μπορούσαν να προκληθούν αναταράξεις στην λειτουργία των επιχειρήσεων. - 25 -

Στο ταραχώδες περιβάλλον συμβαίνουν απρόβλεπτες και ριζικές μεταβολές, καθώς οι σχέσεις μεταξύ των ενδιαφερόμενων δεν μεταβάλλονται, αλλά μεταλλάσσονται, ενώ στις αγορές παρατηρείται η ύπαρξη υψηλού επιπέδου τεχνολογικής ανάπτυξης και επιζητούνται διαρκώς καινοτομίες, κάτι το οποίο καθιστά το ήδη υπάρχον επίπεδο άμεσα ξεπερασμένο (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Σκοπός ανάλυσης εξωτερικού περιβάλλοντος Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος έχει ως σκοπό την κατανόηση και ανάπτυξη ευκαιριών (opportunities), όπως επίσης και την κατανόηση και προσπάθεια περιορισμούπεριθωριοποίησης των απειλών (threats), οι οποίες δημιουργούνται στην επιχείρηση από τις υπάρχουσες-μελλοντικές συνθήκες του περιβάλλοντος (Θερίου, 2005). 2.8.2 Ανάλυση PEST (Political, Economic, Social, Technological) Ο τομέας της στρατηγικής ανάλυσης, σε ένα επιχειρηματικό πλάνο, πρέπει να υπερτονίζεται από την υψηλού βαθμού αναγκαιότητα ανάλυσης και προσέγγισης του εξωτερικού περιβάλλοντος. Μια τεράστιας σημασίας μέθοδος έρευνας είναι η ανάλυση PEST, όπου αναλύονται οι παράγοντες που επηρεάζουν θετικά ή αρνητικά την λήψη αποφάσεων. Αυτοί οι παράγοντες είναι Πολιτικοί (Political), Οικονομικοί (Economic), Κοινωνικοί (Social) και Τεχνολογικοί (Technological) (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Μέσω αυτής της ανάλυσης, η επιχείρηση προσπαθεί να αναγνωρίσει ποιοι από τους παράγοντες του εξωτερικού μακρο-περιβάλλοντος έχουν επηρεάσει την ίδια και τους ανταγωνιστές της και στο παρελθόν, ενώ παράλληλα θέλει να εντοπίσει τις όποιες αλλαγές έχουν επέλθει ή θα επέλθουν μελλοντικά, οι οποίες μπορούν να καταστήσουν περισσότερο ή λιγότερο σημαντικούς τους παράγοντες αυτούς που θα συνεχίσουν να ασκούν επίδραση στην επιχείρηση και στους ανταγωνιστές της (Θερίου, 2005). - 26 -

Μια ανάλυση PEST περιλαμβάνει: ΠΟΛΙΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ (P) Νομοθεσία σχετική με τον κλάδο ή την δραστηριότητα της επιχείρησης Πολιτική ανταγωνισμού Νομοθεσία κατά της γραφειοκρατίας και της διαφθοράς Επίπεδα μεταβολής της φορολογίας φυσικών-νομικών προσώπων Αποφάσεις που επηρεάζουν μια χώρα σε τοπικό ή εθνικό επίπεδο Πολιτική σχετική με το περιβάλλον Νομοθεσία σχετική με την απασχόληση και τα ίσα δικαιώματα των δύο φύλων ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ (S) Πληθυσμιακή εξέλιξη Κουλτούρα και ο πολιτισμός των λαών Ηλικιακή πυραμίδα Πολιτική κοινωνικής ασφάλισης Βιοτικό επίπεδο ( μέσο κατά κεφαλήν εισόδημα) Διάθεση των πολιτών για προσφορά εργασίας Διάθεση των πολιτών για αποταμίευση και επενδύσεις Πίνακας 2.1 Παράδειγμα ανάλυσης PEST ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ (E) Επίπεδο αμοιβών στην αγορά εργασίας Επίπεδα πληθωρισμού Δημοσιονομική πολιτική Επίπεδα πληθωρισμού Έλεγχος και πολιτική διεθνών συναλλαγών Προσπάθεια σταθεροποίησης και ανάπτυξης της οικονομίας Πορεία των επιτοκίων χρηματοδότησης και πηγές άντλησης κεφαλαίωνπιστώσεων Πορεία του κλάδου που εντάσσεται η επιχείρηση ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ (T) Ραγδαία ανάπτυξη Μέθοδοι παραγωγής Βαθμός αποδοχής των τεχνολογικών καινοτομιών από τον πληθυσμό Σχέση εκπαίδευσηςτεχνολογίας Συμβατότητα κουλτούρας και τεχνολογίας Ιδιωτικές και δημόσιες δαπάνες για περαιτέρω έρευνα και γνώση - 27 -

