Διοίκηση, Μεθοδολογίες Μοντελοποίησης Διαδικασιών και σχετικά εργαλεία

Transcript

1 ΑΠΟΤΥΠΩΣΗ, ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ Διοίκηση, Μεθοδολογίες Μοντελοποίησης Διαδικασιών και σχετικά εργαλεία ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

2 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ 1. Διοίκηση, Μεθοδολογίες Μοντελοποίησης Διαδικασιών και σχετικά εργαλεία 2. Μοντελοποίηση Ροών Εργασίας (1) 3. Μοντελοποίηση Ροών Εργασίας (2) 4. Μοντελοποίηση Ροών Εργασίας (3) 5. Ανάλυση, Προσομοίωση και Βελτιστοποίηση διαδικασιών 6. Εξέταση 2

3 ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ Οργάνωση Λειτουργιών 3

4 ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ Οργάνωση Αρμοδιοτήτων Ο Πολίτης ακολουθεί τη Διοίκηση 4

5 ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΠΌ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΩΝ ΠΡΟΣ THN ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ 5

6 Διαδικασία - Ορισμοί «Μια σειρά λογικά συσχετιζόμενων καθηκόντων που εκτελούνται με σκοπό την υλοποίηση ενός καθορισμένου στόχου» Davenport και Short, 1990 «Ένα δομημένο, μετρημένο σύνολο από δραστηριότητες σχεδιασμένες να παράγουν μια καθορισμένη έξοδο για έναν συγκεκριμένο πελάτη ή αγορά» Hammer και Champy, (1993) 6

7 Η Συστημική Προσέγγιση Διαδικασία ( ή Διεργασία) είναι ένα σύνολο από αλληλοεξαρτώμενες δραστηριότητες, οι οποίες από ένα σύνολο συγκεκριμένων εισόδων και εργασιών προστιθέμενης αξίας παράγουν ένα σύνολο συγκεκριμένων εξόδων 7

8 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Αξία διαδικασίας= Αξία Εισόδων + Προστιθέμενη αξία Π Ρ Ο Μ Η Θ Ε Υ Τ Ε Σ ΕΙΣΟΔΟΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ 1 ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ 2. Άνθρωποι Μηχανές Ενέργεια κτλ ΕΞΟΔΟΙ Π Ε Λ Α Τ Ε Σ 8

9 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΓΑΛΑ ΖΑΧΑΡΗ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ ΠΑΓΩΤΟΥ ΠΑΓΩΤΟ Αξία διαδικασίας= Αξία Εισόδων + Προστιθέμενη αξία 9

10 ΠΡΟΤΥΠΟ IDEF0 ΡΥΘΜΙΣΕΙΣ ( CONTROL) ΕΙΣΟΔΟΣ INPUT ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΞΟΔΟΣ OUTPUT ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΙ (MECHANISM) 10

11 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ 11

12 Η ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΩΤΑΤΗ ΑΡΧΗ Π Ο Λ Ι Τ Η Σ ΕΙΣΟΔΟΣ Δικ/κό Άδεια Χρήματα Κανόνες ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ Δημόσιοι Υπάλληλοι ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΙ ΕΞΟΔΟΣ Πιστ/κό Άδεια Σύνταξη Π Ο Λ Ι Τ Η Σ ΠΑΡΟΧΟΣ ΠΟΡΩΝ 12

13 ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΙΣΟΔΟΙ (ΕΙΣΡΟΕΣ) ΕΞΟΔΟΙ (ΕΚΡΟΕΣ) ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΟΙ Προμηθευτές Πελάτες Πάροχοι Πόρων Ανωτάτη Αρχή ΙΔΙΟΚΤΗΤΗΣ 13

14 ΟΙ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΟΙ ΜΙΑΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Ενδιαφερόμενος ΑΝΩΤΑΤΗ ΑΡΧΗ Ενδιαφερόμενος ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ ΙΔΙΟΚΤΗΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΠΕΛΑΤΕΣ Ενδιαφερόμενος ΠΑΡΟΧΟΣ ΠΟΡΩΝ 14

15 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ «ΑΝΟΙΓΜΑ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗΣ ΜΕΡΙΔΑΣ ΛΟΓΩ ΓΑΜΟΥ» ΑΝΩΤΑΤΗ ΑΡΧΗ: ΥΠΕΣΔΑ (Νομοθεσία, κανονιστικές διατάξεις) ΠΑΡΟΧΟΣ ΠΟΡΩΝ: ΔΗΜΟΣ (Υπάλληλοι, υπολογιστές κτλ) ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗΣ: ΛΗΞΙΑΡΧΕΙΟ, ΕΦΟΡΙΑ (Δικαιολογητικά) ΠΕΛΑΤΗΣ: Ο ΠΟΛΙΤΗΣ ΙΔΙΟΚΤΗΤΗΣ: Ο ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ της αρμόδιας οργανωτικής μονάδας του δήμου 15

16 ΧΡΟΝΟΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Χρόνος ανταπόκρισης Χρόνος Κύκλου (Περίοδος) Χρόνοι Προστιθέμενης αξίας Χρόνοι Αναμονής Χρόνοι Διόρθωσης ποιότητας Χρόνοι Επιθεωρήσεων 16

