ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΑΝΑΣΥΓΚΡΟΤΗΣΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 2 ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Transcript

1 ΕΝΟΤΗΤΑ 2 ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

2 Ορισμός Ανασχεδιασμός των διοικητικών διαδικασιών είναι μια θεμελιακή επανεξέταση και ριζική επανασχεδίαση των επιχειρησιακών διαδικασιών με σκοπό να επιτευχθούν εξαιρετικές (πάρα πολύ σημαντικές) βελτιώσεις σε κρίσιμους και σύγχρονους δείκτες επιδόσεων όπως στην εξυπηρέτηση, την ποιότητα, την ταχύτητα και το κόστος» HAMMER και CHAMPY

3 Άλλοι ορισμοί Ξεκινώντας απ την αρχή Ο ριζικός ανασχεδιασμός μιας διαδικασίας έτσι ώστε να φέρει θεαματικές αλλαγές στην απόδοση. (M.Hammer) Διαλειτουργικός, ριζικός ανασχεδιασμός Φέρνει 10πλάσια βελτίωση Συχνά επικουρείται από ΤΠΕ Το να βελτιώνεσαι είναι να αλλάζεις. Το να είσαι τέλειος είναι να αλλάζεις συχνά. (T.H.Davenport) (W. Churchill)

4 Πότε? Ανασχεδιασμός (Πότε και γιατί?) Συμβαίνουν αλλαγές/μεταβολές στο περιβάλλον ενός Οργανισμού Ανάγκη προσαρμογής στα νέα δεδομένα/συνθήκες Έμφαση στις διαδικασίες «από άκρη σε άκρη» Γιατί: Συνδέονται με το όραμα και τη στρατηγική ενός Οργανισμού Είναι κρίσιμες Από τη κατάσταση «AS IS» στην κατάσταση «TO BE»

5 Ιδιωτικός vs Δημόσιος τομέας Ανασχεδιασμός Περιβαλλοντικοί παράγοντες Μικρότερος βαθμός έκθεσης στην αγορά Λιγότερα κίνητρα για παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα Μικρότερη αποτελεσματικότητα στην κατανομή των πόρων Μικρότερη διαθεσιμότητα πληροφόρησης γύρω από την αγορά Νομικοί/ τυπικοί περιορισμοί (δικαιοσύνη, ιεραρχία κ.λ.π) Πολιτικές κατευθύνσεις και επιρροές (ομάδες επιρροής, ανάγκη υποστήριξης εκλογικής περιφέρειας) Rainey et al., 1976

6 Ιδιωτικός vs Δημόσιος τομέας Ανασχεδιασμός Συναλλαγές Οργανισμού-Περιβάλλοντος Προσδοκίες πολιτών Εξαναγκαστικές διαδικασίες εξαιτίας κυρώσεων και δυνάμεων εξαναγκασμού της κυβέρνησης Μεγαλύτερο εύρος επίδρασης των ενεργειών Εξονυχιστικός έλεγχος των δημόσιων λειτουργών Rainey et al., 1976

7 Ιδιωτικός vs Δημόσιος τομέας Ανασχεδιασμός Εσωτερική Δομή και Διαδικασίες Πολυπλοκότητα στοχοθεσίας, αξιολόγησης και κριτηρίων απόφασης Σχέσεις εξουσίας και ο ρόλος της Διοίκησης (οι διοικούντες έχουν λιγότερη αυτονομία λήψης αποφάσεων) Μικρή εξουσία απέναντι στους υφισταμένους Απροθυμία να αναθέτουν εργασίες Πολιτικός ρόλος διοίκησης Γρήγορος ρυθμός αλλαγής διοίκησης λόγω εκλογών και πολιτικών αναθέσεων Οργανωτική απόδοση (βαθμός καινοτομίας κ.λ.π) Χαρακτηριστικά υπαλλήλων, Κίνητρα (χαμηλός βαθμός ικανοποίησης από την εργασία και αφοσίωσης στην εργασία) Rainey et al., 1976

