HMEΡΙ Α ΜΑRKETING & FIELD FORCE EXCELLENCE 26/09/09 LEDRA MARRIOTT, ΑΘΗΝΑ σελ. 22 #28 Οκτωβριοσ 2009
ήµητρα Παπαδοπούλου Business Unit Manager, LAVIPHARM HELLAS dpapadopoulou@lavipharm.gr Παρατηρώντας Κάθε τέτοιο καιρό που κλείνει η χρονιά, έρχεται η ώρα της παρατήρησης, του απολογισµού και του προβληµατισµού. Τα συναισθήµατα, ανάλογα µε τις επιτεύξεις. EDITORIAL Παρατηρούσα ένα κοπάδι πουλιών να φεύγει µε σχηµατισµούς στον αέρα, όπου βλέπει κανείς µια αυθόρµητη αρµονία, κι αναρωτιόµουνα πως µπορεί κανείς να πετάει ολοένα πιο ψηλά, πιο µακριά και πιο ποιοτικά µε αρµονία; Το όραµα, ο ανθρωποκεντρικός προσανατολισµός, το ήθος, ο επιχειρηµατικός σχεδιασµός, η οµαδικότητα, ο σεβασµός και η αξιοπρέπεια, η ανταγωνιστικότητα, ή η νοοτροπία; Ποια είναι τα φτερά που κάνουν κάποιον να πετάξει; Πώς θα πρέπει να είναι το περιβάλλον, ώστε να επιτρέπει και να προάγει το αρµονικό πέταγµα; Το µεταβαλλόµενο περιβάλλον σαν αυτό που µας περιβάλλει που προσοµοιάζει µε θέατρο του παραλόγου αρκεί; «Ποιά είναι αυτή η δύναµη που µας οδηγεί µακριά από τη σιγουριά του οικείου και µας κάνει να ριψοκινδυνεύουµε, έστω κι αν ξέρουµε ότι η δόξα του κόσµου τούτου είναι µόνο πρόσκαιρη; Πιστεύω ότι η παρόρµηση αυτή ονοµάζεται αναζήτηση του νοήµατος της ζωής. Ψάχνοντας επί χρόνια µια οριστική απάντηση στο ερώτηµα αυτό - στα βιβλία, την τέχνη και την επιστήµη και ακολουθώντας άλλοτε επικίνδυνα και άλλοτε εύκολα µονοπάτια, βρήκα πολλές απαντήσεις. Τώρα είµαι πεπεισµένος ότι η οριστική απάντηση δεν θα µας δοθεί ποτέ σ αυτή τη ζωή αλλά µόνο στο τέλος της διαδροµής µας..» σύµφωνα µε τα λόγια του P. Coelho Τα παιδιά µπορούν να διδάξουν τρία πράγµατα στους µεγάλους: πρώτο, να χαίρονται ακόµη και χωρίς λόγο, δεύτερο, να ασχολούνται πάντα µε κάτι και τρίτο, να απαιτούν αυτό που επιθυµούν µε όλη τους τη δύναµη. Ένα ταξίδι χιλίων µιλίων αρχίζει µε ένα απλό βήµα. ήµητρα Παπαδοπούλου 3
#28 Οκτωβριοσ 2009 ΤΡΙΜΗΝΙΑΙΑ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚ ΟΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 03 Editorial 06 Κυριο αρθρο HMEΡΙ Α ΜΑRKETING & FIELD FORCE EXCELLENCE 26/09/09 LEDRA MARRIOTT, ΑΘΗΝΑ Κινητοποίηση 12 Στρατηγικη και επικοινωνια Εµπιστοσύνη και Επικοινωνία: η συνταγή της επιτυχίας! Ο ασθενής και η συνταγογραφία "Τέχνη ή Tεχνική;" Τι χρειάζεται για να πετύχουµε στο ρόλο µας; Η Βιοµηχανία Φαρµάκων χρειάζεται Επιστηµονικούς Συνεργάτες Ιατρικής Ενηµέρωσης, µε λιγότερο πωλησιακό και εµπορικό προσανατολισµό 22 Ηµεριδα Assessment of effectiveness of training, methods and tools of measuring efficiency/business analysis O Ρόλος της Συνεχιζόµενης Εκπαίδευσης σε ένα υσµενές Φαρµακευτικό Περιβάλλον: ιαχρονική Επένδυση ή Προσωρινή Λύση; Συνεχιζόµενη Εκπαίδευση Επένδυση ιαχρονική! Ο ρόλος της επικοινωνίας στη µεγιστοποίηση της αποδοτικότητας Marketing & Field Force Jim Sale of IMS examines the role and benefits of closed-loop marketing Το e-business στη Φαρµακευτική Βιοµηχανία Συµπεράσµατα Ηµερίδας 44 Αναλυση και Νεα Βασικές Αρχές Μεθοδολογίας ROI 49 Ισολογισµοσ 2008 και Παρουσιαση προυπολογισµου 2009 Ι ΙΟΚΤΗΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τζαβέλα 42Β, 15451 Ν. Ψυχικό Τηλ. 2106753159 e- mail: eefam@otenet.gr www.eefam.gr ΕΚ ΟΤΗΣ PAVLOPOULOU GROUP ΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΠΡΟΕ ΡΟΣ: Ευαγγελίδης Αντώνης Vianex MSD ΑΝΤΙΠΡΟΕ ΡΟΣ: Κιάτος ηµήτρης Vianex SPMSD Γ. ΓΡΑΜΜΑΤΕΑΣ: Παπαδοπούλου ήµητρα Lavipharm Hellas ΤΑΜΙΑΣ: Σκανδάµης Γρηγόρης Wyeth ΜΕΛΗ: Καλαφατάκης Γιώργος GSK Κυριάκη Άννυ Sanofi Aventis Αλεβιζόπουλος Γιώργος J & J ΑΝ/ΚΑ ΜΕΛΗ: Θεοδωράκης Σταύρος Chiesi Παλάκας ηµήτρης Roche Μακρίδου Ευτυχία GSK Ζέκιος Φώτης Novartis Βελτράς Νικόλαος Professional Team ΣΥΝΤΑΚΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ /ΝΣΗ ΣΥΝΤΑΞΗΣ: Παπαδοπούλου ήµητρα Lavipharm Hellas ΟΜΑ Α ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΟ ΙΚΟΥ: Ευαγγελίδης Αντώνης Ησαΐας Παύλος Καλαφατάκης Γιώργος Λεονταρίδη Πόλυ Αλεβιζόπουλος Γιώργος ΑΛΛΕΣ ΟΜΑ ΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ε. Ε. Φα Μ. - 7ου Συνεδρίου ΕΕΦαΜ:. Κιάτος Γ. Καλαφατάκης, Α. Ευαγγελίδης, Γ. Σκανδάµης,. Παλάκας,. Παπαδοπούλου, Α. Κυριάκη - Επιτροπή Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Ανθρωπίνου υναµικού: Α. Ευαγγελίδης Γ. Αλεβιζόπουλος, Π. Ησαΐας, Ν. Βελτράς,. Τσάντες - Επιτροπή Site/ ηµοσιότητας: Γ. Καλαφατάκης,. Κιάτος, Σ. Θεοδωράκης,. Κεφαλογιάννη,. Παλάκας, Α. Κυριάκη -Α) Μελών Πρεσβευτών ΕΕΦαΜ: Α. Κυριάκη Ν. Βελτράς -Β) Επικοινωνίας & ιασύνδεσης µε Οργανωµένους Φορείς: Γ. Αλεβιζόπουλος, Α. Ευαγγελίδης, Σ. Θεοδωράκης,. Παπαδοπούλου - Επιτροπή Οικονοµικής ιαχείρισης: Γ. Σκανδάµης, Π. Ησαΐας, Σ. Κόκκοτας - Επιτροπή Έρευνας Αγοράς: Α. Κυριάκη,. Παπαδοπούλου ΤΟ ΠΕΡΙΟ ΙΚΟ ΑΠΟΣΤΕΛΛΕΤΑΙ ΣΕ ΟΛΑ ΤΑ ΜΕΛΗ ΤΗΣ Ε. Ε. Φα. Μ. ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΕΚ ΟΣΗΣ & ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΙΑΦΗΜΙΣΕΩΝ PAVLOPOULOU GROUP Ι. ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ & ΣΙΑ ΟΕ Παναγιώτου 63, 15669 Παπάγου τηλ.: 210 6516914, fax: 210 6535998 e-mail: info@pavlopouloug.com www.pavlopouloug.com 4
Κωνσταντίνος Κανέλλος Product Manager Respiratory & General Medicine Lavipharm Hellas KYΡΙΟ ΑΡΘΡΟ Κινητοποίηση ος µοι πα στω και ταν γαν κινασώ* έλεγε ο Αρχιµήδης και περιέγραφε µε αυτό τον τρόπο κάτι που εξηγήθηκε αιώνες µετά από τους άκαµπτους νόµους της φυσικής και της µηχανικής, το ότι δηλαδή είναι δυνατή η υλική µετατόπιση ακόµη και των πλέον ογκωδών αντικειµένων µε την προϋπόθεση της χρήσης του ορθού µοχλού κάτω από τις σωστές συνθήκες. Στην περίπτωση ενός πραγµατικά κινητοποιηµένου υπαλλήλου όµως, όλοι συµφωνούν ότι συνιστά µία απόλυτα αναγκαία µονάδα για κάθε οργανισµό. Κανείς δεν θέλει έναν υφιστάµενο ή συνέταιρο τον οποίο θα πρέπει να τροφοδοτεί συνεχώς µε ενέργεια. Σκεφτείτε κάποιον προϊστάµενο να κάνει κάτι τέτοιο συνεχώς για οποιονδήποτε από τους υφισταµένους ή συναδέλφους του και το ποσό της προσπάθειας που πρέπει να καταβληθεί για κάτι τέτοιο. Κανείς από την άλλη δεν δηλώνει ατοµικά την ανάγκη του για κινητοποίηση φοβούµενος ότι έτσι δηλώνει αδυναµία ή αποκαλύπτει µία σκιερή πτυχή της επαγγελµατικής του