Κεφάλαιο 2. Στρατηγική Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος

Κεφάλαιο 2. Στρατηγική Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος 1. Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο χώρος όπου η διοίκησή της πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές. Το εξωτερικό περιβάλλον διαχωρίζεται περαιτέρω σε δυο επιµέρους συνιστώσες, το ευρύτερο µάκρο περιβάλλον (το οποίο επηρεάζει την επιχείρηση αλλά και κάθε άλλη επιχείρηση που λειτουργεί π.χ. στην ίδια χώρα), και το µίκρο περιβάλλον (δηλαδή το άµεσο κλαδικό περιβάλλον της επιχείρησης). Το ευρύτερο µάκρο περιβάλλον έχει επίδραση στις λειτουργίες της επιχείρησης και µπορεί να διαχωρισθεί σε τέσσερις επιµέρους διαστάσεις: (α) το οικονοµικό, (β) το τεχνολογικό, (γ) το πολιτικο οικονοµικό και, τέλος, (δ) το κοινωνικο πολιτιστικό περιβάλλον. Για τη µελέτη αυτών, µια ιδιαίτερα αποτελεσµατική µέθοδος είναι η ανάλυση PEST (Political, Economic, Social, Technological), η οποία εστιάζει σε συγκεκριµένα στοιχεία που συνθέτουν τα επιµέρους χαρακτηριστικά του ευρύτερου µάκρο περιβάλλοντος. Στην ανάλυση του κλαδικού (µίκρο) περιβάλλοντος, πολύ χρήσιµο είναι το πλαίσιο των πέντε δυνάµεων της δοµικής ανάλυσης µιας αγοράς (structural analysis of an industry). Αυτό το πλαίσιο είναι γνωστό ως το υπόδειγµα του Porter και παρέχει έναν τρόπο προσδιορισµού της φύσης του ανταγωνισµού στον κλάδο. Σύµφωνα µε το υπόδειγµα, οι πέντε δυνάµεις που καθορίζουν τον ανταγωνισµό είναι: (α) η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο, (β) η απειλή από υποκατάστατα προϊόντα και υπηρεσίες, (γ) η διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών, (δ) η διαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών και, τέλος, (ε) η ένταση ανταγωνισµού µεταξύ των υπαρχουσών επιχειρήσεων. 2. Ανάλυση του Ευρύτερου Μάκρο Περιβάλλοντος Το ενδιαφέρον και η προσοχή των στελεχών θα πρέπει να εστιασθεί στις τάσεις του περιβάλλοντος και στα γεγονότα εκείνα που είναι δυνατό να επηρεάσουν την επιχείρηση και τη στρατηγική της άµεσα είτε έµµεσα. Η ανάλυση PEST (Πολιτική νοµική, Οικονοµική, Κοινωνικο πολιτιστική, Τεχνολογική) µπορεί να βοηθήσει στη διερεύνηση των διαφορετικών αποτελεσµάτων που είναι δυνατό να 1

έχουν οι περιβαλλοντικές επιδράσεις στην επιχείρηση, είτε ιστορικά, είτε σε όρους µελλοντικής τους εξέλιξης. Στη συνέχεια, θα αναλυθεί κάθε µια διάσταση ξεχωριστά. Σχήµα 2.1: ιαστάσεις της Περιβαλλοντικής Ανάλυσης ηµογραφική Κοινωνικο - πολιτιστική Πολιτική / Νοµική Επιχείρηση Οικονοµική Τεχνολογική 2.1 Πολιτική Νοµική ιάσταση Η διάσταση αυτή αναφέρεται κύρια στο πολιτικό περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει το σύνολο των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στο συγκεκριµένο περιβάλλον. Η πολιτική νοµική διάσταση αναφέρεται στους νόµους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις