UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ CREDIS

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ CREDIS ION IONESCU AUREL GHEORGHILAŞ FACULTATEA DE GEOGRAFIE

Acest material este destinat uzulului studenţilor Universităţii din Bucureşti, forma de învăţământ la distanţă. Conţinutul cursului este proprietatea intelectuală a autorului/autorilor; designul, machetarea şi transpunerea în format electronic aparţin Departamentului de Învăţământ la Distanţă al Universităţii din Bucureşti. Universitatea din Bucureşti Editura CREDIS Bd. Mihail Kogălniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5 Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47 Fax: (021) 315 80 96 Email: credis@credis.ro Http://www.credis.ro

INTRODUCERE............................................................... 5 CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN 1.1. Şcoli contemporane de gândire managerială...................................... 6 1.2. Concepte şi definiri......................................................... 8 1.3. Eficienţa managementului.................................................... 10 1.4. Managementul firmei secolului XXI şi principiile managementului.................... 12 1.5. Cultura organizaţională....................................................... 14 CAPITOLUL II. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 2.1. Funcţia de organizare........................................................ 20 2.2. Funcţia de coordonare........................................................ 24 2.3. Funcţia de previziune........................................................ 27 2.3.1. Previziunea ca funcţie a 27 managementului.................................... 2.3.2. Prognoza............................................................. 31 2.3.3. Planificarea........................................................... 32 2.3.4. Programarea.......................................................... 35 2.4. Funcţia de motivare şi antrenare............................................... 35 2.4.1. Motivarea............................................................ 35 2.4.2. Antrenarea............................................................ 39 2.5. Funcţia de control........................................................... 40 CAPITOLUL III. PROCESUL DECIZIONAL ÎN MANAGEMENT 3.1. Caracteristicile deciziei....................................................... 45 3.2. Tipologii ale deciziilor....................................................... 46 3.3. Elemente ale procesului decizional.............................................. 49 3.4. Modele decizionale.......................................................... 50 3.5. Etapele procesului decizional.................................................. 51 3.6. Factorii care influenţează procesul decizional..................................... 55 3.7. Principalii paşi în elaborarea 55 deciziilor........................................... 3.8. Eficacitatea deciziilor manageriale.............................................. 58 3.9. Decizia strategică........................................................... 59 CAPITOLUL IV. CALITATEA DE MANAGER ŞI ACTIVITĂŢILE MANAGERIALE 4.1. Consideraţii generale........................................................ 62 4.2. Rolurile şi aptitudinile managerului............................................. 62 4.3. Comportamentul, competenţa şi autoritatea managerului............................ 64 4.4. Personalitatea managerului. Tipuri de manageri................................... 65 4.5. Stiluri de conducere......................................................... 66 4.6. Activităţi manageriale........................................................ 73 4.7. Strategii manageriale........................................................ 75 CAPITOLUL V. METODE MODERNE DE CONDUCERE 5.1. Managementul prin proiecte................................................... 81 5.2. Managementul prin excepţie................................................... 84 5.3. Managementul prin obiective.................................................. 89 3

5.4. Metoda de conducere prin şedinţă.............................................. 92 5.5. Metoda de conducere prin produs............................................... 95 5.6. Managementul prin diagnosticare............................................... 97 5.7. Managementul prin 97 delegare................................................... 5.8. Managementul prin tabloul de bord............................................. 98 5.9. Metoda de conducere pe bază de rezultate........................................ 99 5.10. Managementul bazat pe motivaţie............................................. 99 5.11. Managementul bazat pe arborele decizional...................................... 10 4 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ.................................................... 10 7 ANEXE 1. Lista documentelor întocmite de programul 10 director.................................. 9 2. Sarcinile consiliului consultativ.................................................. 11 0 3. Activitatea de personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii............. 11 1 4. Lista documentelor întocmită de compartimentul personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii.............................................................. 11 3 5. Şef compartiment personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii.......... 11 4 6. Activitatea de protocol, probleme administrativ gospodăreşti, secretariat şi protecţia mediului...................................................................... 11 5 7. Activitatea juridică............................................................ 11 7 8. Şef centru (oficiu) de calcul: atribuţii, competenţe, responsabilităţi...................... 11 8 9. Contractul de management..................................................... 11 9 4