8 Ρόλος της τεχνολογίας Από μηχανισμός υποστήριξης μετασχηματίζεται σε μηχανισμό οδήγησης των νέων διαδικασιών Η τεχνολογία αντί να ΕΛΚΕΤΑΙ από τις υπάρχουσες διαδικασίες, ΕΛΚΕΙ και ενεργοποιεί τις νέες διαδικασίες Η τεχνολογία επιβάλλει νέο τρόπο λειτουργίας εντός και εκτός του Οργανισμού

9 Όψεις τους Ανασχεδιασμού

10 Μεθοδολογίες Ανασχεδιασμού (1/2) AT&T (εταιρία) (συνδεδεμένη με Total Quality Management) Framework for Process Innovation από τον Thomas H. Davenport (highlevel σύνολο από στάδια για process innovation ή BPR- η πλέον ολοκληρωμένη) Οδηγός έξι φάσεων για τον ανασχεδιασμό επιχειρηματικών διαδικασιών, από τον Furey, Timothy, R. (βασίζεται στην εμπειρία, χωρίς θεωρητικό υπόβαθρο) Process Reengineering Life Cycle (PRLC) -Guha,S. W.Kettinger & J.T.C. Teng (αδύνατη στις high level φάσεις, όπως αναγνώριση της ανάγκης για αλλαγή) Business Process Reengineering, των M. Hammer & J. Champy (έμφαση στην οργανωτική δομή )

11 Μεθοδολογίες Ανασχεδιασμού (2/2) Automating Business Process του Gregory A. Hansen (εργαλείου προσομοίωσης διακριτών-γεγονότων, του Extend+BPR, checkpoints και χαρακτηριστικά μέσω των οποίων ο οργανισμός μπορεί να αξιολογήσει τις διαδικασίες του ) Μεθοδολογία για ανασχεδιασμό επιχειρήσεων από τους Harrison, D.B. and Pratt, M.D.(χρήσιμο πλαίσιο ως γενικός οδηγός) Object-Oriented Business Engineering Based on Use Cases, των Ivar Jacobson, Maria Ericsson, Agneta Jacobson (έμφαση στους hard παράγοντες, όπως στον καθορισμό, μοντελοποίηση και ανάλυση διαδικασιών, από ότι στους soft παράγοντες, όπως vision, παροχή κινήτρων) Rapid Re του Klein, M.M.-gateway (επιφανειακή και ακατάλληλη για την υλοποίηση έργων BPR, από Activity Based Costing στην Cost Benefit Analysis) SRI από το SRI Strategic Resources Inc. (IT enabling technologies, ωστόσο ανύπαρκτες δραστηριότητες των πρωταρχικών φάσεων) Paradigm Shift από τους Don Tapscott και Art Caston (στερείται εύρους και βάθους (επίπεδο λεπτομέρειας), δηλαδή στερείται επικέντρωσης στο how-to)

12 Ανασχεδιασμός είναι Αναφέρεται σε: Μια νέα αρχή Στην αποποίηση θέσεων του παρελθόντος Στην αναζήτηση νέων μοντέλων λειτουργίας Στην εφεύρεση νέων τρόπων εργασίας Και όχι σε μεμονωμένες δράσεις όπως: Αυτοματοποίηση Ανασχεδιασμό λογισμικού Αναδιοργάνωση τμημάτων, ή και κάποιων λειτουργιών Διοίκηση ποιότητας Διαδικασία outsourcing

13 Συνεχής Βελτίωση ή Ανασχεδιασμός? Συνεχής Βελτίωση Quick wins! Γιατί? Συνδέεται με τη ΔΟΠ (Διοίκηση Ολικής Ποιότητας) Μια διαδικασία, όσο καλά και αν γίνεται, μπορεί να γίνει καλύτερα Η φιλοσοφία της βασίζεται: στην καλύτερη εκμετάλλευση των διατιθέμενων πόρων, στη βελτίωση της ποιότητας του παραγόμενου προϊόντος στη μείωση του χρόνου εκτέλεσης και του κόστους της διαδικασίας H όποια βελτίωση ενσωματώνεται εύκολα στη ροή εργασίας και ξαναρχίζουν οι προσπάθειες για μια νέα βελτίωση