διάφορες οµάδες πίεσης που επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισµούς είτε άµεσα, είτε έµµεσα. Η προσθήκη ή αφαίρεση ενός νοµοθετικού ή ρυθµιστικού περιορισµού από την κυβέρνηση µιας χώρας είναι δυνατό να επιβάλλει σηµαντικές στρατηγικές απειλές, όσο και ευκαιρίες, για τις επιχειρήσεις εκείνες που δραστηριοποιούνται στη συγκεκριµένη χώρα. Η µελέτη του πολιτικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη για τις πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε περισσότερες από µια χώρες και, εποµένως, λειτουργούν κάτω από εντελώς διαφορετικές πολιτικές και νοµικές συνθήκες. 2

Θα πρέπει να σηµειωθεί ότι γεγονότα που έχουν συµβεί στο παρελθόν αποδεικνύουν πως δεν είναι καθόλου εύκολο να προβλεφθούν πολιτικές εξελίξεις σε διεθνή βάση. Είναι φανερό ότι το πολιτικό περιβάλλον είναι συχνά ιδιαίτερα ρευστό, καθώς επηρεάζεται από παράγοντες που είναι εντελώς ξένοι προς τη δραστηριότητα της επιχείρησης (βλέπε τροµοκρατικό χτύπηµα της 11 ης Σεπ. 2001 στη Ν. Υόρκη). 2.2 Οικονοµική ιάσταση Η διάσταση αυτή αναφέρεται κυρίως στην κατάσταση στην οποία βρίσκονται τα οικονοµικά µεγέθη της χώρας στην οποία δραστηριοποιείται µια επιχείρηση, καθώς και στις γενικότερες οικονοµικές εξελίξεις που λαµβάνουν χώρα και είναι πιθανό να επηρεάσουν τη λειτουργία µιας επιχείρησης. Για παράδειγµα, η πραγµατοποίηση µιας µεγάλης επένδυσης σε µια βιοµηχανία έντασης κεφαλαίου θα πρέπει λογικά να πραγµατοποιηθεί µόνο όταν η οικονοµία φαίνεται αρκετά δυνατή, έτσι ώστε να αποφευχθεί µια πιθανή περίοδος σηµαντικών απωλειών. Για ποιο λόγο; Γιατί είναι µη αναστρέψιµη. Η βιοµηχανία έντασης εργασίας χρησιµοποιεί «µαλακούς» πόρους (ανθρώπινο δυναµικό), το οποίο έχει ελάχιστο κόστος «αναστροφής» (δηλαδή απόλυσης). Σε ορισµένες περιπτώσεις, θα πρέπει να µην µελετάται αποκλειστικά το γενικό επίπεδο της οικονοµίας, αλλά και η οικονοµική κατάσταση του κλάδου στον οποίο µια επιχείρηση επιθυµεί να πραγµατοποιήσει την επένδυση. Συχνά, ακόµα και σε µια οικονοµία µε µεγάλα προβλήµατα είναι δυνατό να υπάρχουν κλάδοι που γνωρίζουν µεγάλη ανάπτυξη. 2.3 Κοινωνικο πολιτιστική ιάσταση Η κοινωνικο πολιτιστική διάσταση αναφέρεται στο ευρύτερο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον µιας επιχείρησης. Οι σηµαντικότεροι τέτοιοι παράγοντες είναι: η θέση της γυναίκας στην εργασία, η κατανοµή του εισοδήµατος, οι αλλαγές που συµβαίνουν στον τρόπο ζωής του σύγχρονου ανθρώπου, ο καταναλωτισµός, το µορφωτικό επίπεδο των καταναλωτών και η στάση τους απέναντι στην εργασία και στον ελεύθερο χρόνο. Ο τρόπος που αναµένεται να εξελιχθούν οι παραπάνω παράγοντες στο µέλλον αποτελεί για τις επιχειρήσεις τόσο επικείµενη απειλή, όσο και ευκαιρία για περαιτέρω ανάπτυξη. Πριν δυο δεκαετίες ο Ted Turner, ιδρυτής του καναλιού CNN, µπόρεσε µε τους συνεργάτες του να προβλέψει ότι οι εξελίξεις στις συνθήκες εργασίας, ο 3

