Stress in the workplace legal situation, prevention and activities of trade unions

Transcript

1 pl en pl gr lt Stress in the workplace legal situation, prevention and activities of trade unions Stres w miejscu pracy stan prawny, przeciwdziałanie oraz działania związków zawodowych Το στρες στο χώρο εργασίας νομικό καθεστώς, πρόληψη και δράσεις των συνδικαλιστικών οργανώσεων Stresas darbe teisinis statusas, galimybės išvengti bei profesinių sąjungų veiksmai

2

3 pl Spis Treści Περιεχόμενα en I. Definicja stresu w miejscu pracy 5 I. Ορισμός του στρες στο χώρο εργασίας 41 gr II. III. Źródła stresu w pracy Wypalenie zawodowe 6 8 II. III. Πηγές του στρες στην εργασία Επαγγελματική εξουθένωση lt IV. Koszty stresu w miejscu pracy w Europie oraz jego wpływ na funkcjonowanie organizacji 9 IV. Το κόστος του στρες στο χώρο εργασίας στην Ευρώπη και η επιρροή του στη λειτουργία της οργάνωσης 45 V. Partnerzy społeczni w walce ze stresem 11 V. Κοινωνικοί εταίροι στην καταπολέμηση του στρες 48 VI. 1. Dobre praktyki walki ze stresem w miejscu pracy 2. Mobbing jako ekstremalny rodzaj stresu w pracy 3. Dobre praktyki walki z mobbingiem Warunki pracy wolne od stresu VII. Jak rozpoznać u siebie stres? VIII. Podsumowanie VI. 1. Καλές πρακτικές στην καταπολέμηση του στρες στο χώρο εργασίας 2. Το mobbing ως ακραίο είδος στρες στο χώρο εργασίας 3. Καλές πρακτικές στην καταπολέμηση του mobbing Συνθήκες εργασίας χωρίς στρες VII. Πώς να διαπιστώσετε εάν πάσχετε από στρες; VIII. Επίλογος Table of Contents I. Definition of stress in the workplace II. III. IV. Sources of stress at work Burnout The cost of stress in the workplace in Europe and its impact on the functioning of the organization V. The social partners in the fight against stress VI. 1. Good practices to combat stress in the workplace 2. Mobbing as a kind of extreme stress at work 3. Good practices to combat bullying Working conditions free from stress VII. How to recognize stress in yourself? VIII. Summary Turinys I. Streso darbe apibrėžimas II. III. IV. Streso šaltiniai darbe Profesinis išsekimas Streso darbe kaina Europoje bei jo įtaka organizacijos funkcionavimui V. Socialiniai partneriai kovoje su stresu VI. 1. Gerosios praktikos kovojant su stresu darbe 2. Mobingas ekstremalaus streso rūšis darbe 3. Gerosios praktikos kovoje su mobingu Darbo sąlygos be streso VII. Kaip atpažinti, kad mus kankina stresas? VIII. Išvados

4 pl Stres w miejscu pracy stan prawny, przeciwdziałanie oraz działania związków zawodowych Paweł Galec I. Definicja stresu w miejscu pracy Stres należy do kluczowych pojęć współczesnego świata. W dobie światowego kryzysu gospodarczego i narastających niepokojów społecznych stres wydaje się być nieodzownym elementem życia każdego człowieka. Z wielu przeprowadzanych badań wynika, że ponad dwie trzecie Polaków żyje w stresie. Zgodnie z definicją stresu stosowaną przez Państwową Inspekcję Pracy stres w miejscu pracy występuje wtedy, kiedy osoby pracujące odczuwają dyskomfort psychiczny dotyczący warunków lub wymagań pracy, w sytuacji, w której w konkretnym momencie warunki i wymagania przekraczają ich możliwości. W literaturze można odnaleźć wiele znaczeń tego pojęcia, jednak najogólniej można wyróżnić trzy podstawowe grupy definicji stresu: stres jako bodziec, stres jako reakcję, stres jako relacje między jednostką a otoczeniem. Stres, jako bodziec wywoływany jest zmianami zachodzącymi w otoczeniu fizycznym oraz środowisku człowieka, które wymagają jego reakcji i adaptacji do zmieniających się warunków. Nie ma znaczenia czy zachodzące zmiany są pozytywne czy negatywne, ważne, że zachodzą i wymagają przystosowania. Stres jako reakcja to wystąpienie sytuacji zagrożenia, która powoduje wystąpienie reakcji obronnej poprzez przyjęcie postawy do obrony podjęcie walki lub ucieczki przed zagrożeniem. Stres jako relacja stres psychologiczny to szczególna relacja między osobą a środowiskiem, którą osoba ocenia jako nadwyrężającą jej zasoby i zagrażającą jej dobrostanowi. 1 Istotą tej definicji jest traktowanie stresu, jako zjawiska całkowicie subiektywnego, ponieważ mówimy o nim gdy jednostka sama oceni swą relację 1 R.S Lazarus. S. Folkman, Stress, appraisal and coping. New York, Springer 1984 r. 5

5 ze środowiskiem jako zagrażającą. Z subiektywnością tego zjawiska nie zgadzają się jednak wszyscy uczeni, uważając że stres występuje zarówno z obiektywnej rozbieżności między wymaganiami otoczenia i możliwościami jednostki jak również rozbieżność ta spostrzegana jest przez jednostkę. Stres jest właściwością osobniczą i niewymierną nie zawsze negatywnie wpływającą na pracownika. 2 To czy stres będzie miał charakter pozytywny czy negatywny zależeć będzie m.in. od: wymagań stawianych pracownikowi, fizycznych, emocjonalnych i intelektualnych możliwości, wsparcia udzielanego ze strony przełożonych oraz współpracowników. Kiedy cała nagromadzona energia wykorzystana zostanie w działaniu stres samoistnie ustępuje. Pracownik zyskuje nie tylko nowe doświadczenia, wiedzę i umiejętności, ale również zdolność radzenia sobie ze stresem w przyszłości. 3 II. Źródła stresu w pracy W literaturze można spotkać wiele klasyfikacji stresorów w pracy, od najprostszych takich jak określenia bodźców fizycznych (takich jak: hałas, niewłaściwe oświetlenie, zbyt wysoka lub zbyt niska temperatura, zapylenie, promieniowanie, itp.) do bodźców psychospołecznych wynikających ze struktury i norm (formalnych i nieformalnych) grupy społecznej w jakiej jednostka pracuje. Czynniki stresogenne związane z bodźcami psychospołecznymi możemy podzielić na: 4 1. czynniki związane ze sposobem organizacji pracy: system zmianowy pracy, niejasno określone godziny pracy, przeciążenie pracą (stałe lub okresowe), zbyt wolne/szybkie tempo pracy narzucone przez inne osoby lub maszynę, wykonywanie zadań niejasno sprecyzowanych np. przynależnych do różnych stanowisk, częsta zmiana miejsca, sposobu wykonywania pracy, praca wysoce zautomatyzowana, 2. czynniki związane ze sposobem funkcjonowania organizacji: nieznajomość lub niejasność w określeniu celów i strategii firmy, ograniczona infrastruktura (brak odpowiedniego wyposażenia, materiałów niezbędnych do pracy), niejasne kryteria oceniania i nagradzania pracy, zupełny brak możliwości decydowania o sposobie wykonywania swojej pracy, zbyt mocno sformalizowany obieg informacji i podejmowanie decyzji, nieznajomość celu, sensu oraz efektów wykonywanej pracy, 2 G. Jędrejek, Mobbing. Środki ochrony prawnej, ABC 2007 r., 3 M. Gólcz, Stres w pracy, poradnik dla pracownika, Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa 2012 r., 4 Program zarządzania stresem, opracowanie Collect Consulting S.A., Katowice niedotrzymywanie przez przełożonych warunków umowy, brak informacji o planowanych, trwających w przedsiębiorstwie zmianach, brak możliwości wyrażania opinii w sprawach istotnych dla przedsiębiorstwa, 3. czynniki związane z zajmowanym stanowiskiem: brak wystarczającej wiedzy o wykonywaniu pracy na danym stanowisku, wykonywanie prostych, powtarzalnych, monotonnych czynności, odpowiedzialność materialna, -odpowiedzialność za inne osoby, zbyt duży/zbyt mały wysiłek fizyczny/umysłowy, praca niebezpieczna dla zdrowia, niejasne miejsca zajmowanego stanowiska w strukturze firmy, 4. czynniki związane z relacjami interpersonalnymi w miejscu pracy: brak kontaktów nieformalnych podczas wykonywania pracy (np. wspólne spożywanie posiłków, rozmowy), brak umiejętności współpracy pomiędzy pracownikami, wyścig szczurów, wypominanie błędów, dyskryminacja ze względu na wiek, płeć, poglądy ( szklany sufit, ruchome schody ), brak wsparcia ze strony innych współpracowników oraz kierowników, mobbing, 5. czynniki związane z możliwością rozwoju i wpływem pracy na życie pozazawodowe: negatywy wpływ pracy na życie rodzinne (praca po godzinach, wyjazdy służbowe, ciągła dyspozycyjność), brak czasu na aktywności pozazawodowe (spotkania towarzyskie, zainteresowania), wykonywanie zawodu niedocenianego społecznie, wykonywanie pracy związanej z dylematami moralnymi pracy, brak możliwości awansu, uzyskania podwyżki, ciągła obawa przed utratą pracy, -praca poniżej możliwości, aspiracji, brak możliwości szkolenia się, podnoszenia kwalifikacji. Określenie przyczyn stresu jego rodzaju i siły stanowi fundament zredukowania negatywnych skutków zdrowotnych jakie mogą się z nim wiązać dla jednostki. Amerykański uczony Rober Karasek zwraca uwagę, że źródło stresu uzależnione jest również od zakresu wymagań oraz zakresu kontroli w miejscu pracy. W przeprowadzonych badaniach udowadnia, że osoby przed którymi postawione są wysokie wymagania przy jednoczesnym małym zakresie kontroli nad daną osobą, szczególnie narażone są na sytuacje stresogenne. Przy postawieniu jednostce wysokich wymagań przy jednoczesnym dużym zakresie kontroli uczony dopatruje się sytuacji stwarzającej warunki rozwoju, ponieważ przed pracownikiem postawione zostały trudne zadania, ale ma on możliwości takiego modelowania swego zachowania, by osiągnąć postawione cele. Trzecia zależność, na którą zwraca uwagę Karasek to niskie wymagania mały zakres kontroli, jako sytuacja nie wpływającą ani na pobudzenie pl 6 7

