κ ε φ ά λ α ι ο 1 ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 1.1 Ε ΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΟΠ Σε όλο τον κόσμο η φήμη της βιομηχανίας Τροφίμων και Ποτών έχει πληγεί σημαντικά από διαφόρων ειδών κρίσεις. Αμέτρητα προβλήματα, αληθινά ή μη, έχουν γίνει αντικείμενο πρωτοσέλιδων άρθρων από τον τύπο για πολλά χρόνια. Το εύρος όλων αυτών κυμαίνεται από ρωγμές σε γυάλινους περιέκτες τροφίμων λόγω ακατάλληλου χειρισμού κατά την παραγωγή έως δηλητηριασμένα ή αλλοιωμένα προϊόντα (π.χ. αυγά μολυσμένα με Salmonella, κρέας ακατάλληλο για βρώση λόγω της ασθένειας Kreutzfelt-Jacobs κ.ά.). Στις μέρες μας η απαίτηση των καταναλωτών σε όλο τον κόσμο θα μπορούσε να συνοψισθεί ως εξής: Ασφαλή προϊόντα, καλύτερης ποιότητας στη χαμηλότερη τιμή και στο μικρότερο χρόνο παραγωγής. Όμως η απαίτηση αυτή θα πρέπει να είναι συμβατή και με την απαίτηση των εταιριών για λογικό κέρδος, ένα αρκετά δύσκολο και επίπονο έργο. Υπήρχαν διάφοροι γκουρού στο πεδίο της ιοίκησης Ποιότητας, όπως οι πρωτοπόροι Deming και Juran (ΗΠΑ), Ishikawa (Ιαπωνία) και πιο πρόσφατα ο Baldridge (ΗΠΑ) του οποίου το όνομα δόθηκε στους αποδέκτες του Εθνικού Βραβείου Ποιότητας των ΗΠΑ. Ο πλέον εύκολος τρόπος, προκειμένου να έρθει κανείς σε επαφή με το θέμα, είναι η επεξήγηση των ακόλουθων τριών όρων: 1. ιοίκηση/ ιαχείριση: Ο τρόπος με τον οποίο κάποιος διοικεί ή διαχειρίζεται την επιχείρηση, το σύστημα και τις διαδικασίες βελτίωσης της ποιότητάς του καθορίζει την επιτυχία του. 2. Ολική: Υπονοεί το να λαμβάνονται υπόψη, αν είναι δυνατό, όλοι οι παράγοντες που άπτονται της ποιότητας. 3. Ποιότητα: Είναι ένας από τους πιο ευρέως παρεξηγημένους όρους αφού οι άνθρωποι τον χρησιμοποιούν για να δηλώσουν «υψηλή ποιότητα» ή «υπεροχή» ή ακόμα και «αξιοπιστία». Παρ όλα αυτά, η ποιότητα είναι αρκετές φορές πολύ στενά συνδεδεμένη με διάφορες απαιτήσεις ή προδιαγραφές που απευθύνονται στους καταναλωτές. Πολλοί συγγραφείς συγκλίνουν προς μια τέτοια εξήγηση, αν κάποιος μνημονεύσει τις δηλώσεις τους (Πίνακας 1.1):
16 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Συγγραφέας Deming, 1993 Juran, 1989 Ishikawa, 1985 BS, 7850 (1992)/ ISO 8402 (1996) Crosby, 1979 Feigenbaum, 1991 Oakland, 1995 Heller & Hindle, 1998 1.2 1.2.1 Deming ΠΙΝΑΚΑΣ 1.1 Ορισμοί της Ποιότητας από ειδικούς στη ΟΠ ήλωση Ένα προϊόν ή μια υπηρεσία είναι ποιοτικό, εφόσον βοηθά τον παραγωγό/φορέα να έχει μια ικανοποιητική και σταθερή αγορά. Η απόδοση του προϊόντος που έχει ως αποτέλεσμα την ικανοποίηση του καταναλωτή και την απουσία ελαττωμάτων αποφεύγοντας τη δυσαρέσκειά του το οποίο συνοψίζεται στο κατάλληλο για χρήση. Σύστημα μεθόδων για την παραγωγή προϊόντων ή παροχή υπηρεσιών που να συνδυάζουν την προσιτή τιμή με την ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών. Το σύνολο των ιδιαιτεροτήτων και των χαρακτηριστικών ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που έγκειται στην ικανότητα ικανοποίησης δεδομένων ή επιβαλλόμενων αναγκών. Συμμόρφωση με τις απαιτήσεις - Απουσία ελαττωμάτων Το σύνολο προϊόντων και υπηρεσιών της διαφήμισης, μηχανολογικών, κατασκευαστικών χαρακτηριστικών μέσω των οποίων το προϊόν και η υπηρεσία θα ικανοποιήσουν τις προσδοκίες του πελάτη. Η ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών μπορεί να ταυτιστεί με την ευχαρίστηση των πελατών. Η ιοίκηση Ποιότητας προσβλέπει στη συμβολή κάθε επιμέρους στοιχείου ή δραστηριότητας μιας επιχειρηματικής διαδικασίας στο σύνολο. Υιοθέτηση αυτής της προσέγγισης βοηθά στην καλύτερη επιλογή τρόπων και μεθόδων για ικανοποίηση των πελατών. Σ ΥΝΟΠΤΙΚΗ Π ΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ Π ΙΟ Σ ΗΜΑΝΤΙΚΩΝ Θ ΕΩΡΙΩΝ ΤΗΣ ΟΠ (TQM) Ο Deming δεν όρισε ποτέ επακριβώς την ποιότητα και μάλλον περισσότερο επεξηγηματικά πρότεινε ότι η διακύμανση της αγοράς είναι ο κύριος παράγοντας που ευθύνεται για κακή ή ακατάλληλη ποιότητα. Αν και η φιλοσοφία του Deming τροποποιήθηκε πολλές φορές κατά την πορεία, η θεωρία του μπορεί να διαχωριστεί γενικά σε δύο ενότητες: α) Εκ βαθέων γνώση του συστήματος (που αναπτύχθηκε προς το τέλος της ζωής του). Αποτίμηση του συστήματος ιαφορετικότητα κατανόησης Θεωρία της γνώσης Φυσιολογία και β) Τα 14 σημεία του Deming η μιουρ γί α και δη μο σιο ποί η ση σε ό λους του ερ γα ζο μέ νους μιας δή λω σης των στό χων και των προ θέ σε ων της ε ται ρί ας ή του ορ γα νι σμού. Η ιοί κη ση πρέ πει να ε πι δεί ξει και να α πο δεί ξει την προ σή λω σή της στο σύ στη μα. Εκ μά θη ση της νέ ας φι λο σο φί ας τό σο σε ε πί πε δο υ ψη λών κλι μα κί ων διοί κη σης, ό σο και σε ε πί πε δο προ σω πικού. Κα τα νό η ση του σκο πού της ε πι θε ώ ρη σης που προ σβλέ πει στη βελ τί ω ση των δια δι κα σιών και στη μεί ω ση του κό στους.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 17 Α πο σύν δε ση της πρα κτι κής της ε πι βρά βευ σης της ε πι χεί ρη σης α πο κλει στι κά στη βά ση της τι μής. ιαρ κής βελ τί ω ση του συ στή μα τος πα ρα γω γής ή της υ πη ρε σί ας. Κα θιέ ρω ση εκ παί δευ σης. Εκ παί δευ ση και ύ παρ ξη ι κα νο ποι η τι κής διοί κη σης. Α πο βο λή φό βου και δη μιουρ γί α κλί μα τος ε μπι στο σύ νης και α να νέ ω σης. Βελ τι στο ποί η ση προς την κα τεύ θυν ση των στό χων και των προ θέ σε ων της ε ται ρί ας των προ σπα θειών των ο μά δων, των συ νό λων και των πε ριο χών ερ γα ζο μέ νων. Ε ξά λει ψη πα ραι νέ σε ων για το ερ γα τι κό δυ να μι κό. Α ντι κα τά στα ση των α ριθ μη τι κών πο σο στώ σε ων για την πα ρα γω γή. Α ντί αυ τών, εκ μά θη ση και κα θιέ ρω ση μεθό δων βελ τί ω σης. Η ιοί κη ση δεν πρέ πει να λει τουρ γεί με ε πί τευ ξη στό χων, αλ λά να εν θαρ ρύ νει την εκ μά θη ση των δυ να το τήτων των δια δι κα σιών και πι θα νών τρό πων βελ τί ω σής τους. Άρ ση ε μπο δί ων που στε ρούν τους αν θρώ πους α πό την ι κα νο ποί η ση και την ευ χα ρί στη ση που προ σφέ ρει η ερ γα σί α. Α νά λη ψη δρά σης για την υ λο ποί η ση αυ τής της αλ λα γής. Σύμφωνα με τον Deming, μια προσπάθεια ελαχιστοποίησης του κόστους των πρώτων υλών συχνά οδηγεί σε προϊόντα που δε συνάδουν με τις προδιαγραφές του σχεδιαστή και τις ανάγκες του καταναλωτή. Οι προσπάθειες της διοίκησης θα πρέπει να επικεντρωθούν στη συνεχή βελτίωση του συστήματος, όπως αυτό γίνεται εμφανές από τον τροχό του Deming (Σχήμα 1.1). ΣΧΗΜΑ 1.1 Ο τροχός του Deming Πόροι, πληροφορίες και εκπαίδευση είναι οι τρεις κύριοι παράγοντες που παίζουν σημαντικό ρόλο στην επίτευξη ικανοποιητικής απόδοσης. Κλασικός λόγος πρόκλησης λαθών αποτελεί η διακύμανση που παρατηρείται σε όλες τις διαδικασίες. Οι πηγές διακύμανσης, που είναι τα υλικά, τα εργαλεία, οι χειριστές και τα μηχανήματα, αποτελούν το 80%-90% των παρατηρούμενων περιπτώσεων σε μια παραγωγική διαδικασία. Το υπόλοιπο 10-20% οφείλεται σε ειδικές περιπτώσεις διακύμανσης που συχνά αποκαλούνται αστάθμητοι παράγοντες και έχουν εξωγενή προέλευση, όπως κακή ρύθμιση ενός μετρητή, ακατάλληλη εκπαίδευση χειριστή κτλ. Αν και οι διδασκαλίες του Deming πολύ συχνά κατακρίθηκαν, κυρίως λόγω του φιλοσοφικού τους χαρακτήρα (καμιά συγκεκριμένη μέθοδος δεν προτάθηκε για εφαρμογή), πολλές επιχειρήσεις που εφάρμοσαν αυτές τις αρχές αποκόμισαν ικανοποιητικά αποτελέσματα. 1.2.2 Juran Ο Juran είναι ένας ακόμη πρωτοπόρος, σύγχρονος του Deming, ο οποίος επίσης δίδαξε τις αρχές ποιότητας στους Ιάπωνες. Το Εγχειρίδιο Ελέγχου ποιότητάς του που τυπώθηκε για
18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 πρώτη φορά το 1951 και έκτοτε επανεκδόθηκε πολλές φορές, έγινε μια από τις πιο δημοφιλείς αναφορές στον τομέα αυτό. Για τον Juran η αναζήτηση της ποιότητας θα μπορούσε να συνοψισθεί σε δύο επίπεδα: α) Αποστολή της εταιρίας ως συνόλου για την επίτευξη προϊόντων υψηλής ποιότητας και β) Αποστολή ανά τομέα της εταιρίας για επίτευξη παραγωγής υψηλής ποιότητας. Οι λέξεις «κλειδιά της ποιότητας» για τον Juran είναι: σχεδιασμός ποιότητας, έλεγχος ποιότητας και βελτίωση ποιότητας. Κατ αντιστοιχία με τον τροχό του Deming, ο Juran πρότεινε ένα αέναο σπιράλ δραστηριοτήτων και συνέταξε ένα ενδελεχές και εμπεριστατωμένο πρόγραμμα για τη βελτίωση της ποιότητας. Το τελευταίο βασίζεται στην απόδειξη της αναγκαιότητας της βελτίωσης, στην οργάνωση υποστήριξης για τα έργα και στην ανεύρεση των αιτιών για κάθε πιθανή δυσλειτουργία, έτσι ώστε να αναλαμβάνονται οι κατάλληλες διορθωτικές ενέργειες. Μεταξύ των προσεγγίσεων του Deming και του Juran υπάρχουν πολλές ομοιότητες, όπως: προσήλωση των υψηλά ιστάμενων κλιμακίων στη ΟΠ, ανάγκη συνεχούς βελτίωσης, εκτενής εφαρμογή τεχνικών ελέγχου ποιότητας και σημασία της εκπαίδευσης. Σε αντίθεση όμως με τον Deming που εστίαζε τη θεωρία του στην αλλαγή της νοοτροπίας, ο Juran πίστευε ότι ο φόβος μέχρι ενός σημείου μπορεί να βοηθήσει στην αύξηση και βελτίωση της απόδοσης των εργατών. 1.2.3 Feigenbaum Ο Feigenbaum είναι περισσότερο γνωστός για το ότι πρότεινε τον όρο ιοίκηση Ολικής Ποιότητας στις αρχές τις δεκαετίας του 50 ο οποίος έγινε ευρέως αποδεκτός από τις Ιαπω νικές εταιρίες στη δεκαετία του 60. Η θεωρία του βασίστηκε στην προώθηση του κόστους ποιότητας ως εργαλείου μέτρησης και αποτίμησης. Η τριλογία της επιτυχίας θα μπορούσε να συνοψισθεί στις τρεις αρχές: ηγεσία εκπορευόμενη από ποιότητα (σωστός σχεδιασμός), σύγχρονη τεχνολογία ποιότητας (σχηματισμός ομάδας εσωτερικής πειθαρχίας για εφαρμογή και αποτίμηση νέων τεχνικών) και οργανωτική προσήλωση (συνεχής εκπαίδευση και κίνητρα στο εργατικό δυναμικό). 