2.8.2.1 Πολιτικοί παράγοντες Οι πολιτικές πεποιθήσεις των κυβερνήσεων είναι ζωτικής σημασίας για τις επιχειρήσεις, καθώς είναι αυτές που θα αποφασίσουν για το αν θα πρέπει να τεθούν σε μια συγκεκριμένη αγορά ή όχι. Κατ επέκταση, οι πολιτικές πεποιθήσεις είναι σημαντικές καθώς προωθούν ή αποτρέπουν τις επενδύσεις των επιχειρήσεων (Agiomirgianakis, 2005). 2.8.2.2 Οικονομικοί παράγοντες Ο πληθωρισμός, οι συναλλαγματικές ισοτιμίες και η νομισματική πολιτική, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από τις επιχειρήσεις, οι οποίες δραστηριοποιούνται σε ευρωπαϊκό και παγκόσμιο επίπεδο (Agiomirgianakis, 2005). 2.8.2.3 Κοινωνικοί παράγοντες Κουλτούρα, αξίες, νοοτροπίες, ήθη, θρησκευτικές πεποιθήσεις και γλώσσα είναι κοινωνικά στοιχεία, τα οποία μπορούν να προκαλέσουν προβλήματα ή να έχουν θετική επίδραση στις επιχειρήσεις (Agiomirgianakis, 2005). 2.8.2.4 Τεχνολογικοί παράγοντες Η τεχνολογία εξελίσσεται ασταμάτητα και ραγδαία. Οι αλλαγές αυτές που πραγματοποιούνται στην τεχνολογία, μετατρέπονται σε διαθέσιμες πληροφορίες σε όλο τον κόσμο. Το ίντερνετ θεωρείται ως ο ισχυρότερος τρόπος διαφήμισης των επιχειρήσεων, καθώς η διαδικτυακή επικοινωνία είναι πλέον το πάτημα ενός κουμπιού. Επιπροσθέτως, αποτελεί γεγονός ότι όλες οι επιχειρήσεις ακολουθούν την τεχνολογική εξέλιξη, επενδύοντας υπέρογκα χρηματικά ποσά για την απόκτηση προηγμένων τεχνολογικών στοιχείων, ώστε να ενισχύσουν την παραγωγή, την διοίκηση, αλλά και να βελτιώσουν την ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών της (Agiomirgianakis, 2005). - 28 -

2.8.3 Πέντε δυνάμεις του Porter Κλαδική Ανάλυση Οι παλαιότεροι και πιο έμπειροι σχετικά με τα επιχειρηματικά πλάνα, χαρακτηρίζουν το εξωτερικό μικροπεριβάλλον ως ειδικό (specific) και το εξωτερικό μακροπεριβάλλον ως γενικό (general) (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Σε όλες τις επιχειρήσεις, υπάρχει ένα σύνολο εξωτερικών παραγόντων, οι οποίοι επηρεάζουν άμεσα την πορεία και τις στρατηγικές τους. Αυτό το σύνολο, αφορά το ανταγωνιστικό περιβάλλον και το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στους παράγοντες, οι οποίοι επιδρούν άμεσα και επηρεάζουν την δυνατότητα και την ικανότητα της επιχείρησης να λειτουργήσει και να επιβιώσει, μαζί με τους διάφορους ανταγωνιστές της (Θερίου, 2005). Η δομική ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, παρουσιάζεται στο παρακάτω σχήμα: Πίνακας 2.2 Δομική ανάλυση (Πηγή: M.E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980, s.4). - 29 -

