Inbound Logistics σε περίοδο κρίσης και capital control

Transcript

1 Inbound Logistics σε περίοδο κρίσης και capital control 14 Οκτωβρίου 2015 Υπό ΠΑΝΑΓΙΩΤΗ ΑΝΔΡΙΑΝΟΠΟΥΛΟ, Μηχ. Μηχ. ΕΜΠ, MBA Alba, M.Eng. Supply Chain Mngt MIT Associate Manager, Planning SA

2 Η resilient επιχείρηση είναι ανθεκτική, ελαστική, ευέλικτη Στόχος η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ-ΕΛΑΤΗΡΙΟ Επιστήμη των υλικών Επιστροφή στην αρχική μορφή, έπειτα από παραμόρφωση Source: stylianosoharagr.wordpress.com Source: Wiki,

3 Η επιχειρηματική συνέχεια βασίζεται στην εφοδιαστική αλυσίδα Source: Yossi, Sheffi,

4 Η οικονομική κρίση υπό capital control βρίσκεται κάτω δεξιά Financial crisis Capital Control Source: Yossi, Sheffi,

5 Η ενότητα αυτή αφορά τα inbound logistics SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Η επιστήμη που μελετά τη ροή aγαθών, πληροφορίας(i) και χρημάτων( ) μεταξύ παραγωγής και κατανάλωσης. Προμηθευτές Inbound i Διανεμητικό κέντρο Warehousing Outbound i Πελάτες

6 Αναδρομή Οι πρώτες ημέρες/εβδομάδες Τα παράδοξα των πρώτων ημερών επί Capital Control «Είχαμε προμηθευτή με πιστωτικό 1Μ και δε μας είπε «Δεν είχαμε βαζάκια τίποτα και άλλος με 10Κ δε «Το ασφάλιστρο «Οι προμηθευτές να βάλουμε το μας πουλούσε. «Το Έγραψαν: απόθεμα «DSO πιστώσεων πήγε ήθελαν από πήγε να από μην τους προϊόν μας» είναι ελληνική εταιρεία» από κατάρα 55 σε 44 0,4% μέρες στο πληρώνουμε!» σε 7%» έγινε ευλογία» μια εβδομάδα» Think Tank

7 Αναδρομή Οι πρώτες ημέρες/εβδομάδες Επιπρόσθετα βιώματα «Αδυναμία κάλυψης 100% των παραγγελιών. Μοίρασμα της παραγωγή ανάμεσα σε διαφορετικούς πελάτες» «Δε μας χτύπησαν οι προμηθευτές μας. Τήρησαν τις ίδιες συμφωνίες. Έχουμε μακροχρόνιες συνεργασίες και μεγάλο πιστωτικό. Οι τοπικοί προμηθευτές ωστόσο μας δημιούργησαν πρόβλημα» «Αρκετές πολυεθνικές είχαν τη δυνατότητα «κάλυψης» από άλλες εταιρείες του ομίλου» «Ως θυγατρική πολυεθνικής είχαμε την ευκολία να χρησιμοποιήσουμε τη μαμά ως εναλλακτικό προμηθευτή όταν δε μπορούσαμε να εισάγουμε»

8 Αναδρομή Οι πρώτοι μήνες έως σήμερα «Στραφήκαμε σε Έλληνες προμηθευτές» «Reengineering του packaging βάση διαθεσιμότητας προμηθευτών» «Οι παραγγελίες αντί για ανά μήνα έγιναν ανά εβδομάδα με ημερήσιο follow up» «Δεν υπάρχει κανένα περιθώριο forecasting, τα πλάνα αναθεωρούνται ανά εβδομάδα με μέγιστο ορίζοντα τον Δεκέμβριο 2015» «Οποιεσδήποτε διεργασίες χρειάζεται να περάσουν μέσα από τράπεζες, υπάρχει θέμα καθυστερήσεων» «Υφίσταται δυσκολία εύρεσης φορτηγού για εξαγωγές από την Ελλάδα»

9 Δομή actions σε βράχυ, μέσο, μάκρο Ερωτήματα: 1. ΤΙ 2. ΠΟΙΟΣ 3. ΠΟΣΟ, ΠΟΤΕ 4. ΠΟΥ 5. ΠΩΣ Προϊόντα Προμηθευτές S&OP Τήρηση αποθέματος Μεταφορά Βραχυπρόθεσμα (έως τέλος 2015) Μεσοπρόθεσμα (2016) Μακροπρόθεσμα ( )

