ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΙΓ' ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ

ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΙΓ' ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Θέμα: Το σύστημα αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων Επιβλέπων Θεόδωρος Τσέκος Σπουδάστρια Ειρήνη Κλουκινιώτου ΑΘΗΝΑ - 2002 1

Συνοπτική Περίληψη Διπλωματικής Εργασίας Η αξιολόγηση του προσωπικού της Δημόσιας Διοίκησης αποτελεί μια πολύ παλιά πρακτική που στοχεύει στην διαπίστωση των ικανοτήτων και δεξιοτήτων των υπαλλήλων. Τις τελευταίες δεκαετίες όμως η μείωση των πόρων που διατίθενται για τη Δημόσια Διοίκηση και ο στόχος για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα αύξησαν το ενδιαφέρον για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση του διαθέσιμου δυναμικού. Αποτελεσματικό μέσο για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι η αξιολόγηση. Για το λόγο αυτό η δημιουργία και εφαρμογή ενός αποτελεσματικού και όσον το δυνατό πιο αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης αποτελούν προτεραιότητα κάθε Κυβέρνησης. Η παρούσα εργασία που έχει ως θέμα το σύστημα αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων, περιλαμβάνει έρευνα που διενεργήθηκε σε φορείς του δημοσίου με στόχο τη διαπίστωση των εξής παραμέτρων: Αποδέχονται την αξιολόγηση οι δημόσιοι υπάλληλοι; Γιατί είναι απαραίτητο ένα σύστημα αξιολόγησης; Ποιά η ποιότητα του υπάρχοντος συστήματος αξιολόγησης; Ποιά τα χαρακτηριστικά ενός ιδανικού συστήματος αξιολόγησης; Πώς εφαρμόστηκε από το 1993 και εξής το υφιστάμενο σύστημα αξιολόγησης στο Δημόσιο τομέα Τα αποτελέσματα της ερευνητικής εργασίας χρησιμοποιήθηκαν για την εκτίμηση των σχετικών παραμέτρων του υπάρχοντος συστήματος και την εξαγωγή συμπερασμάτων για τη λειτουργία της αξιολόγησης στο δημόσιο. Παράλληλα, γίνεται αναφορά σε προβληματισμούς για το ρόλο του προϊσταμένου και τα προβλήματα που απορρέουν από την ανάγκη εξισορρόπησης μεταξύ νομιμότητας και αποτελεσματικής αξιολόγησης στα πλαίσια της αξιοκρατίας, της διαφάνειας και της προβλεψιμότητας. 2

Λέξεις - κλειδιά Αξιολόγηση Απόδοση Αποτελεσματικότητα Δέσμευση Διαφάνεια Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού Διοίκηση ανθρώπινων πόρων Μέθοδος αξιολόγησης Προαγωγή - εξέλιξη Συστήματα ελέγχου Υποκίνηση-παρακίνηση 3

Sommaire L évaluation du personnel de la fonction publique constitue une pratique qui date déjà depuis longtemps et vise à déterminer les capacités et les habiletés des fonctionnaires. Cependant, durant les dernières décennies, la réduction des ressources consacrées à la fonction publique aussi bien que la volonté pour une efficacité et efficience plus grandes ont fait accroître l intérêt pour une meilleure organisation du personnel disponible. Le moyen le plus efficace pour parvenir à ce but est l évaluation. Pour cette raison, la création et l application d un système d évaluation effectif et le plus objectif possible sont des priorités de tous les gouvernements. La présente étude dont le sujet est le système d évaluation des fonctionnaires, est le résultat d une enquête menée auprès des organes publics visant à éclairer les paramètres suivants: Les fonctionnaires publics acceptent-ils l évaluation? Pourquoi un système d évaluation est-il nécessaire? Quelle est la qualité du système d évaluation existant? Quelles sont les caractéristiques d un système d évaluation idéal? Comment est-il appliqué dès 1993 le système d évaluation existant dans le secteur public? Les résultats de la recherche ont fourni de base pour évaluer des paramètres relatifs au système existant et tirer des conclusions pour le fonctionnement de l évaluation dans le public. Parallèlement, on se pose des questions sur le rôle du directeur et les problèmes issus du besoin d équilibre entre légalité et évaluation effective dans le cadre d un système sur mérite, de transparence et de prévisibilité. 4

Πίνακας Περιεχομένων Συνοπτική Περίληψη Διπλωματικής εργασίας 2 Λέξεις - κλειδιά 3 Sommaire 4 Πίνακας Περιεχομένων 5 ΕΝΟΤΗΤΑ 1 : Αξιολόγηση προσωπικού και επιστημονική έρευνα 6 α. Εισαγωγή 7 β. Σκοπός της έρευνας 10 γ. Επισκόπηση βιβλιογραφίας - αρθρογραφίας 10 1. Γενικά 10 2. Ορισμός 10 3. Στόχοι αξιολόγησης 11 4. Αδυναμίες αξιολόγησης 14 5. Απόδοση των υπαλλήλων 15 6. Διαδικασία αξιολόγησης 16 7. Ποιός διενεργεί την αξιολόγηση 26 8. Σφάλματα αξιολογητή 32 9. Μέθοδοι αξιολόγησης 38 9.1. Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά 40 9.2. Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά 44 9.3. Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα 49 9.4. Μέθοδοι αξιολόγησης δυνατοτήτων 52 ΕΝΟΤΗΤΑ 2 : Εφαρμογή της αξιολόγησης στη δημόσια διοίκηση 54 α. Ιστορική αναδρομή 54 β. Το ισχύον σύστημα αξιολόγησης - ΠΔ 318/1992 55 γ. Το επιχειρησιακό Πρόγραμμα "ΠΟΛΙΤΕΙΑ" 60 δ. Οι νέες τάσεις 62 5