Σε μια ανοικτή οικονομία όλοι είναι ελεύθεροι να διεισδύσουν στις αγορές, σε όποιον τομέα αποφασίσουν ή θεωρήσουν ότι υπερτερούν όσον αφορά το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, και όλοι είναι ελεύθεροι να αποσυρθούν, αν πιστέψουν ότι δεν υπάρχουν ευνοϊκές συνθήκες. Όσο πιο εύκολο είναι να δραστηριοποιηθεί κάποιος σε έναν τομέα, τόσο αυξάνει και η σχετική ανταγωνιστικότητα (Θερίου, 2005), (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.8.3.1 Πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών Όταν δεν υπάρχουν ευνοϊκές συνθήκες, σημαίνει πως υπάρχουν εμπόδια εισόδου, τα οποία είναι: Οικονομίες κλίμακας: Σε μερικούς βιομηχανικούς κλάδους, οι οικονομίες κλίμακας είναι αρκετά μεγάλες, γεγονός που καθιστά δύσκολη την διείσδυση νέων επιχειρήσεων στους σχετικούς κλάδους. Το ύψος και το κόστος του απαιτούμενου κεφαλαίου: Το απαιτούμενο κεφάλαιο για την διείσδυση σε μια νέα αγορά, είναι εξαρτημένο από το τεχνολογικό μέγεθος της μονάδας, που απαιτείται από την αγορά. Πλεονεκτήματα κόστους: Αυτά τα πλεονεκτήματα είναι ανάλογα της εμπειρίας των επιχειρήσεων, που ήδη υπάρχουν στις αγορές. Λόγω της εμπειρίας που έχουν αποκτήσει, οι επιχειρήσεις αυτές έχουν βρει τρόπους να μειώσουν το λειτουργικό κόστος τους. Ενδεχόμενα αντίποινα: Η διείσδυση μιας επιχείρησης σε μια νέα αγορά αποτελεί ρίσκο και κρύβει κινδύνους. Πριν πραγματοποιηθεί η διείσδυση αυτή, πρέπει να εξεταστούν προσεκτικά όλοι οι παράγοντες, που σχετίζονται με την αντίδραση των υπόλοιπων επιχειρήσεων, που ήδη υπάρχουν σε αυτή την αγορά. Εφόσον οι ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις σκοπεύουν να εμποδίσουν την διείσδυση της νέας - 30 -

επιχείρησης και να επιτεθούν, τότε οφείλεται να υπάρξει επαναπροσδιορισμός των στόχων της ενδιαφέρουσας επιχείρησης. Διαφοροποίηση: Ως διαφοροποίηση ορίζεται η δυνατότητα μιας επιχείρησης να προωθεί ένα προϊόν ή μια υπηρεσία που θεωρείται για τους καταναλωτές κάτι διαφορετικό, από αυτά των ανταγωνιστών. Όσο μια επιχείρηση αυξάνει την διαφοροποίηση της, τόσο πιο δύσκολη γίνεται η διείσδυση νέων επιχειρήσεων (Θερίου, 2005). 2.8.3.2 Προμηθευτές Οι προμηθευτές συνδέονται άμεσα με την επιτυχή πορεία μιας επιχειρηματικής μονάδας. Για να είναι ενήμεροι οι stakeholders (τα ενδιαφερόμενα μέρη) σχετικά με την επιχειρηματική αλυσίδα (προμηθευτές-επιχειρήσεις-καταναλωτές), χρειάζονται μερικά στοιχεία τα οποία γράφονται σε ένα επιχειρηματικό πλάνο. Αυτά τα στοιχεία είναι η ποιότητα των πρώτων υλών, οι τιμές, η εξάλειψη των χρονικών υστερήσεων, η κατανόηση και οι διαπραγματεύσεις (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Η δύναμη των προμηθευτών (suppliers) αυξάνεται όταν: 1. Παρουσιάζεται συγκεντροποίηση όλων των προμηθευτών και υπάρχει προσπάθεια προμήθειας των προϊόντων τους από την ίδια πηγή. 2. Το κόστος αντικατάστασης του προμηθευτή με κάποιον άλλον είναι υψηλό, ή μεταξύ τους υπάρχει μεγάλου βαθμού διαφοροποίηση ή το είδος του προϊόντος είναι ισχυρό, από άποψη ποιότητας και φήμης. 3. Ο προμηθευτείς δέχεται πιέσεις στις προσφερόμενες τιμές του, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα εμπρός από πλευράς του. - 31 -

