ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ ORDER PROCESSING. Υπό: Σ. Ανδριανόπουλου, Executive Consultant, Planning A.E.

Transcript

1 ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ ORDER PROCESSING Υπό: Σ. Ανδριανόπουλου, Executive Consultant, Planning A.E.

2 Τα όρια του Order Processing (1/2) Η σύγχρονη φιλοσοφία οργάνωσης των επιχειρήσεων είναι PROCESS oriented και όχι όπως παλιά FUNCTIONAL oriented Εξετάζουμε όλο το process END 2 END και κατά το δυνατόν στήνουμε το οργανόγραμμά μας με βάση τα processes και λιγότερο τα FUNCTIONS Το βασικότερο ίσως process είναι το «ORDER PROCESSING» Στήνουμε KPI s και Profit & Loss (P&L) για όλο το process ανεξάρτητα από ποιος έχει την ευθύνη για τα επιμέρους δομικά στοιχεία (activities) του process P R O C E S S E S ORDER PROCESSING DEMAND PLANNING NEW PRODUCT DEVELOPMENT FINANCE SALES PRODUCTION

3 ΠΟΙΟΣ ΕΙΝΑΙ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ Τα όρια του Order Processing (2/2) H END 2 END φιλοσοφία οριοθετεί τα παρακάτω activities: o Πώληση προϊόντος στον πελάτη. Συμφωνία. Τοποθέτηση o Παραγγελιοληψία (με την πώληση, τηλεφωνική, e, κλπ) o Προώθηση παρακολούθηση προς παραγωγό της παραγγελίας (ΒΤΟ) PLANNING ΑΠΟΘΗΚΗ CUSTOMER SERVICE SALES FINANCE o Επεξεργασία παραγγελίας (credit, stock control)? o Picking, Checking, Packing παραγγελίας o Μεταφορά παράδοση παραγγελίας o Merchandising παραγγελίας. Τοποθέτηση στο ράφι o Είσπραξη παραγγελίας o Επιστροφή παραγγελίας. Reverse Logistics και φυσικά o Επίλυση των προβλημάτων που τυχόν θα εμφανισθούν o Αξιολόγηση κοστολόγηση του όλου process

4 FINANCE ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗΣ (SUPPLIER) SUPPLY CHAIN ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΟΛΗΨΙΑ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ PACKING CHECKING PICKING ΜΕΤΑΦΟΡΑ ΠΑΡΑΔΟΣΗ ΕΙΣΠΡΑΞΗ SALES Το ταξίδι του προϊόντος από τον Προμηθευτή (Supplier) στον Πελάτη (Customer) Order Processing. Ο ρόλος του SC στο SC ΚΥΚΛΟΣ Α ΚΥΚΛΟΣ Β ΚΥΚΛΟΣ Γ 3PL ΠΑΡΟΧΟΣ Ο πελάτης θα ήθελε να βλέπει έναν «υπεύθυνο» για όλο το κύκλωμα του order processing (one stop shop) και αυτό είναι το CUSTOMER SERVICE ORDERING WAREHOUSING FINANCE ΠΕΛΑΤΗΣ (CUSTOMER)

5 Α.1: ΠΛΗΡΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΔΟΣΗΣ (ΠΛΗ) Ο πελάτης πήρε ό,τι ζήτησε Μετράται σε ποσότητα (τεμ, κιβ), σε αξία ( ), σε γραμμές. Η πρότασή μας είναι σε γραμμές, όπου ικανοποιημένη γραμμή θεωρείται αυτή που καλύφθηκε σε ποσοστό άνω του 95% της αιτηθείσας ποσότητας στην πρώτη εκτέλεση της παραγγελίας (ΠΛΗ) = Γραμμές που ικανοποιήθηκαν Γραμμές που ζητήθηκαν Τα back orders που ενσωματώνονται σε επόμενη παραγγελία δεν περιλαμβάνονται. Άρα παραγγελία με 3 είδη [Α: 120, Β: 25, Γ: 5] που παραδόθηκαν [Α: 100, Β: 25, Γ: 5] έχει (ΠΛΗ)=2/3=67% με ποσότητα έχει (ΠΛΗ) = 130/150=87% Α.2: ΔΕΙΚΤΗΣ BACK ORDERS (BO) Εναλλακτικός δείκτης του «πληρότητα παράδοσης (ΠΛΗ)». Μετρά τα back orders (σε ποσότητα, αξία, γραμμές) σε σχέση με τα παραγγελθέντα. Ισχύουν τα ίδια με ό,τι αναφέρθηκε στο (ΠΛΗ)