ε. Η ευρωπαϊκή εμπειρία 65 ΕΝΟΤΗΤΑ 3 : Μεθοδολογία έρευνας 68 1. Επιλογή μεθόδου συλλογής στοιχείων και μεθόδου μέτρησης 68 2. Ορισμός πληθυσμού 69 3. Επιλογή μεθόδου δειγματοληψίας 69 4. Μέθοδοι ανάλυσης 70 ΕΝΟΤΗΤΑ 4 : Ευρήματα 70 α. Αποτελέσματα 70 β. Συμπεράσματα 99 γ. Αξιολόγηση του ισχύοντος συστήματος 105 δ. Επίλογος-Προτάσεις 111 Βιβλιογραφία - Αρθρογραφία 114 Παραρτήματα 118 1. Ερωτηματολόγιο 2. Ανάλυση SPSS 3. Νομοθεσία 6

ΕΝΟΤΗΤΑ 1 : Αξιολόγηση προσωπικού και επιστημονική έρευνα α. Εισαγωγή Η δημόσια διοίκηση λειτουργεί και δρα σ' ένα παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον, πολύπλοκο και συνεχώς μεταβαλλόμενο, που χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό και κυριαρχία των μέσων επικοινωνίας (γενιά του CNN, Halachmi; 1997). Καθώς αντανακλά και αναπαράγει τα βασικά γνωρίσματα της κοινωνίας στην οποία ανήκει, καλείται να υπηρετήσει τους πολίτες - χρήστες της ακολουθώντας κανόνες που εγγυώνται από τη μια μεριά τη διαφάνεια και τη νομιμότητα στη δράση της και από την άλλη την αποτελεσματικότητα και την αποδοτική διαχείριση των πόρων που διαθέτει. Εκφραστές και φορείς της διφυούς αυτής και απαιτητικής λειτουργίας είναι οι δημόσιοι υπάλληλοι. Αυτοί εκτός των άλλων έρχονται σε άμεση επαφή με τους πολίτες και αποτελούν το πρόσωπο που θέλει να παρουσιάσει η Δημόσια Διοίκηση προς τα έξω. Ο απαιτητικός αυτός ρόλος που προδιαγράφεται για το προσωπικό των δημοσίων υπηρεσιών γίνεται ακόμη πιο πολύπλοκος για τη χώρα μας: από τη μια μεριά, οι ανάγκες για προσαρμογή της ελληνικής διοίκησης στους μηχανισμούς της Ευρωπαϊκής Ένωσης επηρεάζουν με καθοριστικό τρόπο τις απαιτήσεις από τον έλληνα δημόσιο υπαλλήλο από την άλλη, η χρόνια κακοδαιμονία της ελληνικής διοίκησης και οι πελατειακές σχέσεις έχουν αμαυρώσει και απαξιώσει την εικόνα του δημοσίου υπαλλήλου. Έτσι, στις μέρες μας, η Διοίκηση καλείται να συνεργαστεί αποτελεσματικά με τις ευρωπαϊκές Διοικήσεις και να διαχειριστεί τα θέματα του προσωπικού της με διαφάνεια αποδεικνύοντας στους φορολογούμενους πολίτες την πραγματική αξία των υπαλλήλων της. Επιπρόσθετα, οι οικονομικές πιέσεις για περιορισμό του οικονομικού βάρους του δημοσίου τομέα με παράλληλη αύξηση της παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας 7

του οδήγησαν σε πολιτικές μείωσης του προσωπικού της Διοίκησης και αύξηση του ενδιαφέροντος για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση του διαθέσιμου ανθρώπινου δυναμικού. Κατά συνέπεια, η διαχείριση προσωπικού της Διοίκησης ή καλύτερα, διοίκηση ανθρώπινων πόρων (ΔΑΠ) παρουσιάζεται ως μια ζωτικής σημασίας δραστηριότητα που πρέπει να επιτελείται κατά τρόπο συστηματικό και προβλέψιμο. Είναι ένα σύστημα το οποίο συνίσταται σε ένα σύνολο από πολιτικές και πρακτικές που επηρεάζουν τους εργαζόμενους μιας οργάνωσης και που διέπεται από μία οργανωτική φιλοσοφία. Περιλαμβάνει διαδικασίες που αφορούν την προσέλκυση, επιλογή, εκπαίδευση και ανάπτυξη, αξιοποίηση και προσαρμογή των ανθρώπινων πόρων. Μία απο τις λειτουργίες και διαδικασίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι και το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού. Σύμφωνα με πολυάριθμες μελέτες, πρόκειται για ένα επίπονο έργο, ιδιαίτερης σημασίας για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της οργάνωσης. Και αυτό γιατί αποτελεί το σημαντικότερο ίσως εργαλείο υποκίνησης που διαθέτει ο προϊστάμενος, παρέχει τις σωστές πληροφορίες και τα αντικειμενικά κριτήρια για προαγωγή (διοικητική χρησιμότητα), αμοιβή ή μετακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού και αναδεικνύει τις ανάγκες για περαιτέρω εκπαίδευση. Για να επιτευχθούν όμως οι στόχοι αυτοί πρέπει η αξιολόγηση να διεξάγεται με τρόπο ομαλό και ορθό, βάσει κριτηρίων τα οποία να πληρούν τις προϋποθέσεις της αξιοπιστίας, της εγκυρότητας, της έλλειψης προκαταλήψεων, της αντικειμενικότητας και της σύνδεσης τόσο με τους στόχους της υπηρεσίας όσο και με τους αντικειμενικούς στόχους της κάθε θέσης εργασίας. Στη Δημόσια Διοίκηση, η αξιολόγηση διενεργείται μέσα στα όρια ενός τυπικού πλαισίου κανόνων και δεσμεύσεων που επιχειρεί να περιορίσει τη διακριτική ευχέρεια αξιολογητών και αξιολογούμενων. Υπεύθυνες για την ορθή εφαρμογή της 8