4. Οι πελάτες δεν είναι υψηλής σημασίας και ο προμηθευτείς δεν στοχεύει μακροπρόθεσμη συνεργασία μεταξύ τους, με αποτέλεσμα να μην μειώνεται η διαπραγματευτική δύναμη του προμηθευτή, με σκοπό αυτή τη μακροπρόθεσμη συνεργασία (Θερίου, 2005). 2.8.3.3 Καταναλωτές Οι καταναλωτές αποτελούν τον ισχυρότερο παράγοντα της επιχειρηματικής αλυσίδας (business chain). Αποτελεί τον κινητήριο μοχλό της οικονομικής μονάδας, καθώς η σημερινή εποχή αναγκάζει της επιχειρήσεις να ακολουθούν τα «θέλω» των καταναλωτών, σε αντίθεση με αυτό που ίσχυε στο παρελθόν. Οι παράγοντες που καθορίζουν την συμπεριφορά του καταναλωτή είναι φυσιολογικοί, ψυχολογικοί, κοινωνικοί, πολιτιστικοί, οικονομικοί, φυσικοί και επικοινωνιακοί (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Η δύναμη των καταναλωτών (buyers) αυξάνεται όταν: 1. Παρουσιάζεται συγκεντροποίηση όλων των καταναλωτών ή όταν αγοράζονται υψηλές ποσότητες. 2. Δίνονται εναλλακτικές πηγές προμήθειας, ανάλογα με τον βαθμό οξύ ανταγωνισμού που υπάρχει ανάμεσα στους προμηθευτές. 3. Το προϊόν που αγοράζει για παραπέρα μεταποίηση ο καταναλωτής, επιβαρύνει σημαντικά το συνολικό κόστος του δικού του προϊόντος. 4. Από την πλευρά των καταναλωτών παρουσιάζεται μεγάλη πιθανότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα πίσω, κάτι το οποίο συμβαίνει όταν από τους καταναλωτές δεν μπορούν να επιτευχθούν ικανοποιητικές τιμές ή όταν οι προμηθευτές είναι ελάχιστη, σε αντίθεση με την μεγάλη αγορά (Θερίου, 2005). - 32 -

2.8.3.4 Ανταγωνιστικά προϊόντα (υποκατάστατα) Παράγοντες, όπως η οικονομική ύφεση, οι διεθνείς οικονομικές κρίσης, οι αντιπληθωριστικές πολιτικές και η περιοριστική δημοσιονομική πολιτική, επιδρούν αρνητικά στην εισοδηματική πολιτική, άρα και στο διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών. Κατ επέκταση, οι καταναλωτές στρέφονται προς την αγορά προϊόντων χαμηλότερου κόστους και χαμηλότερης ποιότητας. Αυτός είναι και ο μεγαλύτερος φόβος των σύγχρονων οικονομικών μονάδων, δηλαδή οι επιχειρήσεις που παράγουν υποκατάστατα των δικών τους προϊόντων (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Ο κίνδυνος αντικατάστασης μπορεί να πάρει πολλές μορφές: Να είναι πραγματικός ή πιθανός κίνδυνος αντικατάστασης ενός προϊόντος με κάποιο άλλο. Μια νέα παραγωγική διαδικασία να σταματήσει τη χρήση ενός προϊόντος, λόγω της τεχνολογικής εξέλιξης. Μερικά προϊόντα ίσως να ανταγωνίζονται και άλλα τελείως διαφορετικά, και όχι μόνο παρόμοια τους (Θερίου, 2005). 2.8.3.5 Ανταγωνιστικό περιβάλλον Όσον αφορά την 5 η δύναμη του Porter, πρέπει να εξεταστεί προσεκτικά το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον της επιχείρησης, και κατ επέκταση ο βαθμός ανταγωνισμού που υπάρχει μεταξύ της ίδιας της επιχείρησης και των ανταγωνιστών της. Επιπροσθέτως, πρέπει να εξεταστεί το ενδεχόμενο ύπαρξης τάσεων αύξησης ή μείωσης της έντασης που επικρατεί μεταξύ των ανταγωνιστών, αλλά και οι τρόποι που θα μπορούσαν να επηρεάσουν αυτή την ένταση (Θερίου, 2005). Οι στρατηγικές ανταγωνισμού, σύμφωνα με τον Porter, αντικατοπτρίζουν την εικόνα της επιχείρησης στο περιβάλλον που δραστηριοποιείται (Deakins και Freel, 2007). - 33 -

