Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική

Transcript

1 Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Τμήμα Εφαρμοσμένης Πληροφορικής Διδάσκων Φώτης Χ. Κίτσιος

2 Περιεχόμενα Εσωτερικό Περιβάλλον Θεωρία των Πόρων και Ικανοτήτων Χαρακτηριστικά των Θεμελιωδών Ικανοτήτων Διαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες Μελέτη της Επιχείρησης ως «Αλυσίδα Αξίας» Το Σύστημα Αξίας Αλυσίδα Αξίας και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Τεχνικές Χαρτοφυλακίου για λήψη Στρατηγικών Αποφάσεων

3 Εσωτερικό περιβάλλον Ορισμός: Εσωτερικό περιβάλλον είναι ο χώρος όπου η διοίκηση της επιχείρησης αναζητεί δυνάμεις και αδυναμίες. Θεωρίες σχετικές με το εσωτερικό περιβάλλον: Θεωρία των πόρων και ικανοτήτων: Υποστηρίζει ότι κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους ανταγωνιστές της ως προς τους πόρους και ικανότητες που διαθέτει, καθώς επίσης και ως προς τον τρόπο με τον οποίο τους εκμεταλλεύεται. Θεώρηση της επιχείρησης ως αλυσίδα αξίας: Η προσπάθεια της επιχείρησης να εξετάσει τις εσωτερικές λειτουργίες της και το βαθμό της συνέργιας που αναπτύσσεται μεταξύ τους. Νέες τάσεις στο χώρο των επιχειρήσεων: Συγκριτική προτυποποίηση (Benchmarking): Η προσπάθεια των επιχειρήσεων να μελετήσουν τις άριστες επιχειρήσεις σε επιλεγμένες δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας (π.χ., παραγωγή, μάρκετινγκ, κλπ.) στην προσπάθειά τους να μάθουν, να βελτιωθούν οι ίδιες εσωτερικά και να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους. Εξωτερίκευση δραστηριοτήτων (Outsourcing): Η επιλογή των επιχειρήσεων να αναθέσουν κάποιες δραστηριότητες της αλυσίδας αξία σε εξωτερικούς συνεργάτες.

4 Θεωρία των Πόρων και Ικανοτήτων Ορισμός: Η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων είναι μία εσωστρεφής θεώρηση, η οποία βασίζεται στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, χωρίς να παραγκωνίζει τη σημασία του εξωτερικού της περιβάλλοντος. Φιλοσοφία: Οι υποστηρικτές της θεωρίας των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης διατείνονται ότι σε μια περίοδο που το εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων μεταβάλλεται με ταχείς ρυθμούς, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε επιχείρησης (όπως οι πόροι και οι ικανότητες), συνθέτουν μια περισσότερο σταθερή βάση για το σχεδιασμό και την εφαρμογή της στρατηγικής.

5 Πόροι της επιχείρησης Υλικοί Πόροι (tangible) Χρηματοοικονομικοί πόροι Φυσικοί πόροι Ανθρώπινοι πόροι Οργανωτικοί πόροι Άυλοι Πόροι (intangible) Τεχνολογικοί πόροι Πόροι καινοτομίας Φήμη Εταιρική κουλτούρα Επωνυμία προϊόντος Πληροφόρηση για τον πελάτη

6 Ενδεικτικά Παραδείγματα Υλικών και Άυλων Πόρων Υλικοί Πόροι Χρηματοοικονομικοί Πόροι Φυσικοί Πόροι Ανθρώπινοι Πόροι Παραδείγματα Η δανειοληπτική ικανότητα της επιχείρησης Η ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργήσει εσωτερικά κεφάλαια Η τοποθεσία του εργοστασίου και η αρτιότητα του εξοπλισμού της επιχείρησης Η πρόσβαση σε πρώτες ύλες Η εκπαίδευση, εμπειρία, κρίση, εξυπνάδα, ενόραση, προσαρμοστικότητα, αφοσίωση των εργαζομένων της επιχείρησης Οργανωτικοί Πόροι Άυλοι Πόροι Τεχνολογικοί Πόροι Πόροι Καινοτομίας Φήμη (reputation) Η δομή της επιχείρησης, τα συστήματα προγραμματισμού, ελέγχου και συντονισμού Παραδείγματα Τεχνολογική ικανότητα (πατέντες, εμπορικά σήματα, δικαιώματα ευρεσιτεχνίας, εμπορικά μυστικά) Γνώση απαραίτητη για να υλοποιηθούν τα πιο πάνω Εργαζόμενοι με σημαντικές ικανότητες Ερευνητικές εγκαταστάσεις Φήμη μεταξύ των πελατών (brand name, αντιλαμβαμόμενη ποιότητα προϊόντων, διάρκεια και αξιοπιστία) Φήμη μεταξύ των προμηθευτών (για αποτελεσματική, υποστηρικτική και αμοιβαία ωφέλιμη συνεργασία και σχέσεις)

7 Πόροι και Ικανότητες Παρατήρηση: Οι πόροι μιας επιχείρησης δεν είναι ικανοί για να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιτυχία. Πρέπει οι πόροι να συνδυάζονται για να δημιουργούν ικανότητες. Παράδειγμα: Μολονότι η επιχείρηση ΕΜΙ ανακάλυψε τον αξονικό τομογράφο, εντούτοις ως επιχείρηση απέτυχε γιατί δεν είχε τις κατάλληλες εκείνες ικανότητες (π.χ. μάρκετινγκ) για να αναπτύξει και αξιοποιήσει επιτυχώς αυτή την καινοτομία. Ικανότητες: Οι ικανότητες (competencies/capabilities) μιας επιχείρησης προκύπτουν από το σωστό συνδυασμό και την ολοκλήρωση μιας ομάδας πόρων. Διακρίνονται σε: Οριακές ικανότητες (threshold competencies): Είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. τεχνολογία). Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies): Είναι αυτές που δε διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας). Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (sustainable competitive advantage): Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν τη βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και οδηγούν στην στρατηγική ανταγωνιστικότητα.

8 ΠΟΡΟΙ (Resources) Υλικοί Άϋλοι Είναι Πηγή ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities) Ομάδες Πόρων Δημιουργία Θεμελιωδών Ικανοτήτων (core competences) Είναι Πηγή ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Core Competences) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Είναι Βάση για: ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (sustainable competitive advantage) Οδηγούν σε: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ (Strategic competitiveness)

9 Επιπλέον Επεξήγηση της Έννοιας της Θεμελιώδους Ικανότητας Η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα αναφέρεται στην ολοκλήρωση μιας ομάδας επιμέρους ικανοτήτων (π.χ. σχέσεις πληροφοριακών συστημάτων και ανθρώπων στην εφοδιαστική αλυσίδα ως προς προμηθευτές). Η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα δεν είναι ένα στοιχείο του ενεργητικού της επιχείρησης, όπως π.χ. ένα εργοστάσιο, ένα κανάλι διανομής ή ένα επώνυμο προϊόν. Όμως, η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα μπορεί να είναι η ικανότητα διαχείρισης ενός εργοστασίου. Προϋποθέσεις Θεμελιωδών Ικανοτήτων που πρέπει να πληρούνται: Να συμβάλλει σε σημαντικό βαθμό στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης. Να προσφέρει διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισμού (με την έννοια της ανταγωνιστικά μοναδικής ικανότητας που είναι δύσκολο να αντιγραφεί). Να παρέχει τη δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές.

10 Χαρακτηριστικά των Θεμελιωδών Ικανοτήτων Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι μακρόβιες: Συνήθως διαρκούν περισσότερο από τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιμέρους ικανότητες. Παράδειγμα: Ικανότητα κατασκευής από τη Sony μικροσκοπικών προϊόντων, η οποία διαρκεί για δεκαετίες. Με την ικανότητα αυτή κατασκευάζονται προϊόντα (π.χ. Video) που ο κύκλος ζωής τους είναι σχετικά μικρός. Οι θεμελιώδεις ικανότητες συνήθως δεν έχουν να κάνουν με ένα συγκεκριμένο προϊόν. Συμβάλλουν στην ανταγωνιστικότητα μιας σειράς προϊόντων ή υπηρεσιών. Άρα υπερβαίνουν τα προϊόντα (ιδιότητα της υπερβατικότητας (transcendence). Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι περιορισμένες σε αριθμό. Οι περισσότερες επιχειρήσεις στοχεύουν δύο ή τρεις θεμελιώδεις ικανότητες στις οποίες θα μπορέσουν να στηρίξουν την επιτυχία του μέλλοντος.

