ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ.ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΣΕ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ.

Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗ ΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙ Σ Η Σ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ.ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΣΕ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ. ΑΘΑΝΑΣΙΑΔΟΥ ΣΤΑΜΑΤΙΑ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2012 ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΘΕΡΙΟΥ Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την κτήση του βασικού πτυχίου

Περίληψη Το παρών πόνημα αποτελεί μια μελέτη οργάνωσης, διοίκησης και στρατηγικού σχεδιασμού της εταιρίας ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΛΑΜΠΡΟΥ ΒΑΣΙΛΕΙΟΣ ΑΕ και πιο συγκεκριμένα στο ξενοδοχειακό συγκρότημα Mediterranean Village Hotel & SPA. Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να μελετηθεί η δομή, η οργάνωση και η στρατηγική θέση της υπό ανάλυση εταιρείας σε σύγκριση με άλλες εταιρείες του κλάδου στην Ελλάδα, με στόχο την πρόταση μεθόδων για τη βελτίωση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας και στρατηγικών για την αναβάθμιση της θέσης της στον κλάδο. Η εργασία αυτή μπορεί, επίσης, να αποτελέσει υπόδειγμα και για άλλες επιχειρήσεις παρόμοιας δραστηριότητας με αυτή της υπό μελέτη επιχείρησης, για την αξιολόγηση της δικής τους πορείας στον κλάδο. Στα πλαίσια αυτής της εργασίας, ο ερευνητής πραγματοποίησε μια περιγραφική έρευνα με τη μέθοδο της συνέντευξης. Με την συλλογή των απαραίτητων ποιοτικών πληροφοριών ο ερευνητής προχώρησε σε στρατηγικές αναλύσεις του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρίας. Πραγματοποιήθηκε χρήση διοικητικών εργαλείων όπως είναι η ανάλυση SWOT, η ανάλυση VRIO, η ανάλυση PEST και άλλα χρήσιμα εργαλεία που οδηγούν τη βελτίωση σε σημαντικά μέτρα βελτίωσης. Μέσα από τις παραπάνω αναλύσεις ο ερευνητής καταλήγει σε συγκεκριμένες στρατηγικές που θα μπορούσε να ακολουθήσει η εταιρία με στόχο το βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σελίδα 2 από 137

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή...σελ. 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. Τι είναι στρατηγική;...σελ. 9 1.1 Ορισμός... σελ. 9 1.2 Η αναγκαιότητα της στρατηγικής...σελ. 11 1.3 Διεύρυνση του ορισμού της στρατηγικής... σελ. 13 1.3.1 Συσχέτιση των πέντε p του Mintzberg...σελ. 14 1.4 Τελικά τι είναι στρατηγική;... σελ. 15 1.5 Τι είναι Στρατηγική διοίκηση των επιχειρήσεων;... σελ. 15 1.5.1 Στρατηγική Ανάλυση (Strategic Analysis)...σελ.16 1.5.2 Επιλογή Στρατηγικής... σελ. 17 1.5.3 Εφαρμογή Στρατηγικής...σελ. 18 1.6 Εταιρική Στρατηγική... σελ. 18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Ανταγωνιστικές Στρατηγικές... σελ. 20 2.1 Γενική Στρατηγική ηγεσίας κόστους (Cost Leadership Strategy)... σελ. 20 2.2 Στρατηγική Διαφοροποίησης (Differentiation Strategy)...σελ. 21 2.3 Γενική Στρατηγική εστίασης (Focus Strategy)... σελ. 22 2.4 Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος... σελ. 23 2.4.1 Ανάλυση του Ευρύτερου Μάκρο-Περιβάλλοντος (Μέθοδος ανάλυσης PEST)...σελ. 24 2.4.2 Ανάλυση του Ανταγωνιστικού Μικρο-Περιβάλλοντος της επιχείρησης- Κλαδική ανάλυση...σελ. 28 2.5 Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος... σελ. 30 2.5.1 Η Θεωρία των Πόρων-Ικανοτήτων της Επιχείρησης... σελ. 31 2.5.2 Όταν οι πόροι οδηγούν σε ικανότητες...σελ. 32 Σελίδα 3 από 137

2.6 Οι πόροι και οι ικανότητες ως βάση διαμόρφωσης της στρατηγικής... σελ. 32 2.6.1 Αναγνώριση και ταξινόμηση των πόρων...σελ. 33 2.6.2 Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης... σελ. 33 2.6.3 Αποτίμηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων... σελ. 34 2.6.4 Σχεδιασμός και επιλογή στρατηγικής... σελ. 35 2.6.5 Εντοπισμός ελλείψεων σε πόρους και ικανότητες... σελ. 36 2.7 Ανάλυση της " Αλυσίδα Αξίας "...σελ. 36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης...σελ. 39 3.1 Ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)...σελ. 39 3.2 Χρηματοοικονομική Ανάλυση... σελ. 40 3.3 Βασικές υποθέσεις της νέας άποψης - θεωρίας (RBV)... σελ. 41 3.4 Μέθοδος ανάλυσης VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, Organization)...σελ. 41 3.5 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος... σελ. 44 3.6 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος... σελ. 46 3.7 Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix)... σελ. 48 3.8 Πίνακας «Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης της επιχείρησης» (SPACE Matrix)... σελ. 50 3.9 Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης»(Grand Strategy-GS Matrix)... σελ. 53 3.10 Ερευνητική Μεθοδολογία... σελ. 57 Σελίδα 4 από 137

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4. ΜΕΛΕΤΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΗΣ Β. ΛΑΜΠΡΟΥ ΑΕ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ... σελ. 61 4.1 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ...σελ. 61 4.2 Η ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ... σελ. 64 4.3 ΚΛΑΔΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ... σελ. 69 4.3.1 Γενικά χαρακτηριστικά του κλάδο... σελ. 72 4.3.2 Ιστορική Εξέλιξη της Ξενοδοχειακής Βιομηχανίας... σελ 75 4.3.3 Βασικά Χαρακτηριστικά του Κλάδου... σελ. 77 4.4 Δείκτης Αφίξεων Τουριστών ανά Ξενοδοχειακή Κλίνη - Μέση κατά Κεφαλή Δαπάνη... σελ. 80 4.5 Η Ζήτηση για Ξενοδοχειακές Υπηρεσίες... σελ. 81 4.5.1 Αφίξεις και Προέλευση των Αλλοδαπών Τουριστών στην Ελλάδα... σελ. 82 4.5.2 Διανυκτερεύσεις στα Ξενοδοχειακά Καταλύματα - Κατανομή Διανυκτερεύσεων...σελ. 90 4.6 Ανάλυση στην Β. ΛΑΜΠΡΟΥ Α.Ε.- Mediterranean Village & SPA... σελ. 92 4.6.1 Κλαδική ανάλυση...σελ. 92 4.6.2 Ανάλυση PEST... σελ. 103 4.6.3 Αποστολή- όραμα της επιχείρησης... σελ. 104 4.6.4 Ανάλυση SWOT... σελ. 106 4.6.5 Ανάλυση VRIO... σελ. 110 4.6.6 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος...σελ. 112 4.6.7 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος...σελ. 113 4.6.8 Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος(ΙΕ Matrix)... σελ. 114 4.6.9 Πίνακας Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης της επιχείρησης (SPACE Matrix)... σελ. 115 4.6.10 Πίνακας Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης Σελίδα 5 από 137

(Grand Strategy - GS Matrix)... σελ. 119 4.7 Επιλογή Στρατηγικής Κατεύθυνσης... σελ. 120 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 5.1 Συμπεράσματα Έρευνας...σελ. 125 Παραρτήματα... σελ. 129 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... σελ. 135 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 1 : Δομική ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος σελ...28 Σχήμα 2: Πίνακας αξιολόγησης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος...σελ. 48 Σχήμα 3: Πίνακας αξιολόγησης στρατηγικής θέσης της Επιχείρησης...σελ. 52 Σχήμα 4: Πίνακας <<Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy-GS Matrix) σελ.53 Σχήμα 5: Κλαδική ανάλυση στο Mediterranean Village... σελ. 92 Σχήμα 6: Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix) του Mediterranean Village... σελ. 114 Σχήμα 7: Πίνακας Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης του Mediterranean Village...σελ. 116 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 2.1 Ανάλυση PEST...σελ. 27 Πίνακας 3.1 Ανάλυση SWOT... σελ. 40 Πίνακας 3.2 Ανάλυση VRIO... σελ. 42 Πίνακας 3.3 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εξωτερικού περιβάλλοντος...σελ. 44 Πίνακας 3.4 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εσωτερικού περιβάλλοντος... σελ. 46 Σελίδα 6 από 137