INTRODUCERE Lucrarea de faţă îşi propune să prezinte noţiuni generale legate de ştiinţa conducerii întreprinderii de servicii, în general, şi de întreprinderea de servicii turistice, în special, bazându-se pe teoriile actuale în evoluţie, denumite generic management. Desfăşurarea celor cinci teme generale acoperă noţiunile fundamentale, principiile şi funcţiile managementului, şcolile europene şi din întreaga lume, precum şi unele contribuţii româneşti în acest domeniu. Managerul contemporan şi stilul de conducere sunt dezvoltate şi încadrate în ipostaze recognoşcibile în mediul economic actual, cu o trecere istorică legată de cele două concepte şi cu vizualizarea unei bogate tipologii. Informaţia generală în ştiinţa conducerii este dezvoltată în mod deosebit pe tema procesului decizional la nivelul firmei şi pe prezentarea principalelor metode moderne de conducere. Lucrarea se constituie ca un ghid de informare şi instruire a nespecialiştilor în domeniu apelând la un cadru general, deseori particularizat, conceptualizat şi explicitat de noţiuni cu o largă circulaţie în nenumăratele domenii ale serviciilor, în turism şi comerţ implicit. O culegere de studii de caz v-a completa, în viitorul apropiat, demersul instructiv educativ şi dimensiunile etice ale procesului de management. Principalii paşi în luarea deciziilor, motivarea ca funcţie a managementului şi ca suport în metodele moderne de conducere, particularităţile culturii organizaţionale ale întreprinderii ca fundament al managementului susţin decizia strategică şi eficienţa managementului zilelor noastre. Iată numai câteva gânduri şi câţiva paşi realizate în actualul ghid întocmit ca o culegere de note de curs într-un domeniu atât de complex şi dinamic. Autorii 5

CAPITOL I DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN 1.1. ŞCOLI CONTEMPORANE DE GÂNDIRE MANAGERIALĂ Managementul se situează de-a lungul preocupărilor tradiţionale a ştiinţei organizaţiilor, percepută ca ştiinţă a bunei gestiuni, a gestiunii eficace; el îşi fixează o finalitate esenţial utilitară şi clar operaţională. Ambiţia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult, preceptele care permit organizaţiilor să atingă obiectivele pe care şi le-au propus cu maximum de eficacitate. El se distinge însă de simplele practici empirice şi de primele formulări ale ştiinţei organizaţiilor printr-o formalizare mai accentuată: dimensiunea teoretică şi conceptuală este esenţială în management, care are tendinţa de a combina practica cu o "reprezentare a realităţii care se vrea ştiinţifică". Este vorba de "un ansamblu de practici..." unde se combina pragmatismul şi cunoaşterea ştiinţifică" (J. P. Nioche). La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendinţă accentuată de depăşire a cadrelor "gestiunii operaţionale", fondată pe o logica a optimizării de-a lungul activităţii cotidiene, pentru a se implica în ambiţia de a atinge un "management strategic", ce integrează într-o strategie globală un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic, posibilităţile şi resursele întreprinderii, obligaţiile şi presiunile sociale, interne si externe. Această gestiune se finalizează printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt folosite de-a lungul procedurii de aplicare. Dar firma privată nu este singurul model managerial posibil; tot mai mult sectorul non-profit este citat ca un exemplu de management de succes. Această viziune va deveni tot mai complexă prin asimilarea "contextelor organizaţionale": managementul nu este de fapt decât un ansamblu de reguli foarte generale care sunt susceptibile a urma variante diferite, în funcţie de organizaţia în cauza. Teoria numita a "contingenţei" încearcă să-i identifice formele specifice de management, ce variază după configuraţia mediului, natura organizaţiei şi strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale şi o centralizare puternică (Burns şi Stallker) va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, în timp ce un sistem "organic", în care regulile formale au o importanţă mai mica iar descentralizarea este mai accentuată, corespunde mai bine unui mediu instabil. Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi inter-personale, abilităţi de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii. Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline - ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile. 6

Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau economice care necesită management şi manageri. La nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc. Sociologul şi economistul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de la conducerea despotică până la birocraţiile moderne. Organizaţiile, administrate iniţial de către clasele favorizate, ai căror membri se bucurau de legături familiale avantajoase, au ajuns să fie conduse de un grup de oameni care se bazează pe competenţele lor în rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul secolului al XXlea, ca birocraţii "raţionale". Noţiunile referitoare la management au început să se dezvolte şi au devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900. Complex şi uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse în practica managerială a mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au schimbat, s-au modificat şi modalităţile prin care managerii înţelegeau să ajute la atingerea obiectivelor organizaţionale. Cea mai bună modalitate de a înţelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea şcolilor de gândire managerială apărute de la începutul secolului trecut. Şcoala raţională de gândire managerială a apărut în primele decenii ale secolului al XXlea şi a fost condusă de francezul Henri Fayol care în 1916 a publicat Managementul general şi industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice afacere este nevoie ca activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente pe care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente. Astfel, noua şcoală continuă o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, prin importanţa acordată funcţiilor managementului - activităţi ca planificarea, organizarea, îndrumarea, coordonarea şi controlul, care caracterizează munca unui manager. În această şcoală de gândire este inclusă şi nevoia de a studia rolurile managerului. Bazată pe studiile lui Hawthorne, această şcoală încearcă să includă rezultatele cercetărilor actuale din ştiinţele comportamentale, şi a dat naştere unei discipline numită comportament organizaţional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui mare număr de cercetări. Şcoala menţionată, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că managerii trebuie să privească organizaţia ca pe un sistem - un sistem deschis care interacţionează cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi. Managerilor le revine rolul de a acorda atenţie intrărilor din mediul exterior (legi, reglementări, acorduri cu sindicatele, condiţii economice, oferta de forţă de muncă etc), precum şi rolul de a căuta metode prin care să influenţeze mediul. Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii. Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în management, idee susţinută de dezvoltarea calculatoarelor şi 7

