Κεφάλαιο 7. Στρατηγική Ένα Βήµα πριν την Πράξη

Κεφάλαιο 7. Στρατηγική Ένα Βήµα πριν την Πράξη «Πώς µπορείς να κάνει το Θεό να γελάσει; Πες του τα σχέδιά σου.» Woody Allen «Στόχος κάθε επιχείρησης θα πρέπει να είναι να οραµατισθεί και να δηµιουργήσει το µέλλον πιο γρήγορα και καλύτερα από τους ανταγωνιστές της» Hamel και Prahalad 1. Εισαγωγή Στα προηγούµενα κεφάλαια έχουµε εξετάσει: τι είναι στρατηγική, τι είναι η στρατηγική ανάλυση εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος τι είναι και τι συνεπάγονται ο κίνδυνος και η αβεβαιότητα, τις στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος και, τις εταιρικές στρατηγικές Είναι σαφές πως η εταιρική στρατηγική δεν είναι κάτι που µπορεί να περιγραφεί εύκολα, πόσο µάλλον να µετρηθεί ή να ποσοτικοποιηθεί. Μέσα από τα παραδείγµατα που έχουν αναφερθεί έχει καταστεί επίσης σαφές πως δεν υπάρχει µια σαφώς προσδιορισµένη στρατηγική που να οδηγεί σε επιτυχία. Αν υπήρχε, όλες οι εταιρίες θα µπορούσαν να την ακολουθήσουν και, συνεπώς, η στρατηγική θα έχανε το νόηµά της ως έννοια. Στο παρόν κεφάλαιο θα προχωρήσουµε ένα βήµα πιο κάτω, εξετάζοντας σύντοµα τα βήµατα που ακολουθούνται για τη διαµόρφωση, την εφαρµογή και τον έλεγχο της στρατηγικής. Επίσης, θα επιχειρηθεί η επεξήγηση της νέας αντίληψης για τη στρατηγική, όπως αυτή προσδιορίζεται από τις ανάγκες των καιρών. 2. ιαµόρφωση Στρατηγικής Προκειµένου να διαµορφώσουν στρατηγική, οι επιχειρήσεις ακολουθούν τα πέντε στάδια που περιγράφονται. 1

2.1 Ανάλυση Εξωτερικού και Εσωτερικού Περιβάλλοντος Η επεξήγηση, ερµηνεία και σηµασία αυτής της ανάλυσης έχει γίνει στα Κεφάλαια 2 και 3. 2.2 Προσδιορισµός Αποστολής Επιχείρησης Η αποστολή της επιχείρησης είναι ο λόγος για τον οποίο υπάρχει, ο σκοπός για τον οποίο δραστηριοποιείται. Πιο συγκεκριµένα, είναι µια δήλωση σχετικά µε τον τοµέα δραστηριότητα στον οποίο κινείται και σχετικά µε τις φιλοδοξίες της για το απώτερο µέλλον. 2.3 Αντικειµενικοί Σκοποί Οι αντικειµενικοί σκοποί περιγράφουν τα τελικά αποτελέσµατα µιας προγραµµατισµένης δραστηριότητας. ηλώνουν ΤΙ θα πρέπει να επιτευχθεί και ΜΕΧΡΙ ΠΟΤΕ και πρέπει, κατά το δυνατό, να έχουν ποσοτικό χαρακτήρα. Οι αντικειµενικοί σκοποί πρέπει να είναι σαφείς και εύκολα κατανοητοί, ρεαλιστικοί και εύκολα µετρήσιµοι. Παραδείγµατα αντικειµενικών σκοπών που συγκεντρώνουν τα παραπάνω χαρακτηριστικά είναι η αύξηση της κερδοφορίας κατά Χ%, η αύξηση της αποδοτικότητας του επενδεδυµένου κεφαλαίου, η βελτίωση της παραγωγικότητας, κλπ. Το σηµαντικό, ωστόσο, µε τη θέσπιση των αντικειµενικών σκοπών είναι να κινούν όλοι την επιχείρηση προς την επίτευξη της αποστολής της. Ο Πίνακας 7.1 παραθέτει µερικά ακόµα παραδείγµατα αντικειµενικών σκοπών. Πίνακας 7.1 Ποσοτικά Παραδείγµατα Αντικειµενικών Σκοπών Αύξηση ετήσιων πωλήσεών µας από 1δις σε 2δις σε πέντε έτη Είσοδός µας σε µια νέα αγορά κάθε 18 24 µήνες Το 30% των ετήσιων πωλήσεών µας να προέρχεται από προϊόντα που δεν υπήρχαν στη γκάµα µας πριν από πέντε έτη Να είµαστε ο παραγωγός µε το µικρότερο κόστος και την υψηλότερη ποιότητα στη βιοµηχανία παραγωγής οικιακών προϊόντων Να επιτυγχάνουµε 15% µέση ετήσια ανάπτυξη πωλήσεων, κερδών και κερδών ανά µετοχή 2