Πίνακας 4.1 Παρουσίαση στοιχείων επιδόσεων της επιχείρησης των 3 προηγούμενων ετών... σελ. 62 Πίνακας 4.2 Οργανωτική δομή της επιχείρησης... σελ. 65 Πίνακας 4.3 Αφίξεις και κλίνες στην Ελλάδα ετησίως... σελ. 81 Πίνακας 4.4 Αφίξεις, Έσοδα και Μέση Κατά Κεφαλή Δαπάνη...σελ. 81 Πίνακας 4.5 Αφίξεις αλλοδαπών τουριστών στην Ελλάδα...σελ. 82 Πίνακας 4.6 Αφίξεις τουριστών στα κυριότερα αεροδρόμια της Ελλάδας σελ. 83 Πίνακας 4.7 Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά χώρα προέλευσης και μέσο μεταφοράς- Περίοδο Ιαν. - Δεκ. 2010...σελ. 83 Πίνακας 4.8 Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά μέσο μεταφοράς και σταθμό εισόδου 2010...σελ. 85 Πίνακας 4.9 Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά χώρα προέλευσης και μέσο μεταφοράς- Περίοδο Ιαν. - Δεκ.2011...σελ. 87 Πίνακας 4.10 Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά μέσο μεταφοράς και σταθμό εισόδου 2011...σελ. 88 Πίνακας 4.11 Διανυκτερεύσεις στα ξενοδοχειακά καταλύματα... σελ. 90 Πίνακας 4.12 Κυριότεροι ανταγωνιστές της Ελλάδας... σελ. 91 Πίνακας 4.13 Ξενοδοχεία κλασσικού τύπου στο Νομό Πιερίας...σελ. 99 Πίνακας 4.14 Συγκεντρωτικός πίνακας καταλυμάτων 20 10... σελ. 102 Πίνακας 4.15 Πληρότητα κλινών στα καταλύματα ξενοδοχειακού τύπου (πλην κάμπινγκ) στο νομό Πιερίας για το έτος 2011... σελ. 102 Πίνακας 4.16 Ανάλυση SWOT του Mediterranean Village... σελ. 106 Πίνακας 4.17 Ανάλυση VRIO του Mediterranean Village... σελ. 111 Πίνακας 4.18 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εξωτερικού περιβάλλοντος του Mediterranean Village... σελ. 112 Πίνακας 4.19 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εσωτερικού περιβάλλοντος του Mediterranean Village... σελ.113 Πίνακας 4.20 Πίνακας Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης (Grand Strategy - GS Matrix) του Mediterranean Village...σελ. 119 Πίνακας 4.21 Συγκεντρωτικός πίνακας εναλλακτικών Στρατηγικών σελ.120 Σελίδα 7 από 137

Εισαγωγή Οι επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα πολυδιάστατο περιβάλλον, το οποίο είναι αρκετά ισχυρό και έχει τη δυνατότητα αλλά και την ικανότητα να επηρεάσει τις στρατηγικές κινήσεις μιας επιχείρησης. Υπάρχουν πολλά μοντέλα μέσα από τα οποία μια επιχείρηση μπορεί να προβλέψει τις πιέσεις από το εξωτερικό περιβάλλον και να βελτιώσει τις αποφάσεις της σε σχέση με τη στρατηγική της. Το περιβάλλον περιλαμβάνει τόσο ευκαιρίες όσο και απειλές. Σήμερα περισσότερο από κάθε άλλη εποχή, οι επιχειρήσεις όλων των κλάδων αντιμετωπίζουν καταιγιστικές αλλαγές προερχόμενες από το εξωτερικό τους περιβάλλον. Μαζί με τους άλλους παράγοντες που επηρεάζουν την επιχείρηση, δείχνουν το δρόμο στα στελέχη να κάνουν κάποιες δράσεις. Για την διευκόλυνση της ανάλυσης του, διακρίνεται σε εσωτερικό και εξωτερικό. Το εσωτερικό αναφέρεται στην ίδια την επιχείρηση, ενώ το εξωτερικό εκτός των ορίων της επιχείρησης. Με την παρούσα εργασία γίνεται μια προσπάθεια στρατηγικής ανάλυσης και κατόπιν προγραμματισμού μιας υπάρχουσας επιχείρησης. Στα πλαίσια αυτά θα αναλυθεί το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, και θα γίνουν προτάσεις σχετικά με τον στρατηγικό προσανατολισμό της. Στόχος της εργασίας είναι η μελέτη του περιβάλλοντος των επιχειρήσεων και των στρατηγικών που αποφασίζει να ακολουθήσει μία επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων της, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο φθάνει στην επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής ή/και στρατηγικών. Οι στρατηγικές αυτές έχουν σα στόχο την εκμετάλλευση των ευκαιριών, την αντιμετώπιση ή εξουδετέρωση των απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος και τη μετατροπή των αδυναμιών του εσωτερικού της περιβάλλοντος σε δυνατότητες, ώστε να υπερέχει έναντι των ανταγωνιστών της. Η εργασία αυτή μπορεί, επίσης, να αποτελέσει υπόδειγμα και για άλλες επιχειρήσεις παρόμοιας δραστηριότητας με αυτή Σελίδα 8 από 137

της υπό μελέτη επιχείρησης, για την αξιολόγηση της δικής τους πορείας στον κλάδο. Η εργασία ασχολείται με τον κλάδο του τουρισμού και συγκεκριμένα με ξενοδοχειακά καταλύματα. Η έρευνα διεκπεραιώθηκε στο ξενοδοχείο Mediterranean Village Hotel & SPA στην Παραλία Κατερίνης. Η Ελλάδα αποτελεί κορυφαίο τουριστικό προορισμό παγκοσμίως. Κατατάσσεται ανάμεσα στους Top 10 τουριστικούς προορισμούς για το 2010 σύμφωνα με τη Lonely Planet και επίσης βρίσκεται στη δεύτερη θέση σύμφωνα με τα Telegraph Travel Awards 2008 της Αγγλίας στην κατηγορία της Καλύτερης Ευρωπαϊκής Χώρας. Η Πιερία είναι μια παραθαλάσσια περιοχή και γενικά ένα από τα πιο πράσινα μέρη της Ελλάδας. Έχει φυσικά σύνορα: το Αιγαίο, τα Πιέρια Όρη και τον Όλυμπο. Από άποψη ευημερίας η Πιερία βαθμολογείται ως 25η ανάμεσα σε όλους τους νομούς της Ελλάδας. Ο τουρισμός είναι σήμερα ο δυναμικότερα αναπτυσσόμενος τομέας της ελληνικής οικονομίας αφού η συμμετοχή του στο ΑΕΠ είναι σταθερά πάνω από 15% και κατά περιόδους ξεπέρασε το 18%. Δημιουργεί απασχόληση σε ένα ευρύτατο φάσμα δραστηριοτήτων, σε διαφορετικά επίπεδα γνώσεων και ειδίκευσης και κυρίως στους νέους και στη περιφέρεια. Ένας (1) στους πέντε (5) κατοίκους της Ελλάδας απασχολείται άμεσα ή έμμεσα στον τουριστικό τομέα. Κάθε Ευρώ που καταναλώνεται στον τουρισμό δημιουργεί υπερδιπλάσια δευτερογενή κατανάλωση στην υπόλοιπη οικονομία. Σελίδα 9 από 137

