Προϋπολογισµός Έννοια Περιεχόµενο - Ασκήσεις

Transcript

1 ΑΛΕΞΑΝ ΡΕΙΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Προϋπολογισµός Έννοια Περιεχόµενο - Ασκήσεις Μάθηµα: ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗΣ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ-ΘΕΩΡΙΑ Επόπτης Καθηγητής: ΧΑΤΖΗΣ Αναστάσιος Εισήγηση: Γεωργιτσόπουλος Φ. Νικόλαος Α.Μ.: 172/10 Ακαδηµαϊκό έτος Χειµερινό Εξάµηνο, Ιανουάριος 2013

2 ΑΛΕΞΑΝ ΡΕΙΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Προπτυχιακή Εργασία Θέµα Εργασίας: Προϋπολογισµός Έννοια Περιεχόµενο - Ασκήσεις Μάθηµα: ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗΣ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ-ΘΕΩΡΙΑ Επόπτης Καθηγητής: ΧΑΤΖΗΣ Αναστάσιος Εισήγηση: Γεωργιτσόπουλος Φ. Νικόλαος Α.Μ.: 172/10 Ακαδηµαϊκό έτος Χειµερινό Εξάµηνο, Ιανουάριος

3 Copyright 2013 Γεωργιτσόπουλος Φ. Νικόλαος Η πνευµατική ιδιοκτησία αποκτάται χωρίς καµία διατύπωση και χωρίς την ανάγκη ρήτρας απαγορευτικής των προσβολών της. Απαγορεύεται η αναδηµοσίευση και γενικά η αναπαραγωγή στο σύνολο ή µερικώς ή και περιληπτικά, κατά παράφραση ή διασκευή, του παρόντος έργου, µε οποιοδήποτε µέσο ή τρόπο, σύµφωνα µε τους Ν. 2387/1920, 4301/1929, τα Ν /56, 4254/62, 4264/63 και Ν.100/75, Ν.2121/93 και τους λοιπούς εν γένει κανόνες ιεθνούς ικαίου, χωρίς προηγούµενη γραπτή, προφορική, ρητή ή σιωπηρή άδεια του συγγραφέα. Επιτρέπεται δε και χωρίς προηγούµενη άδεια του συγγραφέα του παρόντος η χρησιµοποίηση και η αναδηµοσίευση µερών του παρόντος έργου σε µελέτες, έργα, επιστηµονικές εργασίες, επιστηµονικές δηµοσιεύσεις αρκεί να µεταφέρονται αυτούσια τα κοµµάτια που αντιγράφονται και να αναγράφεται έστω και µε παραποµπή ο τίτλος του παρόντος έργου και να αναφέρεται υποχρεωτικά ο συγγραφέας του έργου στη βιβλιογραφία. 3

4 Περιεχόµενα ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ... 4 ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 5 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟ ΒΑΣΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ Η ΙΑΦΟΡΑ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΟ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΈΛΕΓΧΟ ΤΑ ΕΙ Η ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΗΣ ΠΕΡΙΟ ΟΥ ΠΟΥ ΘΑ ΑΝΑΦΕΡΕΤΑΙ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ Ο ΑΥΤΟΕΠΙΒΑΛΛΟΜΕΝΟΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΠΑΥΞΗΤΙΚΟΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΗ ΕΝΙΚΗΣ ΒΑΣΗΣ ΣΤΑΤΙΚΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΕΛΑΣΤΙΚΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΤΑ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ Η ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟ ΧΩΡΟ ΕΥΘΥΝΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΠΟΥ ΤΙΘΕΝΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥΣ Η ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΤΑ ΣΤΑ ΙΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ: ΕΝΑ ΚΑΙΡΙΟ ΒΗΜΑ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΕΤΡΗΤΩΝ Η ΤΑΜΕΙΑΚΩΝ ΡΟΩΝ Η ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΑΓΟΡΕΣ ΚΑΙ ΑΠΟΘΕΜΑΤΑ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΣΕ ΜΙΑ ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΩΝ ΥΛΙΚΩΝ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΜΜΕΣΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΤΕΛΙΚΟΥ ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΠΑΝΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΕΤΡΗΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΖΟΜΕΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΖΟΜΕΝΟΣ ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ...23 ΜΕΡΟΣ ΕΥΤΕΡΟ-ΠΑΡΑ ΕΙΓΜΑΤΑ & ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥΣ ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΤΑΜΕΙΑΚΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΑΣΚΗΣΗ: ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΠΡΑΞΕΩΝ ΜΕΤΡΗΤΩΝ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΓΟΡΑΣ ΥΛΙΚΩΝ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΆΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΜΜΕΣΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΣΚΗΣΗ: ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΜΕΤΡΗΤΩΝ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΩΝ ΥΛΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΣΚΗΣΗ: ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΠΡΑΞΕΩΝ ΜΕΤΡΗΤΩΝ ΚΑΙ ΕΚΤΑΜΙΕΥΣΕΩΝ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΚΑΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΓΟΡΩΝ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΩΝ ΥΛΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΜΜΕΣΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΕΤΡΗΤΩΝ, ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ, ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

5 Περίληψη Η εργασία αυτή αποτελεί µια προσπάθεια καταγραφής της διαδικασίας και του τρόπου µε τον οποίο οδηγούνται οι επιχειρήσεις στη κατάρτιση προϋπολογισµών και πως σχετίζονται µεταξύ τους οι διάφοροι προϋπολογισµοί. Στο πρώτο µέρος γίνεται µια επισκοπήση της βιβλιογραφίας γυρώ από το θέµα και παρουσιάζεται το θεωρητικό υπόβαθρο για τη κατάρτιση του προϋπολογισµού. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων αποτελεί τη βάση για το σχεδιασµό των κερδών που θα έχει η επιχείρηση. Μόλις καταρτιστεί ο προϋπολογισµός πωλήσεων, στη συνέχεια καταρτίζεται ο προϋπολογισµός παραγωγής ή αν πρόκειται για εµπορική επιχείρηση και όχι παραγωγική του προϋπολογισµού των εµπορευµάτων που θα πρέπει να αγοραστούν. Στη συνέχεια καταρτίζεται ο προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης. Οι δυο τελευταίοι αυτοί προϋπολογισµοί εξαρτώνται άµεσα από τον αριθµό των µονάδων προϊόντων/ εµπορευµάτων που πωλούνται. Ο προϋπολογισµός παραγωγής καθορίζει πόσες µονάδες θα παραχθούν και εποµένως µετά την κατάρτιση του µπορούν να καταρτιστούν και οι διάφοροι προϋπολογισµοί κόστους παραγωγής. Όλοι αυτοί οι προϋπολογισµοί στο τέλος ενσωµατώνονται στον προϋπολογισµό µετρητών, στα προϋπολογιζόµενα αποτελέσµατα χρήσης και στον προϋπολογιζόµενο ισολογισµό. Τα διάφορα ξεχωριστά τµήµατα του προϋπολογισµού συνδέονται µεταξύ τους µε διάφορους τρόπους και αποτελούν µια ολότητα ταυτόχρονα που βοηθά τον καλύτερο σχεδιασµό της λειτουργίας της επιχείρησης. Στο δεύτερο µέρος της εργασίας παρουσιάζονται ασκήσεις και παραδείγµατα σχετικά µε τους διαφόρους προϋπολογισµούς και τον τρόπο µε τον οποίο συντάσσονται. 5