6 Α.3: ΟΡΘΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΔΟΣΗΣ (ΟΡΘ) (ΟΡΘ) = Μετράται σε ποσότητα με αριθμητή την ποσότητα που παραδόθηκε σωστή (χωρίς λάθη) προς την ποσότητα που αποστάλθηκε. Άρα στο προηγούμενο παράδειγμα αν παραλήφθηκαν [Α: 100, Β: 25, Γ: 5] τότε (ΟΡΘ) = 125/130=96% Ποσότητα που παραλήφθηκε Ποσότητα που παραδόθηκε Α.4: ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΔΟΣΗΣ (ΠΟΙ) Μετράται σε ποσότητα, με αριθμητή την ποσότητα που παραδόθηκε χωρίς ποιοτικά προβλήματα ως προς την ποσότητα που παραλήφθηκε. Στο προηγούμενο παράδειγμα αν τα ποιοτικώς ορθά προϊόντα ήταν [Α: 94, Β: 20, Γ: 5], ο δείκτης είναι (ΠΟΙ)= 119/125=95% (ΠΟΙ) = Ποσότητα που παραλήφθηκε χωρίς ποιοτικό πρόβλημα Συνολική ποσότητα που παραλήφθηκε

7 Α.5: ΔΕΙΚΤΗΣ IN FULL (IF) Συχνά οι τρεις (3) παραπάνω δείκτες συνδυάζονται σε έναν ενιαίο που μετρά την ποσότητα που τελικά παραλήφθηκε από τον πελάτη σωστή, προς την ποσότητα που συνολικά ζήτησε. Στο προηγούμενο παράδειγμα (IF)= 119/150=79% (IF) = Ποσότητα που παραλήφθηκε χωρίς ποιοτικό πρόβλημα Συνολική ποσότητα που ζητήθηκε Στα συνήθη συστήματα Customer Service ο (IF) μετράται ουσιαστικά σαν γινόμενο των 3 προηγούμενων δεικτών (ΠΛΗ), (ΟΡΘ), (ΠΟΙ), δηλαδή στο προηγούμενο παράδειγμα θα ήταν: (IF)= 87% 96% 95%= 79% όπως και προηγουμένως Σε ορισμένα συστήματα υπάρχει στάθμιση των τριών δεικτών (π.χ.: (ΠΛΗ): 25%, (ΟΡΘ):35%, (ΠΟΙ): 40%, οπότε ο δείκτης (IF) θα έβγαινε (IF)= 87% 25% + 96% 35% + 95% 40%= 93%

8 Β1: ΕΓΚΑΙΡΗ ΠΑΡΑΔΟΣΗ (OT) (ΟΤ) = Μετρά αν η παραγγελία παραδόθηκε εντός του συμφωνημένου χρονικού περιθωρίου. Στόχος είναι να μετρηθεί πότε παραδόθηκε στον πελάτη (και όχι πότε έφυγε από την αποθήκη). Αν υπάρχει άρνηση παραλαβής λόγω ευθύνης του supplier (ή/και του 3PL του) και επαναδρομολόγηση, τότε μετρά ο συνολικός χρόνος μέχρι να παραλάβει ο πελάτης την παραγγελία Ημέρες καθυστέρησης παράδοσης των παραγγελιών Σύνολο παραγγελιών on time Αν μία παραγγελία π.χ. με 200 τεμ παραδόθηκε σε τρεις φάσεις, τα 120 εντός του συμφωνημένου ορίου, τα 50 μετά από 6 ημέρες (λόγω back order) και τα 30 με 10 ημέρες καθυστέρηση (δεύτερα back order), τότε η καθυστέρηση μετρά (ΟΤ)= 0 (120/200) + 6 (50/200) + 10 (30/200) + 600/200= 3 ημέρες Σε αυστηρά συστήματα αν υπάρχει back order μηδενίζεται όλη η παραγγελία και πάει σε ένα προκαθορισμένο max (π.χ. 20ημ) Συχνά οι παραγγελίες (ή οι πελάτες ανάλογα με την ABC κατάταξή τους) έχουν βαρύτητα, δηλαδή καθυστέρηση σε Α πελάτη μετρά επί 2, σε Β επί 1 και σε C επί 0,5.

