2. Ορισµός και υλοποίηση των βασικώ ν αρχών για την επιτυχή διαχείριση µιας καινοτοµίας

2. Ορισµός και υλοποίηση των βασικώ ν αρχών για την επιτυχή διαχείριση µιας καινοτοµίας 2.1. Ορίζοντας την καινοτόµο στρατηγική και τους στόχους παραγ ωγικότητα. Συγκεκριµένα, οι πιο σηµαντικοί των καινοτοµιών είναι οι παρακάτω: Η διαχείριση της καινοτοµίας ξεκιν άει µε τον καθορισµό της καιν οτόµου στρατηγικής και των καινοτόµων στόχων (Beerens et al., 2004, Vemuri et al., 2003, Gellatly and Peters, 1999). Η αν άπτυξη επιτυχηµέν ων καιν οτόµων στρατηγικών είναι συχνά δύσκολο θέµα, και αυτό εξηγ εί γ ιατί πολλές εταιρείες επιλέγουν να µην κάν ουν τέτοιες στρατηγ ικές αν και τα οφέλη από καιν οτόµες στρατηγικές είναι ευρέως γν ωστά. Η καινοτοµία είν αι η διαδικασία µέσω της οποίας οι επιχειρήσεις βελτιώνουν την αν ταγων ιστικότητά τους και τα έσοδά τους δηµιουργ ώντας και/ή υιοθετών τας σχετικώς νέα προϊόντα και ιδέες. Καινοτόµα στρατηγική ορίζεται ως εκείνη που αποφέρει αποτελεσµατικά αποτελέσµατα σε ανταγ ωνιστική αγ ορά. Τα αποτελέσµατα των καινοτοµιών στην αν άπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, νέων χαρακτηριστικών στα υπάρχοντα προϊόν τα και υπηρεσίες και ν έους τρόπους παραγ ωγ ής ή πώλησής τους. Ο σκοπός µιας καινοτοµίας µπορεί ν α ποικίλλει. Οι εταιρίες ακολουθούν τις στρατηγικές καιν οτοµίας για να επιτύχουν ποικίλους στόχους. Τα νέα προϊόντα µπορούν ν α αν απτυχθούν προκειµένου να επιτευχθούν νέες αγορές, ή απλά για να διατηρήσουν τις υπάρχουσες αγορές. Η βελτίωση των γνωστών διαδικασιών παραγ ωγής µπορεί να οδηγ ήσει στα πλεονεκτήµατα τιµών πέρα από τους ανταγ ων ιστές δεδοµέν ου ότι η εταιρία µειώνει το κόστος του προϊόντος. Η οργαν ωτική αναδόµηση µπορεί να οδηγήσει σε υψηλότερη Τα στοιχεία µιας παραγ ωγικής στρατηγ ικής µπορούν να εστιάζονται στην βελτίωση της ευελιξίας στην παραγ ωγή, στην µείωση του χρόνου διαχείρισης, στην βελτίωση των εργ ασιακών συνθηκών ή στην µείωση του κόστους εργ ασίας. Τα στοιχεία της στρατηγ ικής του προϊόν τος µπορούν ν α εστιάζονται στην βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος, στην αν τικατάσταση των προϊόντων που αποσύρον ται σταδιακά ή στην διεύρυν ση της σειράς προϊόν των. Η στρατηγ ική αγοράς µπορεί να εστιάζεται στο άν οιγµα ν έων εγχώριων ή ξέν ων αγορών ή ακόµα και στην διατήρηση της υπάρχουσας αγ οράς. 13

14 Αύξηση της προστιθέµεν ης αξίας για τους πελάτες Μείωση του κόστους του προϊόντος ή της υπηρεσίας Αύξηση του ποσοστού καινοτοµίας Βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος ή της υπηρεσίας Αύξηση της αποτελεσµατικότητας της αν άπτυξης Μείωση χρόνου στην αγορά Ανάπτυξη νέων κατηγοριών του προϊόντος ή της υπηρεσίας ηµιουργ ία νέων επιχειρησιακών µον τέλων 2.2. Αναπτύσσοντας το κατάλληλο οργανωτικό περιβάλλον είναι το είν αι Ένα ζωτικό βήµα στην αν άπτυξη της καινοτόµου οργάν ωσης είν αι η υλοποίηση του κατάλληλου οργ ανωτικού περιβάλλοντος (Ideachampions, 2006, Beerens et al., 2004, IPENZ, 2002, IWP, 2003, Flynn et al., 2003, Baker, 2002). Ο όρος οργαν ωτικό περιβάλλον σχετίζεται στενά µε τον οργαν ωµένο πολιτισµό. 2.2.1. Πολιτισµός της καινοτοµίας σύνολο των αξιών, των κανόν ων, των αξιώσεων, των πιστεύ ω και των τρόπων ζωής που έχει δηµιουργηθεί από ένα σύνολο ατόµων και που µεταφέρεται από µια γεν ιά στην επόµενη. η υιοθέτηση µιας νέας πρακτικής, µιας ν έας διαδικασίας, ενός παραδείγ µατος από µια κοινότητα όχι µόνο ένα νέο προϊόν ή µια νέα υπηρεσία. ως ν α οριστεί σαν έν αν οργανωµέν ο πολιτισµό που εκτιµά την καινοτοµία, όπου υπάρχει υπον οούµεν η ενθάρρυνση για το προσωπικό προκειµέν ου ν α σκέφτεται διαφορετικά, να παίρνει το αναµενώµεν ο ρίσκο και να χαρακτηριστικά; προκαλεί το υπάρχον καθεστώς. Ποιά είν αι τα βασικά µπορεί εποµέν Ένα αποτελεσµατικό σύστηµα επικοιν ων ιών. Οι επιχειρηµατίες µοιράζονται το Ηγεσία από άτοµα µε όραµα και ενθουσιασµό για αλλαγές Κορυφαία διοικητική υποστήριξη και ενθάρρυν ση της δηµιουργ ικότητας, οικονοµικής και ψυχολογ ικής επιχειρησιακό όραµα µε το προσωπικό τους και τους δίνουν την δυν ατότητα ν α βελτιστοποιήσουν τις δυνατότητές τους γ ια την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Ευελιξία προς τη νέα σκέψη και νέα σχέδια συµπεριφοράς. Η δηµιουργική οργάν ωση προσαρµόζεται εύκολα σε αλλαγές και αναζητά νέες ευκαιρίες. Εστίαση στους πελάτες.

15 Ένας δηµιουργ ικός πολιτισµός αν αζητά ν έες ιδέες µεταξύ των πελατών, των ανταγ ωνιστών, της ακαδηµίας, των προµηθευτών, ακόµα και των βιοµηχαν ιών που έχουν διαφορετικούς στόχους. Ο πολιτισµός της καιν οτοµίας µπορεί να αναπτυχθεί από: Επιλεγ µένους υπαλλήλους µε καινοτόµες ιδέες. Την εκπαίδευση για δηµιουργηκότητα και καινοτοµία. Την αν άπτυξη ενός µαθησιακού πολιτισµού. Την ενδυν άµωση των υπαλλήλων. Την αν άπτυξη διαχειριστών που θα υποστηρίξουν τις καιν οτοµίες άλλων. Το να αποτελέσει η δηµιουργ ηκότητα προϋπόθεση για την εργασία. Την βελτίωση της συµµετοχής των υπαλλήλων στην λήψη αποφάσεων. Το να υπάρχουν συστήµατα επιβράβευσης για την καιν οτοµία. Το να αποτελεί η λήψη ρίσκων αποδεκτός τρόπος πρακτικής. Την ενθάρρυν ση για επενδύσεις γ ια έρευνα και αν άπτυξη. Τον έλεγ χο επιδόσεων της επιχείρησης (µε την εφαρµογ ή συστηµατικών διαδικασιών ελέγ χου των επιδόσεων, αναγνώρισης των καλών πρακτικών και βελτίωσης της υπάρχουσας επίδοσης). Εµπόδια τα οποία θα πρέπει ν α έχει κάποιος υπ όψιν του ώστε να µπορέσει να αν απτύξει έναν βιώσιµο πολιτισµό καιν οτοµίας: Έλλειψη ενός κοιν ού οράµατος και/ή στρατηγ ικής. Η καινοτοµία που δεν σχετίζεται µε τις δεσµεύσεις και στόχους της εταιρείας. Έλλειψη ιδιοκτησίας από τους αν ώτερους διαχειριστές. Συνεχής µετατόπιση των προτεραιότητων. Εστίαση σε βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα. Εστίαση σε εσωτερικές διαδικασίες περισσότερο από ό,τι στον πελάτη. Εστίαση σε επιτυχίες του παρελθόντος παρά σε νέες µελλοντικές ευκαιρίες και προκλήσεις. Απροθυµία να γίνουν αλλαγές. Πολιτική προσπάθειες να διατηρηθεί το καθεστώς ώστε να εξυπηρετηθούν πολιτικά εν διαφέροντα. Επιβράβευση της διαχείρισης µιας κρίσης παρά επιβράβευση της πρόληψης µιας κρίσης. Ιεραρχία πέρα από την διαχείριση και αν αθεώρηση νέων ιδεών. Υπό-χρηµατοδότηση ν έων ιδεών στο όν οµα της στήριξης των τρεχουσών προσπαθειών. Φόρτος εργασίας εργατικού δυναµικού (π.χ. πάρα πολλά να γίνουν, όχι αρκετός χρόν ος), Αποστροφή κινδύν ων (π. χ. αποδοκιµασία για µια αποτυχία ). Άνοµα συστήµατα και διαδικασίες.

