Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Το εξωτερικό µικρο-περιβάλλον της Στρατηγικής Η δοµική ανάλυση του κλάδου Το υπόδειγµα του Porter Η ανάλυση των στρατηγικών οµάδων Δρ. Αριστέα Γκάγκα Ακαδημαϊκό Έτος 2016 2017 Λευκάδα

ΟΙ ΔΥΟ ΣΥΝΙΣΤΩΣΕΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο χώρος όπου η διοίκησή της πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές. Δύο συνιστώσες: 1. Το ευρύτερο μάκρο-περιβάλλον 2. Το μίκρο-περιβάλλον

ΜΙΚΡΟ-ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Το άμεσο κλαδικό περιβάλλον της επιχείρησης Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του PORTER, παρέχει τρόπο του προσδιορισμού του ανταγωνισμού στον κλάδο. 1. Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο 2. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών 3. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών 4. Η απειλή από υποκατάστατα προϊόντα και υπηρεσίες 5. Η ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των υπαρχουσών επιχειρήσεων.

Οι 5 δυνάμεις προσδιορίζουν την ένταση και τη φύση του ανταγωνισμού στα πλαίσια του κλάδου αλλά και τις στρατηγικές που μπορεί να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις. Μέσω αυτής της ανάλυσης η επιχείρηση συγκεντρώνει ένα σύνολο από βοηθητικά στοιχεία για το σχεδιασμό της στρατηγικής. Μέσα από τη δομική ανάλυση του κλάδου μια επιχείρηση μπορεί να εκτιμήσει τη συνολική ελκυστικότητα του κλάδου. Μπορεί να προβλέψει τις δυνάμεις αλλαγής του κλάδου (π.χ. μία νέα τεχνολογική καινοτομία) Η επιχείρηση λοιπόν μπορεί να εντοπίσει τις ευκαιρίες που της προσφέρονται και να αλλάξει «τους κανόνες του παιχνιδιού στην αγορά της» προς όφελός της, επιδρώντας με κατάλληλες κινήσεις στις 5 δυνάμεις του κλάδου ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΜΙΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Ένας κλάδος του οποίου η απόδοση κεφαλαίου είναι υψηλότερη από το κόστος του και έχει υψηλά περιθώρια κέρδους καθίσταται ελκυστικός για καινούργιες επιχειρήσεις. Η είσοδος νέων επιχειρήσεων σε κάποιο κλάδο έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση του ανταγωνισμού. Είναι εύλογο μια υφιστάμενη επιχείρηση σε ένα κλάδο να θέλει να θέσει φραγμούςεμπόδια εισόδου σε δυνητικούς ανταγωνιστές. ΑΠΕΙΛΗ ΕΙΣΟΔΟΥ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ (1)