a unor modele matematice şi statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie) sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea şi luarea de decizii bazate pe analiza raţională a datelor sunt aspecte importante pentru adepţii acestei şcoli. În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. De exemplu, Douglas McGregor considera că managerii pot fi clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care această percepţie îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) şi cei cu o perspectivă optimistă (Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert şi Abraham Maslow au definit modalităţi universale de a conduce, în timp ce Woodward, Burns şi Stalker (în Marea Britanie), Lawrence sau Lorsch (la Harvard, în Statele Unite) încercau să demonstreze că stilul de management necesar într-o organizaţie este influenţat de sarcinile şi tehnologia utilizate. De exemplu, procesele tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate în rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de management decât cel utilizat în ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicaţi, de cadrul temporal şi de obiective. Abordarea situaţională susţine că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să fie universală, şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerinţelor situaţiei respective. 1.2. CONCEPTE ŞI DEFINIRI Managementul este o funcţie profesională care înseamnă a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu finalităţile organizaţiei din care fac parte. a) Managementul este o meserie: deci o activitate practica ce regrupează un ansamblu de experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie. Aceasta meserie are, în raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii: - se exercita cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitară; - datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de "teren". b) Aceasta meserie consta în a conduce. "A conduce" trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica "a dirija", "a comanda", "a coordona", "a face să participe", "a anima". Termenul reţinut nu este important pentru moment; ceea ce contează este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă în comun anumite obiective. c) Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce determină apariţia unor constrângeri / oportunităţi specifice. Acest context este dat. Se poate acţiona în ideea de a-1 face să evolueze, să se modifice, dar trebuie ţinut întotdeauna cont de existenta lui, iar practica managerială trebuie să se adapteze în funcţie de realitatea existentă. d) Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine. e) Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile organizaţiei. În acest domeniu se întâlnesc câteva elemente esenţiale ale managementului public: - pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, să ai unul. Aşa cum spunea filosoful chinez Sun-Tzî: "Cel ce nu are obiective nu riscă să le atingă". Ori, într-o organizaţie, 8

obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite; chiar dacă ele exista uneori la nivelul organizaţiei în ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecărui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza această "transcriere". - un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului membrilor echipei faţă de obiectivul stabilit, chiar dacă aceştia au iniţial obiective personale divergente, chiar opuse. Managementul ştiinţă şi artă. Rezultatele obţinute de o organizaţie depind de manager. Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun presupune şi se bazează pe experienţa şi talentul managerului. Multa vreme s-a considerat că eficienta în activitatea managerială este determinată în mod exclusiv de calităţile personale ale acestuia, experienţa combinată cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalţi cu uşurinţă, încrederea în sine De aici ideea ca managementul este o artă deoarece nu există reţete prestabilite pentru rezolvarea unor situaţii dificile într-o organizaţie, de luare a celor mai potrivite decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Practica ne arată că reuşita managerială este sensibil îmbunătăţită atunci când pe calităţile personale se grefează şi cunoştinţe specifice de management. Evoluţia cunoştinţelor privitoare la management ne arată că acest domeniu a dobândit atributele unei ştiinţe, deoarece ne aflăm în faţa unui corp sistematizat de cunoştinţe, metode şi tehnici care utilizate în activitatea practică contribuie la creşterea eficienţei activităţii unei organizaţii. Managementul eficient nu este o artă sau o ştiinţă, ci artă şi ştiinţă, deoarece presupune utilizarea calităţilor personale pentru a adapta cunoştinţele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. În practica de fiecare zi a unui manager se întâlnesc atât aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) cât si cele ştiinţifice (în domeniul inter-personal, informaţional, decizional). Specialiştii admit ca trăsături definitorii pentru manageri: dubla profesionalizare (cunoştinţe din domeniul protecţiei copilului şi cunoştinţe specifice de management, în cazul directorilor de şcoli, de exemplu); creativitatea activităţilor manageriale, deoarece în aproximativ 80% din cazuri managerul se confruntă cu situaţii noi. Acest lucru este încă un argument în sprijinul ideii ca managementul este artă şi ştiinţă, în care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci când se completează în mod armonios determina evoluţii pozitive la nivelul unei organizaţii. Conţinutul managementului. Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordează, managementul conţine doua domenii: management strategic: domeniu de activitate care proiectează şi pregăteşte evoluţia organizaţiei (acţiune pe termen mediu şi lung); managementul operaţional: domeniu de activitate care asigura funcţionarea cotidiană a organizaţiei (acţiune pe termen scurt). Adresându-se oamenilor, dar în aceeaşi măsură preocupându-se de resursele, metodele şi instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, managementul are doua componente distincte, dar nedisociabile: - Managementul Resurselor Umane şi Managementul Mijloacelor. Intersectând domeniile şi componentele, rezultă cele patru zone ale managementului: 1) Managementul strategic al resurselor umane, care înseamnă stimularea eficienţei profesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare internă, gestiunea strategică a competenţelor; 9

2) Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea opţiunilor strategice legate de structura organizaţiei, parteneri, instrumente strategice de analiză a contextului şi de planificare, etc.; 3) Managementul operaţional al resurselor umane, care reprezintă managementul relaţional (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiana); 4) Managementul operaţional al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental şi care se referă la decizie, delegare, descrierea funcţiilor pentru fiecare componentă a serviciului public, coordonarea proiectelor etc. Concluzii. În concluzie, orice manager trebuie să îşi asume sarcini operaţionale şi strategice. În cazul managerilor de nivel 1 (ex: şefi de centre de plasament, şefi de servicii etc - care conduc o echipa în care nu mai există şi alte nivele interne de conducere) sarcinile acestora sunt preponderent operaţionale, pe când în cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au în subordine manageri de nivelul 1 - este cazul directorilor direcţiilor judeţene pentru protecţia copilului) dimensiunea strategica este necesar să fie mult mai dezvoltată. 1.3. EFICIENŢA MANAGEMENTULUI Evoluţia, progresele factorilor de producţie şi, în strânsa legătură cu acestea, a relaţiilor economice s-a reflectat la conturarea managementului ca o importantă componentă a ştiinţei şi practicii sociale precum şi în semnificative progrese în domeniul eficienţei sociale. În abordarea şi exercitarea managementului, esenţialul este obţinerea unei eficienţe cât mai ridicate, în primul rând a unei eficienţe economice. Managementul presupune ca, pe baza unor informaţii, să adopte deciziile ce se impun, să iniţieze acţiunile necesare pentru operaţionalizarea acestora şi, în final, să se obţină rezultatele dorite. Ca atare, exercitarea funcţiilor managementului - previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare, este necesar a avea loc în condiţiile atingerii unor niveluri superioare de eficienţă. Legătura organică ce există între management şi eficienţa social - economică se manifestă în evoluţia societăţii, în dublu sens: pe de-o parte prin decizii şi acţiuni de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control, managementul influenţând felul şi dinamica eficienţei atât in sistemul conducător, cât şi în cel condus, iar pe de alta parte, eficienţa nu este un scop în sine, ci o modalitate utilizată în îndeplinirea obiectivelor, cu consumuri reduse de resurse. Elementele pe care se fundamentează corespondenţa dintre management şi eficienţă se referă la următoarele: 1. Exercitarea managementului a urmărit, în toate sistemele social- economice, îndeplinirea cantitativă şi calitativă a unor obiective stabilite şi fundamentate de decidentul individual sau de grup. Calitatea şi eficacitatea managementului s-a concretizat din această perspectivă, în fundamentarea riguroasa a obiectivelor. Pe parcursul derulării procesului de management, se poate interveni cu măsuri pentru a stopa sau diminua unele consumuri ridicate faţă de prevederi, ceea ce denotă importanţa managementului în toate fazele acestuia - previzională, operativă şi post-operativă. Comensurarea permanentă a efectelor şi compararea lor cu eforturile depuse pentru a evidenţia eficienţa activităţilor conduse, gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite reprezintă o trăsătura definitorie a unui management eficace, dinamic; 2. Eforturile omului - izolat sau în grupuri - au urmărit, pe toate treptele istorice ale dezvoltării societăţii, obţinerea unui nivel cât mai ridicat al rezultatelor, care să-i permită satisfacerea necesităţilor proprii şi dezvoltarea societăţii. Eficienţa şi creşterea sa au constituit mobilul principal al activităţii de conducere, chiar dacă în primele stadii ale evoluţiei 10

