ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΛΕΥΚΑΔΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΛΕΥΚΑΔΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Τίτλος Πτυχιακής εργασίας: Σχεδίαση και Υλοποίηση Στρατηγικών στο Σύγχρονο Επιχειρηματικό Περιβάλλον: Επιχειρηματικές Στρατηγικές Ανάπτυξης Εισηγήτρια: Επιβλέπων Καθηγητής: Γλυκοφρύδη Αθηνά-Κων/να Μάλφας Μ. (Α.Μ. 43) ΛΕΥΚΑΔΑ, 2009

Περιεχόμενα Σελίδα Κατάσταση Σχημάτων- Πινάκων......ΙII Περίληψη...1 Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή...2 Κεφάλαιο 2 Στρατηγική Επιχειρήσεων 2.1 Στρατηγικός Σχεδιασμός...4 2.2 Ορισμοί Στρατηγικής...7 2.3 Τα Πέντε Ps της Στρατηγικής.10 2.4 Γιατί Είναι Αναγκαία η Στρατηγική...11 2.5 Πόσο Σημαντική είναι η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις...13 2.6 Σύγχρονο Επιχειρηματικό Περιβάλλον...15 2.6.1 Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος...16 2.6.1.1 Ανάλυση του Ευρύτερου Μακροπεριβάλλοντος της επιχείρησης...17 Α) Το κοινωνικό-οικονομικό περιβάλλον.17 Β) Το τεχνολογικό περιβάλλον.19 Γ) Το πολιτικό-νομικό περιβάλλον...19 Δ) Το δημογραφικό περιβάλλον...20 Ε) Το παγκόσμιο περιβάλλον...21 2.6.1.2 Ανάλυση του Μικροπεριβάλλοντος της Επιχείρησης...21 Α) Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων...22 Β) Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών της επιχείρησης...23 Γ) Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών της επιχείρησης...24 Δ) Η απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα...25 Ε) Η ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου...25 2.6.2 Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος...27 2.6.2.1 Η Θεωρία των Πόρων Ικανοτήτων της Επιχείρησης...29 Κεφάλαιο 3 Σχεδίαση και Υλοποίηση Στρατηγικών 3.1 Βασικές Κατηγορίες Στρατηγικών.32 I

Σελίδα 3.1.1 Επιχειρησιακή Στρατηγική...34 3.1.1.1 Στρατηγική Κατεύθυνσης...35 Α) Στρατηγικές ανάπτυξης...35 Β) Στρατηγικές σταθερότητας...37 Γ) Στρατηγικές περισυλλογής...38 3.1.1.2 Στρατηγική Χαρτοφυλακίου...40 3.1.1.3 Γονική Στρατηγική...42 3.1.2 Επιχειρηματική Στρατηγική.43 3.1.2.1 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους..44 3.1.2.2 Στρατηγική Διαφοροποίησης 45 3.1.2.3 Στρατηγική Εστίασης 47 3.1.3 Λειτουργική Στρατηγική..48 3.2 Υλοποίηση Στρατηγικών 49 Κεφάλαιο 4 Στρατηγικές Επιχειρηματικής Ανάπτυξης: Θεωρία και Πράξη 4.1 Λόγοι για την Επιλογή μιας Στρατηγικής Επιχειρηματικής Ανάπτυξης...50 4.2 Στρατηγικές Ανάπτυξης...51 4.2.1 Στρατηγική Συγκέντρωσης...51 4.2.2 Στρατηγική Οριζόντιας Ολοκλήρωσης.52 4.2.2.1 Στρατηγική Ανάπτυξης Αγοράς.53 4.2.2.2 Στρατηγική Ανάπτυξης Προϊόντος...54 4.2.3 Στρατηγικές Κάθετης Ολοκλήρωσης...54 4.2.4 Στρατηγική Διαποίκιλσης ή Διεύρυνσης..58 4.2.4.1 Συσχετισμένη Διαποίκιλση...59 4.2.4.2 Ασυσχέτιστη Διαποίκιλση.61 4.3 Επιχειρηματική Ανάπτυξη μέσω Συγχωνεύσεων και Εξαγορών 63 4.4 Επιχειρηματική Ανάπτυξη μέσω Στρατηγικών Συμμαχιών...67 4.5 Άλλες Στρατηγικές Επιλογές Ανάπτυξης 69 Κεφάλαιο 5 Συμπεράσματα 72 Βιβλιογραφία...74 II

Κατάσταση Σχημάτων - Πινάκων Σελίδα Σχήμα 2.1 Στρατηγικός Σχεδιασμός...6 Σχήμα 2.2 Μοντέλο Στρατηγικής...9 Σχήμα 2.3 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης..16 Σχήμα 2.4 Το Εσωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης...28 Σχήμα 2.5 Πόροι, Ικανότητες και Θεμελιώδεις Ικανότητες..31 Σχήμα 3.1 Σύγκλιση Κατηγοριών Στρατηγικής 34 Σχήμα 3.2 Πίνακας Ρυθμού Ανάπτυξης-Μεριδίου Αγοράς..42 Σχήμα 3.3 Βασικές Στρατηγικές Ανταγωνισμού..44 Πίνακας 4.1 Παραδείγματα Στρατηγικών Γρήγορης Ανάπτυξης...71 III

Περίληψη Η ανάγκη για την αντιμετώπιση πολύπλοκων προβλημάτων που παρουσιάζονται καθημερινά στις επιχειρήσεις, η ένταση του ανταγωνισμού στο εσωτερικό και εξωτερικό χώρο και ο γρήγορος ρυθμός μεταβολών της αγοράς καθιστούν αναγκαίο τον στρατηγικό σχεδιασμό για την ανάπτυξη και επιβίωση των επιχειρήσεων. Οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν ένα καλομελετημένο στρατηγικό σχεδιασμό έχουν πολύ μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας σε σχέση με τις επιχειρήσεις που δεν εφαρμόζουν και δεν έχουν στρατηγικούς προσανατολισμούς, αλλά αντιδρούν παθητικά στις μεταβολές του περιβάλλοντος. Η παρούσα εργασία ασχολείται με τις βασικές έννοιες της στρατηγικής, την σημασία της, καθώς και με τους παράγοντες που επηρεάζουν την διαμόρφωσή της. Αναλύονται τα είδη στρατηγικών επιλογών και η εφαρμογή τους, ενώ δίνεται ιδιαίτερο ενδιαφέρον στις στρατηγικές ανάπτυξης που υλοποιούν οι επιχειρήσεις για να εξασφαλίσουν πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών. 1

Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή Η αγορά, ο βασικότερος οικονομικός θεσμός όλων των εποχών εξελίσσεται συνεχώς. Τα στοιχεία τα οποία την αποτελούν όπως οι οικονομικοί δείκτες, τα προϊόντα, οι υπηρεσίες, τα αγαθά που παρέχονται στους τελικούς αποδέκτες, τους καταναλωτές, μεταλλάσσονται, αλλάζουν ή αποσύρονται επηρεάζοντας την συνεχώς. Οι επιχειρήσεις έχοντας ως αντικειμενικό τους σκοπό την δημιουργία κέρδους προσαρμόζονται στις συνεχώς εναλλασσόμενες απαιτήσεις της αγοράς και εξελίσσονται με βάση τα οικονομικά κεφάλαια που διαθέτουν. Αναπτύσσονται θέτοντας ως στόχο τους, την σταθεροποίηση και καθιέρωση τους και τέλος την διαφοροποίηση τους με αποτέλεσμα να γίνονται ανταγωνιστικές, δημιουργώντας αλληλένδετους δεσμούς επίδρασης μεταξύ αυτών και των αγορών στις οποίες δρουν ή έχουν σκοπό να δράσουν. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία των στόχων αυτών των επιχειρήσεων, αποτελεί ο αποτελεσματικός σχεδιασμός τους, ο οποίος πραγματοποιείται με βάση ένα συγκεκριμένο στρατηγικό σχέδιο. Σκοπός του στρατηγικού σχεδίου είναι η εξισορρόπηση των δυνάμεων και αδυναμιών του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης με τις ευκαιρίες και απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος ώστε η επιχείρηση να απολαμβάνει ένα διαρκές πλεονέκτημα ως προς τους υπόλοιπους ανταγωνιστές. Επομένως, η στρατηγική αποτελεί μια συγκεκριμένη προσέγγιση με την οποία η διοίκηση μιας επιχείρησης προβαίνει σε ενέργειες, οι οποίες υποστηρίζουν την επίτευξη ορισμένων σκοπών, που η ίδια έχει θέσει καθώς και την επίλυση των προβλημάτων, που προκύπτουν από την προσπάθεια αυτή. Ως εκ τούτου, η παρούσα εργασία έχει ως σκοπό να αναπτύξει κατά το καλύτερο δυνατό τρόπο τις στρατηγικές των επιχειρήσεων στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον και να προάγει την στρατηγική σκέψη. Το δεύτερο κεφάλαιο ασχολείται με το θεωρητικό πλαίσιο της στρατηγικής, ώστε ο αναγνώστης να αντιληφθεί την έννοια και την σημασία της εφαρμογής μιας στρατηγικής. Στην συνέχεια, εξετάζοντας τους παράγοντες που οδηγούν στην διαμόρφωση της στρατηγικής ανιχνεύεται το περιβάλλον της επιχείρησης. Η ανίχνευση 2