6 do działania ani nie dająca możliwości działania. Sytuacja ta zmusza do przyjęcia postawy pasywnej i ogranicza maksymalnie możliwości rozwoju. Ostatnia zależność, wywołująca najmniejsze napięcie psychiczne jednostki to niskie wymagania duży zakres kontroli. Wysoka kontrola pozwala odpowiednio zareagować na pojawiające się (niskie) wymagania. Ryzyko narażenia na wysoki poziom stresu w tym wypadku jest najmniejsze. 5 III. Wypalenie zawodowe W ostatnim czasie zwraca się szczególną uwagę na zjawisko wypalenia zawodowego, którego przyczyną jest przedłużający się stres związany z pracą. Wypalenie zawodowe początkowo przypisane było do zawodów związanych ze świadczeniem bezpośrednich usług/pomocy na rzecz innych np. pielęgniarki, nauczyciele, lekarze itp. Powodów owego przypisania doszukiwano się w wysoko postawionych wymaganiach emocjonalnych przedmiotowym profesjom, które często prowadzą do powstania silnego stresu. Z czasem jednak zaczęto kojarzyć zjawisko wypalenia zawodowego również z pozostałymi grupami zawodowymi. Centralny Instytut Ochrony Pracy wskazuje, że wypalenie zawodowe najczęściej dotyczy osób młodych, którzy rozpoczęli karierę zawodową w przeciągu ostatnich dwóch-trzech lat, a w szczególności tych którzy rozpoczynają pracę z wysokimi, idealistycznymi oczekiwaniami co do roli, jaką powinna spełnić ich praca i oni sami. 6 Wyróżniamy 3 kategorie symptomów wypalenia zawodowego: wyczerpanie przejawiające się stanem niepokoju, zniechęceniem, rozczarowaniem, depresją, poczuciem bezradności i beznadziejności oraz permanentnym zmęczeniem i odczuwaniem innych dolegliwości somatycznych; cynizm przejawiający się obojętnością do przełożonych/współpracowników, wspólnych spraw organizacji, unikanie kontaktu wzrokowego; brak efektywności przejawiający się poczuciem braku przydatności do wykonywanej przez siebie pracy, braku dokonań w pracy, niedocenienia oraz zaniżonej samooceny. Wypalenie zawodowe oprócz osobistych skutków dla jednostki generuje wiele kosztów dla organizacji. Obniżona motywacja, niechęć i frustracja miejscem pracy oraz otoczeniem, obniżona trafność podejmowanych decyzji, mała wydajność oraz wzmożona absencja to tylko niektóre symptomy, które mogą okazać się katastrofalne w skutkach dla całej organizacji. Dlatego ważne jest podejmowanie działań w celu przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu swoich pracowników przez organizacje np.: stwarzanie możliwości rozwoju i uczenia się, adekwatne wynagradzanie, premiowanie pracowników, treningi z zakresu umiejętności interpersonalnych, rozwiązywania konfliktów, skutecznych sposobów radzenia sobie ze stresem, powierzanie pracownikom zadań adekwatnych do ich możliwości i kompetencji, 5 R. Karasek, Job demands, job decision lattitude and mental strain: implication for job redesign. Administrative Science Quarterly 1979, 24, ; 6 &html_tresc_root_id= &html_tresc_id= &html_klucz= &html_klucz_spis= z dnia r. wspieranie pracowników poprzez organizowanie im czasu wolnego np. (bilety wstępu kino/teatr, karnety do obiektów sportowych). IV. Koszty stresu w miejscu pracy w Europie oraz jego wpływ na funkcjonowanie organizacji Skala problemu jest ogromna badania wskazują, iż stres i zagrożenia psychospołeczne, które są związane z pracą odpowiadają za 50-60% absencji chorobowych. Tym samym problem ten staje się drugim po schorzeniach układu mięśniowo-szkieletowego związanym z pracą. Absencje chorobowe związane ze stresem wraz z przychodzeniem do pracy w stanie niepozwalającym w pełni sprawnie funkcjonować generują gigantyczne koszty dla przedsiębiorstw i gospodarek poszczególnych krajów. Koszty zaburzeń zdrowia psychicznego na tle zawodowym i innym szacowane są na 240 mld euro rocznie. Kwotę tą możną podzielić na koszty leczenia i koszty utraty produktywności. Absencje chorobowe wywołane złymi warunkami psychospołecznymi trwają dłużej niż inne zwolnienia, stres przyczynia się do częstszych przypadków wcześniejszych odejść na emeryturę. Badania w Wielkiej Brytanii wykazały, iż liczba utraconych dni wynikających ze stresu w miejscu pracy wyniosła 9,8 mln (lata ). Korzyści wynikające z zapobiegania zagrożeniom stresu w miejscu pracy nasuwają się same: poprawa zadowolenia z pracy, bardziej wydajny, zdrowy i zmotywowany pracownik, poprawa wyników firmy, nisze wskaźniki absencji, mniej wypadków, niższe koszty i obciążeń osób indywidualnych i społeczeństwa. 7 Raport Głównej Inspekcji Pracy z działalności PIP z 2008 r. wskazuje, że czynnik ludzki był najczęstszą przyczyną (ponad 55%) wypadków podczas pracy w 2008 roku w Polsce. Jako czynnik ludzki określono między innymi: stan psychofizyczny pracownika, narażenie na stres, nieznajomość stanowiska pracy, niewłaściwa organizacja stanowiska pracy. Przyczyny te bezpośrednio mogą być związane z wpływem stresorów zawodowych (np. niespodziewane zdarzenie, zbyt mała koncentracja na wykonywanej pracy, przepracowanie, praca zmianowa itp.) Szacuje się, że koszt jednego wypadku przy pracy w Polsce dla organizacji (firmy) jest uzależniony od wielkości przedsiębiorstwa waha się on od kilkunastu tysięcy złotych (dla przedsiębiorstwa zatrudniającego do 5 pracowników) do kilkudziesięciu tysięcy złotych (w przedsiębiorstwach zatrudniających ponad 250 pracowników). Uporczywy stres niesie za sobą poważne konsekwencje nie tylko dla jednostki, ale również dla całej organizacji. Koszty ponoszone przez pracodawcę, jeśli jego pracownicy narażeni są na permanentny stres możemy podzielić na koszty ekonomiczne oraz koszty społeczne. Koszty ekonomiczne związane są z: 8 utraconym czasem pracy, 7 Stres w pracy? Nie dziękuję! Przewodnik po kampanii Zarządzanie stresem i zagrożeniami psychospołecznymi w pracy, Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, 2013 r. 8 Program zarządzania stresem, opracowanie Collect Consulting S.A., Katowice 2011; pl 8 9

7 straconym majątkiem, kosztem pracownika ponoszone pomimo jego nieobecności w pracy (bieżące płatności), utratą zaufania klientów, utratą dochodów, kosztami wynikającymi z systemu socjalnego, kosztami spowodowanymi zmniejszeniem dochodu przez współpracowników wskutek niepełnej sprawności pracownika. Koszty społeczne natomiast wiążą się z: spadkiem wydajności danego pracownika, jakości i efektywności jego pracy, wzrostem liczby wypadków przy pracy, wzrostem ilości konfliktów pomiędzy pracownikami, a także na linii pracownik przełożony, utratą pracowników, odejścia z pracy, długoterminowe zwolnienia zdrowotne, pogorszeniem wizerunku firmy, popełnianiem przez pracowników niezamierzonych błędów i pomyłek w trakcie pracy. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii wskazują, że straty jakie niesie za sobą choroba wieńcowo-sercowa (zdiagnozowana jako wynik uporczywego stresu) dla firmy zatrudniającej pracowników to straty rzędu 2,5 miliona funtów rocznie z powodu zmniejszenia produktywności pracowników, a średnio 42 pracowników w takiej firmie ponosi śmierć z powodu choroby wieńcowej. Istotne są również koszty związane z absencją pracowników w miejscu pracy 73 tysiące dni roboczych. Komisja Europejska wskazuje wyniki badań, które mówią, iż koszty stresu związanego z pracą w krajach UE (dane 2008 r.) wynoszą minimum 20 mld euro rocznie. W Stanach Zjednoczonych uważa się, że każdego dnia ok 1 milion pracowników jest nieobecnych w pracy z powodu stresu związanego z pracą. Dane Głównego Urzędu Statystycznego wykazują, że stres wśród polskich pracowników jest jedną z trzech podstawowych przyczyn problemów zdrowotnych osób w przedziale wiekowym oraz lata. W przedziale wiekowym znajduje się natomiast na 4 miejscu. Dane GUS wykazują również, iż poziom stresu jest tym wyższy im wyższy jest poziom wykształcenia danego pracownika. Zawody najbardziej narażone na uporczywy stres to przedstawiciele władz publicznych, wyżsi urzędnicy i kierownicy, specjaliści oraz technicy i średni personel. Według danych GUS (2013 r.) co czwarty z pracowników odczuwających stres, przerwał pracę na okres powyżej 14 dni. Problem ten dotyczył w dużo większym zakresie mężczyzn, chociaż powszechnie uważa się, że to kobiety z racji pełniących ról w życiu społecznym i zawodowym są bardziej narażone na negatywne skutki odczuwania stresu. Sposobem na zapobiegnięcie powyższym sytuacjom jest permanentne monitorowanie i przeciwdziałanie czynnikom stresogennym w miejscu pracy. Z punktu widzenia pracodawcy najlepszym rozwiązaniem jest wdrożenie polityki zarządzania stresem, której działania skierowane będą zarówno na organizację jak i jej pracowników. W odniesieniu do działań skierowanych na organizację pozytywny wpływ będzie miało chociażby zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu zasobami ludzkimi, wykluczanie niesprzyjających, środowiskowych warunków pracy, a także budowanie sprzyjającego klimatu wewnątrz organizacji. Mając natomiast na uwadze działania skierowane na pracowników, pozytywny rezultat zapewni stosowanie przejrzystych obowiązków zawodowych, obniżanie ilościowe lub jakościowe obciążenia pracą, wykluczanie (negatywnego) wpływu pracy na życie pozazawodowe. W czasach globalizacji, wzrostu konkurencyjności, a także światowego kryzysu gospodarczego istotne stają się działania zwiększające świadomość na temat społecznych oraz ekonomicznych kosztów stresu zarówno wśród pracodawców jak i pracowników. Tym bardziej istotnym wydaje się fakt stałego monitorowania aktualnego stresu w miejscu pracy i przeciwdziałania jego skutkom co obniży zarówno koszty ekonomiczne jak i społeczne funkcjonowania każdej organizacji. V. Partnerzy społeczni w walce ze stresem Zjawisko stresu w miejscu pracy było przedmiotem europejskiego porozumienia i deklaracji partnerów społecznych. Została ona zawarta w 2008 r. Jednak w 2013 r. polscy partnerzy uznali, iż poziom świadomości stresu związanego z pracą nie jest zadowalający i istnieje potrzeba kolejnych negocjacji. Dostrzeżona została potrzeba podjęcia bardziej zdecydowanych działań. W głównej mierze dotyczących ograniczania negatywnych skutków stresu dla pracowników i pracodawców. We wspólnych rekomendacjach Zespołu Negocjacyjnego polskich Partnerów Społecznych w sprawie poprawienia skuteczności działań dotyczących zjawiska stresu związanego z pracą, wynikających z deklaracji partnerów społecznych z dnia 14 listopada 2008 r. dotyczącej zapobiegania i przeciwdziałania zjawisku stresu związanego z pracą podkreślone zostało, iż, korzystanie z dobrych praktyk jest użytecznym sposobem, mogącym skutecznie wpłynąć na ograniczenie skali zagrożenia stresem związanym z pracą i generującym stosunkowo niskie koszty dla pracodawców. Jest to szczególnie istotne dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Podejmowaniu dobrowolnych, świadomych działań w tej dziedzinie winien towarzyszyć dialog między pracodawcą, a przedstawicielami pracowników oraz działania angażujące pracodawcę i pracowników w realizację przyjętych rozwiązań. 1. Dobre praktyki walki ze stresem w miejscu pracy Zespół Negocjacyjny polskich Partnerów Społecznych we współpracy z ekspertami Centralnego Instytutu Ochrony Pracy opracował ramowy katalog dobrych praktyk i rekomenduje ich stosowanie członkom organizacji pracodawców i związków zawodowych na wszystkich odpowiednich poziomach: krajowym, regionalnym, branżowym i zakładowym. Za najważniejsze elementy uznane zostało: a) Definiowanie stresu, opracowanie katalogu czynników i działań niepożądanych Zdefiniowanie katalogu czynników, które mogą wywołać stres, wraz z uwzględnieniem zachowań niepożądanych, pozwala stosunkowo łatwo wykryć oraz wyeliminować, bądź przynajmniej ograniczyć, zjawiska szkodliwe. Działanie takie pozwala również podnieść poziom świadomości ich istnienia. pl 10 11