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. Τι είναι στρατηγική; 1.1. Ορισμός Η προέλευση της λέξης «στρατηγική» βρίσκεται στην αρχαία Ελλάδα και συγκεκριμένα προέρχεται από τη λέξη στρατηγός. Η τελευταία είναι σύνθεση του ουσιαστικού «στρατός» και του ρήματος «άγει» που σημαίνει οδηγώ. Μέσω της στρατηγικής διοικητικής διαδικασίας, η κορυφαία διοικητική ομάδα του οργανισμού κατευθύνει τις οργανώσεις σε σχέση με το επιχειρησιακό περιβάλλον με στόχο να βελτιώσει την απόδοσή τους. Η στρατηγική διοικητική διαδικασία περιλαμβάνει την οργάνωση, τη διοίκηση και το περιβάλλον συνολικά. Για να γίνει αντιληπτή η διαδικασία της στρατηγικής διοίκησης απαιτείται μια γενική γνώση της οργάνωσης και της διοικητικής λειτουργίας όπως και του εσωτερικού και του εξωτερικού της περιβάλλοντος (κυρίως του ανταγωνιστικού). Στην στρατηγική δεν είναι εύκολο να συναντήσουμε μία μόνο ορθή άποψη, ούτε να έχουμε έναν και μοναδικό ακριβή ορισμό της στρατηγικής. Σε κάθε μελέτη, άρθρο ή βιβλίο της στρατηγικής ο συγγραφέας προσπαθεί να οριοθετήσει τον δικό του τρόπο με τον οποίο βλέπει την έννοια της στρατηγικής. Στη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία, λοιπόν συναντά κανείς ποικίλους ορισμούς της έννοιας στρατηγική. Οι πρώτες εμπειρικές και θεωρητικές μελέτες για την έννοια της στρατηγικής διοίκησης έγιναν από τους Chandler (1962), Ansoff (1965) and Andrew (1971). Αρχικά, η στρατηγική διοίκηση εμφανίζεται ως σημαντική για τις μεγάλες επιχειρήσεις. Κατά τη διάρκεια των ετών, η διαδικασία και η αρχική έννοια της στρατηγικής στο επιχειρησιακό πλαίσιο έχει οδηγήσει σε αλλαγές τις αρχικές έννοιές της και έχει αυξήσει την πολυπλοκότητα και το πεδίο της. Κάποιοι από τους ορισμούς της στρατηγικής ακολουθούν. Ο Chandler (1962) ορίζει τη στρατηγική ως «τον καθορισμό των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, και Σελίδα 10 από 137

την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων». O Andrews υποστηρίζει ότι «στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης». Επιπλέον, ο Ansoff (1985) διατυπώνει τον εξής ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα, και στο μέλλον». Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά όλων των παραπάνω ορισμών είναι η φανερή ή λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού (rational planning) ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Σύμφωνα, επομένως, με κάποιους από τους ορισμούς αυτούς, η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτικά στάδια: (1) Διαμόρφωση (2) Υλοποίηση και (3) Αξιολόγηση και Έλεγχο. (Παπαδάκης, 2007) Σελίδα 11 από 137

1.2 Η αναγκαιότητα της στρατηγικής Η στρατηγική αν και δεν μπορούμε να ισχυριστούμε ότι εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, ωστόσο σίγουρα βοηθάει στην επίτευξή της. Οι βασικότεροι λόγοι για τους οποίους συμβαίνει αυτό, είναι ότι η στρατηγική: θέτει κατευθύνσεις, υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων, συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες, ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό, μειώνει την αβεβαιότητα και μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης. Αποτελεί θα έλεγε κανείς ένα είδος πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Αν ονομάσουμε το ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο μέλλον με τη λέξη ΑΠΟΣΤΟΛΗ ή και ΟΡΑΜΑ, τότε η στρατηγική απαντάει στο ερώτημα ΠΩΣ η επιχείρηση θα φθάσει να πραγματώσει την αποστολή ή το όραμά της. Με βάση τη στρατηγική της επιχείρησης καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της και οι ενέργειες που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων Η ύπαρξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Ακόμα και στην πιο μικρή επιχείρηση λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες αποφάσεις. Κάποιες από αυτές είναι πολύ σημαντικές, κάποιες άλλες λιγότερο. Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, τότε είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. Σελίδα 12 από 137

Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θέλει. Η πεμπτουσία όμως μιας επιχείρησης, είναι η συλλογική δράση, την οποία και προσπαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική. Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό Είναι αυτή που επιτρέπει στα άτομα που βρίσκονται εκτός της επιχείρησης να σχηματίσουν μια άποψη γι αυτήν. Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα Μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσεις μια ευκαιρία ή μια απειλή για την επιχείρηση. Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή. Η στρατηγική εξασφαλίζει ότι όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ίδια κατεύθυνση και δεν αντιμάχονται η μια με την άλλη. Πολύ σημαντικό επίσης είναι ότι μειώνοντας την αβεβαιότητα αυξάνει κανείς την παραγωγικότητά του. Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως, συνήθως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος.όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητές τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις μοναδικές της ικανότητες, τις λοιπές δυνάμεις της και τις αδυναμίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Σελίδα 13 από 137

Συνοψίζοντας τις προηγούμενες παραγράφους καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς- συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και τελικά προσδίδει ένα βιώσιμο πλεονέκτημα. Για αυτούς τους λόγους είναι απαραίτητη σε κάθε οργανισμό, είτε αυτός είναι μια κερδοσκοπική επιχείρηση, μια δημόσια επιχείρηση, ένα πολιτικό κόμμα, ένα κράτος, ένας στρατός, ακόμα και ένα μεμονωμένο άτομο (Παπαδάκης, 2007). 1.3 Διεύρυνση του ορισμού της στρατηγικής Κατά τον Mintzberg, λόγω της τεράστιας δυσκολίας να καθοριστεί ένας ακριβής ορισμός της «στρατηγικής», θα πρέπει να χρησιμοποιούμε τον όρο με πέντε διαφορετικές έννοιες: Plan (σχέδιο) Ploy (στρατήγημα) Pattern (υπόδειγμα) Position (τοποθέτηση) Perspective (προοπτική). Τα πέντε p του Mintzberg (διαστάσεις) διευρύνουν τον ορισμό της στρατηγικής και αναλύουν περισσότερο το χαρακτήρα και τη φύση της. 1. Η στρατηγική ως σχέδιο (plan). Με βάση το μοντέλο του ορθολογικού προγραμματισμού, η στρατηγική εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων επιχειρησιακών στόχων. Ως σχέδιο, αποσκοπεί στην πρόληψη μελλοντικών γεγονότων και τον επηρεασμό τους προς επιθυμητή κατεύθυνση. 2. Η στρατηγική ως τέχνασμα (ploy). Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών (τεχνασμάτων) που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να ξεπεράσει τον αντίπαλο - ανταγωνιστή της. Η στρατηγική ως τέχνασμα αποτελεί και εδώ ένα σχέδιο, του οποίου το Σελίδα 14 από 137

περιεχόμενο είναι πιο εξειδικευμένο και σταθερά προσανατολισμένο προς την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών. 3. Η στρατηγική ως υπόδειγμα (pattern). Η στρατηγική ως υπόδειγμα δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της στρατηγικής και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων. Η προΰπαρξη κάποιου καλά προετοιμασμένου σχεδίου δεν εγγυάται την πραγματοποίηση του περιεχομένου του. 4. Η στρατηγική ως τοποθέτηση (position). Η διάσταση αυτή επικεντρώνεται στα ερωτήματα: Ποια θέματα πρέπει να καλύψει η στρατηγική της επιχείρησης; Πόσο λεπτομερής μπορεί να γίνει μια στρατηγική; Αντιδιαστολή μεταξύ «στρατηγικής» (γενικές γραμμές) και «τακτικής» (λεπτομέρειες). Η στρατηγική αυτή είναι τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της.η επιχείρηση τοποθετείται απέναντι στον ανταγωνισμό κατά τέτοιο τρόπο ώστε, εάν είναι δυνατό, να τον εκτοπίσει. 5. Η στρατηγική ως προοπτική (perspective). Η στρατηγική για την επιχείρηση είναι ό,τι η προσωπικότητα για το άτομο. Η στρατηγική ως προοπτική εξαρτάται από την ιδεολογία που επικρατεί στο εσωτερικό της επιχείρησης και την ιδεολογία των ατόμων που την απαρτίζουν. (Παπαδάκης, 2007) 1.3.1 Συσχέτιση των πέντε ρ του Mintzberg Διαπιστώνεται ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των 5 Ρ ούτε απλές είναι, ούτε γνωστές εκ των προτέρων. Είναι λάθος να δίνεται προτεραιότητα σε κάποιο από τα 5 Ρ, όπως είναι λάθος να θεωρήσει κανείς ότι βρίσκονται σε σύγκρουση μεταξύ τους. Σε κάποιες περιπτώσεις είναι δυνατόν το ένα να μπορεί να υποκαταστήσει το άλλο, αλλά τις περισσότερες φορές αλληλοσυμπληρώνονται. Σελίδα 15 από 137