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Αναλυτική σκέψη ( τα δεδοµένα είναι το ΠΑΝ ), Απουσία φιλικών προς το χρήστη διοικητικών διαδικασιών ιδέας. Απροθυµία να αν αγν ωρίσει κάποιος λάθη του παρελθόντος και ν α µάθει από αυτά. Ελλιπής καταν όηση των πελατών. Η καινοτοµία δεν είν αι µέρος της διαδικασίας ελέγ χου της επίδοσης. Έλλειψη επιδέξιας διευκόλυν σης καταιγισµού ιδεών. Έλλειψη χρόν ου γ ια ανάπτυξη νέων ιδεών και ευκαιριών. Έλλειψη δηµιουργ ικής εκπαίδευσης. Έλλειψη επιβραβεύσεων και προγραµµάτων αν αγν ώρισης. Καινοτοµία δεσµευµέν η στην Ε&Α.

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

82@%7&%*(2?1J47(%$*.1: /00123,- $6@&"&$B@"?(%-%L("*.(47&6+7B'6N@&%082-2/72*5/&<0: *-%J(2?1 Q (*-%@7%)"#%-261: -&1/79-"1(47"1-.1,-%$E?8&$"1/07-"1/26-&1*-,7&G%$'?2'2<2#: B/2&%%/0%6-B 37.*&(2/2&2?$-%&%<0(%%/0-.$2(B'%(.3%$&<9$: %/2'6-,7&%D(/B$&%<%&*-"@$5-,7&%D3972(%*BGD*6$'6%*(4$%!)! D /2'0*)%&72D("@B82/&B$2D-7%/4G&/&*#$%1D-7%/4G&/&$@< /2$@<D30<"6(" /%-#$&%'?2)2741-.$"+'2(B'%*-23972-26/B7<&$@<: &3972&/"7&8%(+B$26$<%&-%(%@%G&B 6 &/"7&**0-"72& +.+! -6 6($%*-,7&2("+B7.<%&<5/.8%-&<0(.3B$.(%D! 4326$6M.8,1'?$%(.1"7@%*&%<2?1!% D!D-%@7%)"#% # -$ -$"+6C#%-7&*'&B*-%-./"7&*-7")0("$."&<0$%!!!!! :R&%J4-26$"E5-"7&<2?1397261@&% -.1@.1*"'&%7<,/72+28,*"4$%$("@B82"/#/"'2/#$%<%"84@326*-2@7%)"#2-26(.3%$&<2?/26-2'.(&2?7@.*": '&%<0/-.1FJ4*"5$/26*26"/&-74/"&$%'"&1)5-"&$B*.("#%/26 %$-&/72*5/"?26$/7%@(%-&<4147"6$"1/26%$"+%#$26$%/0-.$"/&)B$"&%-.1 @.1/721-2'&B*-.(%D375(%-&<B<5'&<2/2&.(4$"1<%-B@89**%: %&(/27"#1$% '"&1-?/261("-%)27B1@&%082-2#$-"7$"-: 072)2: $+ 6 26-B<&%@"(&*(4$%.8&0826*-"12$"&72/28,*"&1: ("'&B)27%'.(.-7&%<BDG%3%75-BD D@86<#*(%-%D@86<077&G"1D <B*&261D@&%2?7-&%D<%70-%D)74*<% )72?-%<%&B88%*$%<:R"<B'"1 '&%)27"-&<B72),(%-% *6(/"7&8%(+%$2(4$5$)74*<5$36(9$D %$%M6<-&<9$<%& )-&BE"-2$'&<0*26 <%/26-*#$2: 6-0/26-2<B$"&&'&%#-"72"#$%&2 E#G"&(&%+08-%*-2$'"?-"72!!D 18! "εν ώ που 2.2.2. Άλλα µέτρα που επηρεάζουν το οργανωτικό περιβάλλον µερικοί ρόλοι θα εµπλακούν πιο άµεσα στην καιν οτοµία (π.χ. έρευν α και ανάπτυξη, ανάπτυξη προϊόντων) όλο το προσωπικό πρέπει να έχει εξουσιοδότηση ν α εν εργ ήσει καιν οτοµικά µε βάση τον ρόλο που έχουν τα άτοµα. αναπτύσσει και εν θαρρύνει το προσωπικό ώστε να είναι καινοτόµο. Αυτό απαιτεί µια αφοσίωση στην κατάρτιση, την εκπαίδευση, την ανταµοιβή του προσωπικού για τις καινοτόµες δραστηριότητες του. Τ ο προσωπικό χρειάζεται επίσης χρόνο και πόρους γ ια ν α σταµατήσει και ν α