11 Διαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες 4. Επιλογή Στρατηγικής ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων 2. Αναγνώριση ικανοτήτων ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν 1. Αναγνώριση πόρων. Εκτίμηση δυνατών και αδύνατων σημείων ΠΟΡΟΙ Source: Grant R.M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991, pp. 115

12 1. Αναγνώριση και Ταξινόμηση των Πόρων Η αναγνώριση και ταξινόμηση των υπαρχόντων πόρων μιας επιχείρησης αποτελεί βασικό βήμα στην στρατηγική, επειδή η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται από τους πόρους της. Η αναγνώριση παραγόντων των άυλων πόρων (π.χ., φήμη, κουλτούρα της επιχείρησης, ιδιαίτερες ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού, κλπ.) μιας επιχείρησης παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον από στρατηγικής απόψεως αλλά και μεγάλη δυσκολία. Μολονότι έγιναν προσπάθειες υπολογισμού των άυλων μη μετρήσιμων πόρων, εντούτοις οι προσπάθειες αυτές δεν παρέχουν απόλυτα ικανοποιητικές λύσεις.

13 2. Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης Η ύπαρξη των πόρων δεν είναι ικανή και αναγκαία συνθήκη για τη δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος. Η δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος έγκειται στον τρόπο με τον οποίο οι πόροι απασχολούνται και συνδυάζονται μεταξύ τους για τη δημιουργία ικανοτήτων. Παρόλο που η επιχείρηση αναπτύσσει οριακές ικανότητες προκειμένου να λειτουργεί ικανοποιητικά, εντούτοις αυτές δεν είναι από μόνες τους αρκετές για να βασιστεί σ αυτές η διαμόρφωση στρατηγικής. Οι θεμελιώδεις-μοναδικές ικανότητες είναι εκείνες που θα υποστυλώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι εκείνες που διαφοροποιούν στρατηγικά την επιχείρηση. Αυτές ορίζονται από τέσσερις διαστάσεις: 1. Περιεχόμενο Γνώσεων και Ικανοτήτων εργαζομένων 2. Εμπέδωση των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Τεχνικά Συστήματα 3. Έλεγχος των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Διοικητικά Συστήματα 4. Αναφορά των γνώσεων και ικανοτήτων σε Αξίες και Νόρμες/Κανόνες

14 Οι Τέσσερις Διαστάσεις μιας Θεμελιώδους Ικανότητας Πηγή: Leonard-Barton, D., Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in managing new product development, Strategic Management Journal, (1992), Vol.13,

15 3. Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων Συνυπολογίζονται σχέσεις μεταξύ πόρων και ικανοτήτων καθώς και η πολυπλοκότητα των σχέσεων αυτών. Βασικό κριτήριο αποτίμησης της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων είναι κατά πόσο έχουν τη δυνατότητα να προσφέρουν στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η δυνητική αυτή απόδοση εξαρτάται από ορισμένα χαρακτηριστικά των πόρων και ικανοτήτων: Διάρκεια-Σταθερότητα (Durability): Είναι ο ρυθμός με τον οποίο οι πόροι και ικανότητες απαξιώνονται. Διαύγεια (Transparency): Είναι η ταχύτητα με την οποία οι ανταγωνιστές μπορούν να αναλύσουν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, δηλαδή να προσδιορίσουν τους πόρους και τις ικανότητες που παρέχουν το συγκριτικό πλεονέκτημα. Μεταβασιμότητα (Transferability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να συγκεντρώσουν τους πόρους και τις ικανότητες προκειμένου να μιμηθούν τη στρατηγική μιας επιχείρησης. Δυνατότητα αντιγραφής (Duplicability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να χρησιμοποιήσουν τους ίδιους πόρους και τις ικανότητες για να μιμηθούν την επιτυχία μιας επιχείρησης.

16 Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων Ρυθμός Απαξίωσης (Durability) Διαύγεια (Transparency) Μεταβιβασιμότητα (Transferability) Δυνατότητα Αντιγραφής (Duplicability)

17 4. Σχεδιασμός και Επιλογή Στρατηγικής Η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό και από τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση. Σε κλάδους όπου τα πλεονεκτήματα καινοτομίας και διαφοροποίησης έχουν περιορισμένη διάρκεια (π.χ., χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, ένδυση, κλπ.) το ζητούμενο δεν είναι μόνο να προσπαθεί η επιχείρηση να δημιουργήσει πλεονεκτήματα που έχουν διάρκεια, αλλά και να επιτύχει ένα ρυθμό ανάπτυξης νέων πλεονεκτημάτων ταχύτερα από τον ανταγωνισμό. Απαιτείται αφ ενός ευελιξία και αφ ετέρου αδιάκοπη βελτίωση.

18 5. Εντοπισμός Ελλείψεων σε Πόρους και Ικανότητες Εκτός από τη διατήρηση και ανάπτυξη πόρων και ικανοτήτων που διαθέτει η επιχείρηση, η στρατηγική πρέπει να προβλέπει και τη διεύρυνσή τους. Η διαδικασία αυτή προϋποθέτει έναν προγραμματισμό επενδυτικών ενεργειών προς αυτή την κατεύθυνση. Ο εντοπισμός των ελλείψεων σε πόρους και ικανότητες και η πρόθεση κάλυψής τους στο μέλλον πρέπει να αποτελεί δέσμευση της διοίκησης και η στρατηγική πρέπει να εναρμονίζεται με αυτή τη δέσμευση. Χωρίς αυτή τη μακροχρόνια επιδίωξη οι θεμελιώδεις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση τώρα, στο μέλλον δε θα είναι πλέον θεμελιώδεις ικανότητες, αλλά οριακές.

19 Σύνοψη Κρίσιμα Ερωτήματα για τα Στελέχη Σύνοψη: Όταν ένα συγκριτικό πλεονέκτημα είναι περίπλοκο και περιλαμβάνει το συνδυασμό πολλών θεμελιωδών ικανοτήτων και πόρων, είναι δύσκολο να εντοπισθεί και να αναλυθεί από τους ανταγωνιστές. Κρίσιμα ερωτήματα για τα στελέχη: 1. Ποιες είναι οι πιο σημαντικές θεμελιώδεις ικανότητες της επιχείρησής μας σήμερα; 2. Ποιες από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες δίνουν στην επιχείρησή μας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σήμερα; 3. Ποιες από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες μπορούν να δώσουν στην επιχείρησή μας διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τα επόμενα τρία χρόνια; 4. Οι σημερινές θεμελιώδεις ικανότητές μας, σε ποιους νέους τομείς δραστηριότητας είναι δυνατόν να βοηθήσουν την επιχείρησή μας να εισέλθει; Μπορούν να οδηγήσουν στην επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στους νέους αυτούς τομείς; 5. Ποιες είναι οι σημαντικότερες νέες θεμελιώδεις ικανότητες που πρέπει να αναπτύξει η επιχείρησή μας τα επόμενα τρία χρόνια για να κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μέλλον; 6. Πως η ομάδα ανώτατης διοίκησης θα σχεδιάσει και θα υλοποιήσει αποτελεσματικά ένα πρόγραμμα ανάπτυξης θεμελιωδών ικανοτήτων, πάνω στο οποίο θα στηρίξουμε τα ανταγωνιστικά μας πλεονεκτήματα στο μέλλον;