17 ΚΟΣΤΟΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ACTIVITY BASED COSTING Κοστολόγηση βασισμένη στις δραστηριότητες 17

18 Κοστολόγηση Διοικητικών Διαδικασιών Κάθε δραστηριότητα καταναλώνει πόρους. Στις διοικητικές διαδικασίες ο βασικός παράγων κόστους είναι η υπαλληλική εργασία (90%) Πρότυπο κόστος Κόστος= ώρες εργασίας χ υπαλληλικό κόστος/ώρα 18

19 Κοστολόγηση Διοικητικών Διαδικασιών Μέση υπαλληλική εργατοώρα Περίπου 18 ΕΥΡΩ Μέσο υπαλληλικό εργατολεπτό Περίπου, 0.3 ΕΥΡΩ 19

20 ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ (1/2) 1. Ως προς την συνεισφορά της διαδικασίας στον οργανισμό Άμεσες ή πυρήνα Έμμεσές ή υποστηρικτικές 2. Ως προς των τον αποδέκτη των αποτελεσμάτων / εξόδων της διαδικασίας: Εσωτερικές Εξωτερικές 20

21 ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ (2/2) 3. Ως προς τον αριθμό των εισόδων που δέχονται: Μονο-εισοδικές Πολύ-εισοδικές 4. Ως προς το επιχειρησιακό εύρος που καλύπτει η διαδικασία: Ατομικές διαδικασίες Λειτουργικές ή τμηματικές ή κάθετες διαδικασίες Επιχειρησιακές ή οριζόντιες διαδικασίες 21

22 Μονο-εισοδικές διαδικασίες ΑΙΤΗΣΗ ΜΟΝΟΕΙΣΟΔΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΒΕΒΑΙΩΣΗ 22

23 Πολύ-εισοδικές διαδικασίες Αίτηση 3 Δικαιολογητικό 1 Αίτηση 1 Αίτηση 2 Δημ. Υπηρεσία Δημ. Υπηρεσία Δικαιολογητικό 2 Αρμόδια Υπηρεσία για την τελική πράξη Τελικό προϊόν 23

24 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΣΥΝΟΡΟ ΤΜΗΜΑ Α ΤΜΗΜΑ Β ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ Εξωτερικός Προμηθευτής ΥΠΟ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Α ΥΠΟ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Β Εξωτερικός Πελάτης ΠΟΡΟΙ ΠΟΡΟΙ ΔΙΑΔΙΚAΣΙΑ ΑΒ 24

25 Διοίκηση Επιχειρησιακών Διαδικασιών (ΔΕΔ) Η ΔΕΔ αποτελεί μία ολιστική προσέγγιση διοίκησης η οποία αποβλέπει στη διακυβέρνηση του περιβάλλοντος των επιχειρησιακών («από άκρη σε άκρη») διαδικασιών με σκοπό την βελτίωση της ευελιξίας και της επιχειρησιακής απόδοσης 25

26 Χαρακτηριστικά της ΔΕΔ Ολιστική προσέγγιση που κατευθύνει όλη την δομή και τις δραστηριότητες του οργανισμού σύμφωνα με τις ανάγκες των πελατών. Συνεχής βελτίωση των υφιστάμενων διαδικασιών άρα και των προσφερόμενων υπηρεσιών. Κατάργηση της κλασσικής ιεραρχικής δομής των οργανισμών ώστε να γίνουν πιο ευέλικτοι και ευπροσάρμοστοι στις προκλήσεις ενός μεταβαλλόμενου του περιβάλλοντος. 26

27 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΣΤΗΝ Δ.Δ Π ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Α ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Β ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ Ο Λ Ι Τ Η Σ ΦΟΡΕΑΣ Α ΦΟΡΕΑΣ Β ΦΟΡΕΑΣ Γ 27

28 Κύκλος ζωής των διαδικασιών μέσα από την ΔΕΔ 28

29 Μοντελοποίηση Διαδικασιών (1/2) Είναι η λεπτομερής καταγραφή, η ανάλυση και ο σχεδιασμός της δομής των διαδικασιών, ο καθορισμός των συσχετίσεων και των πόρων που απαιτούνται για την εκτέλεση τους καθώς και η περιγραφή του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο ενεργοποιούνται, εκτελούνται και «πεθαίνουν». 29

30 Μοντελοποίηση Διαδικασιών (2/2) Αποσκοπεί: Στην αναδιοργάνωση ή στην βελτιστοποίησή των διαδικασιών (BPR: Business Process Reengineering, BPI: Business Process Improvement) Ανάλυση και σχεδιασμό Πληροφοριακών Συστημάτων 30

31 Βασικές Όψεις Μοντελοποίησης Διαδικασιών 31

32 Πλεονεκτήματα της Μοντελοποίησης (1/2) Κατανόηση εισροών / εκροών της διαδικασίας και διασυνδέσεων με άλλες διαδικασίες Κατανόηση, συμφωνία και δέσμευση από κάθε συμμετέχοντα Αποθήκευση της γνώσης σε μοντέλα αναφοράς και τεκμηρίωσης Προσδιορισμός και εστίαση στο απαιτούμενο επίπεδο ανάλυσης 32

