Κίνητρα για τους Εργαζόμενους 230 Σημαντική η παροχή κινήτρων Για την επιλογή μιας επιχείρησης έναντι κάποιας άλλης Για να προσπαθούν για την εκτέλεση της εργασίας Για να είναι η εκτέλεση της εργασίας συνεχής(κίνητρα εξέλιξης) Επομένως κρίσιμο να αντιληφθούμε Τι αποτελεί κίνητρο; Πώς μπορεί να δοθεί στους ανθρώπους; 2 βασικές θεωρίες γύρω από τα κίνητρα των ανθρώπων Προσέγγιση παροχής κινήτρων με βάση το περιεχόμενο(θεωρία Μάσλου) Θεωρία των δύο παραγόντων(θεωρία Φ. Χερτζμεργκ) Κίνητρα για τους Εργαζόμενους 231 Η αποτελεσματικότητα κάθε εργαζομένου είναι συνάρτηση τωνπροσόντωνπουαπαιτείηθέση του περιεχόμενου της εργασίας της ύπαρξης κινήτρων για εργασία Ζητούμενο: οι μηχανισμοί που ενεργοποιούν το δυναμικό Το κίνητρο είναι μια εξωτερική επιρροή που όταν εξωτερικεύεται από τον παραλήπτη της δραστηριοποιεί, υποκινεί, και κατευθύνει την ανθρώπινη συμπεριφορά για την επιτυχία των στόχων που έχουν τεθεί Η ένταση της υποκίνησης θα εξαρτηθεί από την ικανότητα του στελέχους να εντοπίσει τις ανάγκες των υφισταμένων του, καθώς και την προσπάθεια του να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες. ΤΕΙ Κρήτης 1
Κίνητρα με Βάση το Περιεχόμενο (Maslow) 232 Η προσέγγιση της παροχής κινήτρων με βάση το περιεχόμενο προσπαθεί να δώσει απάντηση στο ερώτημα Τι παρακινεί τους ανθρώπους να συμπεριφέρονται όπως συμπεριφέρονται; Για να απαντήσουμε σε αυτό το ερώτημα πρέπει να καθορίσουμε τις ανάγκες των ανθρώπων Η θεωρία με βάση το περιεχόμενο προσπαθεί να δώσει απάντηση σε αυτό το ερώτημα χρησιμοποιώντας την ιεράρχηση των αναγκών(θεωρία Μάσλοου) Κίνητρα με Βάση το Περιεχόμενο (Maslow) 233 Κατά τον Μάσλοουοι άνθρωποι παρακινούνται να ικανοποιήσουν πέντε κατηγορίες αναγκών. ΤΕΙ Κρήτης 2
Κίνητρα με Βάση το Περιεχόμενο (Maslow) 234 Ιεραρχίααυξανόμενης σημασίας από κάτω προς τα πάνω Ικανοποίηση κατώτερης ανάγκης, προτού η επόμενη ανώτερη αποτελέσει κίνητρο συμπεριφοράς. Η δύναμη της κάθε ανάγκης καθορίζεται Από τη θέση της στην ιεραρχία Από το βαθμό στον οποίο έχει ικανοποιηθεί Η σχετική ικανοποίηση μιας ανάγκης, δημιουργεί αίσθημα μη ικανοποίησης για το αμέσως επόμενο επίπεδο Κίνητρα με Βάση το Περιεχόμενο (Maslow) 235 Επανάληψη, έως ότου επιτευχθεί η Αυτοπραγμάτωση Μπορούμε να ανεβαίνουμε αλλά και να κατεβαίνουμε τα επίπεδα αναγκών(π.χ. απειλή ασφάλειας). Αυτοπραγμάτωση: «Επιθυμία για αυτοεκπλήρωση, συγκεκριμένα η τάση ενός ατόμου να πραγματώσει δυνατότητές του, την επιθυμία να γίνει όλο και περισσότερο ο εαυτός του, να γίνει αυτό το οποίο είναι ικανός να γίνει ΤΕΙ Κρήτης 3