8 b) Działania prewencyjne ze strony pracodawcy Wewnętrzna polityka antystresowa i antyprzemocowa powinna określać, jakie działania pracodawca zobowiązuje się podjąć, aby przeciwdziałać występowaniu niepożądanych zjawisk. Mogą to być między innymi regularne szkolenia dla wszystkich pracowników, a także dbanie o zaplecze socjalne i podejmowanie przedsięwzięć o charakterze integracyjnym. c) Opracowanie procedury składania skargi Każdy pracownik, który uzna się za ofiarę chronicznego stresu, nękania lub przemocy w miejscu pracy albo innego zagrożenia psychospołecznego, powinien mieć możliwość złożenia skargi (wniosku). W skardze pracownik powinien określić, z jakimi działaniami niepożądanymi się spotkał lub jakie czynniki organizacji pracy powodują u niego chroniczny stres. Skarga powinna zostać sporządzona na piśmie i nie może mieć charakteru anonimowego. Fakt złożenia skargi nie może być dla pracownika przyczyną jakichkolwiek negatywnych konsekwencji z obszaru stosunku pracy. d) Utworzenie komisji Rekomenduje się, by skarga złożona przez pracownika była rozpatrywana przez komisję. Celem komisji jest wyjaśnienie problemu sformułowanego w skardze, przy zachowaniu pełnej poufności. Komisja powinna ocenić skargę i wskazać działania naprawcze. Zaleca się, aby utworzenie procedury dotyczącej sposobu działania oraz składu komisji przeprowadzone były w konsultacji z przedstawicielami pracowników. Przyjęta procedura powinna zapewniać stosowną szybkość postępowania. e) Kodeks etyczny Zaleca się tworzenie kodeksów etycznych określających pożądane wzorce zachowań pracowników. Ustanowienie kodeksu w przedsiębiorstwie pozwala na: promocję i wzmacnianie dobrego wizerunku przedsiębiorstwa; zabezpieczenie się przed konsekwencjami pojawienia się zjawisk niepożądanych; wywieranie rzeczywistego wpływu na zachowania pracowników. Podkreślić należy, że do ustalania kodeksów etycznych powinno się angażować pracowników, a także prowadzić otwarte dyskusje o znaczeniu wartości etycznych w miejscu pracy. f) Odpowiedni dobór pracowników na poszczególne stanowiska, prowadzenie trafnej rekrutacji Prowadzanie trafnej rekrutacji pozwala wyłonić osoby predysponowane do pracy na określonych stanowiskach. W tym celu należy stworzyć precyzyjny opis oczekiwań od kandydatów na poszczególne stanowiska pracy oraz wprowadzić kilkuetapowy proces rekrutacji, składający się z: wypełnienia formularza aplikacyjnego, wypełnienia testu, uzupełnionego rozmową kwalifikacyjną, a także kilkugodzinną obserwacją na stanowisku pracy. g) Usprawnienie komunikacji Prawidłowy system komunikacji pełni kluczową rolę w zapobieganiu zjawiskom niepożądanym w omawianym obszarze. Otwarta komunikacja wewnętrzna (między pracownikami) i zewnętrzna (z innymi działami, osobami spoza zakładu pracy) umożliwia swobodny i prawidłowy przepływ informacji; zapobiega to sytuacjom niejasnym i potencjalnie mogącym prowadzić do zagrożenia stresem, nękaniem lub przemocą. h) Jasne procedury, jednoznaczne cele Prawidłowe określenie procedur, celów i misji przedsiębiorstwa może mieć wpływ na poczucie sprawiedliwości wśród pracowników (sprawiedliwość proceduralna) oraz na ich szacunek do siebie oraz innych pracowników. Jasne procedury powinny dotyczyć przede wszystkim: rekrutowania, wynagradzania, karania, awansowania oraz oceniania. i) Pozytywne relacje, wsparcie społeczne Umożliwienie zaistnienia prawidłowej interakcji pomiędzy współpracownikami, przełożonymi oraz dyrekcją ma decydujący wpływ na wprowadzanie do praktyki funkcjonowania przedsiębiorstwa nowych pomysłów. Pozytywne efekty przynosi zachęcanie do otwartej (formalnej i nieformalnej) interakcji między poszczególnymi pracownikami, jak również między różnymi grupami oraz działami. Dotyczy to także zapewnienia wystarczająco komfortowego miejsca pracy, w którym pracownicy są w stanie kontaktować się ze sobą np. wyznaczenie stref bez hałasu czy ergonomiczne zaprojektowanie przestrzeni społecznej (stołówki, kawiarenki, miejsca do relaksu). j) Uczestniczenie pracowników w podejmowaniu decyzji Zapewnienie możliwości uczestniczenia pracowników w procesie podejmowania decyzji wzmacnia ich zaangażowanie w pracę. Znajomość celów i sensu działań podejmowanych w przedsiębiorstwie, zwiększa dobrostan co przekłada się bezpośrednio na wyższy poziom efektywności i innowacyjności. k) Umożliwianie współzależności Należy propagować tworzenie relacji, w których działania jednej osoby są zależne od działań drugiej osoby. Kiedy system roboczy oparty jest na sieci zależnych od siebie pracowników, wówczas zwiększa się stopień dynamizmu i złożoności pracy co w efekcie prowadzi do wyższego poziomu wzajemnego wsparcia oraz innowacyjności pracowników. l) Różnorodność Różnorodność związana z umiejętnościami, wiedzą, poglądami, celami oraz wykształceniem zapewnia grupie więcej informacji i prowadzi do wzajemnego uczenia się oraz generowania większej ilości pomysłów. m) Autonomia Dbałość o autonomię pracowników, przejawiająca się uwzględnianiem, w miarę organizacyjnych możliwości, ich postulatów dotyczących rozkładu czasu pracy i natężenia pracy w poszczególnych okresach przekłada się bezpośrednio na neutralizację niektórych zagrożeń psychospołecznych. n) Indywidualne traktowanie pracowników Zwracanie uwagi na potrzeby rozwoju pracowników, stymulacja intelektualna (pobudzanie podwładnych do wysiłku intelektualnego, innowacyjności i kreatywności). Kwestionowanie przyjętych założeń, przeformułowywanie problemów, spojrzenie na stare sytuacje w nowy sposób, inspirujące motywowanie (podkreślanie sensu pracy i określanie wyzwań wobec pracowników). pl 12 13