2.8.4 Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Με βάση την θεωρία της διερεύνησης των πόρων και ικανοτήτων, (η οποία οδηγεί στην αναγνώριση των διαθέσιμων πόρων και ικανοτήτων-δεξιοτήτων της επιχείρησης που υποστηρίζουν τις στρατηγικές), και της ανάλυσης της αλυσίδας αξιών, (που είναι το κλειδί για να κατανοηθούν οι στρατηγικές ικανότητες της επιχείρησης καθώς αποκαλύπτεται ο τρόπος με τον οποίον αξιοποιούνται, ελέγχονται και συνδέονται μεταξύ τους οι πόροι), αποδεικνύεται ότι οι πόροι είναι υλικοί και άυλοι. Στους φυσικούς ανήκουν οι ανθρώπινοι, οι φυσικοί, οι χρηματοοικονομικοί, οι τεχνολογικοί και οι πόροι καινοτομίας, ενώ στους άυλους συγκαταλέγονται οι οργανωτικοί και η φήμη (Θερίου, 2005 και Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). 2.8.5 Ανάλυση VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, Organization) Ο Jay Barney (1991) πρότεινε ένα κριτήριο επιλογής των πόρων, το οποίο ονομάζεται VRIO Analysis. Το εν λόγω μεθοδολογικό πλαίσιο ανάλυσης, στηρίζεται στον ορισμό των πόρων και ικανοτήτων και σε γενικές γραμμές είναι εφαρμόσιμο με επιτυχία (Θερίου, 2005). Σύμφωνα με τον Barney, τα κύρια χαρακτηριστικά τους είναι τα εξής: V (Valuable) Αξιόπιστοι: Η αξιοπιστία των πόρων θεωρείται δεδομένη εφόσον, σε ένα εύλογο χρονικό διάστημα επιτευχθούν η απόκτηση μεγαλύτερου μεριδίου της αγοράς και η επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. R (Rare) Σπάνιοι: Η σπανιότητα των πόρων είναι το μεγάλο πλεονέκτημα της επιχείρησης, καθώς η αναζήτηση πόρων πρέπει να στοχεύει αυτούς τους πόρους, οι οποίοι θα εξασφαλίζουν μακροχρόνια κέρδη και θα είναι δύσκολο να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές. - 34 -

I (Imitable) Μίμηση: Για όλες τις λειτουργίες της, η επιχείρηση οφείλει να διαφυλάσσει τα μυστικά της κρυφά, ούτως ώστε να αποφευχθούν οι προσπάθειες μίμησης και αντιγραφής από τους ανταγωνιστές της. Σκοπός μιας επιχείρησης πρέπει να είναι, όσο γίνεται, η αποφυγή της αντιγραφής και μίμησης πόρων των ανταγωνιστών της. O (Organization) Οργάνωση: Οι τρεις προαναφερόμενες προϋποθέσεις δράσης, απαιτούν αναδιάρθρωση των λειτουργιών, ριζικές αλλαγές, και μια διοίκηση αποφασισμένη, η οποία θα είναι ικανή να ανταπεξέλθει στις δυσκολίες και τις προσδοκίες, έχοντας πάντα εναλλακτικές λύσεις και καινούργιες προτάσεις (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Χαρακτηριστικά των πόρων Ο ρόλος της στρατηγικής Πολίτιμη (Valuable) Σπάνια (Rare) Μίμηση (Imitable) Εκμετάλλευση Από τον Οργανισμό (organization) Ανταγωνισμός Επιπτώσεις στην οικονομική απόδοση Ναι Ναι Ναι Ναι Βιώσιμο Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ναι - - Ναι Ανταγωνιστική ισοτιμία Όχι Όχι - Ναι Ανταγωνιστικό μειονέκτημα Ναι Ναι Όχι Όχι Σύγχρονο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Πάνω από το κανονικό Κανονικό Κάτω από το κανονικό Πάνω από το κανονικό Πίνακας 2.3 Παράδειγμα ανάλυσης VRIO - 35 -