# # " σκεφτεί γ ια τις νέες ιδέες, πράγ µα που δεν θα συµβεί αν δίνουν 100% του χρόνου τους στην καθηµερινή ρουτίν α. που µετρά τον καιν οτόµο σφυγµό µιας επιχείρησης. Τα απλά µέτρα που χρησιµοποιούν ται συχν ά περιλαµβάνουν τα έξοδα στην καινοτοµία (συχν ά επονοµάζεται «δαπάνες σε Έρευνα & Ανάπτυξη»), το ποσοστό των ν έων προϊόν των (αριθµός νέων/αλλαγ µέν ων προϊόντων που εισήχθησαν την περίοδο ως ποσοστό του συνολικού αριθµού προϊόντων ). Κατανόηση των πελατών, των αναγκών τους, και ο ανταγων ισµός είναι κρίσιµα γ ια τη ανεύρεση των πόρων στα συστήµατα καινοτοµίας. Οι επιτυχέστεροι καιν οτόµοι καταλαβαίνουν τις ανάγ κες των πελατών καλύτερα από τους πελάτες τους ίδιους. Είν αι συχν ά ικανοί να προσδιορίσουν και να λύσουν τα προβλήµατα προτού συν ηδειτοποιήσει ο πελάτης ότι ίσως υπάρχει έν α πρόβληµα. που φέρνουν 19 συνεχώς στην οργάν ωση νέες ιδέες, πληροφορίες, θεωρίες και γνώση. Αυτό µπορεί ν α κυµανθεί από τα απλά πράγµατα όπως από επιστηµον ικά και επαγγελµατικά περιοδικά, συµµετοχή στις διασκέψεις και στα φόρουµ δικτύωσης της βιοµηχαν ίας ώστε να αποκτηθεί µια σηµαντική ερευνητική ικανότητα. Όπου η γνώση δεν είναι εύκολα διαθέσιµη ή προσβάσιµη, τα πολυτεχνεία, τα πανεπιστήµια και τα ερευνητικά ιδρύµατα έχουν τις δυν ατότητες ν α την προσφέρουν σε κάποιον. # που αν διαδικασίας παραγ ωγής που διευκολύνει την ανώτατη αποδοτικότητα ή το σχέδιο # µε άλλους αγν ωρίζουν, προστατεύουν, εκτιµούν, διαχειρίζονται και ελέχγουν τα πνευµατικά δικαιώµατα ενός οργαν ισµού. Αυτή η πνευµατική ιδιοκτησία είναι η ν έα γν ώση που προκύπτει από τη διαδικασία καιν οτοµίας π.χ. µπορεί να είναι µια µοναδική κατανόηση µιας σε ένα νέο προϊόν. Μερικοί οργαν ισµοί έχουν δυσκολία στο ν α προσδιορισουν τα πνευµατικά τους δικαιώµατα. Έν ας τρόπος για ν α το επιτύχει κάποιος είναι να απαντήσει στην εξής ερώτηση: τι ξέρουµε ότι οι αν ταγ ων ιστές µας δεν ξέρουν και δεν θέλουµε να µάθουν; Μόλις κάποιος το προσδιορίσει, πρέπει να το προστατεύσει αλλιώς οι ανταγων ιστές θα το ανακαλύψουν! Η προστασία των πνευµατικών δικαιωµάτων µπορεί να αποτελεί απλά προστασία κάποιου εµπιστευτικού θέµατος µέχρι προστασία εµπορικών σηµάτων, διπλωµάτων ευρεσιτεχν ίας και εγκαταστάσεων. οργ αν ισµούς που µπορούν ν α συµβάλλουν στις καιν οτόµες διαδικασίες. Οι περισσότεροι οργανισµοί δεν µπορούν ν α επιτύχουν καλές πρακτικές µε το ν α εργάζον ται αποµον ωµένοι στον τοµέα της καιν οτοµίας. Πρέπει να συν εργαστούν µε ερευνητές, µε ιδρύµατα αν ώτατης εκπαίδευσης, µε άλλες σχετικές βιοµηχανίες ή ακόµα και µε τους ανταγων ιστές τους. Η συγκέν τρωση των παρόµοιων οργαν ώσεων και των βιοµηχαν ιών υποστήριξής τους είναι ένα αποδεδειγ µένο εργαλείο γ ια συλλογική αύξηση µε τη διαν οµή εκείνων των µερών

20 της διαδικασίας καινοτοµίας όπου καλύπτονται τα συµφέροντά τους. Αυτό µπορεί να προϋποθέτει συλλογική ιδιοκτησία των πνευµατικών δικαιωµάτων που προκύπτει από αυτήν την διανοµή. Ευθύνη για το σχεδιασµό και την υλοποίηση του συστήµατος καιν οτοµίας έχουν τα εκτελεστικά όργ ανα των οργ ανισµών που πρέπει να επιδείξουν ισχυρή υποστήριξη για την καινοτοµία καθώς επίσης και ν α να τα εφαρµόσουν στους ρόλους τους. που εν θαρρύνει την οµαδική εργασία και λειτουργ εί επίσης σαν ένα ερέθισµα στα άτοµα προκειµέν ου ν α είναι πιο δηµιουργικοί. Ένας ελαστικός επιχειρηµατικός ορισµός, βοηθά ν α αν τιµετωπίσουµε τα προστατευτικά έν στικτα. Οι ανώτεροι διοικητές θα πρέπει να κατευθύνον ται στο να ξοδεύουν έν α σηµαν τικό µέρος του χρόνου τους ψάχν οντας ευκαιρίες έξω από τα πλαίσια της επιχείρησης που διοικούν. "η δραστηροποίηση ενός υπαλλήλου σηµαίν ει ότι πρέπει ν α αισθανθεί την προσωπική επιτυχία του στην εργ ασία, να θεωρήσει ότι συµβάλλει θετικά στο στόχο της επιχείρησης, να αισθανθεί ευθύν η γ ια τις δυνατότητες του, να λάβει επιβράβευση γ ια την απόδοσή του/της, να θεωρήσει ότι αποκτά νέα εµπειρία και αναπτύσσει τις δυνατότητές του. # "οι διευθυντές στοχεύουν τόσο στην εργ ασία τους όσο και στους υφισταµένους και τους επιτρέπουν ν α συµµετέχουν στη διαδικασία προγραµµατισµού και λήψης αποφάσεων. : εν είν αι απαραίτητο ν α δηµιουργ ηθούν όλες οι καινοτοµίες σε εσωτερικό επίπεδο. Η συν εργασία είναι µία πολύ χρήσιµη στρατηγ ική γ ια ν α προωθήσουµε την καινοτοµία. Επίσης, σε αντίθεση µε την εξέλιξη, η κατοχή µπορεί να είν αι µία αποτελεσµατικά στρατηγ ική για την καινοτοµία. : Η στρατηγ ική δεν θα πρέπει να είν αι µονόπλευρη; θα πρέπει! : Ο να έχει επαρκή ποικιλία ώστε ν α επιτρέπει την οργαν ωτική επιδεξιότητα και ευελιξία. Θα πρέπει ν α θυµάται κάποιος ότι οι περισσότερες καινοτόµες ιδέες δεν θα επιτύχουν. Για το λόγ ο αυτό δεν θα πρέπει ν α σκέφτεται κάποιος την µεγάλη χρηµατοδότηση οποιασδήποτε καινοτόµας ιδέας. Η στρατηγική θα πρέπει να είναι να χρηµατοδοτήσει κάποιος έναν αριθµό ιδεών. Η λέξη κλειδί είναι η δοκιµασία χαµηλού ρίσκου Επένδυση σε πολλές επιχειρήσεις αλλά ξεκινήστε µε τις πιο µικρές. Παρά το ότι οι πιο καινούριες επιχειρήσεις θα αποτύχουν, µπορεί ν α µάθει κανείς πολλά από την αποτυχία αυτή. τυπικός στρατηγ ικός σχεδιασµός πολλές φορές βρίσκεται σε αντίθεση µε την προώθηση καιν οτόµων επιχειρηµατικών µον τέλων και στρατηγ ικών. Η καινοτοµία δεν µπορεί ν α περιοριστεί στα στενά πλαίσια του χρονοδιαγράµµατος ενός στρατηγ ικού