αυτή περιλαμβάνει τον καθορισμό του εξωτερικού αλλά και του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Στο τρίτο κεφάλαιο, επιχειρείται να αναλυθούν όλα τα είδη στρατηγικών που υλοποιούν οι επιχειρήσεις, τα οποία κατηγοριοποιούνται για την καλύτερη καθοδήγηση του αναγνώστη. Το τέταρτο κεφάλαιο εστιάζει στις στρατηγικές κινήσεις που προβαίνουν οι επιχειρήσεις για την ανάπτυξη τους, ενώ για την καλύτερη κατανόησή τους παρουσιάζονται παράλληλα περιπτωσιολογικές μελέτες επιχειρήσεων από την Ελλάδα και το εξωτερικό. Επίσης, αναφέρονται τα πλεονεκτήματα και οι κίνδυνοι που προκύπτουν για τις επιχειρήσεις από την υιοθέτηση τέτοιων στρατηγικών. Τέλος, το πέμπτο κεφάλαιο αναφέρεται στα συμπεράσματα που αναδύονται από την παρούσα εργασία. 3

Κεφάλαιο 2 Στρατηγική Επιχειρήσεων 2.1 Στρατηγικός Σχεδιασμός Ο Warren ορίζει το σχεδιασμό ως τη διαδικασία εκείνη που κατευθύνεται προς την λήψη αποφάσεων για το παρόν, λαμβάνοντας υπ όψιν το μέλλον, και προς την προετοιμασία των μελλοντικών αποφάσεων έτσι ώστε να ληφθούν γρήγορα, οικονομικά και με όσο το δυνατόν μικρότερο αντίκτυπο στην λειτουργία της επιχείρησης. Σύμφωνα με τον Henry Mintzeberg οι έννοιες του σχεδιασμού έχουν ομαδοποιηθεί σε πέντε κατηγορίες: Α) Σχεδιασμός είναι η σκέψη για το μέλλον. Διοίκηση σημαίνει να κοιτάζουμε μπροστά. Έτσι πρέπει να αποδίδεται η σημασία του σχεδιασμού στο χώρο των επιχειρήσεων. Β) Σχεδιασμός είναι ο έλεγχος του μέλλοντος. Αφού όλες οι πράξεις που καταλήγουν σε κάτι είναι σχεδιασμένες και επηρεάζουν το μέλλον, ο σχεδιασμός είναι τα πάντα και ο μη σχεδιασμός είναι πολύ δύσκολο να μην υπάρχει. Ο μη σχεδιασμός υπάρχει μόνο όταν τα άτομα δεν έχουν σκοπό, όταν οι κινήσεις τους είναι τυχαίες. Γ) Σχεδιασμός είναι λήψη αποφάσεων. Είναι ο συνειδητός προσδιορισμός της πορείας δράσης που σχεδιάσθηκε για να πραγματοποιηθούν οι σκοποί της επιχείρησης. Δ) Σχεδιασμός είναι ολοκληρωμένη λήψη αποφάσεων. Ο σχεδιασμός είναι απαραίτητος όταν το μέλλον καθορίζει αυτό που εμείς επιθυμούμε. Περιέχει μια σειρά από αλληλεξαρτώμενες μεταξύ τους αποφάσεις, είναι ένα σύστημα αποφάσεων. Ε) Σχεδιασμός είναι μια τυποποιημένη διαδικασία για να παραχθεί το προκαθορισμένο αποτέλεσμα με μορφή ολοκληρωμένου συστήματος αποφάσεων. Η τυποποίηση περιέχει τρία στοιχεία: την ανάλυση, τις διευκρινίσεις και την ορθολογικοποίηση των διαδικασιών με τις οποίες λαμβάνονται οι αποφάσεις και ολοκληρώνονται στους οργανισμούς. (Μηλιώτη, Ε., 1995) Ο στρατηγικός σχεδιασμός αποτελεί ένα σημαντικό κομμάτι για την επιχείρηση προκειμένου να λειτουργήσει σωστά, να αναπτυχθεί και να επικρατήσει σε ένα πλήρως ανταγωνιστικό περιβάλλον. Είναι η διαδικασία με την οποία παρέχονται οι κατευθυντήριες γραμμές και ο έλεγχος τόσο στην μελλοντική ανάπτυξη όσο και στις παρούσες δραστηριότητες και λειτουργίες της επιχείρησης. Εξετάζει τις αξίες ενός 4

οργανισμού, την υφιστάμενη κατάσταση και το περιβάλλον και συσχετίζει όλους αυτούς τους παράγοντες με την επιθυμητή μελλοντική κατάσταση του οργανισμού όπως αυτή εκφράζεται, συνήθως σε περιόδους τριών έως και πέντε ετών. Ουσιαστικά, ο στρατηγικός σχεδιασμός έχει σαν αντικείμενο να εστιάζει την ενέργεια της επιχείρησης, να συνδέει τους στόχους της με τους πόρους και τις ευκαιρίες της αγοράς έτσι ώστε στην συνέχεια να διαμορφώνουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης κατά τέτοιο τρόπο ώστε να μπορούν να επιφέρουν αποτελεσματική επιχειρηματική δράση και ανάπτυξη. Ο στρατηγικός σχεδιασμός αποτελεί τη διαδικασία που περιλαμβάνει την αξιολόγηση της φύσης της επιχείρησης, τη διαδικασία ορισμού των βασικών μακροχρόνιων στόχων της, τη διαδικασία εντοπισμού ποσοτικοποιημένων στόχων, την ανάπτυξη κατάλληλων στρατηγικών για την πραγματοποίηση των στόχων και την κατανομή των πόρων για την εφαρμογή των στρατηγικών. 5

ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΤΟΧΟΙ ΧΑΡΑΞΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΜΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΛΕΓΧΟΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Σχήμα 2.1: Στρατηγικός Σχεδιασμός (Πηγή: Σιώμκος, Γ., 1999) 6

2.2 Ορισμοί Στρατηγικής Ο όρος στρατηγική πρωτοεμφανίστηκε το 1951 στη διεθνή βιβλιογραφία της διοίκησης των επιχειρήσεων. Αρχικά σύμφωνα με τους ερευνητές του χώρου, εξέφραζε τις διαφορετικές προσεγγίσεις που υιοθετούσαν οι επιχειρήσεις ως προς τα προϊόντα τους, τις αγορές τους, τα κανάλια διανομής τους, ακόμα και τις εσωτερικές τους δομές. Σήμερα η σύγχρονη βιβλιογραφία παρέχει έναν αριθμό από διαφορετικούς ορισμούς της έννοιας στρατηγική. Ποικίλουν από ορισμούς όπως, «Στρατηγική είναι ο καθορισμός των μακροπρόθεσμων στόχων μιας επιχείρησης και η υιοθέτηση της πορείας και των απαραίτητων μέσων για την επίτευξη αυτών των στόχων» (Dyson, 1990) έως εξαιρετικά γενικούς όπως, «Η στρατηγική συνιστάται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα από ότι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο».(michael Porter, 1996) Ο ορισμός του James Brian Quin s εστιάζει στην ολοκλήρωση των στόχων, στην τακτική και την διαδοχική δράση. «Μία στρατηγική είναι το πλάνο ή το σχέδιο που ολοκληρώνει τους βασικούς στόχους ενός οργανισμού, τις τακτικές του και τα διαδοχικά βήματα δράσης του σε ένα συνεκτικό σύνολο». Επομένως, η στρατηγική ασχολείται με την παροχή κατεύθυνσης, συντονισμού και την σκιαγράφηση ενός καθοριστικού πλαισίου. Ο παρακάτω ορισμός του William Henn επικεντρώνεται στην πλευρά της στρατηγικής που αφορά την κατανομή των πόρων. «Στρατηγική είναι η συγκέντρωση των πόρων σε επιλεγμένες ευκαιρίες για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος». Ο ειδικός σε θέματα στρατηγικής, Kenichi Ohmae, έχει κάνει μία παρόμοια τοποθέτηση : «Μόνον η ίδια κατανομή των πόρων με τους ανταγωνιστές δε θα αποδώσει κανένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα». Επιπλέον οι Andy Bruce και Ken Langdon (2001) ορίζουν την στρατηγική ως «τη τέχνη σχεδιασμού και διεύθυνσης μεγάλων κινήσεων και πολεμικών επιχειρήσεων».στις επιχειρήσεις η στρατηγική χαρτογραφεί το μέλλον, προσδιορίζοντας ποια προϊόντα και υπηρεσίες θα παρουσιαστούν στην αγορά και πως. Ο Alfred Chandler (1962) ορίζει τη στρατηγική ως «τον καθορισμό των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, και την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων». 7