Εφαρμογή Θεωρίας Μάσλοου στη Διοίκηση 236 H Δημιουργία Κινήτρων καθορίζεται από πολλαπλές ανάγκες. Η πεποίθηση ότι ένας παράγοντας έχει σημασία, είναι υπεραπλουστευμένη. Ο εντοπισμός σημαντικότερων αναγκών υφισταμένων και σύνδεση της ικανοποίησης των αναγκών με την επιθυμητή απόδοση, παρέχει οφέλη στην επιχείρηση. Επίγνωση του γεγονότος ότι όλα τα κίνητρα δεν ισχύουν καθολικά και στον ίδιο βαθμό ως παράγοντες υποκίνησης εργαζομένων. Οι ανάγκες μεταβάλλονται στο χρόνο, και ανάλογα με τις εκάστοτε συνθήκες. Ευθύνη δημιουργίας ευνοϊκού εργασιακού κλίματος στην επιχείρηση Εφαρμογή Θεωρίας Μάσλοου στη Διοίκηση 237 ΤΕΙ Κρήτης 4
Θεωρία 2 Παραγόντων: Υγιεινή & Παρακίνηση 238 Σύμφωνα με αυτήν την θεωρία υπάρχουν δύο κατηγορίες παραγόντων που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά Α. Οι Παράγοντες Υγιεινής που έχουν σχέση με: περιβάλλονεργασίας, πολιτικήεπιχείρησης, σχέσειςμεπροϊστάμενους, σχέσειςμεσυναδέλφους, συνθήκεςεργασίας, μισθός, επίπεδοπαρεχόμενηςασφάλειας, κοινωνικήθέση Οι παράγοντες ΥΓΙΕΙΝΗΣ Δεν υποκινούν εργαζόμενους για αύξηση απόδοσης Η απουσία τους όμως οδηγεί σε δυσαρέσκεια Η παρουσία τους συντελεί σε μικρή απόδοση των εργαζόμενων γι' αυτό ονομάζονται και παράγοντες «διατήρησης» IΧ.Παρακίνηση των Εργαζομένων Θεωρία 2 Παραγόντων: Υγιεινή & Παρακίνηση 239 Β. Οι Παράγοντες Παρακίνησης περιλαμβάνουν ορισμένους παράγοντες ικανοποίησης σχετικούς με: τοπεριεχόμενοεργασίας, επιτεύγματα, αναγνώριση, ευθύνη, προαγωγή, δυνατότητεςανάπτυξηςτουατόμου, φύσηεργασίαςπουεκτελείται Οι παράγοντες ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ είναι πραγματικοί παράγοντες παρακίνησης, καθώς: Έχουν τη δυνατότητα πρόκλησης αισθήματος ικανοποίησης Η ύπαρξή τους κάνει τους εργαζόμενους να έχουν ροπή προς μεγαλύτερη απόδοση ΤΕΙ Κρήτης 5
Σχέση Θεωριών Maslow και Hertzberg 240 IΧ.Παρακίνηση των Εργαζομένων Πρακτική Εφαρμογή Παρακίνησης 241 Η εφαρμογή των θεωριών απαιτεί διορατικότητα και διοικητική ικανότητα. Εκείνο που πρέπει να γνωρίζει ένα διοικητικό στέλεχος είναι πως ο υφιστάμενος του έχει διαφορετικές ανάγκες Καμία θεωρία κινήτρων δεν μπορεί να αναλύσει τις ανάγκες των υφισταμένων όσο ο ίδιος Αν δεν γνωρίζει τις ανάγκες τους θα πρέπει να φροντίσει να τις μάθει και στην συνέχεια να ικανοποιήσει προκειμένου να κερδίσει την ενεργό συμμετοχή τους στην επίτευξη του ΤΕΙ Κρήτης 6
IΧ.Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή Αλλαγών - Εργασιακές Ομάδες 242 Η επίτευξη των στόχων εξαρτάται από τις αλληλεξαρτήσεις και τις σχέσεις που υπάρχουν μέσα στις εργασιακές ομάδες. Επομένως τα διευθυντικά στελέχη για να είναι αποτελεσματικά θα πρέπει να γνωρίζουν πως σχηματίζονται οι εργασιακές ομάδες και ποια είναι η συμπεριφορά τους αφού οι ομάδες επηρεάζουν την συμπεριφορά και την απόδοση των μελών τους. Τυπικές Ομάδες Καθιερώνονται επισήμως από την επιχείρηση Συγκρότηση για την εκτέλεση συγκεκριμένου έργου Άτυπες Ομάδες Σχηματίζονται με την πάροδο του χρόνου, μέσω αλληλεπίδρασης των εργαζομένων Η αλληλεπίδραση, εφόσον ικανοποιεί ανάγκες, δημιουργεί άτυπες σχέσεις, οι οποίες εξελίσσονται σε άτυπες ομάδες Αποδοχή Αλλαγών - Εργασιακές Ομάδες 243 Στάδια Εξέλιξης Ομάδων 1. Στάδιο γνωριμίας: Μεγάλη αβεβαιότητα σχετικά με σκοπό, μορφή και αρχηγό ομάδας. Δοκιμαστική περίοδος. Διερευνητικές συμπεριφορές. 