2.4 Στρατηγικές Αρχικά, η επιχείρηση χαράζει την εταιρική της στρατηγική (Κεφάλαιο 6) και, στη συνέχεια, την ανταγωνιστική της στρατηγική (Κεφάλαιο 5). 2.5 Πολιτικές Οι πολιτικές παρέχουν ευρεία καθοδήγηση για τη λήψη αποφάσεων. Είναι κατευθυντήριες γραµµές που δρουν σαν συνδετικοί κρίκοι µεταξύ της διαµόρφωσης και της εφαρµογής της στρατηγικής. Για παράδειγµα, µια επιχείρηση µπορεί να θέσει ως πολιτική της την προώθηση στις ανώτατες βαθµίδες αποκλειστικά στελεχών µε σηµαντική προϋπηρεσία σε αυτήν. Άλλη πολιτική θα µπορούσε να είναι το ότι «καµία πρόταση µείωσης κόστους δεν θα γίνεται δεκτή αν εξασθενίζει την ποιότητα των προϊόντων µε οποιοδήποτε τρόπο». 3. Εφαρµογή της Στρατηγικής Η εφαρµογή της στρατηγικής γίνεται µέσα από την ανάπτυξη συγκεκριµένων προγραµµάτων, προϋπολογισµών και διαδικασιών. Η ορθή και σωστά συντονισµένη λειτουργία των επιµέρους αυτών εργαλείων είναι αυτή που, σε τελική ανάλυση, καθορίζει αν µια σωστή στρατηγική θα επιτύχει ή θα αποτύχει στην πράξη. Η εφαρµογή µιας στρατηγικής στην πράξη είναι µια διαδικασία εξαιρετικά περίπλοκη και σε καµία περίπτωση χρονικά σύντοµη. Απαιτεί έλεγχο και επίπονες διαδικασίες λήψης σηµαντικών αποφάσεων σχεδόν καθηµερινά. Για το λόγο αυτό, µέσα από την εφαρµογή της στρατηγικής µπορεί να προκύψουν σηµαντικές αλλαγές στον τρόπο διοίκησης της επιχείρησης, στη δοµή και στην κουλτούρα της, στο ανθρώπινο δυναµικό της. Η εφαρµογή της στρατηγικής ουσιαστικά ασκείται από τα µεσαία και κατώτερα στελέχη των επιχειρήσεων, µε την εποπτεία και συνεργασία των ανώτερων στελεχών. 3.1 Προγράµµατα Πρόγραµµα είναι ο καθορισµός των επιµέρους διαδικασιών ή βηµάτων που απαιτούνται για την επίτευξη ενός συγκεκριµένου στρατηγικού σχεδίου. Για παράδειγµα, η προσπάθεια δηµιουργίας και προώθηση ενός νέου προϊόντος µπορεί να διακριθεί σε επιµέρους διαδικασίες. Ουσιαστικά, το πρόγραµµα ως λειτουργία προσανατολίζει, δίδει κατευθύνσεις δράσης στην επιχείρηση. 3

Η εφαρµογή ενός προγράµµατος µπορεί να σηµαίνει σηµαντικές αλλαγές. Πιθανές αναγκαίες αλλαγές στα στρατηγικά σχέδια της επιχείρησης µεταφέρονται µέσα από τα προγράµµατα και δρουν διαρθρωτικά στη συνολική οργάνωση και δοµή της επιχείρησης. 3.2 Προϋπολογισµός Ο προϋπολογισµός είναι ουσιαστικά η ποσοτική έκφραση ενός προγράµµατος, η ανάλυση του πόσο θα στοιχίσει σε µια επιχείρηση µια συγκεκριµένη διαδικασία, καθώς και των κερδών που αναµένονται από αυτή (π.χ. προϋπολογισµός για διαφήµιση, για έρευνα και ανάπτυξη, κλπ). Αποτελεί το σύνδεσµο ανάµεσα στη γενική στρατηγική της επιχείρησης και τις χρηµατοοικονοµικές της υπηρεσίες και, στην πράξη, καθορίζει ποιες στρατηγικές ιδέες προγράµµατα θα εφαρµοσθούν. Αυτό συµβαίνει γιατί κανένα σχέδιο ή προσπάθεια, όσο φιλόδοξη, καλοσχεδιασµένη ή καινοτοµική και αν είναι, δεν πρόκειται να εφαρµοσθεί αν κριθεί πως η απόδοση του κεφαλαίου που απαιτείται για την πραγµατοποίησή της και το αναµενόµενο κέρδος είναι ανεπαρκή. Στόχος λοιπόν του προϋπολογισµού είναι η διαφύλαξη της αποδοτικότητας του εταιρικού κεφαλαίου και, κατ επέκταση, η στήριξη της αξίας της µετοχής της επιχείρησης (όταν, βέβαια, υπάρχουν µετοχές). 3.3 ιαδικασίες ιαδικασίες είναι οι λειτουργίες εκείνες της επιχείρηση οι οποίες µπορούν να υποδιαιρεθούν σε ένα συγκεκριµένο αριθµό επιµέρους απλών και συχνά επαναλαµβανόµενων ενεργειών. Για παράδειγµα, µπορούµε να ορίσουµε συγκεκριµένες διαδικασίες για τον εφοδιασµό της παραγωγικής µας διαδικασίας µε πρώτες ύλες. Η βασική διαφορά των διαδικασιών από τα προγράµµατα είναι το ότι διακρίνονται από µεγαλύτερη συνοχή και αυτοµατισµό στη λειτουργία τους ενώ, αντίθετα, τα προγράµµατα υποδιαιρούνται σε µικρότερες επιµέρους διαδικασίες. 4. Αποτίµηση και Έλεγχος Στρατηγικής Στο τελευταίο αυτό στάδιο, η επιχείρηση κάνει αποτίµηση της υλοποίησης της στρατηγικής της για ένα συγκεκριµένο χρονικό διάστηµα και κρίνει αν τα 4