Ο Igor Ansoff διατυπώνει τον εξής ορισμό «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα, και στο μέλλον». Τέλος, σύμφωνα με τους Hofer και Schendel (1978), «στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον». Η σύγχυση γύρω από το τι είναι στρατηγική είναι εμφανής. Σήμερα, μετά από πολλά χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας στο αντικείμενο, υπάρχει ακόμα η ανάγκη να διερευνηθεί τι πραγματικά σημαίνει ο όρος στρατηγική και κάτω από πιο πρίσμα πρέπει αυτή να μελετηθεί. Σύμφωνα, με αρκετούς ακαδημαϊκούς η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτά στάδια : Διαμόρφωση, Υλοποίηση, Αξιολόγηση και έλεγχο. 8

ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Μίκρο Περιβάλλον (πχ Πέντε Δυνάμεις, Στρατηγικές Ομάδες) Μάκρο Περιβάλλον (Πολιτικό, Οικονομικό, Κοινωνικό, Τεχνολογικό, Διεθνές) ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ Αποστολή Αντικειμενικοί Στόχοι Στρατη- γικές Πολιτι- κές Προγρά- μματα Προϋπο- λογισμοί Διαδικα- σίες Απόδοση ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (Θεμελιώδεις Ικανότητες, Αλυσίδα Αξίας, Δομές, Πόροι, Κουλτούρα) ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΔΡΑΣΗΣ Σχήμα 2.2: Μοντέλο Στρατηγικής (Πηγή: Wheelen and Hunger, 1995, σελ.9) 9

2.3 Τα Πέντε Ps της Στρατηγικής Σύμφωνα με τον Henry Mintzberg η έννοια της στρατηγικής είναι αρκετά πολύπλοκη. Το πολυσύνθετο περιεχόμενό της είναι σκόπιμο να αποδοθεί με περισσότερες από μια διαστάσεις. Έτσι η στρατηγική έχει τα πέντε Ρs, που διευρύνουν τον ορισμό της και αναλύουν περισσότερο το χαρακτήρα και τη φύση της. Α) Η στρατηγική ως σχέδιο (Plan). Η στρατηγική εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων στόχων που η επιχείρηση έχει θέσει. Β) Η στρατηγική ως τέχνασμα (Ploy). Η στρατηγική παίρνει συχνά τη μορφή τεχνάσματος. Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να ξεπεράσει τον αντίπαλο - ανταγωνιστή. Γ) Η στρατηγική ως υπόδειγμα (Pattern). Οι δύο προηγούμενες διαστάσεις που παρατέθηκαν (plan, ploy), εξετάζουν τη στρατηγική ως μια προετοιμασία ενεργειών, ανεξάρτητα από το επίπεδο πραγματοποίησης αυτών. Η διάσταση της στρατηγικής ως υποδείγματος δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της έννοιας και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων. Δ) Η στρατηγική ως τοποθέτηση (Position). Αυτή η διάσταση επιχειρεί να απαντήσει στα ερωτήματα : ποιά θέματα πρέπει να καλύψει η στρατηγική μιας επιχείρησης; και πόσο λεπτομερής μπορεί να γίνει μια στρατηγική; Η στρατηγική μπορεί να θεωρεί κάποια θέματα ως λεπτομέρειες και να τα θίγει μόνο σε γενικές γραμμές, όμως αργότερα μπορούν να αποδειχτούν άκρως στρατηγικής σημασίας. Έτσι η στρατηγική θεωρείται ως τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της. Η επιχείρηση τοποθετείται απέναντι στον ανταγωνισμό κατά τέτοιο τρόπο ώστε, εάν είναι δυνατό, να τον εκτοπίσει. Ε) Η στρατηγική ως προοπτική (Perspective). Η διάσταση της στρατηγικής ως προοπτική δίνει έμφαση στην ιδεολογία που επικρατεί στο εσωτερικό της επιχείρησης και στην ιδεολογία των ατόμων που την απαρτίζουν. Η ιδεολογία μιας επιχείρησης μπορεί να πάρει διάφορες μορφές συμπεριφοράς, ανάλογα με τον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση αντιλαμβάνεται τον κόσμο γύρω της. Έτσι υπάρχουν επιχειρήσεις που ακολουθούν επιθετική συμπεριφορά απέναντι στην αγορά και τους ανταγωνιστές τους, και αυτού του είδους η συμπεριφορά είναι απόρροια της ιδεολογίας των μελών τους. (Quinn, J., Mintzberg H., Ghoshal, S., 1999, σελ.13) 10

2.4 Γιατί Είναι Αναγκαία η Στρατηγική Η στρατηγική αν και δεν μπορούμε να ισχυριστούμε ότι εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, ωστόσο σίγουρα βοηθάει στην επίτευξη της. Οι βασικότεροι λόγοι για τους οποίους συμβαίνει αυτό, είναι ότι η στρατηγική: Θέτει κατευθύνσεις Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων Συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό Μειώνει την αβεβαιότητα Μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. (Εμμανουηλίδης, Ξ., www.keta-kemak.gr) Α) Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης. Αποτελεί ένα είδος πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Αν το πού θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο μέλλον ονομαστεί με τη λέξη όραμα, τότε η στρατηγική απαντάει στο ερώτημα πώς η επιχείρηση θα φθάσει να πραγματοποιήσει το όραμά της. Με βάση τη στρατηγική μιας επιχείρησης καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της και τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Βέβαια πρέπει να τονιστεί ότι όλα αυτά ισχύουν στην περίπτωση που η στρατηγική θεωρείται σαν κάτι το οποίο σχεδιάζεται εκ των προτέρων και υλοποιείται από την επιχείρηση. Β) Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων Η ύπαρξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Ο καθένας αντιλαμβάνεται πόσο σημαντικό είναι αυτό σε ένα περιβάλλον ολοένα και πιο αβέβαιο όπου η πλήρης πληροφόρηση είναι τελείως ουτοπική, όχι επειδή δεν υπάρχουν τα μέσα, αλλά επειδή οι πληροφορίες είναι πολλές και συχνά αλληλοσυγκρουόμενες. Στις επιχειρήσεις καθημερινά υπάρχει πλήθος εναλλακτικών αποφάσεων. Η στρατηγική καθιερώνει κριτήρια και κανόνες που χρησιμεύουν ως βάση αξιολόγησης των συνεπειών κάθε επιλογής, ώστε να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. 11

Γ) Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Η στρατηγική συμβάλλει στη συγκέντρωση της προσπάθειας όλων των μελών μιας επιχείρησης, και προωθεί το συντονισμό δραστηριοτήτων. Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θέλει. Η πεμπτουσία όμως μιας επιχείρησης είναι η συλλογική δράση την οποία και προσπαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική. Δ) Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό Ένας άλλος λόγος, ο οποίος καθιστά την στρατηγική αναγκαία είναι ότι ορίζει τον οργανισμό και είναι κατά κάποιο τρόπο η προσωπικότητα του. Η στρατηγική μιας εταιρείας είναι αυτή που επιτρέπει στα άτομα που βρίσκονται εκτός αυτής να σχηματίσουν μια άποψη για αυτή. Μια ξεκάθαρη στρατηγική πρέπει να μπορεί να καθορίζει τα σχέδια της επιχείρησης και να την τοποθετεί στην αγορά απέναντι από τους ανταγωνιστές της. Ε) Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα Ίσως ο πιο σημαντικός λόγος για τον οποίο η στρατηγική είναι σημαντική, είναι ότι λειτουργεί σαν μια γενική κατευθυντήρια αρχή, που μειώνει την αβεβαιότητα του περιβάλλοντος. Μέσα από μια ξεκάθαρη στρατηγική είναι πιο εύκολο να διακριθεί μια ευκαιρία και μια απειλή για την επιχείρηση. Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή. Η στρατηγική, λοιπόν, θα μπορούσε να θεωρηθεί και ως μια γενική αρχή η οποία εξασφαλίζει το συμπαγές του οργανισμού. Εξασφαλίζει ότι όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ίδια κατεύθυνση και δεν αντιμάχονται η μία την άλλη. Πολύ σημαντικό είναι, επίσης, ότι μειώνοντας την αβεβαιότητα τα στελέχη της επιχείρησης αυξάνουν την παραγωγικότητά τους και μπορούν να λειτουργήσουν καλύτερα όταν θεωρούν κάποια πράγματα ως δεδομένα. ΣΤ) Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως, συνήθως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητές τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις / μοναδικές της ικανότητες, τις 12