Μας χρειάζονται και τα πέντε Ρ, γιατί το καθένα χωριστά και όλα μαζί ρίχνουν περισσότερο φως στις πολυάριθμες πτυχές της πολύπλοκης έννοιας της στρατηγικής μιας επιχείρησης. (Παπαδάκης, 2007) 1.4 Τελικά τι είναι στρατηγική; Στρατηγική είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος δραστηριοτήτων (scope) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα εναλλασσόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων (stakeholders). Τα κύρια χαρακτηριστικά λοιπόν μιας στρατηγικής είναι: η προσαρμογή σε ένα εναλλασσόμενο περιβάλλον, η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσω της διάταξης των πόρων, ο καθορισμός του εύρους δραστηριοτήτων (scope) αλλά και της κατεύθυνσης (direction) της επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η ανταπόκριση στις ανάγκες των αγορών και η ικανοποίηση των προσδοκιών των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων. 1.5 Τι είναι Στρατηγική διοίκηση των επιχειρήσεων; Η Στρατηγική Διοίκηση αναφέρεται στη διαδικασία της δημιουργίας των στρατηγικών αποφάσεων, αλλά όχι μόνο. Ο όρος «στρατηγική διοίκηση» γίνεται πιο κατανοητός αν εξεταστούν τα τρία στάδια που εμπεριέχει: Σελίδα 16 από 137

Το πρώτο στάδιο αναφέρεται στην Στρατηγική Ανάλυση (Strategic Analysis). Οι υπεύθυνοι καθορισμού στρατηγικών προσπαθούν να κατανοήσουν την στρατηγική θέση της επιχείρησης. Το δεύτερο στάδιο η Επιλογή Στρατηγικής (Strategic Choice) σχετίζεται με την επεξεργασία πιθανών ενεργειών και κατευθύνσεων της επιχείρησης, καθώς και την αξιολόγηση και την επιλογή κάποιων από αυτών. Τέλος, το τρίτο στάδιο αναφέρεται στην Εφαρμογή της στρατηγικής (Strategy Implementation), που σχετίζεται με την επιλογή σχεδιασμού ήδη επιλεγμένων στρατηγικών, ώστε να εφαρμοστούν επιτυχώς. (Θερίου, 2002: 25-26) 1.5.1 Στρατηγική Ανάλυση (Strategic Analysis) Η στρατηγική ανάλυση έχει σχέση με την κατανόηση της επιχείρησης για τη στρατηγική θέση στην οποία βρίσκεται. Πιο συγκεκριμένα, η επιχείρηση πρέπει να κατανοήσει τις αλλαγές που πραγματοποιούνται στο εξωτερικό περιβάλλον, να επισημάνει τις δυνατότητες που διαθέτει αλλά και όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν το παρόν και το μέλλον της, ώστε να πάρει τις κατάλληλες στρατηγικές αποφάσεις. Οι παράγοντες αυτοί χωρίζονται σε 4 κατηγορίες: Το Περιβάλλον. Η επιχείρηση βρίσκεται σε συνεχή αλληλεπίδραση με το εξωτερικό της περιβάλλον, το οποίο διαχωρίζεται σε οικονομικό, ανταγωνιστικό, πολιτικό, τεχνολογικό, κοινωνικό και πολιτιστικό. Το περιβάλλον αυτό που συνεχώς μεταβάλλεται, έχει επιπτώσεις στην επιχείρηση η κατανόηση των οποίων συμβάλλει στη διαμόρφωση της στρατηγικής απόφασης. Τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση. Πρόκειται για το εσωτερικό περιβάλλον που επηρεάζει τις στρατηγικές της επιλογές. Η αναζήτηση των δυνατοτήτων και αδυναμιών της επιχείρησης, δηλαδή ο εντοπισμός του «συγκριτικού πλεονεκτήματος» έναντι των ανταγωνιστών Σελίδα 17 από 137

της. Αυτή η αναζήτηση θα επιτευχθεί με λεπτομερή ανάλυση όλων των περιοχών/λειτουργιών της, όπως δυνατότητες παραγωγής, τεχνογνωσία, ποιότητα στελεχών, χρηματοοικονομική δομή κ.λπ. σε σύγκριση πάντα με αυτές των ανταγωνιστών της. Τις προσδοκίες των ενδιαφερόμενων πλευρών (stakeholders). Οι προσδοκίες επηρεάζουν την κρίση όλων εκείνων που παίρνουν τις στρατηγικές αποφάσεις, κυρίως την ανώτατη διοίκηση, σχετικά με το ποιες από τις προτεινόμενες στρατηγικές είναι αποδεκτές ή όχι από όλες τις ενδιαφερόμενες πλευρές, σύμφωνα με την κουλτούρα που επικρατεί. Την κουλτούρα που επικρατεί στην επιχείρηση (The corporate culture). Η κουλτούρα και τα πιστεύω των στελεχών της επιχείρησης αποτελούν βασικούς παράγοντες για την επιλογή της στρατηγικής. (Θερίου, 2002 :27) 1.5.2 Επιλογή Στρατηγικής Η στρατηγική ανάλυση δημιουργεί τη βάση της επιλογής στρατηγικής. Αυτό το στάδιο διαχωρίζεται σε τρία μέρη: Δημιουργία στρατηγικών επιλογών. Η επιχείρηση οφείλει να δομήσει επιλογές με βάση τις οργανωτικές δυνατότητες, οι οποίες θα πρέπει να ξεπερνούν τις αδυναμίες και να αξιοποιούν απόλυτα τις ευκαιρίες, ελαχιστοποιώντας ή παρακάμπτοντας τις απειλές που αντιμετωπίζει η επιχείρηση. Αξιολόγηση των εναλλακτικών στρατηγικών προτάσεων. Οι εναλλακτικές προτάσεις θα πρέπει να εξετάζονται στο πλαίσιο της στρατηγικής ανάλυσης, ώστε να αξιολογούνται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους. Θα ακολουθήσει μια έρευνα και θα επιλεγούν εκείνες που εκμεταλλεύονται στο έπακρο τις δυνατότητες και τις νέες ευκαιρίες και περιορίζουν τις αδυναμίες και τις απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος. Η έρευνα αυτή ονομάζεται «προσπάθεια προσαρμογής ή Σελίδα 18 από 137

καταλληλότητας» (suitability) της προτεινόμενης στρατηγικής στις νέες συνθήκες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής. Εδώ η επιχείρηση θα αποφασίσει ποια στρατηγική ή στρατηγικές θα ακολουθήσει. Η επιλογή βασίζεται στις αξίες και τα πιστεύω των στελεχών της επιχείρησης. Δεν υπάρχει «σωστή» ή «λάθος» στρατηγική, καθώς από την καθεμία απορρέουν πλεονεκτήματα, μειονεκτήματα αλλά και το ανάλογο ποσοστό κινδύνου. (Θερίου, 2002 : 28-30) 1.5.3 Εφαρμογή Στρατηγικής Η επιχείρηση βρίσκεται στο στάδιο που πρέπει να υλοποιήσει τη στρατηγική που έχει επιλέξει και να την προσαρμόσει στις ανάλογες ενέργειες. Η εφαρμογή της περιλαμβάνει τους εξής τομείς: α)το σχεδιασμό των συντελεστών παραγωγής, β)τις πιθανές αλλαγές που είναι απαραίτητες στην οργανωτική δομή της επιχείρησης για τη σωστή εφαρμογή της νέας στρατηγικής, γ)την προσαρμογή των υπαρχόντων «συστημάτων» που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση της επιχείρησης και δ)την επιβολή της στρατηγικής αλλαγής από όλα τα στελέχη της επιχείρησης. (Θερίου, 2002 : 30-31) 1.6 Εταιρική Στρατηγική Εταιρική στρατηγική είναι οι κινήσεις που λαμβάνουν χώρα για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, μέσω της επιλογής και διαχείρισης ενός μίγματος επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, οι οποίες μπορεί να βρίσκονται σε πολλούς διαφορετικούς κλάδους ή αγορές. (ορισμός των Hill, Ireland & Hoskisson, 1997) Η εταιρική στρατηγική αποτελείται από έξι συστατικά: Η εικόνα του μέλλοντος. Σελίδα 19 από 137