αποτελέσµατα αυτής είναι σύµφωνα µε τους στόχους που είχαν τεθεί. Η διαδικασία διακρίνεται από: Τον καθορισµό της έκτασης της χρονικής περιόδου που ελέγχουµε. Είναι ιδιαίτερα σηµαντικό η διάρκεια της περιόδου που εξετάζει η επιχείρηση να µην αποτελεί τροχοπέδη στην εξαγωγή συµπερασµάτων. Π.χ., δεν είναι δυνατό να κριθεί η συνολική πορεία ενός εργοστασίου από τον πρώτο χρόνο λειτουργίας του. Τον καθορισµό µεγεθών στόχων για τις λειτουργίες που εξετάζουµε. Οι στόχοι που θέτει η επιχείρηση πρέπει να είναι ρεαλιστικοί και να ανταποκρίνονται στις δυνατότητές της. Τη συλλογή στοιχείων που δείχνουν την πραγµατική απόδοση της επιχείρησης. Η τελευταία πρέπει να οργανώσει ένα αποτελεσµατικό σύστηµα µέτρησης της απόδοσής της, προκειµένου να έχει πάντοτε στη διάθεσή της αξιόπιστα στοιχεία σχετικά µε τη λειτουργία της. Τη σύγκριση απόδοσης και µεγεθών στόχων, την εξαγωγή συµπερασµάτων, τη διεξαγωγή τυχόν διορθωτικών αλλαγών. Τα συµπεράσµατα που προκύπτουν από τη σύγκριση των σχεδιασµένων στόχων µε τα πραγµατικά αποτελέσµατα µπορούν να οδηγήσουν στην ανάγκη για διορθωτικές κινήσεις είτε στις επιµέρους λειτουργίες της παραγωγής (τροποποίηση / αλλαγή των προγραµµάτων και των διαδικασιών, αλλαγές / µετατάξεις στο ανθρώπινο δυναµικό), είτε και στον εκ νέου σχεδιασµό µέρους ή και ολόκληρης της στρατηγικής της επιχείρησης. Είναι δυνατό δηλαδή να διαπιστωθεί πως ορισµένες στρατηγικές αποφάσεις ήταν από την αρχή λανθασµένες και να αποφασισθεί η εκ νέου διαµόρφωση της επιχειρησιακής στρατηγικής. 5. Πώς Αντιδρούν συνήθως τα Στελέχη στις Προκλήσεις του Αύριο; Είναι πραγµατικά εντυπωσιακό το ότι τα διοικητικά στελέχη συνήθως αποφεύγουν να προβληµατίζονται σοβαρά και να οραµατίζονται το µέλλον των εταιριών τους. Οι Hamel και Prahalad 1 υποστηρίζουν πως τα στελέχη αφιερώνουν κατά µέσο όρο µόλις το 2,4% του χρόνου τους στον οραµατισµό σχετικά µε το µέλλον της επιχείρησής τους. Τα περισσότερα από τα στελέχη αποφεύγουν να αφιερώσουν χρόνο σε προσπάθειες λεπτοµερούς σχεδιασµού της µελλοντικής 1 Hamel, G. και Prahalad, C., K., Competing for the Future, 1 st Edition, Harvard Business School Press, 1994, Hamel, G. και Prahalad, C., K., Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review, vol. 2, σελ. 75 84, 1993 5

στρατηγικής της επιχείρησης. Επίσης είναι αξιοπρόσεκτο ότι τα στελέχη αποφεύγουν να απαντήσουν σε ερωτήσεις του τύπου: Πόσο καλά γνωρίζω τις εξελίξεις που θα έρθουν; Θα µπορέσω να θέσω δικούς µου κανόνες στις µελλοντικές αγορές; Γνωρίζω τους κινδύνους και τις ευκαιρίες που συνιστά το µέλλον µου ως επιχείρηση; Τι κάνει σε τελική ανάλυση η επιχείρησή µου; Αναπτύσσεται ή συρρικνώνεται; Είναι η επιχείρησή µου ικανή να δηµιουργήσει στρατηγικά πλεονεκτήµατα ή απλώς ακολουθεί τους ανταγωνιστές; Ασχολούµαι περισσότερο µε την οργάνωση του παρόντος της επιχείρησης ή µε το σχεδιασµό του µέλλοντός της; Αντιµετωπίζω το µέλλον µε αισιοδοξία ή µε αβεβαιότητα; Η απροθυµία των στελεχών να απαντήσουν οφείλεται στο γεγονός ότι η παράθεση εκ µέρους τους ειλικρινών απαντήσεων στα θέµατα που θίγουν οι ερωτήσεις θα είχε, τις περισσότερες φορές, ως αποτέλεσµα την εξαγωγή απογοητευτικών συµπερασµάτων σχετικά µε τη δυνατότητά τους να προσδιορίσουν και να προβλέψουν το µέλλον της επιχείρησής τους. Η πλειοψηφία των στελεχών στο υτικό κόσµο σήµερα όταν έλθει αντιµέτωπη µε τέτοιες ερωτήσεις θα δώσει απαντήσεις που µπορούν να συνοψισθούν στο «µάλλον δεν έχω ιδέα που πηγαίνει η επιχείρηση». Όµως σε τι πραγµατικά αναλώνουν την ενέργειά τους τα στελέχη; Η απάντηση, σύµφωνα πάντοτε µε τους Hamel και Prahalad, είναι ότι προσπαθούν να επανασχεδιάζουν τις επιχειρηµατικές δραστηριότητες (reengineering), ή να τις συρρικνώσουν / περικόψουν (restructuring / downsizing). Στην πρώτη περίπτωση, η επιχείρηση επιδιώκει να γίνει καλύτερη µέσα από την επιπλέον βελτίωση των επιµέρους διαδικασιών της. Στη δεύτερη, συνήθως καταβάλλεται προσπάθεια να περιορισθεί το µέγεθος της επιχείρησης, κυρίως µέσω µείωσης του αριθµού των εργαζοµένων. Η περίπτωση της συρρίκνωσης / περικοπής είναι εξαιρετικά συνηθισµένο φαινόµενο στο υτικό κόσµο τις δυο τελευταίες δεκαετίες. Αυτό συµβαίνει γιατί τα στελέχη αδυνατώντας να προσδιορίζουν το µέλλον της επιχείρησης και να αντιµετωπίσουν τον ανταγωνισµό και επιθυµώντας να δείξουν θετικά αποτελέσµατα 6