λοιπές δυνάμεις της και τις αδυναμίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Είναι, δηλαδή, αυτή που τελικά μπορεί να τους δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. (Παπαδάκης, Β., 2002, σελ.40-43) 2.5 Πόσο Σημαντική είναι η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις. Είναι γνωστό ότι οι επιχειρήσεις αναζητούν μέσα από τη στρατηγική τον τρόπο με τον οποίο θα αποκτήσουν μία από τις πολλές και βιώσιμες θέσεις που είναι διαθέσιμες για αυτές στο κλάδο που δραστηριοποιούνται. Συνεπώς η ουσία της στρατηγικής είναι να εντοπιστεί και να επιλεγεί η μία θέση που η κάθε επιχείρηση μπορεί να ισχυριστεί ότι την κατέχει και μπορεί να της προσφέρει τα επιδιωκόμενα οφέλη. Μια στρατηγική θέση δεν είναι τίποτε άλλο από το αποτέλεσμα των απαντήσεων που δίνει μια επιχείρηση στα παρακάτω τρία ερωτήματα: α) Σε ποιούς πρέπει μια επιχείρηση να στοχεύει και να καταστήσει πελάτες της; β) Τι προϊόντα ή υπηρεσίες πρέπει να προσφέρει μια επιχείρηση στους πελάτες που έχει επιλέξει να στοχεύσει; γ) Ποια τιμή θα χρεωθεί ο κατάλληλος πελάτης για τα προϊόντα / υπηρεσίες που θα αγοράσει; δ) Πώς πρέπει να γίνει αυτό; Η στρατηγική περιλαμβάνει οτιδήποτε σχετίζεται με την πραγματοποίηση δύσκολων επιλογών ως προς τις εξής τέσσερις διαστάσεις: τους πελάτες στους οποίους θα στοχεύσει μια εταιρεία και εξίσου σημαντικό τους πελάτες στους οποίους δεν θα στοχεύσει, τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που θα προσφέρει και εκείνα που δεν θα προσφέρει, τις τιμές και τα εναλλακτικά σενάρια που θα ακολουθήσει κατά την πώληση των προϊόντων / υπηρεσιών και, τέλος, τις ενέργειες που θα κάνει για να πουλήσει το προϊόν που επέλεξε στον πελάτη που επέλεξε, καθώς και τις ενέργειες που δεν θα κάνει. Τελικά, η στρατηγική αφορά την πραγματοποίηση επιλογών, και μια εταιρεία θα θεωρείται επιτυχημένη αν επιλέξει μια ξεχωριστή στρατηγική θέση, δηλαδή μια θέση που διαφέρει από εκείνες που έχουν επιλέξει οι ανταγωνιστές της. Η συνηθέστερη αιτία αποτυχίας μιας στρατηγικής είναι η αδυναμία πραγματοποίησης σαφών και συγκεκριμένων επιλογών σε σχέση με καθεμιά από τις τέσσερις διαστάσεις που έχουν αναφερθεί παραπάνω. 13

Η αξία των έξυπνων επιλογών με βάση τα ερωτήματα σε ποιούς / τι / πόσο / πως, μπορεί να δειχθεί με το παράδειγμα που παραθέτεται στη συνέχεια. Η εταιρεία Edward Jones δραστηριοποιείται στο χώρο των χρεογράφων. Αν και είναι μόνο τριακοστή τέταρτη από άποψη μεγέθους, είναι μια από τις πιο κερδοφόρες εταιρείες του κλάδου και μπορεί γα υπερηφανεύεται ότι διαθέτει περισσότερους από 2.500 μετόχους, ενώ το 1981 είχε μόλις 8. Η εταιρεία περνώντας από τρεις φάσεις εξέλιξης, έχει κάνει σαφείς επιλογές όσο αφορά το σε ποιους στοχεύει, τι πουλάει, πόσο το πουλάει και πως το κάνει αυτό. Συγκεκριμένα στο ερώτημα «Σε ποιους πελάτες πρέπει να στοχεύσει;» απάντησε στοχεύοντας σε μεμονωμένους μη θεσμικούς πελάτες, που κατοικούν σε περιοχές όπου υπάρχει μια αίσθηση κοινότητας. Στο ερώτημα «Τι προϊόντα ή υπηρεσίες πρέπει να προσφέρει;» απάντησε προσφέροντας διαφανή, μακροπρόθεσμα προϊόντα όπως σημαντικές μετοχές και υψηλής αξιολόγησης ομόλογα, ενώ δεν διέθετε αβέβαιες αρχικές δημόσιες εγγραφές ή προθεσμιακές αγορές εμπορευμάτων. Τέλος στα ερωτήματα «Πόσο να τιμολογήσει τις υπηρεσίες;» και «Πως μπορεί να προσφέρει καλύτερα αυτές τις υπηρεσίες στους πελάτες που στόχευσε;» απάντησε παίρνοντας την απόφαση να μην κατασκευάσει ποτέ δικά της προϊόντα, ενεργώντας μόνο ως έμπορος, αγοράζοντας μόνο από λίγους και αξιόπιστους προμηθευτές (όπως η Capital Research και η Morgan Stanley), λειτουργώντας γραφεία με ένα άτομο προσωπικό (που βρίσκεται σε κάθε μικρή κοινότητα), διατηρώντας τη συνεταιριστική μορφή της εταιρείας και εστιάζοντας την προσοχή της στον τελικό πελάτη και όχι το χρηματιστή. (Καραγιαννόπουλος Γ., 2002, σελ.46-49) Από το παράδειγμα που μόλις παρατέθηκε, διαπιστώνεται ότι η επιτυχία της Edward Jones στηρίζεται στην επιτυχία της στην εξεύρεση και την εκμετάλλευση της μοναδικής στρατηγικής θέσης που απέκτησε στον κλάδο που δραστηριοποιούταν. Δεν προσπάθησε να μιμηθεί τις στρατηγικές θέσεις των ανταγωνιστών της, ούτε να γίνει καλύτερη από τους ανταγωνιστές της, ανταγωνιζόμενη απευθείας με αυτούς. Αντίθετα δημιούργησε μοναδική θέση που της επέτρεψε να παίξει ένα εντελώς διαφορετικό παιχνίδι. Φυσικά, καμία θέση δεν μπορεί να είναι εντελώς διαφορετική από όλες τις άλλες, αλλά ο στόχος είναι να υπάρξει όσο το δυνατόν περισσότερη διαφοροποίηση και όχι να υπάρχει προσπάθεια μίμησης ανταγωνιστικών κινήσεων. Αν και είναι σίγουρο ότι η επιτυχία στηρίζεται στην εκμετάλλευση μιας μοναδικής στρατηγικής θέσης, δυστυχώς καμία σχεδόν θέση δεν είναι δυνατόν να παραμείνει μοναδική ή ελκυστική για πάντα. Την τυχερή επιχείρηση που θα βρεθεί σε μια στρατηγικά ελκυστική θέση, θα τη μιμηθούν οι επιθετικοί ανταγωνιστές και θα την εκτοπίσουν 14