33 Πλεονεκτήματα της Μοντελοποίησης (2/2) Αναγνώριση των πληροφοριακών συστημάτων, των απαιτούμενων διασυνδέσεων τους και του απαιτούμενου βαθμού διαλειτουργικότητας μεταξύ τους. Βελτιστοποίηση των μηχανισμών λήψης αποφάσεων Βελτιστοποίηση των δράσεων οργανωσιακών αλλαγών 33

34 Πρότυπα Μοντελοποίησης Τα πρότυπα που χρησιμοποιούνται έχουν σαν βάση τα διαγράμματα ροής δεδομένων (Data Flow Diagrams) : Business Process Modeling Notation (BMPN) Unified Modeling Language (UML), επεκτάσεις για επιχειρηματικές διεργασίες. Event-driven process chain (EPC) ICAM DEFinition (IDEF) Cognition enhanced Natural language Information Analysis Method (CogNIAM) Extended Business Modeling Language(xBML) 34

35 Μοντέλο Τεκμηρίωσης Διαδικασιών του ΠΗΔ (1/2) Περιλαμβάνει κανόνες και πρότυπα για τη μοντελοποίηση διαδικασιών με τρόπο ομοιογενή και συνεπή για όλους τους φορείς του Δημοσίου με σκοπό την καλύτερη κατανόηση των διαδικασιών και των πληροφοριών που ανταλλάσσονται κάτω από ένα ενιαίο πρίσμα, την επαναχρησιμοποίηση της πληροφορίας και την ομογενοποίηση της μοντελοποίησης διαδικασιών για ολόκληρο τον ελληνικό Δημόσιο Τομέα. 35

36 Μοντέλο Τεκμηρίωσης Διαδικασιών του ΠΗΔ (2/2) Τρία επίπεδα κατάταξης των απαιτήσεων συμμόρφωσης με τα πρότυπα: Κανόνες Υποχρεωτικοί (KY), Κανόνες Προαιρετικό (ΚΠ) και Κανόνες υπό Διαμόρφωση / Μελέτη (ΚΜ) 36

37 Μεταδεδομένα Περιγραφής Διαδικασιών του ΠΗΔ (Φύλλο Καταγραφής Υπηρεσιών) [ΚΥ.19] Στη Μοντελοποίηση Διαδικασιών ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ χρησιμοποιείται ένα σύνολο μεταδεδομένων (Φύλλο Καταγραφής Υπηρεσιών), σε αντιστοιχία με το πρότυπο Dublin Core και το οποίο περιλαμβάνει: Γενικά στοιχεία, στοιχεία συμβατικού τρόπου διεκπεραίωσης, σημαντικότητας, καταγραφής ηλεκτρονικής διαθεσιμότητας, και εκτέλεσης υπηρεσίας. 37

38 Ενδεικτικά Μεταδεδομένα Καταγραφής Υπηρεσιών- Διαδικασιών (1/2) Το όνομα της υπηρεσίας Εμπλεκόμενοι Φορείς - Ρόλοι: Λίστα των εμπλεκόμενων Φορέων, Οργανικών Τμημάτων και Ρόλων που εμπλέκονται στη διαδικασία Γεγονός εκκίνησης υπηρεσίας: Ο τρόπος έναρξης της υπηρεσίας (π.χ. με τη συμπλήρωση αίτησης, με την παρέλευση κάποιου χρονικού διαστήματος, κλπ.) Βήματα Διαδικασίας: Αναλυτική περιγραφή του βήματος που εκτελείται, του αρμόδιου Οργανωτικού Τμήματος και Ρόλου που εκτελεί το συγκεκριμένο βήμα. 38

39 Ενδεικτικά Μεταδεδομένα Καταγραφής Υπηρεσιών- Διαδικασιών (2/2) Γεγονός τερματισμού υπηρεσίας: Ο τρόπος τερματισμού της υπηρεσίας (π.χ. με την παραλαβή κάποιου εγγράφου) Τα δικαιολογητικά που απαιτούνται για την παροχή της υπηρεσίας, συμπεριλαμβανομένης και της αίτησης Εάν το δικαιολογητικό αντικαθιστά κάποιο άλλο Εάν μπορεί να αναζητηθεί υπηρεσιακά Το αποτέλεσμα της υπηρεσίας Το νομικό πλαίσιο που διέπει την παροχή της υπηρεσίας 39

40 Μοντελοποίηση Διαδικασιών με χρήση της σημειογραφίας BPMN [ΚΥ.1] Η απεικόνιση, η προδιαγραφή και η τεκμηρίωση των διαδικασιών του Δημόσιου Τομέα ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ πραγματοποιείται με βάση το πρότυπο BPMN (Business Process Modeling Notation) v1.0, όπως ορίστηκε αρχικά από το Business Process Management Initiative (BPMI) και συντηρείται από το Object Management Group (OMG) [ΚΥ.2] Η Μοντελοποίηση Διαδικασιών ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ χρησιμοποιεί τις έννοιες μοντελοποίησης που αφορούν τις ίδιες τις διαδικασίες ή την εκτέλεσή τους και να περιλαμβάνει επιπλέον αποτύπωση των ακόλουθων εννοιών: επιχειρησιακοί κανόνες (business rules), θεσμικό πλαίσιο, οργανωτικές δομές, δεδομένα πληροφορίες εισόδου/εξόδου κάθε βήματος εκτέλεσης και εμπλεκόμενα πληροφοριακά συστήματα. 40

