Επιχείρηση Ραφής Δερμάτινων Ενδυμάτων Στην Άσσηρο Θεσσαλονίκης

Επιχείρηση Ραφής Δερμάτινων Ενδυμάτων Στην Άσσηρο Θεσσαλονίκης Χριστοδουλίδου Αναστασία 2006

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ 1.1 Τεκμηρίωση Παραδοχών Σχεδιάζω σηµαίνει καθορίζω τους στόχους και αποφασίζω σχετικά µε τα µέσα για τη επίτευξη αυτών των στόχων. Σπάνια επιχειρηµατικές αποτυχίες ήταν αποτέλεσµα υπερβολικού σχεδιασµού. Το αντίθετο όµως, δηλαδή η έλλειψη σχεδιασµού στην επιχείρηση, οδηγεί µε µαθηµατική ακρίβεια, ειδικά στη σηµερινή εποχή, σε αποτυχία. Η αλήθεια αυτή ισχύει όχι µόνο για τη µεγάλη επιχείρηση, αλλά και για τη µεσαία και τη µικρή. Αναπόσπαστο στοιχείο του σχεδιασµού είναι η πρόβλεψη. Η εµπειρία βέβαια µας λέει ότι πρόβλεψη 100% ακριβής δεν είναι δυνατό να γίνει, εξαιτίας της ποικιλίας και της µεταβλητότητας των παραγόντων που επηρεάζουν τα διάφορα φαινόµενα. Αυτό όµως δε θα πρέπει να αποτρέπει τους επιχειρηµατίες και τα στελέχη µιας επιχείρησης από το να «χτίσουν» σωστά µιαν απόφαση που πρέπει να πάρουν. Οι συγκεκριµένες χρησιµότητες από την ύπαρξη σχεδιασµού στην επιχείρηση είναι οι εξής: Μειώνει την αβεβαιότητα που υπάρχει µελλοντικά. Αυτό γίνεται αφενός µε την πρόβλεψη των µελλοντικών συνθηκών και αφετέρου διαµέσου των µεθόδων, τεχνικών και άλλων µέσων που διαθέτει η επιχείρηση µε τα οποία επηρεάζει, σε κάποιο ποσοστό, τους παράγοντες του περιβάλλοντός της και διαµορφώνει τις µελλοντικές συνθήκες. ίνει επίσης ο σχεδιασµός µια σαφή εικόνα της κατεύθυνσης προς την οποία βαδίζει η επιχείρηση. ιευκολύνει επιπρόσθετα τον έλεγχο της συνολικής επιχειρησιακής δραστηριότητας, αλλά και των επιµέρους επιχειρησιακών λειτουργιών. Τέλος, µε την εφαρµογή του συστηµατικού σχεδιασµού στην επιχείρηση, έχει δειχθεί ότι, µειώνεται το κόστος λειτουργίας της. Η σωστή και συστηµατική όµως άσκηση του σχεδιασµού προϋποθέτει ότι ακολουθούνται ορισµένες αρχές. Οι σπουδαιότερες είναι οι ακόλουθες: Η αρχή της συµβολής στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Η αρχή αυτή καθορίζει ότι όλα τα προγράµµατα της επιχείρησης συµβάλλουν στην επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων και ότι αυτά συντονίζονται µε σκοπό την επίτευξη του συνολικού επιχειρησιακού στόχου.

Η αρχή του προβαδίσµατος. Με την αρχή αυτή επισηµαίνεται ότι η διοικητική λειτουργία του σχεδιασµού διατηρεί το προβάδισµα έναντι των άλλων διοικητικών λειτουργιών (οργάνωσης, ελέγχου κ.λ.π.). Η αρχή της οικονοµικότητας των προγραµµάτων. Τα προγράµµατα που έχουν υιοθετηθεί θα πρέπει να είναι οικονοµικά. Είναι αναγκαίο δηλαδή να γίνεται προσπάθεια επίτευξης των τεθέντων στόχων µε το µικρότερο δυνατό κόστος, µε τις όσο δυνατόν λιγότερες εισροές. Η αρχή της ευκαµψίας (ή ευελιξίας) των προγραµµάτων. Τα προγράµµατα που έχουν καταρτισθεί χρειάζεται να διακρίνονται από κάποιο βαθµό ευελιξίας, έτσι ώστε να προσαρµόζονται στις µεταβαλλόµενες συνθήκες. Μια έννοια ευρύτερη από τον απλό σχεδιασµό είναι ο στρατηγικός σχεδιασµός. Αυτός είναι η διαδικασία απόφασης για τους σκοπούς και στόχους ενός οργανισµού, για τις µεταβολές σ αυτούς τους σκοπούς και στόχους, για τους πόρους που πρέπει να χρησιµοποιηθούν για την επίτευξη αυτών των σκοπών και για τις στρατηγικές που πρέπει να υπαγορεύουν και να κατευθύνουν την απόκτηση, χρήση και διάθεση αυτών των πόρων. Ο στρατηγικός σχεδιασµός αποτελείται από ορισµένα βήµατα ή στάδια. Τα βήµατα αυτά είναι τα επόµενα: 1. Καθορισµός της αποστολής της επιχείρησης. Η αποστολή αναφέρεται στο σκοπό, στο λόγο για τον οποίο υπάρχει η επιχείρηση. 2. Ανάλυση του «εσωτερικού» και του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, δηλαδή αντίστοιχα των λειτουργιών της παραγωγής, του µάρκετινγκ κ.ά. σε σχέση µε τους πελάτες, προµηθευτές, ανταγωνιστές κ.λ.π. της επιχείρησης. 3. Προσδιορισµός των σκοπών και στόχων της επιχείρησης, όπως στόχους κέρδους, αύξησης πωλήσεων, απόκτησης συγκεκριµένου µεριδίου αγοράς κ.ά. 4. Χάραξη της στρατηγικής συνολικά για την επιχείρηση και για τις επιµέρους επιχειρησιακές λειτουργίες. 5. Κατάρτιση των συγκεκριµένων προγραµµάτων για τις επιχειρησιακές λειτουργίες. Αν στα παραπάνω στάδια προστεθούν και τα δύο επόµενα, τότε η διαδικασία ολοκληρώνεται ως διαδικασία στρατηγικού µάνατζµεντ. 6. Εφαρµογή των σχεδίων και προγραµµάτων. 7. «Αναπληροφόρηση» (feedback) και έλεγχος. 1.2 Η Οργάνωση