societăţii conştientizarea lor era inexistentă sau avea dimensiuni mult mai reduse faţă de etapa actuală. Pătrunderea în zonele mai fierbinţi" ale civilizaţiei atestă conceperea şi operaţionalizarea de strategii de dezvoltare, rod al unui complex proces de management, strategii ce urmăresc, direct sau imediat, creşterea eficientei economice. Fără adoptarea unor decizii corespunzătoare, fezabile, eforturile umane nu şi-ar fi găsit o finalitate, împiedicând progresul economic si social; 3. Principalele elemente prin care managementul a influenţat nivelul şi dinamica eficienţei se regăsesc în subsistemele sale - organizatoric, informaţional, metodologic şi decizional - în spatele cărora se află întotdeauna decizii; prin intermediul lor omul şi-a stabilit obiective pe termen lung, mediu şi scurt, şi-a fixat principalele modalităţi de realizare şi resursele necesare, precum şi rezultatele benefice pentru el şi semenii lui, organizaţi în structuri specifice fiecărei etape de dezvoltare a societăţii. Funcţionalitatea mai scăzută a uneia din componentele majore ale managementului afectează, mai mult sau mai puţin, eficienţa managementului în ansamblul sau şi eficienţa obţinută în sistemele conduse. De aici necesitatea unei abordări sistemice a corelaţiei dintre management şi eficienţă, în favoarea sporirii acesteia din urmă, considerata drept criteriu fundamental de apreciere a calităţii managementului. Amplificarea eficienţei sociale de la un sistem economic la altul este consecinţa firească şi a creşterii caracterului ştiinţific al managementului. Trecerea treptată de la empirism la ştiinţă în domeniul managementului s-a manifestat în sporuri ale eficienţei în toate sferele societăţii, cu impact pozitiv asupra dezvoltării acestuia. Abordarea corelativa a managementului şi eficienţei impune reliefarea însăşi a elementelor legate de eficienta managementului. Eficienţa managementului poate fi analizată, în aceste condiţii, din doua unghiuri: > Poate fi evidenţiată prin prisma eficienţei domeniului condus - întreprindere, localitate, stat, etc. O asemenea viziune predominantă şi, în bună măsură justificată, întrucât calitatea şi eficacitatea managementului condiţionează decisiv mărimea şi calitatea rezultatelor obţinute în domeniile conduse. Managementul nu este un scop in sine, ci un mijloc de a facilita prin intermediul unor decizii corespunzătoare de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare îndeplinirea obiectivelor asumate de o organizare socio-economică, de societate în ansamblul său. Deşi foarte greu sau chiar imposibil de cuantificat, totuşi influenta managementului asupra creşterii eficienţei subsistemelor conduse este semnificativă. Un management calitativ superior este eficient în măsura în care este capabil să determine obţinerea unor rezultate superioare, cu un consum redus de resurse. Din punct de vedere matematic, dezvoltarea economică poate fi exprimată ca funcţie de factori economici potenţiali (pe) şi de eficacitatea conducerii (Ec), astfel: D = f(pe,ec). Între eficacitatea conducerii şi eficienţa activităţilor conduse (Ea), raporturile întâlnite sunt de forma: Ec > Ea, când în sistemele conduse apar unele dereglări neprevăzute, independente de sistemul de management din interiorul sau; Ec = Ea, situaţie explicată prin desfăşurarea activităţilor conduse şi de conducere cu aceeaşi intensitate a eficacităţii; Ec < Ea, când în sistemele conduse apar sporuri de eficienţă independente de conducere. > Pe de alta parte, evaluarea eficienţei managementului se realizează prin reliefarea efectelor şi eforturilor la nivelul sistemului de management în ansamblul său ori la nivelul principalelor componente ale acestuia: subsistemul organizatoric, informaţional, metodologic şi decizional. Evoluţia societăţii omeneşti a înregistrat importante salturi în calitatea şi eficacitatea managementului micro-macroeconomic şi social reflectate în creşterea mobilităţii structurilor organizatorice, raţionalizarea subsistemelor informaţionale, îmbogăţirea instrumentarului de conducere prin conceperea şi utilizarea de noi sisteme, metode şi tehnici manageriale, creşterea gradului de fundamentare a deciziilor. 11

1.4. MANAGEMENTUL FIRMEI SECOLULUI XXI şi PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI Lumea secolului XXI va fi, cu certitudine, o lume a schimbării. Schimbarea - spun specialiştii - este singura constantă, singura certitudine a acestui secol. Rapiditatea, profunzimea, impactul schimbării asupra firmelor - locul în care lumea îşi consumă cea mai mare parte a eforturilor - nu ne mai lasă timp să ne pregătim pentru această perspectivă, ci ne impune să trecem imediat la adaptare, pentru că, spun aceeaşi specialişti, firma sec. XXI, care încorporează deja elemente ale schimbării - nu mai este doar o perspectivă, ci o realitate. Firma, celula de bază a unei economii, este un sistem, şi nu unul oarecare, ci un sistem economico-social deschis, cel mai complex şi mai complicat, şi sursa principala de bunuri, servicii şi bani care ne asigura existenţa. Ori, este un lucru arhicunoscut şi respectat, şi anume, că principala caracteristică a sistemului este autoreglarea, procesul de importantă cardinală pentru firmă, care, în linii generale se realizează prin management. Dacă la aceste consideraţii generale de sinteză mai adăugăm opiniile a doi reputaţi specialişti în domeniu şi anume: Richard Farmer - " Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explica de ce este o tara bogata sau săraca "; şi Peter Druckerf: Managementul este principala cale de creştere economică."..."nu există ţări bogate sau sărace, ci ţări bine conduse şi ţări prost conduse", avem în imagine importanţa fundamentala a managementului. Subliniind importanta managementului, ca resursă a dezvoltării, literatura de specialitate evidenţiază rolul progresului în conducere, stabilind faptul că progresul social este o funcţie dependentă de muncă, pregătirea personalului, fonduri şi dotări, progresul în conducere şi alţi factori. Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor. 2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc. 4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef. 5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unităţii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea competenţei. 8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul înconjurător al organizaţiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza organizaţiei. 10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine. 12