1.2.4 Ishikawa Ο Kaoru Ishikawa, καθηγητής μηχανολογίας του Πανεπιστημίου του Τόκιο, ήταν μια εξέχουσα προσωπικότητα στην επανάσταση της ποιότητας της δεκαετίας του 50. Ο Ishikawa κατάφερε να πείσει τα υψηλά κλιμάκια διοίκησης ότι μια προσέγγιση της εταιρίας στον έλεγχο ποιότητας ήταν απαραίτητη για επίτευξη καθολικής επιτυχίας. Οι Ιαπωνικές εταιρίες άρχισαν να συμπεριφέρονται στους εργαζομένους τους ως μέλη μιας οικογένειας ζητώντας την ίδια στιγμή μια περισσότερο ενεργή συμμετοχή τους σε θέματα ελέγχου ποιότητας. Χάρη σε αυτή την προσέγγιση οι Ιαπωνικές εταιρίες κατόρθωσαν να βελτιώσουν σημαντικά τη φήμη τους σε παγκόσμιο επίπεδο και συνεπώς να αυξήσουν σημαντικά το μερίδιό τους στη διεθνή αγορά. Το γνωστό δένδρο εύρεσης λαθών ή προβλημάτων ή διάγραμμα τύπου ψαροκόκαλου ή δενδρόγραμμα είναι γνωστό ως διάγραμμα Ishikawa, ενδεικτικό της ευρείας χρήσης του από τις Ιαπωνικές επιχειρήσεις (Σχήμα 1.2). Η ύπαρξη κινητήριας δύναμης αποτελεί τον καθοριστικό παράγοντα για το μέλλον της επιχείρησης. Μια δήλωση του είδους: «Η κινητήρια δύναμη έγκειται στο να βρούμε και να ξεπεράσουμε τις τρέχουσες και επείγουσες προσδοκίες των πελατών μας» είναι ενδεικτική της έμφασης της εταιρίας στην πελατοκεντρική προσέγγιση. Η σύσκεψη για την ανταλλαγή/σύνθεση ιδεών (brainstorming) αποτελεί ένα σημαντικό χρηστικό εργαλείο στο μοντέλο του Ishikawa που θα μπορούσε να οριστεί ως συνδυαστικός στόχος στην κεφαλαιοποίηση όλων των εν δυνάμει δυνατοτήτων της ομάδας. Για να βελτιστοποιηθεί ταυτόχρονα η δημιουργικότητα και η αποτελεσματικότητα στο μέγιστο δυνατό θα πρέπει η ομάδα να επικεντρωθεί σε ένα θέμα κάθε φορά. Ο διευθύνων τη σύσκεψη οφείλει να εξασφαλίσει τη συνεπή τήρηση των κανονισμών, ήτοι: Καμιά ιδέα δεν είναι γελοία. Στη χειρότερη περίπτωση μπορεί πάντα να αποτελέσει το ερέθισμα για άλλες ιδέες όπως μια αλυσιδωτή αντίδραση.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 19 Καμιά μορφή κριτικής (προφορική ή της γλώσσας του σώματος) δεν πρέπει να επιτρέπεται. Ενθάρρυνση της χρήσης / αξιοποίησης των ιδεών άλλων ανθρώπων. Προσπάθεια ενίσχυσης της δημιουργικότητας. Σύλληψη του μεγαλύτερου δυνατού αριθμού ιδεών σε σύντομο χρονικό διάστημα. Καταγραφή όλων των ιδεών (χωρίς διαδικασία επιλογής). Να υπάρχει χρόνος για «ωρίμανση» των ιδεών, ενώ είναι αποδεκτή η ύπαρξη διαστημάτων σιωπής. ΣΧΗΜΑ 1.2 ιάγραμμα αιτίου και αιτιατού ( ένδρο, ενδρόγραμμα, Ψαροκόκαλο) ή ιάγραμμα Ishikawa ή διάγραμμα 4Μ και 1Ε. Η καταγραφή των ιδεών κατά τη σύσκεψη (brainwriting) αντιπροσωπεύει ένα άλλο μέσο παραγωγής ιδεών. Σε ένα κομμάτι χαρτί καταγράφεται η ερώτηση η οποία αναλύεται στη σύσκεψη. Οι ερωτήσεις θα πρέπει να είναι «ανοιχτές» και χωρίς προκαταλήψεις, ενώ η διαδικασία θα πρέπει να ακολουθεί τα παρακάτω βήματα: Μια δέσμη χαρτιών 3x3 για σημειώσεις δίνεται σε κάθε συμμετέχοντα. Στους συμμετέχοντες έχουν δοθεί οδηγίες να καταγράφουν τις ιδέες τους στα χαρτάκια, κατά προτίμηση με μαύρο μελάνι. Κάθε συμμετέχων καταγράφει μια ιδέα (το πολύ με 8 λέξεις) ανά χαρτάκι. Με τη συμπλήρωση, κάθε χαρτάκι τοποθετείται με σειρά στη δεξιά πλευρά για διευκόλυνση. Αν ο συμμετέχων εξαντλήσει τις ιδέες, μπορεί να διαβάζει τα χαρτάκια του διπλανού του. Κάθε καινούργια ιδέα πρέπει να καταγράφεται σε νέο χαρτάκι. Οι συμμετέχοντες δεν πρέπει να γράφουν σε ήδη γραμμένα χαρτάκια. Όταν η παραγωγή ιδεών τελειώσει, η διαδικασία έχει ολοκληρωθεί. Ακολουθεί συλλογή και επεξεργασία των ιδεών με ιάγραμμα συγγένειας (σχέσης-affinity) ή αλληλοσυσχέτισης (αναλύεται στη συνέχεια), ώστε να προκύψουν εκείνες οι λίγες κρίσιμες που έχουν ζωτική σημασία Η ανεύρεση των λίγων κρίσιμων ζωτικών ιδεών είναι αποτέλεσμα της εφαρμογής της θεωρίας του Pareto από τον Juran. Η διαδικασία αυτή είναι ευρέως γνωστή ως πολυψηφοφορία στα πλαίσια του στρατηγικού σχεδιασμού. Η ουσία αυτής της φιλοσοφίας είναι ότι 80% των διαπιστωμένων προβλημάτων οφείλεται σε ένα σκληρό πυρήνα αιτιών της τάξης του 20%, η εξάλειψη των οποίων είναι πολύ πιθανό να απαλείψει και τα συνακόλουθα προβλήματα. Επομένως, σε ένα στρατηγικό σχεδιασμό το 100% των παραγόμενων ιδεών που στοχεύουν στη βελτίωση συμπυκνώνεται στο 20% των λίγων ζωτικής σημασίας. Η πολυψηφοφορία για τον προσδιορισμό των λίγων κρίσιμων ζωτικής σημασίας ιδεών γίνεται ως εξής:
20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 1. Μετά το τέλος της σύσκεψης ανακεφαλαιώνονται οι ιδέες για να αποφευχθεί η επανάληψη και ξαναγράφονται οι τελικές ιδέες. 2. Όταν η ομάδα είναι μεγάλη και οι ιδέες πολλές, επιλέγεται το 10%, ενώ όταν η ομάδα είναι μικρή και οι ιδέες λίγες μπορεί να επιλεγεί και το 20% αυτών. 3. Κάθε άτομο δικαιούται ένα περιορισμένο αριθμό επιλογών, έτσι ώστε να κατατάξει ο ίδιος τις ιδέες του. 4. Στους συμμετέχοντες παρέχεται η δυνατότητα να σκεφθούν σιωπηρά για ένα ορισμένο χρονικό διάστημα και στη συνέχεια επιλέγουν τις πιο σημαντικές από αυτές. 5. Ο διευθύνων τότε ζητά από τους συμμετέχοντες να δηλώσουν τις επιλογές τους. Είναι βασικό όμως οι συμμετέχοντες να μην αλλάζουν τη γνώμη τους κατά τη διάρκεια της διαδικασίας επηρεαζόμενοι από τις ψήφους των υπολοίπων ατόμων. 6. Οι ιδέες με τις περισσότερους ψήφους είναι εκείνες που θεωρούνται οι λίγες ζωτικές και οι οποίες θα πρέπει να διατυπωθούν χωρίς ασάφειες. Τα σημεία «κλειδιά» στη φιλοσοφία του Ishikawa είναι τα εξής: 1. Η ποιότητα αρχίζει και τελειώνει με την εκπαίδευση. 2. Το πρώτο στάδιο στην ποιότητα είναι η αναγνώριση και κατανόηση των απαιτήσεων του πελάτη. 3. Προτεραιότητα στην ποιότητα έχει και το μακροπρόθεσμο κέρδος. 4. Η είσοδος και η έξοδος της ποιότητας οργανώνεται με marketing. 5. εν πρέπει να συγχέονται τα μέσα με τους στόχους. 6. Ο έλεγχος ποιότητας των ιδεών δεν απαιτεί επιπρόσθετη επιθεώρηση. 7. Όλοι οι εργαζόμενοι και οι τομείς στους οποίους υπάγονται είναι υπεύθυνοι για την αποτελεσματικότητα του ελέγχου ποιότητας. 8. Να μην θεραπεύονται τα συμπτώματα αλλά οι ουσιαστικές αιτίες. 9. Τα προβλήματα στη συντριπτική τους πλειοψηφία (95%) μπορούν να επιλυθούν με την εφαρμογή απλών εργαλείων ανάλυσης και επίλυσης προβλημάτων. 10. εδομένα που δε συνοδεύονται από διασπορά πληροφοριών (π.χ. ικανότητα μεταβολής) είναι λανθασμένα. 11. Τα υψηλά κλιμάκια διοίκησης δεν πρέπει να εκφράζουν δυσαρέσκεια, όταν τα δεδομένα παρουσιάζονται από υφισταμένους. 1.2.5 Crosby Η πεμπτουσία της φιλοσοφίας του Crosby συμπυκνώνεται στην απόλυτη συμμόρφωση με τις επιταγές της ιοίκησης Ποιότητας και στα ακόλουθα Βασικά Στοιχεία Βελτίωσης: Ποιότητα σημαίνει συμμόρφωση με τις απαιτήσεις. εν υπάρχει τίποτα που να συγκρίνεται με ένα πρόβλημα ποιότητας. Κάνοντας σωστά τη δουλειά την πρώτη φορά, είναι πάντα πιο συμφέρον από οικονομική άποψη. Η μόνη μέτρηση της απόδοσης γίνεται με βάση το κόστος ποιότητας, το οποίο εκφράζεται με το κόστος της μη συμμόρφωσης. Το μόνο πρότυπο σύγκρισης της απόδοσης είναι το «Μηδενικό Ελάττωμα (ΜΕ, zero defect)». Ο όρος ΜΕ συνοψίζεται στο «να κάνεις κάτι σωστά από την πρώτη φορά». Αυτό σημαίνει καλύτερα να προλαμβάνεις παρά να διορθώνεις. Αν και οι άνθρωποι θεωρούν ότι τα λάθη είναι αναπόφευκτα, έχει βρεθεί ότι τα περισσότερα ανθρώπινα λάθη οφείλονται σε έλλειψη προσοχής. Μια γενική παρατήρηση σχετικά με τη θεωρία συμπεριφοράς του Crosby είναι ότι παρέχει περιορισμένες πληροφορίες για την εφαρμογή της ιοίκησης Ποιότητας. ίνει περισσότερη έμφαση σε διαχειριστικά από ό,τι σε οργανωτικά συστήματα και έτσι έρχεται πιο κοντά στη θεωρία του Juran σε ό,τι αφορά την ένταξη του συστήματος σε προϋπάρχουσες οργανωτικές δομές.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 21 1.2.6 Garvin Ο David Garvin, καθηγητής του Πανεπιστημίου του Harvard, εισήγαγε την έννοια των οκτώ διαστάσεων της Ποιότητας. Η επιτομή των οκτώ διαστάσεων διαλαμβάνει ότι κάθε υπηρεσία ή προϊόν αξιολογείται μόνο ως προς ορισμένες διαστάσεις. Αυτή η διαφορετική προσέγγιση επιβεβαιώνεται έμπρακτα από την εξίσου διαφορετική αντιμετώπιση για το τι αντιστοιχεί στην άριστη ή βέλτιστη ποιότητα. Οι οκτώ διαστάσεις παρουσιάζονται στον ακόλουθο πίνακα 1.2. ιάσταση ΠΙΝΑΚΑΣ 1.2 Οι οκτώ διαστάσεις και τα αντίστοιχα χαρακτηριστικά κατά Garvin Χαρακτηριστικά 1 η Απόδοση Πρωταρχικό χαρακτηριστικό λειτουργίας (π.χ. κατανάλωση, ταχύτητα, μέγεθος) 4 η Συμμόρφωση Ποσοστό συμμόρφωσης προϊόντος προς αρχικές προδιαγραφές 5 η ιάρκεια ζωής Χρόνος ζωής σε σχέση με συχνότητα συντήρησης 6 η Ικανότητα υποστήριξης Τεχνική υποστήριξη (κόστος, αξιοπιστία, ταχύτητα) 7 η Αισθητική Εμφάνιση (μέγεθος, χρώμα, σχεδίαση) 8 η ποιό- Αντιλαμβανόμενη τητα 2 η Χαρακτηριστικά Επιπρόσθετα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του προϊόντος/υπηρεσίας (π.χ. τηλεχειριστήριο) 3 η Αξιοπιστία Φύση και συχνότητα παρουσιαζόμενων προβλημάτων Φήμη και αποδοχή του προϊόντος ή της υπηρεσίας Στο σημείο αυτό θα πρέπει να τονιστεί ότι οι διαστάσεις του πίνακα 1.2 δεν καλύπτουν ικανοποιητικά εκείνες του τομέα των υπηρεσιών. Από την άποψη αυτή πιθανώς να ενδείκνυται η προσθήκη ή αντικατάσταση ορισμένων εκ των προαναφερόμενων διαστάσεων με νέες, όπως τεχνογνωσία, διασφάλιση ποιότητας, διαχείρισης περιβάλλοντος κ.ά. Στον παρακάτω πίνακα 1.3. δίδεται μια συνοπτική παρουσίαση των αρχών που πρεσβεύουν οι γκουρού της ποιότητας. 1.3 Π ΟΙΟΤΗΤΑ Ο ΡΓΑΝΩΣΗΣ Η ποιότητα οργάνωσης ορίζεται με βάση την ενσωμάτωση της γνωστικής και αισθαντικής συμπεριφοράς της εταιρίας και των πελατών της στις διεργασίες λειτουργίας της εταιρίας. Μπορεί να επιτευχθεί στις ακόλουθες τρεις ανεξάρτητες φάσεις ως εξής: (1) Φάση 1. Ανάπτυξη γνωστικών χαρτών της εταιρίας και των πελατών της (2) Φάση 2. Επιλογή ενός Σχεδίου ιοίκησης Ποιότητας (Σ Π) το οποίο ανταποκρίνεται καλύτερα στο γνωστικό αντικείμενο του οργανισμού και των πελατών του. (3) Φάση 3. Αναγνώριση και ανάπτυξη διεργασιών εφαρμογής και σχεδιασμός δεικτών μέτρησης των αποτελεσμάτων της απόδοσης. Το μοντέλο αντίληψης του συστήματος παρουσιάζεται στο σχήμα 1.3.