περιορισµένος διαθέσιµος χρόνος, αλλά και άλλοι κοινωνικοί και οικονοµικοί παράγοντες ευνοούσαν την ανάπτυξη της ανάγκης του µέσου ανθρώπου να ενηµερώνεται όποτε ο ίδιος επιθυµεί κατά τη διάρκεια του 24ώρου. Παράλληλα, η διαρκής παγκοσµιοποίηση της οικονοµίας και της κοινωνίας καθιστούσε επιτακτική την ανάγκη για έγκαιρη και έγκυρη ενηµέρωση σχετικά µε το τι συµβαίνει στον υπόλοιπο κόσµο. Το CNN πέτυχε απόλυτα το στόχο του. Στη διάσταση αυτή της PEST ανάλυσης θα πρέπει να τονισθούν οι δηµογραφικοί παράγοντες που επηρεάζουν περισσότερο µια επιχείρηση και τις στρατηγικές που αυτή χαράσσει. ηµογραφικά στοιχεία όπως η ηλικία, το εισόδηµα, η µόρφωση, καθώς και οι αλλαγές στο µέγεθος και στη σύνθεση του πληθυσµού είναι βασικά στοιχεία της πληροφόρησης κάθε στελέχους. Χαρακτηριστικό παράδειγµα προσαρµογής στις διαµορφούµενες συνθήκες του δηµογραφικού περιβάλλοντος αποτελεί η γνωστή πολυεθνική εταιρεία Johnson & Johnson. Ένα από τα σηµαντικότερα προϊόντα της είναι το Johnson s Baby Shampoo, το οποίο αρχικά στόχευε στην αγορά των σαµπουάν ειδικά για µωρά και παιδιά µικρής ηλικίας. Όταν όµως η εταιρία διαπίστωσε ότι ο αριθµός (αλλά και ο ρυθµός) των γεννήσεων σε όλο τον οικονοµικά ανεπτυγµένο κόσµο µειώνεται δραµατικά, και συνεπώς συρρικνώνεται η αγορά των παιδικών καλλυντικών, είδε τη µεταβολή αυτή ως σοβαρή απειλή για το Baby Shampoo. Έτσι, µέσα από µια ιδιαίτερα επιτυχηµένη παγκόσµια διαφηµιστική εκστρατεία, επανατοποθέτησε το προϊόν αυτό ως σαµπουάν κατάλληλο και για τους ενήλικες. Αντίθετα, η εταιρία Singer όφειλε να γνωρίζει από χρόνια πως ο κλάδος των ραπτοµηχανών θα επηρεάζονταν αρνητικά από τις µικρές οικογένειες και από την αύξηση του αριθµού των εργαζόµενων µητέρων. Παρόλα αυτά, η ανταπόκρισή της στις νέες τάσεις ήταν µικρή, µε αποτέλεσµα οι πωλήσεις της να πραγµατοποιήσουν σηµαντική κάµψη. Οι σηµαντικότερες δηµογραφικές τάσεις που παρατηρούνται τα τελευταία χρόνια και επιβάλλουν διαφορετικές συνθήκες στο γενικότερο εξωτερικό περιβάλλον των σύγχρονων επιχειρήσεων είναι οι εξής: Παγκόσµια πληθυσµιακή έκρηξη, η οποία όµως πηγάζει κύρια από χώρες που δεν έχουν τα µέσα να την υποστηρίξουν (κυρίως χώρες του τρίτου κόσµου). Αύξηση του συνολικού πληθυσµού σηµαίνει για τις επιχειρήσεις αύξηση των ανθρώπινων αναγκών, αλλά δεν σηµαίνει και ανάπτυξη αγορών παρά µόνον εφόσον υπάρχει και επαρκής αγοραστική δύναµη. 4

Επιβράδυνση του ρυθµού γεννήσεων στον οικονοµικά ανεπτυγµένο κόσµο. Η µειωµένη γεννητικότητα σε πολλές Ευρωπαϊκές χώρες είναι απειλή για ορισµένους κλάδους, ενώ για κάποιους άλλους µπορεί να αποτελεί ευκαιρία. Για παράδειγµα, επιχειρήσεις όπως τα ξενοδοχεία και οι αεροπορικές εταιρίες έχουν ωφεληθεί από το γεγονός ότι τα νεαρά ζευγάρια δίχως παιδιά έχουν περισσότερο ελεύθερο χρόνο και εισόδηµα για να ταξιδεύουν και να γευµατίζουν σε εστιατόρια. Μετακίνηση από τις µαζικές αγορές στις µίκρο