41 Business Process Model and Notation (BPMN) Πρότυπο απεικόνισης κατανοητό από όλους τους εμπλεκόμενους σε μια επιχείρηση (επιχειρησιακούς αναλυτές, τεχνικούς, managers). Παρέχει μια σημειογραφία (notation) εύκολα κατανοητή σε όλους τους χρήστες και προχωρημένες δυνατότητες έκφρασης εννοιών όπως ο χειρισμός εξαιρέσεων (exception handling), οι δοσοληψίες (transactions) και η αναδρομή (compensation). Προσφέρει διασύνδεση και απεικόνιση των επιχειρηματικών μοντέλων σε γλώσσες εκτέλεσης των διαδικασιών, όπως η BPEL (Business Process Execution Language) και την εφαρμογή αυτών σε Συστήματα Διαχείρισης Ροής Εργασιών (Workflow Management Systems). Δεν είναι διάγραμμα ροής δεδομένων και χρησιμοποιείται μόνο για την απεικόνιση διαδικασιών και όχι για την απεικόνιση της δομής ή των δεδομένων του οργανισμού. 41

42 Αντικείμενα BPMN Βασικά Αντικείμενα Ροής (Flow Objects) Γεγονός (Event) Δραστηριότητα (Activity) Πύλη (Gateway) Αντικείμενα Σύνδεσης (Connecting Objects). Ροή (Sequence Flow) Ροή Μηνυμάτων (Message Flow) Σύνδεσμος (Association) Δεξαμενές (Swimlanes) : Ενότητες (Pools) Υπο-ενότητες (Lanes) Συμπληρωματικά Αντικείμενα (Artifacts) : Αντικείμενο Δεδομένων (Data Object) Ομάδα (Group) Σχόλια (Annotation) 42

43 Σημειογραφία Αντικειμένων Ροής Ένα Γεγονός Αρχής υποδεικνύει πότε μια συγκεκριμένη διαδικασία θα ξεκινήσει. Ένα Ενδιάμεσο Γεγονός συμβαίνει ανάμεσα σε ένα Γεγονός Αρχής και ένα Γεγονός Τέλους. Ένα Γεγονός Τέλους ή τελικό γεγονός υποδεικνύει πότε μια διαδικασία θα τελειώσει. Εργασία, Δραστηριότητα (Υπο)/Διαδικασία Εργασία είναι μια απλή δραστηριότητα που δεν μπορεί να αναλυθεί περαιτέρω Μια δραστηριότητα μπορεί να είναι απλή ή σύνθετη. Μια (Υπο)/διαδικασία μπορεί να αναλυθεί σε δραστηριότητες και να εμπλέκει και άλλους φορείς Πύλη Μια πύλη χρησιμοποιείται για να ελέγχει τη ροή εργασιών. (and, or, xor, σύνθετες) 43

44 Σημειογραφία Αντικειμένων Σύνδεσης Ροή (Sequence Flow) Η ροή δείχνει τη σειρά εκτέλεσης των βημάτων της διαδικασίας. Ροή Μηνυμάτων (Message Flow) Η ροή μηνυμάτων χρησιμοποιείται για να δείξει τη ροή των μηνυμάτων/εγγράφων ανάμεσα σε δύο Φορείς. Σύνδεσμος (Association) Ένας σύνδεσμος χρησιμοποιείται για να συσχετίζει πληροφορία (π.χ. Σχόλια) με Αντικείμενα Ροής 44

45 Σημειογραφία Δεξαμενών Ενότητα (Pool) Μια ενότητα (pool) αναπαριστά έναν Φορέα που συμμετέχει σε μια υπηρεσία/διαδικασία και χρησιμοποιείται για το διαχωρισμό των δραστηριοτήτων κάθε Φορέα. Υπο Ενότητα (Lane) Μια υπο-ενότητα αναγνωρίζει τα οργανωτικά τμήματα κάθε Φορέα. Τοποθετείται είτε κάθετα ή οριζόντια. Οι υπο-ενότητες χρησιμοποιούνται για να οργανώνουν και να κατηγοριοποιούν τις δραστηριότητες ανά αρμόδιο τμήμα του Φορέα. 45

46 Σημειογραφία Συμπληρωματικών Αντικειμένων Αντικείμενο δεδομένων (Data Object) Τα αντικείμενα δεδομένων συνήθως αναφέρονται σε έγγραφα που ανταλλάσσονται στο πλαίσιο μιας διαδικασίας. Ομάδα (Group) Mια ομάδα συγκεντρώνει δραστηριότητες και δεν επηρεάζει τη ροή εργασιών. Η ομαδοποίηση μπορεί να χρησιμοποιηθεί για λόγους τεκμηρίωσης ή ανάλυσης. Σχόλια (Text Annotation) Τα σχόλια παρέχουν επιπρόσθετες πληροφορίες, π.χ. όσον αφορά την υποστήριξη από πληροφοριακά συστήματα ή το νομικό πλαίσιο που διέπει το συγκεκριμένο βήμα της διαδικασίας. 46