20 Μελέτη της Επιχείρησης ως «Αλυσίδα Αξίας» Η αναγνώριση των δυνάμεων και των αδυναμιών μια επιχείρησης, ή ακόμα και των μοναδικών της ικανοτήτων, είναι συχνά ευκολότερη όταν υπάρχει μια αναλυτική άποψη της επιχείρησης. Αυτό θα μπορούσε να επιτευχθεί με τη μέθοδο του διαχωρισμού κατά λειτουργία και αναζήτησης πόρων και ικανοτήτων κάθε λειτουργίας χωριστά, όπως προτείνεται με την τεχνική της «Αλυσίδας Αξίας». Σύμφωνα με την τεχνική της «Αλυσίδας Αξίας», κάθε επιχείρηση μπορεί να μελετηθεί σαν μια σειρά από δραστηριότητες αξίας που εκτελούνται για το σχεδιασμό, την παραγωγή, τη διανομή και υποστήριξη του προϊόντος της. Η τεχνική της «Αλυσίδας Αξίας» εξετάζει τις εσωτερικές λειτουργίες ενός οργανισμού και το βαθμό της συνέργιας που αναπτύσσεται μεταξύ τους. Η αλυσίδα αξίας βοηθάει στον εντοπισμό της συνεισφοράς των επιμέρους δραστηριοτήτων στη συνολική αξία που δημιουργείται για τους πελάτες. Πρόκειται για μια μέθοδο εκτίμησης διαφόρων δυνάμεων και αδυναμιών που παρουσιάζονται σ έναν αριθμό συνδεδεμένων μεταξύ τους λειτουργιών, κάθε μία από τις οποίες δημιουργεί αξία / περιθώριο (margin) για τον πελάτη. Διαφοροποίηση, οικονομικό όφελος, γρήγορη ανταπόκριση

21 Λειτουργίες μιας Επιχείρησης (Porter) Κύριες Λειτουργίες: Λειτουργίες χειρισμού εισερχόμενων (Inbound Logistics) Λειτουργίες Παραγωγής (Operations) Διαχείριση εξερχόμενων (Outbound Logistics) Μάρκετινγκ και Πωλήσεις (Marketing and Sales) Υπηρεσίες μετά την Πώληση (Services) Υποστηρικτικές Λειτουργίες: Προμήθειες Αγορές Έρευνα και Ανάπτυξη (R&D) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Εσωτερική Υποδομή

22 Η Αλυσίδα Αξίας Εσωτερική Υποδομή (Στρατηγική Ηγεσία, Χρηματοδοτική Διοίκηση, Προγραμματισμός) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Έρευνα και Ανάπτυξη (πχ Τεχνολογία, Ανάπτυξη και Βελτίωση Προϊόντων) Προμήθειες Υποδοχή, Αποθήκευση, κλπ Πρώτων Υλών Παραγωγή Συλλογή, Αποθήκευση και Διανομή Προϊόντος Μάρκετινγκ και Πωλήσεις Υπηρεσίες μετά την Πώληση ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

23 Το Σύστημα Αξίας: 1/2 Οι δραστηριότητες αξίας μιας επιχείρησης αποτελούν το θεμέλιο λίθο για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ο τρόπος που θα πραγματοποιείται κάθε μία από αυτές σε συνδυασμό με την οικονομική της σημασία, καθορίζει την κοστολογική θέση της επιχείρησης σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, τη συνεισφορά κάθε δραστηριότητας στην εξυπηρέτηση των αναγκών των πελατών, αποτελώντας συγχρόνως πηγή διαφοροποίησης. Ωστόσο: 1. Η ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης όμως δεν στηρίζεται αποκλειστικά στο κόστος ή την απόδοση των δραστηριοτήτων της δικής της αλυσίδας αξίας, αλλά και σε εκείνες των προμηθευτών της, των καναλιών διανομής, ακόμη και των αγοραστών. 2. Ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά είναι ότι πολύ σπάνια μια επιχείρηση αναλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες αξίας, από το σχεδιασμό του προϊόντος ως την παράδοσή του στον τελικό καταναλωτή.

24 Το Σύστημα Αξίας: 2/2 3. Υπάρχει συνήθως υιοθέτηση εξειδικευμένων ρόλων και η αλυσίδα αξίας μιας επιχείρησης αποτελεί τμήμα μιας μεγαλύτερης σειράς δραστηριοτήτων, του λεγόμενου Συστήματος Αξίας (Value System). 4. Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί συνάρτηση του τρόπου με τον οποίο η επιχείρηση διαχειρίζεται το σύστημα αξίας και συντονίζει τις δικές της δραστηριότητες με εκείνες των προμηθευτών, των καναλιών διανομής, και των αγοραστών. 5. Με την κάθετη ολοκλήρωση επιχειρείται βελτίωση της απόδοσης μέσω ιδιοκτησίας περισσότερων τμημάτων του συστήματος αξίας αποσκοπώντας στην επίτευξη περισσότερων εσωτερικών διασυνδέσεων. 6. Η διοίκηση ολικής ποιότητας επιχειρεί βελτίωση της απόδοσης μέσω στενότερων σχέσεων μεταξύ των επιμέρους αλυσίδων αξίας (π.χ. πολλοί κατασκευαστές επεκτείνουν τη συνεργασία τους με τους προμηθευτές τους και τους διανομείς, ακόμα και στα αρχικά στάδια δημιουργίας του προϊόντος).

25 Σχήμα 3.5:Το σύστημα αξίας (Value System) Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδες αξίας αγοραστών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Διαφοροποιημένη επιχείρηση Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας αγοραστών Πηγή: Porter M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The free Press, 1985, σελ.35

26 Αλυσίδα Αξίας και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Η προσέγγιση της αλυσίδας αξίας μπορεί να αποτελέσει ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο για εσωτερική ανάλυση των υπαρχόντων ή πιθανών δυνάμεων και αδυναμιών της επιχείρησης. Με βάση τη σχετική ανάλυση τα στελέχη εντοπίζουν τους κύριους εσωτερικούς παράγοντες που πρέπει να αξιολογηθούν ως ενδεχόμενες πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Συχνά το τελευταίο μπορεί να σημαίνει επανασχεδιασμό της αλυσίδας αξίας μιας επιχείρησης. Επειδή ο τύπος αυτός των καινοτομιών είναι μοναδικός για κάθε επιχείρηση, είναι δύσκολο για τους ανταγωνιστές να τις κατανοήσουν και να τις αντιγράψουν. Νεότεροι συγγραφείς διατυπώνουν την άποψη ότι η αλυσίδα αξίας δε δίνει εξήγηση στο πως οι διάφορες λειτουργίες σχετίζονται και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

27 Αστερισμός Αξίας Η θεωρία της αλυσίδας αξίας είναι περιοριστική διότι βασίζεται στο παραδοσιακό μοντέλο της γραμμικής, διαδοχικής και προς μία μόνο κατεύθυνση σύνδεσης των μερών του αγαθού, όπου η αξία δε δημιουργείται παρά προστίθεται σε κάθε βήμα αυτής της γραμμής παραγωγής. Με βάση αυτή η σημασία της στρατηγικής συνίσταται στη σωστή τοποθέτηση της επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της στην αλυσίδα παραγωγής. Η αξία όμως μπορεί να αυξάνεται ανάλογα με το πώς ο πελάτης χρησιμοποιεί το προσφερόμενο αγαθό ή υπηρεσία. Στο σημερινό, έντονα ανταγωνιστικό και συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, η αξία δημιουργείται μέσα από τη συν-λειτουργία και συνεργασία όλων των μερών ενός συστήματος, που περιλαμβάνει προμηθευτές, συνεργαζόμενες επιχειρήσεις, συμμαχίες και πελάτες. Το σύνολο των τελευταίων αποτελεί τον Αστερισμό, ο οποίος δημιουργεί τον Αστερισμό Αξίας. Ικανότητες και σχέσεις

28 Benchmarking Η διαδικασία εφαρμογής της μεθόδου περιλαμβάνει 5 στάδια: Ορισμός των προς σύγκριση μεταβλητών υποδειγμάτων δεξιότητες της επιχείρησης που μπορούν να μετασχηματιστούν σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Ορισμός των προς σύγκριση επιχειρήσεων υποδειγμάτων οι επιχειρήσεις αυτές επιλέγονται μεταξύ των επιχειρήσεων που είναι ηγέτες του κλάδου Συλλογή των στοιχείων Προσδιορισμός της διαφοράς μεταξύ της τρέχουσας επίδοσης και της βέλτιστης προσδοκώμενης οι μεταβλητές που επιλέγονται θα πρέπει να είναι μετρήσιμες Προσδιορισμός στόχων, σχεδίων ενεργειών και έλεγχος προόδου στόχοι θα πρέπει να είναι αφ ενός μετρήσιμοι, αφ ετέρου να είναι δυνατόν να πραγματοποιηθούν σε ανεκτούς χρόνους