14 Δομικά στοιχεία της Βελτίωσης Διαδικασιών Άνθρωποι Διαδικασίες και Τεχνολογία

15 Συνεχής Βελτίωση vs Ανασχεδιασμός (1/3) Στη Συνεχή Βελτίωση: οι προσπάθειες επικεντρώνονται στους ανθρώπους και στο πως αυτοί διεκπεραιώνουν το έργο τους. Συνήθως επιτυγχάνονται βελτιώσεις κατά 20% με αργό ρυθμό και χωρίς μεγάλο κίνδυνο. Αντιθέτως κατά τον Ανασχεδιασμό: οι προσπάθειες επικεντρώνονται στις κρίσιμες διαδικασίες και στην τεχνολογία Συνήθως επιζητούνται βελτιώσεις κατά 1000! % σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα. Αυτό βέβαια συνεπάγεται εκτεταμένες μεταβολές στην οργάνωση και μεγάλο κίνδυνο, γιατί η ανταπόκριση του προσωπικού στις αλλαγές που επέρχονται στις καθημερινές λειτουργίες ενός Οργανισμού, ενδέχεται να μην είναι η αναμενόμενη.

16 Συνεχής Βελτίωση vs Ανασχεδιασμός (2/3) Αλλά οι δυο φιλοσοφίες έχουν και κοινούς στόχους: Αύξηση της αποδοτικότητας Βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών Μείωση δαπανών Χρησιμοποίηση των τεχνολογιών πληροφορικής Μείωση πανομοιότυπων εργασιών και απομονωμένων συστημάτων

17 Συνεχής Βελτίωση vs Ανασχεδιασμός (3/3) Βελτίωση διαδικασιών : Σταδιακή αλλαγή Καθορίζεται από τη διαδικασία Απλοποιεί/Βελτιώνει μια υπάρχουσα διαδικασία Προϋποθέτει την αποδοχή Καθοδηγείται από τη Διοίκηση Σύντομη, μπορεί να τρέχει ταυτόχρονα σε πολλά έργα Μικρή επένδυση Ανασχεδιασμός των διαδικασιών : Ριζικός μετασχηματισμός Καθορίζεται από το όραμα Αναδομεί πλήρως όλες τις διαδικασίες Αλλάζει τις στάσεις και τις συμπεριφορές (κουλτούρα) Καθοδηγείται από τον Διευθυντή Χρονοβόρος, τρέχει σε περιορισμένο αριθμό έργων Μεγάλη επένδυση

18 Διαφορές του μεγέθους και του χρόνου των βελτιώσεων στον Ανασχεδιασμό Διαδικασιών και στη Συνεχή Βελτίωση Ανασχεδιασμός και Συνεχής Βελτίωση σε σχέση με το χρόνο

19 Ωστόσο.. Η Συνεχής Βελτίωση και ο Ανασχεδιασμός τείνουν να συγχωνευτούν με την κοινή ονομασία Βελτίωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών και οι στόχοι είναι : Βελτίωση Διαδικασιών μέσω της Διοικητικής απλούστευσης / Απλοποίησης διαδικασιών Αποτελεσματικός έλεγχος του κόστους/ Μείωση λειτουργικού κόστους και δαπανών Αύξηση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών Καλύτερη εξυπηρέτηση των πολιτών Μεγαλύτερη ταχύτητα διεκπεραίωσης υποθέσεων Ενοποίηση της στρατηγικής και ομοιομορφία διαδικασιών σε οργανισμούς που παρέχουν ίδιες υπηρεσίες Περισσότερη ευελιξία Μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στον οργανισμό Δυνατότητα επιτυχούς αντίδρασης στις αλλαγές του περιβάλλοντος

20 Ο Ανασχεδιασμός σαν Διαδικασία (1/2) Κάθε διαδικασία έχει α)είσοδο, β)επεξεργασία και γ)έξοδο. Συνεπώς και ο Ανασχεδιασμός έχει:

21 Ο Ανασχεδιασμός σαν Διαδικασία (2/2) Η νέα διαδικασία πρέπει να είναι: Καλύτερη (δείκτες ποιότητας) Φθηνότερη (δείκτες κόστους) Ταχύτερη (δείκτες χρόνου) Συνεπώς βασικά ερωτήματα που πρέπει να τίθενται: Χρειάζεται να κάνω αυτό που κάνω; Αυτό που κάνω μπορώ να το κάνω καλύτερα; Αυτό που κάνω μπορώ να το κάνω φθηνότερα;