αξιολόγησης είναι οι υπηρεσίες διοικητικού ή προσωπικού των Υπουργείων, των αυτοτελών δημοσίων υπηρεσιών και των δημοσίων νομικών προσώπων εφαρμόζεται μέσω της συμπλήρωσης ειδικών εντύπων, τις εκθέσεις αξιολόγησης. Σύμφωνα με τα νέα δεδομένα η αξιολόγηση της απόδοσης πρέπει να αντιμετωπίζεται πιο σφαιρικά με την εισαγωγή του συστήματος Διοίκησης της απόδοσης (διαρκής διαδικασία παρακολούθησης και υποστήριξης των εργαζομένων και μέτρηση της απόδοσης τους βάσει προσυμφωνημένων προτύπων απόδοσης) και της Διοίκησης της Εξέλιξης (διαδικασία που περιλαμβάνει δύο στάδια: τον Προγραμματισμό της Εξέλιξης -career planning και τον Προγραμματισμό Διαδοχής- succession planning, διαδικασίες όπου αξιοποιούνται όλες οι πληροφορίες που προκύπτουν από την εκτίμηση των αναγκών του οργανισμού, τις αξιολογήσεις της απόδοσης και των δυνατοτήτων των ατόμων και τις μεταφράζει σε ατομικά αναπτυξιακά και εκπαιδευτικά προγράμματα) οι οποίες ως σύστηματα υπηρετούν καλύτερα τις ανάγκες της Διοίκησης και τους στρατηγικούς και μακροχρόνιους στόχους της. Στη συνέχεια της εργασίας ακολουθεί λεπτομερέστερη αναφορά γύρω από τις βασικές έννοιες και παραμέτρους της αξιολόγησης του προσωπικού: απόδοση του υπαλλήλου (performance) και αφοσίωσή του στην υπηρεσία (commitment), διαδικασία του συστήματος αξιολόγησης, ποιός πρέπει να αξιολογεί και τα σφάλματα (errors) που γίνονται κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης. Στο σημείο αυτό, τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους υπαλλήλους που αφιέρωσαν χρόνο για τη συμπλήρωση των ερωτηματολογίων αλλά κυρίως την κα Κ. Κολιοδήμα, Διευθύντρια Προσωπικού του Υ.ΠΕ.ΧΩ.Δ.Ε. για την πολύτιμη βοήθειά της κατά τη συγκέντρωση των ερωτηματολογίων και τον κ. Τάσο Μπουργασλή, υπάλληλο της Διεύθυνσης Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού της ΓΓΔΔ για τις χρήσιμες πληροφορίες και υποδείξεις του. Ιδιαίτερα όμως θα ήθελα να εκφράσω τις 9

ευχαριστίες μου στον επιβλέποντα της εργασίας μου κ. Θ. Τσέκο για την αμέριστη συμπαράστασή του, την υποστήριξη και τη βοήθειά του. β. Σκοπός της έρευνας Η έρευνα αυτή πραγματοποιήθηκε στην Ελλάδα σε ένα δείγμα υπαλλήλων του Υπουργείου Εσωτερικών, Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης (Γενική Γραμματεία Δημόσιας Διοίκησης), του Υπουργείου Περιβάλλοντος, Χωροταξίας και Δημοσίων Έργων και του Υπουργείου Εθνικής Παιδείας και Θρησκευμάτων, με σκοπό τη διερεύνηση των απόψεων των δημοσίων υπαλλήλων στα παρακάτω θέματα: Αποδέχονται την αξιολόγηση οι δημόσιοι υπάλληλοι; Γιατί είναι απαραίτητο ένα σύστημα αξιολόγησης; Ποιά η ποιότητα του υπάρχοντος συστήματος αξιολόγησης; Ποιά τα χαρακτηριστικά ενός ιδανικού συστήματος αξιολόγησης; Πώς εφαρμόστηκε από το 1993 και εξής το υφιστάμενο σύστημα αξιολόγησης στο Δημόσιο τομέα γ. Επισκόπηση βιβλιογραφίας - αρθρογραφίας 1. Γενικά Οι συνιστώσες που μελετούνται στη βιβλιογραφία και τη διεθνή αρθρογραφία (οι οποίες αφορούν κυρίως τον ιδιωτικό τομέα) είναι η έννοια της αξιολόγησης και της απόδοσης των υπαλλήλων, η διαδικασία της αξιολόγησης, ο προσδιορισμός του αξιολογητή, οι μέθοδοι της αξιολόγησης και τα σφάλματα κατά την αξιολόγηση. Παράλληλα, θα γίνει προσπάθεια εντοπισμού μερικών από τις διαφοροποιήσεις που μπορούν να διαπιστωθούν για το δημόσιο τομέα. 2. Ορισμός Σύστημα αξιολόγησης προσωπικού ορίζεται η διαδικασία με την οποία εκτιμάται η επιτυχής ή μη επίτευξη του έργου που έχει αναλάβει ο κάθε εργαζόμενος σύμφωνα με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν καθορισθεί εκ των προτέρων. Συνίσταται σ' 10