29 Τεχνικές Χαρτοφυλακίου για λήψη Στρατηγικών Αποφάσεων

30 Ανάλυση του χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων Η ανάλυση του χαρτοφυλακίου των δραστηριοτήτων επιτρέπει την απάντηση στα ακόλουθα ερωτήματα: Τα ΠΣΔ παρέχουν τόσο για το παρόν όσο και για το μέλλον ένα δυναμικό επιδόσεων (κερδοφορία, ανάπτυξη) που κρίνεται αρκετό για τους στόχους που έχουν τεθεί; Ποια ΠΣΔ θα επιλέξει η επιχείρηση για να δραστηριοποιηθεί;

31 Μέθοδοι Νέα προϊόντα και αγορές Ενσωματώνουν την έννοια της τεχνολογίας στις αναλύσεις τους Ατομικές Δραστηριότητες Μέθοδοι στην περίπτωση χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων

32 Ατομικές Δραστηριότητες Κύκλος ζωής Προϊόντος Αποτέλεσμα της εμπειρίας Βάση δεδομένων PIMS

33 Κύκλος Ζωής Προϊόντος Κύκλος Ζωής Προϊόντος Οικονομικά Στοιχεία Εισαγωγή Ανάπτυξη Ωρίμανση Παρακμή Ανάπτυξη Αργή Επιταχυνόμενη Στάσιμη Επιβραδυνόμενη Πωλήσεις Χαμηλές Αυξανόμενες Μέγιστες Μειούμενες Μοναδιαία κόστη Υψηλά Φθίνοντα Χαμηλά Χαμηλά Κέρδη Αρνητικά (ζημίες) Αυξανόμενα Υψηλά Φθίνοντα Ανταγωνιστές Λίγοι Αυξανόμενοι Πολλοί Μειούμενοι Εμπόδια στην είσοδο Τεχνολογία Κόστη για το ξεκίνημα Ανταγωνιστές Υπερπροσφορά

34 Στρατηγικές κάθε σταδίου Εισαγωγή Ανάπτυξη Ωρίμανση Παρακμή Marketing Να κινηθεί το ενδιαφέρον για το προϊόν και να γίνει αποδεκτό Να γίνει αποδεκτή η μάρκα και να προσδιορισθούν τα κανάλια της αγοράς Να προσδιορισθεί μια επιθετική πολιτική προώθησης του προϊόντος και μια δυναμική πολιτική τιμών Να γίνει πρόβλεψη για την εγκατάλειψη του προϊόντος Ανθρώπινοι πόροι Να εξασφαλισθεί το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό καθώς και η εκπαίδευσή του Να εξασφαλισθούν κίνητρα για το προσωπικό για παραγωγή με μεγάλη ανάπτυξη Να γίνει μείωση του προσωπικού με εργαλεία από την οργάνωση της εργασίας και την τεχνολογία Να γίνουν απολύσεις ή / και ανακύκλωση του προσωπικού και να γίνει διαχείριση των αλλαγών Παραγωγή Να δημιουργηθούν οι νόρμες για τα προϊόντα και την παραγωγή Να αναπτυχθούν παραλλαγές του προϊόντος Να τελειοποιηθούν τα προϊόντα και να μειωθούν τα κόστη Να μειωθεί η δυναμικότητα των γραμμών παραγωγής Έρευνα και Ανάπτυξη Να προσανατολισθεί η Έρευνα και η Ανάπτυξη στη ζήτηση της Αγοράς Να αναπτυχθούν διαδοχικές παραλλαγές του προϊόντος Να περιορισθούν τα κόστη και να αναπτυχθεί η ποιότητα Να σταματήσει η ανάπτυξη του προϊόντος Χρηματοοικονομική διαχείριση Να προβλεφθούν τόσο η ανάγκη για ρευστότητα όσο και οι ζημιές Να εξασφαλισθεί η χρηματοδότηση ταχείας ανάπτυξης με μικρά κέρδη Να γίνει η κατανομή των μεγάλων καθαρών κερδών Να πωληθούν τα μέρη εκείνα που δεν είναι εκμεταλλεύσιμα Βασικός στόχος της επιχείρησης Να γίνει ανάπτυξη της τεχνολογίας και διείσδυση στην Να αναμένεται το μεγαλύτερο δυνατό μερίδιο Να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της παραγωγής Να γίνει γρήγορη απόσυρση του προϊόντος.

35 Καμπύλη εμπειρίας Όταν διπλασιάζεται ο σωρευτικός όγκος παραγωγής ανά μονάδα προϊόντος (συνεπώς η εμπειρία), μειώνεται το μοναδιαίο άμεσο κόστος εκτέλεσης ενός συγκεκριμένου έργου κατά ένα συγκεκριμένο ποσοστό (που εξαρτάται από την κλίση της καμπύλης)

36 Οικονομίες κλίμακας Επιτυγχάνονται από τη μείωση του μοναδιαίου κόστους που συμβαίνει όταν αυξάνεται η παραγωγική δυναμικότητα μέχρι ενός σημείου Β (άριστο μέγεθος), λόγω του επιμερισμού του σταθερού κόστους σε περισσότερες μονάδες προϊόντος

37 Η βάση δεδομένων PIMS Profit Impact of Market Strategy Βάση που περιέχει πληροφορίες για διαφορετικές δραστηριότητες και τις ακολουθούμενες από την επιχείρηση στρατηγικές 5 διαφορετικές κατηγορίες Η λεπτομερής περιγραφή των χαρακτηριστικών της δραστηριότητας Τα κυριότερα αποτελέσματα του ισολογισμού και του λογαριασμού αποτελέσματα χρήσης Τα χαρακτηριστικά του ανταγωνισμού Τα χαρακτηριστικά της αγοράς Οι υποθέσεις για την πρόβλεψη των πωλήσεων, των τιμών, κ.λ.π 4 προϊόντα που βοηθούν τη διάγνωση για τη στρατηγική θέση της επιχείρησης PAR (περιβάλλον, ανταγωνισμός, επιχείρηση) δείκτης αναμενόμενων επιδόσεων Ανάλυση ευαισθησίας των στρατηγικών αλλαγών (τιμή, ποιότητα, μισθοί, κόστη) Προτεινόμενη στρατηγική στις δεδομένες συνθήκες συνδυασμό ενεργειών LIM (συνδυασμός πρώτου και δεύτερου) περιορισμένο αριθμό παραγόντων που επηρεάζουν την αποδοτικότητα Περιορισμοί Δε λαμβάνει υπόψη καθόλου επιδράσεις μεταξύ των στρατηγικών Ανθρώπινες ή οργανωτικές μεταβλητές

38 Μέθοδοι που βασίζονται στην περίπτωση χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων Boston Consulting Group (B.C.G) Arthur D. Little (A.D.L.) Mc Kisey (McK)

39 Ρυθμός Ανάπτυξης Αγοράς Σχήμα 15.2: Η Τεχνική Χαρτοφυλακίου της BCG Υψηλός (μεγαλύτερος από το σύνολο της οικονομίας) Χαμηλός (χαμηλότερος από το σύνολο της οικονομίας) Αστέρια (Stars) Αγελάδες (Cash Cows) Ερωτηματικά (Question Marks) Σκυλιά (Dogs??? Υψηλό (πάνω από 1) Χαμηλό (κάτω από 1) Σχετικό Μερίδιο Αγοράς (Λόγος μεριδίου αγοράς εταιρείας προς το μερίδιο αγοράς που κατέχει ο καλύτερος ανταγωνιστής) Παρατήρηση: Αν η μεσαία κάθετη διαχωριστική γραμμή τοποθετηθεί στο 1, η μόνη ελπίδα που έχει μια επιχείρηση (ή ένα προϊόν) να εξελιχθεί σε αστέρι ή αγελάδα είναι να γίνει ηγέτης της αγοράς ως προς το μερίδιο. Για να επιτύχουμε πιο δίκαιη και περισσότερο πληροφοριακή απεικόνιση μπορούμε να θέσουμε ως όριο το 0.75 ή το Πηγή: Stern C.W. and G. Stalk Jr. (eds) Perspectives on Strategy: From the Boston Consulting Group, New York, John Wiley and Sons, 1998, pp. 36.