Η οργάνωση αναφέρεται στην οµαδοποίηση των εργασιακών δραστηριοτήτων σε τµήµατα, στη εκχώρηση εξουσίας και στο συντονισµό των δραστηριοτήτων των διαφορετικών τµηµάτων, έτσι ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι της επιχείρησης και να ελαχιστοποιούνται οι συγκρούσεις. Σε µια επιχείρηση υφίστανται δύο είδη οργάνωσης: η τυπική και η άτυπη. Η πρώτη είναι αυτή που υπάρχει για την πραγµατοποίηση συγκεκριµένων αντικειµενικών σκοπών, δηλαδή είναι αυτή που συγκροτήθηκε σκόπιµα. Η τυπική οργάνωση απεικονίζεται, εν µέρει, µε τα οργανογράµµατα, τις «περιγραφές εργασίας» (job descriptions), το καταστατικό και τους κανονισµούς της επιχείρησης. Η άτυπη οργάνωση είναι το πλέγµα των προσωπικών και κοινωνικών σχέσεων, οι οποίες δεν επιβάλλονται, ούτε απαιτούνται από την τυπική οργάνωση αλλά δηµιουργούνται αυθόρµητα καθώς οι άνθρωποι συναναστρέφονται ο ένας µε τον άλλο. Τα µέλη της άτυπης οργάνωσης µπορεί να έχουν συνείδηση ότι είναι µέλη της, αλλά µπορεί και να µην έχουν. Αν η άτυπη οργάνωση έχει στόχους, αντανακλά τους προσωπικούς στόχους των µελών της. Η σωστή τυπική οργάνωση αυτονόητα είναι απαραίτητη για την επιχείρηση, αλλά και η άτυπη µπορεί να συµβάλει στην άσκηση καλύτερου µάνατζµεντ, διότι, µε ορισµένες προϋποθέσεις: βελτιώνει τις σχέσεις µεταξύ των εργαζοµένων και την επικοινωνία µεταξύ τους βοηθά συχνά στη µετάδοση µηνυµάτων, τα οποία, κρίνεται σκόπιµο, ότι δε θα πρέπει να µεταδοθούν µέσα από τα τυπικά κανάλια επικοινωνίας. Στο πλαίσιο άσκησης της λειτουργίας της οργάνωσης µία από τις πρώτες εργασίες που θα πρέπει να γίνουν είναι η σχεδίαση της εργασίας. Αυτή περιλαµβάνει κατ αρχήν τον καθορισµό των απαραίτητων εργασιακών δραστηριοτήτων εντός της επιχείρησης. Οι δραστηριότητες διαχωρίζονται σε βασικές και βοηθητικές. Το δύσκολο σηµείο συχνά είναι να αξιολογηθεί ο βαθµός σπουδαιότητας των βοηθητικών εργασιών. Ένα άλλο σηµαντικό θέµα στο πλαίσιο της σχεδίασης και της οργάνωσης της εργασίας είναι η εφαρµογή των αρχών του καταµερισµού και της εξειδίκευσης. Ο καταµερισµός αναφέρεται στη διανοµή της εργασίας σε περισσότερα άτοµα ή επιχειρήσεις. Η λογική πίσω από την έννοια και αρχή του καταµερισµού είναι ότι η αποτελεσµατικότητα µιας εργασίας βελτιώνεται, όταν η εργασία αυτή κατανέµεται κατάλληλα και αυτό είναι βέβαια πολύ σηµαντικό για κάθε είδος παραγωγής, είτε προϊόντων είτε υπηρεσιών. Πολύ συναφής και συµπληρωµατική µε την έννοια του καταµερισµού, αλλά όχι ταυτόσηµη µ αυτόν, είναι η έννοια της εξειδίκευσης, δηλαδή η ειδίκευση του εργαζοµένου σε ένα συγκεκριµένο τµήµα της όλης εργασίας. Σύµφωνα µε πολλές έρευνες, µε τη µεγαλύτερη εξειδίκευση των εργαζοµένων (αλλά και µε τον καλύτερο εννοείται καταµερισµό της εργασίας) αυξάνει η παραγωγικότητά τους. Ο τρόπος µε τον οποίο είναι διευθετηµένα τα διάφορα µέρη µιας επιχείρησης συνιστά τη δοµή της. Περισσότερο τυπικά η οργανωτική δοµή είναι το σύστηµα των σχέσεων επικοινωνίας και εξουσίας που συνδέει τους ανθρώπους και τις οµάδες για την επίτευξη των διάφορων εργασιών, οι

οποίες θα υλοποιήσουν το σκοπό της επιχείρησης. Σχετική µε την προηγούµενη έννοια είναι εκείνη της οργανωτικής σχεδίασης. Αυτή είναι η διαδικασία επιλογής και εφαρµογής των δοµών εκείνων οι οποίες ικανοποιούν τις ανάγκες της επιχείρησης ή κάποιου τµήµατός της. Η οργανωτική σχεδίαση και η οργανωτική δοµή προωθούνται µε το σωστό καταµερισµό και εξειδίκευση της εργασίας, µε την κατάλληλη τµηµατοποίηση, µε σωστές δοµές εξουσίας και ευθύνης, µε το σωστό βαθµό αποκέντρωσης και µε ένα σύστηµα συντονισµού. Ο καταµερισµός και η εξειδίκευση εξετάσθηκαν προηγουµένως. Στη συνέχεια θα εξετασθούν οι υπόλοιπες έννοιες. Τµηµατοποίηση είναι η δηµιουργία τµηµάτων µέσα στην επιχείρηση. Τα τµήµατα δηµιουργούνται µε την οµαδοποίηση των εργασιακών δραστηριοτήτων. εν υπάρχει άριστος τρόπος τµηµατοποίησης, αλλά υφίστανται ορισµένοι βασικοί. Ο κυριότερος τρόπος τµηµατοποίησης είναι η λειτουργική τµηµατοποίηση, η οποία γίνεται σύµφωνα µε το είδος των επιχειρησιακών λειτουργιών, βασικών και δευτερευουσών. Υιοθετείται από τις περισσότερες επιχειρήσεις και ειδικά τις µικροµεσαίες. Άλλοι τρόποι τµηµατοποίησης είναι: µε βάση τα προϊόντα της επιχείρησης, όταν η επιχείρηση έχει πολλά προϊόντα τα οποία είναι διαφορετικά µεταξύ τους η τµηµατοποίηση κατά κατηγορία πελατών, όταν η επιχείρηση επιθυµεί να οµαδοποιήσει τους πελάτες της η γεωγραφική τµηµατοποίηση κ. ά. Αναφορικά µε την εξουσία θα λέγαµε ότι αυτή είναι µια µορφή δύναµης. Υπάρχουν πολλοί ορισµοί για την εξουσία, αλλά εστιάζοντας το θέµα στην επιχείρηση θα µπορούσαµε να την ορίσουµε ως το δικαίωµα που παρέχεται στο διοικητικό στέλεχος να λαµβάνει αποφάσεις, µε ορισµένους περιορισµούς, να εκχωρεί καθήκοντα στους υφισταµένους του και να απαιτεί τη συµµόρφωση των υφισταµένων του σε µια αναµενόµενη συµπεριφορά. Όταν η εξουσία που έχουν οι επιχειρηµατίες ή τα στελέχη εκχωρείται σε άλλους (υφισταµένους), τότε υφίσταται η πράξη της εξουσιοδότησης. Όταν υπάρχει εξουσιοδότηση, τότε πρέπει να κατανεµηθεί και ανάλογη ευθύνη. ηλαδή όταν δίνονται δικαιώµατα σε κάποιον, τότε αυτός πρέπει να αναλάβει και ανάλογες υποχρεώσεις. Εκχώρηση της εξουσίας χωρίς τις ανάλογες ευθύνες δηµιουργεί «ευκαιρίες» για κατάχρηση της εξουσίας. Οι έννοιες της εξουσίας και της ευθύνης είναι στενά συνδεδεµένες σε σηµείο που να θεωρείται ότι η ευθύνη αποτελεί τη δίδυµη αδερφή της εξουσίας. Έτσι, επαναλαµβάνουµε, δεν θα πρέπει να υπάρχει εξουσία χωρίς αντίστοιχη ευθύνη. Αυτή είναι η αρχή της ισορροπίας ή ισοτιµίας εξουσίας και ευθύνης. Άλλες αρχές σχετικές µε το πλέγµα εξουσία/ευθύνη/εξουσιοδότηση οι οποίες θα πρέπει να ακολουθούνται είναι: Η αρχή της αλυσίδας εντολής, που αναφέρεται στη συνεχή ροή εξουσίας από την κορυφή της ιεραρχίας της επιχείρησης µέχρι το κατώτερο άκρο της. Η αρχή της ενότητας διοίκησης ή εντολής, η οποία καθορίζει ότι ο κάθε υφιστάµενος αναφέρεται ή παίρνει εντολές από ένα µόνο προϊστάµενο.