στους µετόχους, εφαρµόζουν το «µάνατζµεντ του παρονοµαστή» (denominator management). Προσπαθούν, δηλαδή, να αυξήσουν το δείκτη αποτελεσµατικότητας του κεφαλαίου της επιχείρησης (Καθαρά Κέρδη / Χρησιµοποιηθέν Κεφάλαιο) µειώνοντας τον παρονοµαστή. Ωστόσο, η αύξηση του βαθµού απόδοσης της επιχείρησης εξαρτάται τόσο από τον περιορισµό των επιµέρους στοιχείων του κόστους λειτουργίας της, όσο και από την αύξηση των καθαρών κερδών. Αναµφισβήτητα, τόσο ο επανασχεδιασµός δραστηριοτήτων, όσο και οι περικοπές, µπορούν να είναι χρήσιµες ενέργειες εσωτερικής βελτίωσης. Όµως, σε καµία περίπτωση δεν µπορούν να προσφέρουν µακροχρόνια σε µια επιχείρηση διατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα, ούτε µπορούν να την οδηγήσουν στο µέλλον. Αν οι διαδικασίες αυτές δεν συνδυασθούν µε µια γενική προσπάθεια διαφοροποίησης της επιχείρησης, ουσιαστικά αποτελούν τροχοπέδη στην ανάπτυξή της, καθώς τη συρρικνώνουν χωρίς αντίκρισµα. Οι Hamel και Prahalad διατείνονται πως η επιχείρηση εκτός από µικρότερη και καλύτερη, πρέπει να προσπαθεί να γίνεται και διαφορετική. 6. Προς µια Νέα Αντίληψη για τη Στρατηγική Αυτή ακριβώς η προσπάθεια για διαφοροποίηση αποτελεί τη µεγάλη πρόκληση. Πως γίνεται µια επιχείρηση διαφορετική; Για να το επιτύχει θα πρέπει να ξεφύγει από την αποκλειστική προσκόλληση στην εσωτερική της βελτίωση / αποτελεσµατικότητα. Πρέπει να ανακαλύψει ξανά την έννοια της στρατηγικής. Πρέπει να γίνει καινοτόµος στρατηγικά. Τρεις τρόποι υπάρχουν για να το επιτύχει: Να αλλάξει τους κανόνες του παιχνιδιού στον κλάδο της Να επαναπροσδιορίσει / επανασχεδιάσει τα όρια µεταξύ κλάδων Να δηµιουργήσει ένα νέο κλάδο Η ικανότητα να επινοήσει µια επιχείρηση νέες βιοµηχανικές δραστηριότητες, ή να επαναπροσδιορίσει παλαιότερες, είναι µια αναγκαία προϋπόθεση για να βρεθεί πρώτη στο µέλλον, και προαπαιτούµενη για να βρίσκεται µπροστά από τους ανταγωνιστές. Μια επιχείρηση µπορεί να ελέγξει το µέλλον της µόνον όταν κατανοήσει το πώς θα µπορέσει να ελέγξει την εξέλιξη του κλάδου της. Τόσο ο επανασχεδιασµός δραστηριοτήτων όσο και η συρρίκνωση είναι προκλήσεις 7

δευτερεύουσας σηµασίας. Πρωτεύουσα πρόκληση είναι το να είσαι ο πρωτεργάτης της επανάστασης στον κλάδο σου, ο δηµιουργός του µέλλοντος 2. 7. Γιατί ο Ανταγωνισµός για το Μέλλον είναι ιαφορετικός; Ο ανταγωνισµός για το µέλλον διαφέρει κατά πολύ από τον ανταγωνισµό υπό τις συνθήκες της αγοράς του σήµερα. Αυτό συµβαίνει γιατί οι συνθήκες και τα δεδοµένα του επιχειρησιακού πλαισίου του σήµερα και του χθες είναι, σε µεγάλο βαθµό, γνωστά σε όλους. Όλες οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται σε ένα κοινό πλαίσιο. Όµως, σκοπός τους είναι η ανατροπή και η διαµόρφωση του πλαισίου αυτού προς όφελός τους (δηλαδή, οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται σήµερα προσπαθώντας να αλλάξουν τη διαπραγµατευτική δύναµη των πέντε δυνάµεων του Porter προς όφελός τους). Αντίθετα, η κυριαρχία και η απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήµατος στις αγορές του µέλλοντος είναι κάτι εντελώς διαφορετικό, για τον απλούστατο λόγο ότι οι αγορές αυτές δεν υπάρχουν ακόµα, ή βρίσκονται σε εµβρυακό πειραµατικό στάδιο. Εποµένως, δεν µιλάµε για προσπάθεια της επιχείρησης να αποκτήσει µερίδιο της αγοράς ή να περιορίσει τη διαπραγµατευτική ικανότητα των πέντε δυνάµεων της αγοράς, αλλά για προσπάθεια να διαµορφώσει «σήµερα» τις ευκαιρίες προκειµένου να πρωταγωνιστήσει στο µέλλον. Ένας από τους κυριότερους λόγους για τους