22 Μέχρι σήμερα. Ανασχεδιασμός Διαδικασιών στην Ελληνική Δημόσια δεν έχει εφαρμοστεί με μεγάλη επιτυχία σε οριζόντιες end to end διαδικασίες και έχουν διαπιστωθεί τα εξής: Παρά την «ηλεκτρονικοποίηση», επικράτησε η γραφειοκρατία Έλλειψη θεσμών και πρωτοβουλιών αναδιοργάνωσης της Δημόσιας Διοίκησης στο πλαίσιο του 3ου Κ.Π.Σ. Διεξαγωγή μελετών απλοποίησης/ανασχεδιασμού που υλοποιούνται σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα (λόγω της γενικότερης καθυστέρησης απορρόφησης) και χωρίς κεντρικό συντονισμό Αρχικές πιλοτικές προσπάθειες ανασχεδιασμού στο πλαίσιο του Ε.Π. Κοινωνία της Πληροφορίας Συντονισμένες προσπάθειες στο ΕΣΠΑ και το Ε.Π. Διοικητική Μεταρρύθμιση, δεν έχουν αποδώσει τα αναμενόμενα οφέλη

23 Γενικές Αρχές για τον Ανασχεδιασμό/Βελτίωση Οργάνωσε ως προς τα αποτελέσματα και όχι ως προς την εργασία. Χρησιμοποίησε την ανάλυση ανταγωνισμού ή άλλες τεχνικές για να αξιολογείς το κόστος και τα οφέλη της διαδικασίας. Ο εκσυγχρονισμός της διαδικασίας προηγείται της αυτοματοποίησης. Καθιέρωσε τον ιδιοκτήτη της διαδικασίας (υπευθυνότητα, λογοδοσία, εξουσιοδότηση) Μετέτρεψε την επεξεργασία πληροφοριών σε πραγματική εργασία που παράγει πληροφορίες. Τοποθέτησε τη λήψη αποφάσεων στα σημεία που εκτελείται η εργασία και δημιούργησε ρυθμιστικούς μηχανισμούς. Τυποποίησε παρόμοιες διαδικασίες Θέσε στο επίκεντρο τον πελάτη (Πολίτες και Επιχειρήσεις). Να συλλέγεις την πληροφορία μια φορά και κατά προτίμηση στην πηγή της. Τυποποίησε τους ορισμούς δεδομένων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Άλλαξε τώρα και μην περιμένεις την τέλεια λύση. Σχεδίασε ένα νέο σύστημα μόνο ως τελευταία λύση

24 Βήματα στον Ανασχεδιασμό Διαδικασιών (1/2) Οραματισμός νέων διαδικασιών Εξασφάλιση της υποστήριξης της διοίκησης Αναγνώριση ευκαιριών ανασχεδιασμού Αναγνώριση υποστηρικτικών τεχνολογιών Ευθυγράμμιση με την Υπηρεσιακή πολιτική Ξεκίνημα της αλλαγής Καθορισμός της ομάδας επανασχεδιασμού Καθορισμός στόχων Επικέντρωση στη διαδικασία Περιγραφή των υπαρχόντων διαδικασιών Ανακάλυψη παθογενειών

25 Βήματα στον Ανασχεδιασμό Διαδικασιών (2/2) Επανασχεδιασμός διαδικασιών Ανάπτυξη εναλλακτικών σεναρίων για τις διαδικασίες Ανάπτυξη νέου σχεδίου διαδικασίας Ανάπτυξη αρχιτεκτονικής ανθρώπινων πόρων Επιλογή εφαρμογής πληροφορικής Ανάπτυξη προδιαγραφών και σχολιασμός Επανακατασκευή Ανάπτυξη/υλοποίηση εφαρμογής πληροφορικής Καθιέρωση αλλαγών στις διαδικασίες Παρακολούθηση διαδικασιών Μέτρηση απόδοσης (χρόνος, ποιότητα, κόστος, απόδοση ΤΠΕ) Σύνδεση με τη συνεχή βελτίωση