ΑΠΕΙΛΗ ΕΙΣΟΔΟΥ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ (2) ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΣΕ ΚΕΦΑΛΑΙΑ: Η είσοδος σε ένα νέο κλάδο μπορεί να φαίνεται ελκυστική για μία νέα επιχείρηση αλλά οι απαιτήσεις σε κεφάλαια (πχ για κατασκευή εγκαταστάσεων, για αγορά μηχανολογικού εξοπλισμού, για διεξαγωγή επιχειρησιακών δραστηριοτήτων) προκειμένου να μπορεί να ανταγωνιστεί τις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις να είναι απαγορευτικές. ΚΟΣΤΟΛΟΓΙΚΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΑ ΑΠΌ ΤΟ ΜΕΓΕΘΟΣ: Οι υφιστάμενες επιχειρήσεις έχουν επιπρόσθετα πλεονεκτήματα απέναντι στις νεοεισαχθείσες που απορρέουν από τη μακρόχρονη παρουσία τους στον κλάδο. Όπως το know-how της παραγωγής του προϊόντος, την πρόσβαση σε α ύλες, την καμπύλη εμπειρίας, τη γνώση του κλάδου. ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ/ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ: Η διαφοροποίηση των υπαρχόντων προϊόντων και η εμπιστοσύνη των καταναλωτών σε αυτά αποτελεί ένα ακόμα εμπόδιο, που πρέπει να ξεπεραστεί από τις καινούργιες επιχειρήσεις. Όσο πιο διαφοροποιημένα είναι τα προϊόντα των υφιστάμενων επιχειρήσεων τόσο δυσκολότερο είναι η προσέλκυση πελατείας για τις καινούργιες επιχειρήσεις. Έτσι οι τελευταίες είναι αναγκασμένες να επενδύσουν σημαντικά ποσά σε R&D, σε προωθητικές ενέργειες για να ανταγωνιστούν «επί ίσοις όροις». ΠΡΟΣΒΑΣΗ ΣΤΑ ΚΑΝΑΛΙΑ ΔΙΑΝΟΜΗΣ: Τα κανάλια διανομής εμφανίζονται διστακτικά απέναντι στα καινούργια προϊόντα και προτιμούν τα ήδη υπάρχοντα και καταξιωμένα. Επιπλέον οι υφιστάμενες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν το μέγεθός τους ως διαπραγματευτικό όπλο για να αποτρέψουν ή να δυσχεράνουν την είσοδο νέων ανταγωνιστών στα δίκτυα διανομής (παράδειγμα COCA COLA 3E, Tasty foods). ΚΟΣΤΗ ΑΛΛΑΓΗΣ ΤΟΥ ΠΕΛΑΤΗ: Εξετάζεται η ευκολία ή η δυσκολία με την οποία οι πελάτες του κλάδου είναι διατεθειμένοι να εγκαταλείψουν τις υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου και να αναζητήσουν συνεργασία με νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις. ( οικονομικοί, ψυχολογικοί, τεχνολογικοί λόγοι). ΝΟΜΙΚΟΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ: Σε ορισμένους κλάδους η είσοδος νέων επιχειρήσεων περιορίζεται από εθνικούς ή διεθνείς κανονισμούς και νόμους (π.χ. μονοπώλιο ΟΤΕ). ΦΟΒΟΙ ΑΝΤΙΔΡΑΣΗΣ- ΑΝΤΕΚΔΙΚΗΣΗΣ ΑΠΌ ΤΙΣ ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ: Δύσκολα θα αποφασίσει μία επιχείρηση να εισέλθει στον κλάδο όταν ξέρει ότι οι υφιστάμενες θα την αντεκδικηθούν. Οι υπάρχουσες επιχειρήσεις αντεπιτίθενται με μείωση των τιμών, αύξηση της διαφήμισης αλλά και με προσπάθειες δυσφήμησης της καινούργιας εταιρείας. (π.χ. British airways προσπάθεια αντεκδίκησης στην Virgin Airways)

Σε πολλούς κλάδους τα έξοδα για πρώτες ύλες και προμήθειες αποτελούν ένα σημαντικό ποσοστό του συνολικού κόστους του παραγόμενου προϊόντος. Σε αυτές τις περιπτώσεις οι προμηθευτές μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά το κόστος παραγωγής του προϊόντος. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΥΝ ΤΗ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ Όσο λιγότεροι και μεγαλύτεροι είναι οι προμηθευτές τόσο μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη έχουν, και οι επιχειρήσεις του κλάδου εξαρτώνται άμεσα από αυτούς. Όταν ο αγοραστής είναι μεγάλος και σημαντικός για τους προμηθευτές τότε η διαπραγματευτική τους δύναμη μειώνεται. Όσο μεγαλύτερος είναι ο βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων των προμηθευτών τόσο μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη έχουν και το κόστος ανταλλαγής για τους πελάτες είναι υψηλό. (π.χ. παραγωγός υ/π που θέλει να υποκαταστήσει τα windows με άλλο λειτουργικό σύστημα). Όσο περισσότερα υποκατάστατα των προϊόντων των προμηθευτών υπάρχουν τόσο μικρότερη είναι η διαπραγματευτική τους δύναμη. Όταν οι προμηθευτές μπορούν να προχωρήσουν σ ένα επόμενο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, τότε υπάρχει η πιθανότητα να γίνουν άμεσοι ανταγωνιστές των πελατών τους και η διαπραγματευτική τους δύναμη αυξάνεται. ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ

Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών προσδιορίζεται με παρόμοιους παράγοντες όπως της ανωτέρω ανάλυσής μας. Οι πελάτες της επιχείρησης μπορούν να την αναγκάσουν να μειώσει τις τιμές ή να απαιτήσουν καλύτερη ποιότητα με τις ίδιες τιμές. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΥΝ ΤΗ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ Μέγεθος του αγοραστή Αριθμός των προμηθευτών Πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας Ευαισθησία των αγοραστών στην τιμή Χαρακτηριστικ ά του προϊόντος Όσο μεγαλύτερος και σημαντικός είναι ο αγοραστής για την εταιρεία, τόσο μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη έχει. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών μειώνεται, όταν ο αριθμός των προμηθευτών τους είναι περιορισμένος. Όσο πιο ακριβείς πληροφορίες έχουν οι πελάτες για την εταιρεία τόσο αυξάνεται και η διαπραγματευτικής τους δύναμη. Π.χ. αν γνωρίζουν το κόστος της τότε πιέζουν για διαμόρφωση των τιμών. Οι πελάτες μιας εταιρείας απαιτούν χαμηλότερες τιμές όταν έχουν μικρά κέρδη και προσπαθούν να τα αυξήσουν ή όταν το προϊόν της αντιπροσωπεύει μεγάλο μέρος του κόστους τους. Όσο πιο διαφοροποιημένο είναι το προϊόν για τους πελάτες της εταιρείας τόσο μικρότερη διαπραγματευτική δύναμη αυτοί έχουν. Κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω Όταν οι πελάτες κάποιας επιχείρησης δεν είναι ικανοποιημένοι από τη συνεργασία τους μαζί της, αποφασίζουν να παράγουν οι ίδιοι τα προϊόντα που αγοράζουν από αυτή. Σε αυτή τη περίπτωση αυξάνεται η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ

Η ύπαρξη υποκατάστατων έχει άμεση επίδραση στη ζήτηση προϊόντων μιας επιχείρησης και συνήθως οι επιχειρήσεις που παράγουν υποκατάστατα ανταγωνίζονται η μία την άλλη. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΥΝ ΤΗΝ ΑΠΕΙΛΗ ΑΠΌ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ Η απειλή υποκατάστασης είναι μεγάλη όταν η ποιότητα και η απόδοση των υποκατάστατων είναι ή ίδια ή καλύτερη από τα προϊόντα της επιχείρησής μας. Οι τεχνολογικές εξελίξεις συμβάλλουν στη δημιουργία καλών υποκατάστατων. Παράδειγμα: η έκδοση σε CD-ROM πολλών γνωστών εγκυκλοπαιδειών, είναι απειλή για τις παραδοσιακές εκδοτικές εταιρείες. Αν οι τιμές των προϊόντων είναι υψηλότερες από αυτές των κοντινών υποκατάστατων, τότε οι πελάτες είναι πιθανό να στραφούν προς τα τελευταία. Αν οι πελάτες είναι πρόθυμοι να δοκιμάσουν τα υποκατάστατα προϊόντα, τότε η απειλή από αυτά είναι περισσότερο έντονη. Η ροπή των πελατών προς τα υποκατάστατα προϊόντα είναι συνάρτηση του κόστους που γι αυτούς συνεπάγεται αυτή η αλλαγή (π.χ. κόστος αλλαγής της παραγωγικής τους διαδικασίας, κόστος επανεκπαίδευσης των εργαζομένων τους κλπ). Όσο υψηλότερα είναι αυτά τα κόστη, τόσο λιγότερο πρόθυμοι είναι οι πελάτες/καταναλωτές μιας επιχείρησης να στραφούν προς υποκατάστατα. ΑΠΕΙΛΗ ΑΠΌ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ

Η ένταση του ανταγωνισμού διαμορφώνεται από τις κινήσεις των επιχειρήσεων για να βελτιώσουν τη θέση τους στην αγορά. Κάθε σημαντική στρατηγική κίνηση από μια επιχείρηση έχει ως αποτέλεσμα κάποια αντίδραση από τις άλλες επιχειρήσεις. Ο τρόπος και η ένταση με την οποία αντιδρούν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις εξαρτάται από τις συνθήκες που επικρατούν στον κλάδο. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΥΝ ΤΗΝ ΕΝΤΑΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ. Ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς Χαρακτηριστι κά ανταγωνιστών Υψηλά σταθερά κόστη και οικονομίες κλίμακας Προσπάθειες για αύξηση μεριδίου αγοράς Έλλειψη διαφοροποίησ ης στα προϊόντα Ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου Όταν σε μια αγορά αυξάνεται γρήγορα ο αριθμός των νέων καταναλωτών τότε οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να αυξήσουν τις πωλήσεις τους μέσω των νέων καταναλωτών. Όταν όμως η ανάπτυξη της αγοράς επιβραδύνεται ή σταματά, τότε ο ανταγωνισμός γίνεται εντονότερος, αφού η αύξηση του μεριδίου αγοράς μιας επιχείρησης γίνεται εις βάρος των μεριδίων αγοράς των ανταγωνιστών. Πολλές φορές σε αγορές που φθίνουν οι επιχειρήσεις καταφεύγουν σε πόλεμους τιμών, από τους οποίους επωφελούνται οι καταναλωτές και όχι οι επιχειρήσεις. Όταν οι επιχειρήσεις του κλάδου έχουν ίση δυναμικότητα και μέγεθος τότε ο ανταγωνισμός μεταξύ τους είναι έντονος. Επίσης, η ένταση του ανταγωνισμού αυξάνει όσο αυξάνει ο αριθμός των ανταγωνιστριών επιχειρήσεων. Όταν οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν υψηλά σταθερά κόστη, τότε επιδιώκουν να αυξήσουν την παραγόμενη ποσότητα για να επιτευχθεί μεγαλύτερος καταμερισμός τους και να επωφεληθούν από τις οικονομίες κλίμακας. Η ένταση του ανταγωνισμού αυξάνεται όταν οι στρατηγικές επιλογές των επιχειρήσεων γίνονται πιο επιθετικές και καταλήγουν συνήθως σε πόλεμο τιμών. Οι επιχειρήσεις όταν προσπαθούν να αυξήσουν το μερίδιο της αγοράς τους συνήθως αυξάνουν τη διαφήμιση και τις άλλες προωθητικές τους ενέργειες, εισάγουν νέα προϊόντα, αρχίζουν πόλεμο τιμών ή προσπαθούν να εξαγοράσουν άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις. Η αντίδραση των ανταγωνιστών τους σε αυτές τις ενέργειες συνήθως έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση της έντασης του ανταγωνισμού. Όταν ο πραγματικός ή αντιληπτός βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων μιας επιχείρησης δεν είναι υψηλός, εύκολα οι πελάτες μπορούν να υποκαταστήσουν το προϊόν της επιχείρησης με προϊόντα ανταγωνιστικών επιχειρήσεων (δηλ. το κόστος αλλαγής είναι χαμηλό), άρα αύξηση της έντασης του ανταγωνισμού. Πολλές φορές το κόστος εξόδου της επιχείρησης από τον κλάδο κοστίζει περισσότερο από το κόστος παραμονής της σε αυτόν. Το κόστος μπορεί να είναι χρηματικό (μεγάλες επενδύσεις σε μηχανολογικό εξοπλισμό) ή μη χρηματικό, συναισθηματικό. Όταν υπάρχουν εμπόδια εξόδου, η επιχείρηση έχει σοβαρά κίνητρα να συνεχίσει να δραστηριοποιείται στον κλάδο, έστω και αν τα κέρδη της είναι μειωμένα ή αρχίζει να έχει ζημιές. Άρα ο ανταγωνισμός βαίνει αυξανόμενος. ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΙΣ ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΕΝΟΣ ΚΛΑΔΟΥ (1)