Η επιχείρηση περιγράφει το πού θέλει να φτάσει στον στρατηγικό ορίζοντα. Πιο συγκεκριμένα, τους στόχους και τις εσωτερικές της προτεραιότητες. Στρατηγικές προτεραιότητες και δεσμεύσεις. Εδώ θα τεθούν οι ενέργειες κα δραστηριότητες που πρέπει να εφαρμοστούν για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Πλαίσιο αξιών. Πρόκειται για αξίες και πιστεύω που θα υιοθετήσει η επιχείρηση και που αποτελέσουν τον πυρήνα, την ψυχή της επιχείρησης. Πάγιες συμπεριφορές. Όλες οι παραπάνω αξίες μεταφράζονται σε πάγιες συμπεριφορές που απαιτούνται τόσο από τη διοίκηση όσο και από τους εργαζομένους. Αυτές οι πάγιες συμπεριφορές περιέχουν όλους τους κανόνες, τις πολιτικές, τις διαδικασίες, τις δομές και τα συστήματα της επιχείρησης. Πλαίσιο στόχων. Με την επίτευξη των ποσοτικών στόχων η επιχείρηση θα φτάσει στο μέλλον που επιθυμεί. Αυτοί οι στόχοι θα πρέπει να συνδέονται με τη στρατηγική κατεύθυνση, να είναι εφικτοί για την επιχείρηση και η επίτευξή τους να αντανακλά τις προσπάθειες των εργαζομένων. Πλάνο δράσεων. Όλα τα προηγούμενα συστατικά δεν είναι τίποτα χωρίς το πλάνο δράσεων. Περιγράφει ξεκάθαρα τι ενέργειες απαιτούνται τόσο από τους εργαζόμενους όσο και από την ίδια την επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων. Είναι ένα κρίσιμο εργαλείο που επιβεβαιώνει την εφικτότητα των στόχων και που προσδιορίζει τους πόρους, τη συνεργασία με τα άλλα τμήματα και τις επιμέρους ενέργειες που πρέπει να γίνουν ώστε να είναι επιτεύξιμοι οι στόχοι που τέθηκαν. (Σπυρόπουλος, 9 Φεβρουαρίου 2008) Σελίδα 20 από 137

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Ανταγωνιστικές Στρατηγικές 2.1 Γενική Στρατηγική ηγεσίας κόστους (Cost Leadership Strategy) Διαλέγοντας αυτή την στρατηγική, η επιχείρηση έχει σκοπό να γίνει ο παραγωγός με το χαμηλότερο κόστος μέσα στον κλάδο που δραστηριοποιείται. Για να το πετύχει αυτό πρέπει να εφαρμόσει και να εκμεταλλευτεί όλους τους τρόπους που μπορούν να την οδηγήσουν σε ένα πλεονέκτημα κόστους απέναντι στους ανταγωνιστές της (για παράδειγμα, οικονομίες κλίμακας, οικονομίες εμπειρίας, αυξημένο μερίδιο αγοράς). Επιχειρήσεις που έχουν διαλέξει αυτή τη στρατηγική συνήθως πουλάνε ένα τυποποιημένο προϊόν, χωρίς να προσθέτουν σε αυτό επιπλέον χαρακτηριστικά. Αν μια επιχείρηση μπορεί να πετύχει και να διατηρήσει την ηγεσία στην παραγωγή προϊόντων/υπηρεσιών χαμηλού κόστους, τότε θα έχει μια απόδοση πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου που λειτουργεί, με την προϋπόθεση ότι θα μπορεί να τα προσφέρει σε τιμές ίδιες ( και όχι μικρότερες) με τον ανταγωνισμό ή κοντά στον μέσο όρο του κλάδου. Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους κυριαρχεί συχνά στις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι μικρές επιχειρήσεις δεν διαθέτουν, σε γενικές γραμμές, τους πόρους ώστε να επιτύχουν την ηγεσία του κόστους (η οποία απαιτεί οικονομία κλίμακας). Αυτή η γενική στρατηγική δίνει έμφαση στην απόδοση όταν μια επιχείρηση θεωρείται ως ο καλύτερος χαμηλού κόστους παραγωγός ενός κλάδου για ένα δεδομένο επίπεδο ποιότητας. Το χαμηλό κόστος επιτρέπει στις επιχειρήσεις να πωλούν σχετικά τυποποιημένα προϊόντα με χαρακτηριστικά αποδεκτά από πολλούς πελάτες με τις χαμηλότερες δυνατές ανταγωνιστικές τιμές, με τις οποίες θα αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με αποτέλεσμα να αυξάνεται το μερίδιο αγοράς. Η βιωσιμότητα της στρατηγικής ηγεσίας κόστους εξαρτάται από την ικανότητα ενός άλλου ανταγωνιστή να ταιριάξει ή να αναπτύξει μια βάση κόστους χαμηλότερη αυτής του ηγέτη κόστους. Η χαμηλότερη βάση Σελίδα 21 από 137

κόστους θα πρέπει να διατηρηθεί μόνον εφόσον η ηγεσία πρόκειται να συνεχιστεί. Η στρατηγική αυτή συνήθως επιτυγχάνεται ακολουθώντας τις στρατηγικές κατευθύνσεις της κάθετης («προς τα εμπρός» και «προς τα πίσω» ) και οριζόντιας ολοκλήρωσης καθώς επίσης και της ανάπτυξης των νέων προϊόντων. Η στρατηγική αυτή είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική στις εξής περιπτώσεις: Όταν η αγορά αποτελείται από πολλούς καταναλωτές που έχουν μεγάλη ευαισθησία στις διακυμάνσεις των τιμών. Όταν δεν υπάρχουν πολλοί τρόποι διαφοροποίησης του προϊόντος. Όταν οι καταναλωτές δεν ενδιαφέρονται για τις διαφορές που υπάρχουν στα διάφορα προϊόντα. Όταν υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός καταναλωτών με σημαντική «διαπραγματευτική δύναμη». (Θερίου,2002 : 180-181) 2.2 Στρατηγική Διαφοροποίησης (Differentiation Strategy) Ο Porter (1980) ορίζει αυτό το είδος γενικής στρατηγικής ως την προσπάθεια της επιχείρησης να παράγει μοναδικά προϊόντα, με τέτοια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που να προσφέρουν μεγάλη αξία στους καταναλωτές. Η επιχείρηση είναι αναγνωρισμένη για τα μοναδικά προϊόντα που προσφέρει σε λογική τιμή. Αν μια επιχείρηση μπορεί να πετύχει και να διατηρήσει την διαφοροποίηση της, θα έχει αποδόσεις πάνω από το μέσο όρο του κλάδου της. «Η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο» Michael Porter. Το βασικό σημείο της στρατηγικής διαφοροποίησης είναι ότι η επιχείρηση πρέπει να επιλέγει δραστηριότητες ή ενέργειες για την παραγωγή των μοναδικών προϊόντων, οι οποίες είναι διαφορετικές από τις δραστηριότητες των ανταγωνιστών και δεν μπορούν εύκολα να μιμηθούν από αυτούς. Σελίδα 22 από 137