Η αρχή της εξαίρεσης, η οποία σχετίζεται µε την έννοια της εξουσιοδότησης. Πιο συγκεκριµένα, η εκχώρηση εξουσίας και καθηκόντων σ έναν υφιστάµενο καθορίζουν την περιοχή για την οποία έχει ευθύνη λήψης αποφάσεων. Αυτός αποφασίζει για τα θέµατα που εµπίπτουν µέσα στα όρια της εξουσίας του και όχι γι αυτά που βρίσκονται εκτός των ορίων της. Αυτά τα εξαιρετικά προβλήµατα πρέπει να αναφερθούν στους ανωτέρους. Αυτό είναι γνωστό ως «αρχή της εξαίρεσης». Ο προϊστάµενος που εφαρµόζει αυτή την αρχή και εποµένως ασκεί «διοίκηση µε εξαιρέσεις» θα πρέπει να συγκεντρώνεται µόνο στις εξαιρέσεις, δηλαδή σ αυτά τα ζητήµατα στα οποία η απόδοση αποκλίνει σηµαντικά από τα πρότυπα. Η αποκέντρωση είναι µια άλλη έννοια που εντάσσεται στην οργανωτική λειτουργία και αναφέρεται στην τάση που υπάρχει σε µια επιχείρηση να γίνεται εκχώρηση ή µεταβίβαση της διοικητικής εξουσίας σε υφιστάµενα ιεραρχικά επίπεδα. Το αντίθετο της αποκέντρωσης, ο συγκεντρωτισµός, εννοείται ότι αναφέρεται στην αντίθετη τάση, δηλαδή στην τάση να διατηρείται η εξουσία λήψης αποφάσεων σε υψηλά ιεραρχικά επίπεδα της επιχείρησης. Ο βασικός σκοπός της αποκέντρωσης και εποµένως και το κυριότερο πλεονέκτηµά της- είναι να λαµβάνονται ταχύτερα οι αποφάσεις και ως εκ τούτου να είναι ορθότερες. Άλλα πλεονεκτήµατά της είναι ότι δίνει περισσότερη ελευθερία στη λήψη των αποφάσεων από τα στελέχη της επιχείρησης, τα εκπαιδεύει, τα υποκινεί κ.ά. Το βασικό της µειονέκτηµα είναι η µειωµένη δυνατότητα ελέγχου, από πλευράς επιχειρηµατία και ανώτερων στελεχών, των σχετικών αποφάσεων των υφισταµένων. Ο συντονισµός τέλος, είναι η σύνδεση, η εναρµόνιση και ο συγχρονισµός των δραστηριοτήτων µεταξύ τους από άποψη χρόνου και τρόπου εκτέλεσης, κατά τέτοιον τρόπο ώστε η δραστηριότητα κάθε ατόµου ή κάθε οµάδας ατόµων, όχι µόνο να µη παρεµποδίζει τις δραστηριότητες των άλλων ατόµων ή οµάδων, αλλά αντίθετα να τις στηρίζει και να τις διευκολύνει. Ο συντονισµός µπορεί να χαρακτηρισθεί ως η οργάνωση του χρόνου, διότι το «timing» (η χρονική σύµπτωση, ταύτιση) έχει µεγάλη σπουδαιότητα στο συντονισµό εάν θέλουµε να είναι αποτελεσµατικός. Υπάρχουν ορισµένες µέθοδοι και προσεγγίσεις οι οποίες, αν ακολουθούνται σωστά, βελτιώνουν το επίπεδο συντονισµού των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Ένας τρόπος είναι µε την υιοθέτηση του θεσµού των επιτροπών. Επίσης, µε την ενεργοποίηση του µηχανισµού της αλυσίδας εντολών βελτιώνεται ο συντονισµός. Ίσως ο αποτελεσµατικότερος τρόπος επίτευξης συντονισµού είναι τις περισσότερες φορές η άµεση επικοινωνία µεταξύ ατόµων που βρίσκονται εκτός της αλυσίδας εντολών. Σε άλλες περιπτώσεις όµως είναι καλύτερο να υπάρχει ένας µόνιµος συνδετικός κρίκος (liaison) µεταξύ των τµηµάτων. Στην οργανωτική λειτουργία εξάλλου ανήκουν και τα θέµατα της διοίκησης των ανθρώπινων πόρων. Η συγκεκριµένη διαδικασία αναφέρεται σε µια ποικιλία δραστηριοτήτων σχετιζόµενων µε τη στελέχωση της επιχείρησης και τη διασφάλιση ότι οι προοπτικές απόδοσης των εργαζοµένων εκπληρώνονται

στο έπακρο. Η διοίκηση των ανθρώπινων πόρων, ως διαδικασία, περιλαµβάνει τα εξής βασικά βήµατα: Σχεδιασµό των ανθρώπινων πόρων Στρατολόγηση υποψήφιου προσωπικού Επιλογή προσωπικού Εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού Αµοιβή του προσωπικού Αξιολόγηση του προσωπικού 1.3 Η ιεύθυνση Με τις λειτουργίες του σχεδιασµού και της οργάνωσης ένα σύστηµα διοίκησης θα είναι σε µια κατάσταση ετοιµότητας, αλλά το σύστηµα θα τεθεί σε κίνηση µε την ενεργοποίηση της λειτουργίας της διεύθυνσης. Ενώ οι άλλες λειτουργίες της διοίκησης, σε ένα ποσοστό, είναι συστηµατοποιηµένες (δηλαδή οι γνώσεις οι σχετικές µε αυτές έχουν συστηµατοποιηθεί σε αρχές που µπορούν να µαθευτούν και ν ακολουθηθούν µε σχετικά προβλέψιµα αποτελέσµατα), δεν ισχύει το ίδιο µε τη διεύθυνση. Αυτό συµβαίνει εξαιτίας της συνθετότητας της ανθρώπινης φύσης, αφού η µελέτη της διεύθυνσης είναι ουσιαστικά µια µελέτη της ανθρώπινης συµπεριφοράς και των παραγόντων που την υποκινούν. Έτσι, τα βασικά θέµατα τα οποία εξετάζονται στο πλαίσιο της λειτουργίας της διεύθυνσης είναι η υποκίνηση των εργαζοµένων, ζητήµατα σχετικά µε τη µορφή ηγεσίας που υιοθετείται από τον επιχειρηµατία και τα στελέχη και τα χαρακτηριστικά και οι τρόποι επικοινωνίας µεταξύ των εργαζοµένων. Η υποκίνηση αναφέρεται στη δύναµη που προκαλεί τους ανθρώπους να δράσουν, καταβάλλοντας µεγαλύτερη προσπάθεια, για να ικανοποιήσουν ατοµικές τους ανάγκες. Σε επίπεδο επιχείρησης η δράση κατευθύνεται στην επίτευξη συγκεκριµένων επιχειρησιακών στόχων. Η διαδικασία της υποκίνησης δεν είναι καθόλου απλή, αντιθέτως είναι πολύ σύνθετη και πολυεπίπεδη, γι αυτό είναι δύσκολο να την περιγράψει κάποιος. Ωστόσο, έχουν διατυπωθεί διάφορες θεωρίες οι οποίες σε µεγαλύτερο ή µικρότερο βαθµό συνεισφέρουν στην κατανόησή της. Πάντως, η διαδικασία της υποκίνησης δεν φαίνεται να είναι «γραµµική», όπως εντελώς επιφανειακά πιστεύεται συχνά από πολλούς. Πρώτα απ όλα η υποκίνηση λειτουργεί διότι υφίστανται οι ανθρώπινες ανάγκες. Οι µη ικανοποιηµένες ανάγκες δηµιουργούν κάποιο είδος έντασης στο άτοµο. Η ένταση φαίνεται να κινητοποιεί κάποιες δυνάµεις, που έχουν ως αποτέλεσµα µια συµπεριφορά αναζήτησης από πλευράς του ατόµου για την ικανοποίηση των αναγκών του µε τελικό σκοπό τη µείωση της αρχικής έντασης. Βλέποντας το θέµα από τη