6 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ 1. Εισαγωγή Γενικά, η διοίκηση αποτελείται από τις λειτουργίες του προγραµµατισµού, της οργάνωσης, της διεύθυνσης και του ελέγχου. Οι παραπάνω λειτουργίες υπάρχουν για να µπορεί η επιχείρηση ή ο οργανισµός αξιοποιώντας αποτελεσµατικά τους διαθέσιµους πόρους της/του, να ικανοποιήσει τους τιθέµενους στόχους της/του. Οι επιχειρήσεις εξ ορισµού έχουν ως στόχο, µεταξύ πολλών άλλων που µπορεί να έχουν τεθεί και τον σηµαντικότερο ίσως όλων για τη συνέχιση λειτουργίας της ίδιας της επιχείρησης, το κέρδος. Έτσι οι επιχειρήσεις που θέλουν να πετύχουν κέρδη θα πρέπει να προχωρήσουν σε ένα σύνολο διαδικασιών που µπορεί να ονοµαστεί σχεδιασµός κερδών. Ο σχεδιασµός κερδών επιτυγχάνεται µε την κατάρτιση µιας σειράς από προϋπολογισµούς που, όταν συνδυαστούν µεταξύ τους αποτελούν ένα ολοκληρωµένο επιχειρησιακό σχέδιο γνωστό και ως συνολικός προϋπολογισµός. Ο συνολικός προϋπολογισµός αποτελεί ένα εργαλείο στα χέρια των διευθυντικών στελεχών που γνωστοποιεί τα σχέδια των διευθυντικών στελεχών σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης κατανέµοντας ταυτόχρονα πόρους και συντονίζοντας δραστηριότητες Προσωπικοί προϋπολογισµοί Ο κάθε ένας από εµάς µπορεί να καταρτίζει προϋπολογισµό ακόµα κι αν θεωρεί ότι δεν κάνει κάτι τέτοιο. Για παράδειγµα ο περισσότερος κόσµος κάνει εκτιµήσεις για το εισόδηµα του και σχεδιάζει τις δαπάνες για τη στέγαση του, τη σίτιση του και ούτω καθεξής. Ως αποτέλεσµα αυτού είναι να περιορίζονται οι δαπάνες του κάθε ατόµου στις οικονοµικές δυνατότητες του καθενός. Αυτό είναι µια διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισµών αφού εκτιµούν το εισόδηµα τους, προγραµµατίζουν τις δαπάνες του και τις περιορίζουν σύµφωνα µε το αρχικό σχέδιο. Οι προσωπικοί προϋπολογισµού χρησιµοποιούνται επίσης και για το σχεδιασµό µελλοντικών αποκτήσεων όπως µιας κατοικίας, ενός αυτοκινήτου ή των σπουδών τους ή ακόµα και η τοποθέτηση χρηµάτων στην άκρη ως επένδυση ή για τη συνταξιοδότηση. Οι προϋπολογισµοί αυτοί µπορεί να είναι στο µυαλό αυτού που τους σχεδιάζει άλλα µπορεί να αποτυπώνονται και σε χαρτί (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 376) Προϋπολογισµοί Επιχειρήσεων Κάτι παρόµοιο συµβαίνει και µε τους προϋπολογισµούς τω επιχειρήσεων ή των οργανισµών αφού εξυπηρετούν σε µεγάλο βαθµό τις ίδιες λειτουργίες. Οι προϋπολογισµοί αυτοί όµως συνήθως είναι µεγαλύτεροι και πιο αναλυτικοί και απαιτούν πολλή περισσότερη δουλεία για να συνταχθούν. Είναι όµοιοι µε τους προσωπικούς προϋπολογισµούς που καταρτίζουν τα άτοµα και βοηθούν και αυτοί στο σχεδιασµό και τον έλεγχο των δαπανών. Επίσης βοηθούν στη πρόβλεψη των αποτελεσµάτων εκµετάλλευσης και της χρηµατοοικονοµικής κατάστασης της σε µελλοντικές περιόδους. Κατά συνέπεια γίνεται κατανοητό ότι ο προϋπολογισµός είναι πολύ σηµαντικός για την επιχείρηση, αποτελεί κοµµάτι των λειτουργιών της, µέρος του στρατηγικού προγραµµατισµού της, ενσωµατώνει τους στόχους της, συντονίζει τα µέρη της και συνιστά µια βάση αξιολόγησης του έργου όσο και των στελεχών της. Έτσι ο προϋπολογισµός καταλήγει να αποτελεί ένα πολύτιµο εργαλείο βραχυπρόθεσµου και µεσοπρόθεσµου προγραµµατισµού και ελέγχου για την µετρηση της πραγµατικής απόδοσης της επιχειρήσης καθώ και την αναγκαία συνθήκη για τον ελεγχο της δυνατότητας υλοποιήσης των στοχών της (Χατζής, Αναλυτική Λογιστική Εκµετελεύσης, 2010, σ. 392). 6

7 2. Το βασικό πλαίσιο της έννοιας του προϋπολογισµού. Έχουν γραφτεί αρκετοί ορισµοί για τους προϋπολογισµούς στη βιβλιογραφία µεταξύ άλλων το λεξικό των κοινωνικών επιστηµών της UNESCO αναφέρει: «ο προϋπολογισµός είναι ένα σχέδιο για τη κατανοµή των πόρων, σε µια χρονική περίοδο που είναι διαθέσιµοι σε στενότητα και που µπορεί να διαφέρει στη µορφή του ανάλογα αν χρησιµοποιείται από επιχείρηση, πρόσωπο, οικογένεια ή το δηµόσιο», (ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ Γ., Γ, 2009). Σε ακόµα έναν θα λέγαµε ότι ο προϋπολογισµός (budget) είναι ένα αναλυτικό σχέδιο για την απόκτηση και τη χρησιµοποίηση οικονοµικών και άλλων πόρων µέσα σε µια καθορισµένη χρονικά περίοδο. Αντιπροσωπεύει ένα σχέδιο της επιχείρησης για το µέλλον που εκφράζεται µε επισήµους ποσοτικούς όρους άλλα και σε χρηµατικές µονάδες. Η διαδικασία σύνταξης προϋπολογισµού ονοµάζεται κατάρτιση του προϋπολογισµού. Η χρήση προϋπολογισµών για τον έλεγχο των δραστηριοτήτων µιας επιχείρησης είναι γνωστή και προϋπολογιστικός έλεγχος (budgetary control), (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 376). Μια πιο γενική και µεγάλη έννοια είναι ο συνολικός προϋπολογισµός (master budget) ο οποίος αποτελεί µια σύνοψη των σχεδίων της επιχείρησης ή µιας εταιρείας ορίζοντας συγκεκριµένους στόχους για το επίπεδο που θα πρέπει να επιτευχθεί στις πωλήσεις, τη παραγωγή, τη διανοµή των προϊόντων και των εµπορευµάτων της και τις χρηµατοδοτήσεις των δραστηριοτήτων της. Κατά κανόνα καταλήγει σε ένα προϋπολογισµό µετρητών, σε µια προϋπολογιζόµενη κατάσταση αποτελεσµάτων χρήσης και σε έναν προϋπολογιζόµενο ισολογισµό. Με λίγα λόγια αντιπροσωπεύει µια σφαιρική εικόνα των αµέσων µελλοντικών σχεδίων της επιχείρησης, της εταιρείας ή του οργανισµού και τον τρόπο ή τους πόρους που χρειάζονται για να επιτευχθούν αυτά τα σχέδιο που έχουν τεθεί, (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 376). ηλαδή οι προϋπολογισµοί αφορούν τη διάθεση και αξιοποίηση των περιορισµένων πόρων, προκειµένου µια ιδιωτική επιχείρηση να µεγιστοποιήσει το κέρδος της ή ένας οργανώσιµος να προσφέρει καλύτερες υπηρεσίες. Ο προϋπολογισµός εκφράζει το όραµα µιας επιχείρησης, απεικονίζει τους βραχυπρόθεσµους στόχους, άλλα κυρίως το µακροπρόθεσµο στόχο της, ποσοτικοποιώντας τους και εκφράζοντας τους µέσω αριθµητικών δεδοµένων, καταγράφει τους πιθανούς κινδύνους, τις πιθανές απώλειες κερδών, ή προσωπικού ή πελατών κλπ. Επίσης µέσω τους προϋπολογισµού επιτυγχάνεται η αξιολόγηση της οικονοµικής πορείας και των προοπτικών της επιχείρησης. Ο συνολικός προϋπολογισµός είναι η ποσοτικοποιηµένη έκφραση των δράσεων της επιχείρησης που χρησιµοποιείται για την εφαρµογή, το συντονισµό και τον έλεγχο των στρατηγικών αποφάσεων της. Εποµένως αν οι προϋπολογισµοί έχουν δεχθεί έντονη κριτική για τον είναι χρήσιµοι ή όχι, εξακολουθούν να χρησιµοποιούνται από επιχειρήσεις και οργανισµούς εξαιτίας της ικανότητας τους να ενσωµατωνόµουν τους στόχους και τη στρατηγική της επιχείρησης φέρνοντας την αντιµέτωπή µε τους κινδύνους που µπορεί να αντιµετωπίσει. Επιπροσθέτως οι προϋπολογισµοί χρησιµοποιούνται ως εργαλεία ελέγχου των διαφορών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Αποτελούν ένα επιπλέον στοιχείο υποκίνησης κυρίως των στελεχών άλλα και των υπαλλήλων, οι οποίοι εµπλέκονται µε την προετοιµασία του προϋπολογισµού, αφού µέσω αυτής της διαδικασίας γνωρίζουν καλύτερα τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης άλλα και τους στόχους των επιµέρους τµηµάτων της (Χατζής, Αναλυτική Λογιστική Εκµετάλλευσης, 2010, σ ). Ασφαλώς υπάρχουν και αποτυχίες όσον αφορά την υλοποίηση προϋπολογισµών που οφείλονται στη λαθεµένη στρατηγική της επίτευξης τους και τη λήψη µη ορθών αποφάσεων. Πάντα όµως η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισµού αποτελεί µια από τις σηµαντικότερες λειτουργίες για κάθε επιχείρηση ή οργανισµό όπως θα φανει παρακάτω. 7