11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin bunătate. 12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza şi efectul ineficientei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea oportunităţii subordonaţilor de a-1 realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, utile în mediul industrial al momentului respectiv. În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par depăşite. Cercetări mai recente au demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât procesul raţional de urmare pas cu pas a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui la început. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetărilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de 25 de ani principiile managementului şi le-a sintetizat într-unul singur, pe care 1-a numit principiul relaţiilor de sprijin: "Conducerea şi alte procese organizaţionale trebuie să fie capabile să asigure probabilitatea maximă ca, în toate interacţiunile şi relaţiile din cadrul organizaţiei, fiecare membru, în lumina trecutului, valorilor, dorinţelor şi aşteptărilor sale, să considere experienţa ca fiind suportivă şi că aceasta îi va dezvolta şi menţine sentimentul valorii şi importanţei propriei persoane. " (R. Likert). Orientarea managementului ca ştiinţă a fost mai puternic definită în Statele Unite de către Frederick Taylor, cunoscut ca părinte al managementului ştiinţific. Taylor a subliniat nevoia observării pe cale empirică (examinarea unor fenomene reale), a analizării şi experimentării şi considera că managerului îi revine rolul de a descoperi cea mai bună modalitate de desfăşurare a muncii sub îndrumarea sa. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post în vederea identificării elementelor sau mişcărilor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea sarcină era aceea de a observa modul în care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate în aşa fel încât să fie definită cea mai bună sau mai rapidă metodă de a munci. La baza acestor cercetări stătea accentul pus pe eficienţă. O variantă interesantă a taylorismului există încă, în cercetarea managerială contemporană. Astfel, în enunţarea teoriei sale bazate pe îmbogăţirea posturilor, Frederick Herzberg analizează, la fel ca şi Taylor, elementele de bază ale postului. Însă, în timp ce Taylor dorea să facă munca mai simplă (mai multă muncă şi mai puţin efort), Herzberg credea în caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile să îi motiveze pe muncitori. Angajaţii care simt că postul lor reprezintă o provocare simt că îşi aduc în mod real contribuţia, fapt ce determină creşterea şi dezvoltarea lor personală. Herzberg a fost printre primii care au subliniat că este necesar ca managerii să acorde atenţie condiţiilor elementare de muncă. Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat să realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, în Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat naştere şcolii de gândire managerială numită şcoala relaţiilor umane, care subliniază importanţa pe care relaţia dintre conducere şi muncitori o are pentru creşterea productivităţii. Investigaţia iniţială de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajaţilor în diferite condiţii de iluminare. În anii '20 lumina electrică abia era răspândită, iar companiile electrice susţineau că muncitorii pot produce mai mult în condiţiile îmbunătăţirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a arătat însă că productivitatea muncii creştea indiferent de intensitatea luminii. 13

Analizarea acestui studiu iniţial a dat naştere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaţia au observat că motivul pentru care productivitatea creştea era faptul că muncitorii se simţeau parte importantă în experiment: ei munceau mai mult datorită faptului că ştiau că sunt observaţi şi că rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacţii toţi cei care efectuează cercetări bazate pe experimente încearcă să evite apariţia efectului Hawthorne. S-a crezut de asemenea că productivitatea creştea datorită faptului că, pe perioada desfăşurării experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenţie muncitorilor. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat şi s-a stabilit că faptul că adopta un anumit comportament faţă de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipă. Iată câteva observaţii ale studiului: 1. Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei persoane. 2. Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea performanţelor grupului). 3. A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru. 4. A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere. 5. Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl manifestau faţă de realizările membrilor lui. 6. Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare. 7. Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi. 8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare. 1.5. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ FUNDAMENT AL MANAGEMENTULUI Cultura organizaţională cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri şi rituri care-şi transmit şi imprimă mesajul asupra comportamentului angajaţilor, cu implicaţii directe asupra eficienţei, eficacităţii şi imaginii întreprinderii. P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi monitorizată. Cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru tehnicile de management raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaţiei şi mediului, modelele raţionale defavorizează valorile şi implicit cultura organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi performanţele realizate de întreprindere (vezi fig. 1) existând o corelaţie directă şi evidentă. Structura organizatorică Sisteme manageriale Resurse Schimbări fizice Strategia Reuşita Potenţialul uman Comportamentul personalului Cultura organizaţiei 14 Schimbări intelectuale Fig. 1. Relaţia Strategie - Cultura organizaţională - Performanţă

Cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii este creată ca un răspuns la demersurile organizaţiei în scopul reducerii insuficienţei capacităţii cognitive a indivizilor, teorie care garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi permite o adaptabilitate la modificările din mediul intern şi extern. Cultura organizaţională (vezi fig. 2) este determinată de trei categorii de factori: - factori centrali, sunt determinaţi de resursele umane ale organizaţiei, fiind reprezentaţi de: profilul şi personalitatea conducătorilor; riturile şi simbolurile specifice instituţiei; comunicaţia. - factori manageriali care sunt generaţi de metodele şi instrumentele de lucru manageriale: strategia; structurile şi procedurile; sistemele de conducere. - factori de mediu, generaţi de starea organizaţiei şi a mediului exterior. O scurtă prezentare a acestor factori relevă dimensiunea şi importanţa lor în managementul strategic şi contribuţia la valoarea rezultatelor obţinute în urma demersurilor efectuate. Fig. 2. Factorii determinanţi în cultura organizaţiei A. Profilul şi personalitatea conducătorului. Managerii de la orice nivel, prin comportamentul lor, expresie a personalităţii şi a pregătirii, generează şi impun un tip şi un anumit grad de cultură. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de morală însuşite, comportamentul etic, percepţia viitorului, rezistenţa la schimbări, autoritatea şi fermitatea, în spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezintă forme de expresie dar şi simptome pentru determinarea nivelului de cultură organizaţională; 15