47 Βασικές Όψεις Αναπαράστασης διαδικασίας [ΚΠ.1] Μια διαδικασία συνίσταται να ορίζεται μέσω των ακόλουθων όψεων: Εσωτερική Επιχειρηματική Διαδικασία (Private Business Process) Εξωτερική Δημόσια Επιχειρηματική Διαδικασία (Public Business Process) Συνεργατική Επιχειρηματική Διαδικασία (Collaboration Business Process) 47

48 ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ Εσωτερική Επιχειρησιακή Διαδικασία Απεικονίζει λεπτομερώς τις δραστηριότητες που συμβαίνουν μέσα στον Φορέα, τα οργανωτικά τμήματα που είναι αρμόδια για κάθε δραστηριότητα, τα πληροφοριακά συστήματα που υποστηρίζουν τις δραστηριότητες, τους επιχειρησιακούς νομικούς κανόνες τα έγγραφα που ανταλλάσσονται 48

49 ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ Εξωτερική Επιχειρησιακή Διαδικασία Επικεντρώνεται στην αναπαράσταση της επικοινωνίας και των αλληλεπιδράσεων ανάμεσα σε μια εσωτερική διαδικασία ενός Φορέα και άλλες διαδικασίες ή συμμετέχοντες Φορείς Δεν περιέχει λεπτομέρειες σχετικά με πληροφοριακά συστήματα, οργανωτικά ή επιχειρησιακά- νομικά ζητήματα Βοηθά στην αναγνώριση των διαδικτυακών υπηρεσιών (web services) που απαιτούνται για την ηλεκτρονική διεξαγωγή της διαδικασίας. 49

50 ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ Συνεργατική Επιχειρησιακή Διαδικασία Αναπαριστά τις αλληλεπιδράσεις ανάμεσα σε όλους τους φορείς που εμπλέκονται στη διαδικασία. Δεν μπαίνει σε λεπτομέρειες σχετικά με τη διεξαγωγή της διαδικασίας εσωτερικά σε κάθε εμπλεκόμενο φορέα Συντελεί στην αναγνώριση των διαδικτυακών υπηρεσιών (webservices) που απαιτούνται για την ηλεκτρονική διεξαγωγή της διαδικασίας 50

51 Μοντέλο Περιβάλλοντος Εργασίας - Οργανόγραμμα ΙΝΕΠ 51

52 Μοντέλο Περιβάλλοντος Εργασίας - Τμήμα Εφαρμογής Προγραμμάτων 52

53 Χάρτης Οργανισμού για το ΙΝΕΠ 53

54 Χάρτης Διαδικασιών για το ΙΝΕΠ 54

55 Συστηματική Αποτύπωση Λειτουργιών Οργανισμού Οργανωτική όψη (Organization View) Οργανόγραμμα, Διάγραμμα πόρων κλπ Πληροφοριακή όψη (Data View) Διαγράμματα οντοτήτων σχέσεων, δομές δεδομένων Λειτουργική Όψη (Function View) Δέντρα δραστηριοτήτων, διαγράμματα επιχειρησιακών στόχων Συνδυαστική όψη (Control View) Συνδυασμός διαγραμμάτων π.χ. Event process chain

56 House of Business Engineering (HOBE) Οργανωτική Όψη Πληροφοριακή Όψη Συνδυαστική Όψη Λειτουργική Όψη

57 Οργανωτική όψη Αρμοδιότητες Κεντρική Διεύθυνση Πωλήσεις - Προωθηση Παραγωγή Προμήθειες Σχεδιασμός Πωλήσεων Έρευτνα Αγορας Σχεδιασμός Παραγωγής Αποθήκη Αγορές Σχεδιασμός & Προγραμ/μός

58 Οργανωτική όψη Οργανωτικές μονάδες Is superior to Is technically superior to Is disciplinary superior to Is responsible for Is composed of Θέσεις εργασίας Is technically superior to Is disciplinary superior to Substitutes for Is organizational manager for

59 Οργανωτική όψη/ρόλοι Κεντρική Διεύθυνση Παραγωγή Σχεδιασμός Παραγωγής Αποθήκη Διευθυντής Γιώργος Μυλωνάς Υπο- Διευθυντής Άννα Μήτρου Υπεύθυνος Παραλαβών Πέτρος Χωματάς Εργασία - Θέση Πρόσωπο - Εργαζόμενος

60 Λειτουργική Όψη/ Χάρτης διαδικασιών Επιχειρησιακή λειτουργία Δέντρο Λειτουργιών Αποθήκη Προμήθειες Παραγωγή Πωλήσεις Σχεδιασμός Παραγωγής Πληροφόρηση πελάτη Έλεγχος παραγωγής Προσφορά Επιβεβαίωση παραγγελίας

61 Λειτουργική Όψη Ενίσχυση Αποδοτικότητας Διαγράμματα Επιχειρησιακών Στόχων Μείωση κόστους Αύξηση εσόδων Αύξηση Mεριδίου στην αγορά Άνοιγμα σε νέες αγορές Βελτίωση εξυπηρέτησης πελατών Δημιουργία νέων προϊόντων Βελτίωση προϊόντων