αυτοί που θα είναι σε θέση να αναπτύξουν νέες βελτιωμένες θέσεις στην αγορά. Για αυτό οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προσπαθήσουν να επιτύχουν τη μοναδική στρατηγική θέση στον κλάδο τους για να μπορέσουν μέσα από το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που θα προκύψει να καταφέρουν να επιβιώσουν. Στο σημείο αυτό και εφόσον έχει γίνει αναφορά της εννοίας της στρατηγικής, κρίνεται απαραίτητη η ανάλυση του περιβάλλοντος της επιχείρησης. Η επιχείρηση εντάσσεται σε ένα περιβάλλον που αλλάζει συνεχώς και επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο αυτή λειτουργεί. Στην ακόλουθη ενότητα, γίνεται ανίχνευση του περιβάλλοντος της επιχείρησης, ώστε η επιχείρηση να αποκτήσει γνώση για τις πιθανές ευκαιρίες και απειλές και να μπορέσει να προσαρμοστεί στις εξελίξεις της αγοράς. 2.6 Σύγχρονο Επιχειρηματικό Περιβάλλον Το επιχειρηματικό περιβάλλον στο οποίο σήμερα ανήκουν οι οικονομικοί οργανισμοί επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν. Η διοίκηση των οργανισμών θα πρέπει να ανταποκρίνεται σε ποικίλους παράγοντες του περιβάλλοντος. Οι παράγοντες αυτοί είναι δυναμικοί, μεταβάλλονται συνεχώς και η διοίκηση της επιχείρησης θα πρέπει να προσαρμόζεται προς τις αλλαγές αυτές. Αν δεν το λάβει αυτό υπόψη της, διακινδυνεύει την ίδια την επιβίωση της επιχείρησης. Επομένως, η ανάλυση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος από την μεριά της επιχείρησης κρίνεται απαραίτητη για τους εξής λόγους : Παρέχει στα στελέχη τη δυνατότητα να εντοπίσουν έγκαιρα τις ευκαιρίες, ώστε να σχεδιάσουν και να αναπτύξουν τις κατάλληλες στρατηγικές για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των παρουσιαζομένων ευκαιριών. Βοηθάει τα στελέχη να αναπτύξουν ένα σύστημα, που να παρέχει έγκαιρα προειδοποιήσεις για τις απειλές του περιβάλλοντος έτσι ώστε η επιχείρηση να είναι σε θέση να πάρει έγκαιρα τα κατάλληλα μέτρα για την αντιμετώπιση των απειλών ή να αναπτύξουν στρατηγικές, οι οποίες μπορεί να μετατρέψουν μία απειλή σε όφελος της επιχείρησης. 15

2.6.1 Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο χώρος όπου η διοίκησή της πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές για την δραστηριότητα τους. Το εξωτερικό περιβάλλον διαχωρίζεται περαιτέρω σε δύο επιμέρους συνιστώσες: το ευρύτερο μακροπεριβάλλον (το οποίο επηρεάζει την επιχείρηση αλλά και κάθε άλλη επιχείρηση που λειτουργεί π.χ. στην ίδια χώρα) και το μικροπεριβάλλον (δηλαδή το άμεσο κλαδικό περιβάλλον της επιχείρησης). ΜΑΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΙΘΑΝΟΙ ΝΕΟΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΠΟΛΙΤΚΟ ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΓΟΡΑ- ΣΤΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΠΡΟΜΗ- ΘΕΥΤΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ ΠΡΟΙΟΝΤΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Σχήμα 2.3 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης ( Πηγή: Παπανικολάου, Γ., Κιόχος, Π., 2001, σελ.39) 16

2.6.1.1 Ανάλυση του ευρύτερου μακροπεριβάλλοντος της επιχείρησης Το ευρύτερο μακροπεριβάλλον μπορεί να διαχωριστεί στις πέντε επιμέρους διαστάσεις: α) το κοινωνικό-οικονομικό περιβάλλον, β) το τεχνολογικό περιβάλλον, γ) το πολιτικό-νομικό περιβάλλον, δ) το δημογραφικό περιβάλλον, ε) το παγκόσμιο περιβάλλον. Για την μελέτη αυτών, μία αποτελεσματική μέθοδος είναι η ανάλυση PEST-DG. Η ανάλυση PEST-DG εστιάζει σε συγκεκριμένα στοιχεία που συνθέτουν τα επιμέρους χαρακτηριστικά του ευρύτερου - μακροπεριβάλλοντος. Α) Το κοινωνικό-οικονομικό περιβάλλον Τη ζήτηση των προϊόντων και υπηρεσιών μιας επιχείρησης, καθώς και το κόστος τους επηρεάζει μία ευρεία ποικιλία κοινωνικοοικονομικών παραγόντων. Θα εξεταστούν το οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον, τα οποία βοηθούν ή εμποδίζουν μια επιχείρηση στην πραγματοποίηση των στόχων της. Το μακρό-οικονομικό περιβάλλον μιας επιχείρησης αναφέρεται κυρίως σε τι κατάσταση βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώρας στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση καθώς και στις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις που λαμβάνουν χώρα και είναι πιθανόν να επηρεάσουν την λειτουργία της επιχείρησης (π.χ. ακαθάριστο εθνικό προϊόν, επιτόκια, προσφορά χρήματος, πληθωριστικές τάσεις, επίπεδο ανεργίας, διαθέσιμο εισόδημα). Η επιχείρηση προκειμένου να κάνει μια μεγάλη επένδυση θα πρέπει να μελετάει και την γενική κατάσταση του κλάδου στον οποίο επιθυμεί να πραγματοποιήσει την επένδυση και όχι μόνο την γενική κατάσταση της οικονομίας. Τα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης θα πρέπει να εξετάζουν και να αναλύουν τα εξής θέματα : Την φάση του οικονομικού κύκλου. (Η οικονομία μπορεί να θεωρηθεί ότι βρίσκεται στη φάση οικονομικής κρίσης, ύφεσης, ανάκαμψης ή ευημερίας.) Τις πληθωριστικές και αντιπληθωριστικές τάσεις στις τιμές των προϊόντων και υπηρεσιών. Τις νομισματικές πολιτικές, επιτόκια, καθώς και την υποτίμηση ή ανατίμηση του νομίσματος σε σχέση με τα νομίσματα των άλλων χωρών. Το ισοζύγιο πληρωμών, πλεονάσματα ή ελλείμματα σε σχέση με το εξωτερικό εμπόριο. (Παπανικολάου, Γ., Κιόχος, Π., 2001, σελ.38-39) Το κοινωνικό περιβάλλον περιλαμβάνει τις αξίες και διαθέσεις (συμπεριφορά) των καταναλωτών και εργαζομένων μιας επιχείρησης. Επίσης σημαντικό ρόλο στο περιβάλλον αυτό διαδραματίζει η κουλτούρα μιας γεωγραφικής περιοχής στην οποία 17

δραστηριοποιείται μια οργάνωση. Η κουλτούρα είναι ο όρος που χρησιμοποιείται για να περιγραφούν συστήματα αξιών και πεποιθήσεων που δημιουργούν κανόνες συμπεριφοράς, οι οποίοι καθοδηγούν τις δραστηριότητες των μελών μιας κοινωνίας. Το δυναμικό κοινωνικό περιβάλλον μπορεί να επηρεάσει σε σημαντικό βαθμό τη ζήτηση για τα προϊόντα ή υπηρεσίες μιας επιχείρησης και μπορεί να αλλάξει τις στρατηγικές αποφάσεις της. (Μαλλιάρης, Π., 2001, σελ.84) Παρακάτω αναφέρονται μερικά ενδεικτικά παραδείγματα, που δείχνουν πώς το περιβάλλον αυτό μπορεί να δημιουργήσει απειλές ή ευκαιρίες για μια επιχείρηση και αλλαγές στις στρατηγικές της. Επί χρόνια, μεγάλος αριθμός παντρεμένων γυναικών παρέμενε στο σπίτι. Σήμερα οι περισσότερες εργάζονται. Αυτό έχει ως συνέπεια την αύξηση της δραστηριότητας ορισμένων επιχειρήσεων, όπως π.χ. επιχειρήσεων παραγωγής συστημάτων ασφαλείας για τα σπίτια, βρεφονηπιακούς σταθμούς κλπ. Παλαιότερα ήταν συνηθισμένο, το να έχει μια οικογένεια τρία ή τέσσερα παιδιά. Σήμερα κάθε οικογένεια έχει περίπου δυο παιδιά, δηλαδή ο ρυθμός γεννήσεως έχει μειωθεί. Αυτό έχει σημαντικές επιπτώσεις σε ορισμένες επιχειρήσεις, π.χ. σε επιχειρήσεις που παράγουν παιδικές τροφές, παιδικά ενδύματα, παιδικά παιχνίδια κ.λπ. Παλαιότερα οι ηλικιωμένοι, ανύπαντροι, χήρες, χήροι ζούσαν με τους συγγενείς τους. Σήμερα υπάρχει μία τάση οι περισσότεροι από αυτούς να ζουν μόνοι τους. Αυτό έχει ως συνέπεια την αύξηση των δραστηριοτήτων ορισμένων επιχειρήσεων, όπως π.χ. επιχειρήσεις κατασκευής οικιακών συσκευών, επίπλων, έκδοσης περιοδικών κλπ. Η αύξηση και η βελτίωση του επιπέδου της εκπαίδευσης έχει αλλάξει τη νοοτροπία και συμπεριφορά των εργαζομένων, όσον αφορά στην εργασία τους, δηλαδή όσο αφορά στον αριθμό ωρών που επιθυμούν να εργαστούν, την ποιότητα συνθηκών εργασίας κλπ. Οι παραπάνω αξίες μπορεί να επηρεάσουν σε ευρεία κλίμακα τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας, τις διοικητικές μεθόδους και τα συστήματα κινήτρων και αμοιβών των εργαζομένων. Οι κοινωνικές αξίες επηρεάζουν συνεπώς το πώς θα αναπτυχθούν και εφαρμοσθούν, οι στρατηγικές της επιχείρησης. (Παπανικολάου, Γ., Κιόχος, Π., 2001, σελ.42) 18