8 3. Ιστορική εξέλιξη των προϋπολογισµών Αρχικά οι κυβερνήτες µάζευαν φόρους που τους χρησιµοποιούσαν για να στηρίξουν τη κρατική διοίκηση και τον στρατό στην αρχή της χρησιµοποίησης του χρήµατος. Ουσιαστικά, όµως οι ρίζες των σύγχρονων πρακτικών των προϋπολογισµών εντοπίζονται στην ανάπτυξη του Αγγλικού καθεστώτος. Η επανάσταση του 1689 είχε ως αποτέλεσµα να επικρατήσει στο κοινοβούλιο έναντι της µοναρχίας. Αργότερα ο Βασιλιάς ή ο πρωθυπουργός µπορούσε να απαιτήσει κάποιους φόρους, άλλα µόνο το κοινοβούλιο µπορούσε να τους επικυρώσει. Ο έλεγχος του προϋπολογισµού γινόταν µόνο στις ένοπλες δυνάµεις, δεν ήταν ετήσιος και δεν υπήρχαν ολοκληρωµένοι προϋπολογισµοί που να είναι γραπτοί. Με την πάροδο των ετών το κοινοβούλιο έγινε αρµόδιο για τη κατανοµή των κεφαλαίων (Hofstede, 1968). Από την άλλη πλευρά, στη Γαλλία χρησιµοποιήθηκε ο όρος «bouge» ή το υποκοριστικό του «bougette», προκειµένου να περιγράψει την «φουσκωµένη τσάντα» µε το λατινικό «bulka». Στην Αγγλία ο όρος αυτός µεταφέρθηκε ανάµεσα στα 1400 και 145, ως «bougett» και αναφερόταν σε µια δερµάτινη τσάντα. Μέχρι τις αρχές του 18ου αιώνα η δερµάτινη τσάντα µε την οποία µεταφερόταν στο κοινοβούλιο τα προσχέδια, οι λογαριασµοί και τα σχετικά µε το προϋπολογισµό πλάνα και καταστάσεις των εξόδων των υπουργών λεγόταν «the budget». Σταδιακά ο ορός «budget» άρχισε να αναφέρεται στα περιεχόµενα της τσάντας και µέχρι το 1800, είχε γίνει αποδεκτός και στην Αγγλία αναφερόµενος στο προϋπολογισµός, (Hofstede, 1968). Η κατάρτιση σχεδίων και προϋπολογισµών ως εργαλείων ελέγχου στις επιχειρήσεις είναι σχετικό νέο φαινόµενο. Στις Ηνωµένες Πολιτείες οι πρώτοι προϋπολογισµοί στις επιχειρήσεις είναι επηρεασµένοι από τον τρόπο σύνταξης των κρατικών προϋπολογισµών. Ακόµα ένας τρόπος επηρεασµού του τρόπου µε τον οποίο συντάσσονταν οι προϋπολογισµοί είναι το κίνηµα του Επιστηµονικού Μάνατζµεντ µε πρωτεργάτη το Ταυλορ τη περίοδο ανάµεσα Παρόλα αυτά ο προϋπολογισµός άρχισε να χρησιµοποιείται σε µεγάλη κλίµακα στις Ηνωµένες Πολιτείες µέσα την µεγάλη κρίση του 1930 καθώς οι προϋπολογισµοί εστίαζαν στον έλεγχο του κόστους, πολύ απλά έγιναν το τέλειο εργαλείο στα χέρια του κάθε µάνατζµεντ εκείνη την περίοδο. Στην Ευρώπη η ιδέα της χρήσης προϋπολογισµών οφείλεται στο Γάλλο µηχανικό Henri Fayol ( ), (Βanovic D.,2005). Στο πεδίο των επιχειρήσεων η κατάρτιση προϋπολογισµών άρχισε να διαφαίνεται από το Εταιρίες όπως η General Motors και η Du Pont στις Ηνωµένες Πολιτείες, η Siemens στη Γερµανία και άλλες άρχισαν να χρησιµοποιούν τους προϋπολογισµούς για να υποστηρίξουν τη ραγδαία ανάπτυξη τους καθώς επεκτεινόταν σε νέα προϊόντα και νέες αγορές (Hope, Fraser, 1997). Οι τεράστιες διαφορές σε προϊόντα, επιχειρήσεις και αγορές επέβαλαν νέα συστήµατα µέτρησης των αποτελεσµάτων που µέχρι τότες µετρούσαν την απόδοση τους οι επιχειρήσεις. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον οι προϋπολογισµοί έπαιξαν καθοριστικό ρολό κλειδί στο να συντονίσουν και να συνεργαστούν µάνατζερ µεταξύ τους για να παρουσιάσουν σε µια κατάλληλη µορφή τα οποία κεφάλαια και πόρους της επιχείρησης τους (Johnson, Kaplan, 1991). Μόλις το 1960 οι λογιστές των µεγάλων επιχειρήσεων άρχισαν να προσθέτουν στους προϋπολογισµούς τους και άλλες λειτουργίες πέρα από τις καθαρά επιχειρησιακές όπως η απόδοση και τα κίνητρα σε αντίθεση µε άλλες λειτουργίες που προϋπήρχαν όπως του σχεδιασµού και του ελέγχου (Hope, Fraser, 1999). Σε αυτή τη περίοδο καθορίστηκαν και οι σηµερινές µορφές των προϋπολογισµών όπως τις ξέρουµε και σήµερα, το µόνο που έχει αλλάξει είναι το ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο συνυπάρχουν οι επιχειρήσεις και οι εταιρείες, (Βanovic D.,2005). 8

9 4. Η διαφορά ανάµεσα στο Σχεδιασµό και στον Έλεγχο. Οι όροι σχεδιασµός και έλεγχος είναι αλληλένδετοι µε τη διαδικασία κατάρτισης και παρακολούθησης του προϋπολογισµού. Συχνά οι όροι σχεδιασµός και έλεγχος συγχέονται µεταξύ τους. Είναι όµως δυο πολλή διαφορετικές έννοιες. Ο σχεδιασµός (planning) περιλαµβάνει την ανάπτυξη στόχων και την κατάρτιση ποικίλων προϋπολογισµών για την επίτευξη αυτών των στόχων. Ο έλεγχος (control) περιλαµβάνει τις ενέργειες που γίνονται από τα στελέχη προκειµένου να αυξηθεί η πιθανότητα να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι που τέθηκαν και όλα τα τµήµατα της επιχείρησης ή του οργανισµού να συνεργαστούν και να συντονιστούν προς την επίτευξη αυτού του σκοπού. Μια έννοια που παρεµβαίνει ανάµεσα σε αυτές τις δυο είναι η οργάνωση (organization) που αναφέρεται στο τρόπο µε τον οποίο θα επιτευχθούν οι στόχοι που έχουν τεθεί και ποια µέσα θα χρησιµοποιηθούν. Ο προϋπολογισµός θα µπορούσε να αποτελέσει το εργαλείο το οποίο συνδέει αυτές τις δυο έννοιες. Αφενός όταν δηµιουργείται ο προϋπολογισµός σκοπός του είναι ο σχεδιασµός µιας κατάστασης που θέλει να επιτευχθεί η επιχείρηση ή ο οργανισµός. Αφετέρου όταν τελειώσει το χρονικό διάστηµα αναφοράς του προϋπολογισµού θα αρχίσει ο έλεγχος του και να βρεθούν αν υπήρξαν αποκλίσεις (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 377). 5. Τα Είδη των Προϋπολογισµών Μια συνήθης διάκριση των προϋπολογισµών γίνεται µε βάση τέσσερα κριτήρια: I. Το χρονικό διάστηµα που καλύπτουν, II. Τη µέθοδο κατάρτισης τους, III. Τη φιλοσοφία του προσδιορισµού των προϋπολογιστικών ποσών, IV. Το Είδος τους. Βάση του κριτηρίου του χρονικού διαστήµατος που καλύπτουν ή αναφέρονται οι προϋπολογισµοί διακρίνονται σε βραχυχρόνιους και µακροχρόνιους. Οι βραχυχρόνιοι ή λειτουργικοί προϋπολογισµοί αφορούν µικρό χρονικό διάστηµα συνήθως ενός έτους και αναλύονται στη συνέχει σε τρίµηνα, µήνες, δεκαπενθήµερα και ούτω καθεξής. Κατά τη διάρκεια του έτους οι βραχυχρόνιοι προϋπολογισµοί µπορούν να αναθεωρηθούν από τη διοίκηση αν αυτό κριθεί απαραίτητο. Οι µακροχρόνιοι προϋπολογισµοί αφορούν διαστήµατα τριών έως δέκα ετών και σχετίζονται µε τη φιλοσοφία ή τη στρατηγική της επιχείρησης ή του οργανισµού Η Επιλογή της Περιόδου που θα αναφέρεται ο Προϋπολογισµός Οι λειτουργικοί προϋπολογισµοί όπως προαναφέρθηκε αναφέρονται συνήθως σε µια περίοδο ενός έτους που αντιστοιχεί και στην οικονοµική χρήση της επιχείρησης. Το ίδιο το έτος στη συνέχεια µπορεί να χωριστεί σε τέσσερα τρίµηνα. Στη συνέχεια το πρώτο τρίµηνο υποδιαιρείται σε τρεις µήνες και γίνεται η κατάρτιση των µηνιαίων προϋπολογισµών. Ο υπολογισµός των µεγεθών που είναι σε κοντινή χρονικά απόσταση µπορούν να υπολογιστούν µε ιδιαίτερη ακρίβεια. Τα στοιχειά που αφορούν τα τρία τελευταία τρίµηνα όταν ξεκινά να συντάσσεται ο προϋπολογισµός µπορεί να αναφέρονται σε αυτά απλά ως τρίµηνα και να εξειδικεύονται όσο περνάει ο καιρός και φτάνει η σειρά τους. Η προσέγγιση αυτή έχει το µειονέκτηµα ότι απαιτεί περιοδική αναθεώρηση και επανεκτίµηση των στοιχειών που περιλαµβάνει ο προϋπολογισµός σε όλη τη διάρκεια του έτους. Οι συνεχείς ή διαρκείς προϋπολογισµοί χρησιµοποιούνται από σηµαντικό αριθµό επιχειρήσεων. Συνεχής (continuous) ή ιαρκής (perpetual) προϋπολογισµός είναι ένας δωδεκάµηνος προϋπολογισµός που κυλιέται στον επόµενο µήνα ή τρίµηνο καθώς ολοκληρώνεται ο τρέχων µήνας ή τρίµηνο ανάλογα κάθε φορά µε τη χρονική περίοδο αναφοράς 9