9 Β2: ΜΕΣΟΣ ΧΡΟΝΟΣ ΔΙΕΚΠΕΡΑΙΩΣΗΣ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ (ΧΔΠ) Μετρά το χρόνο που μεσολαβεί από τη στιγμή που μπαίνει μία παραγγελία μέχρι να παραδοθεί αυτή στον πελάτη (ΧΔΠ) Μέσος χρόνος διεκπεραίωσης παραγγελίας Για παράδειγμα εάν έχουμε 3 παραγγελίες, την Α αξίας που τα παραδόθηκαν σε 3 ημέρες και τα σε 7 ημέρες, τη Β αξίας που παραδόθηκε όλη σε 1 ημέρα και τη Γ αξίας που παραδόθηκαν τα σε 8 ημέρες και τα σε 15 ημέρες, βγαίνει: (ΧΔΠ) = = 5,6

10 Γ1: ΠΟΣΟΣΤΟ ΕΠΙΣΤΡΟΦΩΝ ΕΥΘΥΝΗ SC (ΕΠΙ) Μετρά μόνο επιστροφές για τις οποίες ευθύνεται το SC (όχι αυτές για τις οποίες ευθύνεται το Sales ή ο ίδιος ο πελάτης. Μετράται είτε σε, είτε σε μονάδες (units), είτε σε γραμμές. Συνήθως σε units (ΕΠΙ) = Τεμάχια που επιστράφηκαν ευθύνη SC Τεμάχια που αποστάλθηκαν

11 Γ2: ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΔΙΕΚΠΕΙΡΑΙΩΣΗΣ ΕΠΙΣΤΡΟΦΩΝ (ΤΕΠ) Μετρά το χρόνο από τη στιγμή που ειδοποιήθηκε το Customer Service να παραλάβει μία επιστροφή, μέχρι αυτή η επιστροφή να διαλεχτεί και να οδηγηθεί στο υγιές απόθεμα ή στο προς καταστροφή. Εδώ μετράνε όλες οι επιστροφές ανεξάρτητα από ποιος ευθύνεται για αυτές. (ΤΕΠ) = Σ [(τεμάχια που επιστράφηκαν) Χ (ημέρες μέχρι να διεκπεραιωθούν)] Σ (τεμαχίων που επιστράφηκαν) Αν π.χ. έχουμε 3 επιστροφές με αντίστοιχους χρόνους διεκπεραίωσης Α 100 τεμ. 20 ημ Β 250 τεμ 12 ημ Γ 150 τεμ 16 ημ προκύπτει (ΤΕΠ) = = 14,8 ημέρες

12 Δ1: ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΔΙΕΚΠΕΙΡΑΙΩΣΗΣ ΕΙΣΠΡΑΞΕΩΝ (ΤΕΙ) Μετρά το χρόνο από τη στιγμή που παρελήφθη από τον πελάτη μία είσπραξη μέχρι να εμφανισθεί αυτή στα διαθέσιμα της εταιρείας (ΤΕΙ) = Σ [(αξία εισπράξεων) Χ (ημέρες διεκπεραίωσης εισπράξεων)] Σ (αξίας εισπράξεων) Αν π.χ. έχουμε 3 εισπράξεις με αντίστοιχους χρόνους διεκπεραίωσης Α ημ Β ημ Γ ημ προκύπτει (ΤΕΠ) = = 14

13 Κόστος Order Processing Κοστολόγηση μέσω Activity Based Costing Τι μέρος του κόστους αντιστοιχεί σε κάθε activity; ABCosting ανά πελάτη ή κατηγορία πελατών Διαφοροποίηση των SLA s ανά P/L πελάτη Σύνδεση SLA s με κόστος. Cost benefit analysis Όρια στον πελάτη (min order, παραγγελία στο site, pick up points, κλπ.

14 KPIs Source:

15 Benchmarks