ένα σύστημα ελέγχου προσωπικού το οποίο μπορεί να περιλαμβάνει αξιολόγηση των προσπαθειών, των συμπεριφορών και της απόδοσης. Με άλλα λόγια αποτελεί από τη μια μεριά ένα διοικητικό μέτρο ελέγχου της απόδοσης, των δυνατών κι αδύνατων σημείων ή ιδιοτήτων του εργαζόμενου και από την άλλη, πηγή αναπληροφόρησης του εργαζομένου για τον τρόπο με τον οποίο αξιολογείται η εργασία και η συμπεριφορά του στην τυπική οργάνωση από τα άλλα μέλη της (McGregor, 1985). Ταυτόχρονα, αποτελεί διαδικασία συλλογής πληροφοριών και δεδομένων και εκτίμησής τους για τη λήψη κατάλληλων αποφάσεων που θα στοχεύουν στη βελτίωση της απόδοσης 1. Όπως και κάθε σύστημα ελέγχου έτσι και η αξιολόγηση του προσωπικού πρέπει να έχει τα εξής χαρακτηριστικά 2 (αρετές): ακρίβεια (ακρίβεια μετρήσεων και πληροφοριών), αντικειμενικότητα, χρονική καταλληλότητα, κατάλληλη διεύθυνση (οι πληροφορίες του συστήματος ελέγχου πρέπει να διανέμονται και να απευθύνονται στα στελέχη που πρέπει), εστίαση (ο έλεγχος πρέπει να συγκεντρώνεται στα κρίσιμα σημεία), ευελιξία, οικονομικότητα και αποδοχή. Αυτό που πρέπει να έχουμε υπόψη μας είναι πως η αξιολόγηση: είναι αμφίδρομη διαδικασία πρέπει να είναι χρήσιμη και εποικοδομητική πρέπει να αναγνωρίσει θετικά τα επιτεύματα του ατόμου μπορεί να βοηθήσει να εντοπιστούν τρόποι με τους οποίους ο εργαζόμενος να αναπτυχθεί περαιτέρω 3. Στόχοι αξιολόγησης Στον ιδιωτικό τομέα οι πληροφορίες και τα δεδομένα που προκύπτουν από την αξιολόγηση της απόδοσης είναι χρήσιμα, τόσο για την ίδια την επιχείρηση όσο και για τον εργαζόμενο. Επομένως, η χρήση συστημάτων αξιολόγησης παρουσιάζεται ευρέως 1 Ch.Lee, Performance Appraisal, Training, Vol. 33, No 5, 1996, pp. 44-59 2 Μπουραντάς Δ., Μάνατζμεντ, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001, σελ. 212-213 11

διαδεδομένη. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα έρευνας 3 στην Ευρώπη και συγκεκριμένα στη Βρεττανία, Γαλλία, Ιρλανδία, Σουηδία και Ολλανδία η πλειονότητα των επιχειρήσεων έχει συστήματα αξιολόγησης, ενώ στη Γερμανία, Φινλανδία, Νορβηγία, Ισπανία και Ελλάδα έχουν περίπου οι μισές. Συγκεκριμένα, τα συστήματα αξιολόγησης χρησιμεύουν 4 για να: δημιουργεί και να διατηρηθεί ένα ικανοποιητικό επίπεδο εκτέλεσης απ' τους εργαζομένους στην παρούσα δουλειά τους 5. βελτιωθεί η απόδοση και των ίδιων των εργαζομένων αλλά και των συστημάτων εργασίας (τρόπος εκτέλεσης, χρονοπρόγραμμα εργασιών). βελτιώνεται το σύστημα ανταμοιβών (αυξήσεις, βραβεία - πριμ απόδοσης). γίνονται πιο αποτελεσματικές τοποθετήσεις, με βάση τις ικανότητες και τις επιδόσεις (προαγωγές, μετακινήσεις, ανάθεση αρμοδιοτήτων). διαπιστώνεται η αποτελεσματικότητα και ξεπερνιούνται οι όποιες αδυναμίες των συστημάτων προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων (πηγές υποψηφίων ή και κριτήρια επιλογής που δεν ταιριάζουν με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας). πληροφορούνται/ενημερώνονται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για το πόσο καλά αποδίδουν, ποιες οι προοπτικές εξέλιξης τους με βάση την απόδοση τους και να προγραμματίζουν τη σταδιοδρομία τους. διαπιστωθούν οι εκπαιδευτικές ανάγκες (ποιοι εργαζόμενοι, σε τι και πόσο υστερούν) και να αναπτυχθούν συγκεκριμένα και κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης. διαπιστωθούν προβλήματα προσωπικού χαρακτήρα που επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων. 3 Ν. Παπαλεξανδρή, Συγκριτική Έρευνα στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στην Ευρώπη, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Αθήνα 1997, σελ. 20. 4 Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ. 222 5 Κανελλόπουλος Χ., Διοίκηση Προσωπικού-Ανθρώπινου Δυναμικού, θεωρία και πράξη, Αθήνα 2002, σελ. 299 12