Γενικά μπορούμε να πούμε ότι όλες οι επιχειρήσεις ακολουθούν τη στρατηγική διαφοροποίησης, διότι μόνο μια επιχείρηση σε κάθε κλάδο ή τμήμα της αγοράς μπορεί να είναι ηγέτης κόστους, και όλες οι άλλες αναγκαστικά πρέπει να βρουν τρόπους διαφοροποίησης των προϊόντων τους. Ο Porter έχει δεχθεί αρκετή κριτική για το παραπάνω μοντέλο, αλλά παρόλα αυτά είναι χρήσιμο σημείο αναφοράς ακόμα και σήμερα. (Θερίου,2002 : 181) 2.3 Γενική Στρατηγική εστίασης (Focus Strategy) Αυτό το είδος στρατηγικής βασίζεται στην επιλογή ενός περιορισμένου ανταγωνιστικού πεδίου μέσα στον κλάδο που λειτουργεί η επιχείρηση, δηλαδή στην επιλογή ενός συγκεκριμένου τμήματος αγοράς ή ενός συνόλου τμημάτων, με σκοπό την εξυπηρέτηση μόνον αυτών των τμημάτων. Αυτό θα έχει σαν συνέπεια η επιχείρηση να αποκλείει την εξυπηρέτηση πελατών που δεν ανήκουν στο τμήμα - στόχο της. Υπάρχουν δύο είδη στρατηγικής εστίασης: α) η στρατηγική «εστίασης κόστους», όπου η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει ένα πλεονέκτημα κόστους στο τμήμα που εξυπηρετεί και β) στρατηγική «εστίασης στη διαφοροποίηση», όπου μια επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί μέσα στο τμήμα - στόχο της. Η εστίαση είναι ουσιαστικά μια στρατηγική κατάτμησης των αγορών και είναι ελκυστική σε μόνο μία ή λίγες ομάδες καταναλωτών ή αγοραστών του κλάδου. Ονομάζεται, επίσης, στρατηγική κατάτμησης της αγοράς ή εξειδικευμένη στρατηγική. Εκφράζεται η ελπίδα ότι, εντείνοντας τις προσπάθειες εμπορίας σε ένα ή δύο περιορισμένα τμήματα της αγοράς και προσαρμόζοντάς το μείγμα μάρκετινγκ σε αυτές τις εξειδικευμένες αγορές, είναι δυνατή η καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράςστόχου, με την ταυτόχρονη προσπάθεια επίτευξης πλεονεκτήματος κόστους ή διαφοροποίησης. Σελίδα 23 από 137

Για να έχει μια επιχείρηση μακροπρόθεσμη κερδοφορία, πρέπει να έχει ξεκαθαρίσει τη βασική γενική στρατηγική που θέλει να υλοποιήσει. Πολλές επιχειρήσεις δεν κάνουν επιλογές όσον αφορά τη γενική στρατηγική τους, με αποτέλεσμα να βρίσκονται κολλημένες κάπου στη μέση, και να μην μπορούν να αναπτύξουν στρατηγικές υλοποίησης των σκοπών και της αποστολής τους.(θερίου,2002 : 182) 2.4 Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Το εξωτερικό περιβάλλον περιλαμβάνει τόσο ευκαιρίες όσο και απειλές. Σήμερα περισσότερο από κάθε άλλη εποχή, οι επιχειρήσεις όλων των κλάδων αντιμετωπίζουν καταιγιστικές αλλαγές προερχόμενες από το εξωτερικό τους περιβάλλον. Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος βοηθά την επιχείρηση να εντοπίσει αν υπάρχει πιθανότητα για αυξημένα κέρδη, να αντιληφθεί τη φύση του ανταγωνισμού στον κλάδο που δραστηριοποιείται και να δημιουργήσει ενημερωμένες στρατηγικές επιλογές. Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελείται από το ευρύτερο μακρο - περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει την επιχείρηση αλλά και κάθε άλλη επιχείρηση που βρίσκεται στην ίδια χώρα, και το μικρο - περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει μόνο το συγκεκριμένο κλάδο που δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Το μακρο - περιβάλλον έχει επίδραση στις λειτουργίες της επιχείρησης και μπορεί να διαχωριστεί σε έξι επιμέρους διαστάσεις: α) το οικονομικό περιβάλλον, β) το τεχνολογικό περιβάλλον, γ) το πολιτικόνομικό περιβάλλον, δ) το κοινωνικό-πολιτιστικό περιβάλλον, ε) το δημογραφικό περιβάλλον και στ) το παγκόσμιο περιβάλλον. Για τη μελέτη αυτών μία ιδιαίτερα αποτελεσματική μέθοδος είναι η ανάλυση ΡΕβΙϋΘ(Παπαδάκης, 2007 : 60). Η ανάλυση ΡΕβΙ-ϋΘ εστιάζει σε συγκεκριμένα στοιχεία που συνθέτουν τα επιμέρους χαρακτηριστικά του ευρύτερου μάκρο-περιβάλλοντος. Σελίδα 24 από 137

2.4.1 Ανάλυση του Ευρύτερου Μάκρο-Περιβάλλοντος (Μέθοδος ανάλυσης PEST) Στην προσπάθειά τους να αναλύσουν το ευρύτερο μακροπεριβάλλον τα στελέχη αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα, καθώς αυτό είναι πολυδιάστατο και κατά συνέπεια δύσκολο να αναλυθεί και να προβλεφθεί. Το ενδιαφέρον και η προσοχή των στελεχών θα πρέπει να εστιαστεί στις διαφαινόμενες τάσεις και σε εκείνα τα γεγονότα που είναι δυνατόν να επηρεάσουν την επιχείρηση και τη στρατηγική της, είτε άμεσα είτε έμμεσα. Πολιτική/Νομική διάσταση Η Πολιτική/Νομική διάσταση αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις διάφορες ομάδες πίεσης που επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισμούς είτε άμεσα είτε έμμεσα. Οικονομική διάσταση Η ανάλυση εστιάζεται στο μακρό-οικονομικό περιβάλλον και στις επιδράσεις που αυτό ασκεί πάνω στην επιχείρηση. Αναφέρεται κυρίως στην κατάσταση στην οποία βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώρας ή της περιοχής στην οποία δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, καθώς και στις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις που λαμβάνουν χώρα και είναι πιθανόν να επηρεάσουν τη λειτουργία της (π.χ. ακαθάριστο εθνικό προϊόν, επιτόκια, προσφορά χρήματος, πληθωριστικές τάσεις, επίπεδο ανεργίας, διαθέσιμο εισόδημα κ.λπ.). Κοινωνικό-πολιτιστική διάσταση Οι σημαντικότεροι κοινωνικό-πολιτιστικοί παράγοντες που επηρεάζουν μια επιχείρηση είναι: η διανομή του εισοδήματος, οι αλλαγές που συμβαίνουν στον τρόπο ζωής του σύγχρονου ανθρώπου, ο καταναλωτισμός, η θέση της γυναίκας στην εργασία, το επίπεδο μόρφωσης των καταναλωτών και η στάση τους απέναντι στην εργασία και στον ελεύθερο χρόνο. Ο τρόπος που αναμένεται να εξελιχθούν οι παραπάνω παράγοντες στο μέλλον αποτελούν για τις επιχειρήσεις τόσο επικείμενες απειλές όσο και ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη. Σελίδα 25 από 137