10 του. Η µέθοδος αυτή εστιάζει σε ορίζοντα ενός χρόνου τουλάχιστον και µε αυτό τον τρόπο υπάρχει λιγότερος κίνδυνος να εστιαστούν τα «µάτια» της διοίκησης σε βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα. Το δύσκολο στην κατάρτιση τους είναι η ακριβής πρόγνωση των πωλήσεων και των απαιτούµενων στοιχειών για αυτά τα διαστήµατα άλλα ακόµη και οι πρόχειρες εκτιµήσεις µπορεί να είναι πολύτιµες και να αποκαλύψουν προβλήµατα που διαφορετικά δε θα εντοπίζονταν ή ευκαιρίες που θα παράβλεπαν οι επιχειρήσεις (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 378). Ανάλογα µε τη µέθοδο κατάκρισης τους οι προϋπολογισµοί διακρίνονται: σε αυτούς που καταρτίζονται από τα στελέχη (bottom up) και σε αυτούς που καταρτίζονται από την διοίκηση (top down). Στη περίπτωση επιβολής από την διοίκηση, υπάρχει περίπτωση τα στελέχη να µη δεσµεύονται ως προς την εκπλήρωση των στόχων της επιχείρησης ή να γνωρίζουν καλύτερα τον τρόπο µεταβολής των µεγεθών λόγων της θέσης τους και να είναι πιο ακριβείς στους προϋπολογισµούς τους. Η µέθοδος κατάρτισης σχετίζεται και µε τη λεγόµενη στη λογιστική βιβλιογραφία λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης όπως θα φανεί αυτό παρακάτω. Για το λόγο οι δυο µέθοδοι πρέπει να αλληλοσυµπληρώνονται Ο Αυτοεπιβαλλόµενος Προϋπολογισµός Η επιτυχία ενός προϋπολογισµού καθορίζεται σε µεγάλη επιτυχία από τη διαδικασία κατάρτισης του. Συνήθως τα στελέχη είναι αυτά που αναλαµβάνουν συµµετοχικά και συµµετέχουν ενεργά, συνεργαζόµενα µεταξύ τους προκειµένου να καταρτίσουν τον συνολικό προϋπολογισµό. Η προσέγγιση αυτή συµφώνα µε την οποία τα στελέχη καταρτίζουν τις δικές τους εκτιµήσεις για τον προϋπολογισµό, κάτι που ονοµάζεται αυτοεπιβαλλόµενος προϋπολογισµός, θεωρείται ιδιαιτέρα αποτελεσµατική µέθοδος κατάρτισης προϋπολογισµών. Ο αυτοεπιβαλλόµενος προϋπολογισµός (self-imposed budget) ή συµµετοχικός προϋπολογισµός (participative budget) είναι ένας προϋπολογισµός ο οποίος κατά τη διαδικασία κατάρτισης του λαµβάνουν συµµετοχή και πλήρης συνεργασίας όλα τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης. Αυτό έρχεται σε αντίθεση µε την άποψη ότι η σύνταξη των προϋπολογισµών επιβάλλεται από άνωθεν. Αν ο προϋπολογισµός επιβληθεί από άνωθεν µπορεί να προκαλέσει πικρία και αρνητική στάση αντί να οδηγήσει σε συνεργασία και αφοσίωση (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 378). Μερικά από τα πλεονεκτήµατα που αναφέρονται για τους αυτοεπιβαλλόµενους προϋπολογισµούς είναι τα εξής (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 379): 1. Άτοµα από όλες τις βαθµίδες του οργανισµού ή της επιχείρησης αναγνωρίζονται ως µέλη της οµάδας, της οποίας οι απόψεις και οι κρίσεις λαµβάνονται υπόψη από τα διοικητικά στελέχη. 2. Οι εκτιµήσεις του προϋπολογισµού που κάνουν τα στελέχη της πρώτης γραµµής µπορούν να είναι ακριβέστερες και πιο αξιόπιστες από τις εκτιµήσεις που κάνουν τα στελέχη του κορυφαίου κλιµακίου, που δεν βρίσκονται τόσα κοντά στις καθηµερινές δραστηριότητες και έχουν λιγότερο βαθιά γνώση των αγορών και στων συνθηκών λειτουργίας. 3. Η παρακίνηση είναι κατά κανόνα υψηλότερη όταν κάποιος συµµετέχει στο καθορισµό των στόχων του, απ ότι όταν επιβάλλονται άνωθεν. Οι συµµετοχικοί προϋπολογισµοί δηµιουργούν αφοσίωση προς την επιχείρηση γιατί καθ ένα στέλεχος κοπιάζει γι αυτόν και τοποθετεί µέσα σ αυτόν ένα κοµµάτι της εργασίας του. 4. Αν ένα στέλεχος δεν µπορέσει να τηρήσει το προϋπολογισµό και ο προϋπολογισµός αυτός έχει επιβληθεί από άνωθεν, το στέλεχος αυτό µπορεί πάντοτε να ισχυριστεί ότι ούτως ή άλλως ο προϋπολογισµός ήταν παράλογος ή εξωπραγµατικός και δεν ήταν δυνατή η τήρηση του. Αυτή η δικαιολογία δε µπορεί να προβληθεί µε τον συµµετοχικό προϋπολογισµό. 10

11 Ο αυτοεπιβαλλόµενος προϋπολογισµός υπόκειται σε µια µορφή επανεξέτασης από τα ανώτερα κλιµάκια της διοίκησης της επιχείρησης. Ελέγχονται τα στοιχεία πριν οριστικοποιηθούν. Τα ανώτερα διοικητικά κλιµάκια δεν είναι κατά κανόνα εξοικειωµένα µε τις καθηµερινές λειτουργίες της επιχείρησης και για τη παροχή αυτών των στοιχειών στηρίζονται στους υφισταµένους τους, από την άλλη πλευρά όµως διακατέχονται από µια πιο σφαιρική εικόνα για την εικόνα της επιχείρησης που παίζει ζωτικό ρόλο. Για την επιτυχία του όλου εγχειρήµατος όµως απαιτείται η κατανόηση όλων των στελεχών της στρατηγικής της επιχείρησης διαφορετικά οι προϋπολογισµοί δε θα έχουν ενιαία κατεύθυνση. Η κατάσταση που περιγράφετε παραπάνω θα αποτελούσε ίσως την ιδανική κατάσταση. Οι περισσότερες επιχειρήσεις όµως και ειδικά στην ελληνική πραγµατικότητα αποκλίνουν κατά πολύ από αυτή. Κατά κανόνα τα ανώτερα διοικητικά κλιµάκια δίνουν τις κατευθύνσεις για τη διαδικασία εκπόνησης των προϋπολογισµών µε βάση την επίτευξη κέρδους ή αύξηση πωλήσεων. Τα µεσαία κλιµάκια λαµβάνουν εντολή για κατάρτιση προϋπολογισµών που να επιτυγχάνονται αυτοί οι στόχοι. Η δυσκολία έγκειται στο γεγονός ότι οι τιθέµενοι στόχοι µπορεί να είναι εξωπραγµατικοί υψηλοί οπότε οι εργαζόµενοι θα χάσουν τον ενθουσιασµό τους να αφήνουν κενά και περιθώρια όποτε θα υπάρξουν σπατάλες. Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη δεν είναι επακριβώς σε θέση να γνωρίζουν αν οι τιθέµενοι στόχοι είναι οι κατάλληλοι. Ακόµα ένα αµιγές εφαρµοστέο σύστηµα αυτοεπιβαλλόµενων προϋπολογισµών µπορεί να βάλει τα στελέχη στο πειρασµό να αφήσουν µεγάλα περιθώρια. Παρόλα αυτά λόγω των πλεονεκτηµάτων που προαναφέρθηκαν είναι προτιµότεροι γιατί ωθούν στην παρακίνηση του προσωπικού της επιχείρησης (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 380). Συµφώνα µε το κριτήριο του προσδιορισµού των ποσών που εγγράφονται στο προϋπολογισµό υπάρχουν δυο κατηγορίες προϋπολογισµών: Αυτοί που καταρτίζονται µε βάση τους προϋπολογισµούς της προηγούµενης χρονιάς, στους οποίους υπολογίζεται ένα ποσό αύξησης η µείωσης και Αυτοί που καταρτίζονται από µηδενική βάση Επαυξητικός Προϋπολογισµός Στους προϋπολογισµούς που καταρτίζονται µε βάση αυτούς της προηγούµενης χρονιάς λαµβάνονταν υπόψη εκτιµήσεις όπως ο αναµενόµενος πληθωρισµός, η τάση του κλάδου που δραστηριοποιείται η επιχείρηση και άλλες µεταβλητές ή παράγοντες που µπορούν να επηρεάσουν θετικά η αρνητικά τα έσοδα και έξοδα της επιχείρησης της χρήσης για την σχεδιάζεται ο προϋπολογισµός. ηλαδή η βάση του επαυξητικού προϋπολογισµού είναι τα δεδοµένα της περασµένης περιόδου και η σύνταξη του εστιάζει στον υπολογισµό και την αιτιολόγηση των µεταβολών που µπορεί να συµβούν σε αυτόν Προϋπολογισµός Μηδενικής Βάσης Παραδοσιακά όπως αναφέρθηκε ο προϋπολογισµός συντάσσεται βασιζόµενος σε προγενεστέρους προϋπολογισµούς παρελθόντων ετών και απλά γίνονται κάποιες µικρές προσθήκες ή αφαιρέσεις όπου χρειάζεται ανάλογα µε τις ανάγκες της επιχείρησης. Ο προϋπολογισµός µηδενικής βάσης (zero-based budget) είναι µια εναλλακτική µέθοδος και χρησιµοποιείται σε νεοσυσταθείσες επιχειρήσεις ή σε δηµόσιους φορείς και µη κερδοσκοπικούς οργανισµούς. Απαιτεί από τα στελέχη που τον καταρτίζουν να δικαιολογούν επαρκώς και πλήρως όλες τις προϋπολογιζόµενες δαπάνες και όχι µόνο τις αλλαγές από το προηγούµενο έτος. Το σηµείο εκκίνησης εδώ είναι το µηδέν και δεν χρησιµοποιείται ως σηµείο αναφοράς ο προϋπολογισµός του προηγουµένου έτους. Η εξέταση των προϋπολογισµών από µηδενική βάση είναι χρονοβόρα, δαπανηρή και απαιτεί πολλή περισσότερη δουλεία από το κανονικό. Όλοι συµφωνούν ότι ο τύπος αυτού του προϋπολογισµού είναι καλός. Το µόνο ζήτηµα είναι η συχνότητα µε την οποία γίνεται εξέταση του προϋπολογισµού από µηδενική βάση γιατί 11