χρησιμοποιηθούν ως απόδειξη για την νομιμότητα, αξιοκρατία, ορθότητα και αντικειμενικότητα των όποιων διοικητικών αποφάσεων λαμβάνονται (π.χ. προαγωγές). διαπιστωθούν οργανωτικές και διοικητικές αδυναμίες/ ατέλειες. Σε έρευνα 6 που διεξήχθηκε για τις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή Ένωση, στην ερώτηση που αφορούσε τους στόχους της αξιολόγησης, το μεγαλύτερο ποσοστό του δείγματος (67,7%) δήλωσε ότι χρησιμοποιεί τα συστήματα αξιολόγησης για να καθορίζονται οι δυνατότητες προαγωγής ενώ οι αμέσως επόμενοι σημαντικότεροι στόχοι είναι ο καθορισμός των ατομικών αναγκών εκπαίδευσης, η σύνδεση της απόδοσης με τις αμοιβές και η ανάπτυξη καριέρας. Τέλος μικρότερο ποσοστό δήλωσε ότι χρησιμοποιεί την αξιολόγηση για τον εντοπισμό των εκπαιδευτικών αναγκών της εταιρείας και την οργάνωση της εργασίας. Στη Δημόσια Διοίκηση συστήματα αξιολόγησης εφαρμόζονται ανέκαθεν (η ιστορική πορεία των συστημάτων αξιολόγησης στην ελληνική Διοίκηση αναπτύσσεται παρακάτω) προκειμένου να ληφθούν αποφάσεις σχετικά με το μέλλον και την υπηρεσιακή κατάσταση των υπαλλήλων (πχ προαγωγές, τοποθετήσεις). Τα τελευταία χρόνια όμως διαφαίνεται μια προσπάθεια χρησιμοποίησή τους για τη βελτίωση της απόδοσης των υπαλλήλων. Ο παραμερισμός μεταξύ άλλων της αρχαιότητας ως βασικού κριτηρίου στην εξέλιξη του υπαλλήλου, η έμφαση στην αποτελεσματικότητα και την οικονομία αλλά και η σύνδεση απόδοσης και αμοιβής (χρήση των μεθόδων του New Public Management σε πολλές Διοικήσεις διεθνώς) αποτελούν ενδείξεις εν μέρει προσέγγισης στους στόχους της αξιολόγησης του ιδιωτικού τομέα. Σαφώς όμως διαπιστώνεται διαφοροποίηση και αυτό γιατί τα συστήματα του δημοσίου τομέα τείνουν να περιέχουν περισσότερες εγγυήσεις αντικειμενικότητας ως δικλείδες 6 Παπαλεξανδρή Ν.-Χαλικιάς Γ.-Παναγιωτοπούλου Λ., Συγκριτική έρευνα στις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή Ένωση, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001, σελ. 65 13

εξασφάλισης απέναντι στην αυθαιρεσία, να στοχεύουν εκτός των άλλων στη διαφάνεια και την προβλεψιμότητα, γεγονός που τα κάνει πιο δύσκαμπτα και λιγότερο αποτελεσματικά. 4. Αδυναμίες αξιολόγησης Παρά τη συστηματική και μακρόχρονη χρησιμοποίηση της αξιόλογησης προσωπικού από τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς διατυπώνονται αντιρρήσεις και επιφυλάξεις και επικρατεί σκεπτικισμός, όπως άλλωστε και για κάθε σύστημα ελέγχου, για τα πραγματικά οφέλη που προκύπτουν από αυτή για εργαζόμενους και οργάνωση. Οι επικριτές 7 της αξιολόγησης προσωπικού υποστηρίζουν πως η εφαρμογή της δημιουργεί άγχος στους εργαζόμενους και ωθεί στη δημιουργία κλίματος ανταγωνισμού μεταξύ των συναδέλφων υποσκάπτει το ομαδικό πνεύμα και ο καθένας φροντίζει να προστατευθεί, να μην αναλαμβάνει ρίσκα και πρωτοβουλίες. Ακόμη, ότι ο στόχος των προσπαθειών έχει βραχυχρόνιο χαρακτήρα και χαρακτηρίζεται από έλλειψη συνέχειας και συνέπειας, οι προϊστάμενοι νιώθουν άβολα όταν ασκούν κριτική ιδιαιτέρως στις ικανότητες και το χαρακτήρα των υφισταμένων τους και έτσι δημιουργούνται αντιπάθειες και συγκρούσεις μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων. Εξάλλου, οι περισσότεροι εργαζόμενοι πιστεύουν πως οι αξιολογήσεις είναι άδικες και καθόλου αντικειμενικές ενώ κάποιοι προϊστάμενοι πιστεύουν πως λίγη ωφέλεια προκύπτει σε σχέση με την ενέργεια και το χρόνο που αναλώνεται. Ομως τα αρνητικά αποτελέσματα των συστημάτων αξιολόγησης προκύπτουν κυρίως από τη λανθασμένη εφαρμογή τους. Αιτίες που οδηγούν σε λανθασμένη εφαρμογή 14

είναι η οργανωσιακή κουλτούρα σχετικά με τη χρήση της αξιολόγησης, η ανεπάρκεια και η ακαταλληλότητα των αξιολογητών, η ασάφεια των δεικτών μέτρησης της απόδοσης, η έλλειψη ενημέρωσης και η μη καταλληλότητα των εφαρμοζόμενων μεθόδων αξιολόγησης. Πίνακας 8 : Οι δέκα πρώτες αιτίες που τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης μπορεί να αποτύχουν 1. οι προϊστάμενοι δεν έχουν επαρκή πληροφόρηση για την απόδοση των υφισταμένων τους 2. τα πρότυπα απόδοσης είναι ασαφή - συγκεχυμένα 3. οι προϊστάμενοι δεν είναι προετοιμασμένοι για τη συνέντευξη αξιολόγησης με τον υφιστάμενό τους 4. οι προϊστάμενοι δεν παίρνουν σοβαρά υπ' όψη τους την αξιολόγηση 5. οι αξιολογητές δεν είναι ειλικρινείς κατά την αξιολόγηση 6. οι αξιολογητές δεν έχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες για την αξιολόγηση 7. ο αξιολογούμενος δεν έχει συνεχή και ικανοποιητική αναπληροφόρηση για την απόδοσή του 8. δεν παρέχονται αρκετοί πόροι για να ανταμείβεται η απόδοση 9. δεν γίνεται αποτελεσματική συζήτηση μεταξύ αξιολογητή και αξιολογούμενου για την ανάπτυξη του τελευταίου 10. οι αξιολογητές είναι ασαφείς όταν αξιολογούν 5. Απόδοση των υπαλλήλων Στο σημείο αυτό θα αναφερθούμε με συντομία, κατά πρώτον, στην έννοια της απόδοσης, την εκτίμηση της οποίας επιτελεί κατά κύριο λόγο ένα σύστημα 7 Ο W. Deming, από τους πολέμιους της κλασικού τύπου αξιολόγησης της απόδοσης, θεωρεί πως αυτή είναι μία από τις επτά ασθένειες του management στην Αμερική και συνιστά της κατάργησή της. 8 Πηγή: A. Sherman, Managing Human Resources, South-Western, Ohio, 1998, p. 305 15