26 Παράδειγμα Ανασχεδιασμού

27 Μελέτη Περίπτωσης: Υπ. Εθνικής Ανάπτυξης-Σιγκαπούρη (HDB) Το HDB κατασκευάζει 30,000 διαμερίσματα το χρόνο και διαχειρίζεται παραπάνω από 730,000 διαμερίσματα, περί τις 50,000 εμπορικές και βιομηχανικές ιδιοκτησίες και περί τις 500,000 οικόπεδα για χώρους στάθμευσης, ενώ παράλληλα παρέχει υπηρεσίες στους κατοίκους των διαμερισμάτων που περιλαμβάνουν: Οικονομικές υπηρεσίες (διαχείριση δανείων, συλλογή ενοικίων μηνιαίως, χρεώσεις στάθμευσης και χρεώσεις περιβαλλοντικής προστασίας) Υπηρεσίες ενοικιάσεων (μεταφορά ιδιοκτησίας, ανανέωση χρόνου ενοικίασης, παράδοση διαμερισμάτων) και Συντήρηση (αποκατάσταση ζημιών και έλεγχος/αποδοχή των εργασιών συντήρησης) 21 γραφεία είναι στρατηγικά τοποθετημένα στο νησί για την καλύτερη παράδοση των υπηρεσιών αυτών ΕΝΑΥΣΜΑ ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ: Παραπάνω από 200 άτομα περίμεναν στην ουρά για να εξυπηρετηθούν για περίπου τέσσερις (4) ή και πέντε (5) ώρες

28 Μελέτη Περίπτωσης: Υπ. Εθνικής Ανάπτυξης-Σιγκαπούρη (HDB) - Ενέργειες Αναδιοργάνωση γραφείων και τμημάτων Οι λειτουργίες των γραφείων τέθηκαν υπό την εποπτεία του επικεφαλής γραφείου Ο ρόλος του επικεφαλής γραφείου αναβαθμίστηκε Δημιουργία υπηρεσίας μίας στάσης Ανάπτυξη 7 νέων ΠΣ και βελτίωση λειτουργικότητας των υφιστάμενων Αναθεώρηση στρατηγικής κινήτρων με απόδοση επιδόματος σε υπαλλήλους που είχαν επαφή με κοινό

29 Μελέτη Περίπτωσης: Υπ. Εθνικής Ανάπτυξης-Σιγκαπούρη (HDB)- Αποτελέσματα Ο χρόνος αναμονής μειώθηκε κατά 97% Ο αριθμός των αναπάντητων κλήσεων μειώθηκε κατά 85% Η διάρκεια της συναλλαγής μεταβίβασης ενός διαμερίσματος μειώθηκε κατά 5 μήνες Υψηλός βαθμός ικανοποίησης πολιτών Εξοικονόμηση $1 εκατ. ετησίως Το ηθικό των υπαλλήλων ανέβηκε

30 Μαθήματα/Διαπιστώσεις από τον ανασχεδιασμό (1/4) Μ1: Οι δημόσιοι οργανισμοί έχουν υψηλό βαθμό αντίστασης στην αλλαγή. Οι κοινωνικο-πολιτικές αλλαγές αποτελούν τις κύριες πιέσεις που τους ασκούνται για να ανασχεδιάσουν τις διαδικασίες τους. Μ2: Η δημοσιότητα στα ΜΜΕ είναι ένας δυναμικός τρόπος για να τραβήξουν οι δημόσιοι οργανισμοί την προσοχή του προσωπικού τους και για να το πείσουν για τη σημασία του. Μ3: Οι δημόσιοι οργανισμοί που τοποθετούν την ομάδα ανασχεδιασμού στο σημείο της πιλοτικής εφαρμογής για ολόκληρη τη διάρκεια του έργου μπορούν να αναπτύξουν στενές εργασιακές σχέσεις για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή. Μ4: Οι δημόσιοι οργανισμοί πρέπει να γνωρίζουν ότι οι υπάλληλοι που γνωρίζουν τις λειτουργίες πολλών τμημάτων και είναι εκπαιδευμένοι στη διοικητική επιστήμη και στην επιχειρησιακή έρευνα αποτελούν πολύ χρήσιμο δυναμικό για τον ανασχεδιασμό.