Τεχνολογική διάσταση Η διάσταση αυτή αφορά τις τεχνολογικές τάσεις ή τεχνολογικά επιτεύγματα που λαμβάνουν χώρα έξω από την αγορά και είναι δυνατόν να έχουν σημαντική επίδραση στην επιχείρηση και τη στρατηγική της. Οι τάσεις αυτές μπορεί να αποτελούν ευκαιρίες για εκείνες τις επιχειρήσεις που έχουν τη δυνατότητα να τις εκμεταλλευτούν και να τις εισάγουν αποτελεσματικά στις δραστηριότητές τους, αλλά είναι δυνατό να αποτελεί και μία σημαντική απειλή για την επιχείρηση, εάν αυτή δεν προσαρμοστεί αρμονικά στη νέα τεχνολογία. Δημογραφική διάσταση Η δημογραφική διάσταση, μεταξύ άλλων, αφορά και το μέγεθος του πληθυσμού, τη γεωγραφική του κατανομή, την ηλιακή του δομή και τη διανομή του εισοδήματος. Οι σημαντικότερες δημογραφικές τάσεις που παρατηρούνται τα τελευταία χρόνια είναι η παγκόσμια πληθυσμιακή έκρηξη, η επιβράδυνση του ρυθμού γεννήσεων στον οικονομικά ανεπτυγμένο κλάδο και η μετακίνηση από τις μαζικές αγορές στις μικροαγορές. Παγκόσμια διάσταση Η διάσταση αυτή περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες που αφορούν τις νέες αγορές διεθνώς, τις ήδη υπάρχουσες διεθνείς αγορές που αλλάζουν, τα διεθνή πολιτικά και πολιτισμικά δρώμενα, όπως επίσης και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε αγοράς. (Παπαδάκης, 2007 : 61-66) Υπάρχουν τέσσερις κύριοι τρόποι με τους οποίους η ανάλυση PEST μπορεί να συμβάλλει στη στρατηγική ανάλυση. Η καταγραφή όλων των παραγόντων της εξωτερικής ανάλυσης μπορεί να χρησιμεύσει, όχι μονό σαν ένας κατάλογος από όπου η επιχείρηση μπορεί να αντλήσει πληροφορίες αλλά οι παράγοντες αυτοί μπορούν να λειτουργήσουν ως μεταβλητές κάποιου μοντέλου που θα χρησιμεύει τόσο στην ανάλυση πληροφοριών, όσο και στη συνολική καθοδήγηση της στρατηγικής ανάλυσης για την αναγνώριση των σημαντικών επιρροών του εξωτερικού περιβάλλοντος στην επιχείρηση και στους ανταγωνιστές της. Σελίδα 26 από 137

Η κάθε επιχείρηση θα πρέπει να επιλέξει ένα μίνιμουμ των κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν αυτήν και τους ανταγωνιστές της, άρα και τη στρατηγική της θέση. Η εξωτερική μακρό - ανάλυση (ανάλυση PEST) πρέπει να χρησιμοποιείται και για την αναγνώριση «μακροπρόθεσμων οδηγών νέων αλλαγών». Η ανάλυση PEST μπορεί να οδηγήσει στην εξέταση των παραγόντων εκείνων, που ιστορικά (και μελλοντικά), επηρεάζουν περισσότερο τη συγκεκριμένη επιχείρηση, ή / και τον κλάδο στον οποίο λειτουργεί η επιχείρηση αυτή (impact analysis). Σελίδα 27 από 137

Πίνακας 2.1 Ανάλυση PEST Πηγή: ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ 2007: 67 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Επιτόκιο Προσφορά χρήματος Πληθωριστικές τάσεις Επίπεδο ανεργίας Έλεγχοι μισθών / τιμών Εθνική δαπάνη για έρευνα και Ανάπτυξη Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νομοθεσία κατά μονοπωλίων Νόμοι για την προστασία του Περιβάλλοντος Κυβερνητική σταθερότητα Κανονισμοί εξωτερικού εμπορίου Κίνητρα για προσλήψεις Αλλαγές στον τρόπο ζωής Δραστηριοποίηση καταναλωτών Μετακίνηση του πληθυσμού Καριέρα ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ρυθμός αύξησης πληθυσμού Κατανομή πληθυσμού κατά ηλικία Ρυθμός γεννήσεων Εκτιμώμενη μέση διάρκεια ζωής Νέες διεθνείς αγορές Υφιστάμενες αγορές που αλλάζουν Διεθνή πολιτικά δρώμενα Διεθνή χαρακτηριστικά αγορών Σελίδα 28 από 137

2.4.2 Ανάλυση του Ανταγωνιστικού Μικρο-Περιβάλλοντος της επιχείρησης- Κλαδική ανάλυση Για τη διαμόρφωση μίας άριστης στρατηγικής, η επιχείρηση χρειάζεται να αναλύσει, παράλληλα με το ευρύτερο μακρο - περιβάλλον, το ανταγωνιστικό μικρο - περιβάλλον, οι παράγοντες του οποίου επιδρούν άμεσα στη λειτουργία και επιβίωση με τους ανταγωνιστές της. Για την ανάλυση αυτή θα χρησιμοποιηθούν οι πέντε παράγοντες του Michael Porter, που παραθέτονται στο παρακάτω σχήμα: Πιθανή είσοδος νέων Ανταγωνιστικά προϊόντα (υποκατάστατα) Σχήμα 1 Δομική ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. ΠΗΓΗ: Θερίου, 2002 : 71 Σύμφωνα με τον Porter, το ανταγωνιστικό μικρο - περιβάλλον αποτελείται από τους παρακάτω παράγοντες: Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών Όταν σε ένα κλάδο υπάρχει μεγάλο περιθώριο για κέρδος τότε υπάρχει μεγάλη προσέλκυση από καινούργιες επιχειρήσεις που θέλουν Σελίδα 29 από 137

να εισέλθουν στον κλάδο. Η είσοδος των νέων επιχειρήσεων αυξάνει τον ανταγωνισμό ανάμεσα στις νέες με τις υπάρχουσες επιχειρήσεις. Αυτό έχεις ως αποτέλεσμα οι υπάρχουσες επιχειρήσεις να θελήσουν να βάλουν εμπόδια - φραγμούς στην είσοδος των νέων ανταγωνιστών. Αυτά τα εμπόδια εισόδου είναι: Οικονομίες κλίμακας, απαιτήσεις σε κεφάλαια, διαφοροποίηση προϊόντος, πρόσβαση σε κανάλια διανομής, νομικοί περιορισμοί, φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις. Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών Σε πολλούς κλάδους τα έξοδα για πρώτες ύλες και προμήθειες αποτελούν ένα σημαντικό ποσοστό του συνολικού κόστους του παραγόμενου προϊόντος. Σε αυτές τις περιπτώσεις οι προμηθευτές μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά το κόστος παραγωγής του προϊόντος. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες: Αριθμός προμηθευτών, μέγεθος και σημασία του αγοραστή, βαθμός διαφοροποίησης προϊόντων του προμηθευτή, δυνατότητα υποκατάστασης προϊόντων προμηθευτή, δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός Διαπραγματευτική δύναμη αγοραστών Οι πελάτες μιας επιχείρησης μπορούν να την αναγκάσουν να μειώσει τις τιμές ή να απαιτήσουν καλύτερη ποιότητα με τις ίδιες τιμές. Οι παράγοντες που επηρεάζουν τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι οι ακόλουθοι: Μέγεθος αγοραστή, αριθμός προμηθευτών, πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας, ευαισθησία των αγοραστών στην τιμή, χαρακτηριστικά του προϊόντος, κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω Απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα <<Δύο ή περισσότερα προϊόντα είναι υποκατάστατα, όταν το ένα μπορεί να αντικαταστήσει το άλλο σε μια συγκεκριμένη χρήση (π.χ. φακοί επαφής-γυαλιά μυωπίας)» (Παπαδάκης, 2007: 77). Η ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων επηρεάζει τη ζήτηση των προϊόντων μιας επιχείρησης. Η ένταση της απειλής των υποκατάστατων προϊόντων εξαρτάται από τους εξής παράγοντες: Ύπαρξη «κοντινών» Σελίδα 30 από 137