Β) Το τεχνολογικό περιβάλλον Ο ρυθμός ανάπτυξης μίας εταιρείας επηρεάζεται σε σημαντικό βαθμό από τις νέες τεχνολογίες που ανακαλύπτονται. Το να διαχειριστεί όμως μια επιχείρηση τη μετάβαση σε μια νέα τεχνολογία μπορεί να είναι όχι μόνο σημαντικό αλλά ταυτόχρονα και ιδιαίτερα κρίσιμο για την επιβίωσή της. Για τον λόγο αυτό απαιτούνται προσεχτικά βήματα και αποτελεσματική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ωστόσο, θα πρέπει να τονισθεί ότι η εμφάνιση μιας νέας τεχνολογίας δε σημαίνει απαραίτητα ότι οι επιχειρήσεις, οι οποίες εμμένουν στην προηγούμενη τεχνολογία, θα αντιμετωπίσουν το φάσμα της εξαφάνισης. Είναι δύσκολο να εκτιμηθούν με οποιαδήποτε βεβαιότητα οι μακροχρόνιες συνέπειες που μια νέα τεχνολογία θα προκαλέσει σε ένα κλάδο. Συχνά οι πωλήσεις της παλαιάς τεχνολογίας εξακολουθούν να υπάρχουν για μια σημαντική περίοδο, κυρίως, διότι οι επιχειρήσεις που την έχουν υιοθετήσει συνεχίζουν να την στηρίζουν και να την βελτιώνουν συνεχώς. Κατ αυτόν τον τρόπο, μια νέα τεχνολογία δεν αποτελεί απαραίτητα την αρχή του τέλους της υπάρχουσας τεχνολογίας. Ωστόσο, κάθε τεχνολογική μεταβολή επηρεάζει τις επιχειρήσεις κατά διαφόρους τρόπους. Οι τεχνολογικές αναπτύξεις μπορεί να μεταβάλλουν τη ζήτηση για ένα προϊόν ή υπηρεσία μιας επιχείρησης. Ακόμα, οι τεχνολογικές αναπτύξεις που επιτυγχάνονται από τους ανταγωνιστές μιας επιχείρησης μπορεί να κάνουν τα προϊόντα της επιχείρησης αυτής απαρχαιωμένα ή δαπανηρότερα. Σε διεθνή κλίμακα, η χρήση των πλέον προσφάτων τεχνολογικών εξελίξεων από μία βιομηχανία σε μία χώρα συχνά κάνει τα προϊόντα που παράγονται σε μια άλλη χώρα ακριβότερα ή μη ανταγωνιστικά. Η διαπίστωση της επίδρασης των τεχνολογικών αναπτύξεων στους στόχους και στις στρατηγικές μιας συγκεκριμένης επιχείρησης είναι πολύ ουσιώδες καθήκον. Η πρόβλεψη των τεχνολογικών μεταβολών είναι πιθανόν να μην είναι τόσο πολύ δύσκολη, όσο είναι η επιλογή του κατάλληλου χρόνου για αντίδραση και ο προσδιορισμός των συνεπειών των τεχνολογικών μεταβολών. Οι επιχειρήσεις οι οποίες αναγνωρίζουν και επωφελούνται από τις κύριες τεχνολογικές αναπτύξεις για την βιομηχανία τους, έχουν ένα καθοριστικό συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. (Τζωρτάκης Κ., Τζωρτζάκη Α.,2002, σελ.43-44) Γ) Το πολιτικό-νομικό περιβάλλον Η πολιτική/νομική διάσταση αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις διάφορες ομάδες πίεσης που επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισμούς είτε άμεσα είτε έμμεσα. Το κράτος επηρεάζει σε κάποιο βαθμό τις συνθήκες λειτουργίας των επιχειρήσεων γιατί δημιουργεί νόμους για ένα μεγάλο αριθμό θεμάτων 19

που αφορούν τις επιχειρήσεις, όπως π.χ. έλεγχοι αμοιβών και τιμών, ίσες ευκαιρίες απασχόλησης, ασφάλεια και υγιεινές συνθήκες εργασίας, περιορισμούς στην εγκατάσταση των εργοστασίων σε ορισμένες περιοχές, ατμοσφαιρική ρύπανση κλπ. Οι νόμοι και οι κανονισμοί σχετικά με το πώς θα λειτουργήσουν οι επιχειρήσεις αλλάζουν σε καθημερινή βάση. Επίσης οι επεμβάσεις και οι δραστηριότητες του κράτους επηρεάζουν τις επιλογές των στρατηγικών αποφάσεων των επιχειρήσεων. Το κράτος μπορεί να αυξήσει τις ευκαιρίες ή απειλές για μια επιχείρηση ενώ μερικές φορές και τα δύο. Είναι λοιπόν φανερό ότι το πολιτικό-νομικό περιβάλλον είναι συχνά ιδιαίτερα ρευστό καθώς επηρεάζεται από παράγοντες που είναι εντελώς ξένοι από τη δραστηριότητα της επιχείρησης. Αυτό που απαιτείται, προκειμένου να αποφευχθεί μια πραγματικά καταστροφική «πολιτική έκπληξη», είναι η χάραξη από τις επιχειρήσεις μιας συνετούς και ευέλικτης στρατηγικής. (Μαλλιάρης, Π., 2001, σελ.103-104) Δ) Το δημογραφικό περιβάλλον Οι δημογραφικοί παράγοντες, οι οποίοι βοηθούν ή εμποδίζουν μια επιχείρηση στην πραγματοποίηση των στόχων της είναι οι εξής : Μεταβολές στον πληθυσμό. Μία μεταβολή στο συνολικό πληθυσμό επηρεάζει τη βασική ζήτηση για τα προϊόντα ή υπηρεσίες των επιχειρήσεων. Εάν μία επιχείρηση λειτουργεί σε μία περιοχή μιας χώρας όπου ο πληθυσμός μειώνεται, μπορεί να μετακινήσει τις δραστηριότητες της σε μία άλλη περιοχή, όπου ο πληθυσμός παρουσιάζει αύξηση. Επίσης, όταν ο πληθυσμός μιας πόλης αναπτύσσεται ή μετακινείται στα προάστια, αυτό μπορεί να επηρεάσει της στρατηγική μιας επιχείρησης για το που θα συγκεντρώσει τις προσπάθειές της. Μεταβολές στην ηλικία του πληθυσμού. Καθώς ο συνολικός πληθυσμός σε μια περιοχή μεταβάλλεται, επόμενο είναι να μεταβάλλεται και η κατανομή της ηλικίας. Εάν ο ρυθμός γεννήσεων μειώνεται και η υγειονομική περίθαλψη βελτιώνεται, φυσικό είναι να αναμένεται ότι περισσότεροι ηλικιωμένοι και λιγότεροι νέοι άνθρωποι θα κατοικούν στην περιοχή αυτή. Η μεταβολή αυτή της κατανομής του πληθυσμού θα επηρεάσει τις στρατηγικές ορισμένων επιχειρήσεων. Το εθνικό μίγμα. Αποτελεί επίσης έναν ιδιαίτερο παράγοντα της δημογραφικής διάστασης, καθώς πολλές χώρες απαρτίζονται πλέον από πολίτες διαφόρων εθνικοτήτων και φυλών. Σε αυτές τις χώρες, όπως και στην Ελλάδα, κάθε 20