22 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΠΙΝΑΚΑΣ 1.3 Συγκριτική παρουσίαση των αρχών που πρεσβεύουν οι γκουρού της Ολικής Ποιότητας Προϋπόθεση Deming Juran Grosby Garvin Ishikawa Taguchi Shingo 1. Ο ρόλος της ανώτερης διοίκησης της επιχείρησης/ οργανισμού 2. Η ένταξη της διαδικασίας ανάπτυξης προγράμματος Ολικής Ποιότητας στη στρατηγική της επιχείρησης/ οργανισμού 3. Η ύπαρξη συστημάτων μέτρησης της ποιότητας στην επιχείρηση/ οργανισμό Συμμετοχή της ηγεσίας. Η διοίκηση είναι υπεύθυνη: - για την ύπαρξη και υλοποίηση σταθερού μηνύματος σκοπού σχετικά με την ποιότητα - για την ενεργοποίηση των εργαζομένων - για τη βελτίωση της ποιότητας - για να μεταφέρει αίσθημα υπερηφάνειας στους εργαζομένους - για την τεκμηρίωση των αλλαγών Εναρμόνιση της στρατηγικής της επιχείρησης με τις αρχές βελτίωσης της ποιότητας: - δέσμευση και αφοσίωση στη συνεχή βελτίωση της ποιότητας (παραγωγή προϊόντων, παροχή υπηρεσιών) - παγιωμένη οργανωτική δομή με προσανατολισμό στην ποιότητα Έλλειψη δυνατότητας ποσοτικοποίησής της Οι σημαντικότεροι αριθμοί του κόστους χαμηλής ποιότητας είναι μη ορατοί Ποικίλος. Η διοίκηση: - συμμετέχει ενεργά στα ζητήματα της ποιότητας - μεριμνά για την εκπαίδευση όλου του ανθρώπινου δυναμικού, την ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία και συνεργασία κ.λ.π. Προτείνεται η χρησιμοποίηση του οδικού χάρτη για το σχεδιασμό της ποιότητας, προκειμένου να βρεθεί ο δρόμος προς την ποιότητα Εφαρμογή της Τριλογίας Ποσοτικοποίηση των προβλημάτων σε χρήματα που σπαταλούνται και υπόδειξη στη συνέχεια των τομέων που χρειάζονται βελτίωση Πίεση για μηδέν ελαττώματα. Η διοίκηση πρέπει να: - προσδιορίζει τις απαιτήσεις και να τις μεταβιβάζει στους εργαζομένους - να βοηθά στη διάθεση των κατάλληλων εργαλείων και τεχνικών - να παρέχει συνεχή υποστήριξη, ενθάρρυνση και εκπαίδευση στους εργαζομένους και να ασκεί απλή εποπτεία Συγκροτούνται ομάδες Βελτίωσης Ποιότητας και Συμβούλια Ποιότητας για τη βελτίωση της ποιότητας. Ακολουθούνται τα 14 Βήματα Η ποιότητα κοστολογείται σε Κόστος Συμμόρφωσης και σε Κόστος Μη Συμμόρφωσης Η μέτρηση της ποιότητας προβλέπεται στο 4ο από τα 14 βήματα για τη βελτίωση της ποιότητας Κατανόηση των πραγματικών αναγκών των πελατών εστίαση στα θέματα ποιότητας Συμμετοχή της ηγεσίας: - αποδεικνύει έμπρακτα την υποστήριξη και δέσμευσή της στους Κύκλους Ποιότητας - διαχειρίζεται και ελέγχει την αποδοχή και εφαρμογή των αποτελεσμάτων που προκύπτουν από τους Κύκλους Ποιότητας Οκτώ διαστάσεις Με στόχο τη βελτίωση της ποιότητας χρησιμοποιούνται οι Κύκλοι Ποιότητας σε συνδυασμό με τα 7 εργαλεία της ποιότητας Σημαντική παρέμβαση μέσω της 4ης διάστασης - συμμόρφωση Εφαρμογή του Ελέγχου Ποιότητας σε Ολόκληρη την Εταιρία Πίεση για ελαχιστοποίηση της απώλειας Μετάθεση της έναρξης των διαδικασιών για τη βελτίωση της ποιότητας στο στάδιο του αρχικού σχεδιασμού του προϊόντος - Εκτός σειράς Έλεγχος Ποιότητας (στο στάδιο του σχεδιασμού του προϊόντος) - Συνάρτηση Ζημιάς με στόχο τη μείωση της απόκλισης από την επιθυμητή τιμή στόχο για τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος Πίεση για μηδέν ελαττώματα Στρατηγική για την ανεύρεση των λαθών των εργατών που οδηγούν σε ελαττωματικά προϊόντα και τροποποίηση των σταδίων παραγωγής - Συσκευές Poka- Yoke πρόληψης λαθών - Αυτοέλεγχοι (σε ενδιάμεσα στάδια)
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 23 4. Η εστίαση στον πελάτη 5. Ο ρόλος του τμήματος ελέγχου ποιότητας 6. Ο ρόλος των εργαζομένων 7. Οι σκοποί της ποιότητας Ο σωστός σχεδιασμός λαμβάνει υπόψη του τις ανάγκες των πελατών - Επιθεώρηση και έλεγχος της διαδικασίας παραγωγής με στόχο την πρόληψη ελαττωματικών προϊόντων - έλεγχος και δοκιμές κατά τον κύκλο του Deming Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται, αξιοποιούν τις δυνατότητές τους, εργάζονται υπεύθυνα και συμμετέχουν ενεργά στη βελτίωση της ποιότητας Η μακροχρόνια επιβίωση της εταιρίας, η προστασία των επενδυτών και των εργαζομένων - Η ποιότητα συνδέεται άμεσα με την ικανοποίηση ή τη δυσαρέσκεια του πελάτη - Οι πελάτες διαχωρίζονται σε Εξωτερικούς και Εσωτερικούς - Συμμετοχή στην Τριλογία - Εντοπίζει και διορθώνει μια δυσμενή μεταβολή αμέσως μόλις συμβεί - φροντίζει για τη συμμόρφωση με τις προδιαγραφές και τα πρότυπα Μεγάλο μέρος της ευθύνης για την ποιότητα μεταφέρεται στα μεσαία στελέχη. Ο ρόλος του εργατικού δυναμικού ελαχιστοποιείται Καταλληλότητα προς χρήση του προϊόντος, διαθεσιμότητα και κατάλληλη εξυπηρέτηση μετά την πώληση. Αυξημένη αποδοτικότητα και μειωμένο κόστος Το προϊόν ή η υπηρεσία είναι ποιοτική, μόνο όταν είναι προσαρμοσμένη στις απαιτήσεις του πελάτη Επιλέγονται οι μέθοδοι μετρήσεων και τα επίπεδα αναφοράς και διενεργούνται οι μετρήσεις των μη συμμορφώσεων Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται συνεχώς σε θέματα ποιότητας, λαμβάνουν σαφείς οδηγίες και προκαθορισμένες απαιτήσεις, καθοδήγηση, κίνητρα και επιβράβευση Επίτευξη της τελειότητας Η αντίληψη της ποιότητας από τον πελάτη 7η ιάσταση Αισθητική 8η ιάσταση Αντιληπτή ποιότητα Σημαντικός. 6η ιάσταση Ικανότητα υποστήριξης Ο πελάτης αντιλαμβάνεται τη βέλτιστη ποιότητα ιάγραμμα αιτίου και αιτιατού Έμφαση στις στατιστικές τεχνικές ελέγχου Ποιότητας και ιεράρχησή τους ανάλογα με τη θέση του κάθε εργαζομένου στην επιχείρηση Όλοι οι εργαζόμενοι: - εκπαιδεύονται στη στατιστική για τη χρήση των 7 εργαλείων ποιότητας - συμμετέχουν στους Κύκλους Ποιότητας Η βελτίωση του τελικού προϊόντος, της διοίκησης, της υπηρεσίας συντήρησης μετά την πώληση και της ίδιας της εταιρίας. Με τη διοχέτευση του προϊόντος στην αγορά, η πιθανή απογοήτευση καταναλωτή από τη χρήση του προϊόντος οδηγεί σε απώλεια της καλής φήμης και της πίστης του πελάτη για την επιχείρηση - Εκτός σειράς έλεγχος ποιότητας - ημιουργία κατάλληλων προτύπων ρύθμισης της γραμμής παραγωγής - Στατιστικώς σχεδιασμένα πειράματα - Μέθοδος των Ορθογώνιων ιατάξεων Άμεση εμπλοκή στις διαδικασίες βελτίωσης της ποιότητας Ελάχιστα προβλήματα μετά τη διάθεση του προιόντος στην κατανάλωση Υψηλή ποιότητα ιαχωρισμός ελαττωματικών από αποδεκτά προϊόντα Επιθεώρηση πρώτων υλών Εκπαίδευση κατώτερων στελεχών και χρήση απλών συσκευών Poka-Yoke Βελτιστοποίηση της παραγωγικότητας. Εξάλειψη σφαλμάτων
24 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ενσωμάτωση των γνωστικών τομέων της εταιρίας και των πελατών της είναι ο πυρήνας του μοντέλου και θεωρείται ότι είναι η κύρια προϋπόθεση για την εκκίνηση κάθε συστήματος διοίκησης ποιότητας. Τα υπάρχοντα συστήματα, όπως η ιοίκηση Ολικής Ποιότητας ( ΟΠ), μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την ανεύρεση των καθοριστικών παραγόντων που επηρεάζουν την εταιρία και τους πελάτες της. Το μοντέλο δέχεται την ύπαρξη ενός δυναμικού περιβάλλοντος το οποίο επηρεάζει συνεχώς το γνωστικό πεδίο και επομένως απαιτεί συνεχή αξιολόγηση των γνωστικών πεδίων της εταιρίας και των πελατών της. Οι οργανισμοί και οι πελάτες του έχουν κοινά γνωστικά πεδία τα οποία ενισχύουν τη διεργασία λήψης αποφάσεων και την αξιολόγηση. Οι γνωστικοί χάρτες (cognitive maps) είναι γραφικές αναπαραστάσεις που συσχετίζουν ανθρώπους με το περιβάλλον πληροφόρησής τους, δηλαδή περιγράφουν με μοναδικό τρόπο το πώς βλέπει ένα άτομο ένα συγκεκριμένο τομέα. Ένας γνωστικός χάρτης σχεδιάζεται για να περιγράψει πώς αντιλαμβάνεται τη πραγματικότητα ένα άτομο, με αρκετές πληροφορίες, ώστε να γίνει κατανοητή η ιδιοσυγκρασία του. Ο Hull (1990) εισήγαγε τη θεωρία τριών υποχαρτών που παρέχουν χρήσιμη καθοδήγηση σχετικά με τις γνωστικές διεργασίες. Η πρώτη ομάδα προσφέρει πλαίσιο εργασίας για την αναγνώριση παραγόντων-κλειδιών, περιστατικών και διαδικασιών, η δεύτερη παρέχει πληροφορίες για τη συσχέτιση των παραγόντων-κλειδιών και η τρίτη ομάδα παρέχει πληροφορίες για τις πιθανές διασυνδέσεις μεταξύ της καθορισμένης σημασίας για την εταιρία και των πελατών της. Συνολικά οι τρεις υποχάρτες παρέχουν ένα καλό εργαλείο σε διευθυντικά στελέχη που πρέπει να κατανοήσουν το ασαφές και μεταβαλλόμενο περιβάλλον των ερεθισμάτων. Ακόμη, είναι απαραίτητοι για να κατανοηθεί ο χάρτης ως σύνολο^ για το λόγο αυτό η διοίκηση θα πρέπει να κατανοεί και να μαθαίνει να αναγνωρίζει τα επιμέρους στοιχεία των χαρτών. Το γνωστικό πεδίο του οργανισμού αποτελείται από τα παρακάτω στοιχεία: Εσωτερική δυναμική περιβάλλοντος διαδικασίες, συστήματα, άνθρωποι/ νοοτροπία. Εξωτερική δυναμική περιβάλλοντος κυβέρνηση, οικονομικό κλίμα, ανταγωνιστές, παγκόσμια δυναμική. Σχέση της εξωτερικής και εσωτερικής δυναμικής σύνδεση αξιών, δεσμοί λειτουργίας. Στόχοι και σκοποί του οργανισμού πολιτικές, προσδοκίες, διαδικασίες, εστίαση. υναμική ανθρώπων πεποιθήσεις, στάση, αντίληψη αξιών, διαδικασίες μάθησης, επικοινωνία, ηγετική ικανότητα, διεργασίες λήψης αποφάσεων. υναμική ανταγωνισμού τιμή, εύρος προϊόντων, εισαγωγές, παράγοντες επιλογής, αποτελέσματα διανομής, προώθηση. ιαδικασία αξιολόγησης αξιών ατομικές και ομαδικές αξίες, σχέσεις διοίκησης και εργαζομένων, συσχέτιση με την αξιολόγηση αξιών. Σχέσεις προμηθευτών-πωλητών αντίληψη αξιών, τρόπος λήψης αποφάσεων. Η ενσωμάτωση του γνωστικού πεδίου της εταιρίας και των πελατών είναι δυνατή στη βάση της κοινής αντίληψης αξιών των προϊόντων ή των υπηρεσιών. Το γνωστικό πεδίο των πελατών περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία: ημογραφικά ηλικία, παιδεία, κοινωνική θέση, μέγεθος οικογένειας, εισόδημα. Αγοραστική συμπεριφορά επηρεασμός της διαδικασίας λήψης αποφάσεων από τη δυναμική της αγοράς και το εξωτερικό περιβάλλον, επίδραση κοινωνικοποίησης. Επικινδυνότητα και πολυπλοκότητα προϊόντος επένδυση στα προϊόντα, παράγοντες κινδύνου, κατανόηση. Εξωτερική δυναμική περιβάλλοντος οικονομικό κλίμα, ασφάλεια εργασίας, τιμή. Παράγοντες επιλογής διαθέσιμο εύρος επιλογών, προτίμηση επιλογής. υναμική αγοράς ανταγωνισμός τιμών, πωλήσεων με εκπτώσεις, διαθεσιμότητα. Παγκόσμια δυναμική διαθεσιμότητα εισαγομένων προϊόντων, συγκριτική τιμολόγηση. Καθορισμός αξιών χρησιμότητα, οφέλη κόστους, κύκλος ζωής, κύρος, αξία εμπορικού σήματος, εικόνα, ποιότητα, ανάγκες οικογένειας, αισθητική.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 25 ΣΧΗΜΑ 1.3 Μοντέλο αντίληψης της ποιότητας οργάνωσης