προσωπικότητας. Κάτι τέτοιο βέβαια βρίσκει εφαρµογή όχι µόνο στα υλικά αντικείµενα αλλά και στις ανθρώπινες υπάρξεις. Όλοι µας, έχουµε ανάγκη από το µοχλό µας για να κινηθούµε, ακόµη και οι ελαφρύτεροι από εµάς και για την ακρίβεια, θα εκτιµήσουµε έναν καλοσχεδιασµένο µοχλό που θα µας επιτρέψει να κινηθούµε αρκετά µπροστά άλλοτε µε µικρή, άλλοτε µε ιλιγγιώδη ταχύτητα ή ακόµη και µπουσουλώντας. Η διαφορά ανάµεσα µας είναι ότι για κάποιους αρκεί ένα απλό σπρώξιµο, ενώ για κάποιους άλλους απαιτείται συντονισµένη προσπάθεια από έµπειρο πολεοδοµικό συνεργείο. Σε ερωτήσεις που προετοιµάζονται φανταζόµαστε όλοι - στα πλαίσια των διαδικασιών πρόσληψης ενός εργαζοµένου επισηµαίνεται σχεδόν πάντα η ανάγκη της ικανότητας για αυτό - κινητοποίηση. Ο Woody Allen είχε πει χαριτολογώντας κάποτε σε περίοδο παρατεταµένης απουσίας του: «Ας γυρίσω γρήγορα πριν καταλάβουν ότι στην πραγµατικότητα δεν µε χρειάζονται». Η ανάγκη αυτή της σταδιακά ασκούµενης κινητοποίησης όµως δεν είναι µία τυπική εργασιακή αδυναµία ή ελάττωµα προσωπικότητας. Είναι στοιχείο συνυφασµένο µε τη µάθηση και την προσαρµογή, ένα φαινόµενο απόλυτα φυσιολογικό και κακώς δαιµονοποιηµένο, σχετίζεται µε τους εργασιακούς ρυθµούς, τη ρουτίνα, τις φυσιολογικές απογοητεύσεις και αµφιβολίες και γιατί όχι τη φυσιολογική βαρεµάρα που µπορεί να συνοδεύει κάποιες από τις δραστηριότητες µας. Από την άλλη, αυτοί που αισθάνονται αυτοκινούµενοι µε βεβαιότητα διαβάζοντας τώρα αυτό το άρθρο, αν είναι απόλυτα αντικειµενικοί µε τον εαυτό τους, αντλούν ίσως κινητοποίηση από συνθήκες και καταστάσεις εντός αλλά και εκτός εργασιακού περιβάλλοντος. Αν πάλι έχουν προχωρήσει τόσο πολύ σε αυτό το κοµ- µάτι, µπορεί να εξελίσσονται σε ιδανικούς ηγέτες. Για όλους τους υπόλοιπους όµως κοινούς θνητούς που πιστεύουν έντονα ότι ακόµη έχουν ανάγκη την παρώθηση, µία τέτοια ανάλυση ίσως να αποτελέσει τη «Σωκρατική µύγα» για βαθύτερη σκέψη. 6
Αυτό που µπορεί να θεωρηθεί ότι ισχύει, είναι ότι κάθε περιβάλλον οφείλει ανεξάρτητα από τις ανάγκες του καθενός να προσφέρει κινητοποίηση στα µέλη του. Σε µερικές περιπτώσεις, ας είναι ακόµη και περιττή η χρήση ακριβού καυσίµου στους µηχανικά αυτοκινούµενους αφού η σωστή ενέργεια, διασπειρόµενη αρµονικά θα βάλει και τους πλέον αδρανείς ή συγκεχυµένους στο παιχνίδι. Όλες άλλωστε οι κοινωνιολογικές θεωρίες, ξεκινούν από τα κίνητρα και την αξία τους ενώ στα περισσότερα µοντέλα συµπεριφοράς ή µάθησης είναι απαραίτητη η δραστηριοποίηση κινητοποίηση µε την παροχή ισχυρών συναισθηµατικών κινήτρων ή κινήτρων ενδιαφέροντος. Στον εργασιακό στίβο όµως δεν εισερχόµαστε εντελώς γυµνοί. Μάθηση και κινητοποίηση σηµαίνουν αυτό- µατα αλλαγή συµπεριφοράς, κάτι που σηµαίνει ότι µαθησιακές εµπειρίες και προϋπάρχοντα βιώµατα σε συνδυασµό µε την κυλιόµενη καθηµερινότητα, δια- µορφώνουν σταδιακά ένα µέσο επίπεδο κινητοποίησης και προσαρµογής σε όλους µας. Είναι κάτι που µοιάζει µε την επαναφορτιζόµενη µπαταρία µε την οποία αγοράζεις κάποιες ηλεκτρικές συσκευές. Είναι φορτισµένη για κάποιες χρήσεις αλλά θα χρειαστεί σίγουρα στο κοντινό µέλλον επιπλέον φόρτιση αν θέλεις να εξακολουθήσεις να χρησιµοποιείς τη συσκευή. Για τον ίδιο λόγο έχουν διαµορφωθεί άπειροι µηχανισµοί απόδοσης κινήτρων (π.χ διαφήµιση, εταιρικές συγκεντρώσεις, βραβεία κ.λ.π), που συχνά φαντάζουν ανούσιες επαναλαµβανόµενες και τυπικές διαδικασίες που όµως αξιοποιώντας τα σωστά εργαλεία όταν το κάνουν- προσπαθούν και συχνά καταφέρνουν να αυξήσουν το επίπεδο της κινητοποίησης των συµµετεχόντων. Και στην περίπτωση της κινητοποίησης, δεν αρκεί απλά να βάλεις τον άλλον στην «πρίζα». Πρέπει να βρεις την αντίστοιχη τάση ρεύµατος µε την οποία ο ίδιος λειτουργεί και την υποδοχή της «φόρτισης» του. Πρέπει να εξετάσεις το πόσο µπορεί ο ίδιος να προσπελάσει µία πηγή φόρτισης ή εάν θα χρειαστεί βοήθεια. Πρέπει τέλος να µην τον ξεχάσεις στην «πρίζα» ατελείωτες ώρες, γιατί υπάρχει κίνδυνος να «καεί». Από τι εξαρτάται όµως αλήθεια η κινητοποίηση; Η απάντηση είναι ότι εξαρτάται τόσο από εσωτερικούς όσο και από εξωτερικούς παράγοντες. Πρώτα από όλα εξαρτάται από το ενδιαφέρον που συνοδεύει µία συγκεκριµένη διαδικασία. Οι γονείς παραπονιούνται ότι τα παιδιά τους θυµούνται µε ιδιαίτερη ευκολία στοιχεία γύρω από τη ζωή των ηθοποιών, µουσικών, συνθέσεις ποδοσφαιρικών οµάδων σε αντίθεση µε το πιο ευσύνοπτα διατυπωµένο ιστορικό γεγονός ή τις πρωτεύουσες κάποιων Ασιατικών κρατών. Μπορεί εδώ λοιπόν κάποιος να συµπεράνει ότι η ευχαρίστηση που συνοδεύει τη δραστηριότητα είναι αντιστρόφως ανάλογη της κινητοποίησης που απαιτείται για την ολοκλήρωση της. Ένα άλλο στοιχείο σχετίζεται µε την παιδεία την ωρι- µότητα και γενικά την κουλτούρα του κάθε ενός από εµάς. Αν δεν µπορώ να κατανοήσω τη βαθύτερη ουσία µίας εργασίας ή διαδικασίας ή τη βαθύτερη αποστολή της η εάν η εν λόγω εργασία σηµαίνει διαφορετικά πράγµατα για εµένα κάθε ηµέρα, τότε δεν δεσµεύοµαι σε µια διαρκή και σταθερή απόδοση ούτε απέναντι στον εαυτό µου ούτε απέναντι στους άλλους. Επίσης υπάρχει και ο παράγοντας της συνείδησης ή της αυτογνωσίας. Όταν τα εσωτερικά µου κίνητρα ασθενούν ή τα εξωτερικά εκλείπουν, η συνείδηση και η γνώση του εαυτού µου, το ψάξιµο στις γωνιές της ψυχής µου, είναι το στοιχείο εκείνο που θα µε οδηγήσει στην αυτοπειθαρχία και θα αποσοβήσει την εµφάνιση διασπαστικής σκέψης. Ακόµη περισσότερο κάτι τέτοιο θα προκαλέσει η αίσθηση του καθήκοντος, ειδικά εάν ο ρόλος έχει το επίχρισµα της κοινωνικής προσφοράς ή ξεχωρίζει σαν υπηρεσία ή µεταρσιώνεται σε λειτούργηµα. Μνεία πρέπει να γίνει και στο µιµητισµό που όµως είναι διφορούµενος γιατί συχνά οδηγεί στην κινητοποίηση αλλά αυτό συµβαίνει και αµφίδροµα, µπορεί δηλαδή να οδηγήσει στην απάθεια και απαξίωση στα πλαίσια µίας κοινωνίας αποµαγνητισµένων πόλων. 7