σκοπιά της επιχείρησης επισηµαίνεται ότι εδώ αποκτά σπουδαιότητα ο ρόλος του κινήτρου, το οποίο δίνεται από την επιχείρηση για την ικανοποίηση των αναγκών του εργαζοµένου. Ο βασικός προβληµατισµός όµως είναι αν η χορήγηση των κινήτρων οδηγεί σε µεγαλύτερη (ποσοτικά και ποιοτικά) δραστηριοποίηση από πλευράς εργαζοµένου, αν οδηγεί σε αύξηση της απόδοσής του, που είναι και το ζητούµενο. Φαίνεται να συµβαίνει κάτι τέτοιο, δηλαδή να υπάρχει θετική σχέση µεταξύ υποκίνησης και απόδοσης των εργαζοµένων, αν και αρκετές φορές η χαµηλή τους απόδοση δεν οφείλεται απαραίτητα σε χαµηλά επίπεδα υποκίνησης. Είναι δηλαδή η υποκίνηση ένας βασικός µοχλός αύξησης της απόδοσης του εργαζοµένου, αλλά υφίστανται και άλλοι παράγοντες που οδηγούν σ αυτήν. Φαίνεται όµως επίσης να υπάρχει κάµψη στην απόδοση του, µετά από κάποιο χρονικό διάστηµα, αφότου δοθεί το κίνητρο. Είναι έτσι πιθανό η αποτελεσµατικότητα των κινήτρων να είναι µεγαλύτερη κατά την «περίοδο της αναµονής» και για κάποιο χρονικό διάστηµα µετά τη χορήγησή τους, το οποίο ποικίλλει ανάλογα µε το είδος του κινήτρου. Πέρα, πάντως, από τις θεωρίες της υποκίνησης και τη βοήθεια που προσφέρουν στην κατανόηση του µηχανισµού της υποκίνησης, από τον επιχειρηµατία και τα στελέχη, παραµένει το ερώτηµα σε πρακτικό επίπεδο-ποια συγκεκριµένα κίνητρα θα χρησιµοποιηθούν για την ενεργοποίηση των εργαζοµένων. Τα κυριότερα είδη θετικών κινήτρων, δηλαδή κινήτρων που προτρέπουν στην υιοθέτηση µιας επιθυµητής συµπεριφοράς είναι τα εξής: 1. Τα χρήµατα 2. Η αναγνώριση του έργου του υφισταµένου 3. Η συµµετοχή των εργαζοµένων στη διοίκηση της επιχείρησης 4. Η εργασιακή ικανοποίηση, δεδοµένου ότι αρκετές µελέτες έχουν δείξει µια θετική σχέση µεταξύ εργασιακής ικανοποίησης και παραγωγικότητας του εργαζοµένου 5. Το «φυσικό» εργασιακό περιβάλλον, δηλαδή οι καλές συνθήκες στο χώρο εργασίας 6. Το «κλίµα» εργασίας, δηλαδή οι ανθρώπινες σχέσεις στο χώρο εργασίας, η µορφή ηγεσίας κ.λ.π. Ως έννοιες η ηγεσία και το µάνατζµεντ δεν είναι ταυτόσηµες, αν και ορισµένοι συγγραφείς περί το µάνατζµεντ τις συγχέουν. Η ηγεσία είναι, εξ ορισµού, µια απαιτούµενη υπο-λειτουργία για τη σωστή άσκηση του µάνατζµεντ ή αν τη δούµε υπό την ευρύτερη έννοια, ως διεύθυνση ή «καθοδήγηση» (leading), µια από τις τέσσερις λειτουργίες της. Υπάρχουν τόσοι διαφορετικοί ορισµοί για την ηγεσία όσοι είναι αυτοί που έχουν επιχειρήσει να την ορίσουν. Παραθέτουµε δύο: «Είναι η τέχνη ή η διαδικασία επηρεασµού ατόµων τα οποία θα επιδιώκουν µε προθυµία και µε ενθουσιασµό την επίτευξη οµαδικών στόχων» ή «η διαδικασία κατεύθυνσης και επηρεασµού των δραστηριοτήτων των µελών µιας οµάδας, που σχετίζονται µε την εκτέλεση κάποιου έργου».