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΙΣ ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΕΝΟΣ ΚΛΑΔΟΥ (2) Παραδειγμα: Κλάδος τηλεπικοινωνιών. Δύσκολα μπορεί κανείς να φανταστεί αυτόν τον κλάδο χωρίς την παρουσία του Ο.Τ.Ε. ακόμα και αν εξασθενίσει η ανταγωνιστική του θέση έναντι των νέων ανταγωνιστών. Καθώς τα εμπόδια εξόδου είναι πολύ υψηλά ( πχ επενδυμένα επενδυτικά κεφάλαια τεράστια, το κόστος για την άμυνα της χώρας μεγάλο, το συναισθηματικό κόστος υψηλό) ο Ο.Τ.Ε. θα παλέψει για να επιβιώσει και οι κινήσεις του θα ανεβάσουν τα επίπεδα του ανταγωνισμού στον κλάδο. Πόσο επιτυχημένα ανταγωνίζεται μέσω της Cosmote στον κλάδο της κινητής τηλεφωνίας. Η μελέτη του ανταγωνισμού είναι μία συνεχής διαδικασία. Οι επιχειρήσεις συλλέγουν πληροφόρηση όχι μόνο για να μπορούν να αποκωδικοποιήσουν τις κινήσεις των ανταγωνιστών τους αλλά για να είναι επιπλέον σε θέση να τις προβλέψουν και να τις αντιμετωπίσουν. Είναι η διαδικασία της ανταγωνιστικής πληροφόρησης (Competitor Intelligence) και διενεργείται είτε με θεμιτά μέσα (δημοσιεύματα στον τύπο, ετήσιες εκθέσεις, έρευνες αγοράς) είτε με αθέμιτα μέσα (κατασκοπεία). Εναρμονισμένες πρακτικές των εταιρειών δηλ. συμφωνίες μεταξύ τους που «νοθεύουν» τον ανταγωνισμό. Οι τάσεις μεγέθυνσης των επιχειρήσεων έχουν οδηγήσει πολλούς κλάδους σε ολιγοπωλιακές καταστάσεις. Σε αυτές τις περιπτώσεις οι καταναλωτές βρίσκονται αντιμέτωποι με «καρτέλ». Στην Ελλάδα πολλοί κλάδοι έχουν βρεθεί στο «στόχαστρο» της Επιτροπής Ανταγωνισμού για το ενδεχόμενο της μεταξύ τους συνεννόησης στις τιμές που είναι υψηλότερες των μέσων ευρωπαϊκών τιμών. Σε τέτοιες πρακτικές βασίζεται η συνεχιζόμενη αύξηση των τιμών πολλών καταναλωτικών προϊόντων το 2012 ενώ η κρίση έχει μειώσει το εισόδημα του μέσου νοικοκυριού έως και 30%. Παραδείγματα: Τραπεζική αγορά, όπου στην Ελλάδα η διαφορά μεταξύ επιτοκίων δανεισμού και καταθέσεων ( spread) είναι συνήθως δύο και τρεις φορές υψηλότερο από το μέσο κοινοτικό. Οι τιμές γάλακτος και γιαούρτης είναι από τις υψηλότερες στην Ευρώπη. Σε αυτές τις περιπτώσεις που ο ανταγωνισμός δε λειτουργεί αποτελεσματικά το τίμημα πληρώνεται από τους καταναλωτές.