9 o) Zapewnienie przez organizacje partnerów społecznych dostępu do profesjonalnych informacji na temat stresu związanego z pracą i jego przyczyn. 2. Mobbing jako ekstremalny rodzaj stresu w pracy Z psychologicznego punktu widzenia mobbing to ekstremalny rodzaj stresu w pracy, cechujący się długotrwałością napięcia wraz z rozprzestrzenianiem się konfliktu poprzez częste i systematyczne działania mające na celu nękanie pracownika. 9 Mobbing uznać zatem należy jako źródło stresu. 59% pracowników przypisuje swój stres takim zachowaniom jak mobbing i nękanie.10 Mobbing bardzo często staje się mechanizmem przenoszenia stresu w miejscu pracy. Przypomina to efekt domina. Osoba mobbingowana sama zaczyna prześladować inne osoby z jej otoczenia. Stres zmienia zachowanie danej osoby, które może powodować rozdrażnienie będących tego świadkiem współpracowników, a tym samym skutkować mobbingiem. Problematykę przemocy i nękania w miejscu pracy Europejscy Partnerzy Społeczni dostrzegli już w 2007 roku. Nasilający się kryzys, zwolnienia, niedostateczne stany osobowe w zakładzie pracy zjawiska te przyczyniły się do nasilenia się niepożądanych zjawisk w miejscu pracy. Wzajemne poszanowanie godności osobistej na wszystkich szczeblach w obrębie miejsca pracy uznane zostało za jedną z podstawowych cech organizacji odnoszących sukcesy. Zarówno nękanie jak i przemoc niosą za sobą poważne konsekwencje społeczne i gospodarcze. Europejscy partnerzy społeczni zwrócili uwagę na różne formy przedmiotowego zjawiska: psychiczną, fizyczną lub o charakterze seksualnym, mające charakter jednorazowy lub stały, występujące nie tylko pomiędzy przełożonym a pracownikiem, ale również pomiędzy samymi pracownikami, a także ze strony osób trzecich, od drobnych przypadków braku szacunku do czynów noszących znamiona przestępstwa. Uznane zostało, iż podstawowym celem porozumienia powinno być podnoszenie świadomości i zrozumienia problemu oraz wyposażenie pracodawców i pracowników w ramy działań umożliwiające identyfikację i radzenie sobie z problemem nękania i przemocy w miejscu pracy. Na uwagę zasługuje szerokie podejście do problemu. Wskazane zostało, iż problem może zdarzyć się wszędzie, może mieć różne trudne do uchwycenia formy, a zagrożenie istnieje nie tylko wewnątrz zakładu pracy, ale i ze strony np. klientów. Na gruncie polskiego ustawodawstwa porozumienie dotyczyło nie tylko mobbingu, ale i dyskryminacji w tym molestowania seksualnego oraz szeroko rozumianej przemocy, agresji i aktów przemocy. Zgodnie z zapisami ówcześnie obowiązujących przepisów omawiane porozumienie autonomiczne zobowiązywało partnerów społecznych zrzeszonych w swoich europejskich odpowiednikach do wdrożenia go zgodnie z procedurami i praktykami właściwymi w państwach członkowskich w ciągu trzech lat od jego podpisania. 9 A. Szałkowski, Problem mobbingu w stosunkach pracy, PiZS 2002, nr 9, s.4, 10 Stres w pracy? Nie dziękuję! Przewodnik po kampanii Zarządzanie stresem i zagrożeniami psychospołecznymi w pracy, Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, 2013 r. Zważywszy na szeroką i ważną problematykę europejskiego porozumienia polscy partnerzy społeczni nie mieli łatwego zadania. Uczestniczyłem od samego początku w jego implementacji. Odbyło się wiele merytorycznych spotkań, które zakończyły się podpisaniem deklaracji będącej kompromisowym rozwiązaniem satysfakcjonującym zarówno organizacje pracodawców jak i pracowników. Uznane zostało, iż eliminowanie i ograniczanie zagrożeń spowodowanych nękaniem i przemocą w miejscu pracy winno być przedmiotem wspólnej troski zarówno organizacji pracodawców jak i pracowników i ich przedstawicieli. Wszystko to spotykać się powinno z odpowiednim wsparciem ze strony władz publicznych. Istotna rola wspierania pracodawcy w przeciwdziałaniu przedmiotowego zjawiska przyznana została związkom zawodowym. Strony deklaracji stanowczo sprzeciwiły się wszelkim przejawom nękania i przemocy. Z uwagi na istotę wzajemnych doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie przeciwdziałania zjawiska nękania i przemocy w miejscu pracy, powołany został Zespół ds. Problematyki Zjawiska Nękania i Przemocy w Miejscu Pracy. Intencją posiedzeń stało się także tworzenie płaszczyzny współpracy i dialogu w przedmiotowym obszarze z instytucjami zajmującymi się szeroko rozumianą prawną ochroną pracy, takich jak Centralny Instytut Ochrony Pracy, Państwowa Inspekcja Pracy czy Pełnomocnik Rządu do Spraw Równego Traktowania. 3. Dobre praktyki walki z mobbingiem Zespół uznając istotę przejrzystych procedur, sformułowanych na szczeblu zakładu pracy przygotował niżej zamieszczoną ramową politykę antymobbingową. Może być ona wdrożona zarówno u niewielkiego pracodawcy jak i w dużych rozbudowanych podmiotach. Jej ostateczny kształt zależeć będzie od instytucji ją wprowadzających. Ramowa polityka antymobbingowa I. Obowiązki Pracodawcy Pracownicy czyli osoby wykonujące działalność gospodarczą lub zawodową, w tym w szczególności w ramach stosunku pracy albo pracy na podstawie umowy cywilnoprawnej powinni być równo traktowani w stosunkach pracy w zakresie: 1. nawiązywania i rozwiązywania stosunków pracy 2. warunków zatrudnienia 3. awansowania, oraz 4. dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Kryteria, którymi pracodawca nie może się posługiwać różnicując sytuację pracowników (kryteria dyskryminacyjne) to w szczególności: 1. płeć, 2. wiek, 3. niepełnosprawność, 4. rasa, 5. religia, 6. narodowość, 7. przekonania polityczne, pl 14 15

10 8. przynależność związkowa, 9. pochodzenie etniczne, 10. wyznanie, 11. orientacja seksualna, 12. zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy. Dyskryminowanie bezpośrednie pracownik był, jest lub mógłby być traktowany w porównywalnej sytuacji mniej korzystnie niż inni pracownicy. Dyskryminowanie pośrednie istnieje wtedy gdy na skutek pozornie neutralnego postanowienia, zastosowanego kryterium lub podjętego działania występują dysproporcje w zakresie warunków zatrudnienia na niekorzyść wszystkich lub znacznej liczby pracowników należącej do grupy wyróżnionej ze względu na jedną lub kilka przyczyn wymienionych wyżej kryteriów dyskryminacyjnych, jeżeli dysproporcje te nie mogą być uzasadnione obiektywnymi powodami. Przejawem dyskryminowania pośredniego lub bezpośredniego jest również: 1. działanie polegające na zachęcaniu innej osoby do naruszania zasady równego traktowania w zatrudnieniu, 2. molestowanie czyli zachowanie, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności albo poniżenie lub upokorzenie pracownika. Molestowanie seksualne jest typem dyskryminowania ze względu na płeć przez co należy rozumieć każde nieakceptowane zachowanie o charakterze seksualnym lub odnoszące się do płci pracownika, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności lub poniżenie albo upokorzenie pracownika; na zachowanie to mogą się składać fizyczne, werbalne lub pozawerbalne elementy. Za naruszenie zasady równego traktowania w zatrudnieniu, uważa się różnicowanie przez pracodawcę sytuacji pracownika z jednej lub kilku przyczyn określonych wyżej jako kryteria dyskryminacyjne, którego skutkiem jest w szczególności: 1. odmowa nawiązania lub rozwiązanie stosunku pracy, 2. niekorzystne ukształtowanie wynagrodzenia za pracę lub innych warunków zatrudnienia albo pominięcie przy awansowaniu lub przyznawaniu innych świadczeń związanych z pracą, 3. pominięcie przy typowaniu do udziału w szkoleniach podnoszących kwalifikacje zawodowe. Okoliczności nie będące dyskryminowaniem bezpośrednim lub pośrednim Zasady równego traktowania w zatrudnieniu nie naruszają działania polegające na: 1. niezatrudnianiu pracownika z jednej lub kilku przyczyn określonych jako kryteria dyskryminacyjne, jeżeli jest to uzasadnione ze względu na rodzaj pracy, warunki jej wykonywania lub wymagania zawodowe stawiane pracownikom, 2. wypowiedzeniu pracownikowi warunków zatrudnienia w zakresie wymiaru czasu pracy, jeżeli jest to uzasadnione przyczynami niedotyczącymi pracowników, 3. stosowaniu środków, które różnicują sytuację prawną pracownika ze względu na ochronę rodzicielstwa, wiek lub niepełnosprawność pracownika, 4. ustalaniu warunków zatrudniania i zwalniania pracowników, zasad wynagradzania i awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych z uwzględnieniem kryterium stażu pracy. Nie stanowią naruszenia zasady równego traktowania w zatrudnieniu działania podejmowane przez czas określony, zmierzające do wyrównywania szans wszystkich lub znacznej liczby pracowników wyróżnionych z jednej lub kilku przyczyn określonych jako kryteria dyskryminacyjne, przez zmniejszenie na korzyść takich pracowników faktycznych nierówności, w zakresie określonym w tym przepisie. Różnicowanie pracowników ze względu na religię lub wyznanie nie stanowi naruszenia zasady równego traktowania w zatrudnieniu, jeżeli w związku z rodzajem i charakterem działalności prowadzonej w ramach kościołów i innych związków wyznaniowych, a także organizacji, których cel działania pozostaje w bezpośrednim związku z religią lub wyznaniem, religia lub wyznanie pracownika stanowi istotne, uzasadnione i usprawiedliwione wymaganie zawodowe. Prawo do jednakowego wynagrodzenia Pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości. Wynagrodzenie, obejmuje wszystkie składniki wynagrodzenia, bez względu na ich nazwę i charakter, a także inne świadczenia związane z pracą, przyznawane pracownikom w formie pieniężnej lub w innej formie niż pieniężna. Pracami o jednakowej wartości są prace, których wykonywanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, potwierdzonych dokumentami przewidzianymi w odrębnych przepisach lub praktyką i doświadczeniem zawodowym, a także porównywalnej odpowiedzialności i wysiłku. Roszczenia pracownika Osoba, wobec której pracodawca naruszył zasadę równego traktowania w zatrudnieniu, ma prawo do odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę. Skorzystanie przez pracownika z uprawnień przysługujących z tytułu naruszenia zasady równego traktowania w zatrudnieniu nie może stanowić przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie przez pracodawcę stosunku pracy lub jego rozwiązanie bez wypowiedzenia. II. Mobbing Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi. Definicja: Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Roszczenia pracownika 1. Pracownik, u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia, może dochodzić od pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę. pl 16 17