Στο σκηνικό ηγέτη-οµάδας υπάρχουν ορισµένα χαρακτηριστικά, κάποια τουλάχιστον από τα οποία φαίνονται στους προαναφερθέντες ορισµούς: Πρέπει να υπάρχουν πρώτα απ όλα και άλλα άτοµα (υφιστάµενοι, οπαδοί, µέλη κ.λ.π.), διότι χωρίς αυτούς οι όποιες ικανότητες του ηγέτη δεν θα είχαν νόηµα. Η διαδικασία περιλαµβάνει µια άνιση κατανοµή δύναµης µεταξύ ηγέτη και µελών της οµάδας, όπου ο ηγέτης ασκεί τη δύναµη που διαθέτει για να επηρεάσει τα µέλη µε διάφορους τρόπους. Ένα άλλο χαρακτηριστικό είναι η γνώση και η κατανόηση, από πλευράς ηγέτη, των αξιών που πρεσβεύουν τα µέλη της οµάδας και η οµάδα ως σύνολο. Τέλος, η ικανότητα του ηγέτη να εµπνέει τα µέλη (ή τους υφισταµένους ή τους οπαδούς) να χρησιµοποιούν τις ικανότητές τους για την επίτευξη ενός έργου ή κάποιων στόχων ολοκληρώνει το υπό περιγραφή σκηνικό. Χρειάζεται επίσης να γίνει µια διάκριση µεταξύ τυπικής και άτυπης ηγεσίας. Τυπική ηγεσία υφίσταται όταν π.χ. ένας προϊστάµενος ή ένας επιχειρηµατίας ηγείται και κατευθύνει τους υφισταµένους του ασκώντας τυπική εξουσία. Άτυπη ηγεσία υπάρχει όταν ένα άτοµο, χωρίς να διαθέτει τυπική εξουσία, επηρεάζει και κατευθύνει τη συµπεριφορά άλλων ατόµων. Ένα άτοµο δεν χρειάζεται οπωσδήποτε να κατέχει κάποια τυπική θέση για να ασκεί δύναµη και εξουσία και κατά συνέπεια να επηρεάζει τους άλλους, Αυτό µπορεί να γίνεται εξαιτίας της ύπαρξης κάποιου χαρίσµατος και ικανότητας να ικανοποιεί τις ανάγκες των µελών της οµάδας ή ακόµα και από τον έλεγχο που έχει το άτοµο σε πληροφορίες ή άλλους πόρους. Η τυπική και η άτυπη ηγεσία συνυπάρχουν στις περισσότερες εργασιακές καταστάσεις. Οι επιτυχηµένοι επιχειρηµατίες και managers έχουν τη δυνατότητα να ασκούν και τυπική και άτυπη ηγεσία. Όπως ο συντονισµός είναι ένας από τους σκοπούς εκτέλεσης των διοικητικών λειτουργιών, η επικοινωνία είναι σηµαντικότατο µέσον εκτέλεσης αυτών των λειτουργιών. Ωστόσο συνδέεται ιδιαίτερα µε τη λειτουργία της διεύθυνσης. Η επικοινωνία είναι η διαδικασία µε την οποία µια ή περισσότερες έννοιες ανταλλάσσονται µεταξύ ατόµων διαµέσου ενός συστήµατος συµβόλων, όπως είναι η γλώσσα, τα σήµατα, οι χειρονοµίες κ.λ.π. Το φαινόµενο της επικοινωνίας αποτελεί σηµαντικότατο θέµα, αλλά και πρόβληµα, στις ανθρώπινες σχέσεις σήµερα. Ίσως το ότι πολύς κόσµος µιλά γι αυτήν υπογραµµίζει το υπάρχον πρόβληµα. Η επικοινωνία όµως είναι καίριο θέµα και πρόβληµα και για την ίδια την επιχείρηση. Στο πλαίσιο της επιχείρησης είναι πολύ σηµαντική για τον επιχειρηµατία και το manager, όχι µόνο για την εκτέλεση της λειτουργίας της διεύθυνσης, αλλά και των υπόλοιπων διοικητικών λειτουργιών. Βασικός στόχος της επικοινωνίας είναι η δηµιουργία

κλίµατος κατανόησης µεταξύ όλων των εργαζοµένων, όλων των επιπέδων ιεραρχίας, πρέπει δε να στηρίζεται στην πληροφόρηση των εργαζοµένων σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Ένα σύστηµα επικοινωνίας λοιπόν, σε ένα γενικότερο επίπεδο, απαιτείται να διακρίνεται από: Βελτιωµένους µηχανισµούς επικοινωνίας, το οποίον σηµαίνει να γίνεται σωστή κωδικοποίηση του µηνύµατος, επιλογή του κατάλληλου καναλιού και ορθή επιλογή του µέσου κ.λ.π. Σωστές προσωπικές επαφές, οι οποίες προωθούνται µε την αντιµετώπιση ζητηµάτων όπως είναι οι εντολές, η πειθαρχία και η επιβολή ποινών, η εργασιακή ικανοποίηση και το εργασιακό στρες, οι οµαδικές συζητήσεις, οι διάφορες κοινωνικές επαφές στην εργασία κ.ά. Αποτελεσµατική ροή πληροφοριών που ουσιαστικά σηµαίνει ύπαρξη ενός σωστού και αποτελεσµατικού Συστήµατος Πληροφοριών ιοίκησης. Σε ένα ειδικότερο, διαπροσωπικό, επίπεδο όµως, πρέπει να δίνεται προσοχή στα ακόλουθα σηµεία: Να προσδιορίζεται ο σκοπός της επικοινωνίας Αυτός που θέλει να επικοινωνήσει, να έχει ξεκαθαρισµένες απόψεις και ιδέες για το τι θέλει να πει Να υπάρχει ευαισθησία στην προσωπικότητα και στη φιλοσοφία του αποδέκτη Να λειτουργεί σωστά η «αναπληροφόρηση», δηλαδή η ανταπόκριση του δέκτη του µηνύµατος, για να διαβεβαιώσει τον αποστολέα ότι το έχει λάβει Να χρησιµοποιείται άµεση, απλή και κατανοητή γλώσσα Συχνά απαιτείται η συνεργασία και µε άλλους για να διαµορφώσουµε ένα µήνυµα ευκρινές και γενικότερα µια αποτελεσµατική επικοινωνία Να µην αµελούνται οι µη λεκτικοί παράγοντες στην επικοινωνία, δηλαδή οι κινήσεις και οι χειρονοµίες, οι εκφράσεις του προσώπου του αποστολέα, το ντύσιµο κ.λ.π. Να υπάρχει προσαρµογή και εναρµόνιση των ενεργειών του αποστολέα του µηνύµατος στην ουσία και το περιεχόµενο του µηνύµατος

Να µη λησµονείται ότι η επανάληψη και η υπενθύµιση, σε λογικά πλαίσια, του µηνύµατος αυξάνουν τις πιθανότητες αποτελεσµατικής επικοινωνίας Η σωστή ακρόαση τέλος, από πλευράς αποστολέα, είναι απαραίτητη δεδοµένου ότι η επικοινωνία είναι αµφίδροµη διαδικασία Έκτός από τις παραπάνω αρχές και κατευθύνσεις µια επιχείρηση έχει στη διάθεση της συγκεκριµένες µεθόδους, τεχνικές και µέσα για αποτελεσµατική επικοινωνία. Τέτοιες είναι: 1. Οι διάφορες δηµοσιεύσεις και εκδόσεις 2. Τα εσωτερικά σηµειώµατα (memo s) 3. Οι επιχειρησιακές εκθέσεις και προτάσεις 4. Οι επιχειρησιακές επιστολές 5. ιάφορες έρευνες που µπορεί να κάνει για τις απόψεις των εργαζοµένων σε διάφορα επιχειρησιακά θέµατα 6. Η ύπαρξη ενός συστήµατος εισηγήσεων 7. ιάφορες συνεντεύξεις του προσωπικού 8. Πληροφοριακές συναντήσεις μεταξύ των εργαζοµένων 9. Συναντήσεις και επαφές κοινωνικού χαρακτήρα 10. Η χρήση οπτικοακουστικών και ηλεκτρονικών µέσων 1.4 Ο Έλεγχος Ο έλεγχος είναι η «τελική» λειτουργία του µάνατζµεντ υπό την έννοια ότι σκοπός της είναι να «επικυρώσει» τις προηγηθείσες λειτουργίες του