26 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η βελτίωση της ποιότητας στην οργάνωση απαιτεί προσοχή σε όλους τους παράγοντες που αναφέρθηκαν καθώς επίσης και προγραμματισμό για την αναβάθμιση της ποιότητας του οργανισμού που περιλαμβάνει χρονοδιάγραμμα του έργου, τις απαιτούμενες πηγές και ένα σύστημα ελέγχου της απόδοσης. Θα πρέπει επίσης να υπάρχει ανοιχτός δίαυλος επικοινωνίας μεταξύ των συμμετεχόντων στο έργο. Προκειμένου να βελτιωθεί η επικοινωνία μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφορα εργαλεία και μέθοδοι, όπως τεχνολογία της πληροφορικής και εκπαίδευση του προσωπικού. Τα αποτελέσματα της απόδοσης του μοντέλου οργανωτικής ποιότητας καθορίζονται από τους παρακάτω δείκτες: Αποτελεσματικότητα της αγοράς μερίδιο αγοράς, ικανοποίηση πελατών. Αποδοτικότητα λειτουργιών μέτρηση αποτελεσμάτων, συμμόρφωση της ποιότητας. Οικονομική απόδοση κέρδη, απόδοση επενδύσεων, απόδοση κεφαλαίων Ανάπτυξη ανθρώπινου κεφαλαίου/δυναμικού συνδυασμός ικανοτήτων, εκπαίδευση, οργανωτική μάθηση. Οι μετρήσεις της οικονομικής απόδοσης μπορούν να αξιοποιηθούν για το καθορισμό της στρατηγικής απόδοσης. Οι μη οικονομικής φύσης μετρήσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας των στρατηγικών/μεθόδων ποιότητας του οργανισμού στην απόδοση των λειτουργιών. Εισαγωγή νέων αντιλήψεων, όπως η έγκαιρη διαχείριση (Just In Time) και η ιοίκηση Ολικής Ποιότητας (TQM), μπορεί να βοηθήσει στην προώθηση της οργανωτικής ποιότητας διευκολύνοντας την καλύτερη επικοινωνία μεταξύ των πελατών και των προμηθευτών καθώς και την ομαδική εργασία. 1.4 ΕΓΚΑΙΡΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ [JUST-IN-TIME MANAGEMENT] (ΕΛ -JIT) Η ΕΛ είναι ένα σύστημα ιοίκησης που αναπτύχθηκε από τους Ιάπωνες στα τέλη της δεκαετίας του 50 και στοχεύει στην παραγωγή ή λειτουργία της επιχείρησης σύμφωνα με τις απαιτήσεις του πελάτη χωρίς απώλειες, και πάντα σε άμεση συνάρτηση (από χρονική άποψη) με τη ζήτηση. Ορισμένες τεχνικές στενά συνδεδεμένες με την ΕΛ είναι: Μείωση του μεγέθους της παρτίδας ή του φορτίου. Εργατικό δυναμικό με αυξημένη δυνατότητα προσαρμογής στις εκάστοτε διαμορφούμενες συνθήκες. Καμβά ή χαρτόνια διαπερατά από το ανθρώπινο μάτι. Αποφυγή λανθασμένων επιλογών. Μείωση απαιτούμενου χρόνου. Τυποποιημένοι περιέκτες. Παρ όλα αυτά, κάποιος θα πρέπει να έχει κατά νου ότι αυτά τα προγράμματα γενικά, απαιτούν μεγάλους χρόνους εφαρμογής, συμμετοχή όλου του προσωπικού, δέσμευση για συνεχή βελτίωση και δραστική μείωση των αποβλήτων. Η εθελοντική συμμετοχή όλων των υπαλλήλων είναι απαραίτητη για την αποτελεσματική αλλαγή νοοτροπίας στα πλαίσια της εφαρμογής της ΕΛ. Επιπλέον, η ΕΛ κοστολόγησης αποτελεί ένα ακόμη σημαντικό στοιχείο για την ομαλή εφαρμογή του. Ορισμένες βασικές υποδείξεις για τη διασφάλιση της ικανοποιητικής λειτουργίας της ΕΛ είναι ότι οι προμηθευτές θα πρέπει να εδρεύουν σε μικρές αποστάσεις από τις εγκαταστάσεις της εταιρίας, η παράδοση υλικών να γίνεται σε μικρές ποσότητες αρκετές φορές την ημέρα και να περιοριστεί η εμπλεκόμενη γραφειοκρατία.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 27 1.5 Π ΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Ο ΛΙΚΗΣ Π ΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) Η ΟΠ αποσκοπεί στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, αποτελεσματικότητας και της δυνατότητας προσαρμογής. Είναι κατά κύριο λόγο ένα πρότυπο σχεδιασμού, οργάνωσης και κατανόησης κάθε δραστηριότητας, ενώ αναφέρεται σε άτομα κάθε κλιμακίου. Ο αντίκτυπος της ΟΠ σε ένα οργανισμό είναι η διασφάλιση της υιοθέτησης ενός στρατηγικού στόχου στα πλαίσια μιας νοοτροπίας αποτροπής προβλημάτων. Μολαταύτα, πολλές καλοπροαίρετες προσπάθειες «ιοίκησης Ολικής Ποιότητας» δεν είναι λειτουργικές. Πρόσφατη μελέτη των πρακτικών ΟΠ, που έγινε στον Καναδά, έδειξε ότι «επτά στις δέκα εταιρίες Βόρειας Αμερικής αποτυγχάνουν στην εφαρμογή μιας στρατηγικής ολικής ποιότητας». Στην πραγματικότητα, οι περισσότερες επιχειρήσεις, αν και ομιλούν για ΟΠ, εφαρμόζουν ιοίκηση Μερικής Ποιότητας ( ΜΠ). Μια εφαρμοζόμενη ΟΠ μπορεί να προαγάγει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα, αν αγκαλιάσει ολόκληρη την επιχείρηση και υιοθετηθεί από τα υψηλά κλιμάκια διοίκησης. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να δείξουν στα μεσαία κλιμάκια ότι έχουν ενστερνιστεί τα θέματα ποιότητας τα οποία με τη σειρά τους θα μεταδώσουν τη γνώση αυτή στα κατώτερα στελέχη. Η ιοίκηση θα πρέπει να είναι επικεντρωμένη στη συνεχή βελτίωση της ποιότητας και να μην εστιάζεται απλά στη βελτίωση ενός σταδίου σε αποδεκτό επίπεδο. Οι παρακάτω γενικές οδηγίες περιγράφουν τις ενέργειες των υψηλών κλιμακίων ιοίκησης: 1. ημιουργία φορέα που θα ασχολείται με θέματα ποιότητας. 2. Αναγνώριση και επικέντρωση στις ανάγκες των καταναλωτών. 3. Έλεγχος της ικανότητας της εταιρίας για κάλυψη των αναγκών. 4. Εκπαίδευση και άσκηση του εργατικού δυναμικού για βελτίωση της ποιότητας. 5. ιασφάλιση ότι τα εισερχόμενα υλικά και οι προσφερόμενες υπηρεσίες ανταποκρίνονται στα ισχύοντα πρότυπα. 6. Αναθεώρηση του Συστήματος ιοίκησης Ποιότητας για συνεχή βελτίωση. Η ΟΠ χρησιμοποιεί την αποτελεσματική ηγεσία ως κύριο εργαλείο για να επιτύχει διαχειριστική υπέρβαση των εμποδίων καθώς και δραστική αλλαγή στην παραδοσιακή και συχνά αναποτελεσματική ιοίκηση. Μια αποτελεσματική και με ευρύτητα πνεύματος ηγεσία σε συνδυασμό με ΟΠ έχει ως φυσικό επακόλουθο την επίτευξη των επιθυμητών (ορθών) αποτελεσμάτων από την πρώτη κιόλας φορά. Ικανή ηγεσία είναι εφικτή μόνο, όταν ικανοποιούνται οι ακόλουθες προϋποθέσεις. Ανάπτυξη και παρουσίαση των πεποιθήσεων και των στόχων της εταιρίας/ οργανισμού (ορισμός εργασίας και δεσμεύσεων, μελλοντικές κατευθύνσεις, επίτευξη ικανοποιητικής απόδοσης). Ανάπτυξη σαφούς και αποτελεσματικής μεθοδολογίας για την επίτευξη των στόχων (στρατηγική επένδυση στην αγορά). Αναγνώριση των κρίσιμων παραγόντων/ διαδικασιών (δραστηριότητες και εργασίες που πρέπει να διεκπεραιωθούν). Συνοπτική παρουσίαση της δομής ιοίκησης (σαφής διατύπωση και απόδοση των ευθυνών, επιλογή των καλύτερων τρόπων εφαρμογής). Ενθάρρυνση της συμμετοχής των εργαζομένων (οι εκπαιδευμένοι να αξιολογούν, να σχεδιάζουν, να ελέγχουν και να ικανοποιούν τις απαιτήσεις). Η βάση για τη ΟΠ βρίσκεται στη σχέση καταναλωτή-προμηθευτή, όπως αυτή οργανώνεται από τα εφαρμοζόμενα συστήματα, εργαλεία και ομάδες. Παρ όλα αυτά, η εγκαθίδρυση της ΟΠ αφορά νοοτροπία, επικοινωνία και δέσμευση, όπως φαίνεται στο σχήμα 1.4. Επιπλέον, η ουσία της Ιαπωνικής ιοίκησης Ολικής Ποιότητας, γνωστή και ως Ολικός Έλεγχος Ποιότητας (ΟΕΠ) στην Ιαπωνία παρουσιάζεται στο σχήμα 1.5. Η ύπαρξη ενός στρατηγικού πλάνου είναι εξίσου σημαντική για τη ΟΠ, επειδή παρέχει συγκεκριμένα μέσα για την επίτευξη κάθε στό-
28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 χου, μέσα συλλογής, σύνθεσης και δημοσίευσης δεδομένων με βάση τα προαναφερόμενα μέτρα και συγκεκριμένα χρονικά περιθώρια για σύνοψη από τη διοίκηση. ΣΧΗΜΑ 1.4 Κύρια στοιχεία για την ανάπτυξη ενός πλήρους μοντέλου διοίκησης ολικής ποιότητας ( ΟΠ) Τι είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός; Ο στρατηγικός σχεδιασμός ορίζεται ως «μια συνεχής και συστηματική διαδικασία όπου τα διευθυντικά στελέχη ενός οργανισμού λαμβάνουν αποφάσεις για το μέλλον του, αναπτύσσουν τους απαραίτητους μηχανισμούς και διεργασίες για επίτευξη αυτών των στόχων και καθορίζουν τον τρόπο μέτρησης της επιτυχίας». Για την πληρέστερη κατανόηση του στρατηγικού σχεδιασμού μερικές λέξεις «κλειδιά» αναλύονται στη συνέχεια Το συνεχής αναφέρεται στην άποψη ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός πρέπει να είναι μια αδιάκοπη διαδικασία και όχι μόνο ένα γεγονός με στόχο την παραγωγή ενός σχεδίου. Το συστηματική αναγνωρίζει ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός πρέπει να είναι μια δομημένη και οργανωμένη προσπάθεια, όχι ένα τυχαίο γεγονός. Η διαδικασία αναγνωρίζει ότι ένα από τα πλεονεκτήματα του στρατηγικού σχεδιασμού είναι η ανάληψη στρατηγικής σκέψης για ό,τι αφορά τους μελλοντικούς στόχους και τον τρόπο επίτευξής τους. Τα διευθυντικά στελέχη μπορεί να προέρχονται όχι μόνο από τα προϊστάμενα στελέχη της εταιρίας ή της επιχείρησης αλλά και από τους εργαζομένους. Επίσης, μπορεί να ανήκουν στους μετόχους και πελάτες οι οποίοι δεν υλοποιούν αυτές τις αποφάσεις αλλά οι οποίοι επηρεάζουν τις αποφάσεις που λαμβάνονται. Οι μηχανισμοί και οι διεργασίες εξασφαλίζουν ότι το μέλλον σηματοδοτεί το πλήρες φάσμα των ενεργειών και των δραστηριοτήτων από τη συμπόρευση της εταιρίας με σαφείς και
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 29 μακρόπνοους στόχους έως την εφαρμογή προσωπικών και επαγγελματικών κινήτρων, κατανομή πόρων και εξέλιξη του εργατικού δυναμικού για την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Ο τρόπος αποτίμησης της επιτυχίας αναφέρεται στο ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός θα πρέπει να χρησιμοποιεί κατάλληλα πρότυπα για τον καθορισμό του βαθμού επιτυχίας της εταιρίας. Ο στρατηγικός σχεδιασμός, όπως καθορίζεται από την απόδοση και τον αντίκτυπο των αποτελεσμάτων, αποτελεί μια πρώτης τάξης ευκαιρία για συμπόρευση της διοίκησης των εργαζομένων, των μετόχων και των πελατών μέσω μιας κοινής προσέγγισης για το πού οδεύει η εταιρία και πώς ο κάθε εμπλεκόμενος μπορεί να προσφέρει σε αυτόν τον κοινό σκοπό. Επίσης ο στρατηγικός σχεδιασμός προβλέπει αποτίμηση της προόδου και του βαθμού επιτυχίας της επιχείρησης. ΣΧΗΜΑ 1.5 ιδασκαλία για έλεγχο Ολικής Ποιότητας στην Ιαπωνία
30 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Σε ποιο σημείο υπεισέρχονται οι καταναλωτές στη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού; Στην πλειοψηφία των επιτυχημένων οργανισμών η φωνή του καταναλωτή καθοδηγεί τις λειτουργίες τους και την μελλοντική τους πορεία. Εταιρίες, όπως επίσης και κυβερνήσεις κρατών ή πόλεων, έχουν επικεντρωθεί στους καταναλωτές ως ένα από τα σημεία κλειδιά στο μελλοντικό σχεδιασμό. Μερικές μαρτυρίες από ορισμένους πρωτοπόρους στον τομέα τους οργανισμούς αναφέρονται στη συνέχεια: «Όλα τα σχέδια είναι συνδεδεμένα με τον καταναλωτή». «εν θα σκεφτόμασταν ποτέ την ανάπτυξη μακροπρόθεσμων στόχων χωρίς τη συμβολή των πολιτών». «εν υπάρχουν άλλα αφεντικά εκτός από τους καταναλωτές». «Βελτίωση και σύσφιξη των σχέσεων με τους πελάτες είναι ο μόνος τρόπος να επιβιώσεις σε περιόδους αλλαγών». Τι σημαίνει ο όρος «πελατοκεντρικός» (customer-driven) οργανισμός; Για τις ανάγκες της μελέτης, ως πελατοκεντρικός οργανισμός ορίζεται εκείνος που «εστιάζει το ενδιαφέρον του στην εκπλήρωση των αναγκών και των προσδοκιών, τόσο εκφρασμένων όσο και κρυφών, των πελατών, τωρινών και μελλοντικών, καθώς και στη δημιουργία και/ή την βελτίωση του προϊόντος ή της παρεχόμενης υπηρεσίας». Στη συνέχεια δίνεται και πάλι η ερμηνεία σε μερικές λέξεις «κλειδιά» του παραπάνω ορισμού: Εστιάζει: σημαίνει ότι ο οργανισμός αναζητεί ενεργά την εξέταση των προϊόντων, των υπηρεσιών που προσφέρονται και των διαδικασιών που ακολουθεί μέσα από τα μάτια του πελάτη. Ανάγκες και προσδοκίες: σημαίνει ότι οι προτιμήσεις και οι απαιτήσεις των πελατών, όπως επίσης και τα πρότυπα απόδοσης, τα χρονοδιαγράμματα και το κόστος συμμετέχουν στο σχεδιασμό των προϊόντων και των υπηρεσιών του οργανισμού. Εκφρασμένες και κρυφές: σημαίνει ότι πρέπει να καταγράφονται όχι μόνο οι εκφρασμένες ανάγκες και προσδοκίες των καταναλωτών, αλλά επίσης ότι συλλέγονται πληροφορίες από ανεξάρτητες πηγές «για» τους καταναλωτές και τις προτιμήσεις, τα πρότυπα και τη βιομηχανία και θα πρέπει να χρησιμοποιούνται στο σχεδιασμό της επιχείρησης. Τωρινούς και μελλοντικούς: αναγνωρίζει ότι οι πελάτες παίζουν σημαντικό ρόλο στο σχεδιασμό και στις λειτουργίες, με στόχο την εξυπηρέτηση τόσο των τωρινών όσο και των μελλοντικών πελατών. Η πελατοκεντρική προσέγγιση δε σημαίνει βεβιασμένες ή μεμονωμένες ενέργειες βασισμένες στα αποτελέσματα επεξεργασίας των δεδομένων των πελατών. Αντίθετα, σημαίνει ότι πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ανάγκες και οι προσδοκίες τους, τόσο οι παρούσες όσο και οι μελλοντικές. Επίσης, σημαίνει ότι πρέπει να μελετηθούν με ιδιαίτερη προσοχή αυτά που κάνουν οι καταναλωτές -και όχι μόνο αυτά που λένε- για τον καθορισμό των αναγκών τους. Στην πράξη οι εταιρίες συχνά δεν μπορούν να ρωτήσουν τους καταναλωτές τι θα μπορούσε να ικανοποιήσει τις ανάγκες τους, επειδή και οι ίδιοι δε γνωρίζουν ποιές πραγματικά είναι αυτές ή επειδή οι καταναλωτές που θα μπορούσαν να ικανοποιηθούν δεν υπάρχουν ακόμη. Οι καλύτερες πρακτικές για την ανάπτυξη στρατηγικών σχεδίων θα μπορούσαν να συνοψισθούν ως εξής: Προηγμένος σχεδιασμός και προετοιμασία Εξωτερική και εσωτερική πληροφόρηση Οριοθέτηση στρατηγικών κατευθύνσεων Εφαρμογή στρατηγικών κατευθύνσεων στην πράξη Αναφορά και αποτίμηση της απόδοσης.