σχεδιασµού, είαν ι µία εξελισσόµενη διαδικασία. Επίσης, η στρατηγική δεν θα πρέπει ν α περιορίζεται σε ένα πλαίσιο κορυαίωνστελεχών που παίρνουν αποφάσεις. Η στρατηγ ική γ ια την καιν οτοµία δεν προέρχεται απαραιτήτως από τα αν ώτερα στρώµατα αλλά συνήθως δεν αν αφέρεται ούτε λέξη γι συνεισφορά στην στρατηγική, όσον αφορά τα κριτήρια παοδοτικότητας αυτών που βρίσκον ατι κάτω από το ιεραρχικό επίπεδο των ανώτερων διοικητών., όπως η συστηµατική συλλογή όλων των ερεθισµάτων που θα µπορούσαν να οδηγήσουν στην καινοτοµία, καλή οµαδική δουλειά, συνεχιζόµενη επιµόρφωση στους υπαλλήλους, η ικανότητα χρηµατοδότησης καιν οτόµων δραστηριοτήτων. 2.3. ιαχείριση ιδεών 2.3.1. Ο στόχος της καινοτοµίας Ο στόχος της καινοτοµίας είναι να δηµιουργήσει επιχειρηµατικές αξίες αν απτύσσωντας ιδέες γ ια την αγορά. Και είναι, γ ια τις περισσότερες επιχειρήσεις, πάρα πολύ δύσκολο να επιτύχει. Η καινοτοµία δεν είναι δύσκολη επειδή οι υπάλληλοι δεν έχουν καλές ιδέες. Ο κόσµος είναι γεµάτος από δηµιουργηκότητα και τεχνολογικές ιδέες. Θα λέγ αµε ότι µυριάδες εµπόδια στην διαδικασία υλοποίησης ιδεών εµποδίζουν την ικανότητα της επιχείρισης να καιν οτοµήσει. Η εκπαίδευση είναι απαραίτητη προϋπόθεση για να ξεπεραστούν τα εµπόδια αυτά. (CSC 2005). 2.3.2. Συγκροτώ ντας και ακούγωντας οµάδες µυαλών (IM) είναι έν ας µορφοποιηµέν ος µηχανισµός για να δίν ουµε κουράγοι στους υπαλλήλους µας ν α συνεισφέρουν στις ιδέες µε σκόπο την βελτίωση των οργ ανισµών στους οποίους δουλεύουν (Milner et al., 1995). Η διαχείρηση ιδεών συνδυάζει τον σχεδιασµό, την διαχείριση και τον έλεγ χο της διαδικασίας δηµιουργ ίας των εφευρέσεων και τον µετασχηµατισµό τους σε πιθανές καινοτοµίες και ακόµα παραπέρα σε καιν οτοµίες γ ια το µεγαλύτερο κοµµάτι των υπαλλήλων-µηεπαγγελµατιών καιν οτόµων (Fatur, 2005). Η διαχείρηση ιδεών δεν προκαλεί µία ταχεία εξέλιξη της επιχείρησης αλλά µπορεί να επηρεάσει σηµαντικά την αν ταγ ων ιστικότητα της παρέχοντας την απαραίτητη οργ άνωση. Ίσως επίσης σηµατοδοτήσει την αρχή µίας επιτυχηµένης επαγγελµατικής καινοτόµου πορείας εξασφαλίζοντας γ ια παράδειγ µα στην εταιρία τις βάσεις γ ια την επιβίωση της και πλεον εκτήµατα γ ια να αντιµετωπίσει τον αν ταγ ων ισµό. 21

22 Η διαχείριση ιδεών συγκενρών ει την δηµιουργ ικότητα των υπαλλήλων σε κρίσιµα επιχειρηµατικά προβλήµατα και αυξάν ει την συµµετοχή στις λύσεις που αφορούν τρέχοντα προβλήµατα αλλά και την µεγαλύτερη εικόνα, δηλαδή την αγορά γενικότερα, και τα εισοδήµατα.. Στο παρελθόν, η καινοτοµία καθοριζόταν σε µεγάλο βαθµό από την δηµιουργ ικότητα και την παραγωγή ν έων ιδεών. Σήµερα µε τον όρο αυτό εννοούµε τα συντον ισµένα σχέδια που οδηγούν αυτές τις ιδέες στην εφαρµογ ή. Ένα νέο γεγονός ή ιδέα εµφαν ίζεται και στέλν εται για αξιολόγ ηση σε αυτούς που µπορούν να εκφράσουν µια κατάλληλη κρίση και να οδηγ ήσουν την ιδέα σε εφαρµογ ή new event. Περιέχει η ιδέα την πιθαν ότητα δηµιουργ ίας ενός σχεδίου, υπηρεσίας ή πλατφόρµας που θα κυριαρχήσει στην αγ ορά; Μπορεί να δην ιουτγ ηθεί έν α σχέδιο για την διαχείριση της ανάπτυξης αυτής της ιδέας; Ο Marsha McArthur, ο διαχειριστής της καιν οτοµίας στην Bristol-Myers Squibb, µία από τις µςγαλύτερες φαρµακευτικές εταιρίες στην Αµερική, χρησιµοποίησε την λύση της διαχείρησης ιδεών για να βηθήσει την βιοµαχαν ία σε µία εποχή συγχωνεύσεων και ευρείας λήξης πατεν των για πολλά διάσηµα φάρµακα. Όταν µία πατέντα λήγει και έν α ενναλακτικό φάρµακο εισάγεται στην αγορά, είαν ι πιθανό να χαθούν κατά 80% τα έσοδα από το πατενταρισµέν ο φάρµακο µέσα σε έξι µήνες. Σχεδιασµένη µε τέτοιν τρόπο ώστε ν α ταιράζει την κουλτούρα των οργαν ισµών, η διαχείρηση ιδεών µας βοηθά να εξασφαλίσουµε ότι οι φωνές και οι απόψεις των υπαλλήλων τυγ χάνουν της κατάλληλης προσοχής και επικεν ρώνον ται σε σηµαν τικά εταιρικά ζητήµατα. Ο σκοπός είν αι η αναγν ώριση και η αξιολόγ ηση αυτών των ιδεών που παρουσιάζουν τα πιο ουσιαστικά οφέλη, επιτέπων τας την εξέλιξη της πιο γόν ιµης ιδέας που ευθυγραµµίζεται µε τους αντικειµεν ικούς σκοπούς. Οι ιδέες µπορούν ν να αν αβαθµιστούν σε νέες διοικητικές κατευθύνσεις και σε θετκή εν ίσχυση γ ια τις σχετικές οργ ανωτικές αλλαγές που θα είναι το αναπόφευκτο αποτέλεσµα της εφαρµογής αυτών των ιδεών. Μία φόρµα συντονισµένης προσπάθειας γ ια την καινοτοµία, η διαχείριση ιδεών παρέχει έν α αρχικό πακέτο ενεργ ειών που λειτουργ ούν σαν το σηµείο αιχµής για έν α υποστηρικτικό πρόγραµµα καινοτοµίας. Η προσέγγιση αυτή µπορεί ν α δηµιουργ ήσει µία συν εργ ατική µακροχρόνια τράπεζα πληροφοριών, έν α κέν τρο προσβάσιµο γ ια την οργάν ωση, την κατηγοριοποίηση και την συγ κοµιδή της διαρκούς εισροής των ιδεών. Η διαχείριση ιδεών µικραίνει το κενό µεταξύ των υπαλλήλων που έχουν ιδέες και των αν ώτερων διοικητών που έχουν την εξουσία, το κεφάλιο και το κίν ητρο γ ια ν α πραγ µατοποιήσουν τις ιδέες. Οι αν ώτεροι διοικητές, οι κορυφές των επιχειρηαµτικών µον άδων, οι προιστάµενοι της παραγ ωγ ής και της αν άπτυξης ή οι ιδιοκτήτες των διαδικασιών καθορίζουν κάθε καµπάν ια και οι ιδέες που αφορούν το αντικείµενο µεταβιάζονται σε ειδικούς της επιχείρησης που µπορούν ν α αξιολογήσουν κάθε ιδέα. Αυτές οι ιδέες µπορεί να υποβιβαστούν, να προωθηθούν ή να συν αθροιστούν µε σχετικές ιδέες, γ ια περαιτέρω ανάπτυξη, συχν α σε

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συνεργ ασία µετους ανθρώπους που είχαν την ευθύνη της βασικής ιδέας. Η διαχείριση ιδεών βοηθά και µε άλλους τρόπους. Βοηθά στο ν α σιγουρευτούµε ότι ο χρόν ος και οι πηγές δεν ξοδεύονατι σε ιδέες που είχαν απορριφθεί στο παρελθόν. Αντιθέτως, µπορεί ν α χρησιµοποιηθεί γ ια ν α επαν ακτήσουµε ιδέες που είχαν κριθεί ακατάλληλες στο παρελθόν αλλά τώρα έχουν αυξηµένη αξία. Μ ε όλα αυτά που προαν αφέραµε, η διαχείριση ιδεών βοηθα στην επικέν τρωση πηγ ών και περαιτέρω σκέψης σε ιδέες µε υψηλές πιθαν ότητες επιτυχίας. Οι εταιρίες που αν αζητού νέο πλούτο πρέπει ν α σταφούν στα πεδία της νοηµοσύν ης και των πνευµατικών αγαθών και φυσικά στους αν θρώπους. Η καινοτοµία και η ανταγων ιστικότητα είν αι αγ καλιασµέν ες σφιχτά. Σύµφων α µε τον Ridderstråle και τον Nordström, Αυτή είναι η εποχή του χρόν ου και του ταλέν του, όπου πουλάµε χρόνο και ταλέντο, εξεερευν ούµε τον χρόνο και το ταλέν το, οργαν ών ουµε τον χρόνο και το ταλέντο, νοικιάζουµε και συσκευάζουµε τον χρόνο και το ταλέντο. Η πλέον σηµαντική πηγ ή φοράει παπούτσια και φευγει γύρω στις πέντε η ώρα κάθε µέρα. Εννοούν τους ανθρώπους µε πνεύµα καινοτοµίας. 23