σχεδιασµού, της οργάνωσης και της διεύθυνσης. Ο έλεγχος είναι παρών σε όλες τις λειτουργίες του µάνατζµεντ, αλλά σαφώς συνδέεται περισσότερο µε το σχεδιασµό. Έλεγχος και σχεδιασµός είναι άρρηκτα συνδεδεµένες μεταξύ τους λειτουργίες. Έλεγχος λοιπόν είναι η διαδικασία διαπίστωσης και διασφάλισης ότι οι πραγµατικές δραστηριότητες της επιχείρησης ανταποκρίνονται στις σχεδιασθείσες. Ζωτικό στοιχείο της λειτουργίας του ελέγχου είναι η διαδικασία της «αναπληροφόρησης» (feedback). Μετά τον καθορισµό των στόχων και την εξασφάλιση των πόρων για την επίτευξή τους, είναι απαραίτητο να δηµιουργήσουµε ένα αποτελεσµατικό σύστηµα αναπληροφόρησης για τα επιδιωκόµενα αποτελέσµατα. Τα περισσότερα επιτυχηµένα συστήµατα ελέγχου χρησιµοποιούν µεθόδους συνεχούς αναπληροφόρησης για τα αποτελέσµατα. Η ανάπτυξη της πληροφορικής και των ηλεκτρονικών υπολογιστών κάνουν το παραπάνω εφικτό σε έναν αυξανόµενο αριθµό εφαρµογών. Το βασικό µέσο για αναπληροφόρηση είναι η γραπτή αναφορά µε τις διάφορες µορφές της. Άλλα συνηθισµένα µέσα και τρόποι αναπληροφόρησης είναι προσωπική παρατήρηση, η προφορική συζήτηση και ανακεφαλαίωση κ.ά. Ο έλεγχος µπορεί να περιγραφεί ως µια διαδικασία, η οποία περιλαµβάνει τέσσερα στάδια: 1. Καθορισµός των στόχων και προτύπων 2. Μέτρηση της πραγµατικής απόδοσης 3. Σύγκριση των πραγµατικών αποτελεσµάτων µε τα πρότυπα 4. Ανάληψη διορθωτικής δράσης Όσον αφορά τις περιοχές ελέγχου εντός της επιχείρησης αυτές συνήθως είναι οι ακόλουθες: Οι εργαζόµενοι Τα οικονοµικά της επιχείρησης Οι «παραγωγικές» και άλλες σχετικές δραστηριότητες (operations management). Η αποτελεσµατικότητα της παραγωγής των προϊόντων της επιχείρησης προσδιορίζει σε µεγάλη έκταση την επιτυχία της παραγωγής συνολικά. Προκύπτει λοιπόν η ανάγκη ελέγχου της παραγωγικής διαδικασίας, της λειτουργίας του εφοδιασµού ή αγορών, της ποιότητας των προϊόντων, του εξοπλισµού κ.ά.

Η πληροφορία, δεδοµένου ότι οι πληροφορίες είναι απαραίτητες στους επιχειρηµατίες και στους managers για να κάνουν σωστά τη δουλειά τους. Η απόδοση της επιχείρησης. Η συνολική απόδοση της επιχείρησης είναι το τελικό ζητούµενο βεβαίως. Ο έλεγχος της απόδοσης γίνεται κατ αρχήν και κυρίως µε βάση τους προκαθορισθέντες στόχους. Είναι κυρίως οικονοµικός, αφού η απόδοση αξιολογείται µε βάση το επιτευχθέν κέρδος σε σχέση µε το προγραµµατισθέν. Είναι δυνατόν όµως να αξιολογείται και σε σχέση µε άλλους στόχους που έχουν τεθεί. Τέλος, η λειτουργία του ελέγχου ασκείται αποτελεσµατικότερα, όταν υφίστανται ορισµένες προϋποθέσεις. Οι κυριότερες είναι οι ακόλουθες: Ο έλεγχος πρέπει να είναι ακριβής Οι ασκούµενοι έλεγχοι απαιτείται να είναι έγκαιροι Το χρησιµοποιούµενο σύστηµα ελέγχου πρέπει να είναι πλήρως κατανοητό Οι έλεγχοι να είναι αντικειµενικοί Ο έλεγχος να είναι οικονοµικός Οι έλεγχοι να προσαρµόζονται στα χαρακτηριστικά της επιχείρησης Το σύστηµα ελέγχου πρέπει να διαθέτει ευελιξία Οι έλεγχοι απαιτείται να έχουν ένα στρατηγικό προσανατολισµό Να υιοθετείται, όπου είναι δυνατόν, η αρχή της εξαίρεσης ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

2.1 ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 2.1.1 Γενικά Τα στελέχη υποχρεούνται να κατανοήσουν της επιδράσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος στην επιχείρηση τους και να προτείνουν εκείνες τις στρατηγικές που θα έχουν την δυνατότητα προσαρμογής των ικανοτήτων της επιχείρησης στις διαμορφούμενες συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος. Για το λόγο αυτό έχουν επινοηθεί κάποια μοντέλα που επιτρέπουν την αναλυτική και ολοκληρωμένη κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Όλα τα μοντέλα αυτά ακολουθούν μια σειρά από βήματα, που περιληπτικά, είναι τα εξής: 1. Πρώτα θα πρέπει να εξετάσουμε τη φύση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης κύρια σχετικά με την αβεβαιότητα που το χαρακτηρίζει. 2. Το δεύτερο βήμα θα πρέπει να είναι ο έλεγχος των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ο σκοπός, εδώ, είναι να ανακαλύψουμε εκείνους τους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος που έχουν επιδράσει, στο παρελθόν, στην ανάπτυξη και την πορεία της επιχείρησης. Επίσης, καλό είναι, στο βήμα αυτό, να κατασκευάσουμε διάφορα πιθανά μελλοντικά σενάρια για να κατανοήσουμε καλύτερα την ανάγκη και την έκταση αλλαγής της υπάρχουσας στρατηγικής. 3. Το τρίτο βήμα επικεντρώνεται περισσότερο στην ανάλυση ξεχωριστά, του κάθε παράγοντα που επιδρά στην επιχείρηση. Η κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, ως ενιαίου συνόλου, άρχισε στο πρώτο και στο δεύτερο βήμα. Στο τρίτο βήμα θα πρέπει να υπάρξει πλήρης κατανόηση αυτού, μέσα από την λεγόμενη ανάλυση <<PEST>>και την <<δομική ανάλυση>> (structural analysis) ή <<ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος>>(competitive environment analysis). Σκοπός της ανάλυσης αυτής είναι η αναγνώριση των σημαντικότερων μεταβλητών (key forces) του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, και των παραγόντων που καθιστούν τις μεταβλητές αυτές τόσο σημαντικές για την επιχείρηση. Τα τρία αυτά βήματα οδηγούν τα στελέχη στο να διαμορφώσουν μία γενική άποψη σχετικά με το εξωτερικό περιβάλλον και τους κυριότερους παράγοντες που επιδρούν σημαντικά στην πορεία της επιχείρησης. Οι παράγοντες αυτοί μπορεί να είναι λίγοι και σημαντικοί, ή, πολλοί και αλληλοεξαρτώμενοι. Αυτοί που πρέπει να κατανοήσουν, κύρια, τα στελέχη είναι ποιοι από τους παράγοντες αυτούς είναι <<στρατηγικής σημασίας>> για την επιχείρηση. 4. Το τέταρτο βήμα είναι η <<ανάλυση της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης>> (strategic position analysis): Πως <<στέκεται>> η