B. Riturile şi simbolurile. Etapele angajării, comportamentul zilnic al angajaţilor, ritualurile instituţionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea întreprinderii constituie o bază importantă şi obligatorie în construcţia şi cultivarea culturii organizaţionale; C. Comunicaţia. Sistemul prin care informaţiile interne şi externe sunt recepţionate, prelucrate, evaluate şi valorificate, construcţia reţelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor şi a inovării, reprezintă acţiuni dar şi criterii prin care se pot defini libertatea de acţiune şi decizie, ordinea, participarea voluntară şi colaborarea în organizaţie. D. Strategiile. Elaborarea şi implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregătire, perfecţionare, perseverenţă. Documentele strategiei trebuie să definească şi schimbările specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme şi valori acceptate şi însuşite de angajaţi care vor asigura reuşita acţiunilor ce prefigurează realizarea obiectivului. E. Structuri şi proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcţionale şi documentele de lucru specifice, competenţele şi nivelele de cunoştinţe, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate relevă atitudinea faţă de "viaţa cotidiană" dar şi faţă de nivelul de implicare în asigurarea perenităţii întreprinderii. F. Metodele de conducere. Natura, mărimea şi conţinutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc, precum şi tehnicile de conducere reprezintă factori generatori de cultură care susţin existenţa şi dezvoltarea organizaţiei. G. Factorii de mediu. Cultura organizaţională nu este determinată în totalitate nici de mediul naţional sau societal şi nici de mediul economic al organizaţiei, iar întreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le înconjoară, fără a opera schimbări majore în propria cultură. În atare condiţii, modificările economice, sociale, tehnice şi ecologice din mediul înconjurător trebuie luate în considerare şi găsită politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiţii. Cu certitudine, cultura organizaţională este formată din evidenţe împărtăşite care direcţionează comportamentul indivizilor în organizaţie, cultură care se proiectează şi se construieşte printr-un proces sistemic, orientat spre educarea şi formarea continuă a întregului personal angajat, în dorinţa de a rezolva două dintre cele mai importante probleme ale organizaţiei: adaptarea la mediu şi integrarea individului. Fig. 3. Interven ţiile în cultura organizaţională Orice întreprindere care funcţionează are o cultură organizaţională specifică, însă trebuie analizat dacă aceasta constituie un sprijin real în realizarea eficienţei şi eficacităţii, parametrii fundamentali ai managementului şi ai organizaţiei. Demersul are ca suport o 16

analiză paralelă ce se realizează între strategia propusă şi cultura organizaţională capabilă să o susţină, rezultatele obţinute impunând categorii de intervenţii diferenţiate. Dacă cultura organizaţiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o întreţinere şi stimulare a culturii existente (vezi fig. 3) se dovedeşte a fi acţiunea necesară şi suficientă; dacă cultura de întreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode şi tehnici specifice se vor efectua modificări, se vor corecta anumite elemente şi repere culturale pentru corelarea cu noile cerinţe; dacă întreprinderea este nouă, avem şansa să nu găsim nimic relevant în materie de cultură organizaţională, cultura trebuie creată şi dezvoltată printr-o serie de acţiuni etapizate, în care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile împărtăşite, normele, regulile şi comportamentele indivizilor. Cultura managerială suport al managementului strategic. În noţiunea de cultură managerială sunt cuprinse cunoştinţele tehnice, economice, sociale, informaţionale precum şi abilităţile de conducere care facilitează înţelegerea unor situaţii de fapt şi creează premisele anticipării dezvoltărilor ulterioare ale întreprinderii. Nivelul culturii manageriale caracterizează în bună parte conducătorul şi îi susţine acţiunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerială este focalizată în trei poli de activităţi şi constituie un factor determinant în managementul strategic: Anticiparea: presupune activităţi prin care se culeg şi se filtrează informaţiile. Crearea unui sistem informaţional capabil să prevadă viitoarele schimbări din mediu conduce la o situaţie favorabilă caracterizată prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocată analizei şi identificării soluţiilor eficiente. Acţiunea: reprezintă în cultura managerială activităţile de implementare, de punere în practică a soluţiei strategice alese, eludând birocraţia sau structurile funcţionale greşit construite. Lipsa unor legături funcţionale corespunzătoare care să evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinţele viitorului, pot să întârzie acţiunea strategică sau chiar să o anuleze. Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune acţiuni prin care persoanele implicate în derularea strategiei să fie informate, iar dacă nu se poate obţine aprobarea şi participarea voluntară a acestora, este necesar ca să se asigure neutralitatea lor, evitându-se stările şi situaţiile care ar conduce la mari prejudicii. În managementul strategic toţi polii culturii manageriale sunt la fel de importanţi, lipsa unuia periclitând existenţa unei reale culturi organizaţionale şi implicit şansele de reuşită în demersul strategic. Analiza strategică a competenţelor organizaţionale poate fi realizată dintr-o perspectivă mult mai largă decât cea oferită de rapoartele financiare obligatorii, de informaţiile furnizate părţilor de interese implicate într-o afacere sau de controalele de rutină ale activităţilor, larg aplicate în firmele din ţara noastră. Premisele de la care am plecat în conturarea identităţii firmei se regăsesc în: Calitate - obiectivul este satisfacerea, la cel mai înalt standard, a nevoilor clienţilor. Responsabilitate - asumarea răspunderii fiecărui membru pentru atingerea rezultatului optim. Reciprocitate - un beneficiu reciproc este beneficiul împărţit. Eficienţa - folosirea până la epuizare a oricărei resurse, de a nu pierde nimic şi de a face doar ceea ce se face bine. Libertate - nevoia de libertate pentru a croi un viitor. Este nevoie de profit ca firma să rămână liberă. Crearea modalităţilor de profit e o cerinţă a libertăţii de acţiune, căci permite firmei săşi controleze destinul. Firma se evidenţiază prin împărtăşirea unei culturii proprii, ce creează un mediu familial, un management vizionar şi responsabil, ce se bazează pe comunicare deschisă şi directă, respect, încredere, integritate şi onestitate. 17