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 31 1.6 ΙΕΘΝΗ Β ΡΑΒΕΥΜΕΝΑ Σ ΥΣΤΗΜΑΤΑ Π ΟΙΟΤΗΤΑΣ 1.6.1 Εθνικά βραβεία ποιότητας Malcolm Baldrige (HΠΑ) Αυτά τα βραβεία υιοθετήθηκαν ως η Αμερικανική απάντηση στη συνεχώς αυξανόμενη βελτίωση σε ό,τι αφορά θέματα ποιότητας και παραγωγικότητας από τις Ιαπωνικές εταιρίες. Στην πραγματικότητα, για πολύ καιρό τόσο η ποιότητα όσο και η παραγωγικότητα των αμερικανικών εταιριών ήταν πολύ υποβαθμισμένη σε σχέση με αυτή των Ιαπώνων ανταγωνιστών τους και η ιδέα ήταν να δοθούν κίνητρα για την ανάπτυξη των εταιριών προς αυτή την κατεύθυνση. Ο στόχος του βραβείου ήταν να αυξηθεί η απόδοση (παραγωγικότητα και ποιότητα) των αμερικανικών εταιριών, να αναγνωριστούν τα επιτεύγματά τους, να θεσπιστούν τα κριτήρια και να παρασχεθούν οι απαραίτητες οδηγίες για την επίτευξη των στόχων. Τα κριτήρια και το πλαίσιο εργασίας για τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας και Εξαιρετικής Απόδοσης Malcolm Baldrige δίνονται διαγραμματικά στο σχήμα 1.6. Το Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Malcolm Baldrige θεσπίστηκε με το Νόμο 100-107, που υπογράφηκε στις 20 Αυγούστου 1987. Το πρόγραμμα Βραβείων οδήγησε στη δημιουργία ενός νέου πλαισίου για συνεργασία του δημόσιου με τον ιδιωτικό τομέα. Κύριος υποστηρικτής αυτού του προγράμματος ήταν το ίδρυμα για τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας Malcolm Baldrige, το οποίο ιδρύθηκε το 1988. Το Βραβείο πήρε το όνομα του Malcolm Baldrige, ο οποίος υπηρέτησε στη θέση του Γραμματέα Εμπορίου από το 1981 έως και τον τραγικό του θάνατο σε ατύχημα ροντέο το 1987. Η έξοχη διαχείρισή του συνέβαλε τα μέγιστα στη μακροπρόθεσμη βελτίωση της απόδοσης και της αποτελεσματικότητας της κυβέρνησης. Η νομοθεσία των ΗΠΑ που σχετίζεται με την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων/υπηρεσιών δηλώνει ότι: 1. Η πρωτοκαθεδρία των ΗΠΑ στην ποιότητα προϊόντων και διεργασιών αμφισβητήθηκε έντονα (και πολλές φορές επιτυχημένα) από τον ξένο ανταγωνισμό, ενώ η αύξηση της παραγωγικότητας των ΗΠΑ ήταν μικρότερη από αυτήν των ανταγωνιστών τους τις τελευταίες δύο δεκαετίες. 2. Οι Αμερικανικές επιχειρήσεις και βιομηχανίες αρχίζουν να κατανοούν ότι η χαμηλή ποιότητα στοιχίζει στις βιομηχανίες περίπου το 20% των εσόδων από τις πωλήσεις σε εθνικό επίπεδο και ότι η καλύτερη ποιότητα των αγαθών και των υπηρεσιών συμβαδίζει με την αύξηση της παραγωγικότητας, το χαμηλότερο κόστος και την αυξημένη κερδοφορία. 3. Ο στρατηγικός σχεδιασμός για ποιότητα και προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας μέσω της δέσμευσης για τελειότητα στην παραγωγή και τις υπηρεσίες, γίνεται όλο και περισσότερο επιτακτικός για την καλή παρουσία της εθνικής οικονομίας και τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας στην παγκόσμια αγορά. 4. Η βελτιωμένη κατανόηση του κατώτερου εργατικού δυναμικού του εργοστασίου, η συμμετοχή των εργατών στην ποιότητα και η μεγαλύτερη έμφαση στις στατιστικές διεργασίες ελέγχου είναι ενέργειες που μπορούν να επιφέρουν θεαματικές βελτιώσεις στο κόστος και στην ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων. 5. Η ανάγκη για βελτίωση της ποιότητας είναι επιτακτική τόσο σε μικρές εταιρίες όσο και σε μεγάλες, στις υπηρεσίες αλλά και στη βιομηχανία, στον ιδιωτικό αλλά και στο δημόσιο τομέα. 6. Για να είναι επιτυχημένα τα προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας θα πρέπει να βρίσκονται υπό την εποπτεία των υψηλών κλιμακίων διοίκησης και να προσανατολίζονται στον καταναλωτή, κάτι που μπορεί να σημαίνει θεμελιώδεις αλλαγές στον τρόπο εργασίας των εταιριών και των επιχειρήσεων. 7. Αρκετά από τα ισχυρά βιομηχανικά έθνη έχουν συνδυάσει με επιτυχία τους αυστηρούς ελέγχους ποιότητας από ιδιωτικές επιχειρήσεις με εθνικά βραβεία απονέμοντας ξεχωριστή διάκριση σε εκείνες τις επιχειρήσεις που οι έλεγχοι τις αναδεικνύουν μεταξύ των καλύτερων. 8. Ένα εθνικό πρόγραμμα βραβείων ποιότητας τέτοιου τύπου στις ΗΠΑ θα βοηθούσε στη βελτίωση της ποιότητας και της παραγωγικότητας:
32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 I. ίνοντας κίνητρα στις Αμερικανικές εταιρίες να βελτιώσουν την ποιότητα και την παραγωγικότητα για χάρη της αναγνώρισης, ενώ θα αποκτούσαν και ένα ανταγωνιστικό εργαλείο μέσω των αυξημένων κερδών. II. Αναγνωρίζοντας τα επιτεύγματα των επιχειρήσεων που βελτιώνουν την ποιότητα των αγαθών και των υπηρεσιών τους και παρέχοντας το παράδειγμα για τις υπόλοιπες. III. Θεσμοθετώντας οδηγίες και κριτήρια που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από επιχειρήσεις, βιομηχανίες, κυβερνητικούς και άλλους οργανισμούς αποτιμώντας τη δική τους προσπάθεια για βελτίωση της ποιότητας. IV. Παρέχοντας ειδική καθοδήγηση για άλλους οργανισμούς οι οποίοι επιθυμούν να εξοικειωθούν με τον τρόπο ιοίκησης, ώστε να επιτύχουν υψηλή ποιότητα με διαθέσιμη λεπτομερή πληροφόρηση για το πώς οι βραβευμένες επιχειρήσεις κατάφεραν να αλλάξουν τη φιλοσοφία τους και να φθάσουν στην κορυφή. ΣΧΗΜΑ 1.6 Οργανόγραμμα κριτηρίων για τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας Malcolm Baldrige 1.6.2 Καναδικά βραβεία υπεροχής Εφόσον κάποιος εργάζεται στον ιδιωτικό ή δημόσιο τομέα - στην κυβέρνηση, σε επιχειρήσεις, στην υγεία ή εκπαίδευση - δικαιούται να υποβάλλει υποψηφιότητα για Βραβείο Ποιότητας ή το νέο Βραβείο Υγιεινού Εργασιακού Χώρου ως μέρος του προγράμματος του Καναδά για Βραβεία Υπεροχής. Από το 1983 με τα Βραβεία αυτά τιμήθηκαν περισσότεροι από τριακόσιοι Καναδικοί οργανισμοί για άριστη απόδοση.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 33 Το Βραβείο Ποιότητας Τα κριτήρια για το Βραβείο Ποιότητας είναι πολύ αυστηρά. Οι οργανισμοί που θα είναι υποψήφιοι για το Βραβείο αυτό θα πρέπει να παρουσιάζουν εξαιρετικά επιτεύγματα σε επτά τομείς κλειδιά : Ηγετική ικανότητα, Σχεδιασμό για Βελτίωση, Εστίαση στον καταναλωτή, Εστίαση στον Κόσμο, ιαδικασίες Βελτίωσης, Εστίαση στους Προμηθευτές και Οργανωτική Απόδοση. Το Βραβείο Υγιεινού Εργασιακού Χώρου Για πρώτη φορά, το 1999, το νέο Βραβείο Υγιεινού Εργασιακού Χώρου δόθηκε στους οργανισμούς οι οποίοι προωθούν, ενθαρρύνουν, υποστηρίζουν και προσφέρουν παραδειγματικά προγράμματα υγιεινής σε εργασιακούς χώρους. Τα κριτήρια, που αναπτύσσονται σε συνεργασία με το Σύστημα Υγείας του Καναδά και ειδικούς από τους τομείς της υγείας και της ασφάλειας, απευθύνονται σε πέντε τομείς κλειδιά : Ηγετική Ικανότητα, Σχεδιασμός, Εστίαση στο Κοινό, ιαδικασία ιοίκησης και Αποτελέσματα. Κριτήρια Καναδικού Βραβείου Ποιότητας/ Ορισμός Ποιότητας Μια επιτροπή από πεπειραμένα άτομα στον τομέα της ποιότητας ανέπτυξε τα Κριτήρια Ποιότητας επτά «Οδηγούς» οι οποίοι προωθούν όλες τις προσπάθειες βελτίωσης της Ποιότητας. Οι επτά Οδηγοί κλειδιά είναι: Η καλλιέργεια και εκμετάλλευση των ηγετικών ικανοτήτων των ατόμων που είναι υπεύθυνα για τη συνολική απόδοση της επιχείρησης, σε ατομικά και επιχειρηματικά επιτεύγματα. Η εστίαση στον καταναλωτή καθορίζει το κατά πόσο η επιχείρηση (α) έχει στόχο τους καταναλωτές ή την αγορά και (β) το αν έχει επιτύχει ένα καλό επίπεδο ικανοποιημένων πελατών. Ο σχεδιασμός για βελτίωση εξηγεί τη διαδικασία σύνδεσης του σχεδιασμού βελτίωσης με τη στρατηγική κατεύθυνση και το πώς εφαρμόζονται οι μέθοδοι αποτίμησης της προόδου. Η εστίαση στο κοινό δίνει έμφαση στο ρόλο του ανθρώπινου δυναμικού στο σχεδιασμό για βελτίωση και τον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει ένα περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι θα μπορούν να φθάσουν στο μέγιστο της απόδοσής τους. Η διαδικασία βελτίωσης εξετάζει τον τρόπο οργάνωσης των εργασιών με σκοπό την εξασφάλιση υποστήριξης της στρατηγικής κατεύθυνσης και τον τρόπο ανάλυσης των διαδικασιών για τη διασφάλιση της συμβολής τους στην ικανοποίηση του πελάτη και τη δική μας επιτυχία. Η εστίαση στους προμηθευτές ελέγχει τις σχέσεις με όλους τους εξωτερικούς οργανισμούς (προμηθευτές) που είναι σημαντικοί για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Η απόδοση του οργανισμού εστιάζεται στα αποτελέσματα των συνολικών προσπαθειών για βελτίωση και τον αντίκτυπο αυτών στα επιτεύγματα της επιχείρησης. Η δημιουργία ενός Περιβάλλοντος Ολικής Ποιότητας προϋποθέτει την προσήλωση κάποιου και στα επτά προαναφερθέντα κριτήρια τα οποία και πρέπει να κατανοεί πλήρως. Το σχήμα 1.7 αποτελεί ένα αποτελεσματικό εργαλείο πληροφόρησης για διαδικασίες γενικής καθοδήγησης. 1.6.3 Ευρωπαϊκό βραβείο ποιότητας (EQM Award) Το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για τη ιοίκηση της Ποιότητας (ΕΙ Π) ιδρύθηκε το 1988 από δεκατέσσερις υτικοευρωπαϊκές χώρες. Ο ρόλος του ΕΙ Π είναι να ενθαρρύνει την ανταγωνιστική θέση των Ευρωπαϊκών επιχειρήσεων στην παγκόσμια αγορά ενισχύοντας τη σημασία της ποιότητας για την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ενθαρρύνοντας και υποβοηθώντας την ανάπτυξη δραστηριοτήτων που αποσκοπούν στη βελτίωση της ποιότητας. Το 1991 το ΕΙ Π θεσμοθέτησε το «Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας» για τη διάκριση επιχειρήσεων οι οποίες χαρακτηρίζονται από υψηλή επίδοση σε θέματα ποιότητας. Κάθε χρόνο το Βραβείο απονέμεται στην εταιρία η οποία κρίνεται ως η πιο επιτυχημένη στην εφαρμογή της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας στην Ευρώπη.