40 Στοιχεία πίνακα BCG Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς κατακόρυφος άξονας ετήσιος ρυθμός ανάπτυξης Πάνω από 10% θεωρείται υψηλός Σχετικό μερίδιο αγοράς οριζόντιος άξονας μερίδιο αγοράς ΣΤΔ σε σχέση με τον μεγαλύτερο ανταγωνιστή 0,1 σημαίνει ότι οι πωλήσεις είναι μόνο το 10% του ανταγωνιστή 10 ΣΔΤ είναι ηγέτης με δεκαπλάσιες πωλήσεις

41 Μερίδιο Αγοράς & Ρυθμός Ανάπτυξης Αγοράς Ο μεγάλος όγκος παραγωγής αντιπροσωπεύεται και από μεγάλο μερίδιο αγοράς που οδηγεί σε υψηλή οικονομική απόδοση λόγω των επιπτώσεων της καμπύλης εμπειρίας και οικονομιών κλίμακας Ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς σημαίνει την ύπαρξη επενδυτικών ευκαιριών (investment opportunities) ή όχι, που απαιτεί όμως & τις αντίστοιχες ανάγκες για ταμειακές ροές (cash flows) Για να είναι διατηρήσιμη η ανάπτυξη της επιχείρησης θα πρέπει να υπάρχει ισορροπία μεταξύ των στοιχείων εκείνων (προϊόντων) που παράγουν ταμ.ροές & αυτών που καταναλώνουν ταμ.ροές

42 Ερωτηματικά πίνακα BCG Ερωτηματικά Οι περισσότερες δραστηριότητες Εισαγωγή σε αγορά με έναν ηγέτη ήδη Απαιτείται μεγάλη ρευστότητα Αναπτυσσόμενη αγορά Πρέπει να ξεπεραστεί ο ηγέτης Ερωτηματικό η επιχείρηση πρέπει να σκεφτεί πολύ αν θα υποστηρίξει οικονομικά τη δραστηριότητα Όχι πολλές δραστηριότητες στη φάση αυτή

43 Αστέρια πίνακα BCG Αστέρια Αν το ερωτηματικό είναι επιτυχημένο γίνεται αστέρι Ηγέτης σε μια αγορά υψηλής ανάπτυξης Μπορεί να μη παράγει θετική ροή μετρητών Δαπάνη σημαντικών κεφαλαίων για να ακολουθήσει τον υψηλό ρυθμό Επιθέσεις ανταγωνιστών Καθόλου αστέρια??

44 Αγελάδες ρευστότητας πίνακα BCG Αγελάδες ρευστότητας Χαμηλός ετήσιος ρυθμός ανάπτυξης μιας αγοράς το αστέρι γίνεται αγελάδα Μεγαλύτερο σχετικό μερίδιο ανάπτυξης αγοράς Παράγει πολύ χρήμα για την επιχείρηση Η επιχείρηση δε χρηματοδοτεί σε μεγάλο βαθμό την επέκταση της δυναμικότητας (χαμηλός ρυθμός) Το προϊόν απολαμβάνει οικονομίες κλίμακας και υψηλότερα περιθώρια κέρδους Υποστήριξη άλλων δραστηριοτήτων και αποπληρωμή διαφόρων λογαριασμών Πόσα προϊόντα θα πρέπει η επιχείρηση να έχει στη φάση αυτή??

45 Σκύλοι πίνακα BCG Σκύλοι Ισχνό μερίδιο αγοράς σε αγορές με χαμηλή ανάπτυξη Χαμηλά κέρδη ή ζημιές Επιφέρουν μερικά μετρητά Μελέτη ύπαρξης σοβαρών λόγων για τη διατήρησή τους Συναισθηματικοί κυρίως λόγοι Συχνά καταναλώνουν περισσότερο χρόνο διοίκησης από ότι αξίζουν Περιορισμός τους ή κατάργηση

46 Παρουσίαση Κύκλων Η επιχείρηση θα τοποθετήσει τα ΠΣΔ στον πίνακα BCG χρησιμοποιώντας κύκλους. Η διάμετρος του κάθε κύκλου είναι ανάλογη του μεριδίου του τζίρου που η επιχείρηση πραγματοποιεί στο συγκεκριμένο κλάδο. Ο μαθηματικός τύπος που επιτρέπει να προσδιορισθεί η διάμετρος του κύκλου είναι ο επόμενος: d = ½ * (x/100) όπου x = ο τζίρος του ΠΣΔ

47 Παράδειγμα Σε ένα ΠΣΔ δραστηριοποιούνται 4 ανταγωνιστές: Α, Β, Γ και Δ. Οι ρυθμοί ανάπτυξης αγοράς είναι οι ακόλουθοι: Α:15%, Β:12%, Γ:10% και Δ:20%, με μέσο ρυθμό ανάπτυξης του ΠΣΔ 14,25%. Ο υπολογισμός των σχετικών μεριδίων αγοράς γίνεται με βάση τα μερίδια αγοράς που κατέχουν οι 4 ανταγωνιστές και που είναι: Α:15%, Β:20%, Γ:30% και Δ:35%. Το σχετικό μερίδιο αγοράς ή αλλιώς η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης Α είναι ίση με 15/[( )/3]=0,529x Επιπλέον η επιχείρηση Α δραστηριοποιείται σε 3 ΠΣΔ και το ΠΣΔ που αναφερόμαστε πραγματοποιεί το 55% του συνολικού τζίρου. Η επιχείρηση για το συγκεκριμένο ΠΣΔ θα δημιουργήσει έναν κύκλο στον πίνακα BCG με διάμετρο ανάλογο της d=1/2* (55/100)=0,37 και το κέντρο του κύκλου θα τοποθετηθεί στο σημείο με συντεταγμένες (0,529, 14,25%).

48 Ισορροπημένο Χαρτοφυλάκιο Απεικόνιση δραστηριοτήτων προϊόντων στον πίνακα ανάπτυξης του μεριδίου Πρέπει: Λίγα προϊόντα σκύλους ή προϊόντα ερωτηματικά Περισσότερα προϊόντα αστέρια και προϊόντα αγελάδες Προσδιορισμός αντικειμενικού στόχου, στρατηγικής και προϋπολογισμού σε κάθε ΣΤΔ

49 Στρατηγικές Χτίσιμο Επέκταση μεριδίου αγοράς του ΣΤΔ έστω και αν αφήνει βραχυχρόνια κέρδη Προϊόντα ερωτηματικά των οποίο το μερίδιο αγοράς πρέπει να μεγαλώσει αν θέλουν να γίνουν προϊόντα αστέρια Διατήρηση Διατήρηση μεριδίου αγοράς του ΣΔΤ Ισχυρά προϊόντα αγελάδες για να συνεχίσουν να αποφέρουν μεγάλη θετική ροή μετρητών Θέρισμα Αύξηση βραχυχρόνιας ροής μετρητών του ΣΔΤ ανεξάρτητα από τα μακροχρόνια Προϋποθέτει απόφαση τελικής απόσυρσης από μια δραστηριότητα με συνεχή περιορισμό κόστους «Άρμεγμα» δραστηριότητας Μείωση κόστους σε σχέση με τα έσοδα Ισχνά προϊόντα αγελάδων σκύλους και ερωτηματικά Προσοχή από διάφορες ομάδες συμφερόντων Κατάργηση Πώληση ή ρευστοποίηση της δραστηριότητας Χρησιμοποίηση πόρων αλλού Σκύλοι και ερωτηματικά εμπόδια κερδοφορίας

50 Κύκλος ζωής ΣΔΤ Οι επιτυχημένοι ΣΔΤ έχουν έναν κύκλο ζωής Ξεκινούν από προϊόντα ερωτηματικά Γίνονται προϊόντα αστέρια Μετά γίνονται προϊόντα αγελάδες Τέλος προϊόντα σκύλοι Εξέταση σημερινής αλλά και μελλοντικής θέσης της επιχείρησης Προσδιορισμός πιθανού επόμενου σταδίου Στρατηγικό λάθος: όλοι οι ΣΔΤ να στοχεύουν στον ίδιο ρυθμό ανάπτυξης ή στο ίδιο επίπεδο απόδοσης Κάθε δραστηριότητα έχει διαφορετικές δυνατότητες και χρειάζεται το δικό της αντικειμενικό στόχο

51 Σφάλματα στρατηγικής Να αφεθούν τα προϊόντα αγελάδες με πολύ λίγα κεφάλαια (εξασθένιση) ή με πάρα πολλά κεφάλαια (δεν επενδύει σε νέες δραστηριότητες) Να γίνονται σημαντικές επενδύσεις σε προϊόντα - σκύλους ελπίζοντας σε αναστραφεί η πορεία τους Να διατηρούνται πάρα πολλά προϊόντα - ερωτηματικά με μικρές επενδύσεις σε κάθε ένα Τα προϊόντα - ερωτηματικά πρέπει να έχουν αρκετή υποστήριξη για να επιτύχουν κυριαρχία σε κάποιο τμήμα της αγορά ή να εγκαταλείπονται