62 Συνδυαστική Όψη Value Added Chain Diagram Is predecessor of Event-Driven Process Chain Προγραμματισμός Πωλήσεων Προγραμματισμός Παραγωγής Παραγωγή Is process-oriented superior Πωλήσεις Γεγονότα (Events) Λειτουργίες (Function) Πόροι (Προσωπικό, Υλικό, Συστήματα) Λογικοί τελεστές (Rules) Επεξεργασία Προσφοράς Επεξεργασία Παραγγελίας Διανομή Προϊόντος Αποστολή Τιμολογίου Διαδικασία Πληρωμής

63 Όψεις τους Ανασχεδιασμού

64 Ανασχεδιασμός είναι Αναφέρεται σε: Μια νέα αρχή Στην αποποίηση θέσεων του παρελθόντος Στην αναζήτηση νέων μοντέλων λειτουργίας Στην εφεύρεση νέων τρόπων εργασίας Και όχι σε μεμονωμένες δράσεις όπως: Αυτοματοποίηση Ανασχεδιασμό λογισμικού Αναδιοργάνωση τμημάτων, ή και κάποιων λειτουργιών Διοίκηση ποιότητας Διαδικασία outsourcing

65 Συνεχής Βελτίωση ή Ανασχεδιασμός? Συνεχής Βελτίωση Quick wins! Γιατί? Συνδέεται με τη ΔΟΠ (Διοίκηση Ολικής Ποιότητας) Μια διαδικασία, όσο καλά και αν γίνεται, μπορεί να γίνει καλύτερα Η φιλοσοφία της βασίζεται: στην καλύτερη εκμετάλλευση των διατιθέμενων πόρων, στη βελτίωση της ποιότητας του παραγόμενου προϊόντος στη μείωση του χρόνου εκτέλεσης και του κόστους της διαδικασίας H όποια βελτίωση ενσωματώνεται εύκολα στη ροή εργασίας και ξαναρχίζουν οι προσπάθειες για μια νέα βελτίωση

66 Δομικά στοιχεία της Βελτίωσης Διαδικασιών Άνθρωποι Διαδικασίες και Τεχνολογία

67 Συνεχής Βελτίωση vs Ανασχεδιασμός (1/3) Στη Συνεχή Βελτίωση: οι προσπάθειες επικεντρώνονται στους ανθρώπους και στο πως αυτοί διεκπεραιώνουν το έργο τους. Συνήθως επιτυγχάνονται βελτιώσεις κατά 20% με αργό ρυθμό και χωρίς μεγάλο κίνδυνο. Αντιθέτως κατά τον Ανασχεδιασμό: οι προσπάθειες επικεντρώνονται στις κρίσιμες διαδικασίες και στην τεχνολογία Συνήθως επιζητούνται βελτιώσεις κατά 1000! % σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα. Αυτό βέβαια συνεπάγεται εκτεταμένες μεταβολές στην οργάνωση και μεγάλο κίνδυνο, γιατί η ανταπόκριση του προσωπικού στις αλλαγές που επέρχονται στις καθημερινές λειτουργίες ενός Οργανισμού, ενδέχεται να μην είναι η αναμενόμενη.

68 Συνεχής Βελτίωση vs Ανασχεδιασμός (2/3) Αλλά οι δυο φιλοσοφίες έχουν και κοινούς στόχους: Αύξηση της αποδοτικότητας Βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών Μείωση δαπανών Χρησιμοποίηση των τεχνολογιών πληροφορικής Μείωση πανομοιότυπων εργασιών και απομονωμένων συστημάτων

69 Συνεχής Βελτίωση vs Ανασχεδιασμός (3/3) Βελτίωση διαδικασιών : Σταδιακή αλλαγή Καθορίζεται από τη διαδικασία Απλοποιεί/Βελτιώνει μια υπάρχουσα διαδικασία Προϋποθέτει την αποδοχή Καθοδηγείται από τη Διοίκηση Σύντομη, μπορεί να τρέχει ταυτόχρονα σε πολλά έργα Μικρή επένδυση Ανασχεδιασμός των διαδικασιών : Ριζικός μετασχηματισμός Καθορίζεται από το όραμα Αναδομεί πλήρως όλες τις διαδικασίες Αλλάζει τις στάσεις και τις συμπεριφορές (κουλτούρα) Καθοδηγείται από τον Διευθυντή Χρονοβόρος, τρέχει σε περιορισμένο αριθμό έργων Μεγάλη επένδυση

70 Διαφορές του μεγέθους και του χρόνου των βελτιώσεων στον Ανασχεδιασμό Διαδικασιών και στη Συνεχή Βελτίωση Ανασχεδιασμός και Συνεχής Βελτίωση σε σχέση με το χρόνο

71 Γενικές Αρχές για τον Ανασχεδιασμό/Βελτίωση Οργάνωσε ως προς τα αποτελέσματα και όχι ως προς την εργασία. Χρησιμοποίησε την ανάλυση ανταγωνισμού ή άλλες τεχνικές για να αξιολογείς το κόστος και τα οφέλη της διαδικασίας. Ο εκσυγχρονισμός της διαδικασίας προηγείται της αυτοματοποίησης. Καθιέρωσε τον ιδιοκτήτη της διαδικασίας (υπευθυνότητα, λογοδοσία, εξουσιοδότηση) Μετέτρεψε την επεξεργασία πληροφοριών σε πραγματική εργασία που παράγει πληροφορίες. Τοποθέτησε τη λήψη αποφάσεων στα σημεία που εκτελείται η εργασία και δημιούργησε ρυθμιστικούς μηχανισμούς. Τυποποίησε παρόμοιες διαδικασίες Θέσε στο επίκεντρο τον πελάτη (Πολίτες και Επιχειρήσεις). Να συλλέγεις την πληροφορία μια φορά και κατά προτίμηση στην πηγή της. Τυποποίησε τους ορισμούς δεδομένων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Άλλαξε τώρα και μην περιμένεις την τέλεια λύση. Σχεδίασε ένα νέο σύστημα μόνο ως τελευταία λύση