34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΣΧΗΜΑ 1.7 ιαγραμματική αποτύπωση απαιτούμενων διαδικασιών για επίτευξη Ολικής Ποιότητας
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 35 1.6.3.1 Παρουσίαση του μοντέλου υπεροχής του ΕΙ Π Η ανάγκη ύπαρξης ενός μοντέλου Ανεξάρτητα από το τομέα, το μέγεθος, τη δομή και την ωριμότητα, για να είναι επιτυχημένος ένας οργανισμός χρειάζεται να εγκαθιδρύσει το κατάλληλο σύστημα ιοίκησης. Το Μοντέλο Υπεροχής του ΕΙ Π είναι ένα πρακτικό εργαλείο που βοηθά τις επιχειρήσεις να το επιτύχουν, ενώ βρίσκονται καθοδόν για την Υπεροχή κατανοώντας τα υπάρχοντα κενά και σταδιακά βελτιώνοντας τη λειτουργία τους. Το ΕΙ Π ασχολείται με την έρευνα και ανανέωση του Μοντέλου με βάση τα αποτελέσματα αποδοτικών πρακτικών από χιλιάδες οργανισμούς τόσο εντός όσο και εκτός Ευρώπης. Με τον τρόπο αυτό διασφαλίζεται η δυναμικότητα του Μοντέλου και η συνεχής επαφή του με τις σύγχρονες πρακτικές ιοίκησης. Οι βασικές Αντιλήψεις της Υπεροχής Το μοντέλο του ΕΙ Π είναι ένα μη προσχεδιασμένο οργανόγραμμα το οποίο αναγνωρίζει ότι υπάρχουν πολλές δυνατές προσεγγίσεις για την επίτευξη της επιζητούμενης παρατεινόμενης υπεροχής. Στα πλαίσια αυτής της μη προσχεδιασμένης προσέγγισης έχει διατυπωθεί μια σειρά βασικών αντιλήψεων οι οποίες στηρίζουν το μοντέλο ΕΙ Π. εν υπάρχει καμιά σημειολογική αναφορά στον τρόπο παράθεσης των αντιλήψεων και προσεγγίσεων. Ο κατάλογος που ακολουθεί δεν έχει ως στόχο την πλήρη και λεπτομερή αναφορά τους, καθώς αυτές θα μεταβάλλονται όσο οι βραβευμένοι οργανισμοί αναπτύσσονται και βελτιώνονται. ιαμόρφωση Αποτελεσμάτων Η υπεροχή εξαρτάται από την ανταπόκριση και την ικανοποίηση των αναγκών όλων των ενδιαφερομένων (περιλαμβάνει όλους τους εργαζομένους, πελάτες, προμηθευτές και την κοινωνία γενικότερα, όπως επίσης και εκείνους που είναι μέτοχοι στον οργανισμό). Ηγετική ικανότητα και Προσήλωση στους στόχους Η συμπεριφορά των διευθυντικών στελεχών του οργανισμού πρέπει να προάγει τη διαφάνεια και την ενότητα στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, καθώς επίσης και ένα περιβάλλον στο οποίο ο οργανισμός και οι άνθρωποί του μπορούν να υπερέχουν. ιοίκηση μέσω διαδικασιών και δεδομένων Οι οργανισμοί λειτουργούν πιο αποδοτικά, όταν έχουν γίνει κατανοητές και εφαρμόζονται συστηματικά όλες οι εσωτερικές δραστηριότητες, ενώ υλοποιούνται οι αποφάσεις που αφορούν τρέχουσες λειτουργίες και σχεδιασμένες βελτιώσεις με χρήση αξιόπιστων πληροφοριών που περιλαμβάνουν και αντίληψη των μετοχών. Ανάπτυξη και συμμετοχή του κοινού Το πλήρες δυναμικό των εργαζομένων σε ένα οργανισμό αξιοποιείται καλύτερα με την καλλιέργεια εμπιστοσύνης που ενθαρρύνει τη συμμετοχή όλων. Συνεχής επιμόρφωση, ανανέωση και βελτίωση Η απόδοση του οργανισμού μεγιστοποιείται, όταν βασίζεται στη διάδοση της γνώσης μέσω της συνεχούς επιμόρφωσης, της ανανέωσης και της βελτίωσης. Ανάπτυξη Συνεργασίας Ένας οργανισμός λειτουργεί πιο αποτελεσματικά, όταν έχει αμοιβαίες σχέσεις συμφέροντος θεμελιωμένες στην εμπιστοσύνη και την αμοιβαία εκτίμηση με τους συνεργάτες της. ημόσια ευθύνη Τα μακροχρόνια συμφέροντα ενός οργανισμού και των εργαζομένων σε αυτό εξυπηρετούνται καλύτερα με την υιοθέτηση μιας ηθικής προσέγγισης και την υπέρβαση των προσδοκιών και της κοινότητας.
36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Σύνοψη του Μοντέλου Yπεροχής ΕΙ Π Το Μοντέλο Υπεροχής ΕΙ Π είναι ένα μη προσχεδιασμένο μοντέλο εργασίας που στηρίζεται σε κριτήρια ιοίκησης. Πέντε από αυτά τα κριτήρια είναι «Προϋποθέσεις» και τέσσερα «αποτελέσματα». Τα κριτήρια «προϋποθέσεις» αναφέρονται στις δραστηριότητες του οργανισμού, ενώ τα κριτήρια «αποτελεσμάτων» σε αυτά που επιτυγχάνει. Τα «αποτελέσματα» προκύπτουν από τις προϋποθέσεις». Το Μοντέλο αυτό αναγνωρίζει την ύπαρξη πολλών προσεγγίσεων για την επίτευξη ικανοποιητικής ποιότητας σε όλους τους τομείς απόδοσης και βασίζεται στην προϋπόθεση ότι: Τα αποτελέσματα της υπεροχής με σεβασμό στους πελάτες, στο κοινό και στην κοινωνία επιτυγχάνονται μέσω αξιόπιστων συνεργασιών, διαδικασιών και χρησιμοποίησης αντίστοιχων πηγών. Το Μοντέλο ΕΙ Π παρουσιάζεται σχηματικά στη συνέχεια: ΣΧΗΜΑ 1.8 Μοντέλο Υπεροχής του Ευρωπαϊκού Βραβείου για την Ποιότητα των Επιχειρήσεων ÐáñÜãïíôåò ÁðïôåëÝóìáôá íèñùðïé íèñùðïé - ÁðïôåëÝóìáôá ÇãåôéêÝò Éêáíüôçôåò ÐïëéôéêÞ & ÓôñáôçãéêÞ Åðåîåñãáóßåò ÊáôáíáëùôÝò - ÁðïôåëÝóìáôá ÁðïôåëÝóìáôá êëåéäéü ãéá ôçí áðüäïóç Óõíåñãáóßåò & ÐçãÝò Êïéíùíßá - ÁðïôåëÝóìáôá Êáéíïôïìßåò êáé ÌÜèçóç Τα βέλη δίνουν έμφαση στη δυναμική φύση του Μοντέλου και δείχνουν ότι η ανανέωση και η μάθηση βοηθούν στη βελτίωση των προϋποθέσεων τα οποία με τη σειρά τους οδηγούν σε βελτιωμένα αποτελέσματα. 1.6.3.2 ιαρθρωτική δομή του μοντέλου Τα εννέα κουτάκια του μοντέλου, όπως παρουσιάζονται στο σχήμα 1.8, αναπαριστούν τα κριτήρια με βάση τα οποία γίνεται η πιστοποίηση ενός οργανισμού για την ποιότητα. Καθένα από τα εννέα αυτά κριτήρια περιγράφεται από έναν ορισμό. Η περαιτέρω εννοιολογική επεξήγηση του κάθε κριτηρίου ολοκληρώνεται με ερωτήσεις που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την αξιολόγηση. Τέλος, κάτω από κάθε υπο-κριτήριο υπάρχουν κατάλογοι αναφορών με πιθανά αντικείμενα που δεν είναι ούτε υποχρεωτικοί ούτε εξαντλούν το θέμα αλλά ως σκοπό έχουν να απλοποιήσουν την έννοια των υπο-κριτηρίων. Κριτήριο 1: Ηγετικές ικανότητες Ορισμός Ο τρόπος με τον οποίο τα διευθυντικά στελέχη αγωνίζονται για την επίτευξη του στόχου και του οράματος οδηγεί στη διαμόρφωση αξιών που αποτελούν προϋπόθεση για μακροχρόνια επιτυχία και διασφάλιση της ικανοποιητικής ανάπτυξης και εφαρμογής του συστήματος διοίκησης του οργανισμού.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 37 Υπο-κριτήρια Η ηγετική ικανότητα καλύπτει τα παρακάτω τέσσερα υπο-κριτήρια τα οποία πρέπει να πληρούνται: 1 α. Τα διευθυντικά στελέχη αποτυπώνουν την αποστολή, το όραμα και τις αξίες και αποτελούν πρότυπα για την καλλιέργεια ενός κλίματος Υπεροχής. 1 β. Τα διευθυντικά στελέχη συμμετέχουν σε ατομικό επίπεδο στη διασφάλιση της ανάπτυξης, εφαρμογής και συνεχούς βελτίωσης του συστήματος ιοίκησης του οργανισμού. 1 γ. Τα διευθυντικά στελέχη αναπτύσσουν στενές σχέσεις με τους πελάτες, συνεργάτες και εκπροσώπους της κοινωνίας. 1 δ. Τα διευθυντικά στελέχη δίνουν κίνητρα, υποστηρίζουν και ανταμείβουν (αναγνωρίζουν την προσφορά) τους εργαζομένους. Κριτήριο 2: Πολιτική και στρατηγική Ορισμός Ο τρόπος με τον οποίο ο οργανισμός υλοποιεί την αποστολή και το όραμά του μέσω μιας διαφανούς στρατηγικής και επικουρείται από αντίστοιχες πολιτικές, σχέδια, στόχους, προσδοκίες και διαδικασίες. Υπό-κριτήρια Η πολιτική και η στρατηγική καλύπτουν τα παρακάτω πέντε υπο-κριτήρια: 2 α. Η πολιτική και η στρατηγική εξαρτώνται από τις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες καθώς και από τις προσδοκίες των μετόχων. 2 β. Η πολιτική και η στρατηγική βασίζονται στις πληροφορίες από μετρήσεις απόδοσης, έρευνας, μάθησης και δημιουργικότητας. 2 γ. Η πολιτική και η στρατηγική εξελίσσονται, αναθεωρούνται και ανανεώνονται. 2 δ. Η πολιτική και η στρατηγική αναπτύσσονται στα πλαίσια ενός πλάνου εργασίας που αποτελείται από διαδικασίες κλειδιά. 2 ε. Η πολιτική και η στρατηγική του οργανισμού κοινοποιούνται και εφαρμόζονται. Κριτήριο 3: Ανθρώπινο υναμικό Ορισμός Ο τρόπος με τον οποίο ο οργανισμός εκμαιεύει και διαχειρίζεται τη γνώση και αξιοποιεί το μέγιστο των δυνατοτήτων των εργαζομένων σε επίπεδο ατόμου, ομάδας και οργανισμού. Επίσης, ο σχεδιασμός των δραστηριοτήτων πρέπει να αποσκοπεί στην υποστήριξη της πολιτικής και της στρατηγικής της εταιρίας καθώς και στην αποτελεσματικότητα των διεργασιών της. Υπο-κριτήρια Οι εργαζόμενοι καλύπτουν τα παρακάτω πέντε υπο-κριτήρια: 3 α. Το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να διαχειρίζεται κατάλληλα τα διάφορα θέματα και να βελτιώνεται. 3 β. Η γνώση και οι ικανότητες των εργαζομένων πρέπει να τυγχάνουν κατάλληλης αναγνώρισης και να εξελίσσονται. 3 γ. Οι άνθρωποι πρέπει να συμμετέχουν στις διαδικασίες και να ενθαρρύνονται σε αυτή την κατεύθυνση. 3 δ. Πρέπει να υπάρξει διάλογος μεταξύ των εργαζομένων και του φορέα. 3 ε. Οι άνθρωποι πρέπει να επιβραβεύονται, να αναγνωρίζεται η προσφορά τους και να αισθάνονται ασφάλεια. Κριτήριο 4: Συνεργασίες και Πηγές Ορισμός Ο τρόπος με τον οποίο ο οργανισμός σχεδιάζει και διαμορφώνει τις εξωτερικές συνεργασίες και αξιοποιεί τις εσωτερικές πηγές με σκοπό να υποστηρίζει την πολιτική και τη στρατηγική της εταιρίας καθώς και την αποτελεσματική λειτουργία των διεργασιών της. Υπο-κριτήρια Οι συνεργασίες και οι πηγές καλύπτουν τα παρακάτω πέντε υπο-κριτήρια: 4 α. ιαχείριση εξωτερικών συνεργασιών. 4 β. ιαχείριση χρηματοδοτήσεων.