οποίους ο ανταγωνισµός για το µέλλον διαφέρει είναι η ασάφεια σχετικά µε το ποιες συνθήκες θα επικρατήσουν τελικά. Η αγορά του µέλλοντος φαίνεται πως θα είναι ένας χώρος στον οποίο όλα τα σύνορα και τα στεγανά µεταξύ των επιχειρήσεων θα έχουν καταργηθεί. Παράδειγµα αποτελεί η συνεχής επέκταση των δραστηριοτήτων των τραπεζών, η µεταπήδηση εταιριών hardware στο λογισµικό υπολογιστών (και αντίστροφα), το φαινόµενο των στρατηγικών συµµαχιών, κλπ. Ένας ακόµα σηµαντικός λόγος της διαφοροποίησης του ανταγωνισµού για το µέλλον είναι η χρονική του διάρκεια. Ο ανταγωνισµός στις αγορές του σήµερα είναι στατικός και χρονικά περιορισµένος. Αντίθετα, ο ανταγωνισµός για το αύριο είναι ένας µαραθώνιος για την επιχείρηση, στο κυνήγι για ένα διαρκές συγκριτικό πλεονέκτηµα. 2 Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, σελ. 69 82, July Aug. 1996 8

Η επιχείρηση του σήµερα θα πρέπει να απαντήσει δυο βασικές ερωτήσεις σχετικά µε το µέλλον της. (1) Ποιές γνώσεις της σήµερα θα την καταστήσουν πρωταγωνιστή αύριο; (2) Πώς µπορεί να αυξήσει τη γνώση που διαθέτει, προκειµένου να πρωταγωνιστεί «αύριο»; Η πραγµατικά πρωτοπόρος επιχείρηση οριοθετεί και αποκτά πλεονέκτηµα σε αγορές περιοχές που ακόµα δεν υπάρχουν. Σύµφωνα µε τους Hamel και Prahalad, ο ανταγωνισµός για το µέλλον είναι µάλλον µαραθώνιος, παρά κούρσα 100 µέτρων. Για να µπορέσει µια επιχείρηση να πρωταγωνιστήσει στο µέλλον θα πρέπει να συµµετέχει σε όλη την κούρσα. εν είναι δυνατό να µπει στα τελευταία 100 µέτρα και να νικήσει. Οι συγγραφείς δίδουν ως παράδειγµα ανταγωνισµού για το µέλλον τη µάχη για την κυριαρχία στην αγορά του βίντεο. Μια µάχη που διήρκεσε περίπου δυο δεκαετίες, για να κριθεί στους τελευταίους 18 µήνες. Στη µάχη αυτή έλαβαν µέρος πολλές εταιρίες (JVC, Sony, Philips, RCA, Ampex), όµως µόνο µία ήταν ο τελικός νικητής. Γενικά, για να φθάσει µια επιχείρηση πρώτη στο µέλλον χρειάζεται να επιτύχει στους τρεις βασικούς τοµείς που απεικονίζονται στον Πίνακα 7.2 Πίνακας 7.2 Οι Τρεις Φάσεις του Ανταγωνισµού για το Μέλλον Ενόραση του Κλάδου (Industry Foresight) Απόκτηση ενόρασης της αγοράς και κατανόησης των δυνάµεων που την εξελίσσουν Ανάπτυξη δηµιουργικής άποψης για την πιθανή εξέλιξη των: οµών της αγοράς Ορίων αγοράς Προϊόντων Ικανοτήτων Σύνοψη της άποψης σε µια «Στρατηγική Αρχιτεκτονική» ιαχείριση Μονοπατιών Αλλαγής ηµιουργία θεµελιωδών ικανοτήτων, εξερεύνηση εναλλακτικών προϊόντων και επαναπροσδιορισµός της σχέσης / αλληλεπίδρασης µε τους καταναλωτές ηµιουργία και διαχείριση των απαραίτητων συµµαχιών Κινήσεις που θα αναγκάσουν τους ανταγωνιστές να επιλέξουν πιο χρονοβόρα και δαπανηρά «µονοπάτια» αλλαγής Ανταγωνισµός για Μερίδιο Αγοράς Οικοδόµηση ενός ιεθνούς ικτύου ιανοµής Υιοθέτηση µιας κατάλληλης στρατηγικής τοποθέτησης του προϊόντος στην αγορά Είσοδος σε νέες αγορές πριν από τους ανταγωνιστές Βελτιστοποίηση της αποτελεσµατικότητας και της παραγωγικότητας ιαχείριση ανταγωνιστικών πιέσεων Πηγή: Hamel, G. και Prahalad, C., K., Competing for the Future, 1 st Edition, Harvard Business School Press, 1994 9

7.1 Ενόραση των Αλλαγών (Industry Foresight) και ηµιουργία Στρατηγικής Αρχιτεκτονικής (Strategic Architecture) Η επιχείρηση γνωρίζει ότι το µέλλον θα είναι διαφορετικό. Θα πρέπει όµως να µελετήσει το πώς θα διαφέρει. Αυτό είναι µια επίπονη διαδικασία για εξεύρεση και απόκτηση βαθιάς γνώσης για τις µελλοντικές ευκαιρίες. Στη µάχη για το βίντεο, πρώτη ξεκίνησε η εταιρία Ampex το 1959, παρουσιάζοντας την πρώτη συσκευή βίντεο. Όµως, ο αγώνας είχε µόλις αρχίσει. Στη συνέχεια, χρειάζεται να δηµιουργηθούν οι ικανότητες εκείνες που θα οδηγήσουν την επιχείρηση στο µέλλον (η Στρατηγική Αρχιτεκτονική). Αυτή καθορίζει το τι πρέπει να γίνει «τώρα» για να καθορίσουµε το µέλλον. Είναι ο απαραίτητος σύνδεσµος του σήµερα µε το αύριο. είχνει ποιες ικανότητες πρέπει η επιχείρηση να αρχίσει να δηµιουργεί «τώρα», ποιες οµάδες καταναλωτών πρέπει να αρχίσει να κατανοεί «τώρα», ποια κανάλια διανοµής πρέπει να αναπτύξει «τώρα» για να φθάσει πρώτη στο µέλλον. Η επιχείρηση πρέπει να έχει σαν στόχο την αναγνώριση, απόκτηση και διαχείριση αυτών των µοναδικών ικανοτήτων, καθώς και την τοποθέτησή τους στην καρδιά των δραστηριοτήτων της. Αυτές οι µοναδικές ικανότητες είναι που θα της επιτρέψουν να φθάσει πρώτη στο µέλλον. Το ερώτηµα στο οποία απαντά η Στρατηγική Αρχιτεκτονική δεν είναι πως θα γίνουµε καλύτεροι τώρα, αλλά το πώς θα προετοιµασθούµε για να κατακτήσουµε µεγαλύτερο µερίδιο αγοράς, ή νέες αγορές, στο µέλλον. Στο παράδειγµα µε το βίντεο, όλες οι εταιρίες που συµµετείχαν στον αγώνα προσπάθησαν να δηµιουργήσουν τις τεχνολογικές και άλλες ικανότητες που θα τις βοηθούσαν να κερδίσουν τη µάχη για το µέλλον, όµως µόνο µερικές από τις εταιρίες πέτυχαν στο στάδιο αυτό. Στην προσπάθεια ενόρασης του µέλλοντος και δηµιουργίας Στρατηγικής Αρχιτεκτονικής, ελάχιστα έως καθόλου βοηθούν οι παραδοσιακές τεχνικές µάρκετινγκ και µάνατζµεντ 3. Μάλιστα, πολλές φορές οι τεχνικές αυτές µπορεί να οδηγήσουν την επιχείρηση σε λανθασµένα συµπεράσµατα ως προς το κατά πόσον αξίζει να επενδύσει σε νέους τοµείς δραστηριότητας ή σε νέες τεχνολογικές ικανότητες 4. Τα παραδείγµατα είναι πολλά. Κλασσικό πλέον είναι εκείνο της Motorola, της εταιρίας που δηµιούργησε το πρώτο κινητό τηλέφωνο. Στα µέσα της δεκαετίας του 70, στην προσπάθειά της να διερευνήσει κατά πόσο αξίζει να επενδύσει στη νέα αυτή 3 Lynn, G., S., Morone, J., G. και Paulson, A., S., Marketing and Discontinuous Innovation: the probe and learn process, California Management Review, vol. 38 3, σελ. 8 37, 1996 4 Christensen, C., M., The Innovator s Dilemma: when new technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, Boston, 1997 10

τεχνολογία, η Motorola χρησιµοποίησε εξελιγµένες τεχνικές, µεταξύ των οποίων και η συνδυαστική ανάλυση (conjoint analysis), στην προσπάθειά της να εκτιµήσει το µέγεθος και τα χαρακτηριστικά της µελλοντικής αγοράς και να αναγνωρίσει και να τµηµατοποιήσει τους δυνητικούς πελάτες. Οι τεχνικές όχι µόνο δεν κατόρθωσαν να προβλέψουν το µέγεθος της µελλοντικής αγοράς, αλλά ούτε και τις βασικές οµάδες χρηστών όπως αυτές διαµορφώθηκαν τελικά. Είναι χαρακτηριστικό ότι η συνδυαστική ανάλυση αναγνώρισε ως βασική οµάδα µελλοντικών χρηστών τους πωλητές, αλλά και τους ανθρώπους που είχαν είτε πολλά αυτοκίνητα είτε κανένα. Εκ των υστέρων γνωρίζουµε ότι το πραγµατικό µέγεθος της αγοράς, αλλά και οι δυνητικοί πελάτες, ήταν σηµαντικά διαφορετικοί. Όµοια, στο χώρο του βίντεο, η Ampex εστίασε αποκλειστικά στους βιοµηχανικούς καταναλωτές (µεγάλες κινηµατογραφικές εταιρίες και τηλεοπτικά κανάλια), παραγνωρίζοντας τη µαζική αγορά των δισεκατοµµυρίων καταναλωτών. Εκ των υστέρων, γνωρίζουµε ότι η λανθασµένη αυτή επιλογή ουσιαστικά την έθεσε εκτός παιχνιδιού. Συνεπώς, οι τεχνικές που έχουν αναπτυχθεί είναι χρήσιµες για «οριακές» καινοτοµίες και για βελτιώσεις σε υπάρχοντα προϊόντα, αλλά όχι για σηµαντικές καινοτοµίες και επαναστατικές τεχνολογίες (disruptive technologies) όπως ήταν το κινητό τηλέφωνο. Για τέτοιες περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις χρειάζονται διαφορετικές ικανότητες, µε κυρίαρχες τη δηµιουργική φαντασία, την επιµονή και υποµονή, τη διάθεση για βαθµιαία εξερεύνηση της αγοράς, την τόλµη να επιφέρουν αλλαγές, να πειραµατίζονται και να µαθαίνουν µέσα από τα λάθη τους και να βελτιώνονται διαρκώς 5. 7.2 ιαχείριση των Μονοπατιών της Αλλαγής Προκειµένου να φθάσει µια επιχείρηση στο µέλλον πρώτη, θα πρέπει να βρει το συντοµότερο «µονοπάτι». Ο στόχος της είναι να ελαχιστοποιηθεί τόσο ο χρόνος (από τη σύλληψη της ιδέας και τη δηµιουργία του προϊόντος, ως την κυριαρχία στην αγορά και τη µεταµόρφωση του κλάδου), όσο και η επένδυση που απαιτείται ώστε το όραµα για το µέλλον να γίνει πραγµατικότητα. 5 Lynn, G., S., Morone, J., G. και Paulson, A., S., Marketing and Discontinuous Innovation: the probe and learn process, California Management Review, vol. 38 3, σελ. 8 37, 1996 11