11 2. Pracownik, który wskutek mobbingu rozwiązał umowę o pracę, ma prawo dochodzić od pracodawcy odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę. Do innych osób zatrudnionych czyli osób wykonujących działalność gospodarczą lub zawodową, w tym w szczególności na podstawie umowy cywilnoprawnej należy stosować wszelkie zasady równego traktowania w zatrudnieniu. Założenia polityki Antymobbingowej: W art kodeksu pracy ustawodawca nałożył na pracodawcę obowiązek przeciwdziałania mobbingowi w miejscu pracy. Zakres działań w tym zakresie określa pracodawca np. w postaci procedury czy zarządzenia wewnętrznego. Polityka Antymobbingowa powinna uwzględniać trzy rodzaje działań: system zgłaszania przez pracowników mobbingu, dyskryminacji lub molestowania; postępowanie wyjaśniające; środki zaradcze ukierunkowane na eliminowanie zjawiska i udzielenie pomocy osobie poszkodowanej, ewentualne postępowanie pojednawcze. Politykę Antymobbingową ustala pracodawca w uzgodnieniu z zakładową organizacją związkową Pracodawca u którego nie działa zakładowa organizacja związkowa, uzgadnia Politykę Antymobbingową z pracownikiem wybranym przez załogę do reprezentowania jej interesów. 1. Zgłaszanie przez pracowników System zgłaszania przez pracowników zjawisk negatywnych w ich rozumieniu powinien opierać się na zasadach autorytetu osoby lub organu do którego następuje zgłoszenie. W każdym przypadku zgłoszenia należy podejmować odpowiednie postępowanie w przypadku zgłoszeń anonimowych postępowanie wyjaśniające ograniczone do zajęcia stanowiska przez osoby odpowiedzialne za daną komórkę organizacyjną. W przypadku zgłoszeń z podaniem danych konieczne jest niezwłoczne uruchomienie postępowania wyjaśniającego. System zgłoszeń powinien pełnić funkcje wentyla bezpieczeństwa, istotnym jest by nie zachodziło podejrzenie tuszowania sprawy. Zgłoszenia pracowników powinny być okresowo analizowane w celu określenia procesów i miejsc w organizacji wrażliwych na oddziaływania negatywne. Możliwość zgłoszenia nieprawidłowości powinna być przekazana wszystkim pracownikom w czasie szkoleń bhp wstępnych i okresowych, a także w formie ogłoszeń dostępnych w sieci lub bezpośrednio na tablicach informacyjnych. Zasadą nienaruszalną jest zachowanie anonimowości w sytuacji, kiedy pracownik tego sobie życzy oraz niewyciąganie w żadnej formie (w tym pośredniej) konsekwencji w przypadku zwrócenia się pracownika do punktu zgłoszeń. Stosowany system nie powinien eliminować zgłoszeń pośrednich, np. za pośrednictwem związków zawodowych, przedstawicielstw niezwiązkowych, prasy itp. 2. Postępowanie wyjaśniające. Postępowanie wyjaśniające powinno być uruchomione bez zbędnej zwłoki po zgłoszeniu sytuacji negatywnej. Postępowanie powinno być prowadzone przez zespół (nie więcej jak dwie, trzy osoby) bez udziału bezpośredniego przełożonego pracownika. Osoby powinny posiadać umiejętność słuchania, tak by rozładować ewentualny konflikt. Zespół powinien przesłuchać osobę wnoszącą skargę, współpracowników i przełożonego, a także osobę wskazaną jako winną. Każda z osób powinna być poinformowana o możliwości odmowy wyjaśnień, co jednak nie powinno powstrzymywać zespołu w działaniach. Choroba pracownika (bardzo często występuje) nie powinna stanowić przeszkody w działaniu zespołu, w takim przypadki należy zapewnić neutralne miejsce do rozmowy. W postępowaniu wyjaśniającym należy przewidzieć obligatoryjny udział związków zawodowych do czynności, w których bierze udział pracownik (z wyjątkiem sytuacji, kiedy pracownik nie wyrazi zgody), w pozostałych czynnościach zgodnie z zawartym porozumieniem z zakładowymi organizacjami związkowymi. Z przeprowadzonego postępowania powinien być sporządzony protokół (notatka) oraz dokumentacja. Protokół powinien jednoznacznie wskazywać istnienie lub brak istnienia zjawiska negatywnego. Zgłaszający powinien otrzymać informacje na piśmie o dokonanych ustaleniach. 3. Działania prewencyjne. Zakres działań prewencyjnych powinien zostać zaproponowany przez zespół prowadzący postępowanie wyjaśniające. Działania ukierunkowane na osobę zgłaszającą nieprawidłowość: w przypadku stwierdzenia mobbingu propozycja opieki psychologicznej, ewentualna zmiana miejsca pracy na inne, w przypadku stwierdzenia dyskryminacji propozycje zadośćuczynienia i naprawienia szkody, w przypadku molestowania propozycje zadośćuczynienia. Zespół prowadzący działania powinien być ukierunkowany na postępowanie pojednawcze. Działania ukierunkowane na sprawcę: rozważenie dalszego zatrudnienia na danym stanowisku (pozostanie na stanowisku możliwe jedynie w przypadku pogodzenia się z osoba pokrzywdzoną), określenie nowego miejsca w organizacji lub trybu i formy rozwiązania stosunku pracy. Działania prewencyjne ogólne: szkolenia dotyczące przeciwdziałania mobbingowi i przemocy w miejscu pracy jak również z niniejszej Polityki Antymobbingowej powinny być szeroko omawiane na szkoleniach bhp. Ponadto istotne są szkolenia po każdym uzasadnionym przypadku dla kadry kierowniczej. Proponowane rozwiązania outsourcingu 1. Politykę antymobbingową w imieniu pracodawcy prowadzi zewnętrzna firma konsultingowa. W zależności od przyjętego wariantu firma zewnętrzna przyjmuje zgłoszenia zjawisk negatywnych prowadząc ich okresową analizę lub prowadzi pełna politykę antymobbingową. 2. Wprowadzenie systemu przyjmowania informacji przez komórkę zewnętrzną dla pracodawcy o zjawiskach negatywnych w formie telefonicznej, elektronicznej oraz pisemnej. System zgłaszania telefonicznego informacji powinien zapewnić możliwość swobodnej rozmowy przez odpowiednio przeszkolonego konsultanta. pl 18 19

12 3. Zgłoszenie może być przekazywane pracodawcy lub kierowane w zależności od przyjętego wariantu do zespołu konsultantów prowadzących postępowanie wyjaśniające. 4. Konsultanci prowadzący postępowanie wyjaśniające sporządzają pełna dokumentacje i przekazują ja pracodawcy wraz z wnioskami. Założenia organizacji systemu 1. System oparty jest na umowach dwustronnych pracodawca firma konsultingowa. 2. Po zawarciu umowy konsultanci ustalają dla danego pracodawcy założenia polityki antymobbingowej i przeprowadzają szkolenie w wymiarze 6 do 12 godzin (wymiar szkolenia zależny jest od wielkości firmy) dla kadry kierowniczej w zakresie ustalonej polityki antymobbingowej. 3. Firma konsultingowa organizuje punkt przyjęć informacji o zjawiskach negatywnych czas pracy punktu i zakres wykonywanych analiz zgłoszeń zależny jest od ustaleń dwustronnych. 4. W przypadku przyjęcia wariantu pełnego outsourcingu firma konsultingowa w uzasadnionych przypadkach organizuje postępowanie wyjaśniające uzgadniając z pracodawca zakres działania i uzyskując pełnomocnictwa. 5. Ustalenia konsultantów przekazywane są w terminie zgodnym z ustaleniami, wraz z wnioskami prewencyjnymi. 6. W okresach ustalonych dwustronnie sporządzane są analizy postępowań. VI. Warunki pracy wolne od stresu Polski ustawodawca prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, a zatem wolnych m.in. od zjawiska stresu umieścił w trzech różnych rozdziałach Kodeksu pracy. Art. 15 Kodeksu pracy umiejscowiony w dziale pierwszym przepisy ogólne stanowi, iż pracodawca obowiązany jest zapewnić pracownikom bezpieczne i higieniczne warunki pracy. Art. 94 pkt 4 Kodeksu pracy w dziale czwartym obowiązki pracodawcy i pracownika stanowi, że pracodawca jest obowiązany w szczególności zapewniać bezpieczne i higieniczne warunki pracy oraz prowadzić systematyczne szkolenie pracowników w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Natomiast art. 207 umiejscowiony w dziale dziesiątym bezpieczeństwo i higiena pracy określa, iż pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpieczeństw i higieny pracy w zakładzie pracy oraz obowiązany jest chronić zdrowie i życie pracowników przez zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Nie bez powodu ustawodawca tak duży nacisk kładzie na ww. kwestie umieszczając je w różnych częściach Kodeksu pracy. Bezpieczne i higieniczne warunki pracy to również warunki pracy wolne od mobbingu. Czyli wolne od niekorzystnych zjawisk wywołujących negatywne skutki w zdrowiu fizycznym lub psychicznych osoby mobbowanej. Jest oczywiste, że pracodawca nie zawsze może w pełni zapewnić pracownikom bezpieczne i higieniczne warunki pracy i ustrzec ich od skutków zagrożeń związanych ze środowiskiem pracy. Powinien jednak z należytą starannością podejmować niezbędne działania, w tym zwłaszcza wyraźnie nakazane przez prawo (wyrok Sądu Najwyższego z dnia 27 stycznia 2011 r., II PK 175/10). W polskich realiach społeczna inspekcja pracy, czyli służba mająca na celu zapewnienie przez zakład pracy bezpiecznych i higienicznych warunków pracy oraz ochronę uprawnień pracowniczych, ma duże możliwości w zakresie eliminacji niepożądanych zjawisk. Wyposażona w instrumenty takie jak: możliwość przeprowadzania kontroli, analizowanie przyczyn wypadków i zachowań na schorzenia wywołane warunkami środowiska pracy, opiniowanie projektów planów poprawy warunków bezpieczeństwa i higieny pracy jest istotnym elementem ochrony praw pracowniczych. Wspólne działania służby BHP wraz ze społeczną inspekcją pracy powinny uwzględniać: obserwację stanowisk pracy, prowadzenie szczegółowych wywiadów z pracownikami, prowadzenie badań ankietowych dot. źródeł stresu, opracowanie kart charakterystyki zagrożeń zawodowych, wprowadzenie w ocenie ryzyka zawodowego czynników psychospołecznych, wdrożenie skutecznej ochrony antymobbingowej prowadzenie szkoleń i treningów antystresowych, szczegółową analizę dokumentacji pracowniczej (absencja chorobowa, flukturacja, itp.). 11 VII. Jak rozpoznać u siebie stres? M. Gólcz w swojej publikacji dotyczącej stresu w miejscu pracy wymienia czynniki dzięki którym pracownik poprzez obserwację własnych uczuć i zachowań może zweryfikować czy doświadcza stresu wywoływanego pracą. Występowanie kilku poniższych objawów powinno być przyczynkiem ku rozmowie z lekarzem i zrobieniu badań kontrolnych: przyśpieszony oddech, palpitacje serca, gwałtowane skoki ciśnienia, bóle głowy, migreny, bóle karku, bóle krzyża, objawy alergii, obstrukcje, bóle brzucha lub dolegliwości żołądkowe, nadmierne pocenie się, uczucie ciężaru w nogach, rozdrażnienie, smutny nastrój bez wyraźnego powodu, poczucie bezradności, 11 M. Warchał, A. Bujara, Stres w bankach raport z badań 2014 r., Katowice 2014 r. pl 20 21