52 Παράγοντες κλειδιά A.D.L. «Σχετικό μερίδιο αγοράς» του BCG αποτυπώνει στιγμιαία κατάσταση Ανταγωνιστική θέση να προσδιοριστεί με σύνολο πλεονεκτημάτων ποιοτικών και ποσοτικών Παράγοντες κλειδιά Παράγοντες του τομέα του εφοδιασμού βαθμός ολοκλήρωσης προς τα πίσω προνομιακά μακροπρόθεσμα συμβόλαια κ.λ.π. Παράγοντες του τομέα της παραγωγής δυναμικότητα και προσαρμοστικότητα των μονάδων παραγωγής παραγωγικότητα των μονάδων παραγωγής κατοχή εξειδικευμένων διαδικασιών παραγωγής κ.λ.π. Παράγοντες του εμπορικού τομέα εικόνα ποιότητα και εξάπλωση του δικτύου διανομής μέγεθος του συνόλου των διαθέσιμων προϊόντων κ.λ.π.

53 Ανταγωνιστική θέση A.D.L. Tο μοντέλο ADL βαθμολογεί τον κάθε παράγοντα επιτυχίας συγκρίνοντάς τον μ' αυτόν των ανταγωνιστών Η συνολική σταθμισμένη βαθμολογία όλων των παραγόντων επιτρέπει να τοποθετηθεί η ανταγωνιστική θέση σε μια κλίμακα 6 θέσεων Ηγετική μπορεί να ελέγχει τη συμπεριφορά των ανταγωνιστών της σε θέματα στρατηγικής ή επιδόσεων διαθέτει μεγάλο αριθμό στρατηγικών επιλογών ανεξάρτητα από τους ανταγωνιστές τη Δυνατή μπορεί να εφαρμόσει την πολιτική που έχει επιλέξει χωρίς να θέσει σε κίνδυνο τη μακροχρόνια θέση της Ευνοϊκή διαθέτει ορισμένα εκμεταλλεύσιμα πλεονεκτήματα για να μπορεί να εφαρμόσει με επιτυχία ορισμένες στρατηγικές έχει πολλές ελπίδες να μπορέσει να διατηρήσει την παρούσα θέση της σε μακροχρόνια βάση Δυσμενής έχει αρκετά καλές επιδόσεις για να μπορεί να συνεχίσει τις παρούσες δραστηριότητές της υπόκειται στο φαινόμενο της ανοχής από τους σημαντικότερους ανταγωνιστές έχει λίγες ελπίδες να διατηρήσει σε μακροχρόνια βάση την παρούσα θέση της Περιθωριακή έχει προς το παρόν άσχημες επιδόσεις αλλά έχει τη δυνατότητα να βελτιώσει τη θέση της μπορεί να διαθέτει τα χαρακτηριστικά εκείνα που της επιτρέπουν να κατέχει μια καλύτερη θέση αλλά παρουσιάζει μια σημαντική αδράνεια μπορεί να επιβιώσει βραχυχρόνια αλλά θα πρέπει να βελτιώσει τη θέση της για να έχει την ευκαιρία να επιβιώσει μακροπρόθεσμα

54 Ωριμότητα της τέχνης του A.D.L «ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς» δεν επιτρέπει την ακριβή εκτίμηση του ΠΣΔ διότι είναι δύσκολη η πρόβλεψη Το μοντέλο ADL θεωρεί ότι η έννοια της ωριμότητας της τέχνης είναι πιο ευρεία έννοια και πιο ποιοτική Η παράμετρος αυτή βασίζεται στις τέσσερις φάσεις του κύκλου ζωής

55 Παράγοντες που χαρακτηρίζουν την ωρίμανση του κλάδου Φάση του κύκλου / Στρατηγικά Χαρακτηριστικά ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΠΑΡΑΚΜΗ ΤΡΟΠΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Δημιουργία αγορών Διείσδυση στις αγορές Διαφοροποίηση Γεωγραφική επέκταση Διαφοροποίηση Στρατηγικές διεθνοποίησης ΠΡΟΪΟΝΤΑ Μη τυποποιημένα Τυποποιημένα Διαφοροποιημένα Παγιοποιημένα ΑΓΟΡΕΣ Τοπικές Εθνικές Διεθνείς Παγκόσμιες ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ Διαφοροποιημένη Τυποποιημένη Βελτιωμένη Ανταγωνιστική που αντικαθίσταται από τεχνολογίες υποκατάστατων ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΛΕΙΔΙΑ Έρευνα - Ανάπτυξη Marketing Βιομηχανική Διοίκηση Βιομηχανική Διοίκηση και Στρατηγική ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ Λίγοι Πολλοί Πολλοί Λιγότεροι ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ - ΚΛΕΙΔΙΑ ΤΟΥ MARKETING ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΑ Ποιότητα, Διανομή Χαρακτηριστικά των προϊόντων Διαφήμιση Διανομή Marketing Εμπορευσιμότητα Τιμή Διαφήμιση Κόστη Ποιότητα Διαφοροποίηση Διαφήμιση Ελεγχόμενα κόστη ή/και ποιότητα ΠΕΡΙΘΩΡΙΑ ΚΕΡΔΟΥΣ Υψηλά Υψηλά Χαμηλά Χαμηλά ΚΕΡΔΗ Χαμηλά Υψηλά Μειούμενα Διασκορπισμένα

56 Πίνακας A.D.L. + ΗΓΕΤΙΚΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΠΑΡΑΚΜΗ ΜΕΓΑΛΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΜΕΓΑΛΗ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΜΕΓΑΛΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΜΙΚΡΗ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ - Ανταγωνιστικός Κίνδυνος Αποδοτικότητα ΔΥΝΑΤΗ ΑΥΤΟΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΜΕΓΑΛΟ ΠΛΕΟΝΑΣΜΑ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ ΕΥΝΟΪΚΗ ΧΑΜΗΛΗ Ή ΑΡΝΗΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΧΑΜΗΛΗ Ή ΑΡΝΗΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΔΥΣΜΕΝΗΣ ΜΕΓΑΛΗ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΜΙΚΡΗ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ - ΠΕΡΙΘΩΡΙΑΚ ΜΕΓΑΛΟ ΈΛΛΕΙΜΜΑ ΑΥΤΟΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ Η ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ + - Χρηματοοικονομικές ανάγκες και Κλαδικοί κίνδυνοι +

57 Στρατηγικές A.D.L. Tοποθετούνται σε ζώνες μέσα στον πίνακα ADL και αντιστοιχούν στην ένταση με την οποία αμφισβητείται η μελετούμενη δραστηριότητα μέσα στην επιχείρηση Η φυσική ανάπτυξη υποθέτει ότι χρησιμοποιούνται όλοι οι απαραίτητοι πόροι για την ανάπτυξη των δραστηριοτήτων και αναφέρεται σε εκείνες τις δραστηριότητες για τις οποίες η επιχείρηση κατέχει μια πλεονεκτική ανταγωνιστική θέση. Η επιλεκτική ανάπτυξη αναφέρεται στις δραστηριότητες για τις οποίες η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης είναι μεσαίου μεγέθους ή χαμηλή. Σε αυτήν την περίπτωση ο στόχος είναι η βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης και κατά συνέπεια της αποδοτικότητας. Η εγκατάλειψη είναι προτιμητέα για τις δραστηριότητες για τις οποίες η αποδοτικότητα είναι πολύ μικρή

58 Περιοχές εφαρμογής στρατηγικής ADL ΞΕΚΙΝΗΜΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΠΑΡΑΚΜΗ ΗΓΕΤΙΚΗ ΔΥΝΑΤΗ ΦΥΣΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΥΝΟΪΚΗ ΕΠΙΛΕΚΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΥΣΜΕΝΗΣ ΠΕΡΙΘΩΡΙΑΚΗ ΕΓΚΑΤΑΛΕΙΨΗ

59 Πίνακας McK To Mc Kinsey θεωρεί ότι οι θεωρούμενες παράμετροι της αγοράς και της ανάπτυξης είναι ανεπαρκείς για να προσδιοριστούν οι απαιτούμενες ενέργειες Λαμβάνει υπόψη ένα μεγαλύτερο αριθμό παραγόντων που επιτρέπει μια πληρέστερη και λεπτομερέστερη άποψη της πραγματικότητας Ο πίνακας McK είναι δύο διαστάσεων που η καθεμιά από αυτές είναι σύνθεση πολλών άλλων παραγόντων Η πρώτη διάσταση, η οριζόντια, δίνει μία ένδειξη για την ανταγωνιστική θέση της δραστηριότητας. Η δεύτερη διάσταση, η κάθετη, δείχνει την ελκυστικότητα της αγοράς σε μεσοπρόθεσμη βάση.