38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 4 γ. ιαχείριση κτιριακών εγκαταστάσεων, εξοπλισμού και υλικών. 4 δ. ιαχείριση της τεχνολογίας. 4 ε. ιαχείριση πληροφοριών και γνώσης. Κριτήριο 5: ιαδικασίες Ορισμός Ο τρόπος με τον οποίο ο οργανισμός σχεδιάζει, διαχειρίζεται και βελτιώνει τις διαδικασίες του με σκοπό να υποστηρίζει την πολιτική και τη στρατηγική του, να ικανοποιήσει πλήρως και να αυξήσει την προστιθέμενη αξία για τους πελάτες του και άλλους μετόχους. Υπό-κριτήρια 5 α. Σχεδιασμός και διαχείριση των διαδικασιών. 5 β. Βελτίωση των διαδικασιών με χρήση νεωτερισμών για πλήρη ικανοποίηση των μετόχων και των πελατών του. 5 γ. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες σχεδιάζονται και αναπτύσσονται βασισμένα στις ανάγκες και τις προσδοκίες των πελατών. 5 δ. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες παράγονται ή παρέχονται, αντίστοιχα. 5 ε. Οι σχέσεις των πελατών βελτιώνονται και συσφίγγονται. Κριτήριο 6: Αποτελέσματα στους πελάτες Ορισμός Αυτά που επιτυγχάνει ο οργανισμός σε σχέση με τους εξωτερικούς πελάτες του. Υπο-κριτήρια Τα αποτελέσματα των πελατών καλύπτουν τα παρακάτω δύο υπο-κριτήρια: 6 α. Μέτρα αντίληψης. 6 β. είκτες Απόδοσης. Κριτήριο 7: Αποτελέσματα στο κοινό Ορισμός Αυτά που επιτυγχάνει ένας οργανισμός σε σχέση με το κοινό του. Υπο-κριτήρια Τα αποτελέσματα του κοινού καλύπτουν τα παρακάτω δύο υπο-κριτήρια: 7 α. Μέτρα αντίληψης. 7 β. είκτες απόδοσης. Κριτήριο 8: Αποτελέσματα στην κοινωνία Ορισμός Αυτά τα οποία ο οργανισμός επιτυγχάνει σε σχέση με την τοπική, εθνική και διεθνή κοινότητα. Υπο-κριτήρια 8 α. Μέτρα αντίληψης. 8 β. είκτες απόδοσης. Κριτήριο 9: Αποτελέσματα στις αποδόσεις κλειδιά Ορισμός Αυτά τα οποία ο οργανισμός επιτυγχάνει σε σχέση με την προγραμματισμένη απόδοση. Υπο-κριτήρια Τα αποτελέσματα στις αποδόσεις κλειδιά καλύπτουν δύο υπο-κριτήρια. Ανάλογα με τους στόχους και τους σκοπούς του οργανισμού ορισμένα από τα μέτρα που περιέχονται στις οδηγίες για τα Αποτελέσματα στις Αποδόσεις Κλειδιά μπορούν να εφαρμοστούν στους είκτες Αποδόσεων Κλειδιά και το αντίστροφο. 9 α. Αποτελέσματα στις Αποδόσεις Κλειδιά 9 β. είκτες στις Αποδόσεις Κλειδιά. Μια συνοπτική παρουσίαση των κατευθυντήριων γραμμών που διέπουν το ISO 9004, EQM award & Malcolm Baldrige δίνεται στον Πίνακα 1.4.
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 39 ΠΙΝΑΚΑΣ 1.4 Συνοπτική παρουσίαση των κατευθυντήριων γραμμών που διέπουν τα ISO 9004 και EQM & Malcolm Baldrige Award Προϋπόθεση ΙSO 9004 EQM Award Malcolm Baldrige 1. Ο ρόλος της ανώτερης διοίκησης της επιχείρησης/ οργανισμού 2. Η ένταξη της διαδικασίας ανάπτυξης προγράμματος Ολικής Ποιότητας στη στρατηγική της επιχείρησης/ οργανισμού 3. Η ύπαρξη συστημάτων μέτρησης της ποιότητας στην επιχείρηση/ οργανισμό Σημαντική συμμετοχή της διοίκησης γιατί καθοδηγεί τη Βελτίωση της ποιότητας και την υποστηρίζει σε όλα τα στάδια ίνονται οι κατευθυντήριες γραμμές με τη βοήθεια των οποίων ο κάθε οργανισμός/ επιχείρηση μπορεί να αναπτύξει μια διαδικασία Συνεχούς Βελτίωσης που να ταιριάζει στις δικές του ανάγκες και να εξυπηρετεί τις δικές του προτεραιότητες - Σχετίζονται με τον προσδιορισμό και τη διάγνωση ευκαιριών για Βελτίωση της Ποιότητας - Οι μετρήσεις πρέπει να συσχετίζουν τις Αστοχίες με την ικανοποίηση των πελατών, την αποδοτικότητα των διεργασιών και τις κοινωνικές απώλειες 4. Η εστίαση στον πελάτη Η ικανοποίηση του πελάτη που χρησιμοποιεί το προϊόν καθορίζει την ποιότητα 5. Ο ρόλος του τμήματος ελέγχου ποιότητας - Συλλογή, επικύρωση και ανάλυση δεδομένων με βάση σχεδιασμένη μεθοδολογία - Ανάλυση σχέσεων αίτιου αποτελέσματος 6. Ο ρόλος των εργαζομένων Όλοι οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται στις αρχές της ποιότητας καθώς και στην εφαρμογή μεθόδων για τη βελτίωση της ποιότητας όπου και συμμετέχουν ενεργά 7. Οι σκοποί της ποιότητας Η ικανοποίηση των πελατών που χρησιμοποιούν τα παραγόμενα προϊόντα ή τις προσφερόμενες υπηρεσίες Η ηγεσία εμπνέει και καθοδηγεί τον οργανισμό προς την Ολική Ποιότητα ως τη βασική διαδικασία της εταιρίας για τη Συνεχή Βελτίωση Η ιδέα της Ολικής Ποιότητας ενσωματώνεται στη δράση του οργανισμού για τον προσδιορισμό, τη μετάδοση, την υλοποίηση, την αξιολόγηση και την αναθεώρηση της πολιτικής και της στρατηγικής του οργανισμού Αξιολογούνται η ικανοποίηση των πελατών, των εργαζομένων, οι κοινωνικές επιπτώσεις και τα αποτελέσματα στις επιχειρήσεις Αποτιμάται η αντίληψη των πελατών για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρει ο οργανισμός καθώς και οι σχέσεις του με τους πελάτες - Συστηματική διαχείριση κρίσιμων διαδικασιών - Εμπλοκή με πελάτες προμηθευτές Το ανθρώπινο δυναμικό εκπαιδεύεται διαρκώς, εμπλέκεται ενεργά στη Συνεχή Βελτίωση του οργανισμού, απελευθερώνει τις δυνατότητές του, ενισχύεται στη λήψη πρωτοβουλιών Η ικανοποίηση των πελατών, των εργαζομένων, των αναγκών και των επιδιώξεων της τοπικής, εθνικής και διεθνούς κοινωνίας, όπως επίσης και τα αποτελέσματα στις επιχειρήσεις Η ηγεσία εντάσσει της αξίες της ποιότητας στον οργανισμό και εμπλέκεται στη ιοίκηση της Ποιότητας Ο οργανισμός/ επιχείρηση περιλαμβάνει στο στρατηγικό του σχεδιασμό διαδικασία για την Ποιότητα, τους στόχους και τα σχετικά προγράμματα Στη διοίκηση διαδικασιών αξιολογείται το επίπεδο ποιότητας του οργανισμού/ επιχείρησης - Υπάρχει σαφής προσανατολισμός στον πελάτη και στην αγορά. - Προσδιορίζονται οι ανάγκες, η ικανοποίηση των πελατών και τα αποτελέσματα Έλεγχος ποιότητας διαδικασιών Το προσωπικό εμπλέκεται και εκπαιδεύεται για την ποιότητα ή δε απόδοσή του αποτιμάται και αναγνωρίζεται. Σημαντική παράμετρος είναι η ικανοποίηση του προσωπικού Η ικανοποίηση των απαιτήσεων τελειότητας, αποδοτικότητας και ανταγωνιστικής βελτίωσης
40 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 1.7 ΙΟΙΚΗΣΗ Π ΟΙΟΤΗΤΑΣ Α ΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ Κ ΟΣΤΟΥΣ (COST EFFECTIVE QUALITY MANAGEMENT) Το κόστος που εισάγεται με την ποιότητα είναι παρόμοιο με αυτό άλλων δραστηριοτήτων, ενώ αναλύεται και προϋπολογίζεται κατά αντίστοιχο τρόπο. Σύμφωνα με τον Feigenbaum (1991) υπάρχουν τρεις κατηγορίες που σχετίζονται με το κόστος: (α) Αποτροπή μέσω: Απαιτήσεων ή προϋποθέσεων προϊόντων/υπηρεσιών (εισερχόμενα υλικά, διεργασίες). Αυστηρού σχεδιασμού ποιότητας (αξιοπιστία, επίβλεψη). ημιουργίας και διατήρησης του συστήματος ποιότητας. Σχεδιασμού και επιμέρους χρέωσης του εξοπλισμού με στόχο την ικανοποιητική επίβλεψη. Εκμάθησης και εκπαίδευσης προσωπικού (δυνατότητα επίτευξης και διατήρησης ικανοποιητικού επιπέδου). (β) Η αποτίμηση εστιάζεται στην αξιολόγηση των προμηθευτών και των πελατών και στη συμμόρφωση των πιστωθέντων υλικών και διεργασιών με τους υπάρχοντες κανονισμούς. Έλεγχος εισερχόμενων υλών. Καταγραφή ποιότητας (ικανοποιητική λειτουργία). Βαθμονόμηση και συντήρηση του χρησιμοποιούμενου εξοπλισμού. Κατάταξη προμηθευτών (προϊόντων και υπηρεσιών). (γ) Αστοχία γ 1 ) Εσωτερική, η οποία άπτεται όλων των δραστηριοτήτων και εργασιών που σχετίζονται με την ανάλυση των αποτυχιών (αναγνώριση πιθανών αιτιών), υποβάθμιση (πώληση ως χαμηλότερης ποιότητας), την επαναβιομηχάνιση (για τη βελτίωση των ιδιοτήτων και των αποδόσεων), υπολείμματα παραγωγής/ απόβλητα (υπέρμετρη δαπάνη για επεξεργασία άχρηστων υλικών). γ 2 ) Εξωτερική, σχετίζεται με την αμαύρωση της φήμης και της δημόσιας εικόνας, την αντιδικία για την αξιοπιστία των υπηρεσιών, την επισκευή ή αντικατάσταση των ελαττωματικών προϊόντων (επιστρεφόμενα προϊόντα, απαίτηση εγγύησης) και τη διευθέτηση των προβλημάτων με τους πελάτες (ανάκληση προϊόντων). Όταν η ενημέρωση της ποιότητας είναι ανεπαρκής, το κόστος αστοχίας φτάνει σε υψηλά επίπεδα. Η αποτίμηση είναι συνυφασμένη συνήθως με μεγαλύτερη εμβάθυνση και επένδυση που οδηγούν σταδιακά σε λιγότερες αποτυχίες και χαμηλότερο κόστος. Ένα αντιπροσωπευτικό ποσοστό για τους περισσότερους οργανισμούς, πριν από την εφαρμογή της ΟΠ, είναι 65%, 25% και 10% για αστοχία, αποτίμηση και αποτροπή, αντίστοιχα. 1.8 Ε ΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ Τ ΕΧΝΙΚΕΣ ΓΙΑ BΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ Π ΟΙΟΤΗΤΑΣ Η επίλυση προβλημάτων αποτελεί μια πολύ δημιουργική προσπάθεια αποτελούμενη από τέσσερα κύρια στάδια: ανάλυση του προβλήματος, γένεση ιδεών, αποτίμηση, επιλογή και εφαρμογή ιδεών. Οι Osborn (1963) και Parnes (1977) πρότειναν μια διαφορετική προσέγγιση που έχει ως εξής: Κατανόηση της σύγχυσης Συλλογή γεγονότων Αναγνώριση ειδικών προβλημάτων Γένεση/Σύλληψη ιδεών Ανάπτυξη λύσεων Εφαρμογή στην πράξη
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 41 Είναι φανερό ότι αυτό το μοντέλο δεν είναι και τόσο διαφορετικό από τον κύκλο του Deming και το μοντέλο Juran και ότι μπορεί εύκολα να συμπληρωθεί με τα αντίστοιχα εργαλεία που δίνονται στον πίνακα 1.5. ΠΙΝΑΚΑΣ 1.5 Προτεινόμενα στάδια για επίλυση προβλημάτων και αντίστοιχα εργαλεία Βήματα για επίλυση προβλημάτων Κατανόηση της σύγχυσης Συλλογή γεγονότων Αναγνώριση ειδικών προβλημάτων Γένεση/Σύλληψη ιδεών Ανάπτυξη λύσεων Εφαρμογή στην πράξη Εργαλεία ιαγράμματα, διαγράμματα ελέγχου Φύλλα ελέγχου ιαγράμματα Pareto και ιστογράμματα ιαγράμματα αιτίου και αιτιατού ιαγράμματα διασποράς Τα επτά εργαλεία ελέγχου ποιότητας Παρ όλα αυτά, περιστασιακά η χρήση περισσότερο εξειδικευμένων τεχνικών όπως η ανάλυση διακύμανσης, ανάλυση παλινδρόμησης, ανάλυση διαφοροποίησης και ανάλυση σε κύριες συνιστώσες είναι απαραίτητη. Μια συνοπτική περιγραφή των πιο σημαντικών εργαλείων και απαραίτητων τεχνικών για εφαρμογή της ΟΠ ακολουθεί στη συνέχεια: 1. Η ορθή εφαρμογή διαγραμμάτων ροής επιτρέπει την πλήρη κατανόηση των εισερχομένων και εξερχομένων ανά διαδικασία. Η κατασκευή ενός διαγράμματος ροής καθιστά δυνατή την οπτική απεικόνιση της συμμετοχής κάθε μέλους της επιχείρησης και διασφαλίζει την υπευθυνότητά του. 2. Τα διαγράμματα ελέγχου είναι εργαλεία που αποσκοπούν στη συλλογή δεδομένων που προέρχονται από άμεση παρακολούθηση. 3. Τα ιστογράμματα παρέχουν ενδείξεις για τη συχνότητα ορισμένων τιμών και χρησιμοποιούνται για την περιγραφή τόσο των χαρακτηριστικών όσο και διαφόρων ποσοτικών δεδομένων. 4. Τα διαγράμματα διασποράς αποτελούν μια τεχνική που επιτρέπει τη συσχέτιση μεταξύ δύο ή περισσότερων παραμέτρων ή παραγόντων. 5. Η ανάλυση Pareto είναι πολύ χρήσιμη για την αναγνώριση των κύριων αιτιών για την παραγωγή προβληματικών προϊόντων. 6. Η σύσκεψη ανά ομάδες και καταγραφή διαγραμμάτων αιτίου και αιτιατού αναπτύχθηκε από τους Ιάπωνες και αποσκοπεί στην αναγνώριση των αιτιών των προβλημάτων. 7. Η τεχνική της ομαδικής σύσκεψης έχει υιοθετηθεί για την αποφυγή της κυριαρχίας ορισμένων ατόμων. 8. Ο στατιστικός έλεγχος είναι μια αποτίμηση της ικανότητας της διαδικασίας και των αιτιών για τα μη συμβατικά προϊόντα. Συμπερασματικά, οι στατιστικές τεχνικές για έλεγχο των διεργασιών (Statistical Process Control, SPC) επιλέγουν ένα αντιπροσωπευτικό τυχαίο δείγμα από τον «πληθυσμό» το οποίο μπορεί να είναι εισερχόμενο ή εξερχόμενο από τη διεργασία. 1.8.1 ιάγραμμα ροής Η κατασκευή ενός διαγράμματος ροής αποτελεί έκφραση οποιασδήποτε διαδικασίας/ διεργασίας ανεξάρτητα από την συγκεκριμένη δραστηριότητά της. Εφόσον όλες οι διεργασίες εξελίσσονται, θα πρέπει να θεωρούνται ως συνεχώς αναπτυσσόμενοι «οργανισμοί» και είναι σημαντική η καταγραφή των βασικών σταδίων τους κυρίως για λόγους κατανόησης. Κάποια συνήθη σύμβολα που χρησιμοποιούνται σε τέτοια διαγράμματα παρουσιάζονται στο σχήμα 1.9.