13 poczucie braku czasu, trudności z koncentracją, trudności w porozumiewaniu się z innymi ludźmi, utrata zainteresowania przyjemnościami, utrata apetytu, zmęczenie, trudności ze snem, infekcje, podjadanie słodyczy, spożywanie większej ilości kawy lub napojów energetyzujących, zażywanie większej ilości środków przeciwbólowych, alkoholu lub środków odurzających. 12 Stress in the workplace legal situation, prevention and activities of trade unions Paweł Galec en VIII. Podsumowanie Przeciwdziałanie zjawisku stresu w miejscu pracy nie jest zadaniem łatwym. Działania związków zawodowych, pracodawcy, służby BHP, lekarzy medycyny pracy i innych ekspertów powinny być prowadzone łącznie. Organizacja związkowa realizuje w ten sposób swój najważniejszy obowiązek obrony praw i interesów zawodowych pracowników. Pracodawca natomiast wywiązuje się z obowiązku zapewnienia pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy wolnych od stresu, dba o wzrost zaangażowania pracowników i ich motywacji do pracy. Zmniejszające się absencje chorobowe minimalizują obciążenia finansowe zarówno pracodawcy jak i instytucji ubezpieczających. Tempo życia, niestabilny rynek pracy, duże naciski na wyniki finansowe, rosnące wymagania przełożonych to tylko niektóre czynniki, z którymi należy się zmierzyć analizując problematykę przeciwdziałania zjawisku stresu w miejscu pracy. 12 M. Gólcz, Stres w pracy, poradnik dla pracownika, Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa 2012 r. 22 I. Definition of stress in the workplace Stress is one of the key concepts of the modern world. In the era of global economic crisis and growing social unrest stress seems to be an indispensable part of life of every human being. Many tests show that more than two thirds of Poles are living in stress. According to the definition of stress applied by the National Labour Inspectorate stress in the workplace occurs when a person working experiences psychological discomfort concerning the conditions or requirements of the job, in a situation where at a particular time conditions and requirements exceed their capabilities. In the literature, one can find many meanings of the term, but it can be broadly divided into three main groups of definitions of stress: stress as a stimulus, stress as a reaction, stress as a relationship between the individual and the environment. Stress, as a stimulus results from changes taking place in the physical surroundings and the human environment, which require his reaction and adaptation to changing conditions. It does not matter whether the changes are positive or negative, it s important that they occur and require adaptation. Stress as a reaction to the occurrence of a hazard, which results in a defensive reaction by adopting a defensive attitude taking the fight or fleeing from danger. Stress as a relationship psychological stress is a special relationship between the person and the environment that a person sees as abusing their resources and threatening their welfare. 1 The essence of this definition is considering stress as an entirely subjective phenomenon, as we refer to it when the person itself assesses its relationship with the environment as threatening. Not all scholars, however, agree on the subjectivity of this phenomenon, believing that stress occurs both as a result of an objective conflict between the requirements 1 R.S Lazarus. S. Folkman, Stress, appraisal and coping. New York, Springer 1984 r. 23

14 of the environment and capabilities of the person as well as this divergence is perceived by the individual. Stress is an individual and irrational feature not always negatively affecting the employee. 2 Positive or negative effect of stress depends, inter alia, on: requirements for employee, physical, emotional and intellectual capabilities, support given by supervisors and co-workers. When all the accumulated energy is used in action, stress subsides spontaneously. Employee is not only gaining new experience, knowledge and skills, but also the ability to deal with stress in the future. 3 II. Sources of stress at work In literature there are a number of classifications of stressors at work, from the simplest such as determining the physical stimuli (such as noise, poor lighting, too high or too low temperature, dust, radiation, etc.) to the psychosocial stimuli arising from the structure and standards (formal and informal) of social group in which the entity operates. Stressors associated with psychosocial stimuli can be divided into: 1. factors related to the organization of work: work shift system, unclearly defined working hours, overload (permanent or temporary), slow/ fast pace of work imposed by other people or machine, Performance of the tasks unclearly specified i.e. associated with other work stations, frequent change of place, and manner of work, highly automated work, 2. factors related to the functioning of the organization: ignorance or lack of clarity in defining goals and strategies of the company, limited infrastructure (lack of proper equipment, materials necessary for work) unclear assessment and rewarding work criteria, a complete inability to decide how to do their job, too much formalized flow of information and decision-making, lack of knowledge regarding the purpose, the meaning and effect of the work, failure to meet terms of the agreement by superiors, no information about planned, ongoing changes in the company, no opportunity to express opinions on matters relevant to the company, 3. factors related to the duties of the employee related with their position: lack of sufficient knowledge about the performance of the job, 2 G. Jędrejek, Mobbing. Środki ochrony prawnej, ABC 2007 r., 3 M. Gólcz, Stres w pracy, poradnik dla pracownika, Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa 2012 r., exercising simple, repetitive, monotonous tasks, material responsibility, responsibility for other persons, too big/too small physical/mental activity, work dangerous to health, unclear place of occupied position in the structure of the company, 4. factors related to interpersonal relations in the workplace: no informal contacts during work (e.g. a common eating, talking) no collaboration skills among employees, Rat race pointing out errors, discrimination due to age, gender, beliefs ( glass ceiling, escalator ), no support from other co-workers and managers, mobbing, 5. factors associated with the development and impact of the work on non-work life: negative impact of work on family life (working after hours, business trips, continuous availability), no time for non-work activity (social gatherings, interests) taking up the profession that is socially undervalued, performing work related to the moral dilemmas of work, no promotion opportunities, no opportunities to obtain pay rise, continuous fear of losing job, work below capacity, aspirations, no training opportunities to improve qualifications. Identifying the causes of stress its type and strength is the foundation to reduce the adverse health effects that may be associated with it. American scholar Robert Karasek notes that the source of stress is also dependent on the range and scope of the requirements in the workplace. In his study he proves that the person on whom high demands are placed while little control is exercised, is particularly exposed to stressful situations. Placing high demands on a person with exercising strict control is seen by the scholar as the situation creating the conditions for growth, because difficult tasks are given to the employee, but he has the possibility of changing their behaviour in order to achieve their goals. The third relationship, observed by Karasek is low requirements the limited scope of control, which does not stimulate to act and does not give opportunities to act. This situation forces to adopt passive attitude and limits the maximum growth opportunities. Last relationship, causing the lowest mental tension is a low requirements large range of control. High control allows to respond appropriately to emerging (low) requirements. Exposure to high levels of stress in this case is the smallest. 4 4 R. Karasek, Job demands, job decision lattitude and mental strain: implication for job redesign. Administrative Science Quarterly 1979, 24, ; en 24 25

15 III. Burnout Recently, particular attention is paid to the phenomenon of burnout, resulting from prolonged work-related stress. Burnout was initially assigned to the professions related to the provision of direct services/assistance to others, e.g. nurses, teachers, doctors, etc. The reasons for the assignment are high emotional requirements put to that professions that often lead to severe stress. With time, however, the phenomenon of burnout become associated also with other professional groups. Central Institute for Labour Protection indicates that burnout most often applies to young people who began their career in the last two-three years, and especially those who begin to work with high, idealistic expectations with regards to the role of their work and themselves. 5 There are 3 categories of symptoms of burnout: exhaustion evidenced by the state of anxiety, discouragement, disappointment, depression, feelings of helplessness and hopelessness, and a permanent feeling of fatigue and other somatic symptoms; cynicism expressed through indifference to superiors/ collaborators, common issues of the organization, avoiding eye contact; lack of effectiveness expressed through a sense of lack of competence for work a person exercises, the lack of achievements at work, underestimating and underself-esteem. Burnout in addition to personal effects for a person generates a lot of cost to the organization. Reduced motivation, resentment and frustration of the workplace and the environment, reduced accuracy of decisions, low productivity and increased absenteeism these are just some of the symptoms, which may prove to be disastrous for the entire organization. Therefore it is important to take actions by organizations in order to prevent burnout of their employees such as: creating opportunities for growth and learning, adequate remuneration, rewarding employees, trainings of interpersonal skills, conflict resolution, effective ways of coping with stress, assigning tasks to employees commensurate to their abilities and skills, supporting employees by organizing their leisure time, e.g. (cinema/theatre tickets, tickets to sports facilities) IV. The cost of stress in the workplace in Europe and its impact on the functioning of the organization The scale of the problem is immense. Studies indicate that psychosocial stress and risks that are associated with the work account for 50-60% of the absence due 5 _nfpb=true&_pagelabel=p &html_tresc_root_id= &html_tresc_id= &html_klucz= &html_klucz_spis= z dnia r. to disease. Thus, this problem becomes the second work related problem, following the musculoskeletal diseases related with work. Sickness absences related to stress as well as coming to work when unable to function efficiently generate enormous costs for companies and the economies of individual countries. The cost of mental health disorders related to work and other factors are estimated at 240 billion euro per year. The amount shall be divided in medical costs and costs of lost productivity. Sickness absences caused by poor psychosocial conditions last longer than any other, stress contributes to an increase in cases of early retirements. Research in the UK showed that the number of lost days due to the stress in the workplace amounted to 9.8 million (in the years of ). The benefits of prevention of risk of stress in the workplace are: improvement of job satisfaction, more efficient, healthy and motivated employee, improvement of the performance of the company, lower rates of absence, fewer accidents, lower costs and burdens of individuals and society. 6 Chief Labour Inspectorate report on the activities of the PIP in 2008 indicates that the human factor was the most common cause (55%) of accidents at work in 2008 in Poland. The human factor was determined to constitute, among other things: psychophysical condition of employee, exposure to stress, lack of knowledge of the workplace, improper organization of the workplace. These causes can be related directly to the impact of job stressors (e.g. an unexpected event, not sufficient focus on their work, overwork, shift work, etc.) It is estimated that the cost of a single accident at work in Poland for the organization (company) is dependent on the size of the company and ranges from several thousand (for companies employing up to 5 employees) to tens of thousands (in enterprises employing more than 250 employees) of polish zloty. Persistent stress entails serious consequences not only for the individual but also for the entire organization. The costs incurred by the employer, if the workers are exposed to permanent stress can be divided into economic costs and social costs. Economic costs are associated with 7 : lost work time, lost property, employee s expenses incurred despite his absence from work (current payments), loss of customer confidence, loss of income, 6 Stres w pracy? Nie dziękuję! Przewodnik po kampanii Zarządzanie stresem i zagrożeniami psychospołecznymi w pracy, Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, 2013 r. Stress at work? No, thank you! Campaign Guide Managing stress and psychosocial risks at work, the European Agency for Safety and Health at Work, Program zarządzania stresem, opracowanie Collect Consulting S.A., Katowice 2011; Stress management program, developing Collect Consulting SA, Katowice 2011; en 26 27