KYΡΙΟ ΑΡΘΡΟ - Κινητοποίηση Στα πλαίσια των Εξωτερικών παραγόντων µπορεί κανείς να επισηµάνει τους σωστούς µηχανισµούς που υπαγορεύουν ορθές και ξεκάθαρες λειτουργίες, την εµφανή ύπαρξη ή µη αξιοκρατίας, τις υλικές απολαβές, την ηθική αναγνώριση, τις διαπροσωπικές σχέσεις και αξίες που διέπουν την οµάδα, επαφή και εκπαίδευση, επιβράβευση, υλικούς και συµβολικούς κοινωνικούς ενισχυτές και όραµα και στον αντίποδα όλων αυτών τις τιµωρίες και ποινές αν και οι τελευταίες έχουν διττή φύση και συχνά οδηγούν σε αντίθετη όχθη από το προσδοκώµενο. Ο βαθµός συναισθηµατικής έντασης στην προσέγγιση από πλευράς του φορέα της κινητοποίησης, όπως επίσης και η συχνότητα και ποιότητα των µηνυµάτων ή το κατά πόσο είναι συµβατά µε τα θέλω του πόλου που απευθύνονται είναι και αυτά παράγοντες που θα καθορίσουν τη δυναµική της κινητοποίησης. Όλοι οι παράγοντες όµως µεταβάλλονται συνέχεια. Και µαζί µε αυτούς και εµείς. Κάτι τέτοιο σηµαίνει ότι αυτό που ίσχυε εχθές µπορεί να µην ισχύει αύριο ή να επανισχύσει κάποια άλλη στιγµή χωρίς καµία προειδοποίηση. Και µην αµελούµε και την ψευδοκινητοποίηση. Φύεται σε όλα τα επιχειρηµατικά δέντρα και είναι τόσο κοινή που δεν προκαλεί πλέον ιδιαίτερη εντύπωση. Συνδέεται µε την υστερόβουλη υπακοή ή συµµόρφωση ή ακόµη καλύτερα µε τη γραφειοκρατική διεκπεραίωση υποθέσεων. Το ζητούµενο δεν είναι η παραφροσύνη, εκφρασµένη µε υπερβολές ή βερµπαλισµούς από την πλευρά είτε του φορέα της κινητοποίησης είτε του δεχόµενου αυτής, ούτε η αδαής και αναίτια γραφική αυτό - κινητοποίηση. Αν ένα περιβάλλον άλλωστε δεν φροντίζει για να κινητοποιεί τους ανθρώπους του, πιθανά παίρνει σαν απάντηση αυτό που του αξίζει. Αληθινή κινητοποίηση όµως που πηγάζει εκ των έσω είναι το στοιχείο που καταξιώνει τον επαγγελµατία κάθε χώρου και ιδιότητας. Σε αυτό το σηµείο αναφέρεται κανείς σε συναίνεση, αποδοχή, ενστερνισµό και όχι απλή υπακοή ή ψευδοκινητοποίηση που εκπνέει και εξατµίζεται σε σύντοµο χρονικό διάστηµα. Πρόκειται για κινητοποίηση που θα γίνει από µόνη της συνήθεια και νόµος για τον έναν, που θα διέπει τη δράση του ολικά και θα αναπαράγει και εκείνη νέα κινητοποίηση για τους άλλους. Jim Ryun: Motivation is what gets you started. Habit is what keeps you going Πολλοί διευθυντές µένουν απόλυτα ικανοποιηµένοι µε την απλή τήρηση των εξωτερικών παραµέτρων των εργασιών. Το να επικεντρώνεις το ενδιαφέρον σου όµως µόνο στο κοµµάτι αυτό απαξιώνει το ρόλο σου σαν καθοδηγητή και οδηγεί στο παιχνίδι της µόνιµης αναζήτησης της νόµιµης ή παράτυπης φύσης µίας εργασιακής ενέργειας ή διαδικασίας απενδεδυµένης από τη φαντασία, το συναίσθηµα, την εφευρετικότητα, το πάθος. Αυτό δεν σηµαίνει ότι πρέπει αναγκαστικά κάποιος να διακατέχεται από έρωτα για αυτό που κάνει για να είναι κινητοποιηµένος. Ο έρωτας άλλωστε για πολλούς είναι ένα επικίνδυνο συναίσθηµα που οδηγεί συχνά σε ακρότητες. Και η απλή συνειδητή συµβίωσησυµβιβασµός όµως είναι ένα άνυδρο και χλωµό µοντέλο διαπροσωπικής επαφής. εν πρόκειται για χειραγώγηση αλλά για µία πυξίδα που σκοπό έχει να σε κατευθύνει στο πλαίσιο που εάν εργαστείς σωστά και µεθοδικά θα ξεδιπλώσεις τις αρετές σου µε ανταλλάγµατα συλλογικά και ατοµικά, µε προσφορά που θα έχει νόηµα και υπόσταση. Με άλλα λόγια, θα γίνεις καλύτερος και πιο αποδοτικός. Και το καλύτερο από όλα, η στάση αυτή θα σου γίνει βίωµα και παραγωγική συνήθεια. Τα πάντα άλλωστε µπορούν να προκαλέσουν κινητοποίηση ή αποστροφή. Ακόµη και αυτά που µας αφήνουν αδιάφορους, µας κινητοποιούν να αδιαφορήσουµε. Αντιδρούµε σαν τα σκυλιά του Pavlov µε τη διαφορά ότι εµείς επεξεργαζόµαστε απείρως πιο πολύπλοκα το ερέθισµα και έχουµε επιλεκτική προσοχή. Κατά τα άλλα όµως µαθαίνουµε µε την επανάληψη αν και ιεραρχούµε 8
και µε τη βοήθεια της εµπειρίας. Και το συγκεκριµένο άρθρο ακόµα µπορεί να µε κινητοποιήσει να συνταχτώ µε τις ιδέες του ή να αποστραφώ αυτών που διατυπώνονται ή απλά να πάω να πάρω µία ακόµη κούπα καφέ κινητοποιούµενος να µην ξαναχάσω το χρόνο µου στο µέλλον διαβάζοντας κάτι αντίστοιχα ανούσιο. Υπάρχουν βέβαια και τα παραδείγµατα της κακής - εξουσιαστικής κινητοποίησης. Ο ρόλος αυτός δεν προϋποθέτει καµία εξουσία. Σε αυτή την περίπτωση χάνεται το παιχνίδι από την πλευρά των ασκούντων εξουσία. Η υποταγή ή η ευθυγράµµιση µε διαταγές, δεν σηµαίνει αναγκαστικά κινητοποίηση. Αλήθεια, πιστεύει κανείς ότι τα στρατεύµατα του Ναπολέοντα ή οι πολιορκηµένοι του Μεσολογγίου απλά υπάκουαν σε διαταγές ή ότι οι γυναίκες του Ζαλόγγου ρίχτηκαν στο κενό επειδή απλά κάποιος τις πίεσε να το κάνουν; Η κινητοποίηση αυτού του είδους, όπως αποδεικνύεται από πληθώρα παραδειγµάτων της ιστορίας καταδεικνύει υψηλές ηθικές προσωπικότητες, πεισµένες πέρα για πέρα για την αξία του αγώνα δίκαια ή άδικα όπως αποδεικνύεται εκ των υστέρων συχνά στην πορεία της ιστορίας και δοσµένες σε αυτόν ψυχή και σώµατι. Καταδεικνύει ακόµη ικανότατους φορείς κινητοποίησης µε αντικλείδια για τον ψυχισµό, το νου, τη βούληση και τις ανάγκες κάθε εµπλεκοµένου. Και σε αυτό το σηµείο µπορεί κανείς να σκιαγραφήσει το πιο έξυπνο «κόλπο» που θα µπορούσε να εκτελέσει ένας επικοινωνιακός ταχυδακτυλουργός. εν είναι ούτε το αόρατο πριόνι ούτε η εµφάνιση περιστεριών µέσα από το καπέλο. Είναι µε διαφορά να είσαι σε θέση να ασκήσεις κινητοποίηση χωρίς καν να είσαι ο ίδιος κινητοποιηµένος. Κάτι τέτοιο µοιάζει µε το να παράγεις ήλιο από τα βάθη µιας σπηλιάς, ωκεανούς από µία άνυδρη έρηµο, χρυσάφι από µία χούφτα χώµα. εν είµαστε όµως όλοι ίδιοι. Ευτυχώς, γιατί κάτι τέτοιο θα ήταν πολύ κουραστικό και οι συνθήκες όπως ήδη αναφέρθηκε, συνεχώς µετατρέπονται. Άρα, ίσως το πιο υγιές µοντέλο κινητοποίησης να πρέπει να κινείται σε ένα µέσο επίπεδο, σαφώς διατυπω- µένο, απλό, ώριµο και µετριασµένο, τροφή δηλαδή για όλα τα στοµάχια, χωρίς πολλά καρυκεύµατα και σάλτσες και ούτε σε µεγάλη ποσότητα, συνοδευόµενο από εναργή και ειλικρινή ενασχόληση µε τους ανθρώπους. Χρυσή συνταγή ωστόσο για αύξηση κινητοποίησης δεν υπάρχει. Πάντα θα υπάρχει κάποιος κουφός ή τυφλός στα ση- µάδια µας. Η κινητοποίηση όµως λειτουργεί διπολικά και αµφίδροµα. Όσο την ασκώ, τόσο γεµίζω και τις δικές µου µπαταρίες, κάτι που µπορεί να µε κινητοποιήσει από µόνο του για να την ασκώ όλο και περισσότερο. 9