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προβλέπει που συνδυάζει και τα δύο. Το 2.3.3. Εφαρµογή της διαχείρισης ιδεώ ν (IM) Η οργ άν ωση µιας διαχείρισης ιδεών στις επιχειρήσεις µπορεί να διαιρεθεί σε τρία συστήµατα, δηλαδή το κλασσικό σύστηµα, το εποπτικό σύστηµα και ένα σύστηµα ότι η ολόκληρη διαδικασία ρυθµίζεται µε κεντρικό τρόπο. Οι υπάλληλοι υποβάλλουν τις ιδέες τους σχετικά µε τις βελτιώσεις (δηλ. "προτάσεις") σε µια γραπτή µορφή στο κεντρικό τµήµα ή ένα άτοµο που είν αι αρµόδιο για την επεξεργασία προτάσεων των υπαλλήλων µέσα στην επιχείρηση. Ο ρόλος ενός διευθυν τή σε αυτό το σύστηµα είναι µόνο µερικός ή δεν υπάρχει καν (µπορεί να λάβει τις προτάσεις και ν α τις διαβιβάζει στο κεντρικό τµήµα ή µπορεί µόνο να ενηµερωθεί ότι η πρόταση παρήχθη µέσα στο τµήµα του/της).

είναι Αφ'ετέρου, το εν τελώς αποκεντρωµένο δεδοµένου ότι η κυρίαρχη ευθύνη για την υλοποίηση της ιδέας βρίσκεται στους διευθυν τές τµηµάτων. Οι στόχοι της ιδέας από το επίπεδο της επιχείρησης πέρνανε στο επίπεδο του συγκεκριµένου τµήµατος και ο διευθυν τής παραµένει αρµόδιος γ ια το επίτευγµά της. Ο υπάλληλος υποβάλλει µια πρόταση άµεσα στον ανώτερό του/της (προφορικά ή εγγράφως) που αποφασίζει έπειτα γ ια την αποδοχή του. Επιπλέον, µπορεί να αναβαθµίσει την πρόταση µαζί µε το συντάκτη και τους συναδέλφους και να εξουσιοδοτήσει τον αρµόδιο γ ια την εφαρµογή του (υπό τον όρο ότι δεν υπερβαίν ει τις αρµοδιότητές του/της), να καθορίζει το ποσό του βραβείου και να το χορηγ εί επίσης. Πολύ συχνά το επίσηµο τµήµα λειτουργεί ως οµάδα εργασίας και εκφράζει τη δυνατότητά του για καιν οτοµίες σύµφων α µε τις αρχές επίλυσης προβλήµατος της οµάδας. Το κεντρικό τµήµα ενεργεί µόν ο ως συντονιστής, εκπαιδευτής, εµψυχωτής και παρακινητής. Οι σύγχρονες τάσεις εγ καταλείπουν το κεντρικό σύστηµα και αρχίζουν να εισάγ ουν το εποπτικό σύστηµα (Fatur & Likar, 2006). Ποιά είναι τα κύρια ζητήµατα που θα εξεταστούν κατά την εισαγ ωγή του προγράµµατος διαχείρισης ιδεών σε έν αν οργανισµό; Καταρχήν, η διαχείριση καιν οτοµιών είναι έν α θέµα. Αλλά η απόφαση και η υποστήριξη που προσφέρονται στην καινοτοµία δεν είν αι αρκετές πρέπει ν α τις ακολουθεί µια ισχυρή όχι µόνο µε λόγια αλλά και µε συγ κεκριµένες διοικητικές πράξεις. Συνήθως, ο στρατηγικός ρόλος της διαχείρισης καιν οτοµιών είναι καθορισµένος µε σαφήν εια αλλά τα προβλήµατα εµφαν ίζον ται στη φάση εφαρµογ ής. 25 Η καιν οτοµία πρέπει να είναι µια δηλωµένη αξία και πρέπει να γ ίν ει µέρος των της της επιχείρησης. Κατόπιν, η στρατηγ ική πρέπει να µετατραπεί σε δ ιαχείρισης καινοτοµίας, στόχοι καθορίζον ται όχι µόνο στο επίπεδο επιχείρησης, αλλά και στο επίπεδο κάθε µεµονωµένου τµήµατος (οργαν ωτική µον άδα, οµάδα εργασίας). Οι στόχοι πρέπει ν α καθοριστούν σύµφωνα µε το περιεχόµενο και την αξία και ν α τεθούν µε τη συν αίνεση όλων των οργαν ωτικών επιπέδων. Αυτό σηµαίν ει ότι η ευθύν η για την επιτευξή τους στο επίπεδο επιχείρησης πρέπει να µεταβιβαστεί στη µέση και χαµηλότερη διοίκηση. ηλαδή, οι στόχοι της διαχείρισης καινοτοµίας µπορούν µόνο να επιτευχθούν στα επίπεδα βάσεων, δηλ. µεταξύ των υπαλλήλων που εργάζονται στα χαµηλότερα διοικητικά επίπεδα. Τα αποτελέσµατα στο επίπεδο επιχείρησης µπορούν µόν ο να είναι ένα άθροισµα των αποτελεσµάτων που καταγράφον ται από το µεµονωµένο τµήµα. Στην περίπτωση που το τελευταίο αποτυγχάν ει να θέσει οποιουσδήποτε στόχους, τα αποτελέσµατά του δεν µπορούν να αν αµένονται ούτε και τα αποτελέσµατα της επιχείρησης συνολικά. Φυσικά, εάν οι καθορισµέν οι στόχοι δεν επιτευχθούν, η διοίκηση πρέπει να απαιτήσει να επιβάλλονται τα κατάλληλα µέτρα.