αξιολόγησης και κατά δεύτερον, στους παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων. Για να επιτευχθούν, λοιπόν, οι στόχοι μιας οργάνωσης χρειάζεται να γίνει ένα σύνολο εργασιών από όλους τους εργαζόμενους σε συγκεκριμένο χώρο και χρόνο και με συγκεκριμένο τρόπο. Έτσι, η κάθε ομάδα εργαζομένων και ειδικότερα ο κάθε εργαζόμενος έχει να εκτελέσει ένα συγκεκριμένο έργο, τόσο ποσοτικό όσο και ποιοτικό. Η εκτέλεση - ολοκλήρωση αυτού του έργου ορίζεται ως απόδοση (performance) και αποτελεί αντικείμενο αξιολόγησης. Οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση του υπαλλήλου μπορούν να χωριστούν σε τέσσερις κατηγορίες. Η πρώτη περιλαμβάνει τις γνώσεις και τις ικανότητες που είναι απαραίτητες για την απόδοση έργου η δεύτερη την οργάνωση της εργασίας και τη συνεργασία, η τρίτη τα μέσα και την τεχνολογία. Τέταρτη και πιο σημαντική είναι η κατηγορία η οποία περιλαμβάνει τους παράγοντες εκείνους που προσδιορίζουν τη διάθεση των εργαζόμενων να αποδώσουν. Βασική ψυχολογική διαδικασία που επηρεάζει τη συμπεριφορά και τη διάθεση του εργαζομένου ώστε να αποδώσει σύμφωνα με τις δυνατότητές του είναι η υποκίνηση (motivation). Θεωρίες υποκίνησης έχουν διατυπωθεί από πολλούς ερευνητές 9. Αυτό που πρέπει να τονίσουμε σε σχέση με τη διαδικασία της αξιολόγησης είναι πως η απόδοση του υπαλλήλου επηρεάζεται σαφώς από παράγοντες που βρίσκονται πέρα από τον έλεγχο του (παράγοντες περιβαλλοντικοί, οργανωσιακοί κλπ). Η εκτίμηση λοιπόν της απόδοσης του υπαλλήλου πρέπει να περιορίζεται σε παράγοντες που βρίσκονται κάτω από τον έλεγχο του. 6. Διαδικασία αξιολόγησης Στην πράξη, η αξιολόγηση προσωπικού μπορεί να γίνει με δύο τρόπους: άτυπα (informal) και συστηματικά (formal). Μια ανεπίσημη αξιολόγηση στα πλαίσια της διαρκούς παρακολούθησης των επιδόσεων γίνεται όποτε ο υπεύθυνος αξιολόγησης 9 βλ. Τσέκος Θ., Εισαγωγή στη Διοίκηση ανθρώπινου Δυναμικού σε Δημόσιες Οργανώσεις, Σημειώσεις προς χρήση των σπουδαστών της ΕΣΔΔ, ΕΚΔΔ 1999, σελ. 10-15 16

νομίζει ότι είναι απαραίτητο. Διενεργείται δηλαδή σε μια άτυπη βάση από τους προϊσταμένους, όταν αυτοί παρακολουθούν τον τρόπο εκτέλεσης και τα αποτελέσματα των ενεργειών των υφισταμένων τους και τα σχολιάζουν, δίνουν οδηγίες και συμβουλές με στόχο την υποστήριξη και τη βελτίωση των υπαλλήλων τους. Για να έχουν όμως αυτές οι αξιολογήσεις έναν ενιαίο χαρακτήρα, αντικειμενικότητα και αξιοπιστία θα πρέπει η οργάνωση να αναπτύξει και εφαρμόσει μια τυπική διαδικασία αξιολόγησης. Βασική προϋπόθεση για τον προσδιορισμό αυτής της τυπικής διαδικασίας είναι ο καθορισμός των κριτηρίων και προτύπων απόδοσης ή αλλιώς η κατάρτιση του συμφώνου απόδοσης 10 : Κριτήρια απόδοσης. Πρώτο βήμα στη διαδικασία αξιολόγησης είναι να καθορισθούν εκείνα τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για να επιτελεσθεί η εργασία επιτυχώς. Τα στοιχεία αυτά προκύπτουν από την ανάλυση της θέσης εργασίας (job analysis) 11, την περιγραφή (job description) και ειδικότερα τa προσόντα που πρέπει να ικανοποιεί ο κάτοχος της θέσης (job qualifications) έχουν να κάνουν α) με τα προσόντα και το χαρακτήρα του εργαζομένου (π.χ. δημιουργικότητα, προσαρμοστικότητα, πρωτοβουλία), β) με τη συμπεριφορά που είναι απαραίτητη να υιοθετηθεί για να εκτελεστεί η εργασία (π.χ. ευγένεια, πειθώ) και γ) με τα αποτελέσματα και τους στόχους που πρέπει να επιτύχει (π.χ. εξυπηρέτηση πολιτών, μείωση ατυχημάτων, κ.ά.). 10 Χατζηπαντελή Παν., Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, εκδ. Μεταίχμιο, Αθήνα 1999, σελ. 76 11 Aνάλυση θέσης εργασίας είναι η διαδικασία η οποία, μέσω συλλογής πληροφοριών για μια συγκεκριμένη εργασία, προσδιορίζει τους στόχους της εργασίας και τους τρόπους με τους οποίους αυτοί μπορούν να επιτευχθούν ξεκαθαρίζει παράλληλα λεπτομέρειες που αφορούν υποχρεώσεις και δραστηριότητες, σχέσεις με πελάτες, σχέσεις με άλλα τμήματα και με το προσωπικό του φορέα κλπ. Οι πληροφορίες που προκύπτουν από την ανάλυση της εργασίας χρησιμοποιούνται για την περιγραφή της θέσης εργασίας, που δεν είναι τίποτα άλλο παρά ένα γραπτό κείμενο στο οποίο προσδιορίζονται, κατά βάση, οι απαιτήσεις που συνεπάγεται η θέση, όπως και η σχέση με τα άλλα στελέχη. Μετά από τη διαδικασία της περιγραφής της εργασίας και συγκεκριμένα από το κομμάτι εκείνο που αναφέρεται στους στόχους και στις υπευθυνότητες της θέσης, ουσιαστικά προδιαγράφονται και τα προσόντα (περιγραφή των απαιτούμενων προσόντων) που απαιτείται να έχει ο κάτοχος της θέσης. 17