31 Μαθήματα/Διαπιστώσεις από τον ανασχεδιασμό (2/4) Μ5: Η χρήση μίας ομάδας από ουδέτερα στελέχη για το σχηματισμό του πυρήνα της ομάδας ανασχεδιασμού που αντλεί τεχνογνωσία άλλων τμημάτων είναι μία καλή διάρθρωση της ομάδας ανασχεδιασμού στους δημόσιους φορείς. Μ6: Οι δημόσιοι φορείς πρέπει να προσέξουν την κρισιμότητα της επικύρωσης της ανασχεδιασμένης διαδικασίας με επιχειρησιακά στελέχη για να διασφαλίσουν την ακρίβειά της. Μ7: Οι δημόσιοι οργανισμοί που εφαρμόζουν μία μέθοδο πιλοτικής εφαρμογής ενός σημείου πρέπει να δίνουν επαρκή προσοχή στην επιλογή αυτού του σημείου για να διασφαλίσουν ότι είναι αντιπροσωπευτικό και των υπόλοιπων σημείων. Μ8: Στην απουσία παραδοσιακών δεικτών αγοράς οι δημόσιοι οργανισμοί πρέπει να προσαρμόζουν δείκτες απόδοσης από τον ιδιωτικό τομέα για να ορίζουν δείκτες αναφοράς (benchmark) για τη βελτίωση της υφιστάμενης διαδικασίας. 31

32 Μαθήματα/Διαπιστώσεις από τον ανασχεδιασμό (3/4) Μ9: Η διοικούσα επιτροπή είναι ένας σημαντικός μηχανισμός για την αποκόμιση έγκρισης για τις ανασχεδιασμένες διαδικασίες στους δημόσιους φορείς. Μ10: Το πρωταρχικό κριτήριο για την επιλογή μίας νέας αρχιτεκτονικής ΤΠΕ στους δημόσιους φορείς είναι η δυνατότητα υποστήριξης των ανασχεδιασμένων διαδικασιών χωρίς υπερβολικό κίνδυνο. Μ11: Οι δημόσιοι φορείς που δέχονται τις επιδράσεις του ανασχεδιασμού πρέπει να αναθεωρούν τις ανάγκες εκπαίδευσης των υπαλλήλων τους για τις ανασχεδιασμένες θέσεις εργασίας. Μ12: Οι μετρικές επίδοσης στους δημόσιους φορείς θα πρέπει να είναι απλά και άκρως εστιασμένα στο τελικό αποτέλεσμα. Μ13: Μία αναθεωρημένη δομή κινήτρων για την υποστήριξη των ανασχεδιασμένων διαδικασιών είναι κρίσιμη για την επιτυχία του ανασχεδιασμού. 32

33 Μαθήματα/Διαπιστώσεις από τον ανασχεδιασμό (4/4) Μ14: Η πιλοτική εφαρμογή βοηθάει στη βελτίωση της ανασχεδιασμένης διαδικασίας. Μ15: Τα αποτελέσματα από μία επιτυχημένη πιλοτική εφαρμογή θα βοηθήσουν στην επίτευξη έγκρισης για χρηματοδότηση. Μ16: Οι δημόσιοι οργανισμοί που επιχειρούν ανασχεδιασμό διαδικασιών πρέπει να αφιερώνουν επαρκή χρόνο και πόρους για την εκπαίδευση του προσωπικού. Μ17: Οι δημόσιοι φορείς πρέπει να προγραμματίζουν προσεκτικά τη θέση σε παραγωγική λειτουργία της ανασχεδιασμένης διαδικασίας μέσα σε ολόκληρο τον οργανισμό. Μ18: Οι δημόσιοι φορείς που επιχειρούν ανασχεδιασμό διαδικασιών πρέπει να εκπαιδεύουν και να προετοιμάζουν ολόκληρο το προσωπικό για τις επερχόμενες αλλαγές μέσα από ένα εντατικό επικοινωνιακό πρόγραμμα, το οποίο μπορεί να περιέχει δημοσιεύματα στον τύπο και επί τόπου επισκέψεις. Μ19: Οι δημόσιοι φορείς πρέπει να βλέπουν τον ανασχεδιασμό και τις ΤΠΕ σαν μία ενιαία στρατηγική. 33