26 της Το χαµηλό επίπεδο συνειδητοποίησης της κορυφαίας διοίκησης όσον αφορά στη σηµασία της καινοτοµίας οδηγεί σε ένα χαµηλό επίπεδο συνειδητοποίησης στα κατώτερα διοικητικά επίπεδα. Αντίθετα από άλλες πτυχές, η πτυχή του ορισµού στόχων παραµένει µια λειτουργία της κορυφαίας διοίκησης. Το σύστηµα επικοινων ιών, η οργάνωση, η αν άπτυξη υπαλλήλων και παρόµοιες λειτουργίες µπορούν να καθιερωθούν και να αναπτυχθούν από το τµήµα διαχείρισης καιν οτοµίας ανεξάρτητα από το ενδιαφέρον που καταδεικνύεται από την κορυφαία διοίκηση. Όµως το ίδιο δεν ισχύει γ ια τον ορισµό των στόχων. Ο ορισµός των σκοπών και στόχων και η παροχή των µέσων επιτευξής τους παραµένουν µια άµεση ευθύν η και ανησυχία της κορυφαίας διοίκησης. Μια επιχείρηση. πρέπει ν α διορίσει έν αν αρµόδιο γ ια την διαχείριση καινοτοµιών έναν Η φήµη και η δύναµη της προσωπικότητας είναι ιδιαίτερα σηµαν τικές ως προς τη θέση που κατέχει ο διευθυντής καινοτοµίας. Κατά κανόνα, η καινοτοµία είν αι εθελοντική δραστηριότητα των υπαλλήλων. Εποµένως, ο διευθυντής πρέπει να χρησιµοποιήσει όχι µόν ο την επίσηµη έγκριση του αλλά και την άτυπη εξουσία του εάν θέλει να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους ν α είναι καιν οτόµοι. Στις επιχειρήσεις µε το εποπτικό σύστηµα ή το σύστηµα που συνδυάζει και τους δύο τρόπους, ο διευθυντής ιδεών αποδεικν ύεται αξιόπιστο πρόσωπο που όχι µόν ο εφαρµόζει την επίσηµη επεξεργασία των υποβληθέντων προτάσεων αλλά κρατά και έναν ρόλο ηγ έτη, δασκάλου και συµβούλου. Στο κλασσικό σύστηµα ο διευθυντής συµµετέχει µόν ο στην επίσηµη επεξεργ ασία των προτάσεων, φροντίζει την εφαρµογ ή τους και υπολογ ίζει το βραβείου που χορηγείται στον καιν οτόµο που είν αι εργασίες που δεν απαιτούν έν α µεγ άλο ποσό προσωπικής εξουσίας και φήµης. Η δ ιοίκηση και οι υπάλληλοι, καθώς επίσης και οι εκτιµητές πρέπει κατάλληλα. Το θέµα της κατάρτισης είναι οι διαδικασίες (εκτέλεση διαδικασίας διαχείρισης καινοτοµίας, αξιολόγηση των ιδεών) και τα περιεχόµεν α (τεχν ικές Τα δηµιουργικότητας, οµαδική εργ ασία). Προσοχή πρέπει να δίνεται στις επίσηµα πλαίσια, που ενθαρρύνουν την υποβολή ιδεών και επιτρέπουν την επεξεργασία και την εφαρµογή τους, είναι µόνο έν α µέρος της ιστορίας. Αυτά τα πλαίσια επιτρέπουν ένα ορισµένο επίπεδο δηµιουργ ικότητας και συνεπώς δυνατότητας για καινοτοµίες µέσα στην επιχείρηση. Στους υπαλλήλους προσφέρεται µια δυν ατότητα ν α είναι δηµιουργ ικός. Εντούτοις, η δηµιουργικότητα κάθε ατόµου είναι περιορισµένη. Προκειµένου να ξεπεραστεί το θεµελιώδες επίπεδό της, η δηµιουργικότητα πρέπει "να εν θαρρύνει" έξω τα άτοµα καθώς επίσης και τις οµάδες. Αυτό σηµαίν ει ότι η διοίκηση δεν πρέπει πλέον να είν αι παθητική και ν α αν αµέν ει τις ιδέες ν α παράγονται αλλά ν α χρησιµοποιεί διάφορα εργαλεία και τεχν ικές που θα βοηθήσουν τους υπαλλήλους να είναι πιο δηµιουργ ικοί.. Οι επιχειρήσεις πρέπει ν α γνωρίζουν την υψηλή σπουδαιότητα Η ιδέα που παραµένει απραγ µατοποίητη είν αι άνευ αξίας.

Η Προκειµένου ν α αποφευχθούν τα σχόλια που δόθηκαν από τους εργ αζοµένους, δηλ. "αυτός έλαβε έν α βραβείο, εµείς πρέπει ν α δουλεύουµε", οι επιχειρήσεις µπορούν να µεταφέρουν το µεγαλύτερο µέρος της εργ ασίας εφαρµογής στα άτοµα που είχαν την καινοτόµα ιδέα και που ενδιαφέρον ται προσωπικά γ ια την εφαρµογή των ιδεών τους, κατά συνέπεια τα άτοµα που είν αι πρόθυµα να συµβάλουν στις προσπάθειές τους σε αυτόν τον τοµέα. Ο χρόνος απόδοσης (ο χρόνος από την υποβολή πρότασης στην εφαρµογ ή της) ως έν α από τα βασικά στοιχεία ενός αποδοτικού συστήµατος διαχείρισης της καινοτοµίας κρατά ακόµα µεγάλες επιφυλάξεις. Οι επιτυχείς επιχειρήσεις είναι σε θέση ν α εφαρµόσουν τη διαδικασία από την εφεύρεση (υποβολή ιδέας) στην καινοτοµία (εφαρµογή ιδέας) πέν τε φορές γρηγορότερα από το µέσο όρο. µεταξύ συντάκτη της πρότασης και τµήµατος διαχείρισης της καινοτοµίας αποδεικνύεται έν ας πολύ λεπτός τοµέας δεδοµένου ότι περιλαµβάνει τα προσωπικά συµφέροντα του ατόµου. Η ικανοποίηση του µεµον ωµένου καινοτόµου και το ενδιαφέρον του σε µελλοντική συν εργ ασία εξαρτάται από τη µορφή επικοιν ων ίας που ο διευθυντής είναι σε θέση να ορίσει. Σε περίπτωση που η πρόταση απορρίπτεται αβάσιµα ή, ακόµα χειρότερα, εάν η πρόταση χάν εται κάπου στις διαδικασίες και χωρίς οποιαδήποτε ανατροφοδότηση, ο συντάκτης σίγουρα θα αποφασίσει ν α διακόψει περαιτέρω συν εργ ασία. Η επιχείρηση πρέπει να προσπαθήσει ν α εν σωµατώσει τα που χορηγούν ται στις καιν οτοµίες στο µισθό και το σύστηµα αµοιβών. Η σύνδεση της διαχείρισης καινοτοµίας µε άλλα συστήµατα που εισάγονται από την επιχείρηση είναι ακραίας σπουδαιότητας για τη ζωτικότητά της. Μ όνο όταν η διαχείριση καινοτοµίας γίνεται ένα αν απόσπαστο τµήµα της ζωής της επιχείρησης, θα τείνει να είν αι αυτον όητο. Και όταν γ ίνεται αυτονόητος, θα λειτουργ ήσει αυθόρµητα χωρίς οποιαδήποτε σκέψη ότι έν α τεράστιο ποσό ενέργειας πρέπει ν α επενδύεται για την προστασία του. Σύµφωνα µε τα περισσότερα κριτήρια το εποπτικό σύστηµα αποδεικνύεται επιτυχέστερο από το κλασσικό σύστηµα. Μια πρόσφατη µελέτη (Fatur, 2005) δείχνει ότι το ποσοστό των εφευρετών (δηλ. υπάλληλοι που υπέβαλαν τουλάχιστον µια πρόταση στην περίοδο ενός έτους) από ολόκληρο το προσωπικό είναι τριπλάσια στο εποπτικό σύστηµα απ'ό,τι στο κλασσικό. Ο χρόνος απόδοσης πρότασης (χρόνος από την υποβολή στην εφαρµογή) είν αι διπλάσιος στο κλασσικό σύστηµα απ'ό, τι στο εποπτικό. Το εποπτικό σύστηµα δίνει προτεραιότητα στη µαζική δέσµευση προς την ποιότητα: αυτό φέρνει προτάσεις µε µικρότερη οικονοµική επιχορήγηση αλλά αυτές οι αν επάρκειες, λόγ ω ενός πολύ υψηλότερου αριθµού προτάσεων, εξαφανίζονται. Σε σύγκριση µε το συνδυασµένο σύστηµα, το εποπτικό σύστηµα φέρν ει σχεδόν τη διπλάσια οικονοµική επιχορήγηση ανά υπάλληλο και σχεδόν τετραπλάσια όταν συγ κρίν εται µε το κλασσικό σύστηµα. Εποµέν ως, η αναδιάρθρωση των υπαρχόν των κλασσικών συστηµάτων 27