12 άλλες φορές έχει τα µειονεκτήµατα που αναφέρθηκαν ενώ σε άλλες ίσως κρίνονται σκόπιµες οι ετήσιες επανεξετάσεις. Τουλάχιστον περιστασιακά αποτελούν καλή επιλογή. Η συγκεκριµένη µέθοδος προτιµάται να χρησιµοποιείται σε περιπτώσεις γρήγορα µεταβαλλόµενων επιχειρησιακών συνθηκών (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 378). Μια άλλη διάκριση των προϋπολογισµών που γίνεται µε βάση το είδος του, είναι: σε στατικούς και ελαστικούς ή δυναµικούς Στατικοί Προϋπολογισµοί Οι στατικοί προϋπολογισµοί καταρτίζονται µε βάση το κανονικό επίπεδο των πωλήσεων και των ωρών άµεσης εργασίας. Στην πράξη όµως, υπάρχει απόκλιση ανάµεσα στο προϋπολογιζόµενο και το πραγµατικό επίπεδο δραστηριότητας, οπότε µειώνεται η σηµασία των στατικών προϋπολογισµών για έλεγχο και ασφαλή συµπεράσµατα Ελαστικοί Προϋπολογισµοί. Οι ελαστικοί προϋπολογισµοί προβλέπουν τα έσοδα και τα έξοδα της επιχείρησης για τα διάφορα επίπεδα της παραγωγικής της δραστηριότητας. Καταρτίζονται µε βάση τόσο τα µεταβλητά όσο και τα σταθερά κόστη και απαιτείται ταξινόµηση των εξόδων στα κατάλληλα κέντρα κόστους (Χατζής, Εφαρµογές Αναλυτικής Λογιστικής, 2010, σ. 30). Τα έξοδα καθορίζονται από τα διαφορετικά επίπεδα παραγωγής και η διαδικασία χρησιµοποιεί στατιστικές µεθόδους παλινδρόµησης και προσδιορισµού του βαθµού συσχέτισης των εξόδων και των επιπέδων. Μειονέκτηµα της µεθόδου αυτής είναι ότι παρουσιάζει δυσκολίες λόγω αδυναµίας του ακριβούς προσδιορισµού των µεταβολών των εξόδων. Επιπλέον µέσω των ελαστικών προϋπολογισµών προσδιορίζονται το κόστος παραγωγής, οι αναλώσεις υλικών για τη συντήρηση και την επισκευή των παραγωγικών εγκαταστάσεων και οι αναλώσεις που αφορούν στη λειτουργία της παραγωγής. Αυτοί οι προϋπολογισµοί αποτελούν για τα στελέχη δυνατά εργαλεία ελέγχου. 6. Χρησιµότητα Των Προϋπολογισµών Οι προϋπολογισµοί είναι χρήσιµοι για τις επιχειρήσεις γιατί µπορούν να χρησιµοποιηθούν για πολλούς και διαφόρους λόγους όπως (Βanovic D.,2005): 1. Τον καθορισµό και την παρακολούθηση των ορίων των δαπανών, 2. Το επιχειρησιακό πλάνο, 3. Τον προσδιορισµό της ποσότητας των πωλήσεων, που είναι απαραίτητη για την κάλυψη των γενικών εξόδων, 4. Το συσχετισµό εσόδων-εξόδων, 5. Την αρχική εκτίµηση των αναµενόµενων αποτελεσµάτων κερδοφορίας, 6. Τη σύνδεση κόστους και πωλήσεων, 7. Τη σύνταξη επιχειρησιακού φακέλου που θα περιλαµβάνει τον προϋπολογισµό για την αναζήτηση των πηγών χρηµατοδότησης σε τραπεζικά ιδρύµατα ή υποψηφίους επενδυτές, 8. Τον προγραµµατισµό του ανθρώπινου δυναµικού, 9. Τη σύγκριση του γενικού µε κάθε επιµέρους κόστος, 10. Την ανάλυση του περιορισµού του κόστους, 11. Την ανάλυση εναλλακτικών σεναρίων, 12. Τον προσδιορισµό του σηµείο στο οποίο τα κέρδη και οι ζηµιές είναι ίσες ή αλλιώς το «Νεκρό σηµείο». 12

13 7. Τα Πλεονεκτήµατα Της Κατάρτισης Προϋπολογισµών Οι επιχειρήσεις ή οι εταιρείες ή οι οργανισµοί που καταρτίζουν προϋπολογισµούς αποκοµίζουν πολλά πλεονεκτήµατα ανάµεσα τους και τα εξής (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 377 & Βanovic D.,2005): 1. Οι προϋπολογισµοί αποτελούν εργαλείο υποκίνησης τόσο των υπαλλήλων όσο και των στελεχών για την επίτευξη του επιθυµητού αποτελέσµατος και βοηθούν στην ταύτιση των στόχων των στελεχών µε τους στόχους της επιχείρησης. 2. Οι προϋπολογισµοί παρέχουν ένα µέσο µετάδοσης των σχεδίων των διευθυντικών στελεχών σε όλα τα κλιµάκια του οργανισµού. 3. Οι προϋπολογισµοί υποχρεώνουν τα στελέχη να σκεφτούν το µέλλον και να καταστρώσουν σχέδια γι αυτό. Αν δεν ήταν υποχρεωτική η κατάρτιση προϋπολογισµού τα περισσότερα στελέχη θα αφιέρωναν όλο το χρόνο τους στην αντιµετώπιση των καθηµερινών έκτακτων περιστατικών. 4. Η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού προσφέρει ένα µέσο κατανοµής των διαθέσιµων πόρων σε εκείνα τα τµήµατα του οργανισµού που µπορούν να χρησιµοποιηθούν αποτελεσµατικότερα. 5. Η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισµού µπορεί να αποκαλύψει πιθανά προβλήµατα πριν αυτά εκδηλωθούν. 6. Οι προϋπολογισµοί συντονίζουν τις δραστηριότητες ολοκλήρου του οργανισµού ολοκληρώνοντας τα σχέδια των διαφορών επιµέρους µερών. 7. Οι προϋπολογισµοί υπενθυµίζουν στη διοίκηση του στόχους και τις επιδιώξεις της. 8. Οι προϋπολογισµοί βοηθούν στην οργάνωση και την αποτελεσµατική δοµή µιας επιχείρησης. 9. Οι προϋπολογισµοί βοηθούν να διασφαλιστεί ότι οι προσπάθειες στον οργανισµό συγκλίνουν προς την ίδια κατεύθυνση. 10. Οι προϋπολογισµοί καθορίζουν σκοπούς και στόχους που µπορούν να παίξουν ρόλο βέλτιστης πρακτικής για την αξιολόγηση της µετέπειτα απόδοσης. 8. Τα Μειονεκτήµατα Της Κατάρτισης Προϋπολογισµών Πέρα από τα παρά πολλά πλεονεκτήµατα που παρουσιάζει ο προϋπολογισµός έχει και παρά πολλούς επικριτές, οι οποίοι επιµένουν στα εξής µειονεκτήµατα του (Βanovic D.,2005): 1. Το χρονικό διάστηµα που αφορούν, τους καθιστά ξεπερασµένους και µειώνει την αξία τους, ειδικά σε γρήγορα µεταβαλλόµενα επιχειρησιακά περιβάλλοντα. 2. Απαιτούν πολύ χρόνο για να ετοιµαστούν και τα ανώτερα στελέχη της επιχείρησης που παραµερίζουν σηµαντικά καθήκοντα προκειµένους ν ασχοληθούν µε τη κατάρτιση του. 3. Επικεντρώνονται στη µείωση του κόστους, ενώ παραµελούν τη δηµιουργία αξίας για την επιχείρηση, ενθαρρύνοντας τα στελέχη να παίρνουν λειψές αποφάσεις. 4. Οι προϋπολογισµοί βασίζονται σε διαταγές της διοίκησης και εµποδίζουν τους υπαλλήλους να λάβουν τις αποφάσεις τους. 5. Συχνά είναι επίτιδες κατευθυνόµενοι προς λαθός κατευθυνση για την εξυπηρετήση ιδίου οφέλους. 6. Παράγουν µόνο περιοδικές αλλαγές στα προγράµµατα και τους προϋπολογισµούς της προηγουµένης περιόδου. 7. Βοηθούν τον συγκεντρωτισµό στη λήψη αποφάσεων, εξαφανίζοντας τη πρωτοβουλία και τη καινοτοµία των ιεραρχικά κατωτέρων στελεχών. 8. Είναι δαπανηροί σε σχέση µε τα οφέλη που παράγουν. 9. ηµιουργούν το αίσθηµα της αποθάρρυνσης, της απογοήτευσης ακόµα και της παραίτησης από την προσπάθεια επίτευξης των στόχων τους, αφού τους θέτει ανέφικτους και υπερβολικούς στόχους από µέρους της διοίκησης. 13