υποκατάστατων, επίδραση της τιμής, τάση καταναλωτών προς τα υποκατάστατα. Ανταγωνισμός ανάμεσα στις υπάρχουσες επιχειρήσεις ενός κλάδου Ο ανταγωνισμός που υπάρχει ανάμεσα στις επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου είναι μια δύναμη που προσελκύει την είσοδο νέων επιχειρήσεων. Ο ανταγωνισμός των επιχειρήσεων εντείνεται από τις κινήσεις των ίδιων των επιχειρήσεων που προσπαθούν να καλυτερεύσουν την θέση που έχουν στην αγορά δηλαδή να αποκτήσουν μεγαλύτερο μερίδιο των αγοραστών, να επεκταθούν σε περισσότερα κανάλια διανομής ή ακόμα και να αποκτήσουν την αποκλειστικότητα στην διανομή των καναλιών. Επίσης σε κάθε στρατηγική κίνηση που προβαίνει μια επιχείρηση υπάρχει μια αντίδραση από τις ανταγωνίστριες επιχειρήσεις. Η αντίδραση εξαρτάται από τις συνθήκες που υπάρχουν στον κλάδο την δεδομένη χρονική στιγμή. Για να προσδιορίσουμε τον παραπάνω ανταγωνισμό εξετάζουμε τους παρακάτω παράγοντες(παπαδάκης, 2007: 78): Ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς, χαρακτηριστικά ανταγωνιστών, υψηλά σταθερά κόστη και οικονομίες κλίμακας, προσπάθειες για αύξηση μεριδίου αγοράς, έλλειψη διαφοροποίησης στα προϊόντα, ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου. Όσο πιο έντονες είναι οι 5 αυτές δυνάμεις τόσο πιο χαμηλή είναι η επικέρδεια του κλάδου συνολικά. Ο ιδανικός κλάδος έχει σχετικά ανίσχυρους προμηθευτές και αγοραστές, κακά υποκατάστατα προϊόντα, σχετικά υψηλούς φραγμούς εισόδου, και μικρής έντασης διαμάχη μεταξύ των ανταγωνιστών. 2.5 Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος Το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται στους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης, καθώς και στον τρόπο με τον οποίο τους εκμεταλλεύεται. Σελίδα 31 από 137

Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος βασίζεται στη θεωρία των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης και στη θεώρηση της επιχείρησης ως αλυσίδα αξίας. 2.5.1 Η Θεωρία των Πόρων-Ικανοτήτων της Επιχείρησης Η Θεωρία των πόρων και ικανοτήτων είναι μία μάλλον εσωστρεφής θεώρηση, «η οποία δεν παραγνωρίζει τη σημασία του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, όμως βασίζεται κυρίως στο εσωτερικό περιβάλλον της.» (Παπαδάκης, 2007: 102) Κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους ανταγωνιστές της ως προς τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει και τον τρόπο με τον οποίο τις εκμεταλλεύεται. Οι πόροι μιας επιχείρησης θα μπορούσαν να καταταχθούν στις ακόλουθες κατηγορίες: Υλικοί πόροι. Π.χ. μηχανολογικός εξοπλισμός, εγκαταστάσεις κ.λπ. Η αξιολόγηση των υλικών πόρων μιας επιχείρησης πρέπει να εκτείνεται πέρα από μια απλή απογραφή του αριθμού των μηχανών ή της δυναμικότητας παραγωγής και να θέτει ερωτήματα για τη φύση αυτών των πόρων, όπως πόσο παλιοί είναι, την κατάσταση τους, τη δυναμικότητά τους, τη θέση τους. Ανθρώπινοι πόροι. Η ανάλυση των ανθρώπινων πόρων πρέπει να εξετάζει παρόμοια ερωτήματα. Η εκτίμηση του αριθμού και των τύπων των διαφόρων ικανοτήτων σε ένα οργανισμό είναι σαφώς σημαντική, αλλά δεν πρέπει να παραβλέπονται και άλλες πτυχές, όπως η προσαρμοστικότητα των ανθρώπινων πόρων. Συστήματα. Μια επιχείρηση δεν είναι απλά μια συνάθροιση μηχανών, κεφαλαίων και ανθρώπων. Αυτοί οι πόροι δεν έχουν αξία, αν δεν είναι οργανωμένοι σε συστήματα που διασφαλίζουν τα απαραίτητα αποτελέσματα, όπως η καλή ποιότητα προϊόντων. Η καταμέτρηση των πόρων πρέπει να εκτιμήσει την ποιότητα των συστημάτων της επιχείρησης, περιλαμβάνοντας συστήματα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής, προσωπικού, μάρκετινγκ, οικονομικών και γενικής διοίκησης. Σελίδα 32 από 137

Άυλοι πόροι. δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι άυλοι πόροι όπως η «φήμη και πελατεία» έχουν μεγάλη αξία. (Παπαδάκης, 2007) 2.5.2 Όταν οι πόροι οδηγούν σε ικανότητες Όμως οι πόροι της επιχείρησης δεν είναι πάντα ικανοί να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Δεν αρκεί μια επιχείρηση να διαθέτει πόρους. Πρέπει αυτούς τους αναμφισβήτητα πολύτιμους πόρους να τους συνδυάζει για να δημιουργεί ικανότητες. Οι ικανότητες μπορούν να διαχωριστούν σε δύο κατηγορίες, τις οριακές και τις θεμελιώδεις/μοναδικές ικανότητες. Οι οριακές είναι ικανότητες τις οποίες είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές είτε μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν. Αντιθέτως, οι θεμελιώδεις/μοναδικές είναι ικανότητες που δε διαθέτουν οι ανταγωνιστές ούτε μπορούν να τις μιμηθούν (π.χ. το κλίμα εργασίας, επιχειρησιακή κουλτούρα). Οι ικανότητες αυτές μπορούν να μας δώσουν διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να μας οδηγήσουν σε στρατηγική ανταγωνιστικότητα. (Παπαδάκης, 2007) 2.6 Οι πόροι και οι ικανότητες ως βάση διαμόρφωσης της στρατηγικής Από τη θεωρία των πόρων και ικανοτήτων προκύπτουν δύο παραδοχές, ώστε να γίνει αντιληπτή η μεγάλη σημασία του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης για το σχεδιασμό της στρατηγικής της. Πρώτον, οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες παρέχουν τη βασική κατεύθυνση για την στρατηγική της επιχείρησης και δεύτερον αποτελούν πρωταρχικές πήγες κερδοφορίας. Η διαμόρφωση της στρατηγικής με βάση τη θεώρηση αυτή περιλαμβάνει ορισμένα στάδια, τα οποία αναλύονται στη συνέχεια: Σελίδα 33 από 137

2.6.1 Αναγνώριση και ταξινόμηση των πόρων Το πρώτο στάδιο περιλαμβάνει την αναγνώριση και την ταξινόμηση των υπαρχόντων πόρων, καθώς η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται και από τους πόρους της. Η αναγνώριση των άυλων πόρων, όπως η φήμη και πελατεία, η κουλτούρα του οργανισμού, οι ιδιαίτερες ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού, παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση της στρατηγικής. 2.6.2 Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης Είναι προφανές ότι η ύπαρξη των πόρων μόνο δεν αρκούν για τη δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος. Η δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος έγκειται στον τρόπο με τον οποίο οι πόροι απασχολούνται και συνδυάζονται μεταξύ τους για τη δημιουργία ικανοτήτων. Παρόλο που η επιχείρηση αναπτύσσει οριακές ικανότητες, προκειμένου να λειτουργεί ικανοποιητικά, εντούτοις αυτές δεν είναι από μόνες τους αρκετές για να βασιστεί σε αυτές η διαμόρφωση στρατηγικής. Οι θεμελιώδεις/μοναδικές ικανότητες είναι εκείνες που θα υποστυλώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης και θα διαφοροποιήσουν στρατηγικά την επιχείρηση. Αυτές οι ικανότητες ορίζονται από τέσσερις διαστάσεις. Το περιεχόμενό τους ενσωματώνεται σε 1) γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων και εμπεδώνεται από 2) τεχνικά συστήματα. Οι διαδικασίες δημιουργίας και ελέγχου γνώσης κατευθύνονται από 3) διοικητικά συστήματα. Η τέταρτη διάσταση είναι 4) οι αξίες και οι κανόνες που σχετίζονται με τους διάφορους τύπους ενσωματωμένης γνώσης και με τις διαδικασίες δημιουργίας και έλεγχου γνώσης και αποτελεί την κεντρική διάσταση από την οποία πηγάζουν οι θεμελιώδης ικανότητες. Κοινή γνώση μεταξύ ανθρώπων, θέσεων και οργανωσιακών λειτουργιών μπορεί να οδηγήσει σε επέκταση αυτής της γνώσης σε Σελίδα 34 από 137