28 αποδεικν ύεται το επόµενο λογ ικό βήµα που γ ίν εται από τις επιχειρήσεις που έχουν αποτύχει ν α το εφαρµόσουν µέχρι τώρα. 2.4. Πώς να υπερνικήσετε την αντίσταση Ένας ιδιοκτήτης ή διευθυντής επιχείρησης που προσπαθεί να εφαρµόσει µια αλλαγ ή, ανεξάρτητα από το πόσο µικρή, πρέπει ν α αν αµένει ν α αντιµετωπίσει κάποια αν τίσταση εν τός του οργαν ισµού. Η αν τίσταση στην αλλαγ ή είναι µια κανον ική αντίδραση από τους ανθρώπους που είν αι εξοικειωµένοι µε έναν ορισµένο τρόπο που κάν ουν τα πράγ µατα. Έν α κρίσιµο συστατικό οποιουδήποτε επιτυχούς προγράµµατος είν αι να υπερν ικήσει την αντίσταση στην αλλαγή που προέρχεται είτε από τους υπαλλήλους είτε από το αν ώτερο προσωπικό. Χωρίς την αποδοχή του χρήστη, οποιαδήποτε βελτίωση διαδικασίας είν αι καταδικασµένη σε αποτυχία. Εποµέν ως, η αναµονή και η καταν όηση των προσεγγ ίσεων στις διάφορες τακτικές αν τίστασης είν αι ουσιαστικές για την επιτυχία. Γενικά, µια ευρεία στρατηγική αλλαγής αποτελείται από τρεις κρίσιµες πτυχές: Περιεχόµενο (τι αλλάζει παραδείγ µατος χάριν στη δοµή, τα συστήµατα, την τεχνολογ ία) ιαδικασία (πώς η αλλαγή θα προγραµµατιστεί, θα σχεδιαστεί και θα εφαρµοστεί) Άνθρωποι (εκείν οι που συµµετέχουν στην αλλαγή) Η αν τίσταση υπαλλήλων µπορεί να παραχθεί από κάθε µια από αυτές τις τρεις πτυχές, είτε από τις αρνητικές αν τιδράσεις στο περιεχόµενο της αλλαγής, πώς η αλλαγ ή αντιµετωπίζεται (διαδικασία), είτε από την ενδοατοµική δυναµική που εµφαν ίζεται φυσικά σε όλους τους ανθρώπους. Ποια από αυτές τις πτυχές προκαλεί αντίσταση είν αι πολύ σηµαντικό, επειδή το πώς θα επιλύσετε την αντίσταση θα εξαρτηθεί από αυτό που την εν εργοποιεί. 2.4.1. Αντίσταση υπαλλήλω ν Οι υπάλληλοι αντιστέκονται στην αλλαγή όταν αν τιλαµβάν ονται ότι η κατεύθυνση της αλλαγής καινοτοµίας είν αι λάθος. εν δέχονται την αλλαγ ή επειδή αισθάνον ται ότι είναι κακό είτε για αυτούς προσωπικά είτε για την επιχείρηση. Αλλά αυτό το είδος αντίστασης είναι υγιές, και θα µπορούσε ν α είν αι έν α καλό πράγ µα. Υπάρχει πάν τα η δυνατότητα η αλλαγ ή ν α είν αι λάθος. Ίσως οι υπάλληλοι ξέρουν κάτι που η διοίκηση της επιχείρησης δεν ξέρει. Οι υπάλληλοι είν αι συχν ά πιό κοντά στον πελάτη ή τις διαδικασίες και πολύ καλά θα µπορούσαν ν α έχουν

29 πληροφορίες που οι διευθυντές είν αι αδύν ατο να κατέχουν χωρίς επικοιν ωνία µε τους υπαλλήλους. Παροµοίως, οι υπάλληλοι αντιστέκον ται συχν ά στην αλλαγ ή επειδή δεν συµφωνούν µε τη διαδικασία από την οποία η αλλαγή καιν οτοµίας σχεδιάζεται και εφαρµόζεται. Σε αυτές τις περιπτώσεις, αν τιστέκονται στην αλλαγή ακόµα κι αν συµφωνούν µε την κατεύθυν σή της. Οι υπάλληλοι αντιστέκονται συνήθως στη διαδικασία της αλλαγ ής όταν αυτοί: δεν ν ιώθουν ότι συµπεριλαµβάνονται σε αυτή ή δεν αντιπροσωπεύονται οι αν άγκες ή τα ενδιαφέροντά τους, δεν νιώθουν εν ηµερωµένοι για αυτή, αντιλανβάνουν ότι η διαδικασία λήψης αποφάσεων που την οδηγεί είναι άδικη, νιώθουν συντετριµµέν οι από τον αριθµό δραστηριοτήτων αλλαγ ής που παίρνουν χρόνο και πόρους απαραίτητους να κάνουν τη "πραγ µατική" εργ ασία τους, ή νιώθουν ότι δεν µπορούν να πετύχουν σε αυτή λόγ ω της αν επαρκούς πείρας ή κατάρτισής τους. Οι διευθυν τές που διαχειρίζον ται την αλλαγ ή καινοτοµίας χρησιµοποιών τας την εντολή που έχουν και τον έλεγχο, προκαλούν συχνά αυτόν τον τύπο αντίστασης λόγω της παρανόησης του αντίκτυπου που θα έχουν τα σχέδια αλλαγής στους ανθρώπους που πρέπει να τα εφαρµόσουν. Αυτοί οι διευθυν τές δηµιουργούν συχνά προσπάθειες αλλαγ ής που είναι αν επαρκής επικοινων ιακά, χαµηλής συµµετοχής, ελάχιστου τοπικού ελέγ χου και αν επαρκούς κατάρτισης. Αυτός ο τύπος αν τίστασης εµφαν ίζεται συχνά όταν τα αν ώτερα στελέχη στηρίζονται σε εξωτερικές συµβουλευτικές εταιρίες για ν α σχεδιάσουν τη διαδικασία αλλαγ ής καινοτοµίας τους και ποιο περιεχόµενο πρέπει ν α αλλάξει. Αυτό στηρίζεται στο γεγονός ότι αυτές οι εταιρίες, που είν αι πολύ ικανές στο περιεχόµεν ο της αλλαγής, συν ήθως δεν καταλαβαίν ουν τους αν θρώπους και τη δυναµική διαδικασίας της αλλαγ ής. Εποµέν ως, πολλές από τις πρακτικές τους προκαλούν την αντίσταση χωρίς αυτοί να το καταλαβαίνουν. 2.4.2. Αντίσταση διοίκησης Η αν τίσταση εµφανίζεται σε όλα τα επίπεδα υπαλλήλων, από τον Πρόεδρο ιοικητικού Συµβουλίου µέχρι τον χαµηλότερο διοικητικό εργαζόµεν ο. Στην πραγ µατικότητα, τα αρχικά στάδια των προσπαθειών µετασχηµατισµού χρειάζονται συχν ά εβδοµάδες ή µήνες συνεδριάσεων όπου τα αν ώτερα στελέχη