2. Στάδιο διερεύνησης και αντιπαράθεσης: Διερεύνηση των πιστεύω της ομάδας. Συγκρούσεις για ανάληψη αρχηγίας. ΤΕΙ Κρήτης 7
Αποδοχή Αλλαγών - Εργασιακές Ομάδες 244 Στάδια Εξέλιξης Ομάδων 3. Στάδιο αποδοχής: Αποδοχή-Αναγνώριση αρχηγού. Σύσφιξη σχέσεων - συνεκτικότητα. 4. Στάδιο λειτουργίας: Παραγωγή έργου 5. Στάδιο Ολοκλήρωσης: Παύση δραστηριότητας. Μεταπήδηση μελών σε άλλες ομάδες ή χρήση εμπειρίας για επίλυση παρόμοιων προβλημάτων Τα ειδή των εργασιακών ομάδων 245 Α. Λειτουργικές Παρουσιάζονται στο οργανόγραμμα. Αναφορά υφισταμένων σε κάποιον προϊστάμενο. Αριθμός εξαρτάται από μέγεθος επιχείρησης Γ. Ομάδες κοινών ενδιαφερόντων: Δημιουργούνται για την επιδίωξη ενός συγκεκριμένου σκοπού. Μικρή διάρκεια ζωής, όμως συνεχή αντικατάσταση από άλλες. Β. Ομάδες Έργου: Άτομα που εργάζονται για ολοκλήρωση έργου. Η διάρκεια ζωής της λήγει με την λήξη του έργου. Δ. Φιλικές Ομάδες: Συμμετοχή ατόμων από όλα τα επίπεδα της επιχείρησης, βάση ορισμένων χαρακτηριστικών, π.χ. ηλικία, μόρφωση, πολιτικές πεποιθήσεις, αθλητισμός κτλ. Ενθαρρύνονται από τις επιχειρήσεις γιατί βελτιώνουν την ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία ΤΕΙ Κρήτης 8
Οι αλλαγές στην Επιχείρηση 246 Η σύγχρονη επιχείρηση λειτουργεί μέσα σε ένα ευμετάβλητα περιβάλλον και η επιβίωση της θα εξαρτηθεί από την ικανότητά της να προσαρμόζεται σε αλλαγές του περιβάλλοντος. Δεν υπάρχει τίποτε πιο επικίνδυνο από το να προσπαθήσεις να αλλάξεις μια κατάσταση. Το διοικητικό στέλεχος θα πρέπει να εισηγείται και να δημιουργεί συνεχώς αλλαγές με τα μικρότερα δυνατά προβλήματα. Προϋπόθεση για την επιτυχία της αλλαγής είναι η αποδοχή της από: Προϊσταμένους(μπορούν να αρνηθούν ) Στελέχη του ιδίου επιπέδου(ελάττωση συνεργασίας ) Υφισταμένους(υπονομεύουν το πρόγραμμα) Οι αλλαγές στην Επιχείρηση - Τεχνικές 247 Τρόποι για να προωθηθούν οι αλλαγές Ενεργή συμμετοχή των εμπλεκομένων στην αλλαγή Ετοιμότητα εκχώρησης δικαιωμάτων ιδέας στους εμπλεκόμενους (trade) για εξασφάλιση δέσμευσης παροχής δικών τους ιδεών. Παρουσίαση οικονομικών οφελών, αλλά και κοινωνικών, γοήτρου, αισθητικών Γνώση ορολογίας κάθε εμπλεκόμενης ομάδας ως σύνδεσμος επικοινωνίας Πλήρης παρουσίαση ιδέας, έμφαση στα παραγόμενα οφέλη Δοκιμαστική περίοδος Επιλογή κατάλληλης στιγμής για την παρουσίασή της Διατύπωση Εναλλακτικών Διοργάνωση εκπαιδευτικών προγραμμάτων Παροχή οδηγιών- διορθώσεων και επαίνων Παροχή εμπιστοσύνης- μεταβίβαση ευθύνης αλλαγής ΤΕΙ Κρήτης 9