KYΡΙΟ ΑΡΘΡΟ - Κινητοποίηση Για να ασκηθεί σωστά σίγουρα απαιτείται ικανότητα, γνώση και αυτογνωσία από την πλευρά του ασκούντος. Χρειάζεται αυθεντική προσέγγιση ακόµη και αν αυτή οδηγήσει στην αποδοχή της αδυναµίας του ίδιου του περιβάλλοντος να κινητοποιήσει, σεβασµός στον άνθρωπο µεγάλη και κουραστική προπαρασκευή και πάνω από όλα ενδιαφέρον ντυµένο µε πολύχρωµη και διάχυτη ειλικρίνεια. Σε αυτή την περίπτωση, ακόµη και αν κάποιος δραστηριοποιείται σε περιβάλλον εχθρικό που δεν ευνοεί την κινητοποίηση, µπορεί ο ίδιος να αποτελέσει το φάρο και τον ταγό που ώριµα και µε αξιοπρέπεια θα προσπαθήσει να ενεργοποιήσει τους άλλους γύρω του χωρίς να τους παραπληροφορήσει, αποπροσανατολίσει, προπαγανδίσει ή εµπαίξει. Όποιος επιδίδεται στο τελευταίο συστηµατικά, είναι βέβαιο ότι θα αποτύχει σε βάθος χρόνου. Τολµήστε να αξιολογήσετε την κινητοποίηση που προσφέρετε εσείς, όσοι από εσάς µπορείτε να εκτίθεστε πολύ συχνά σε τέτοιες ευκαιρίες και βάλτε και άλλους να το κάνουν. Θα εκπλαγείτε από τα αποτελέσµατα αν αναλύσετε λίγο παραπάνω τις συνθήκες και τις προθέσεις των ανθρώπων. Με τον ίδιο τρόπο αλλά δια αντίθετης οδού, ακόµη και η αποστροφή κινητοποιεί, προς τα αντίθετα αποτελέσµατα ή πιο φυσιολογικά οδηγεί στην αδράνεια. Τα µακρόπνοα έργα πράγµατι απαιτούν εσωτερική κινητοποίηση. Η ευθύνη ανήκει σε µεγάλο βαθµό στην πηγή της. Στις εποχές µας απαιτείται πλέον η συναίνεση των εµπλεκοµένων. Και αυτό βαθύτερα το γνωρίζουν όλοι. Η επιβολή και η βία ποτέ δεν έδωσαν µακροπρόθεσµα αποτελέσµατα γιατί υπέθαλπταν πάντοτε την εγρήγορση για αντίποινα και εξισορρόπηση έτσι των αισθηµάτων των αδικουµένων όπως επίσης και κρίσεις αντιπαραγωγικής στάσης όταν αυτό ήταν εφικτό. Η τυπική διεκπεραίωση χωρίς ψυχή και πρωτοτυπία από την άλλη γρήγορα σωριάζεται παγιδευόµενη από τη ρουτίνα και τις εσωτερικές ψυχοσυγκρούσεις ενώ δίνει επαναλαµβανόµενο και µονότονο χαρακτήρα στην εργασία. Η απόλυτη εργασιακή κινητοποίηση από την άλλη δεν υπάρχει παρά µόνο στα παραµύθια ή στο µυαλό των σκεπτόµενων ρηχά. Πρόκειται για ένα τεράστιο και πολύπλοκο ζήτηµα που σίγουρα δεν καλύπτεται ούτε στο ελάχιστο από µία απλή καταγραφή ή ένα άρθρο. Αυτό δεν σηµαίνει αναγκαστικά ότι η κινητοποίηση είναι απίστευτα δύσκολο να προκληθεί και σε αυτό το σηµείο επισηµαίνεται η αντινοµία του ότι πολλές φορές επέρχεται πολύ πιο εύκολα από ότι φαντάζεται κανείς αν και καθηµερινά τίθεται σε διαδικασία επαναξιολόγησης, ιδίως από αυτόν που την αισθάνεται και λιγότερο από τους αξιολογητές του. 10 Ο χρυσός ορισµός όµως της κινητοποίησης που έχει περιγραφεί πιο πάνω, συνοψίζεται εύστοχα στα ακόλουθα: Dwight D. Eisenhower: Motivation is the art of getting people to do what you want them to do because they want to do it. Και µπορεί κανείς να προσθέσει σε ακραία περίπτωση: ακόµη και αν εσύ για οποιονδήποτε λογικό ή παράλογο λόγο προσπαθήσεις να τους πείσεις τελικά για το αντίθετο. Ακόµη όµως και εάν δεν υπάρχουν αξιόλογοι και ικανοί πόλοι για άσκηση κινητοποίησης, ίσως να µετριάσει την αρνητική κατάσταση ένα δοµηµένο περιβάλλον µε αξίες και συνέπεια. Ένα περιβάλλον µε οµαλές διαπροσωπικές σχέσεις, διαδικασίες και µηχανισµούς, που παρέχει στα µέλη του ευκαιρίες για βελτίωση, συνεχιζόµενη εκπαίδευση, αναγνώριση, σωστή κατανοµή αρµοδιοτήτων, ρόλων, στόχων και που γενικά δηλώνει την πρόθεση του να κινείται σε σταθερές βάσεις χωρίς να σηµαίνει ότι είναι τέλειο ή πρότυπο. Σε αντίθετη περίπτωση τα πάντα µένουν µικρά, άψυχα ή τυπολατρικά και συγκεχυµένα. Καλύτερα ένας κινητοποιηµένος µικροπωλητής παρά ένα αποκινητοποιηµένο µεγαλοστέλεχος. Η πραµάτεια του πρώτου λάµπει από ζωντάνια στο φως του ήλιου ενώ ο άλλος χάνεται στα κοφτερά γρανάζια µίας γραφειοκρατικής και άχαρης εργασιακής Βαβέλ.
Ιωάννα Γκόγκου Χηµικός, BSc, MBA REGULATORY AFFAIRS MANAGER-VACCINES ΒΙΑΝΕΞ Α.Ε. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Εµπιστοσύνη και Επικοινωνία: η «συνταγή» της επιτυχίας! Ο ασθενής και η συνταγογραφία Νέο πλαίσιο σχέσης φαρµακευτικών εταιριών και επαγγελµατιών υγείας: Βλέποντας πόσο σηµαντική είναι η σχέση γιατρού ασθενούς, είναι ανάγκη από την πλευρά των φαρ- µακευτικών εταιριών να προσφέρουν στο γιατρό πέρα από την ενηµέρωση για τα επιστηµονικά δεδοµένα των φαρµάκων και τα ιδιαίτερα φυσικά και τεχνικά χαρακτηριστικά τους, ένα συνδυασµό υπηρεσιών που θα έχει πάντα ως επίκεντρο τον ασθενή! Η αγορά των φαρµάκων παρουσιάζει κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, σε σχέση µε τα καταναλωτικά προϊόντα, όπως η διαδικασία επιλογής της φαρµακευτικής αγωγής, δηλαδή η συνταγογραφία. Αυτό ερµηνεύεται εύκολα από το γεγονός ότι ο γιατρός είναι αυτός που έχει τη τελική (νοµική) ευθύνη της συνταγογράφησης, αλλά από την άλλη πλευρά ο ασθενής είναι αυτός που τη χρησιµοποιεί και τελικά λαµβάνει το φάρµακο. Σήµερα έχουµε οδηγηθεί σε θεραπευτική συµµαχία µεταξύ θεραπευτή-θεραπευόµενου (alliance) παρά σε υποταγή του θεραπευµένου στις εντολές του θεραπευτή (compliance). Κι αυτό γιατί ο ασθενής είναι περισσότερο ενηµερωµένος από ότι στο παρελθόν για ιατρικά θέµατα (γεγονός που το επιβεβαιώνει το 85% των ερωτηθέντων γιατρών). Η συµµετοχή του ασθενούς στην απόφαση συνταγογραφίας είναι το κίνητρο για την ακαδηµαϊκή έρευνα που πραγµατοποιήθηκε στα πλαίσια του προγράµµατος ΜΒΑ του Kingston University, στο ICBS Athens Business School. Αρχικά θεωρήθηκε απαραίτητο να προσδιοριστεί η σχέση γιατρούασθενούς σήµερα και στη συνέχεια να διαπιστωθεί πόσο επηρεάζει ο ασθενής την επιλογή του γιατρού στο φάρµακο. Κριτήρια µε τα οποία ο ασθενής διαλέγει το γιατρό που θα επισκεφτεί Μελετήθηκαν οι παράγοντες που επηρεάζουν τη σχέση του ασθενούς µε το γιατρό και διαπιστώθηκε ότι η επικοινωνία µεταξύ γιατρού -ασθενή επηρεάζει σε µεγάλο βαθµό την ικανοποίηση του ασθενούς και την τήρηση του προγράµµατος θεραπείας. Κριτήρια Ποσοστό που απάντησε ότι µετράει πάρα πολύ η εµπιστοσύνη µου στο πρόσωπό του 95% το ενδιαφέρον που δείχνει για το πρόβληµα µου 94% η φήµη του ως καλού γιατρού 77% οι συστάσεις που έχω για το πρόσωπό του 73% η ικανότητά του να επικοινωνεί µε απλά λόγια, δύσκολους ιατρικούς όρους 68% η προσωπικότητά του 65% η ηλικία του 11% η παρουσία του στα ΜΜΕ 2% το φύλο του 7% 12 Το άρθρο αποτελεί απόσπασµα από την µεταπτυχιακή εργασία της Ι. Γκόγκου µε θέµα: «Ο βαθµός επιρροής του ασθενούς στη συνταγογραφία φαρµάκων», που έγινε στο πλαίσιο του προγράµµατος ΜΒΑ του Kingston University, στο ICBS Athens Business School (2007-2009), υπό την επίβλεψη του καθ. Ν. Καζάζη. 1 Ποσοτική έρευνα µικρής κλίµακας που περιλάµβανε δείγµα γιατρών (Ν=150) µε ειδικότητες που συνταγογραφούν και δείγµα κοινού (Ν=220).