30 εργάζονται. Αυτές οι συνεδριάσεις είν αι συχν ά συζητήσεις για αυτό που πρέπει ν α αλλάξει στον οργ ανισµό, γιατί πρέπει ν α αλλάξει, και πώς θα αλλάξει. Αυτές οι συζητήσεις περιλαµβάνουν συχνά σηµαντικές πολιτικές τοποθετήσεις όπου τα αν ώτερα στελέχη προσπαθούν να µεγιστοποιήσουν το µεµονωµένο κέρδος του τµήµατός τους από την αλλαγ ή. Μόλις όλο αυτό επιλυθεί, η αν ώτερη διοίκηση αν αγγέλλει την προσπάθεια αλλαγ ής στον οργ ανισµό. υστυχώς, όταν οι υπάλληλοι δεν δέχον ται αυτόµατα την αλλαγή, τα ανώτερα στελέχη ονοµάζουν αµέσως τη συµπεριφορά τους ως αν τίσταση και είναι θορυβηµένα για την ύπαρξη τέτοιας συµπεριφοράς. Όλοι οι άνθρωποι αντιστέκονται στην αλλαγή, είναι φυσικό και πρέπει να αν αµένεται. Και πρέπει ν α υπολογισθεί στο πώς η επιχείρηση προγραµµατίζει, σχεδιάζει και εφαρµόζει τις προσπάθειες αλλαγής καινοτοµίας της. 2.4.3. Τεχνικές για την αποτελεσµατική υπερνίκηση της αντίστασης Μια αποδοτική µέθοδος για τις αν τιδράσεις του ανθρώπινου δυν αµικού της επιχείρησης µέσω της αλλαγ ής καινοτοµίας είναι η εκπαίδευση και η επικοιν ωνία. Οι υπάλληλοι µπορούν ν α εν ηµερωθούν και γ ια τη φύση της αλλαγής και τη λογική πίσω από τέτοιες προσπάθειες προτού ν α πραγ µατοποιηθεί µέσω των εκθέσεων, των υποµν ηµάτων, των παρουσιάσεων της οµάδας, ή των µεµον ωµένων συζητήσεων. Ένα άλλο σηµαντικό συστατικό της αν τιµετώπισης της αντίστασης είναι ν α προσκαλείτε τη συµµετοχή και την αν άµιξη των υπαλλήλων και στις φάσεις σχεδίου και εφαρµογ ής της προσπάθειας αλλαγής. Οι άνθρωποι που εµπλέκονται στις αποφάσεις καταλαβαίνουν καλύτερα. Μια άλλη πιθαν ή προσέγγιση στη διαχείριση της αντίστασης είν αι η διευκόλυν ση και η υποστήριξή της. Οι διευθυντές πρέπει να είν αι βέβαιοι ότι παρέχουν στους υπαλλήλους τους πόρους που χρειάζονται για να κάν ουν την αλλαγή, να είναι εν θαρρυντικοί για τις προσπάθειές τους, να ακούνε τα προβλήµατά τους µε συν αίσθηµα, και να δέχονται ότι το επίπεδο απόδοσής τους µπορεί να µειωθεί αρχικά. Μερικές επιχειρήσεις κατορθώνουν ν α υπερν ικήσουν την αν τίσταση στην αλλαγ ή µέσω διαπραγµατεύσεων και ανταµοιβών. Προσφέρουν στους υπαλλήλους συγκεκριµέν α κίν ητρα για να εξασφαλίσουν τη συν εργ ασία τους. Άλλες επιχειρήσεις προσφεύγουν στο χειρισµό, ή χρησιµοποίηση λεπτής τακτικής όπως το να προσφέρουν σε έν αν διευθυντή µια εξέχουσα θέση στην προσπάθεια αλλαγ ής. Μια τελική επιλογ ή είν αι ο εξαναγκασµός, ο οποίος περιλαµβάνει την τιµωρία των ανθρώπων που αντιστέκονται ή χρησιµοποίηση της δύν αµης γ ια ν α εξασφαλίσουν τη συν εργ ασία τους. Αν και αυτή η µέθοδος µπορεί ν α είναι χρήσιµη, µπορεί ν α έχει µακροπρόθεσµα αρνητικά αποτελέσµατα στην επιχείρηση.

Η αντίσταση στην αλλαγή είναι αν απόφευκτη και ο καθέν ας την δοκιµάζει µέχρι ενός ορισµέν ου βαθµού. Οι επιχειρηµατίες πρέπει ν α προετοιµαστούν να χειρίζονται αυτήν την πτυχή της αλλαγής αποτελεσµατικά προκειµέν ου να βοηθούν τον οργ ανισµό ν α κιν είται γ ρήγ ορα από την αντίσταση και την άρν ηση στην αποδοχή. Οι Bateman και Zeithaml (1990) προσδιόρισαν τρία βήµατα να ακολουθούν οι διευθυν τές στην εφαρµογή της οργ ανωτικής αλλαγ ής: 1. ιαγν ώστε την τρέχουσα κατάσταση του οργαν ισµού. Αυτό περιλαµβάν ει τον προσδιορισµό των προβληµάτων που αντιµετωπίζει η επιχείρηση, την ανάθεση ενός επιπέδου σπουδαιότητας στο καθένα, και την αξιολόγηση των διαφορετικών αλλαγών που απαιτούνται για να λύσουν τα προβλήµατα. 2. Σχεδιάστε την επιθυµητή µελλοντική κατάσταση του οργαν ισµού. Αυτό περιλαµβάνει την απεικόνιση της ιδαν ικής κατάστασης για την επιχείρηση αφότου εφαρµοστεί η αλλαγή, µεταφέροντας το όραµα αυτό σαφώς στον καθένα που συµµετέχει στην προσπάθεια αλλαγής, και σχεδιάζοντας τα µέσα µεταφοράς στη ν έα κατάσταση. Έν α σηµαντικό µέρος της µεταφοράς είν αι να υπάρχει κάποιο είδος σταθερότητας. Μερικά πράγ µατα όπως η γεν ική αποστολή ή το βασικό προσωπικό της επιχείρησης πρέπει ν α παραµείνουν σταθερά στα µέσα της αν αταραχής για ν α βοηθήσουν να µειώσουν την αν ησυχία των υπαλλήλων. 3. Εφαρµόστε την αλλαγή. Αυτό περιλαµβάν ει την αποτελεσµατική διαχείριση της µεταφοράς. Μπορεί η σύνταξη ενός σχεδίου να είν αι χρήσιµη, ν α πρέπει να διατεθούν οι πόροι, και να αν ατεθεί σε ένα βασικό πρόσωπο η εποπτεία της διαδικασίας αλλαγ ής. Οι επιχειρηµατίες της επιχείρησης πρέπει να προσπαθήσουν να παράγ ουν τον ενθουσιασµό για την αλλαγ ή µε τη διάχυση των στόχων και του οράµατός τους και ενεργ ώντας ως πρότυπα. Σε µερικές περιπτώσεις, µπορεί ν α είναι χρήσιµο να προσπαθήσετε για µικρές νίκες πρώτα προκειµέν ου ν α προετοιµάζετε το έδαφος για τις επόµεν ες επιτυχίες. Επιπλέον, το περιεχόµενο της αλλαγ ής καινοτοµίας της επιχείρησης πρέπει να προγραµµατιστεί 31 καλύτερος τρόπος ν α εξασφαλιστεί ότι η διαδικασία αλλαγής καινοτοµίας της επιχείρησης θα γ ίνει αποδεκτή και θα υποστηριχθεί θετικά από τους υπαλλήλους της είναι να συµπεριληφθούν οι υπάλληλοι στις οµάδες προγράµµατος αλλαγ ής της επιχείρησης και ν α βρεθούν πρόσωπο µε πρόσωπο µε τις εξωτερικές πιέσεις της αλλαγ ής. Το προσωπικό µπορεί ν α συµµετέχει σε µια πρωτοβουλία αλλαγής εάν καταλαβαίνει πώς η εργ ασία τους συµβάλλει στην επιτυχία της επιχείρησης.. Ο

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Θα µπορούσατε πάντα. Οι άνθρωποι που "κατέχουν" και οδηγούν την αλλαγ ή µπορούν ν α χρησιµεύσουν ως πρότυπα. Μια σαφής καλή πρακτική είν αι ν α προσδιοριστούν οι διευθυντές ν ωρίς και ν α ενθαρρυνθούν ώστε να διαχεριστούν τις αλλαγ ές. Μερικοί θα έχουν επιρροή λόγ ω των θέσεων ή των τίτλων τους. Μεταξύ τους θα είναι πρόωροι υιοθετητές και αντιστάτες της αλλαγ ής, και τα δύο θα έχουν επιπτώσεις στον τρόπο που οι άν θρωποι γ ύρω τους σκέφτονται. Άλλοι θα είναι στο πολιτιστικό κέντρο του οργαν ισµού. Μην ξεχάστε να παρέχετε στους υπαλλήλους τις ίδιες ευκαιρίες που είχαν τα αν ώτερα στελέχη για να επιλύσουν την αντίστασή τους. Όπως µε τα ανώτερα στελέχη, οι άλλοι υπάλληλοι πρέπει επίσης ν α έχουν την ευκαιρία να συζητήσουν και ν α προκαλέσουν τα ζητήµατα αλλαγ ής και ν α ρωτηθούν γ ια την εισαγ ωγ ή τους. Αυτό µπορεί ν α αντιµετωπιστεί µε µεγ άλες οµαδικές συν εδριάσεις, µε οµάδες εργασίας, ή έν ας-προς-ένα, µε τις πληροφορίες που παράγονται ν α διοχετεύον ται άµεσα στους διευθυντές υπεύθυνους για την αλλαγ ή.

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ŠKI NIVO VEČST OPENJSKI SIST EM RAZVOJA KT 1 OPERATIVNI NIVO KT 2 I UPRAVA II RAZ VOJNI SVET III STROKOVNI SVET KT 3 RAZVOJ KT 4 KT n 33

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