Το να παρατηρήσει κάποιος πως διαµορφώνονται τα µονοπάτια της αλλαγής είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρον, καθώς πάντοτε υπάρχουν περισσότερα από ένα. Πολλές επιχειρήσεις µπορεί να µοιράζονται ένα κοινό όραµα, αλλά είναι πολύ πιθανό ότι θα έχουν διαφορετική αντίληψη ως προς τον τρόπο µε τον οποίο θα κινηθούν προκειµένου να το υλοποιήσουν. Η διαφορετική αυτή αντίληψη ως προς τον τρόπο µε τον οποίο πρέπει να κινηθούν προς το µέλλον µπορεί να αφορά διαφορετικό τρόπο χρησιµοποίησης των πόρων, της ανταγωνιστικής θέσης στην αγορά, των δεξιοτήτων, καθώς επίσης και τον τρόπο µε τον οποίο αντιλαµβάνονται το µέλλον. Στη µάχη για το βίντεο, η Sony απέκτησε ένα αρχικό προβάδισµα και έφθασε να κατέχει το 85% της Αµερικανικής αγοράς βίντεο το 1976. Όταν όµως η JVC παρουσίασε µια συσκευή που προσέφερε 2½ ώρες χρόνου εγγραφής, συγκριτικά µε τη µία ώρα που προσέφερε η συσκευή της Sony, το προβάδισµα αυτό εξανεµίσθηκε. Το τελικό χτύπηµα για τη Sony δόθηκε όταν η JVC κατόρθωσε να αποκτήσει έναν αριθµό συµµάχων κλειδιά στη µάχη της ενάντια στη Sony. Η Telefunken στη Γερµανία, η Thomson στη Γαλλία, η Thorn στη Μ. Βρετανία και οι RCA και GE στις ΗΠΑ απέκτησαν πολύ νωρίς δικαιώµατα χρήσης του προτύπου VHS, αγοράζοντας αρχικά εξαρτήµατα και έτοιµες συσκευές από τη JVC. Όπως λοιπόν γράφουν και οι Hamel και Prahalad, κάθε επιχείρηση προσπαθεί να ανακαλύψει το συντοµότερο µονοπάτι προκειµένου να κινηθεί από το σήµερα στο µέλλον. Όµως ταυτόχρονα προσπαθεί να εξαναγκάσει τους ανταγωνιστές της να ακολουθήσουν µακρύτερα και περισσότερο δαπανηρά µονοπάτια. 7.3 Ανταγωνισµός για Μερίδιο της Αγοράς Όταν πλέον ο µαραθώνιος έχει κριθεί και έχει αναδειχθεί ο νικητής, τότε ξεκινά ο ανταγωνισµός για την απόκτηση µεγαλύτερου µεριδίου αγοράς. Στο στάδιο αυτό, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να στήσουν το δίκτυο διανοµής, να επιλέξουν την κατάλληλη στρατηγική τοποθέτησης στην αγορά, να προλάβουν να µπουν σε αγορές πριν από τους ανταγωνιστές, να προσπαθήσουν να µεγιστοποιήσουν την αποδοτικότητα και την ανταγωνιστικότητά τους. Στο παράδειγµα του βίντεο, η µεγάλη γκάµα των διαθέσιµων συσκευών VHS (της JVC), σε σύγκριση µε το Beta (της Sony), σύντοµα έπεισαν τους προµηθευτές του λογισµικού να στηρίξουν το VHS. Μέσα σε λιγότερο από δυο χρόνια, η µάχη είχε κριθεί υπέρ του VHS. Το V2000 της Philips που εµφανίστηκε στην Ευρώπη 18 µήνες µετά την εµφάνιση του VHS δεν είχε καµία τύχη, παρά το ότι ήταν τεχνολογικά 12

ανώτερο. Στο διάστηµα αυτών των 18 µηνών που µεσολάβησαν µεταξύ της παρουσίασης του VHS και της εµφάνισης του V2000 η JVC είχε προλάβει να πουλήσει αρκετά εκατοµµύρια συσκευές σε ολόκληρο τον κόσµο, επιτυγχάνοντας εκπληκτικούς ρυθµούς µείωσης του κόστους και βελτίωσης του προϊόντος. Η Philips, όπως και άλλοι ανταγωνιστές, δεν ήταν δυνατό να ακολουθήσουν. Παρόλο που ο αγώνας για την κατάκτηση της αγοράς του βίντεο κράτησε επί 17 χρόνια, ο νικητής φάνηκε µόλις στο τελευταίο έτος. Όταν πλέον έχει κριθεί ο νικητής, η νέα πρόκληση είναι αυτός να επιτύχει σηµαντικά µερίδια αγοράς. Τα όπλα που χρησιµοποίησαν οι εταιρίες στον αγώνα του βίντεο ήταν ο γρήγορος ρυθµός βελτίωσης