επιχείρηση πρέπει να λαμβάνει υπ όψιν της την κουλτούρα, τα ήθη, τα έθιμα και τις προκαταλήψεις της κάθε μειονότητας. Κατανομή εισοδήματος του πληθυσμού. Σε μερικές περιοχές του κόσμου υπάρχουν μεγάλες ανισοκατανομές εισοδήματος. Το μεγαλύτερο μέρος του εισοδήματος βρίσκεται στα χέρια των λίγων, ενώ οι περισσότεροι έχουν στη διάθεσή τους λίγο χρήμα. Σε άλλες περιοχές του κόσμου υπάρχουν λιγότερες διαφοροποιήσεις στην κατανομή του εισοδήματος μεταξύ των ατόμων. Οι μεταβολές στην κατανομή του εισοδήματος μεταξύ των ατόμων μιας κοινωνίας αναμφισβήτητα επηρεάζει τη ζήτηση των προϊόντων και υπηρεσιών των επιχειρήσεων. (Παπανικολάου, Γ., Κιόχος, Π., 2001, σελ.40-41) Ε) Το παγκόσμιο περιβάλλον Το παγκόσμιο περιβάλλον περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες που αφορούν τις νέες αγορές διεθνώς, τις ήδη υπάρχουσες διεθνείς αγορές που αλλάζουν, τα διεθνή πολιτικά και πολιτισμικά δρώμενα όπως επίσης και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε αγοράς. Είναι αναγκαιότητα πλέον για μία επιχείρηση να μελετά τις αλλαγές σε παγκόσμιο επίπεδο και να προσπαθεί να προσαρμόζεται σ αυτές. Σε μια εποχή έντονης παγκοσμιοποίησης όλων σχεδόν των κλάδων δεν υπάρχουν πλέον σύνορα και περιορισμοί που να κρατούν μια αγορά σε εθνικό και μόνο επίπεδο. 2.6.1.2 Ανάλυση του μικροπεριβάλλοντος της επιχείρησης Μια ολοκληρωμένη ανάλυση του ανταγωνιστικού μικρο-περιβάλλοντος της επιχείρησης είναι απαραίτητη για τον προσδιορισμό και τη διαμόρφωση άρτιας στρατηγικής. Αυτή η ανάλυση μπορεί να βοηθηθεί από αρκετές υφιστάμενες τεχνικές, μια από τις οποίες είναι το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του καθηγητή Michael Porter, γνωστή και ως «δομική ανάλυση ενός κλάδου». Οι δυνάμεις του Porter είναι οι εξής: Α) Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων Β) Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών της επιχείρησης Γ) Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών της επιχείρησης Δ) Η απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα Ε) Η ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου. Οι δυνάμεις αυτές προσδιορίζουν την ένταση και τη φύση του ανταγωνισμού στα πλαίσια ενός κλάδου αλλά και τις στρατηγικές που μπορεί να ακολουθήσουν οι 21

επιχειρήσεις. Μέσω της ανάλυσης των πέντε δυνάμεων η επιχείρηση συγκεντρώνει ένα σύνολο από στοιχεία βοηθητικά για το σχεδιασμό της στρατηγικής της. Προσδιορίζει τον τρόπο που η δομή του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται επηρεάζει τον ανταγωνισμό ο οποίος με τη σειρά του καθορίζει και την κερδοφορία που μπορεί η επιχείρηση να επιτύχει. Κατά συνέπεια μέσα από τη δομική ανάλυση του κλάδου, είναι δυνατόν μια επιχείρηση να εκτιμήσει τη συνολική ελκυστικότητα του κλάδου. Επίσης έχει την δυνατότητα να προβλέψει τις δυνάμεις αλλαγής του κλάδου. Τέτοιες δυνάμεις μπορεί να είναι, για παράδειγμα, μια νέα τεχνολογική καινοτομία, ή μια στροφή στις προτιμήσεις των καταναλωτών. Με αυτό τον τρόπο μια επιχείρηση μπορεί να εντοπίσει τις ευκαιρίες που τυχόν της δίνονται να αλλάξει η ίδια τη δομή του κλάδου. (Κιόχος, Π., Παπανικολάου, Γ., Κιόχος, Α., 2003) Α) Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων Η είσοδος νέων επιχειρήσεων σε κάποιο κλάδο έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση του ανταγωνισμού μεταξύ των υπαρχουσών και των νέων επιχειρήσεων. Είναι εύλογο μια υφιστάμενη σε ένα κλάδο επιχείρηση να επιδιώκει να θέσει φραγμούς-εμπόδια εισόδου σε πιθανούς ανταγωνιστές. Τα πιο σημαντικά εμπόδια εισόδου είναι: Σε κάποιους κλάδους η αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων εξαρτάται από τον όγκο της παραγωγής. Δηλαδή, όσο μεγαλύτερη ποσότητα προϊόντων παράγεται, τόσο μικρότερα είναι τα ανά μονάδα κόστη παράγωγης. Οι τυχόν νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις σε έναν κλάδο δεν μπορούν να εκμεταλλευτούν τα πλεονεκτήματα των οικονομιών κλίμακας, λόγω του μικρού όγκου παραγωγής, με αποτέλεσμα να έχουν υψηλότερα κόστη και κατά συνέπεια, λιγότερο ανταγωνιστικά προϊόντα. Απαιτήσεις σε κεφάλαια. Η είσοδος μιας επιχείρησης σε έναν κλάδο απαιτεί την πραγματοποίηση επενδύσεων. Συχνά, απαιτείται σημαντικό κεφάλαιο τόσο για την κατασκευή εγκαταστάσεων και την αγορά μηχανολογικού εξοπλισμού όσο και για την διεξαγωγή των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων. Έτσι, είναι δυνατό η είσοδος σε ένα νέο κλάδο να φαίνεται ελκυστική, αλλά οι απαιτήσεις σε κεφάλαια προκειμένου να είναι σε θέση η επιχείρηση να ανταγωνιστεί επιτυχώς τις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις να είναι απαγορευτικές. Κοστολογικά πλεονεκτήματα ανεξάρτητα από το μέγεθος. Οι επιχειρήσεις που ήδη δραστηριοποιούνται σε κάποιο κλάδο έχουν και κάποια άλλα πλεονεκτήματα απέναντι στις νεοεισαχθείσες επιχειρήσεις. Αυτά 22

περιλαμβάνουν τον τρόπο παραγωγής του προϊόντος, την πρόσβαση σε πρώτες ύλες, την καμπύλη εμπειρίας, τη γνώση του κλάδου. Διαφοροποίηση προϊόντος. Η πραγματική ή αντιληπτή διαφοροποίηση των υπαρχόντων προϊόντων και η εμπιστοσύνη των καταναλωτών σε αυτά αποτελεί ένα ακόμα εμπόδιο, που πρέπει να ξεπεραστεί από τις καινούργιες επιχειρήσεις. Όσο περισσότερο διαφοροποιημένα / μοναδικά είναι τα προϊόντα των επιχειρήσεων του κλάδου, τόσο δυσκολότερο είναι για τους καινούριους ανταγωνιστές της αγοράς, να προσελκύσουν πελάτες. Σ αυτή την περίπτωση οι νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις είναι αναγκασμένες να επενδύσουν αρκετά υψηλά χρηματικά ποσά σε έρευνα και ανάπτυξη για να μπορέσουν να ανταγωνιστούν τις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις. Πρόσβαση στα κανάλια διανομής. Αυτό αποτελεί εμπόδιο εισόδου, κυρίως, για τις εταιρείες παραγωγής καταναλωτικών αγαθών. Τα κανάλια διανομής συνήθως εμφανίζονται διστακτικά απέναντι στα νέα προϊόντα και προτιμούν τα ήδη υπάρχοντα και καταξιωμένα. Νομικοί περιορισμοί. Σε ορισμένους κλάδους η είσοδος νέων επιχειρήσεων περιορίζεται από εθνικούς ή διεθνείς κανονισμούς και νόμους. Φόβος της αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις. Όσο πιο πιθανόν είναι οι υπάρχουσες επιχειρήσεις να αντεκδικηθούν μια νεοεισερχόμενη επιχείρηση, τόσο πιο δύσκολα αυτή θα αποφασίσει να μπει στο κλάδο. (Κανελλόπουλος, Χ., 2003) Β) Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών της επιχείρησης Σε πολλούς κλάδους τα έξοδα για πρώτες ύλες και προμήθειες αποτελούν σημαντικό ποσοστό του συνολικού κόστους του παραγόμενου προϊόντος. Σ αυτές τις περιπτώσεις οι προμηθευτές μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά το κόστος παραγωγής του προϊόντος. Η ικανότητα των προμηθευτών για να επιβάλλουν περιορισμούς στις τιμές ή στις ποσότητες σε μια βιομηχανία είναι ένα βασικό στοιχείο του ανταγωνισμού. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες: Αριθμός των προμηθευτών. Όσο λιγότεροι και μεγαλύτεροι προμηθευτές υπάρχουν τόσο μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη έχουν. Μέγεθος και σημασία του αγοραστή. Όταν ο αγοραστής είναι μεγάλος και σημαντικός για τους προμηθευτές, τότε η διαπραγματευτική τους δύναμη 23