Που εκτιμάται ότι χωλαίνει ο Ανταγωνισμός ΤΡΑΠΕΖΕΣ Σχεδόν όμοια στεγαστικά από τις 5 μεγαλύτερες τράπεζες Σχεδόν όμοιες αυξήσεις επιτοκίων Εμφανής συμφωνία στις προμήθειες «Ψιλά γράμματα» συμβολαίων ΚΙΝΗΤΗ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑ Ενιαίες αυξήσεις στα SMS ΕΙΣΙΤΗΡΙΑ ΑΚΤΟΠΛΟΟΙΑΣ Ενιαίο ποσοστό αύξησης ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ Υψηλή συγκέντρωση αγοράς σε μια εταιρεία ΚΑΥΣΙΜΑ Εκπτώσεις εταιρειών εμπορίας από τους πρατηριούχους Εμπορική πολιτική διυλιστηρίων προς τις εταιρείες Λειτουργία μονοπωλητών Διαμόρφωση εργοστασιακής (ex factory) τιμής καυσίμου. Προσαρμογή από: Χριστοδουλάκης Α. και Χαροντάκης Δ., «Ο Εικονικός Ανταγωνισμός Διατηρεί Υψηλές τις Τιμές στα Βασικά Είδη», (Το Βήμα, Κυριακή 20 Αυγούστου 2006), σελ.β2-3.

ΜΙΑ ΕΚΤΗ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΗ ΔΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ Τελευταία εμφανίζεται και μια 6 η δύναμη να προσδιορίζει το ανταγωνιστικό περιβάλλον κάθε επιχείρησης: Τα συμπληρωματικά προϊόντα (complementors). Δύο ή περισσότερα προϊόντα είναι συμπληρωματικά όταν το ένα χρειάζεται το άλλο για να λειτουργήσει ή απλώς να λειτουργήσει καλύτερα. Παράδειγμα: Αυτοκίνητο και Βενζίνη, το CD-player και το CD, ο προσωπικός Υπολογιστής και το λογισμικό του. Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την επίδραση αυτής της δύναμης: Ζήτηση για τα συμπληρωματικά προϊόντα: όταν η ζήτηση για το προϊόν μιας εταιρείας αυξάνει, αυξάνει και η ζήτηση για τα συμπληρωματικά του προϊόντα. Επομένως οι επιχειρήσεις που τα παράγουν έχουν κοινά συμφέροντα. Επίδραση της τεχνολογίας: οι τεχνολογικές επιδράσεις έχουν ως αποτέλεσμα σημαντικές αλλαγές και την ανατροπή των υφιστάμενων σχέσεων ανάμεσα στα υπάρχοντα προϊόντα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα, ο κλάδος των Η/Υ με την εμφάνιση του μικροεπεξεργαστή και τη δημιουργία μιας σχέσης συνεργασίας ανάμεσα στην Intel (εταιρεία παραγωγής μικροεπεξεργαστών) και στη Microsoft (εταιρεία παραγωγής λογισμικού).

ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΥ ΤΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗΣ ΘΕΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΠΟΥ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΠΟΙΕΙΤΑΙ: Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ Για την καλύτερη κατανόηση των ανταγωνιστών ενός κλάδου χρήσιμη τεχνική είναι αυτή της ανάλυσης στρατηγικών ομάδων (strategic groups analysis). Στη συγκεκριμένη ανάλυση χωρίζουμε τον κλάδο σε ομάδες επιχειρήσεων. Για τον διαχωρισμό αυτό χρησιμοποιούμε διάφορες παραμέτρους ή διαστάσεις που προσδιορίζουν την τοποθέτηση των επιχειρήσεων μέσα στον κλάδο: Προϊόντα, υπηρεσίες μετά την πώληση Το μέγεθος της αγοράς στο οποίο απευθύνεται η επιχείρηση Τα κανάλια διανομής Η γεωγραφική κατανομή Η χρησιμοποιούμενη τεχνολογία κ.α. Αφού επιλέξουμε τις πιο σημαντικές διαστάσεις για το συγκεκριμένο κλάδο δημιουργούμε έναν πίνακα που τον ονομάζουμε στρατηγικό χάρτη όπου τοποθετούμε τις ομάδες των επιχειρήσεων του κλάδου. Με αυτόν τον τρόπο εντοπίζουμε τις επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται πια άμεσα μεταξύ τους και οι οποίες είθισται να ανήκουν στην ίδια στρατηγική ομάδα. Οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε διαφορετικές στρατηγικές ομάδες μέσα στον ίδιο κλάδο διαφέρουν πολύ, τόσο στη στρατηγική που ακολουθούν όσο και στην απόδοσή τους.