Valorile şi atitudinea firmei, alături de profesionalismul celor ce formează echipa reprezintă cel mai preţios capital de care dispune, clădind astfel încrederea şi loialitatea beneficiarilor, care revin nu o dată şi atrag şi pe alţii. Faima şi succesul unei companii se clădesc cu talent, aptitudini, eforturi şi determinare. Contribuţia fiecărui om este pentru firmă un ingredient necesar mersului înainte al afacerii. De aceea grija primordială a firmei este aceea de a crea o echipă formată din oameni care ştiu a îmbina nu doar cunoştinţele, efortul şi simţul responsabilităţii, ci să aducă alături de acestea cooperarea şi entuziasmul cerând angajaţilor să lucreze cu mintea, cu inima si cu mâinile lor, astfel încât să atingă scopul: a presta un serviciu mai bun, la un preţ competitiv, care sa poată fi util unui număr mai mare de clienţi. De aceea, atât pentru firmă, în sine, cât si pentru clienţii ei, practicile de angajare sunt astfel concepute încât să asigure recrutarea de oameni care au dorinţa de a reuşi.. Oferirea condiţiilor pentru reuşită duce la naşterea succesului. Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei firmei. Prin urmare, succesul si gradul lor de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii constituind bunul cel mai de preţ al unei firme. Modelul contractului de mediere a forţei de munca pe care firma îl propune partenerilor săi este unul conceput după principiul fair-play. În această perspectivă, prin clauzele inserate în el, sa nu se abată de la nici unul din principiile de etica în domeniu, în condiţiile creării unui beneficiu reciproc. O organizaţie implica efortul combinat al unor indivizi. O creştere a gradului de cultură organizaţională în cadrul firmei presupune deci, o schimbare de comportament la nivel individual. În final, ceea ce contează este omul. Nici o afacere, nici un producător, nici o instituţie nu va avea succes fără implicarea totală a celor din interior. Atunci când, în cadrul unei echipe, se ajunge la armonizarea aporturilor fiecărui membru, se ajunge la un rezultat. Rezultatul final al acţiunilor echipei devine astfel superior sumei aporturilor individuale. Este, poate, cea mai indicata metoda de a ajunge sa obţinem ceea ce numim valoare-plus şi, implicit, profit-plus. Procesul de angajare al salariaţilor trebuie să fie o succesiune metodică de evenimente. Acest proces începe după determinarea necesităţii ca un salariat să ocupe un anumit post şi se finalizează cu alegerea candidatului care satisface cerinţele postului respectiv, împărtăşind principiile şi valorile organizaţiei respective. Organizaţia este alcătuită din grupuri de oameni, iar coordonarea şi direcţionarea acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte însemnată a managementului. Succesul firmei depinde de mulţi factori, dar nu mai puţin important este impactul leadershipului. Leadershipul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. Cultura organizaţională în cadrul firmei Concept viu disputat şi încărcat de multiple semnificaţii, cultura organizaţională are meritul de a aduce în atenţia managementului organizaţiei importanţa factorului uman şi a fenomenelor identitare în cadrul întreprinderilor. Lansat pe la începutul anilor '80 în Statele Unite, cultura organizaţională şi, în general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapidă, astăzi constituind nucleul teoretic al unei noi şcoli în ştiinţa managementului: şcoala managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a început să popularizeze faptul că excelenţa unei organizaţii este dată de modurile comune prin care membrii ei au învăţat să gândească, să simtă şi să acţioneze. 18