των χαρακτηριστικών και η µείωση του κόστους τους. Η Sony και η Philips αναγκάσθηκαν τελικά να αποδεχθούν το πρότυπο του VHS. Το 1993, περισσότερα από 15 χρόνια µετά την εµφάνιση του VHS και πάνω από 30 χρόνια από την εκκίνηση του αγώνα για το βίντεο, η JVC ήταν ο νικητής. εν αρκεί λοιπόν η ενόραση, ούτε και η σωστή µορφοποίηση διαχείριση των µονοπατιών της αλλαγής. Η τελική φάση του ανταγωνισµού για το µέλλον κρίνεται στο µερίδιο αγοράς, στο µερίδιο επιρροής (ποιο θα είναι το πρότυπο που θα κυριαρχήσει τελικά), καθώς και στην ικανότητα επίτευξης οικονοµιών κλίµακας και δηµιουργίας διεθνούς δικτύου διανοµής. 8. Συµπέρασµα υο βασικά πράγµατα πρέπει να γίνουν αντιληπτά από την επιχείρηση του σήµερα που θέλει να είναι ηγέτης στην αγορά στο µέλλον. Το πρώτο είναι το ότι η επιτυχία βρίσκεται στην αφοσίωση και δέσµευση σε στόχους, οι οποίοι βρίσκονται έξω από το συµβατικό στρατηγικό σχεδιασµό που χρησιµοποιούσε ως «τώρα». Το δεύτερο είναι το ότι για την κατάκτηση της ηγετικής θέσης σε µια αγορά, η ανταγωνιστική µίµηση (competitive imitation) των στρατηγικών πλεονεκτηµάτων του ανταγωνισµού δεν είναι από µόνη της αρκετή. Η επιχείρηση πρέπει να προβεί σε ανταγωνιστική καινοτοµία (competitive innovation), δηλαδή να δηµιουργήσει από µόνη της εκείνα τα πλεονεκτήµατα που θα τη φέρουν στην κορυφή. ιαφορετικά, θα παραµένει πάντοτε στη σκιά των ανταγωνιστών. Υπάρχουν τέσσερις µορφές ανταγωνιστικής καινοτοµίας που χαρακτηρίζουν τη λειτουργία πολλών ηγετικών επιχειρήσεων. 13

ηµιουργία πυραµίδας διαδοχικών στρατηγικών πλεονεκτηµάτων. Η καινοτοµία εδώ έγκειται στο να βρίσκεται η επιχείρηση πάντοτε ένα βήµα µπροστά, δυνάµενη να αναπτύσσει νέα πλεονεκτήµατα τη στιγµή που οι ανταγωνιστές της µιµούνται τις προηγούµενες ανακαλύψεις της. Για παράδειγµα, οι Ιαπωνικές εταιρίες κυριάρχησαν στην αγορά των ηλεκτρονικών (π.χ. τηλεοράσεις και βίντεο) ως εξής: αρχικά έδωσαν έµφαση στις έγχρωµες τηλεοράσεις. Στη συνέχει προσέφεραν καλύτερες τιµές από τους ανταγωνιστές, µειώνοντας το κόστος τους. Το επόµενο βήµα τους ήταν η δηµιουργία παγκόσµιων καναλιών διανοµής. Στη φάση που διανύουµε σήµερα, µεταφέρουν την παραγωγή τους εκτός Ιαπωνίας, σε µια προσπάθεια να µεταφερθούν πιο κοντά στην κατανάλωση προκειµένου να έχουν καλύτερη επαφή µε την αγορά. Έτσι, κατορθώνουν να έχουν προβάδισµα έναντι των ανταγωνιστών τους οι οποίοι προσπαθούν διαρκώς να αντιγράψουν τις δικές τους επινοήσεις. Εντοπισµός των αδύνατων σηµείων των αγορών και διείσδυση. Η επιχείρηση µπορεί εντοπίζοντας αδύνατα σηµεία να διεισδύσει σε νέες αγορές, διαφοροποιώντας κάθε φορά τη στρατηγική της. Μπορεί, για παράδειγµα, να εισέλθει σε µια αγορά προσφέροντας προϊόντα χαµηλού κόστους και σε µια άλλη µε προϊόντα υψηλής ποιότητας, ανάλογα µε τις εκάστοτε επικρατούσες συνθήκες. Αλλαγή των συνθηκών του ανταγωνισµού. Πρόκειται για την περίπτωση στην οποία µια καινοτοµία από µόνη της επιφέρει ριζικές αλλαγές στην αγορά και οδηγεί στον επανασχεδιασµό του περιβάλλοντος της επιχείρησης. Με καινοτοµίες τέτοιου είδους, η επιχείρηση ορίζει µόνη της ένα µερίδιο αγοράς και δεν το αποσπά από ανταγωνιστές. Η Canon, για παράδειγµα, δηµιουργώντας φωτοτυπικά µηχανήµατα µικρού µεγέθους και χαµηλού κόστους δηµιούργησε την αγορά πώλησης φωτοτυπικών µηχανών, σπάζοντας την κυριαρχία της Xerox που πρωταγωνιστούσε στην αγορά ενοικίασης τέτοιων µηχανών. Ανταγωνισµός µέσω συνεργασίας. Η συνεργασία µεταξύ δυο ή περισσότερων επιχειρήσεων για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού, αφενός µεν δίδει στους εταίρους στρατηγικό πλεονέκτηµα σε σχέση µε τους ανταγωνιστές τους, αφετέρου δε τους επιτρέπει να γνωρίσουν καλύτερα τις δυνάµεις και τις αδυναµίες των εταίρων τους. 14