Ταξινόμηση των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στη βιομηχανία τροφίμων της Ε.Ε. Τα κριτήρια ταξινόμησης που υιοθετήθηκαν είναι η γεωγραφική κάλυψη που επιτυγχάνει η κάθε επιχείρηση (ως % της Ε.Ε.) και η ένταση μάρκετινγκ ( μετρούμενη ως % δαπανών μάρκετινγκ στο σύνολο των εσόδων της επιχείρησης). Καταλήγουμε σε 4 μεγάλες ομάδες επιχειρήσεων. Κάθε κύκλος αποτελεί και μια στρατηγική ομάδα και το μέγεθος του κύκλου προσδιορίζει το μέγεθος της ομάδας. Ομάδα Α1: Πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε όλο τον κόσμο με ισχυρές μάρκες ( όπως Nestle, Unilever, Danone) Ομάδα Α3: Εθνικές επιχειρήσεις με γνωστές μάρκες και μεγάλη υποστήριξη μάρκετινγκ που δραστηριοποιούνται σε μικρότερο γεωγραφικό εύρος συγκριτικά με την Α1 (Unigrate, United Biscuits). Ομάδα Β2: Εθνικές επιχειρήσεις που δεν είναι ηγέτες αγοράς (Coleman s, ABF) Ομάδα Γ3: Εθνικές επιχειρήσεις που ειδικεύονται σε προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας ( τα γνωστά private labels) και πρωταρχικά ενδιαφέρονται για χαμηλό κόστος. Όσο πιο μακριά βρίσκονται οι κύκλοι, τόσο μεγαλύτερες διαφορές υπάρχουν ανάμεσα σε επιχειρήσεις που περικλείονται σε αυτούς και στις περιβαλλοντικές συνθήκες που αυτές αντιμετωπίζουν. Π.χ. οι πολυεθνικές επιχειρήσεις ανταγωνίζονται περισσότερο σε επίπεδο μάρκετινγκ, ενώ μεταξύ των επιχειρήσεων ιδιωτικής ετικέτας κύριο στοιχείο ανταγωνισμού είναι η τιμή. Είναι δυνατή η μετακίνηση των επιχειρήσεων από μία στρατηγική ομάδα σε άλλη, οι παράγοντες που την αποτρέπουν είναι τα εμπόδια εισόδου στις στρατηγικές ομάδες. Π.χ. η είσοδος στην ομάδα Α1 περιορίζεται από τις οικονομίες κλίμακας που πετυχαίνουν οι πολυεθνικές επιχειρήσεις λόγω των γνώσεων τους σε θέματα οργάνωσης και μάρκετινγκ. Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ: ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΣΤΗΝ Ε.Ε.

Σημαντική χρησιμότητα της ανάλυσης με βάση τις στρατηγικές ομάδες είναι ότι προσδιορίζει τις ευκαιρίες που εμφανίζονται στις επιχειρήσεις του κλάδου. Αυτό επιτυγχάνεται με το προσδιορισμό των «κενών» (white spaces) που υπάρχουν στον κλάδο και αποτελούν αναξιοποίητα τμήματά του. Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ: ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΣΤΗΝ Ε.Ε.