14 9. Η ιαδικασία Κατάρτισης Των Προϋπολογισµών Στις Επιχειρήσεις Σε κάθε τµήµα της επιχείρησης ή του οργανισµού κάθε υπεύθυνος της διεύθυνσης του αντιστοίχου τµήµατος ή τοµέα µε τις εντολές της διοίκησης συγκεντρώνει όλα τα απαραίτητα στοιχεία προκειµένου να προχωρήσει στη κατάρτιση του προϋπολογισµού. Το ότι ο κάθε υπεύθυνος ενός τµήµατος ξεκινά τη συλλογή για τα δεδοµένα που αφορούν άµεσα στο τµήµα του είναι πολύ σηµαντικό καθώς ο ίδιος θα έχει καλύτερη αντίληψη των µεγεθών που θα πρέπει να περιλάβει. Η αρχή αυτή είναι απόλυτα συνδεδεµένη µε τη λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης όπως αναφέρεται κοινώς στη σχετική βιβλιογραφία Λογιστική Με Βάση Το Χώρο Ευθύνης Τα περισσότερα που έχουν να κάνουν µε τους προϋπολογισµούς αφορούν τη λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης. Η λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης (Responsibility accounting) είναι ότι κάθε στέλεχος της επιχείρησης θεωρείται υπεύθυνο για εκείνα τα στοιχεία και µόνο εκείνα που µπορεί να ελέγχει σε πραγµατικό και σηµαντικό βαθµό. Η ευθύνη για κάθε έσοδο η κόστος αναλαµβάνεται από ένα στέλεχος της επιχείρησης του αντιστοίχου τµήµατος και θεωρείται υπεύθυνο για τις αποκλίσεις (θετικές ή αρνητικές) που θα σηµειωθούν από τους στόχους που έχουν τεθεί στον προϋπολογισµό και τα πραγµατικά αποτελέσµατα. Στην ουσία η λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης προσωποποιεί τις λογιστικές πληροφορίες εξετάζοντας τα στοιχεία του κόστους από την οπτική γωνία του προσωπικού ελέγχου. Το ότι ένα στέλεχος θεωρείται υπεύθυνο για το κόστος δεν σηµαίνει ότι θα του επιβληθούν κυρώσεις αν τα πραγµατικά αποτελέσµατα δε φτάσουν τα προϋπολογισθέντα. Ωστόσο το στέλεχος µπορεί να διορθώνει τυχόν µη ευνοϊκές αποκλίσεις και να προσπαθεί να κατανοήσει τη πηγή των αξιόλογων ευνοϊκών ή µη αποκλίσεων. Σκοπός ενός αποτελεσµατικού συστήµατος ευθυνών είναι να διασφαλιστεί ότι τίποτα δε θα ξεφεύγει και ότι η επιχείρηση θα είναι σε θέση να αντιδρά γρήγορα και µε τον κατάλληλο τρόπο στις αποκλίσεις από τα σχέδια της και ότι θα διδαχθεί από την ανατροφοδότηση που θα πάρει συγκρίνοντας τα προϋπολογισθέντα αποτελέσµατα µε τα πραγµατικά αποτελέσµατα ώστε να είναι σε θέση στο µέλλον να κάνει πιο ακριβείς προβλέψεις (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 377) Ανθρώπινοι Παράγοντες Στη ιαδικασία Κατάρτισης Προϋπολογισµών Η επιτυχία ενός προϋπολογισµού εξαρτάται αφενός από το βαθµό του τα ανώτερα διοικητικά κλιµάκια αποδέχονται ότι παίζει ζωτικό ρόλο στο τοµέα δραστηριοτήτων της εταιρείας και αφετέρου µε τον τρόπο µε τον οποίο χρησιµοποιούν τα δεδοµένα του ισολογισµού. Η επιτυχία του εξαρτάται από την απόδοση όλων µέσα στην επιχείρηση, τόσο στελεχών όσο και εργαζοµένων. Ο προϋπολογισµός δε θα πρέπει να χρησιµοποιείται µε αρνητικό τρόπο ως µέσο πίεσης γιατί καλλιεργεί µίση, αντιπάθειες, έχθρα και δυσπιστία. Αντίθετα θα πρέπει να χρησιµοποιείται ως θετικό εργαλείο που θα βοηθήσει το καθορισµό στόχων, τη µέτρηση των λειτουργικών αποτελεσµάτων και τον εντοπισµό των τοµέων εκείνων που χρειάζονται επιπλέον προσπάθεια ή προσοχή. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να θυµούνται ότι σκοπός του προϋπολογισµού είναι η παρακίνηση των εργαζοµένων και ο συντονισµός των προσπαθειών τους και όχι να χαθούν στην πορεία αναλωµένοι µε τεχνικές πτυχές του, (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 380) Οι Στόχοι Που Τίθενται Στους Προϋπολογισµούς. Στην πράξη οι επιχειρήσεις ή οι εταιρείες καταρτίζουν είτε οριακούς είτε υψηλών απαιτήσεων προϋπολογισµούς. Οριακός προϋπολογισµός είναι εκείνος που έχει πολύ µικρή πιθανότητα υλοποίησης και στη πράξη θα υλοποιηθεί λιγότερες από τις µισές φορές ή και καθόλου. Από την αντίθετη µεριά είναι ο προϋπολογισµός υψηλών απαιτήσεων είναι εκείνος 14