2.8.6 Ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Με την χρήση της ανάλυσης SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), δίνεται μια ξεκάθαρη εικόνα των στοιχείων του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, σε σχέση με το εξωτερικό. Η SWOT Analysis στοχεύει στην διερεύνηση των δυνατοτήτων της επιχείρησης, στην ελαχιστοποίηση των αδυναμιών της, στην εξερεύνηση του εξωτερικού περιβάλλοντος και στην αντιμετώπιση των κινδύνων. Η εν λόγω μέθοδος ανάλυσης προσδίδει ένα στρατηγικό πλεονέκτημα σε μια επιχειρηματική μονάδα, που αφορά το βέλτιστο της συνοπτικής, αλλά ενημερωτικής προσέγγισης της επιχείρησης και της ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντός της (Κέφης και Παπαζαχαρίου, 2009). Strengths Δυνατότητες Weaknesses - Αδυναμίες Ταχεία ανάπτυξη της επιχείρησης Ελλιπής επικοινωνία Συνεχής αναζήτηση καινοτομιών Έλλειψη οράματος Ταχύτατη λήψη αποφάσεων Υπεροψία Έμφαση στη τεχνολογία Ανικανότητα ανώτατων διοικητικών στελεχών, στο θέμα υποσχέσεων και δεσμεύσεων Opportunities Ευκαιρίες Threats Απειλές Θετικές κριτικές για την Ανάπτυξη και διεθνοποίηση των οικονομική κατάσταση οικονομιών Σταθερό οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον Ταχεία προσαρμογή ανταγωνιστικών επιχειρήσεων Καινούργιοι τρόποι διαφήμισης στην οικονομία και το e- Ανάπτυξη της τεχνολογίας επιχειρείν Οικονομική κατάρρευση Αύξηση ανταγωνισμού από πιθανές διεισδύσεις Πίνακας 2.4 SWOT Analysis - 36 -

2.9 Χρηματοοικονομική Ανάλυση Με βάση τους οικονομικούς απολογισμούς της επιχείρησης, η έρευνα θα οδηγηθεί στον βαθμό βιωσιμότητας που υπάρχει αλλά και σε πιθανές προτάσεις για μελλοντική βελτίωση. Σε κάθε επιχείρηση, υπάρχει μια πληθώρα χρηματοοικονομικών πληροφοριών που μπορεί να βοηθήσει στην αξιολόγηση των δυνατοτήτων και αδυναμιών της. Οι προσδοκίες που έχει μια επιχείρηση διαφέρουν με τις προσδοκίες που μπορεί να έχει μια ομάδα ενδιαφερόμενων μελών. Οι τύποι των χρηματοοικονομικών προσδοκιών είναι: Οι μέτοχοι: Ενδιαφέρονται για την απόδοση της επένδυσής τους. Οι τράπεζες: Ενδιαφέρονται για τον κίνδυνο να μην εξοφληθούν τα δάνεια που έχουν χορηγήσει στην επιχείρηση. Επίσης, ενδιαφέρονται για τη ρευστότητα της επιχείρησης, καθώς μια χειροτέρευση αυτής μπορεί να απαιτεί ενίσχυση με νέα δάνεια, κάτι που θα αυξήσει το ποσοστό κινδύνου για τις τράπεζες. Οι προμηθευτές και οι εργαζόμενοι: Ενδιαφέρονται για τη ρευστότητα της επιχείρησης, μέσω του οποίου υπολογίζεται η ικανότητα της επιχείρησης να ανταπεξέλθει στις υποχρεώσεις της. Τα στελέχη: Χρησιμοποιούν τη χρηματοοικονομική ανάλυση για την αξιολόγηση της μακροπρόθεσμης πορείας της απόδοσης της επιχείρησης, η οποία είναι προαπαιτούμενο για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί από τους μετόχους. Εφόσον η χρηματοοικονομική ανάλυση χρησιμοποιείται ως μέρος της ανάλυσης των πόρων, πρέπει να αναφερθούν και τα εξής. Οι χρηματοοικονομικοί δείκτες δεν έχουν τόσο μεγάλη σημασία, όσο οι συνέπειες που προκύπτουν από αυτούς. Σε κάθε επιχείρηση μόνο ορισμένες ενέργειες αξίας έχουν μεγάλη σημασία, όσον αφορά την δημιουργία προστιθέμενης αξίας. Η σημαντικότητα της χρηματοοικονομικής ανάλυσης - 37 -