μειώνεται. Αντίστροφα όταν ο αγοραστής δεν θεωρείται σημαντικός πελάτης, τότε η δύναμη του προμηθευτή είναι μεγαλύτερη και έχει την δυνατότητα να υψώσει τις τιμές και να μειώσει τα κέρδη του αγοραστή. Βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων των προμηθευτών. Όταν τα προϊόντα των προμηθευτών χαρακτηρίζονται από μεγάλο βαθμό πραγματικής ή αντιληπτής διαφοροποίησης, τότε το κόστος αλλαγής για τους πελάτες είναι υψηλό. Δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών. Αν υπάρχουν κοντινά υποκατάστατα των προϊόντων των προμηθευτών, τότε οι αγοραστές τους έχουν περισσότερες εναλλακτικές πηγές προμηθειών και η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι πιο περιορισμένη. Δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός(forward integration). Όταν οι προμηθευτές έχουν την δυνατότητα να προχωρήσουν σε ένα επόμενο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, τότε υπάρχει η πιθανότητα να γίνουν άμεσοι ανταγωνιστές των πελατών τους και η διαπραγματευτική τους δύναμη αυξάνεται. Γ) Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών της επιχείρησης Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι παρόμοιοι με αυτούς που προσδιορίζουν την διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών εξαρτάται από τους εξής παράγοντες: Μέγεθος του αγοραστή. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αγοραστής και περισσότερο σημαντικός για την εταιρεία, τόσο μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη έχει. Αριθμός προμηθευτών. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών μειώνεται όταν ο αριθμός των προμηθευτών τους είναι περιορισμένος. Πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας. Όταν οι πελάτες κάποιας επιχείρησης γνωρίζουν το κόστος της, τότε ασκούν μεγαλύτερες πιέσεις για την διαμόρφωση των τιμών. Όσο πιο ακριβείς πληροφορίες έχουν οι πελάτες της επιχείρησης τόσο αυξάνεται και η διαπραγματευτική τους δύναμη. Ευαισθησία των αγοραστών στην τιμή. Οι πελάτες μια εταιρείας απαιτούν χαμηλότερες τιμές όταν το προϊόν της αντιπροσωπεύει μεγάλο μέρος του κόστους τους ή έχουν μικρά κέρδη και προσπαθούν να τα αυξήσουν. 24

Χαρακτηριστικά του προϊόντος. Αν το προϊόν της επιχείρησης είναι διαφοροποιημένο και σημαντικό για τους πελάτες της, τότε αυτοί δεν έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη γιατί είναι άμεσα εξαρτημένοι από την επιχείρηση. (Κιόχος, Π., Παπανικολάου, Γ., 2001, σελ.49-52) Δ) Η απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα Ένας κλάδος θεωρείται μη ελκυστικός αν υπάρχουν πραγματικά ή πιθανά υποκατάστατα προϊόντα.τα υποκατάστατα προϊόντα θέτουν ορισμένα όρια στις πιθανές τιμές και στα κέρδη που μπορούν να πραγματοποιηθούν σε έναν κλάδο. Η ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων έχει άμεση επίδραση στη ζήτηση των προϊόντων μιας επιχείρησης και συνήθως οι επιχειρήσεις που παράγουν υποκατάστατα προϊόντα ανταγωνίζονται η μια την άλλη. Η ένταση της απειλής των υποκατάστατων προϊόντων και η σημασία τους για τον προσδιορισμό του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της επιχείρησης εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες : Ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων. Αν η ποιότητα και η απόδοση των υποκατάστατων είναι η ίδια ή καλύτερη από τα προϊόντα της επιχείρησης, τότε η απειλή υποκατάστασης είναι μεγαλύτερη. Στη δημιουργία καλών υποκατάστατων συμβάλουν σημαντικά οι τεχνολογικές εξελίξεις. Επίδραση της τιμής. Η ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων θέτει ένα όριο στην τιμή των προϊόντων της επιχείρησης. Αν οι τιμές των προϊόντων είναι υψηλότερες από αυτές των κοντινών υποκατάστατων, τότε οι πελάτες είναι πολύ πιθανό να στραφούν προς τα υποκατάστατα. Ροπή των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα. Αν οι πελάτες είναι πρόθυμοι να δοκιμάσουν τα υποκατάστατα προϊόντα, τότε η απειλή από αυτά είναι περισσότερο έντονη. Φυσικά η ροπή των πελατών προς τα υποκατάστατα προϊόντα είναι συνάρτηση του κόστους που γι αυτούς συνεπάγεται αυτή η αλλαγή. (Κιόχος, Π., Παπανικολάου, Γ., Κιόχος, Α., 2003) Ε) Η ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου. Η ελκυστικότητα του κλάδου εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε αυτόν. Συνήθως, κάθε σημαντική στρατηγική κίνηση από μια επιχείρηση έχει ως αποτέλεσμα κάποια αντίδραση από τις άλλες επιχειρήσεις. Ο τρόπος και η ένταση με την οποία αντιδρούν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις εξαρτάται από τους εξής παράγοντες : 25

Ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς. Σε μια αγορά που αναπτύσσεται γρήγορα ο αριθμός των καταναλωτών, οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να αυξήσουν τις πωλήσεις τους προσελκύοντας το μεγαλύτερο δυνατό μέρος του. Όταν όμως η ανάπτυξη της αγοράς επιβραδύνεται ή σταματά, τότε ο ανταγωνισμός γίνεται εντονότερος, καθώς η αύξηση του μεριδίου αγοράς μιας επιχείρησης αναγκαστικά πραγματοποιείται εις βάρος των ανταγωνιστών. Χαρακτηριστικά ανταγωνιστών. Όταν σε κάποιο κλάδο υπάρχουν επιχειρήσεις με ίση δυναμικότητα, μέγεθος και πόρους, τότε ο ανταγωνισμός μεταξύ τους είναι συνήθως έντονος. Υψηλά σταθερά κόστη και οικονομίες κλίμακας. Όταν οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν υψηλά σταθερά κόστη, τότε επιδιώκουν να αυξήσουν την παραγόμενη ποσότητα για να επιτευχθεί μεγαλύτερος καταμερισμός τους και να επωφεληθούν από τις οικονομίες κλίμακας. Σ αυτή την περίπτωση η ένταση του ανταγωνισμού αυξάνεται καθώς οι στρατηγικές επιλογές των επιχειρήσεων γίνονται περισσότερο επιθετικές. Προσπάθειες για αύξηση μεριδίου αγοράς. Στην ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις υπάρχουσες επιχειρήσεις, συμβάλει η επιθυμία μιας επιχείρησης να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της. Οι επιχειρήσεις για να το επιτύχουν αυτό συνήθως αυξάνουν την διαφήμιση και τις άλλες προωθητικές τους ενέργειες, εισάγουν νέα προϊόντα, αρχίζουν πόλεμο τιμών, ή προσπαθούν να εξαγοράσουν άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις. Έλλειψη διαφοροποίησης στα προϊόντα. Όταν ο πραγματικός ή αντιληπτός βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων μιας επιχείρησης δεν είναι υψηλός, εύκολα οι πελάτες μπορούν να υποκαταστήσουν το προϊόν της επιχείρησης με προϊόντα ανταγωνιστικών επιχειρήσεων. Ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου. Πολλές φορές κοστίζει στην επιχείρηση περισσότερο να βγει από κάποιο κλάδο, παρά να μείνει σε αυτόν. Το κόστος μπορεί να είναι χρηματικό, όπως μεγάλες επενδύσεις σε μηχανολογικό εξοπλισμό ή μη χρηματικό. Όταν υπάρχουν εμπόδια εξόδου, η επιχείρηση έχει σοβαρά κίνητρα να συνεχίσει να δραστηριοποιείται στον κλάδο, έστω και αν αυτό σημαίνει μειωμένα κέρδη ή ακόμα και ζημία. (Κιόχος, Π., Παπανικολάου, Γ., Κιόχος, Α., 2003) 26