15 που θέτει υψηλούς και τολµηρούς στόχους άλλα µπορεί να υλοποιηθεί µε σκληρή δουλεία. Οι τελευταίο προτιµώνται από τα στελέχη γιατί η επίτευξη τους συνδέεται τις περισσότερες φορές µε χρηµατικό µπόνους και διότι αυξάνουν την αυτοπεποίθηση των στελεχών και δηµιουργούν µεγαλύτερη αφοσίωση στο προϋπολογιστικό πρόγραµµα (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 381) Η Επιτροπή Σύνταξης του Προϋπολογισµού Όπως αναφέρθηκε και σε παραπάνω γραµµές για τη διαδικασία σύνταξης του προϋπολογισµού απαιτείται συνεργατική προσπάθεια και συντονισµός όλων µέσα στην επιχείρηση. Η πληροφόρηση θα πρέπει να διέρχεται από τα κατώτερα κλιµάκια διοίκησης και προς τα πάνω και να ανατροφοδοτείται. Μια µόνιµη επιτροπή είναι αρµόδια για τη σύνταξη του προϋπολογισµού και διαχειρίζεται θέµατα γενικότερης φύσεως σε σχέση µε τον προϋπολογισµό και το συντονισµό της κατάρτισης του. Η επιτροπή προϋπολογισµού (budget committee) αποτελείται συνήθως από τον πρόεδρο, τους αντιπροέδρους, τους υπευθύνους των τµηµάτων παραγωγής, πωλήσεων, διάθεσης, προµηθειών και τον οικονοµικό διευθυντή της επιχείρησης ή της εταιρείας. Η κατανοµή των πόρων της επιχείρησης στα διάφορα τµήµατα δηµιουργεί διενέξεις, αντιπαλότητες και αντιπαραθέσεις στις περισσότερες περιπτώσεις ανάµεσα στα διάφορα τµήµατα της επιχείρησης, γιατί ο προϋπολογισµός θα καθορίσει ποιοι θα πάρουν τα «λίγα» και ποιοι τα «πολλά». Ακόµα καθορίζει και τα πρότυπα αξιολόγησης των ίδιων των στελεχών. Τα στελέχη «µάχονται» για να διασφαλίσουν τα δικά τους συµφέροντα και των τµηµάτων τη επιχείρησης που προέρχονται. Έτσι µπορεί η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού να µετατραπεί σε «µάχη» και να ξεχαστεί ότι όλοι προσπαθούν για την επίτευξη κοινών στόχων (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 382) Τα Στάδια Κατάρτισης του Προϋπολογισµού Η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού είναι σε πρώτη φάση, όπως εξηγήθηκε παραπάνω ανάλογα µε το τρόπο κατάρτισης, top down και στη συνέχεια bottom up, (ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ Γ., Γ,2009). Στην πρώτη φάση top down, οι προεργασίες για το προϋπολογισµό ξεκινούν πριν τη λήξη του οικονοµικού έτους. Στη φάση αυτή, καθορίζονται από τη διοίκηση σε συνεργασία µε τα επιτελικά κλιµάκια, οι µακροπρόθεσµοι στόχοι της επιχείρησης και οι γενικές κατευθύνσεις, µε βάση τις οποίες θα σχεδιαστεί και θα καταρτιστεί ο προϋπολογισµός του έτους. Οι στόχοι πρέπει να είναι πραγµατοποιήσιµοι, γιατί διαφορετικά υπάρχει κίνδυνος της απογοήτευσης των στελεχών. Στη συνέχεια οι στόχοι αυτοί ανακοινώνονται στα υφιστάµενα επικεφαλής επιτελικά κλιµάκια που µπορεί να είναι τα διαφορά τµήµατα της επιχείρησης ανάλογα µε το τρόπο της οργανωτικής δοµής όπως αυτή εµφανίζεται στο οργανόγραµµα της επιχείρησης. Αυτά σε συνεργασία µε αλλά κλιµάκια της επιχείρησης που µπορεί να αποτελούνται από πολλά και διαφορά στελέχη αρκετών τµηµάτων είτε συµφωνούν είτε αναθεωρούν τους στόχους που έχουν τεθεί µέχρι να υπάρξει πλήρης συµφωνά µεταξύ ανώτατης διοίκησης και των άλλων στελεχών που λαµβάνουν µέρος στη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού. Στη συνέχεια ακολουθεί η φάση bottom up, κατά την οποία η επιτροπή σύνταξης του προϋπολογισµού και όσοι ασχολούνται µε τη διαδικασία σύνταξης του µε βάση τις οδηγίες και τις κατευθυντήριες εντολές προχωρούν και συντάσσουν σταδιακά τον προϋπολογισµό. Τα επιµέρους τµήµατα της επιχείρησης όπως το Τµήµα πωλήσεων και άλλα φτιάχνουν εκθέσεις και καταστάσεις τις οποίες και προωθούν προς τα ανώτερα διοικητικά στρώµατα της επιχείρησης για έλεγχο, αξιολόγηση και έγκριση. Έτσι σιγά σιγά δηµιουργούνται τα επιµέρους τµήµατα του προϋπολογισµού όπως θα αναφερθεί και παρακάτω ενσωµατώνονται στο συνολικό προϋπολογισµό και στη κατάσταση ταµειακής κίνησης ή αλλιώς προϋπολογισµό µετρητών. 15

16 Στην αρχή της διαδικασίας πρέπει να επιλεγεί ο «κρίσιµος τοµέας» της επιχείρησης ή αλλιώς το τµήµα µε βάση τα δεδοµένα του οποίου θα συνταχθεί ο προϋπολογισµός. Αυτό το τµήµα στις επιχειρήσεις δεν είναι άλλο από το Τµήµα πωλήσεων όπως θα φανεί παρακάτω και η σπουδαιότητα που παίζει στη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού. Αφού συγκεντρωθούν τα δεδοµένα από το Τµήµα πωλήσεων σειρά έχουν τα υπόλοιπα όπως το Τµήµα παραγωγής ή αγοράς εµπορευµάτων τα οποία υποβάλλουν και αυτά µε τη σειρά τους, τους δικούς του προϋπολογισµούς στην επιτροπή σύνταξης του προϋπολογισµού. Από εδώ και πέρα ξεκινούν οι συζητήσεις µεταξύ των ανώτερων στελεχών µε τους προϊσταµένους των τµηµάτων για την οριστικοποίηση των µεγεθών. Η διαδικασία επαναλαµβάνεται συνεχώς µέχρι να βρεθεί κοινή λύση που να µη δηµιουργούνται συγκρούσεις µε τα επιµέρους τµήµατα του προϋπολογισµού και να ταυτίζονται µε τους γενικούς στόχους και τις κατευθυντήριες γραµµές της διοίκησης. Στο τελευταίο στάδιο ο προϋπολογισµός υποβάλετε στο ιοικητικό συµβούλιο της επιχείρησης αν αυτή είναι Ανώνυµη εταιρεία ή στο ανώτατο όργανο ή πρόσωπο που θα πρέπει να πάρει την απόφαση για να οριστικοποιηθεί ο προϋπολογισµός. Σε κάθε περίπτωση πριν την τελική απόφαση γίνεται µια ανάλυση κόστους-οφέλους για το αν υπάρχει επαρκή εργατικό δυναµικό ή αν οι πρώτες ύλες επαρκούν και άλλα στοιχεία και µεγέθη που περικλείει τελικά ο προϋπολογισµός και αν το προσδοκώµενο όφελος είναι µεγαλύτερο τότε η ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης θα πρέπει να πάρει τη τελική απόφαση της, (ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ Γ., Γ,2009). Μέσω του προϋπολογισµού η επιχείρηση επιδιώκει τη µεγιστοποίηση του κέρδους και την ελαχιστοποίηση του κόστους και πρέπει να επεξεργάζεται συνέχεια τους επιµέρους προϋπολογισµούς προκειµένου να αντιµετωπίσει τις οποίες απειλές ή προβλήµατα κατά την εκτέλεση του παρουσιάζονται άλλα και να διαβλέπει πιθανές λύσεις που µπορεί να προκύψουν γι αυτά. Συνοψίζοντας ο συνολικός προϋπολογισµός είναι ένα σύστηµα από επί µέρους προϋπολογισµούς που αλληλεξαρτώνται και αλληλοεπηρεάζονται όπως θα φανεί και παρακάτω. Ανώτατη ιοίκηση Bottom up Top down Μεσαία Στελέχη Μεσαία Στελέχη Επόπτης Επόπτης Επόπτης Επόπτης Σχεδιάγραµµα 1: Η ροή των δεδοµένων κατά τη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού. 16

17 10. Επισκόπηση του συνολικού προϋπολογισµού. Ο συνολικός προϋπολογισµός αποτελείται από χωριστούς, άλλα αλληλεξαρτηµένους προϋπολογισµούς. Στο παρακάτω σχήµα φαίνεται ξεκάθαρα µια συνολική άποψη των µερών που αποτελείται και τον τρόπο µε τον οποίο συνδέονται µεταξύ τους (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 383). Προϋπολογισµός Πωλήσεων Προϋπολογισµός Τελικού Αποθέµατος Προϋπολογισµός Παραγωγής Προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης Προϋπολογισµός Άµεσων υλικών Προϋπολογισµός Άµεσης Εργασίας Προϋπολογισµός Έµµεσου κόστους παραγωγής Προϋπολογισµός Μετρητών Προϋπολογιζόµενα Αποτελέσµατα Χρήσης Προϋπολογιζόµενος Ισολογισµός Σχεδιάγραµµα 2: Μια συνολική απεικόνιση του συνολικού προϋπολογισµού και των σχέσεων µεταξύ των µερών που τον αποτελούν Ο προϋπολογισµός πωλήσεων Ο προϋπολογισµός πωλήσεων (Sales budget) είναι µια αναλυτική κατάσταση που παρουσιάζει τις προσδοκώµενες πωλήσεις για την περίοδο που αφορά τον προϋπολογισµό. Κατά κανόνα εκφράζεται τόσο σε χρηµατικές µονάδες, όσο και σε µονάδες προϊόντος ή εµπορευµάτων αν πρόκειται για εµπορική επιχείρηση και όχι παραγωγική. Ο ακριβής προϋπολογισµός πωλήσεων είναι το κλειδί για την όλη διαδικασία του συνολικού προϋπολογισµού. Όλα τα άλλα 17