60 Μεταβλητές υπολογισμού των παραμέτρων Ανταγωνιστική θέση μέγεθος δραστηριότητας, μερίδιο αγοράς ρυθμός ανάπτυξης βαθμός τεχνολογικής προόδου δυνάμεις / αδυναμίες της μονάδας εικόνα ανθρώπινοι πόροι Ελκυστικότητα της αγοράς μέγεθος ρυθμός ανάπτυξης τιμή εποχιακός χαρακτήρας ωρίμανση διαφοροποίηση κοινωνικό κλίμα επίδραση του πληθυσμού κ.λ.π

61 Πίνακας Mc Kisney Υψηλή Μέση Χαμηλή Υψηλή Α Α Β3 Μέση Α Β2 C Ελκυστικότητα αγοράς Χαμηλή B1 C C Ανταγωνιστική Θέση όπου : Α Β C Επενδύσεις για ανάπτυξη Συγκομιδή / Αποεπένδυση Επιλογή

62 Mc Kisney - 9 διαφορετικές θέσεις Οι τρεις θέσεις Α παρουσιάζουν τις κερδοφόρες δραστηριότητες. Η αγορά έχει μια δυνατή ελκυστική εικόνα και η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης είναι πολύ ευνοϊκή. Σε αυτήν την περίπτωση, η επιχείρηση θα πρέπει να διατηρήσει ή να βελτιώσει τη θέση της Η θέση Β1 είναι συνδυασμός χαμηλής ελκυστικότητας και υψηλής ανταγωνιστικής θέσης. Οι δραστηριότητες που ανήκουν σε αυτή τη θέση είναι κερδοφόρες. Η στρατηγική συνίσταται στη δημιουργία ρευστών. Στη θέση Β2 που είναι συνδυασμός μέσης ελκυστικότητας και μέσης ανταγωνιστικότητας οι δραστηριότητες μπορούν να διατηρηθούν και θα πρέπει να γίνεται δημιουργία ρευστών με προσοχή. Στη θέση Β3 υπάρχουν δραστηριότητες με αμφίβολο μέλλον. Η επιχείρηση με βάση τα διαθέσιμα μέσα και τους παράγοντες κλειδιά για την επιτυχία μπορεί είτε να διπλασιάσει τις επενδύσεις είτε να αποσυρθεί από τις δραστηριότητες της θέσης αυτής Οι θέσεις C παρουσιάζουν τις ζημιογόνες δραστηριότητες. Η επιχείρηση θα πρέπει να αποσυρθεί προοδευτικά από αυτές τις δραστηριότητες

63 Όρια των μεθόδων και δυσκολίες στην εφαρμογή τους Εισήγαγαν ένα συμπληρωματικό βαθμό ορθολογισμού στη στρατηγική διάγνωση πλην όμως παρουσιάζουν δυσκολίες στην εφαρμογή τους BCG κατά πόσο τα διάφορα ΠΣΔ στα οποία χωρίζεται η επιχείρηση είναι ανεξάρτητα και αυτόνομα υπολογισμός με ακρίβεια του μεριδίου αγοράς εστιάζει το ενδιαφέρον της κύρια στις φάσεις ανάπτυξης και ωρίμανσης απλουστευτική θεώρηση της ανταγωνιστικής θέσης ADL έννοια της ανταγωνιστικής θέσης δεν ορίζεται πλέον μόνο από τα κόστη και τους όγκους παραγωγής ανάγκη για πιο βαθειά έρευνα των παραγόντων που προσδιορίζουν τόσο τη στρατηγική θέση όσο και την ανταγωνιστική απαιτούν πολυδιάστατες αναλύσεις που αυξάνουν την υποκειμενικότητα στην αξιολόγηση Mc Kinsey πολυπλοκότητα των πολυδιάστατων υπολογισμών χρήση συντελεστών στάθμισης για τον υπολογισμό της ελκυστικότητας της αγοράς και της ανταγωνιστικής θέσης μπορεί να οδηγήσει σε λαθεμένα αποτελέσματα

64 Ανάλυση του χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων Χαρτοφυλάκιο δραστηριοτήτων - παράγοντες κλειδιά για την επιτυχία - εξωτερικό - εσωτερικό περιβάλλον Δυναμική Ανάλυση Οι δραστηριότητες ανανεώνονται στο χρόνο (Κύκλος ζωής) Η ανάπτυξη είναι βασική προϋπόθεση για τη δυναμική της επιχείρησης (αναδιανομή μεριδίων αγοράς) Χρηματοοικονομική Ανάλυση πραγματοποίηση της μεγαλύτερης δυνατής συγκομιδής χρηματικών ροών και διατήρηση σε μακροχρόνια βάση έτσι ώστε να είναι δυνατή η επένδυση στις στρατηγικές δραστηριότητες Δείκτες ισορροπίας του χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων διάφοροι δείκτες που υπολογίζονται για κάθε δραστηριότητα του χαρτοφυλακίου Ο βαθμός ωρίμανσης του χαρτοφυλακίου (δυνατότητα ανανέωσης) Το επίπεδο της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης (δυνατότητα επιθετικής θέσης) Το επίπεδο των κεφαλαιακών ροών (αποδοτικότητα και ύψος αναγκών) Το επίπεδο του κινδύνου (κλαδικός κίνδυνος και ανταγωνισμός)

65 Ενσωμάτωση Τεχνολογίας στην ανάλυση του χαρτοφυλακίου Αιτίες της εισαγωγής Η τεχνολογική εξέλιξη θεωρήθηκε ως ένα εξωτερικό φαινόμενο οι τεχνολογικές εξελίξεις σε σχέση με τους ανταγωνιστές της επιτυχία των επιχειρήσεων που βασίστηκαν κύρια στην εκμετάλλευση των καινοτομιών Η τεχνολογία και η καινοτομία θέτει σε αμφισβήτηση η δραστηριότητα και τον κύκλο ζωής της (επιτάχυνση παρακμή) την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (στρατηγικό πλεονέκτημα) τη δομή και την εξέλιξη των βιομηχανικών κλάδων (αποχώρησηέλευση)

66 Οι τεχνολογικές επιλογές Για την επιλογή των τεχνολογιών που θα αποτελέσουν αντικείμενο ανάλυσης της στρατηγικής διάγνωσης υπάρχει μεγάλη δυσκολία διότι έχουμε τις ακόλουθες επιλογές: Τεχνολογίες που ήδη χρησιμοποιούνται από την επιχείρηση Τεχνολογίες που θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε Τεχνολογίες που δεν έχει ακόμα εκμεταλλευτεί η επιχείρηση Τεχνολογίες που χρησιμοποιούν οι ανταγωνιστές Σύνθεση των παραπάνω Τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται στην προκειμένη περίπτωση είναι τρία: Η τεχνολογική περιουσία Η ανταγωνιστική τυπολογία των τεχνολογιών Ο κύκλος ζωής των τεχνολογιών (τεχνολογική παρακολούθηση)

67 Ο κύκλος ζωής των τεχνολογιών Επιδόσεις Όρια της τεχνολογίας Αρχή προσπαθειών για ανάπτυξη Σωρευτικές επενδύσεις πόρων Επιδόσεις Τεχνολογία Α Τεχνολογία Β ασυνέχεια Σωρευτικές επιδόσεις πόρων