Όσον αφορά την εµπιστοσύνη του ασθενούς στο γιατρό παρατηρήθηκε ότι αυτή η σχέση δεν έχει απόλυτα νούµερα και ότι πολλοί είναι αυτοί που αναζητούν τη γνώµη πολλών γιατρών για το ιατρικό τους πρόβληµα. Αυτή την εικόνα εισπράττουµε και από τους ερωτηθέντες γιατρούς που µόλις το 18,6% πιστεύει ότι ο ασθενής δείχνει πάντα απόλυτη εµπιστοσύνη στο πρόσωπο του γιατρού. Κατά συνέπεια, αυτό έχει επίδραση στη λήψη φαρµάκων που συστήνουν και συνταγογραφούν οι γιατροί. Από την πλευρά των ασθενών το ~56% δηλώνει ότι λαµβάνει πάντα τα φάρµακα που του συνταγογράφησε ο γιατρός. Παραµένει λοιπόν ένα σηµαντικό 44% που θέτει περισσότερα ερωτηµατικά πριν τη λήψη των φαρµάκων. Συµπεριφορά του κοινού στη συνταγογράφηση Στα διαγράµµατα που παρατίθενται, τονίζεται ότι το κοινό δε έχει µια ενιαία συµπεριφορά όσον αφορά στην αγοραστική του συνήθεια συνταγογραφούµενων φαρµάκων. Αποδεικνύεται ότι είναι µια ιδιαίτερη απόφαση που κρίνεται από υποπεριπτώσεις, συγκυρίες και ατοµικές ανάγκες. Είναι όµως χαρακτηριστικό ότι το κοινό σε πολύ µεγάλο ποσοστό δεν εφαρµόζει σα πρακτική, τη σύγκριση της φαρµακευτικής του αγωγής µε κάποιον γνωστό του που έχει λάβει τα ίδια φάρ- µακα. Θα µπορούσε λοιπόν να πει κανείς, ότι αυτή η απόφαση είναι ιδιωτική και η επιλογή φαίνεται να στηρίζεται σε προσωπικά κριτήρια. Πόσο συχνά λαµβάνετε τα φάρµακα που σας συνταγογραφεί ο γιατρός σας; Κάνω στο γιατρό ερωτήσεις που θα καθορίσουν την επιλογή µου να τα αγοράσω 13
Ρωτάω τη γνώµη του φαρµακοποιού πριν τα αγοράσω Αγοράζω µόνο όσα νοµίζω ότι θα βοηθήσουν στο πρόβληµά µου ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - Εµπιστοσύνη και Επικοινωνία: η «συνταγή» της επιτυχίας! Ο ασθενής και η συνταγογραφία 14 Tα αγοράζω µόνο εάν καλύπτονται από το ασφαλιστικό µου ταµείο Η κάλυψη από τα ασφαλιστικά ταµεία, συνδέεται περισσότερο µε την τιµή του φαρµάκου και τη δυνατότητα του κοινού να τα αγοράσει. Η πλειοψηφία απαντά αρνητικά στο δίληµµα αν θα αγόραζε φάρµακα ανάλογα µε την κάλυψη από το ασφαλιστικό ταµείο, γεγονός που µας οδηγεί στο συµπέρασµα ότι ενδιαφέρεται περισσότερο για την αποτελεσµατικότητα του φαρµάκου παρά για την τιµή του. Έχει παρατηρηθεί το φαινόµενο, πολλές φορές φεύγοντας από το ιατρείο, να κρατάει κανείς συνταγή µε παραπάνω από δυο φάρµακα. Στην ερώτηση αν αγοράζει το κοινό όσα φάρµακα νοµίζει ότι θα το βοηθήσουν, ένα µεγάλο ποσοστό κυµαίνεται στη κλίµακα του διαφωνώ και διαφωνώ απόλυτα, αλλά είναι αξιοσηµείωτο ότι περίπου το 20% παραδέχεται ότι οι ίδιοι κρίνουν ποια φάρµακα πρέπει να λάβουν. Αν λάβουµε υπόψη µας, την περίπτωση που το κοινό έχει ενδοιασµούς ως προς τη λήψη των φαρµάκων που του συνταγογράφησε ο γιατρός, φαίνεται ότι πρώτος στην προτίµησή του σε σχέση µε τον φαρµακοποιό έρχεται ο ίδιος ο γιατρός, για να λύσει τις απορίες του ή να πάρει συµβουλές, που τελικά θα καθορίσουν την απόφασή του να αγοράσει τα συνταγογραφούµενα φάρµακα. Tα αγοράζω όλα, αλλά τα λαµβάνω αφού πρώτα βεβαιωθώ ότι και κάποιος γνωστός µου µε το ίδιο πρόβληµα έχει λάβει τα ίδια Παίζουν ρόλο τα χαρακτηριστικά του φαρµάκου στην απόφαση του ασθενούς για τη λήψη τους; Η πρόθεση σε αυτό το σηµείο είναι να δούµε πόσο ση- µασία δίνουν οι ασθενείς στα φυσικά χαρακτηριστικά των φαρµάκων: η µορφή του (π.χ. δισκίο, υγρό, ένεση, αλοιφή κτλ.) το µέγεθος του (π.χ. χάπι ή κάψουλα) η γεύση του το χρώµα του η οσµή του η δυνατότητα να το παίρνω µαζί µου Το κοινό φάνηκε αδιάφορο µε το χρώµα του φαρµάκου, ενώ περισσότερη σηµασία φαίνεται να έχει η µορφή του και η δυνατότητα να το µεταφέρει εύκολα. Η συµµετοχή στην απόφαση συνταγογράφησης από την πλευρά του ασθενούς Το µεγαλύτερο ποσοστό δηλώνει ότι θέλει να λαµβάνει µέρος στη λήψη αποφάσεων για την αγωγή και τη φροντίδα του.
Χαρακτηριστικά ενός φαρµάκου που παίζουν ρόλο στην απόφαση για τη λήψη τους Ανάµεσα στις βασικότερες παραµέτρους είναι: η ανάκτηση της σχέσης εµπιστοσύνης στο πρόσωπο του γιατρού η καλλιέργεια επικοινωνιακής σχέσης µεταξύ γιατρού και ασθενούς ο µέσος όρος του χρόνου επίσκεψης στο ιατρείο η δυνατότητα αναζήτησης άλλων τρόπων αγοράς φαρµάκων, όχι µόνο µε συνταγή γιατρού Η συµµετοχή στην απόφαση συνταγογράφησης από την πλευρά του ασθενούς Εκφράζει δηλαδή την επιθυµία: να συµµετέχει στη διαδικασία συνταγογράφησης αφού η αγωγή περιλαµβάνει τα φάρµακα που θα λάβει να επικοινωνεί µε το γιατρό την ιδιαιτερότητά του µε το να είναι µέτοχος στο τρόπο φροντίδας του, να αποφασίζει για το ποια φάρµακα µπορεί να λάβει ή όχι Eπιθυµεί να έχει δικαίωµα αγοράς ενός φαρµάκου της επιλογής του χωρίς να το έχει συνταγογραφήσει γιατρός Σε ερώτηση προς το κοινό αν «επιθυµεί να έχει δικαίωµα αγοράς ενός φαρµάκου της επιλογής του χωρίς να το έχει συνταγογραφήσει γιατρός» προέκυψε το διπλανό σχήµα. Οι γνώµες διαφέρουν σηµαντικά, όµως το ποσοστό ~44% που απαντά αρνητικά µας προτρέπει στο συµπέρασµα ότι το κοινό φοβάται να πάρει την ευθύνη µιας τέτοιας απόφασης. Παρόλα αυτά δεν είναι αµελητέο το ποσοστό ~28% που θα ήθελε να είχε δικαίωµα στην αγορά φαρµάκων της επιλογής του χωρίς να το έχει συνταγογραφήσει γιατρός. Τέλος, το επίσης µεγάλο ποσοστό του κοινού 27,8% που κρατά ουδέτερη στάση, φανερώνει ότι υπάρχουν παράµετροι και παράγοντες που µπορούν να διαφοροποιήσουν αυτή τη στάση και το ποσοστό αυτό να κινηθεί προς τη µία ή την άλλη κατεύθυνση. 15
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - Εµπιστοσύνη και Επικοινωνία: η «συνταγή» της επιτυχίας! Ο ασθενής και η συνταγογραφία Ασθενείς µε χρόνιες παθήσεις Οι ασθενείς ανάλογα µε τον ενεργό τους ρόλο στην διαδικασία λήψης απόφασης, που οδηγεί στην επιλογή φαρµάκου κατηγοριοποιούνται σε «παθητικούς» και «ενεργητικούς». Οι ασθενείς µε χρόνιες παθήσεις, αποτελούν ειδική κατηγορία λόγω των επαναλαµβανόµενων συνταγών που απαιτεί η κατάστασή τους και ανήκουν στους ενεργητικούς. Η κατηγορία αυτή εισάγει και την έννοια «θέληση για συµβιβασµό» από την πλευρά των γιατρών, σε οποιαδήποτε επιλογή κάνει ο ασθενής, αντανακλώντας έτσι την επιρροή τους στην απόφαση του γιατρού. Η συµµετοχή στη συνταγογράφηση από την πλευρά του γιατρού Παράγοντες που επηρεάζουν την τελική απόφαση συνταγογράφησης ενός φαρµάκου: η κατάσταση του ασθενούς ο αριθµός των δόσεων ανά συσκευασία ο τρόπος χορήγησής του η λιανική τιµή του φαρµάκου ο τρόπος διάθεσής του το ποσοστό αποζηµίωσης του φαρµάκου από ασφαλιστικό φορέα Σύµφωνα µε τους ερωτηθέντες γιατρούς το πιο βασικό ρόλο έχει η κατάσταση του ασθενούς. Για να αποκτήσει όµως µια πλήρη εικόνα της κατάστασής του θα πρέπει να ανταλλάξει µαζί του πολλές πληροφορίες και να δηµιουργήσει µια σχέση επικοινωνίας. Στα πλαίσια αυτής της επικοινωνίας ο ασθενής γίνεται «συνεργάτης» του γιατρού στην τελική απόφαση συνταγογραφίας. Πώς όµως βλέπει ο γιατρός τη συµµετοχή του ασθενούς στην απόφαση συνταγογράφησης ενός φαρµάκου; µπορεί να προάγει την υγεία του; δυσχεραίνει το έργο του γιατρού; µπορεί να ελέγξει την ασύστολη λήψη φαρµάκων; µπορεί να εδραιώσει τη σχέση γιατρού-ασθενούς; µπορεί να αυξήσει την συµµόρφωση του ασθενούς µε την αγωγή θεραπείας; Οι απόψεις των γιατρών φαίνεται να συγκλίνουν µόνο σε µία παράµετρο: στο ότι η συµµετοχή του ασθενούς µπορεί να αυξήσει τη συµ- µόρφωσή του µε την αγωγή θεραπείας. Κατά τα άλλα οι απόψεις αποκλίνουν, ενώ το ~1/3 των γιατρών κρατά ουδέτερη στάση απαντώντας «ούτε συµφωνώ, ούτε διαφωνώ». Προτάσεις βελτίωσης της σχέσης γιατρού-ασθενούς: 1. Να δίνουν σηµασία στην ιδιαιτερότητα του ασθενούς, µε σεβασµό 2. Να αφιερώνουν περισσότερο χρόνο κατά την επίσκεψη 3. Να απαντούν πρόθυµα στις ερωτήσεις του ασθενούς 4. Να φροντίζουν, ο ασθενής να κατανοεί πλήρως γιατί του χορηγείται το συγκεκρι- µένο φάρµακο Συµπερασµατικά µπορούµε να πούµε ότι η αύξηση του καταναλωτισµού και των δικαιωµάτων του ατόµου σε πολλούς τοµείς της κοινωνίας, ακόµη και στην ιατρική, έχει αυξήσει περισσότερο την επίδραση του ασθενούς στη λήψη ιατρικών αποφάσεων, ενώ παράλληλα όλο και περισσότεροι γιατροί «επενδύουν» σε µια ασθενοκεντρική σχέση που βοηθά την αµφότερη επικοινωνία. 16