Πρότυπα απόδοσης. Είναι τα αναμενόμενα επίπεδα απόδοσης που πρέπει εκ των προτέρων να καθοριστούν και βάση των οποίων η απόδοση του εργαζομένου θα κριθεί ως ικανοποιητική ή όχι. Τα κριτήρια αυτά αφορούν στην ποσότητα και ποιότητα της απόδοσης, το χρόνο και την ορθότητα της εκτέλεσης, τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία και με την αξιοποίηση των παραγωγικών πόρων 12. 12 R.L. Mathis & J.H. Jackson, Human Resource Management, West Publ. Corporation, NY 1994, p.328 18

Βήματα αξιολόγησης της απόδοσης Κριτήρια απόδοσης Χαρακτήρας Συμπεριφορά Αποτελέσματα Πρότυπα απόδοσης (εκ των προτέρων γνωστά) ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Σύγκριση της πραγματικής απόδοσης με τα πρότυπα ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ: συμμετοχή και δέσμευση των αξιολογηθέντων Διορθωτικές ενέργειες από Διεύθυνση HR αξιολογητή Καθορισμός σχεδίου δράσης (action plan) Follow-up επανέλεγχος από αξιολογητή 19

Αυτό που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τον προσδιορισμό των προτύπων απόδοσης είναι να 13 : Συνδέονται με τους στρατηγικούς στόχους και την οργανωσιακή κουλτούρα της επιχείρησης. Έτσι, οι πληροφορίες που θα προκύπτουν από την αξιολόγηση της απόδοσης, θα υποδεικνύουν το σημείο και τον τρόπο βελτίωσης ώστε να εξασφαλισθεί η επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Για παράδειγμα, αν μια επιχείρηση εφαρμόζει ένα πρόγραμμα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, οι αντικειμενικοί σκοποί αυτού του προγράμματος θα πρέπει να μεταφράζονται σε πρότυπα απόδοσης (π.χ. 95% των παραπόνων των πελατών αντιμετωπίζονται επιτυχώς μέσα σε μια ημέρα). Επικεντρώνονται σε όλα τα κριτήρια απόδοσης που χαρακτηρίζονται κρίσιμα για την επίτευξη του έργου. Σε αντίθετη περίπτωση ο εργαζόμενος δεν αξιολογείται ούτε πλήρως για όλα τα καθήκοντα και τις ευθύνες του ούτε αντικειμενικά. Λαμβάνουν υπόψη τους παράγοντες που βρίσκονται πέρα του ελέγχου του εργαζόμενου (καθώς και αστάθμητους παράγοντες) και επηρεάζουν την απόδοση του π.χ. νέος τεχνολογικός εξοπλισμός, ιδιαίτερα θετικές ή αρνητικές συνθήκες της αγοράς. Είναι αξιόπιστα, δηλαδή τα στοιχεία- πληροφορίες που προκύπτουν από την εφαρμογή τους να δίνουν συγκρίσιμα αποτελέσματα ανεξάρτητα του χρόνου και της μεθόδου αξιολόγησης που χρησιμοποιείται. Σε κάθε περίπτωση τα πρότυπα απόδοσης πρέπει να είναι σαφή και μετρήσιμα 14. Τόσο ο αξιολογητής όσο και ο αξιολογούμενος πρέπει να κατανοούν τι ακριβώς αναμένεται και σε τι μονάδες μετριέται. Για παράδειγμα, το πρότυπο απόδοσης "προθυμία εξυπηρέτησης πελατών" δεν είναι ούτε αρκετά σαφές, ούτε εύκολα μετρήσιμο. Γι' αυτό θα πρέπει, όποτε αυτό είναι δυνατόν, τα πρότυπα απόδοσης να 13 A. Sherman, Managing Human Resources, South-Western, Ohio, 1998, pp. 307-308 14 Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ. 226-227 20