επιχείρηση, έναντι των ανταγωνιστών της, σχετικά με την προμήθεια <<συντελεστών παραγωγής>> (α και β ύλες, εργατικό-στελεχικό δυναμικό και κεφάλαιο) και την προσέλκυση καταναλωτών; Η ανάλυση αυτή έχει τις εξής επί μέρους αναλύσεις: Την ανάλυση <<ανταγωνιστών>> (competitive analysis). Την ανάλυση <<των βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου>> (strategic group analysis) Την ανάλυση <<τμηματοποίησης και της δύναμης της αγοράς>> (analysis of market segmentation and market power). Την ανάλυση <<Ανάπτυξης / Μεριδίου αγοράς>> (growth / share analysis), όπου απεικονίζεται η <<δύναμη της αγοράς>> της επιχείρησης σε σχέση με την <<ανάπτυξη της αγοράς της>>. Ο σκοπός της ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι η κατανόηση και ανάπτυξη των Ευκαιριών (Opportunities) καθώς επίσης η κατανόηση και προσπάθεια περιορισμού- περιθωριοποίησης των Απειλών (Threats), που δημιουργούνται στην επιχείρηση από τις υπάρχουσες-μελλοντικές συνθήκες του περιβάλλοντος. 2.1.2 Ο Έλεγχος των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Η επιχείρηση, πριν την ανάλυση PEST (δηλαδή την ξεχωριστή ανάλυση κάθε παράγοντα του περιβάλλοντος), θα πρέπει να αναγνωρίσει τους πιο σημαντικούς παράγοντες του περιβάλλοντος, που έχουν επιδράσει στο παρελθόν, και, που θα συνεχίσουν να επιδρούν στο μέλλον, στην πορεία και τις στρατηγικές της. Επίσης, θα πρέπει να βρει και τρόπους αντιμετώπισης των σημαντικών αυτών παραγόντων. Τα στελέχη της θα πρέπει να γνωρίζουν ότι με το πέρασμα του χρόνου η σημαντικότητα των διαφόρων παραγόντων του περιβάλλοντος αυξάνει ή μειώνεται σε σχέση με την επιρροή τους στην επιχείρηση. Έτσι μπορούμε να πούμε ότι οι περιβαλλοντικοί παράγοντες επιδρούν σε κάποιες επιχειρήσεις περισσότερο (αυτές που μολύνουν την ατμόσφαιρα ) από ότι σε άλλες. Σαν συμπέρασμα μπορούμε να πούμε ότι δεν υπάρχει πιθανότητα ύπαρξης ενός συγκεκριμένου αριθμού παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος που μπορεί να είναι σημαντικοί για όλες τις επιχειρήσεις για μακρύ χρονικό διάστημα.

2.1.3 Εξωτερική Μακρο-Ανάλυση ή Ανάλυση PEST ( Political Economic Social Technological) Με την ανάλυση αυτή η επιχείρηση θέλει να αναγνωρίσει (α) ποίοι από τους παράγοντες του εξωτερικού μάκρο-περιβάλλοντος έχουν επηρεάσει κατά το παρελθόν σημαντικά, την ίδια και τους ανταγωνιστές της, και (β) τις αλλαγές που έχουν επέλθει ή θα επέλθουν μελλοντικά στο μάκροπεριβάλλον, που μπορούν να καταστήσουν περισσότερο ή λιγότερο σημαντικούς τους παράγοντες αυτούς που θα συνεχίσουν να επιδρούν σ αυτήν και τους ανταγωνιστές της. 2.1.3.1. Το οικονομικό περιβάλλον Η διοίκηση μίας επιχείρησης όταν λαμβάνει αποφάσεις πρέπει να έχει υπόψη της την οικονομική κατάσταση της χώρας (ή των χωρών) που δραστηριοποιείται (παράγει και πωλεί τα προϊόντα της). Κάποιοι οικονομικοί παράγοντες, που θα πρέπει να αναλύονται από την επιχείρηση είναι: Πορεία και τάσεις των επιπέδων κάθε τύπου φορολογίας (εισοδήματος, ΦΠΑ, ΕΦΚ, υπεραξίας, κλπ.) που έχει σχέση με την επιχείρηση. Δυνατότητες ύπαρξης εκμετάλλευσης κοινοτικών εθνικών πόρων μέσω κοινοτικών εθνικών προγραμμάτων. Πορεία και τάσεις του ρυθμού ανάπτυξης (ΑΕΠ). Πορεία και τάσεις του ρυθμού ανεργίας-απασχόλησης. Επίπεδο αμοιβών στη αγορά εργασίας. Επίπεδα παραγωγικότητας εργασίας σε εθνικό και κλαδικό επίπεδο. 2.1.3.2. Το Πολιτικό και Θεσμικό περιβάλλον

Το κράτος επηρεάζει σε ένα βαθμό τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Οι νόμοι γίνονται από την πολιτεία, και όλες οι επιχειρήσεις πρέπει να ανταποκρίνονται στο νομικό περιβάλλον της χώρας που δραστηριοποιούνται. Επίσης η γενική πολιτική κατάσταση της χώρας εξετάζεται και αξιολογείται στο βαθμό που αυτό επηρεάζει την επιχείρηση και τις προοπτικές της (περίοδος σταθερότητας, αστάθειας κ.λ.π.). Οι νόμοι της πολιτείας μπορεί να αφορούν τις αμοιβές των εργαζομένων, τις τιμές των προϊόντων, ίσες ευκαιρίες απασχόλησης κ.λ.π. Επίσης πρέπει να επισημανθεί ότι η πολιτεία επηρεάζει τις δραστηριότητες των επιχειρήσεων, και με τις δικές της δραστηριότητες, δεδομένου ότι είναι σημαντικός αγοραστής προϊόντων και υπηρεσιών, παρέχει επιδοτήσεις σε επιχειρήσεις, και δημιουργεί νόμους για τον υγιή ανταγωνισμό των επιχειρήσεων. Όλοι οι παραπάνω παράγοντες, πρέπει να εξετάζονται σε κάθε επιχείρηση, ανάλογα με την αγορά και την περιοχή που δραστηριοποιείται, το προϊόν που παράγει, την αγορά-στόχο που απευθύνεται κ.λ.π., για να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει μελλοντικές μεταβολές του πολιτικού περιβάλλοντος. 2.1.3.3. Το Κοινωνικό και Πολιτισμικό περιβάλλον Το κοινωνικό και πολιτισμικό περιβάλλον της επιχείρησης περιλαμβάνει τη δημογραφική κατάσταση, τις δημογραφικές τάσεις, την κατανομή των εισοδημάτων, το πολιτισμικό επίπεδο των κατοίκων κ.λ.π. Καθένας από τους παράγοντες αυτούς επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο η διοίκηση της επιχείρησης ασκεί τις δραστηριότητες της. Κάθε χώρα έχει το δικό της ιδιαίτερο κοινωνικό και πολιτισμικό περιβάλλον, και καθώς η

επιχειρηματική δραστηριότητα γίνεται διεθνής, η διοίκηση της επιχείρησης οφείλει να εξετάζει το περιβάλλον αυτό. Η δημογραφική κατάσταση και οι τάσεις αφορούν την μελέτη των πληθυσμών, με την έννοια των μεταβολών του. Μια μεταβολή στον πληθυσμό επηρεάζει την ζήτηση των προϊόντων ή υπηρεσιών της επιχείρησης. Όταν δηλαδή ο πληθυσμός μιας πόλης μετακινείται στα προάστια, αυτό μπορεί να επηρεάσει τη στρατηγική της επιχείρησης για καλύτερη π.χ. εξυπηρέτηση των καταναλωτών. Επίσης, εάν ο πληθυσμός σε μια περιοχή μειώνεται, η επιχείρηση μπορεί να μετακινήσει τις δραστηριότητες της σε άλλη περιοχή όπου ο πληθυσμός αυξάνεται. Παρατηρούμε λοιπόν ότι οι μεταβολές αυτές του πληθυσμού έχουν σοβαρές επιπτώσεις στις επιχειρήσεις. Καθώς όμως μεταβάλλεται ο πληθυσμός σε μια περιοχή, επόμενο είναι να μεταβάλλεται και η ηλικιακή κατανομή του. Επίσης, εάν ο ρυθμός των γεννήσεων είναι αυξητικός ή μειούμενος, επηρεάζει την αγορά που απευθύνεται η επιχείρηση. Τέλος, η κατανομή των εισοδημάτων του πληθυσμού επηρεάζει τη δραστηριότητα της επιχείρησης. Είναι αντιληπτό τι σημαίνει η μεγάλη ανισοκατανομή εισοδημάτων σε μια περιοχή. 2.1.3.4. Το Τεχνολογικό περιβάλλον Ο τεχνολογικός παράγοντας μπορεί να έχει σημαντικές επιπτώσεις στις δραστηριότητες μιας επιχείρησης, δεδομένου ότι στις περισσότερες περιπτώσεις, η τεχνολογία είναι ενσωματωμένη στις μεθόδους παραγωγής της επιχείρησης. Οι τεχνολογικές μεταβολές μπορεί να αφορούν, όχι μόνο σημαντικές καινοτομίες και εφευρέσεις, αλλά και βελτιώσεις σε διάφορους τομείς, όπως στις παραγωγικές διαδικασίες, στις πρώτες ύλες και τα υλικά κ.λ.π.