Λουκάς Καραδήµος Field Sales Training & Development Manager Abbott Ελλάς ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ "Τέχνη ή Tεχνική;" Τι χρειάζεται για να πετύχουµε στο ρόλο µας; Στον επαγγελµατικό χώρο πολλές φορές ακούµε για τις «τεχνικές» που χρειάζεται να εφαρµόσουµε για να βελτιώσουµε τις δεξιότητες στην εργασία µας και οι «τεχνικές» αποτελούν το θέµα για πολλά εκπαιδευτικά σεµινάρια όπως τεχνικές πωλήσεων, τεχνικές παρουσιάσεων, τεχνικές διαπραγµατεύσεων κλπ. εν λείπουν όµως παράλληλα και οι αναφορές στην «τέχνη» που αποτελεί το µυστικό της επιτυχίας. Πολλά βιβλία έχουν γραφεί µε θέµα την τέχνη των πωλήσεων, την τέχνη της καθοδήγησης, την τέχνη της ηγεσίας κλπ. Τι χρειάζεται άραγε για να πετύχουµε; Τέχνη ή τεχνική; Ακόµα τί µπορεί να διδαχθεί η τεχνική ή η τέχνη; Πριν επιχειρήσουµε κάποια απάντηση στο ερώτηµα, ας ξεκινήσουµε απο τον ορισµό των λέξεων «τέχνη» και «τεχνική» ώστε να ξεκαθαρίσουµε την έννοιά τους. Όταν µιλούµε για τεχνική εννοούµε συνήθως τις πρακτικές οδηγίες, την τεχνογνωσία, δηλαδή τη «µαστορική» του επαγγελµατία τεχνίτη. εν υπάρχει αµφιβολία πως η τεχνική ως έναν βαθµό διδάσκεται. Αυτό συµβαίνει γιατί την τεχνική µπορούµε να την περιγράψουµε παρατηρώντας τις «καλές πρακτικές» (best practices) ενός καλού επαγγελµατία. Στη συνέχεια µπορούµε να διδάξουµε αυτές τις «καλές πρακτικές» που όταν εφαρµόζονται βελτιώνονται οι ικανότητες του ατόµου και αυξάνει η παραγωγικότητα. Η καλή τεχνική είναι τελικά αυτή που µαρτυρεί πως ο επαγγελµατίας έχει τις απαραίτητες γνώσεις και επιδεξιότητες. Απο την άλλη πλευρά είναι δύσκολο να ορίσεις τι είναι τέχνη; Το να προσπαθήσουµε να εξηγήσουµε τι είναι η τέχνη µοιάζει µε το να προσπαθήσουµε να εξηγήσουµε τι είναι η ζωή, αφού η τέχνη βαδίζει παράλληλα µε τη ζωή και κάθε προσπάθεια αποσύνδεσης της απ αυτή οδηγεί σε στείρες και αποπροσανατολισµένες εκτιµήσεις. Η τέχνη περιέχει κάτι που δέν περιγράφεται εύκολα, είναι κάτι το απρόβλεπτο, που όµως θέλγει τους ανθρώπους και αναγνωρίζεται συνήθως εκ των υστέρων ως ταλέντο. Τελικά µπορούµε να πούµε ότι ενώ η τεχνική προσφέρεται για περιγραφή, η τέχνη προσφέρεται περισσότερο για αξιολόγηση, δηλαδή άν είναι καλή ή κακή, και σίγουρα η καλή τέχνη προκαλεί την απόλαυση και το θαυµασµό. Μελετώντας την ιστορία του ανθρώπου παρατηρούµε πως ο άνθρωπος, ακόµα απο την πρωτόγονη εποχή, φιλοτεχνεί και στολίζει οτιδήποτε φτιάνει. Φαίνεται πως ο άνθρωπος δεν ξεχωρίζει το χρήσιµο απο το ωραίο, ούτε την τέχνη απο την τεχνική, γιατί δεν έχει µόνον ανάγκες πρακτικές αλλά και πνευµατικές. εν κατασκευάζει µόνο χρήσιµα έργα αλλά και έργα που συµβολίζουν και αποτυπώνουν τις ιδέες του, για τα οποία µάλιστα καταβάλλει περισσότερη προσπάθεια γιατί ασφαλώς τα θεωρεί σηµαντικά. Τα έργα αυτά έχουν την ικανότητα να συνενώνουν τους ανθρώπους γιατί τους έλκουν όπως ο µαγνήτης σε κοινό θαυµασµό. 18
Η τέχνη λοιπόν εκφράζει αξίες και θέλγει τους ανθρώπους. Για να εκφράσει βέβαια η τέχνη τις αξίες ή αυτό το απρόβλεπτο ή απερίγραπτο χρειάζεται «χειροπιαστά» υλικά όπως λέξεις, µύθους, εικόνες, ή ρυθµούς. Αυτά που προσπαθούν να µας αποτινάξουν απο τη νοητική µας δυσκαµψία και να καταστήσουν τον σκοπό της πιό ζωντανό και θελκτικό. Για να επανέλθουµε στο αρχικό ερώτηµα, δέν υπάρχει αµφιβολία ότι σε οποιοδήποτε επάγγελµα η εφαρµογή βασικών πρακτικών κανόνων τεχνογνωσίας είναι η απαραίτητη προπαίδεια για την απόκτηση ικανοτήτων. Η εφαρµογή αυτών αποτελεί αναγκαία προϋπόθεση για την επιτυχία αλλά δέν είναι και η ικανή συνθήκη που την εξασφαλίζει πάντοτε. Στην κοινωνία µας και όχι µόνο στον επαγγελµατικό χώρο θα υπάρχει πάντοτε η ανάγκη να ξεχωρίσουµε το µέτριο απο το άριστο. Πολλοί νοµίζουν ότι η «αριστεία» επιτυγχάνεται µε τεχνικής φύσεως παρεµβάσεις και κάποιες πρακτικές συµβουλές. Στην πραγµατικότητα όµως η «αριστεία» είναι στάση ζωής, και απαιτεί κινητοποίηση της συνολικής προσωπικότητας του ανθρώπου. έν επιτυγχάνεται εφαρµόζοντας µόνο ορισµένα λογικά συµπεράσµατα αλλά χρειάζεται τη συµµετοχή του συνολικού ψυχικού κόσµου του ανθρώπου. Η αξιακή υπεροχή κάθε έργου οφείλεται καταρχήν στην τεχνική του αρτιότητα αλλά και στον εσωτερικό πυρήνα του, που βρίσκεται στο ανθρώπινο «πάθος», στην προσωπική δέσµευση σε ότι κάνουµε. Γι αυτό πολλοί µιλούν σήµερα για τη «συναισθηµατική νοηµοσύνη» ως το πιό σηµαντικό πλεονέκτηµα για την επιτυχία. Με όσα αναφέρθηκαν παραπάνω δεν σηµαίνει πως τίποτα δέν διδάσκεται, αλλά ότι κάθε διδασκαλία πρέπει να συνίσταται παράλληλα µε τη µετάδοση γνώσεων και τεχνικών στο βαθµιαίο µετασχηµατισµό της προσωπικότητος. Θα ήταν σηµάδι αφέλειας και οκνηρίας που θα οδηγούσε σε πρακτική ανεπάρκεια η αµέλεια για τη µάθηση των «τεχνικών» και η περιφρόνιση της τεχνικής εν ονόµατι µιάς «αυθόρµητης» τέχνης. Η ραγδαία εξέλιξη της επιστήµης, που στις ηµέρες µας έχει επεκταθεί τόσο ώστε να θέλει να καλύψει κάθε ανθρώπινη δράση, κατόρθωσε να αποστερήσει πολλές λειτουργίες του ανθρώπου απο την ονοµασία της τέχνης. Έτσι λοιπόν η ιατρική, η διοίκηση κλπ θεωρούνται πλέον επιστήµες, παρ όλο που η ιατρική πράξη, ή οι στρατηγικές αποφάσεις, παραµένουν πράξεις βασικά διαισθητικές που οφείλονται στην ιδιοφυία ενός ορισµένου γιατρού, ή ηγέτη. Η ιατρική, η στρατηγική, η πολιτική κλπ παλαιότερα χαρακτηρίζονταν ως τέχνες, γιατί στο βάθος στηρίζονται στις άδηλες ικανότητες του ανθρώπου, δηλαδή µε ένα λόγο στην προσωπικότητα αυτού που αποφασίζει τι θα πράξει κάθε φορά που η λογική δεν αρκεί. Αυτό διασώζεται σήµερα σε υψηλού επιπέδου περιοδικά όταν δηµοσιεύουν άρθρα µε θέ- µατα που αγγίζουν τά ανώτερα όρια και προβληµατισµούς της επιστήµης τα οποία αποκαλούνται «state of the art» δηµοσιεύσεις. Η διάκριση τέχνης και τεχνικής δεν είναι ξεκάθαρη στην πράξη, αλλά συχνά διασταυρώνονται, συνάπτονται λειτουργικά µεταξύ τους και η µία προϋποθέτει την άλλη. Η τέχνη και η τεχνική συµπορεύονται, η µία εκ- µαιεύει την άλλη, και από την άποψη αυτή µπορούµε να µιλούµε ότι οι τεχνικές αρετές δεν προαποφασίζονται, αλλά παράγονται και προάγονται καθ οδόν. Ας αφαιρέσουµε λοιπόν το διαζευκτικό «ή» απο το αρχικό ερώτηµα του άρθρου και ας το αντικαταστήσουµε µε το «και». Ας µιλάµε για την τέχνη και την τεχνική, πού είναι απαραίτητες για να πετύχουµε αφου και οι δύο είναι σύµφυτες µε τις ικανότητες κάθε ανθρώπου, που ασκεί οποιαδήποτε επάγγελµα. Βιβλιογραφία Αφορµή για τό άρθρο υπήρξε η επιφυλλίδα «Τεχνική και τέχνη» του. Ν. Μαρωνίτη που δηµοσιεύθηκε στο ΒΗΜΑ (Κυριακή 3 Μαΐου 2009) 19