16 costs for the social system, costs caused by a reduction in income as a result of insufficient capacity. The social costs are associated with: a decrease in the efficiency of the employee, the quality and effectiveness of their work, an increase in the number of accidents at work, an increase in the number of conflicts between employees, as well as between employees and supervisors, loss of employees, redundancy, long-term health exemption, deterioration of the image of the company, committing unintentional errors or omissions at work by employees. Studies conducted in the UK indicate that losses which are inherent to the coronalcardiac disease (diagnosed as a result of persistent stress) for a company that employs people is a loss of 2.5 million pounds per year due to decreased employee productivity, and an average of 42 employees in the company die from coronary heart disease. The costs associated with absenteeism of workers at work are also important 73,000 working days. The European Commission indicates the results of studies that say that the cost of work-related stress in EU countries (data from 2008) are at least 20 billion per year. In the United States, it is believed that every day about 1 million employees are absent from work due to work-related stress. Central Statistical Office data show that the stress of Polish workers is one of the three main causes of health problems of people aged and 54-64, while In the age group it is in 4 th place. CSO data also show that the level of stress is the higher the higher the level of education of the employee. Occupations most vulnerable to persistent stress are the representatives of public authorities, senior officials and managers, professionals and technicians and associate professionals. According to the Central Statistical Office (2013) a quarter of employees experiencing stress, stopped working for a period of over 14 days. The problem affected a much greater range of men, although it is commonly believed that women by virtue of performing roles in social and professional life are more vulnerable to the negative effects of stress. The way to prevent this situation is permanent monitoring and prevention of stressful factors in the workplace. From the employer s point of view, the best solution is to implement a stress management policy, which will be directed to both the organization and its employees. With regard to activities aimed at the organization a positive impact shall even result from increasing the share of workers in human resource management, excluding unfavourable, environmental conditions, and building a favourable climate within the organization. With regard to activities aimed at the employees a positive effect shall result from the use of transparent professional duties, quantitative or qualitative reduction in workload, exclusion of (negative) impact of the work on non-work life. In the era of globalization, increased competitiveness, as well as the global economic crisis awareness-raising activities on the social and economic costs of stress among both employers and employees are becoming important. Therefore, more important seems to be the continuous monitoring of the current stress in the workplace and preventing the effects thereof which in order to reduce both the economic and social cost of functioning of any organization. V. The social partners in the fight against stress The phenomenon of stress in the workplace was the subject of the agreement and the declaration of the European social partners. It was signed in However, in 2013, Polish partners recognized that the level of awareness of work-related stress is not satisfactory and there is a need for further negotiations. The need to take more decisive action was noticed. Mainly for reducing the negative effects of stress for employees and employers. In the joint recommendations of the Negotiating Team of Polish Social Partners on improving the effectiveness of actions addressing work-related stress, resulting from the declaration of the social partners of 14 November 2008 on prevention and tackling the problem of work-related stress it was emphasized that, the use of good practices is a useful method, which could effectively limit the impact on the magnitude of the risk of work-related stress and generates relatively low costs for employers. This is especially important for small and medium-sized enterprises. Making voluntary, conscious effort in this area should be accompanied by a dialogue between the employer and employee representatives, and activities that engage the employer and employees in the implementation of the solutions adopted. 1. Good practices to combat stress in the workplace Negotiation Team of Polish Social Partners in cooperation with experts from the Central Institute for Labour Protection developed a catalogue of best practices and recommended the use thereof by the members of the employers organizations and trade unions at all appropriate levels: national, regional, industry and company. The most important elements were: a) Defining stress, development of a catalogue of factors and adverse actions Defining a list of factors that can cause stress, taking into account undesirable behaviour, allows relatively easy to detect and eliminate, or at least reduce, the harmful phenomenon. This action also allows people to raise awareness of their existence. b) Preventive measures on the part of the employer Internal anti-stress and anti-violence policy should specify what action the employer agrees to take in order to prevent the occurrence of adverse events. They may be, inter alia, regular training for all employees, as well as taking care of social facilities and integration undertakings. en 28 29

17 c) Development of the procedure of handling complaints Employees who consider themselves victims of chronic stress, harassment or violence in the workplace or other psychosocial risks, should be able to file a complaint (application). Complaint should determine what adverse reactions employee experienced at work or what factors are causes of their chronic stress. The complaint must be made in writing and cannot be rendered anonymous. The filing of a complaint cannot be the reason for any negative consequences for the employee regarding the employment. d) Establishment of committee It is recommended that a complaint filed by an employee was considered by the committee. The purpose of the committee is to explain the problem formulated in the letter of complaint, with full confidentiality. The Commission should assess the letter of complaint and indicate corrective action. It is recommended, that development of a procedure for the mode of action and the composition of the committee were carried out in consultation with employee representatives. The adopted procedure should ensure an appropriate speed of dealing with complaints. e) Code of Ethics The creation of ethical codes defining the desired patterns of behaviour of employees is recommended. Establishment of a code in the company allows: promotion and strengthening of the good image of the company; protection against the consequences of the emergence of undesirable phenomena; influencing the behaviour of employees. It should be noted that employees should be engaged in the determination of ethical codes, as well as participate in an open discussion about the importance of ethical values in the workplace. f) The appropriate selection of employees for each position, conducting accurate recruitment Accurate recruitment allows for selection of a person predisposed to work on specific position. In order to achieve this, it is important to create a precise description of the expectations from candidates for each job and enter the multi-stage recruitment process, consisting of: filling the application form, completing test, the interview, as well as several hours of observation in the workplace. g) Improving communication Proper communication system plays a key role in preventing undesired phenomena in the subject area. Open internal communication (between employees) and external (with other departments, people from outside the workplace) allows the free and proper flow of information; prevents unclear situations which could potentially lead to a risk of stress, harassment or violence. h) Clear procedures, clear goals The correct definition of the procedures, objectives and mission of the company may affect the sense of justice among employees (procedural justice) and their self-esteem and respect for other workers. Clear procedures should mainly include: recruitment, reward, punishment, promotion and evaluation. i) Positive relationships, social support. Allowing the existence of proper interaction between co-workers, supervisors and the management has an impact on the introduction of new ideas to the practice of the enterprise. Positive results can encourage the open (formal and informal) interaction between individual employees, as well as between different groups and departments. This applies also to provision of sufficient comfort in a workplace, where employees are able to communicate with each other e.g. the designation of zones with no noise and ergonomic design of social space (canteens, cafes, a place to relax). j) Participation of employees in decision-making Providing employees the opportunity to participate in the decision making process strengthens their commitment to work. Knowledge of the purpose and meaning of actions taken in the company, increases welfare which results in higher levels of efficiency and innovation. k) Interdependence It is necessary to promote the creation of a relationship in which actions of one person are dependent on the actions of another person. When work system is based on a network of interdependent employees, the degree of dynamism and complexity of work increases which in turn leads to a higher level of mutual support and innovativeness of employees. l) The diversity Diversity associated with the skills, knowledge, beliefs, goals, and education provides a group with more information and leads to mutual learning and generating more ideas. m) Autonomy Care for the autonomy of workers, as reflected in taking into account, as far as possible, their organizational capabilities, their demands on working time and work intensity in different periods translates directly into the neutralization of some psychosocial risks. n) Individual treatment of employees Paying attention to the needs of staff in terms of their development, intellectual stimulation (encouraging subordinates to intellectual effort, innovation and creativity). Questioning assumptions, reformulating problems, looking at old situations in new ways, inspirational motivation (emphasizing the sense of work and identifying challenges to employees). o) Provision by social partner organizations access to professional information on work-related stress and its causes. 2. Mobbing as a kind of extreme stress at work From a psychological point of view, mobbing is an extreme type of stress at work, characterized by long-term tensions with the spread of the conflict through frequent and systematic efforts to harass an employee. 8 Mobbing should therefore be considered as a source of stress. 59% of employees think their stress behaviour results 8 A. Szałkowski, Problem mobbingu w stosunkach pracy, PiZS 2002, no. 9, p. 4, en 30 31