10 ΜΕΙΩΣΗ ΠΛΗΘΟΥΣ ΚΩΔΙΚΩΝ (SKUs) Μέλλον Βραχυπρόθεσμα (έως τέλος 2015) Προκλήσεις/Ενέργειες (1/2) 1. ΤΙ : προϊόντα Περικοπή προϊοντικής γκάμας (SKUs) Μείωση των SLAs BTS (Buy to stock) σε BTO (Buy to order) βράχυ μέσο 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% ΜΕΙΩΣΗ ΤΖΙΡΟΥ Source: PLANNING sa 1. ΠΟΙΟΣ : προμηθευτές Ξεσκαρτάρισμα προμηθευτών (πιστωτικά όρια, αξιοπιστία) Στροφή σε Έλληνες προμηθευτές (λόγω capital controls και υποβάθμιση του Greek brand στο εξωτερικό) Αύξηση κόστους και χρόνου ανταπόκρισης μάκρο

11 Μέλλον Βραχυπρόθεσμα (έως τέλος 2015) Προκλήσεις/Ενέργειες (2/2) 3. ΠΟΣΟ, ΠΟΤΕ : S&OP Εβδομαδιαία αναπροσαρμοζόμενο budget αγορών Μείωση του χρόνου αναπαραγγελίας (Τ) Bottom up vs. Top down forecasting - Top down εξαιτίας περιορισμένου budget Επιμερισμός με βάση της (πολλαπλής) ABC Λοιπά κριτήρια (διάρκεια ζωής κλπ) 4. ΠΟΥ : τήρηση αποθέματος Συνέχιση των υπαρχόντων συνεργιών VMI βράχυ μέσο μάκρο 5. ΠΩΣ : μεταφορά Ίδια συχνότητα παραλαβών Μείωση του groupage, αύξηση του FTL, FCL Εξέταση εναλλακτικών οικονομικότερων διαδρομών (πχ θαλάσσιων)

12 Μέλλον Μεσοπρόθεσμα (2016) Προκλήσεις/Ενέργειες (1/2) 1. ΤΙ : προϊόντα Καμία επαναφορά κωδικών που κόπηκαν - Α κωδικοί γίνονται Β και Β κωδικοί γίνονται C Υποβάθμιση αξίας προϊοντικής γκάμας - Σταθερή πορεία των PL - Μεγάλες εκπτώσεις των brands βράχυ μέσο μάκρο 2. ΠΟΙΟΣ : προμηθευτές Business continuity προμηθευτών - Ανίχνευση αξιοπιστίας (εποπτεία αποθέματος) - Αναζήτηση ρευστότητας - Συχνότερες και «βαρύτερες» επαφές Πειραματισμός με νέους - Προμηθευτές ανταγωνιστών που θα κλείσουν (αντιπροσώπευση) - Αύξηση των bids

13 Μέλλον Μεσοπρόθεσμα (2016) Προκλήσεις/Ενέργειες (2/2) βράχυ 4. ΠΟΣΟ, ΠΟΤΕ : S&OP Επαναφορά του bottom up forecast Συνέχιση της διαρκούς παρακολούθησης του forecast μέσο μάκρο 4. ΠΟΥ : τήρηση αποθέματος Δυνατότητα για έναρξη νέων συνεργασιών VMI 5. ΠΩΣ : μεταφορά Συνέργειες με άλλους προμηθευτές

14 Μέλλον Μακροπρόθεσμα ( ) Προκλήσεις/Ενέργειες (1/2) 1. ΤΙ : προϊόντα Προσθήκη νέων κωδικών C 2. ΠΟΙΟΣ : προμηθευτές Καταστάλαξη στη στρατηγική προμηθευτών Λίγοι Α (στρατηγικοί συνεργάτες) Απουσία Β Αύξηση C (ευελιξία) βράχυ μέσο 1. ΠΟΣΟ, ΠΟΤΕ : S&OP Επαναφορά και του μακροχρόνιου bottom up forecast (18-24 μήνες) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) - Ένα forecast μεταξύ προμηθευτών και retailers - Xρήση POS data - Ελαχιστοποίηση bullwhip effect - Μείωση αποθεμάτων μάκρο

15 Μέλλον Μακροπρόθεσμα ( ) Προκλήσεις/Ενέργειες (2/2) βράχυ μέσο 4. ΠΟΥ : τήρηση αποθέματος Ενίσχυση των VMI συνεργασιών και με μικρότερους προμηθευτές Εξέταση του consignment stock (προμηθευτές ως στρατηγικοί συνεργάτες) μάκρο 4. ΠΩΣ : μεταφορά Ενίσχυση των συνεργιών Ενίσχυση του modal shift (πλοίο, τρένο, φορτηγό κλπ.)

16 Συμπεράσματα Η κρίση είναι ευκαιρία και για τα Inbound Logistics: - Ευκαιρία για επίλυση μακροχρόνιων προβλημάτων - Ευκαιρία για επαναδιαπραγμάτευση - Ευκαιρία για αύξηση μεριδίων αγοράς A crisis is a terrible thing to waste, Paul Romer