Παύλος Σ. Ησαΐας Σύµβουλος Φαρµακευτικού Marketing P.S.I. & Associates International feedback@pharmadetailings.com ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Η Βιοµηχανία Φαρµάκων χρειάζεται Επιστηµονικούς Συνεργάτες Ιατρικής Ενηµέρωσης, µε λιγότερο πωλησιακό και εµπορικό προσανατολισµό Πολύ λίγοι εξεπλάγησαν µε τα αποτελέσµατα των πρόσφατων ερευνών που πραγµατοποιήθηκαν από τις διεθνείς εταιρείες Verispan, Price Waterhouse Coopers και Deloitte Touche. Αυτές οι έρευνες, επιβεβαίωσαν ότι οι γιατροί, όχι µόνο εκφράζουν αρνητικά σχόλια για τη βιο- µηχανία φαρµάκων, αλλά απορρίπτουν και τις «τεχνικές πωλήσεων» στις οποίες οι φαρµακοβιοµηχανίες συνεχίζουν να στηρίζονται. Οι γιατροί λένε ότι επιθυµούν να ξεφορτωθούν τις, κατά τη γνώµη τους, χρονοβόρες και άχρηστες συναντήσεις µε αυτούς τους «εκπροσώπους πωλήσεων». Αυτούς που η βιοµηχανία φαρµάκων αντιλαµβάνεται ως «ιατρικούς επισκέπτες», οι γιατροί τους βλέπουν απολύτως ως «εκπροσώπους πωλήσεων» και όλα όσα λέγονται στις συναντήσεις τους, οι γιατροί τα ακούν µε καχυποψία και δυσπιστία. Οι γιατροί ισχυρίζονται ότι όλοι οι «εκπρόσωποι πωλήσεων» εκπαιδεύονται για να είναι µεροληπτικοί. Ουσιαστικά, υποψιάζονται πως οτιδήποτε λένε οι «εκπρόσωποι πωλήσεων», είναι διαµορφωµένο µε τέτοιο τρόπο, ώστε να ευνοείται το προϊόν που αντιπροσωπεύουν, µε τελικό στόχο τη χειραγώγηση των γιατρών, προκειµένου να εξασφαλιστούν συνταγές. Ως εκ τούτου, οι γιατροί είναι προσανατολισµένοι προς τις εναλλακτικές πηγές πληροφόρησης για φαρµακευτικά προϊόντα, τις οποίες θεωρούν πιο αξιόπιστες και απαλλαγµένες από κάθε εµπορική επιρροή. Εν τω µεταξύ, το κόστος των πωλήσεων και του marketing για τις φαρµακοβιοµηχανίες, είναι η µεγαλύτερη δαπάνη τους και συνεχώς αυξάνεται, ενώ η απόδοση επενδύσεων µειώνεται ανησυχητικά. Αρχικά, το πρόβληµα προκλήθηκε από τη διεθνή φαρ- µακευτική βιοµηχανία, όταν αποφάσισε να ενσωµατώσει τους επιστηµονικούς συνεργάτες (ιατρική ενηµέρωση) στο τµήµα πωλήσεων φαρµάκων (παραγγελιοληψία). Ο αρχικός επαγγελµατικός τίτλος που χρησιµοποιήθηκε για τους επιστηµονικούς συνεργάτες ήταν Professional Sales Representatives, επειδή ένα µεγάλο µέρος της άριστης εργασίας που κάνουν οι επιστηµονικοί συνεργάτες, επηρέαζαν τις πωλήσεις. Αργότερα, οι φαρµακοβιοµηχανίες αντελήφθησαν τη διαφορά, και άρχισαν να κάνουν διάκριση µεταξύ των medical salespeople και των pharmaceutical salespeople. Οι φαρµακευτικές εταιρείες πρέπει να σταµατήσουν να αποκαλούν «πωλητές» τα στελέχη ιατρικής ενηµέρωσης, καθώς επίσης πρέπει να αρχίσουν την ανάπτυξη νέων εκπαιδευτικών προγραµµάτων για τις πλέον προηγµένες τεχνικές επιστηµονικής ιατρικής ενηµέρωσης. Αποτελεί πλέον επιτακτικό καθήκον για τις φαρµακευτικές εταιρείες, η άµεση δραστηριοποίηση για την ανάπτυξη νέων εκπαιδευτικών προγραµµάτων για τα στελέχη του φαρµακευτικού marketing και της ιατρικής ενηµέρωσης, πάνω στις πτυχές της επιστηµονικής φαρ- µακενηµέρωσης και της ιατρικής κλινικής πρακτικής. Τα νέα εκπαιδευτικά προγράµµατα πάνω σε αυτά τα θέ- µατα, θα βοηθήσουν τα στελέχη του φαρµακευτικού marketing και της ιατρικής ενηµέρωσης, να κατανοήσουν καλύτερα την ιατρική νοοτροπία, καθώς επίσης και τα κριτήρια τα οποία επηρεάζουν τη συνταγογραφική συµπεριφορά των γιατρών. Προκειµένου να γίνει καλύτερα κατανοητή η «ζηµιά» που οι υπεύθυνοι managers προκαλούν µέσα στο τµήµα ιατρικής ενηµέρωσης, αναλογισθείτε ότι όταν µια φαρµακευτική εταιρεία εκπαιδεύει τους φαρµακενηµερωτές της στο πώς να εφαρµόζει τις τεχνικές πωλήσεων, είναι σαν να λέµε ότι ένας προπονητής ποδοσφαίρου εκπαιδεύει τους ποδοσφαιριστές του, πώς να βάζουν τρίποντα καλάθια. 20
Ο φαρµακενηµερωτής δεν είναι πωλητής. Ο φαρµακενηµερωτής είναι πολύ σηµαντικότερος και πολυτιµότερος επαγγελµατίας. Οι φαρµακενηµερωτές ικανοποιούν τις φαρµακοθεραπευτικές ανάγκες των γιατρών. Επιπλέον αυτού του λειτουργήµατος, φροντίζουν επίσης την πολύ σηµαντική και ζωτικής σηµασίας υπηρεσία που όλοι ξέρουµε ως «φαρµακεπαγρύπνηση.» Ένας πρωταρχικός αντικειµενικός σκοπός των φαρµακενηµερωτών είναι να ενηµερώνουν τους γιατρούς για όλες τις πτυχές της ασφάλειας και της αποτελεσµατικότητας των φαρµάκων. Το κυριότερο καθήκον του φαρµακενηµερωτή είναι να ενηµερώσει τον γιατρό για τις πιο πρόσφατες φαρµακευτικές βελτιώσεις και να συµβάλει στη συνεχή αναβάθµιση της ποιότητας ζωής των ασθενών». Είναι επίσης καθήκον του/της να ενηµερώνεται από τον/την γιατρό για την αξιολόγησή του/της, για το φαρ- µακευτικό σκεύασµα που εκπροσωπεί, δίνοντας ύψιστη προτεραιότητα στον πιθανό εντοπισµό οποιασδήποτε ανεπιθύµητης ενέργειας, η οποία δεν διευκρινίστηκε κατά τη διάρκεια των αρχικών κλινικών µελετών. Εποµένως, η αποτελεσµατικότητα του τµήµατος φαρµακενηµέρωσης πρέπει πάντα να είναι σχεσιακή προς τη συνεχή βελτίωση και την προσφορά υπηρεσιών προστιθεµένης αξίας. Η φαρµακευτική βιοµηχανία πρέπει να κατανοήσει, να αναγνωρίσει και να αγκαλιάσει τις απαιτήσεις της εποχής µας, για να µετακινηθεί από την προϊόντο-κεντρική προσέγγιση στην ολοκληρωµένη πελάτο-κεντρική προσέγγιση. Συγκεκριµένα, οι φαρµακευτικές εταιρείες πρέπει να αναβαθµίσουν και να ενισχύσουν τα τµήµατά τους φαρµακευτικού marketing και φαρµακενηµέρωσης, για να είναι σε θέση να επικοινωνούν µε όλα τα επίπεδα πελατών (γιατροί, διοικητές νοσοκοµείων, φαρµακοποιοί, και ασθενείς), επιδιώκοντας διαφορετικούς στόχους ανάλογα µε τον πελάτη, για την απόκτηση καλύτερων αποτελεσµάτων στον τοµέα της υγείας. Οι φαρµακευτικές εταιρείες πρέπει να αξιοποιήσουν όλες τις µεθόδους που συνδυάζουν τη σύγχρονη τεχνολογία - όπως πληροφορική, διαδίκτυο, ψηφιακά συστήµατα και ασύρµατη επικοινωνία - µε τον ανθρώπινο παράγοντα. Επιπλέον, οι φαρµακευτικοί marketers πρέπει να ξεκολλήσουν από το «κατεστηµένο» και να καταργήσουν τα δαπανηρά και ανεπαρκή µικροδιαφηµιστικά αντικείµενα και δώρα προς τους γιατρούς, για τα οποία η βιοµηχανία φαρµάκων έχει κατηγορηθεί και έχει τεθεί κάτω από ισχυρή δηµόσια διερεύνηση. Πρέπει να επινοήσουν µερικούς διαφορετικούς και απροσδόκητους τρόπους για να προσελκύσουν και να διατηρήσουν το ενδιαφέρον των γιατρών, έτσι ώστε να εξασφαλίσουν τα επιθυµητά αποτελέσµατα. Εφ' όσον οι γιατροί αποφεύγουν ή περιορίζουν τις επαγγελµατικές συναντήσεις τους µε τους φαρµακενηµερωτές και ταυτοχρόνως, επιδιώκουν εναλλακτικούς τρόπους φαρµακενηµέρωσης, οι φαρµακευτικές εταιρείες πρέπει να αναθεωρήσουν την πολιτική τους. Πρέπει να αγκαλιάσουν τις νέες τεχνολογίες µε νέες στρατηγικές που θα αναθερµάνουν και θα βελτιώσουν τη σχέση µε την ιατρική κοινότητα. Το παραδοσιακό σύστηµα που βασίζεται σχεδόν αποκλειστικά στην επιδίωξη των φαρµακενηµερωτών να επηρεάσουν τους γιατρούς, έτσι ώστε να συνταγογραφήσουν τα φαρµακευτικά σκευάσµατα της εταιρείας τους πρέπει να αναθεωρηθεί και να αναπτυχθεί. Συµπερασµατικά και προκειµένου να τονιστεί πόσο ση- µαντικό ρόλο θα παίξει µια σύγχρονη τεχνολογία επικοινωνιών στη βελτίωση και την ανάπτυξη της φαρµακενηµέρωσης, είναι σηµαντικό να σηµειωθούν και να αναγνωριστούν οι ακόλουθες επαναστάσεις: πληροφορική, ιαδίκτυο, ασύρµατα συστήµατα και ψηφιακή τεχνολογία. Εστιάζοντας αρχικά στην «πληροφορία», αυτές οι επαναστάσεις αύξησαν την επικοινωνία και στη συνέχεια την παραγωγικότητα, η οποία έχει αλλάξει σηµαντικά τις ζωές µας τα τελευταία 40 χρόνια. Αυτές οι επαναστάσεις είναι µόνο ενδεικτικές της απέραντης προόδου που έχουµε ήδη δει και που θα συνεχιστεί ως αποτέλεσµα των σύγχρονων τεχνολογιών. Οι τεχνολογίες, όταν αξιοποιούνται κατάλληλα, µπορούν να αλλάξουν σηµαντικά τη δυνατότητα του φαρµακευτικού marketing και της φαρµακενηµέρωσης, µε την προϋπόθεση ότι οι φαρµακευτικές εταιρείες δεν θα συνεχίσουν να είναι µόνο θεατές της διαδικασίας. 21