68 Τεχνολογικές στρατηγικές Arthur D Little [1981] πρότεινε μια ανάλυση που λαμβάνει υπόψη της τους ακόλουθους 3 παράγοντες: ωρίμανση της δραστηριότητας ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης τεχνολογική θέση της επιχείρησης Λαμβάνουν τρεις δυνατές τιμές: Ισχυρή Ευνοϊκή Υπερασπίσιμη ωρίμανση της δραστηριότητας θεωρούμε δύο τιμές: Επιχειρήσεις που βρίσκονται στη φάση Ξεκίνημα ή στην αρχή της φάσης Ανάπτυξη και Επιχειρήσεις που βρίσκονται στο τέλος της φάσης Ανάπτυξη ή στην αρχή της φάσης Ωρίμανση Για κάθε μία από τις τιμές της μεταβλητής «Ωρίμανση της δραστηριότητας» δημιουργούμε ένα πίνακα δύο διαστάσεων με 9 θέσεις που είναι συνδυασμός των τιμών των δύο άλλων μεταβλητών

69 Πίνακες του ADL Τεχνολογική θέση Ισχυρή Ευνοϊκή Υπερασπίσιμη Ανταγωνιστική Ισχυρή καινοτόμος καινοτόμος ακολουθητική Θέση Ευνοϊκή καινοτόμος Ακολουθητική διατήρηση εξαγορά Υπερασπίσιμη διατήρηση κοινοπραξία ορθολογιστική Επιχειρήσεις στη φάση Ξεκίνημα ή στην αρχή της Ανάπτυξης Τεχνολογική θέση Ισχυρή Ευνοϊκή Υπερασπίσιμη Ανταγωνιστική θέση Ισχυρή καινοτόμος ακολουθητική εξαγορά Ευνοϊκή διατήρηση ερωτηματικό ορθολογιστική Υπερασπίσιμη κοινοπραξία ορθολογιστική εκποίηση Επιχειρήσεις στο τέλος της Ανάπτυξης ή στην αρχή της Ωρίμανσης

70 Dussange - Ramanantsoa Στο μοντέλο ADL υπάρχει μια γκρίζα ζώνη αβεβαιότητας διότι η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης δεν είναι έννοια ανεξάρτητη της τεχνολογικής θέσεως Πίνακας (Dussange et Ramanantsoa, 1987) που βασίζεται στις τρεις ακόλουθες μεταβλητές: τη δυναμική της ανάπτυξης της δραστηριότητας (αξία) η εμπορική παρουσία της επιχείρησης στην αγορά που υπολογίζεται με κριτήρια όπως ο βαθμός διείσδυσης, τα δίκτυα διανομής, η εικόνα της επιχείρησης, κ.λ.π. η τεχνολογική θέση της επιχείρησης που υπολογίζεται με κριτήριο το βαθμό ελέγχου της τεχνολογίας με βάση την τυπολογία ADL Για κάθε μία από τρεις μεταβλητές υπάρχουν δύο δυνατές τιμές: Ισχυρή, Ασθενής Ο συνδυασμός των τριών δίτιμων μεταβλητών δίνει έναν τρισδιάστατο πίνακα με οκτώ θέσεις Αναγωγή των δραστηριοτήτων Δυναμική ανάπτυξης σε Ερωτηματικά, Αστέρια, Αγελάδες, Σκυλιά της δραστηριότητας Βαθμός ελέγχου της τεχνολογίας Παρουσία στην αγορά

71 Δραστηριότητες - Στρατηγικές Δραστηριότητες με ισχυρή δυναμική ανάπτυξη, ισχυρή παρουσία στην αγορά και τεχνολογική θέση. Πρόκειται για δραστηριότητες Αστέρια. Στρατηγική: Διατήρηση της θέσης της επιχείρησης στην αγορά, ανάπτυξη της δραστηριότητας, παγίωση του τεχνολογικού πλεονεκτήματος. Δραστηριότητες με περιορισμένη δυναμική ανάπτυξης, ασθενής παρουσία στην αγορά και τεχνολογική θέση. Πρόκειται για δραστηριότητες προς απόσυρση. Στρατηγική: Απόσυρση από την αγορά εκτός εάν είναι δυνατόν να γίνει εκποίηση με το μικρότερο κόστος και χωρίς επενδύσεις. Δραστηριότητες με περιορισμένη δυναμική ανάπτυξης αλλά με ισχυρή παρουσία στην αγορά και τεχνολογική θέση, Πρόκειται για δραστηριότητες Αγελάδες. Στρατηγική: - Συγκομιδή στο μέγιστο δυνατό βαθμό ρευστών με τις ελάχιστες δυνατές επενδύσεις. Εκμετάλλευση των τεχνολογικών δυνατοτήτων με την εφαρμογή τους σε δραστηριότητες των οποίων η δυναμική ανάπτυξης είναι πιο ισχυρή. Δραστηριότητες με ισχυρή δυναμική ανάπτυξης, ισχυρή τεχνολογική θέση, ασθενής παρουσία στην αγορά. Πρόκειται για δραστηριότητες Ερωτηματικά με χαμηλό κίνδυνο. Στρατηγική: Ανάπτυξη της αγοράς με τη βοήθεια μιας άλλης επιχείρησης ή εκχώρηση της τεχνολογίας. Δραστηριότητες με ισχυρή δυναμική ανάπτυξης, ισχυρή παρουσία στην αγορά, ασθενής τεχνολογική θέση. Πρόκειται για δραστηριότητες Ερωτηματικά με χαμηλό κίνδυνο. Στρατηγική: Συγκέντρωση όλων των τεχνολογικών δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για τη βελτίωση εκμετάλλευσης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, χρησιμοποιώντας και εξαγορές των απαραίτητων τεχνολογιών. Δραστηριότητες με ισχυρή δυναμική ανάπτυξης, χαμηλή παρουσία στην αγορά και τεχνολογική θέση. Πρόκειται για δραστηριότητες Ερωτηματικά με υψηλό κίνδυνο. Στρατηγική: Μεγάλος βαθμός επένδυσης για μια καλύτερη παρουσία στην αγορά και έναν αποτελεσματικότερο έλεγχο της τεχνολογίας ή απόσυρση. Δραστηριότητες με ασθενή δυναμική ανάπτυξης, ισχυρή παρουσία στην αγορά και ασθενή τεχνολογική θέση. Πρόκειται για δραστηριότητες Αγελάδες υπό συνθήκη. Στρατηγική: Μεγάλη μείωση των επενδύσεων με ταυτόχρονη συγκομιδή ρευστότητας. Η εξαγορά τεχνολογιών για την ισχυροποίηση της θέσης της επιχείρησης πρέπει να γίνεται εφόσον υπάρχει άμεση απόδοση. Δραστηριότητες με ασθενή δυναμική ανάπτυξης, ασθενή παρουσία στην αγορά και ισχυρή τεχνολογική θέση. Πρόκειται για δραστηριότητες προς απόσυρση. Στρατηγική: Προοδευτική απόσυρση και εκμετάλλευση των τεχνολογικών δυνατοτήτων είτε με την εφαρμογή τους σε άλλες δραστηριότητες είτε με την πώλησή τους.

72 Οργανωτικές και ανθρώπινες πλευρές της τεχνολογικής ανάλυσης Μετατροπή της τεχνολογικής πραγματικότητας πρώτα σε στρατηγική δυναμική και κατόπιν σε οικονομική απόδοση Για το σκοπό αυτό είναι απαραίτητο να δίνονται απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα: ποιο είναι το αποτέλεσμα που προκύπτει από τις δυνάμεις και αδυναμίες της επιχείρησης στον τομέα της καινοτομίας; η διατήρηση της περιουσίας είναι δυνατή; η οργάνωση και διαχείριση των ανθρώπινων πόρων είναι τέτοια που να επιτρέπει τη σωστή επικοινωνία μεταξύ της Έρευνας και Ανάπτυξης και του Μάρκετινγκ και να συμβαδίζει με τις τεχνολογικές απαιτήσεις της στρατηγικής; τα πληροφοριακά συστήματα και τα συστήματα επικοινωνίας είναι σωστά δομημένα; ποια είναι η ποιότητα του συστήματος επιτήρησης του επιστημονικού και τεχνολογικού περιβάλλοντος; ποια είναι η γνώση της τεχνολογικής περιουσίας που κατέχει η επιχείρηση;

73 Βιβλιογραφία Παπαδάκης, Βασίλης, Μ. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Τόμος Α : Θεωρία. (5η Έκδοση). Αθήνα: Εκδόσεις Ε. Μπένου Μιχαλόπουλος, Μ., Γρηγορούδης, Ε., Ζοπουνίδης, Κ. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Αθήνα: Εκδόσεις Κλειδάριθμος