Εάν μια επιχείρηση είναι προσηλωμένη σε μια τεχνολογία, και κάνει σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου σε μηχανήματα και εκπαίδευση προσωπικού, χωρίς να παρακολουθεί τις τεχνολογικές εξελίξεις του τομέα της, μια ξαφνική μεταβολή της τεχνολογίας που βελτιώνει τις μεθόδους παραγωγής και μειώνει το κόστος παραγωγής, απαξιώνει την καινούργια επένδυση της επιχείρησης, και δημιουργεί και προβλήματα βιωσιμότητας. Πηγή της νέας τεχνολογίας είναι η προσπάθεια της έρευνας και ανάπτυξης, που μπορεί να πραγματοποιείται είτε από ιδιώτες είτε από το κράτος είτε από πανεπιστήμια, αλλά ακόμα και οι ίδιες οι επιχειρήσεις σε αρκετές περιπτώσεις χρηματοδοτούν την έρευνα και ανάπτυξη. 2.1.4. Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του Ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural- Industry of the competitive environment) Μέχρι τώρα το ενδιαφέρον μας επικεντρώθηκε στο ευρύτερο εξωτερικό περιβάλλον. Για όλες όμως τις επιχειρήσεις, υπάρχει μία ομάδα εξωτερικών παραγόντων που επηρεάζουν άμεσα την πορεία και τις στρατηγικές τους. Η ομάδα αυτή αφορά το «ανταγωνιστικό περιβάλλον» και το ενδιαφέρον εδώ εστιάζεται στους παράγοντες αυτούς που επιδρούν άμεσα και επηρεάζουν την ικανότητα και δυνατότητα της επιχείρησης να λειτουργήσει και να επιβιώσει ανάμεσα στους διάφορους ανταγωνιστές της. Το κεφάλαιο αυτό αφορά, ουσιαστικά, τους «πέντε παράγοντες» που πολύ επιτυχώς περιγράφει ο Μ. Porter: 2.1.4.1. Η Πιθανή είσοδος (Διείσδυση) νέων ανταγωνιστών (<<Απειλή νέας εισόδου>>) Όσο πιο εύκολα μπορούν νέες επιχειρήσεις να διεισδύσουν στις αγορές που λειτουργεί μία επιχείρηση, τόσο η ανταγωνιστικότητα στο εσωτερικό των αγορών αυτών αυξάνει. Η διείσδυση των νέων επιχειρήσεων εξαρτάται από το μέγεθος της απειλής που υπάρχει στις αγορές που δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Η απειλή αυτή αυξάνει όσο μειώνονται τα «εμπόδια εισόδου» που

υπάρχουν, τα οποία εμποδίζουν τις νέες επιχειρήσεις να διεισδύσουν στις υπάρχουσες αγορές. Τα εμπόδια αυτά μπορεί να είναι τα εξής: 0Οικονομίες κλίμακας: Σε ορισμένους βιομηχανικούς κλάδους, όπως π.χ. αυτοκινητοβιομηχανίες ή παραγωγή αεροσκαφών, οι «οικονομίες κλίμακας» είναι πολύ μεγάλες, πράγμα που εμποδίζει νέες επιχειρήσεις να διεισδύσουν στους κλάδους αυτούς. 1 2Το ύψος και το κόστος του κεφαλαίου που απαιτείται: Το κεφάλαιο που απαιτείται για τη διείσδυση σε μία νέα αγορά εξαρτάται από την τεχνολογία και το απαιτούμενο μέγεθος της μονάδας που απαιτεί η νέα αγορά. Για παράδειγμα, το κόστος ίδρυσης της μονάδας ενός καταστήματος λιανικής απαιτεί λιγότερο κεφάλαιο από την ίδρυση μονάδας εντάσεως κεφαλαίου (χημική βιομηχανία ή βαριά βιομηχανία). 3Η πρόσβαση σε κανάλια διανομής: Για πολλές δεκαετίες οι Αγγλικές, Γερμανικές και Γαλλικές βιομηχανίες παρασκευής μπύρας επένδυσαν πολλά κεφάλαια για την αγορά ή χρηματοδότηση καταστημάτων λιανικής (μπυραρίες) για να μπορούν να προωθούν μόνο τα δικά τους προϊόντα. Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα να μην μπορούν άλλες βιομηχανίες να διεισδύσουν αποτελεσματικά στις αγορές αυτές. 0Πλεονεκτήματα κόστους ανεξαρτήτως μεγέθους: Τα πλεονεκτήματα αυτά έχουν να κάνουν με την εμπειρία των υπαρχόντων επιχειρήσεων στις αγορές, που αποκτήθηκαν λόγω της διείσδυσής τους στις αγορές αυτές πριν πολλά χρόνια. Οι επιχειρήσεις αυτές γνωρίζουν την αγορά πολύ καλά, έχουν δημιουργήσει πολύ καλές σχέσεις με τους καταναλωτές και τους προμηθευτές και έχουν αποκτήσει μεγάλη εμπειρία σ όλες τις λειτουργίες τους (παραγωγικές και μη). Με άλλα λόγια έχουν βρει τρόπους να μειώνουν το λειτουργικό τους κόστος λόγω της εμπειρίας που έχουν αποκτήσει. 1Αναμενόμενα Αντίποινα : Η επιχείρηση που σκέπτεται να διεισδύσει σε μια νέα αγορά θα πρέπει να εξετάσει πολύ καλά την στάση που θα κρατήσουν οι επιχειρήσεις που ήδη λειτουργούν στην αγορά αυτή. Εάν πιστεύει ότι οι επιχειρήσεις αυτές θα την επιτεθούν με κάθε δυνατό τρόπο και μέσα που διαθέτουν («αντίποινα») για να την εμποδίσουν να διεισδύσει, τότε θα πρέπει να το ξανασκεφτεί πολύ. Για παράδειγμα, μια επιχείρηση που θέλει να μπει στην αγορά μοτοσικλέτας και να ανταγωνιστεί με την Honda θα πρέπει να το σκεφτεί πολύ και να ψάξει να βρει στρατηγική αντιμετώπισης των αντιποίνων από πλευράς Honda, διαφορετικά θα ήταν κουτό να προχωρήσει. 2