ΗΜΕΡΙ Α - ΜΑRKETING & FIELD FORCE EXCELLENCE HMEΡΙ Α ΜΑRKETING & FIELD FORCE EXCELLENCE 26/09/09 LEDRA MARRIOTT ΑΘΗΝΑ I have come from a background where I have been passionate about sales. I have worked in the pharma industry for 22 years during which time I have had ascending roles from Representative through Sales Manager, UK Sales Director, European Sales Force Excellence and Business Excellence Senior Director so I have had time to reflect on process, organisation, people and best practice. My thoughts for this presentation are based on this experience. Starting with the theory, we all have different learning styles (Kolbe) but whether you are a reflector, theorist, activist or pragmatist if you are working in a sales related role you will have a high drive for results. In practice people want to learn, but the fact is they do not appreciate being taken away from their work and their home lives for extensive classroom training. Modern training should embrace this and thought should be given to blended learning with appropriate use of virtual classrooms and on line learning. Once this has been embraced classrooms should be left for practicing skills in group situations with role play and Penny Stobbs Performance Strategies From theory to practice Assessment of effectiveness of training, methods and tools of measuring efficiency/business analysis measurement of behaviour during such simulations. Use of blended learning also allows the variety needed to encompass all learning styles. Kirkpatrick developed four levels of training effectiveness evaluation back in 1959 and yet in the majority of cases we only measure level 1, reaction to the learning process. Happy Sheets which let the instructor know how well he has performed but give no measure as to whether the training has made any change to the learner. I am unsure why but there seems to have been a reluctance historically to test our salespeople to identify their levels of knowledge (Kirkpatrick Level 2). For an industry where product and therapy knowledge is so important we really should strive to achieve the highest possible knowledge levels and to do this we must measure. With the advent of on line learning and the ability to do frequent knowledge checks and tests in an unthreatening environment at home Level 2 measurement has become an easy goal to achieve. 22
So that leaves us with levels 3 and 4 which in my opinion are the most important. These cover the application of skills, how much individuals have changed as a result of their learning experience, how it has changed their behaviour in their day to day jobs and for level four how this has increased the results for the organisation. If we consider that classroom training should be prioritised for the practice of application of skills then this is a good place to begin. If we give learners role plays and simulations then we should measure how well they perform. In this way they can understand where their strengths are and what they need to do to develop. The historical way of doing this has been for observers to give unstructured feedback. Maybe I am cynical but I have observed over the years that this feedback tends to paint a very rosy picture glossing over the development areas. I have seen attempts to make this more structured using a rating scale, 1 is poor 5 is the best, although better, objectivity is still lacking, I guarantee that for one role play you will get a variety of ratings from your observers. My experience in measuring quality objectively has been to describe what an excellent job, good job, acceptable job and poor job looks like in terms of behavioural statements. Sounds easy, but the reality is that you have to break down your skills into their constituent parts and write a behaviour descriptor for each level and for each part. For instance based on your selling skills programme you would describe what an excellent, good, acceptable or poor opening looked like then the same for questioning skills and so on. Some skills are complex and you then need to subdivide, for instance Pre call planning could be broken down into customer research and setting objectives, preparing words and phrases and preparing materials, with descriptors for each part. You may in fact end up with in excess of 30 areas to be rated, not easy but worthwhile. This method has been used for both selling skills and coaching skills successfully. Behaviour statements have also been translated into more than 10 languages and used in a major pharma company across Europe and the Middle East successfully. You can then take this concept further and use it to assess in real life situations, for instance at the end of a coaching visit day with the representative and their manager jointly assessing skills used during the day. If you then build this into software you can track how these skills develop over time. You can even ask your customers to make the assessment. To measure level 4 results the method that has been used has been to correlate a mix of knowledge and skills assessments (level 2 and level 3) and map against sales versus target. It has been of great satisfaction to me that invariably you get good correlation. Those representatives with good selling skills and knowledge and who see the right customer with the right frequency have the highest sales. Also it is good to see that as people develop these skills then their sales also increase. I have even used this method to map countries uptake of my Business Excellence programmes against country sales and there has also been good correlation. With the selling model changing and with companies needing more people with skills in market access and presenting a good value proposition how do we train them and how do we then measure the effectiveness of training. Once training programmes have been developed measurement should concentrate on level 3, behaviour change. Even more important since the range of customers is now greater and more demanding of the skills of our people. In conclusion, measurement of training effectiveness should focus on change in behaviour as a result of learning interventions and should be measured as objectively as possible involving the individual, their manager and if possible the customer in the assessment. Once this has been achieved you can then correlate skill levels to business results. 23