42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΣΧΗΜΑ 1.9 Συνήθη σύμβολα χρησιμοποιούμενα στα ιαγράμματα Ροής Το σημείο εκκίνησης της διαδικασίας παριστάνεται με έναν κύκλο. Το ορθογώνιο αντιπροσωπεύει ένα στάδιο παραγωγής (περιέχοντας περιγραφή ή σχετική λειτουργία), ενώ το τέλος της διαδικασίας παρουσιάζεται ως έλλειψη. Οι ρόμβοι και τα παραλληλόγραμμα αντιπροσωπεύουν λήψεις αποφάσεων και χρήσιμες πληροφορίες, αντίστοιχα. Τα βέλη χρησιμοποιούνται για να συνδέουν σύμβολα και να παρουσιάζουν την κατεύθυνση ροής. Ο σχεδιασμός ενός διαγράμματος ροής είναι χρήσιμος, επειδή συνεισφέρει την κατανόηση της διαδικασίας και απαιτεί τη συμμετοχή και συνεργασία πολλών ανθρώπων. Ένα τυπικό δείγμα διαγράμματος ροής δίδεται στο σχήμα 1.10. 1.8.2 ιαγράμματα ελέγχου ως εργαλείο για Στατιστικό Έλεγχο Ποιότητας (ΣΕΠ) Τα διαγράμματα ελέγχου (control charts) είναι το περισσότερο τεχνικά εξειδικευμένο εργαλείο που χρησιμοποιείται στο στατιστικό έλεγχο ποιότητας. Προτάθηκε το 1920 από τον Walter A. Shewhart της Bell Telephone Labs. Τα διαγράμματα ελέγχου αναπτύχθηκαν αρχικά ως μια στατική προσέγγιση στη μελέτη της παραγωγικής διαδικασίας με στόχο τη βελτιστοποίηση της οικονομικής απόδοσης της διαδικασίας. Αυτές οι μέθοδοι βασίζονται στη συνεχή παρακολούθηση των διαφοροποιήσεων της διαδικασίας. Ένα τυπικό διάγραμμα ροής είναι μια γραφική παράσταση ενός χαρακτηριστικού ποιότητας, το οποίο μετρήθηκε ή υπολογίστηκε από ένα δείγμα σε σχέση με τον αριθμό του δείγματος ή το χρόνο. Το διάγραμμα περιέχει μια κεντρική γραμμή η οποία αναπαριστά τη μέση τιμή του χαρακτηριστικού ποιότητας που αντιστοιχεί στην κατάσταση ελέγχου (in-control state). Σχεδιάζονται επίσης δύο άλλες οριζόντιες γραμμές, που ονομάζονται ανώτατο όριο ελέγχου (ΑΟΕ) και κατώτατο όριο ελέγχου (ΚΟΕ) [Upper Control Limit (UCL) και Lower Control Limit (LCL), αντίστοιχα]. Τα όρια ελέγχου επιλέγονται έτσι ώστε, όταν η διαδικασία είναι υπό έλεγχο, σχεδόν όλα τα σημεία του δείγματος να περιέχονται εντός αυτών. Όσο τα σημεία βρίσκονται μέσα στα πλαίσια των ορίων, η διαδικασία θεωρείται ότι είναι υπό έλεγχο και δεν είναι απαραίτητη κανενός είδους ενέργεια. Όταν όμως ένα σημείο βρίσκεται εκτός των ορίων ελέγχου, αυτό αποτελεί ένδειξη ότι η διαδικασία είναι εκτός ελέγχου, με αποτέλεσμα να απαιτείται διερεύνηση και ανάληψη άμεσων διορθωτικών ενεργειών για την ανεύρεση και εξουδετέρωση των αιτιών που ευθύνονται
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 43 για αυτή τη συμπεριφορά. Τα σημεία ελέγχου συνδέονται με ευθύγραμμα τμήματα για καλύτερη οπτική αναπαράσταση. Ωστόσο, ακόμη και όταν τα σημεία βρίσκονται εντός των ορίων ελέγχου, αν συμπεριφέρονται με συστηματικό ή μη τυχαίο τρόπο, αυτό αποτελεί ένδειξη ότι η διαδικασία βρίσκεται εκτός ελέγχου. ΣΧΗΜΑ 1.10 ιάγραμμα Ροής για την επεξεργασία και διάθεση των αποβλήτων Áðüâëçôá Åðåîåñãáóßáò ÅðåîåñãáóìÝíá Áðüâëçôá ÁðïìÜêñõíóç áðü ôçí åðåîåñãáóßá - Åëá éóôïðïßçóç - Áðëïðïßçóç - Äéåñãáóßá åðåîåñãáóßáò - Óõóêåõáóßá ÌåôáöïñÜ Åäñáßùóç Äéåñãáóßáò Ï é ÁðïèÞêåõóç Íáé Íáé Äéåñãáóßá ÁðïèÞêåõóç Åðß ôüðïõ Ï é ÌåôáöïñÜ Ï é Íáé ÄéÜèåóç Åðéôüðéá Äéåñãáóßá ÊáôáãñáöÞ ÓöñÜãéóìá Áíáêýêëùóç õëéêþí 1.8.2.1 Χρήση των διαγραμμάτων ελέγχου ( Ε) Τα διαγράμματα ελέγχου αποτελούν μια αντιπροσωπευτική έκφραση του στατιστικού ελέγχου. Τα Ε έχουν βρει τις ακόλουθες χρήσεις: Βελτίωση της παραγωγικότητας. Περιορισμός ελαττωμάτων. Αποτροπή άσκοπων και περιττών επεμβάσεων στην επεξεργασία ή τη διεργασία. Παροχή διαγνωστικών πληροφοριών. Παροχή πληροφοριών σχετικά με την ικανότητα επεξεργασίας.
44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 1.8.2.2 Είδη διαγραμμάτων ελέγχου 1. ιαγράμματα ελέγχου για χαρακτηριστικά γνωρίσματα (Attributes). Το διάγραμμα ελέγχου Shewhart αναπαριστά γραφικά χαρακτηριστικά ποιότητας τα οποία μπορούν να μετρηθούν και να εκφραστούν αριθμητικά, όπως βάρος, ύψος, θέση, πάχος κτλ. Αν δεν είναι εφικτή η αριθμητική έκφραση ενός χαρακτηριστικού ποιότητας, τότε γίνεται η κατάταξη ενός αντικειμένου που ελέγχεται ως συμμορφούμενο ή μη συμμορφούμενο με τις προδιαγραφές του χαρακτηριστικού. Η ορολογία «συμμορφούμενο» και «μη συμμορφούμενο» είναι συνώνυμη με την ορολογία «ελαττωματικό» και «μη ελαττωματικό». Τα χαρακτηριστικά ποιότητας αυτού του τύπου ονομάζονται χαρακτηριστικά γνωρίσματα. Αντιπροσωπευτικά παραδείγματα χαρακτηριστικών ποιότητας τα οποία είναι χαρακτηριστικά γνωρίσματα είναι ο αριθμός των αποτυχιών στη ροή παραγωγής, το ποσοστό των ελαττωματικών δελτίων σφράγισης σε μια παρτίδα, ο αριθμός των ατόμων που σιτίζονται στην καφετέρια σε μια δεδομένη μέρα κτλ. Τα διαγράμματα ελέγχου που περιγράφουν τον αριθμό των ελαττωμάτων ή της μη συμβατότητας ονομάζονται διαγράμματα c (από το count-ποσότητα). Τα διαγράμματα ελέγχου που απεικονίζουν το ποσοστό ή το τμήμα των ελαττωματικών προϊόντων ονομάζονται διαγράμματα p (από το proportion-ποσοστό). Υπάρχει ακόμη ένα διάγραμμα που αφορά ελαττώματα ή μέσο όρο ασυμφωνιών ανά μονάδα και ονομάζεται διάγραμμα u (από το unit-μονάδα). ΣΧΗΜΑ 1.11 Τυπικό διάγραμμα p
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 45 ΣΧΗΜΑ 1.12 Τυπικό διάγραμμα c ΣΧΗΜΑ 1.13 Τυπικό διάγραμμα u
46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 2. ιαγράμματα ελέγχου για μεταβλητές ΣΧΗΜΑ 1.14Α Τυπικό διάγραμμα Χ ΣΧΗΜΑ 1.14Β Ζώνες διαγράμματος Χ
ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 47 ΣΧΗΜΑ 1.15 Τυπικό διάγραμμα R 1.8.2.3 Ανάλυση υποδειγμάτων σε διαγράμματα ελέγχου Ένα διάγραμμα ελέγχου συνήθως υποδεικνύει ότι μια συνθήκη είναι εκτός ελέγχου, όταν ένα ή περισσότερα σημεία αποκλίνουν από τα όρια ελέγχου ή όταν τα απεικονιζόμενα σημεία δεν είναι ενδεικτικά τυχαίου προτύπου ή συμπεριφοράς. Η επεξεργασία θεωρείται εκτός ελέγχου, όταν ισχύει ένα ή περισσότερα από τα παρακάτω κριτήρια: 1. Ένα ή περισσότερα σημεία εκτός των ορίων ελέγχου. Αυτό μπορεί να σημαίνει: Έναν ειδικό λόγο διακύμανσης λόγω αλλαγής υλικού, εξοπλισμού, μεθόδου ή μέτρησης του συστήματος. Λανθασμένη μέτρηση ενός ή περισσότερων σημείων. Λανθασμένη μέτρηση ή διαγραμματική αναγραφή των δεδομένων σημείων. Λανθασμένη μέτρηση ή διαγραμματική αναγραφή των ορίων ελέγχου. 2. Συνεχή ροή οκτώ σημείων από τη μια πλευρά της κεντρικής γραμμής. Το πρότυπο αυτό υποδηλώνει μια μετατόπιση του αποτελέσματος της επεξεργασίας λόγω αλλαγών στον εξοπλισμό, στις μεθόδους, στα υλικά ή στο σύστημα μέτρησης. 3. ύο ή τρία συνεχή σημεία εκτός των ορίων προειδοποίησης (2σ) αλλά πάντα εντός των ορίων ελέγχου. Αυτό μπορεί να είναι αποτέλεσμα έντονης τροποποίησης/αλλαγής στην επεξεργασία, στον εξοπλισμό, στις μεθόδους, στα υλικά, στο χειριστή ή στο σύστημα μέτρησης. 4. Τέσσερα ή πέντε συνεχή σημεία εκτός των ορίων 1σ. 5. Ένα ασύνηθες ή μη τυχαίο πρότυπο στα δεδομένα. Μια συνεχής τάση επτά σημείων με κατεύθυνση πάνω ή κάτω μπορεί να σημαίνει α) Σταδιακή υποβάθμιση ή φθορά του μηχανολογικού εξοπλισμού β) Βελτίωση ή υποβάθμιση της τεχνικής. Κυκλική ροή δεδομένων μπορεί να είναι προπομπός: α) Περιοδικών αλλαγών της θερμοκρασίας ή άλλων περιβαλλοντικών παραμέτρων. β) ιακυμάνσεων μεταξύ χειριστών και τεχνικών χειρισμού.
48 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 γ) Κανονικής περιστροφής των μηχανών. δ) ιακυμάνσεων στη μέτρηση ή δοκιμή συσκευών, οι οποίες χρησιμοποιούνται σε σειρά. 6. Αρκετά σημεία γειτονικά σε όρια προειδοποίησης ή ελέγχου. 1.8.3 Ιστογράμματα Ένα ιστόγραμμα κατασκευάζεται από ένα πίνακα συχνοτήτων. Το ιστόγραμμα είναι διάγραμμα με κάθετες ράβδους όπου το ύψος της ράβδου αντιστοιχεί στη σχετική ή συνολική συχνότητα που λαμβάνει χώρα μια παρατήρηση/μέτρηση/καταγραφή της υπό μελέτη παραμέτρου. Ένα χαρακτηριστικό ιστόγραμμα (σχήμα1.16α) απεικονίζει τα ποσοστά ικανοποίησης ή μη πελατών από την παροχή υπηρεσιών ενός εστιατορίου (κλίμακα 1-7). Ένα ραβδόγραμμα μοιάζει περισσότερο με ιστόγραμμα, διαφέροντας όμως στο ότι οι στήλες χωρίζονται μεταξύ τους από μικρή απόσταση (σχήμα 1.16β). Τα ραβδογράμματα στηλών συνήθως χρησιμοποιούνται για απεικόνιση των διακυμάνσεων της ποιότητας. ΣΧΗΜΑ 1.16 Αντιπροσωπευτικό ιστόγραμμα (α) και ραβδόγραμμα (β) 1.8.4 ιάγραμμα διασποράς (Scatter) Το διάγραμμα διασποράς είναι το τρίτο εργαλείο του Ishikawa, που χρησιμοποιείται κατά την κλασική ανάλυση που αναδεικνύει το βαθμό συσχέτισης ενός αποτελέσματος με ένα πιθανό αίτιο. Τα σημεία αναπαριστώνται γραφικά ως ζεύγη παρατηρήσεων, με τις αιτίες να τοποθετούνται στον οριζόντιο άξονα και τα αποτελέσματα στον κάθετο. Ο στόχος είναι η οπτική παρουσίαση της συσχέτισης μεταξύ δύο ανεξάρτητων μεταβλητών με βάση παρατηρήσεις δε-