18 from such behaviours as bullying and harassment. 9 Bullying often becomes a mechanism for the transfer of stress in the workplace. It s like a domino effect. The person mobbed begins to haunt others around them. Stress changes the behaviour of persons and may cause annoyance of co-workers, and thus result in bullying. Issues of violence and harassment in the workplace were already noticed by the European Social Partners in The deepening crisis, layoffs, inadequate number of employees in the workplace, these phenomena have contributed to the severity of undesirable phenomena in the workplace. Mutual respect for dignity at all levels within the workplace has been recognized as one of the basic characteristics of successful organizations. Both harassment and violence involve a serious social and economic consequences. The European social partners drew attention to the various forms of the subject phenomenon: mental, physical or sexual, having a one-time or permanent character, occurring not only between supervisor and employee, but also between the employees themselves, as well from third parties, from minor cases of disrespect to the acts which appear to constitute a crime. It has been recognized that the primary purpose of the agreement should be to raise awareness and understanding of the problem and provide employers and workers with the framework of activities enabling the identification and dealing with the problem of bullying and violence in the workplace. A broad approach to the problem is noteworthy. It was stated that the problem can occur anywhere, it can be difficult to notice due to its various forms, and the risk exists not only within the workplace, but for example from customers. On the basis of the Polish legislation the agreement related not only to harassment, but also discrimination including sexual harassment and the wider violence, aggression and actions of violence. In accordance with the provisions of the then applicable laws the autonomous agreement in subject obliged social partners who were members of their European counterparts to implement it in accordance with the procedures and practices applicable in the Member States within three years of signature. Given the broad range and importance of issues included in the European agreement, Polish social partners do not have an easy task. I participated in its implementation from the very beginning. There were many substantive meetings, which ended with the signing of a declaration which is a compromise solution satisfactory to both organizations of employers and workers. It has been recognized that the elimination and reduction of risks caused by harassment and violence in the workplace should be a shared concern for both organizations of employers and employees and their representatives. All this should meet 9 Stres w pracy? Nie dziękuję! Przewodnik po kampanii Zarządzanie stresem i zagrożeniami psychospołecznymi w pracy, Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, 2013 r. [Stress at work? No, thank you! Campaign Guide Managing stress and psychosocial risks at work, the European Agency for Safety and Health at Work, 2013.] with appropriate support from public authorities. The important role of support of employer in the fight against this phenomenon has been awarded to the unions. Parties to the declaration firmly opposed to all forms of harassment and violence. Due to the nature of each other s experiences and best practices in dealing with the phenomenon of bullying and violence in the workplace, a Team for Problems of Harassment and Violence at Work was appointed. The intention of the meeting was also creating a space for cooperation and dialogue in this area with institutions dealing with the legal protection of work, such as the Central Institute for Labour Protection, National Labour Inspectorate and the Government Plenipotentiary for Equal Treatment. 3. Good practices to combat bullying The Team considering the essence of transparent procedures formulated at the level of workplace prepared the following Anti-bullying Policy Framework. It can be implemented in both small enterprises and large companies. The final shape thereof shall depend on the institution introducing such policy. Anti-bullying policy framework I.Employer s Obligations Employees or persons performing business or professional activity, in particular in the form of employment or employment on the basis of a civil contract should be treated equally in terms of: 1. the establishment and termination of employment 2. conditions of employment 3. promotion, and 4. access to training for improving professional qualifications. Criteria, which cannot be used by the employer in order to differentiate employees (discrimination criteria), are in particular: 1. sex, 2. age, 3. disability, 4. race, 5. religion, 6. nationality, 7. political beliefs, 8. union membership, 9. ethnic origin, 10. religion, 11. sexual orientation, 12. employment for a definite or indefinite period of time or full-time or part-time work. Direct discrimination an employee was, is, or could be treated in a comparable situation less favourably than other employees. en 32 33

19 Indirect discrimination exists when due to a seemingly neutral decision, applied criterion or action taken, there are disparities in terms of employment to the detriment of all or a substantial number of employees belonging to a group singled out due to one or more of the discriminatory criteria listed above, if disparities may not be justified on objective grounds. Manifestation of direct or indirect discrimination is also: 1. the act of encouraging another person to violate the principle of equal treatment in employment, 2. harassment or conduct which has the purpose or effect of violating the dignity or humiliation of the employee. Sexual harassment is a type of discrimination on the basis of sex which should be understood as every unacceptable behaviour of a sexual nature or relating to the employee s sex with the purpose or effect of violating the dignity, humiliation or abasement of an employee; this behaviour may consist of physical, verbal or non-verbal elements. Violation of the principle of equal treatment in employment shall be understood as differentiation by the employer of situation of employee due to one or several reasons specified above and constituting discrimination criteria, which results in particular in: 1. refusal to enter into or terminate employment, 2. unfavourable remuneration for work or other conditions of employment or omission during promotion or other work-related benefits, 3. omission during assigning for participation in trainings raising professional qualifications. Circumstances which are not direct or indirect discrimination The principle of equal treatment in employment shall not be affected by the following activities: 1. not employing an employee due to one or more reasons referred to as discrimination criteria, if this is justified due to the nature of the work, the conditions for the exercise thereof or professional requirements applicable to the employees, 2. termination of the employee conditions of employment in terms of working hours, if this is justified by reasons not relevant to workers, 3. applying measures which differentiate the legal situation of the employee due to the protection of parenthood, age or disability of an employee, 4. defining the terms of hiring and dismissal of employees, remuneration and promotion and access to training to improve professional qualifications including the seniority criterion. Activities undertaken for a specified period, aimed at ensuring equal opportunities for all or a significant number of employees singled out for one or more of the grounds referred to as discrimination criteria, by reducing for the benefit of these employees any actual inequalities, to the extent specified in that provision, do not constitute a breach of the principle of equal treatment in employment. Differentiation of employees based on religion or belief shall not constitute a breach of the principle of equal treatment in employment if, in relation to the type and nature of the activities carried out within the framework of churches and other religious organizations, as well as organizations whose aim of operation is in direct relation to religion or belief, religion or belief of an employee constitutes substantial, reasonable and justified occupational requirement. The right to equal remuneration. Employees have the right to equal pay for equal work or work of equal value. Remuneration includes all components of remuneration, regardless of their name and character, as well as other work related benefits, granted to employees in the form of money or in a form other than cash. The jobs of equal value are jobs whose execution requires from the employees comparable professional qualifications, confirmed by documents provided in separate legislation or practice and experience, as well as comparable responsibility and effort. Employee s claims The person to whom the employer violated the principle of equal treatment in employment shall be entitled to compensation in an amount not less than the minimum wage. The exercise by the employee of the powers in respect of infringement of the principle of equal treatment in employment can not constitute a reason for termination of employment by the employer or its termination without notice. II. Mobbing The employer is obliged to counteract mobbing. Definition: Mobbing is any act or conduct regarding the employee or against the employee, consisting of persistent and prolonged harassment or intimidation of an employee, causing his low opinion of the professional suitability, causing or aimed at humiliating or ridiculing an employee, isolating an employee or eliminating an employee from a team of colleagues. Employee s claims An employee who had health disorder as a result of mobbing, may seek from the employer an appropriate amount of pecuniary compensation for the damage suffered. An employee who as a result of bullying terminated the employment contract, has the right to claim compensation from the employer in an amount not less than the minimum wage. All the principles of equal treatment in employment should apply to other employees or persons conducting business or professional activity, in particular, on the basis of a civil contract. Anti-Bullying Policies: In Art of the Labour Code, the legislator has imposed on the employer the obligation to prevent harassment in the workplace. The scope of activities in this field shall be determined by the employer, e.g. in the form of procedures or internal orders. Anti-bullying policy should take into account three types of activities: en 34 35

20 a system for employees to report harassment, discrimination or bullying; investigation; measures aimed at eliminating the phenomenon and providing assistance to the harmed person, may include conciliation proceedings. Anti-bullying Policy shall be determined by the employer in consultation with the trade union organization. The employer which does not have trade union organization, shall agree Anti-bullying Policy with the employee selected by the crew to represent its interests. 1. Reporting by employees According to employees the system to report negative phenomena should be based on the principles of authority of a person or body to which the notification is submitted. In any case of notification it is necessary to take appropriate proceedings in the case of anonymous reports an investigation limited to expressing an opinion by a person responsible for the organizational unit. In the case of notification including all the details it is necessary to immediately launch an investigation. The notifications system should function as safety valve, it is important that there are no suspicions of covering up the case. Complaints of staff should be periodically reviewed to determine the processes and places in the organization sensitive to the negative impact. Possibility to report irregularities should be communicated to all employees at the time of initial and periodic health and safety training, as well as in the form of announcements available on the net or directly on the bulletin boards. The inviolable principle is anonymity in situations when the employee so requests and refraining from any form of consequences (including indirect) for the employee in the case of submitting complaint by an employee to the point of complaints. The system used should not eliminate intermediate applications, e.g. through unions, non-union representatives, newspapers, etc. 2. Investigation. The investigation should be started without delay after the notification of a negative situation. The procedure should be carried out by a team (not more than two or three people) without the employee s immediate supervisor. Individuals should have the ability to listen in order to defuse a potential conflict. The team should listen to the person making complaint, co-workers and supervisor, and the person identified as the guilty. Each person should be informed of the possibility of refusing explanations, but this should not prevent the team in action. Employee illness (very common) should not be an obstacle to the operation of the team, in such cases it is necessary to provide a neutral place to talk. The investigation should be made with the obligatory participation of trade unions in activities involving employee (except when the employee does not agree), and in other activities according to the agreement with the trade unions. There should be protocol (note) and documentation drawn up with regards to the proceeding. The protocol should clearly indicate the presence or absence of adverse events. The person submitting complaint should be informed in writing of any findings. 3. Preventive measures. The scope of preventive measures should be proposed by a team leading the investigation. Measures aimed at the person submitting the anomaly: in case of harassment psychological care proposal, any change of the workplace to the other, in the case of discrimination redress and remedy proposal, in the case of harassment redress proposal. The team should conduct activities aimed at conciliation. Measures aimed at the offender: consideration of further employment at a given position (remaining at a given position is only possible in case of reconciliation with the harmed person), the definition of a new place in the organization or the mode and form of dismissal. General preventive measures: training on the prevention of harassment and violence in the workplace as well as on the anti-bullying policy should be widely discussed during health and safety training. In addition, it is important to train executives whenever appropriate. Suggested outsourcing solutions 1. Anti-Bullying Policy shall be conducted on behalf of the employer by an external consulting company. Depending on the variant adopted an external company receives notifications regarding negative phenomena leading their periodic analysis or conducts full Anti-Bullying Policy. 2. Introduction of system for receiving by the external unit of an employer information on negative phenomena in the form of a phone call, electronic and written form. Telephone system to report information should provide the opportunity to freely talk with trained consultant. 3. The notification may be submitted to the employer or to a team of consultants conducting the proceedings, depending on the variant adopted. 4. The consultants conducting the investigation shall draw up full documentation and submit it along with the employer s proposals. Assumptions of the organization 1. The system is based on bilateral agreements between employer and a consulting company. 2. After the conclusion of the contract consultants shall determine anti-bullying policies applicable to the employer and conduct 6 to 12 hours training (the length of training depends on the size of the company) for executives in the field of anti-bullying policy. 3. A consulting company organizes points to obtain information about the negative phenomena. Opening hours of the point and range of analyzes is dependent on bilateral arrangements. 4. In the case of adoption of variant of full outsourcing consulting firm in justified cases conducts an investigation by agreeing the scope of activities with the employer and obtaining power of attorney. en 36 37