72 Βήματα στον Ανασχεδιασμό Διαδικασιών (1/2) Οραματισμός νέων διαδικασιών Εξασφάλιση της υποστήριξης της διοίκησης Αναγνώριση ευκαιριών ανασχεδιασμού Αναγνώριση υποστηρικτικών τεχνολογιών Ευθυγράμμιση με την Υπηρεσιακή πολιτική Ξεκίνημα της αλλαγής Καθορισμός της ομάδας επανασχεδιασμού Καθορισμός στόχων Επικέντρωση στη διαδικασία Περιγραφή των υπαρχόντων διαδικασιών Ανακάλυψη παθογενειών

73 Βήματα στον Ανασχεδιασμό Διαδικασιών (2/2) Επανασχεδιασμός διαδικασιών Ανάπτυξη εναλλακτικών σεναρίων για τις διαδικασίες Ανάπτυξη νέου σχεδίου διαδικασίας Ανάπτυξη αρχιτεκτονικής ανθρώπινων πόρων Επιλογή εφαρμογής πληροφορικής Ανάπτυξη προδιαγραφών και σχολιασμός Επανακατασκευή Ανάπτυξη/υλοποίηση εφαρμογής πληροφορικής Καθιέρωση αλλαγών στις διαδικασίες Παρακολούθηση διαδικασιών Μέτρηση απόδοσης (χρόνος, ποιότητα, κόστος, απόδοση ΤΠΕ) Σύνδεση με τη συνεχή βελτίωση

74 Παράδειγμα Ανασχεδιασμού

75 Μελέτη Περίπτωσης: Υπ. Εθνικής Ανάπτυξης-Σιγκαπούρη (HDB) Το HDB κατασκευάζει 30,000 διαμερίσματα το χρόνο και διαχειρίζεται παραπάνω από 730,000 διαμερίσματα, περί τις 50,000 εμπορικές και βιομηχανικές ιδιοκτησίες και περί τις 500,000 οικόπεδα για χώρους στάθμευσης, ενώ παράλληλα παρέχει υπηρεσίες στους κατοίκους των διαμερισμάτων που περιλαμβάνουν: Οικονομικές υπηρεσίες (διαχείριση δανείων, συλλογή ενοικίων μηνιαίως, χρεώσεις στάθμευσης και χρεώσεις περιβαλλοντικής προστασίας) Υπηρεσίες ενοικιάσεων (μεταφορά ιδιοκτησίας, ανανέωση χρόνου ενοικίασης, παράδοση διαμερισμάτων) και Συντήρηση (αποκατάσταση ζημιών και έλεγχος/αποδοχή των εργασιών συντήρησης) 21 γραφεία είναι στρατηγικά τοποθετημένα στο νησί για την καλύτερη παράδοση των υπηρεσιών αυτών ΕΝΑΥΣΜΑ ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ: Παραπάνω από 200 άτομα περίμεναν στην ουρά για να εξυπηρετηθούν για περίπου τέσσερις (4) ή και πέντε (5) ώρες

76 Μελέτη Περίπτωσης: Υπ. Εθνικής Ανάπτυξης-Σιγκαπούρη (HDB) - Ενέργειες Αναδιοργάνωση γραφείων και τμημάτων Οι λειτουργίες των γραφείων τέθηκαν υπό την εποπτεία του επικεφαλής γραφείου Ο ρόλος του επικεφαλής γραφείου αναβαθμίστηκε Δημιουργία υπηρεσίας μίας στάσης Ανάπτυξη 7 νέων ΠΣ και βελτίωση λειτουργικότητας των υφιστάμενων Αναθεώρηση στρατηγικής κινήτρων με απόδοση επιδόματος σε υπαλλήλους που είχαν επαφή με κοινό

77 Μελέτη Περίπτωσης: Υπ. Εθνικής Ανάπτυξης-Σιγκαπούρη (HDB)- Αποτελέσματα Ο χρόνος αναμονής μειώθηκε κατά 97% Ο αριθμός των αναπάντητων κλήσεων μειώθηκε κατά 85% Η διάρκεια της συναλλαγής μεταβίβασης ενός διαμερίσματος μειώθηκε κατά 5 μήνες Υψηλός βαθμός ικανοποίησης πολιτών Εξοικονόμηση $1 εκατ. ετησίως Το ηθικό των υπαλλήλων ανέβηκε