18 µέρη του συνολικού προϋπολογισµού εξαρτώνται κατά κάποιο βαθµό και τρόπο από τον προϋπολογισµό πωλήσεων. Συνεπώς αν ο προϋπολογισµός πωλήσεων καταρτιστεί µε προχειρότητα, ολόκληρη η υπόλοιπη διαδικασία κατάρτισης του συνολικού προϋπολογισµού είναι σε µεγάλο βαθµό χάσιµο χρόνου. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων θα βοηθήσει στο καθορισµό του αριθµού των µονάδων που πρέπει να παραχθούν. Συνεπώς ο προϋπολογισµός παραγωγής καταρτίζεται µετά τον προϋπολογισµό πωλήσεων. Με τη σειρά του ο προϋπολογισµός παραγωγής χρησιµοποιείται για τον καθορισµό των προϋπολογισµών για το κόστος παραγωγής, συµπεριλαµβανοµένου του προϋπολογισµού των άµεσων υλικών, του προϋπολογισµού της άµεσης εργασίας και του προϋπολογισµού έµµεσου κόστους παραγωγής. Στη συνέχεια οι προϋπολογισµοί αυτοί συνδυάζονται µε στοιχεία από τον προϋπολογισµό πωλήσεων και τον προϋπολογισµό δαπανών πωλήσεων και διοίκησης και καταρτίζεται ο προϋπολογισµός µετρητών ή ταµειακών ορών. Στην ουσία ο προϋπολογισµός πωλήσεων αποτελεί την αφετηρία από την οποία πυροδοτείτε µια αλυσιδωτή αντίδραση που οδηγεί στην κατάρτιση και των άλλων προϋπολογισµών. Ο προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και εξόδων διοίκησης εξαρτάται από τον προϋπολογισµό πωλήσεων, άλλα ταυτόχρονα επιδρά επάνω του. Αυτή η αµοιβαία σχέση δηµιουργείται επειδή ακριβώς οι πωλήσεις θα καθοριστούν σε σηµαντικό βαθµό από τα κεφάλαια που θα διατεθούν για διαφηµίσεις και για την προώθηση των προϊόντων (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 383) Πρόβλεψη των πωλήσεων: ένα καίριο βήµα Ο προϋπολογισµός πωλήσεων βασίζεται συνήθως στη πρόβλεψη πωλήσεων της επιχείρησης ή της εταιρείας. Ως σηµείο εκκίνησης χρησιµοποιούνται οι πωλήσεις των παρελθόντων ετών. Ακόµα σε συνδυασµό µε τις ανεκτέλεστες παραγγελίες, την τιµολογιακή πολιτική της και τα σχέδια µάρκετινγκ της επιχείρησης ή της εταιρείας, τις τάσεις που επικρατούν στο κλάδο παραγωγής όπου ανήκει, τις ευρύτερες οικονοµικές συνθήκες και το γενικότερο κλίµα στην οικονοµία της αγοράς σε συνδυασµό µε προηγµένα εργαλεία ανάλυσης και στατιστικής, ή µοντέλα προβλέψεων µπορούν να προσδιοριστούν µέχρι ενός βαθµού οι παράγοντες που επηρεάζουν τις πωλήσεις της επιχείρησης ή της εταιρείας. Ωστόσο έρευνες αγορών που διεξάγονται από µεγάλες εταιρείες (για παράδειγµα ICAP) για τις διάφορες αγορές προϊόντων συµβάλουν σε µεγάλο βαθµό στη πρόβλεψη των πωλήσεων (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 384) Ο προϋπολογισµός µετρητών ή ταµειακών ροών. Μόλις ολοκληρωθεί η κατάρτιση των λειτουργικών προϋπολογισµών, δηλαδή των πωλήσεων, την παραγωγής και των επιµέρους της, των δαπανών πωλήσεων και διοίκησης, το επόµενο βήµα στη διαδικασία σύνταξης του ισολογισµού είναι να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός µετρητών (cash budget) ή ταµειακών ροών (Cash flow budget) και άλλων χρηµατοδοτικών καταστάσεων. Ο προϋπολογισµός µετρητών είναι ένα αναλυτικό σχέδιο που δείχνει πως θα εξασφαλιστούν οι ταµειακοί πόροι και πως θα χρησιµοποιηθούν στη συγκεκριµένη χρονική περίοδο που αναφέρεται ο συνολικός προϋπολογισµός. Όλοι οι υπόλοιποι προϋπολογισµοί που έχουν συνταχτεί µέχρι τώρα έχουν αντίκτυπο στον προϋπολογισµό µετρητών. Στην περίπτωση του προϋπολογισµού πωλήσεων ο αντίκτυπος αυτός προέρχεται από τις αναµενόµενες εισπράξεις µετρητών που θα προκύψουν από τις πωλήσεις των προϊόντων ή των εµπορευµάτων. Στην περίπτωση των άλλων προϋπολογισµών ο αντίκτυπος αυτός προέρχεται από τις αναµενόµενες ταµειακές δαπάνες µέσα στους ίδιους τους προϋπολογισµούς. 18

19 11. Η Κατάρτιση του Συνολικού Προϋπολογισµού Έτσι συνολικά ένας προϋπολογισµός θα µπορούσε να αποτελείται στη γενική του µορφή από τις παρακάτω καταστάσεις και έγγραφα (Χατζής, Αναλυτική Λογιστική Εκµετελεύσης, 2010, σ. 392 & Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 385): 1. Ένας προϋπολογισµός πωλήσεων, συµπεριλαµβανοµένης µιας κατάστασης των αναµενόµενων εισπράξεων σε µετρητά. 2. Ένας προϋπολογισµός παραγωγής (αν πρόκειται για εµπορική επιχείρηση θα µπορούσε να αποτελεί ένα προϋπολογισµό αγοράς εµπορευµάτων). 3. Ένας προϋπολογισµός άµεσων υλικών, συµπεριλαµβανοµένης µιας κατάστασης µε τις αναµενόµενες εκταµιεύσεις χρηµατικών ποσών για τις πρώτες ύλες. 4. Ένας προϋπολογισµός άµεσης εργασίας. 5. Ένας προϋπολογισµός έµµεσου κόστους εργασίας. 6. Ένας προϋπολογισµός για το απόθεµα έτοιµων προϊόντων τέλους χρήσης. 7. Ένας προϋπολογισµός για τις δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης. 8. Ένας προϋπολογισµός µετρητών. 9. Μια προϋπολογισµένη κατάσταση αποτελεσµάτων χρήσης. 10. Ένας προϋπολογιζόµενος ισολογισµός Ο προϋπολογισµός πωλήσεων. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων όπως αναφέρθηκε και παραπάνω είναι το σηµείο εκκίνησης για τη κατάρτιση του συνολικού προϋπολογισµού. Όπως φαίνεται και παραπάνω στη σχηµατική απεικόνιση του συνολικού προϋπολογισµού όλα τα στοιχεία του συνολικού µεταξύ των οποίων η παραγωγή, οι προµήθειες, τα αποθέµατα, και οι δαπάνες, εξαρτώνται κατά κάποιο τρόπο από αυτόν. Μετά τον προϋπολογισµό συνήθως καταρτίζεται η κατάσταση των αναµενόµενων εισπράξεων σε µετρητά. Η κατάσταση αυτή είναι χρήσιµη γιατί θα χρησιµεύσει αργότερα στη σύνταξη του προϋπολογισµού µετρητών. Οι εισπράξεις µετρητών περιλαµβάνουν συνήθως τις εισπράξεις από πωλήσεις που έγιναν την τρέχουσα περίοδο και θα εισπραχθούν κάποιες από αυτές την επόµενη περίοδο και όλες αυτές που προβλέπουµε ότι θα έχουµε την επόµενη (Garrison R. & Noreen E., ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 386) Ο προϋπολογισµός παραγωγής. Ο προϋπολογισµός παραγωγής (Production budget) καταρτίζεται συνήθως µετά τον προϋπολογισµό των πωλήσεων και αναφέρεται στον αριθµό των µονάδων που πρέπει να παραχθούν σε κάθε περίοδο του προϋπολογισµού (συνήθως µηνιαία) για να καλυφθούν οι ανάγκες σε πωλήσεις και για να εξασφαλιστεί το επιθυµητό τελικό απόθεµα. Οι ανάγκες τη παραγωγής µπορούν να καθοριστούν ως εξής: Προϋπολογιζόµενες πωλήσεις σε µονάδες Συν επιθυµητό τελικό απόθεµα.. Συνολικές ανάγκες. Μείον αρχικό απόθεµα... Απαιτούµενη παραγωγή. ΧΧΧΧ ΧΧΧΧ ΧΧΧΧ ΧΧΧΧ ΧΧΧΧ Οι ανάγκες για κάθε περιόδου επηρεάζονται και από το επιθυµητό τελικό απόθεµα της περιόδου που χρησιµεύει ως απόθεµα ασφαλείας για να µη ξεµείνει η επιχείρηση ποτέ από προϊόντα και δεν έχει να καλύψει τυχόν την αυξηµένη ζήτηση της αγοράς που µπορεί να παρουσιαστεί. Γι αυτό ο προγραµµατισµός των αποθεµάτων πρέπει να γίνεται προσεχτικά γιατί πλεονάζοντα αποθέµατα δεσµεύουν κεφάλαια και δηµιουργούν προβλήµατα και έξοδα αποθήκευσης για τη συντήρηση τους. Από την άλλη µεριά τα ανεπαρκή αποθέµατα µπορεί να οδηγήσουν σε απώλεια εσόδων από τις πωλήσεις. Το επιθυµητό τελικό απόθεµα διαµορφώνει 19