ποσοτικοποιούνται, ώστε να εξασφαλίζεται μεγαλύτερη αντικειμενικότητα στις αξιολογήσεις και ακριβέστερη ενημέρωση των αξιολογουμένων. Η σύγχρονη τεχνολογία, που αυτοματοποιεί τις διαδικασίες παραγωγής, επιτρέπει την εφαρμογή ποσοτικών (κι άρα πιο αντικειμενικών) προτύπων απόδοσης. Για παράδειγμα, η ποσοτική απόδοση του ταμία της τράπεζας μπορεί να μετρηθεί θέτοντας ως πρότυπο απόδοσης συγκεκριμένο αριθμό ορθών συναλλαγών, που αυτός πραγματοποιεί και προκύπτουν από την ταμειακή μηχανή που χειρίζεται. Το πρότυπο της ποιοτικής του απόδοσης καθορίζεται με ένα μέγιστο ή ελάχιστο διορθωτικών πράξεων/ ακυρώσεων που αυτός κάνει π.χ. σε μια ημέρα. Στο επόμενο στάδιο της διαδικασίας αξιολόγησης ο αξιολογητής συγκρίνει την πραγματική απόδοση με τα πρότυπα και αποδίδει βαθμούς ή επίπεδα επίτευξης στον αξιολογούμενο. Στη συνέχεια, αφού αξιολογηθεί, ο εργαζόμενος ενημερώνεται από τον άμεσο προϊστάμενο του και αναλαμβάνονται από κοινού οι απαιτούμενες ή ενδεδειγμένες διορθωτικές ενέργειες. Συνέντευξη αξιολόγησης : επόμενο στάδιο της διαδικασίας αξιολόγησης είναι η συζήτηση του προϊσταμένου - αξιολογητή με τους υφισταμένους του, για το πως αξιολογείται η απόδοση τους και τι χρειάζεται να κάνουν για να τη βελτιώσουν είναι το πιο σημαντικό βήμα στη διαδικασία αξιολόγησης. Πρώτον, γιατί οι ίδιοι οι εργαζόμενοι θέλουν να ξέρουν και να συζητήσουν πως τα κατάφεραν, σε σχέση με τις απαιτήσεις των προϊσταμένων τους και τους στόχους της επιχείρησης και ποιο το μέλλον τους σ' αυτήν, με βάση τη μέχρι τώρα απόδοσή τους. Δεύτερον και σπουδαιότερο, γιατί μέσω της συζήτησης και της διαπραγμάτευσης (αξιολογητή-αξιολογούμενου) επιτυγχάνεται η δέσμευση (commitment) του αξιολογούμενου για τη μελλοντική του απόδοση. Έτσι διαφαίνεται η λειτουργία της αξιολόγησης ως μιας διαδικασίας που στοχεύει στο μέλλον και όχι στο παρελθόν. Από τη διαπραγμάτευση και τη δέσμευση του υπαλλήλου προκύπτουν οι στόχοι του επόμενου έτους και καταρτίζεται το σχέδιο δράσης (action plan) 21

του υπαλλήλου. Το σχέδιο δράσης θα περιλαμβάνει εκτός των άλλων τις διορθωτικές εκείνες ενέργειες που απαιτούνται για να προληφθούν τα λάθη του παρελθόντος. Η διαδικασία της συνέντευξης στην πράξη δεν είναι εύκολη υπόθεση. Απαιτεί προσεκτικούς χειρισμούς, διακριτικότητα και υπομονή, και προετοιμασία, διότι δημιουργεί πίεση σε αξιολογούμενους και αξιολογητές. Οι πρώτοι έχουν αμυντική διάθεση, αντιμετωπίζουν την αξιολόγηση με υποψία και εχθρότητα, αφού συνήθως εκτιμούν την απόδοσή τους υψηλότερα από τον προϊστάμενό τους. Οι δεύτεροι αισθάνονται άβολα, όταν βρίσκονται απέναντι στους υφισταμένους τους και πρέπει να τους εξηγήσουν γιατί τους βαθμολόγησαν με αυτό το βαθμό (στη θέση του κριτή) ή πρέπει να απαιτήσουν διαφορετική συμπεριφορά και περισσότερη προσπάθεια. Για το λόγο αυτό η κριτική ευαίσθητων θεμάτων πρέπει να επικεντρώνεται πάνω σε ανεπάρκειες και όχι πάνω στο ίδιο το άτομο, ώστε να αισθάνεται ότι απειλείται. Ακόμη, ο πραγματικός χρόνος για να συζητήσουν τόσα πολλά, όπως παράγοντες που επηρέασαν την απόδοση του υφισταμένου (προσωπικοί και αντικειμενικοί) και σχέδια για το τι και πως πρέπει να γίνει στο μέλλον, είναι σχετικά λίγος και δημιουργείται μια ψυχολογικά πιεστική κατάσταση (δύο ρόλοι στην ίδια συνέντευξη, του αξιολογητή και του συμβούλου - καθοδηγητή). Μια αποτελεσματική προσέγγιση της συνέντευξης αξιολόγησης 15 απαιτεί ιδιαίτερες επικοινωνιακές ικανότητες. Τέτοιες ικανότητες είναι οι εξής: Βασικές ικανότητες παρουσίας (basic attending skills). Με τη χρήση τέτοιων ικανοτήτων μπορεί ο προϊστάμενος να βοηθήσει τον υπάλληλο να συμμετάχει πιο ενεργά στη διαδικασία. Η διατήρηση οπτικής επαφής, η κλίση του σώματος προς τα εμπρός, ο ζεστός και φιλικός τόνος της φωνής μπορούν να κάνουν τον υπάλληλο να αισθάνεται πιο άνετα και να εκφραστεί πιο αυθόρμητα. 22