78 Μαθήματα/Διαπιστώσεις από τον ανασχεδιασμό (1/4) Μ1: Οι δημόσιοι οργανισμοί έχουν υψηλό βαθμό αντίστασης στην αλλαγή. Οι κοινωνικο-πολιτικές αλλαγές αποτελούν τις κύριες πιέσεις που τους ασκούνται για να ανασχεδιάσουν τις διαδικασίες τους. Μ2: Η δημοσιότητα στα ΜΜΕ είναι ένας δυναμικός τρόπος για να τραβήξουν οι δημόσιοι οργανισμοί την προσοχή του προσωπικού τους και για να το πείσουν για τη σημασία του. Μ3: Οι δημόσιοι οργανισμοί που τοποθετούν την ομάδα ανασχεδιασμού στο σημείο της πιλοτικής εφαρμογής για ολόκληρη τη διάρκεια του έργου μπορούν να αναπτύξουν στενές εργασιακές σχέσεις για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή. Μ4: Οι δημόσιοι οργανισμοί πρέπει να γνωρίζουν ότι οι υπάλληλοι που γνωρίζουν τις λειτουργίες πολλών τμημάτων και είναι εκπαιδευμένοι στη διοικητική επιστήμη και στην επιχειρησιακή έρευνα αποτελούν πολύ χρήσιμο δυναμικό για τον ανασχεδιασμό.

79 Μαθήματα/Διαπιστώσεις από τον ανασχεδιασμό (2/4) Μ5: Η χρήση μίας ομάδας από ουδέτερα στελέχη για το σχηματισμό του πυρήνα της ομάδας ανασχεδιασμού που αντλεί τεχνογνωσία άλλων τμημάτων είναι μία καλή διάρθρωση της ομάδας ανασχεδιασμού στους δημόσιους φορείς. Μ6: Οι δημόσιοι φορείς πρέπει να προσέξουν την κρισιμότητα της επικύρωσης της ανασχεδιασμένης διαδικασίας με επιχειρησιακά στελέχη για να διασφαλίσουν την ακρίβειά της. Μ7: Οι δημόσιοι οργανισμοί που εφαρμόζουν μία μέθοδο πιλοτικής εφαρμογής ενός σημείου πρέπει να δίνουν επαρκή προσοχή στην επιλογή αυτού του σημείου για να διασφαλίσουν ότι είναι αντιπροσωπευτικό και των υπόλοιπων σημείων. Μ8: Στην απουσία παραδοσιακών δεικτών αγοράς οι δημόσιοι οργανισμοί πρέπει να προσαρμόζουν δείκτες απόδοσης από τον ιδιωτικό τομέα για να ορίζουν δείκτες αναφοράς (benchmark) για τη βελτίωση της υφιστάμενης διαδικασίας. 79

80 Μαθήματα/Διαπιστώσεις από τον ανασχεδιασμό (3/4) Μ9: Η διοικούσα επιτροπή είναι ένας σημαντικός μηχανισμός για την αποκόμιση έγκρισης για τις ανασχεδιασμένες διαδικασίες στους δημόσιους φορείς. Μ10: Το πρωταρχικό κριτήριο για την επιλογή μίας νέας αρχιτεκτονικής ΤΠΕ στους δημόσιους φορείς είναι η δυνατότητα υποστήριξης των ανασχεδιασμένων διαδικασιών χωρίς υπερβολικό κίνδυνο. Μ11: Οι δημόσιοι φορείς που δέχονται τις επιδράσεις του ανασχεδιασμού πρέπει να αναθεωρούν τις ανάγκες εκπαίδευσης των υπαλλήλων τους για τις ανασχεδιασμένες θέσεις εργασίας. Μ12: Οι μετρικές επίδοσης στους δημόσιους φορείς θα πρέπει να είναι απλά και άκρως εστιασμένα στο τελικό αποτέλεσμα. Μ13: Μία αναθεωρημένη δομή κινήτρων για την υποστήριξη των ανασχεδιασμένων διαδικασιών είναι κρίσιμη για την επιτυχία του ανασχεδιασμού. 80

81 Μαθήματα/Διαπιστώσεις από τον ανασχεδιασμό (4/4) Μ14: Η πιλοτική εφαρμογή βοηθάει στη βελτίωση της ανασχεδιασμένης διαδικασίας. Μ15: Τα αποτελέσματα από μία επιτυχημένη πιλοτική εφαρμογή θα βοηθήσουν στην επίτευξη έγκρισης για χρηματοδότηση. Μ16: Οι δημόσιοι οργανισμοί που επιχειρούν ανασχεδιασμό διαδικασιών πρέπει να αφιερώνουν επαρκή χρόνο και πόρους για την εκπαίδευση του προσωπικού. Μ17: Οι δημόσιοι φορείς πρέπει να προγραμματίζουν προσεκτικά τη θέση σε παραγωγική λειτουργία της ανασχεδιασμένης διαδικασίας μέσα σε ολόκληρο τον οργανισμό. Μ18: Οι δημόσιοι φορείς που επιχειρούν ανασχεδιασμό διαδικασιών πρέπει να εκπαιδεύουν και να προετοιμάζουν ολόκληρο το προσωπικό για τις επερχόμενες αλλαγές μέσα από ένα εντατικό επικοινωνιακό πρόγραμμα, το οποίο μπορεί να περιέχει δημοσιεύματα στον τύπο και επί τόπου επισκέψεις. Μ19: Οι δημόσιοι φορείς πρέπει να βλέπουν τον ανασχεδιασμό και τις ΤΠΕ σαν μία ενιαία στρατηγική. 81

82 Ευχαριστώ για την προσοχή σας 82