αγορές. Πολλές εταιρίες µειώνουν την προσοχή τους στο «µέσο καταναλωτή» και αρχίζουν όλο και πιο συχνά να σχεδιάζουν τα προϊόντα τους και να προσαρµόζουν τη στρατηγική τους για συγκεκριµένες µίκρο αγορές. Οι δηµογραφικές τάσεις είναι ίσως από τα λίγα στοιχεία που είναι αξιόπιστα τόσο βραχυπρόθεσµα, όσο και µεσοπρόθεσµα. Για το λόγο αυτό, κάθε επιχείρηση υιοθετώντας µια ευέλικτη στρατηγική θα πρέπει να προσαρµόζεται διαρκώς στο εξελισσόµενο δηµογραφικό περιβάλλον. 2.4 Τεχνολογική ιάσταση Η διάσταση αυτή της περιβαλλοντικής ανάλυσης αφορά τις τεχνολογικές τάσεις ή τα τεχνολογικά επιτεύγµατα που λαµβάνουν χώρα έξω από την επιχείρηση και είναι δυνατό να έχουν σηµαντική επίδραση στην επιχείρηση και τη στρατηγική της. Οι τάσεις αυτές µπορεί να αποτελούν ευκαιρίες για εκείνες τις επιχειρήσεις που έχουν τη δυνατότητα να τις εκµεταλλευθούν και να τις εισάγουν αποτελεσµατικά στις δραστηριότητές τους. Ωστόσο, µια νέα τεχνολογία είναι δυνατό να αποτελεί και µια πολύ σηµαντική απειλή για µια επιχείρηση, αν αυτή δεν προσαρµοσθεί αρµονικά στη νέα τεχνολογία. Για παράδειγµα, η Ελβετική ωρολογοποιία στη δεκαετία του 80 κινδύνευσε σοβαρά να χάσει την ηγεσία της παγκόσµιας αγοράς, καθώς δεν αντιλήφθηκε έγκαιρα τις επιπτώσεις που θα είχε η ανάπτυξη της τεχνολογίας quartz (την οποία παρουσίασαν για πρώτη φορά στην αγορά Ελβετοί επιστήµονες). Τις δυνατότητες της νέας τεχνολογίας αντιλήφθηκαν έγκαιρα οι ανταγωνιστές από την Ιαπωνία και το Χονγκ Κονγκ και κυριάρχησαν στην αγορά του σχετικά φθηνού ρολογιού. Χρειάσθηκε µια συνδυασµένη και πολυετής προσπάθεια από τους Ελβετούς για να τους επιτρέψει να επανακτήσουν τα χαµένα µερίδια αγοράς 5

(χαρακτηριστική είναι η δηµιουργία των ρολογιών Swiss Watch, γνωστότερων ως Swatch). Είναι γεγονός πως ο ρυθµός ανάπτυξης µιας εταιρίας επηρεάζεται σε σηµαντικό βαθµό από το πλήθος των βασικότερων νέων τεχνολογιών που δηµιουργούνται. Η µετάβαση µιας επιχείρησης σε µια νέα τεχνολογία µπορεί να είναι όχι µόνο σηµαντική, αλλά ταυτόχρονα ιδιαίτερα κρίσιµη για την επιβίωσή της. Απαιτούνται λοιπόν προσεκτικά βήµατα και αποτελεσµατική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ωστόσο, η εµφάνιση µιας νέας τεχνολογίας δεν σηµαίνει απαραίτητα ότι οι επιχειρήσεις, οι οποίες λειτουργούν µε βάση την προηγούµενη τεχνολογία, θα αντιµετωπίσουν άµεσα το φάσµα της εξαφάνισης. Συχνά είναι δύσκολο να εκτιµηθούν µε οποιαδήποτε βεβαιότητα οι µακροχρόνιες συνέπειες που µια νέα τεχνολογία θα προκαλέσει σε έναν κλάδο. Συχνά, οι πωλήσεις της παλαιάς τεχνολογίας εξακολουθούν να µένουν ικανοποιητικές για µια σηµαντική περίοδο, κυρίως γιατί οι επιχειρήσεις που τη χρησιµοποιούν συνεχίζουν να τη στηρίζουν και να τη βελτιώνουν. Κατ αυτόν τον τρόπο, µια νέα τεχνολογία δεν αποτελεί απαραίτητα την αρχή του τέλους της υπάρχουσας τεχνολογίας. Επίσης, είναι συχνά δύσκολο να προβλεφθεί το αποτέλεσµα που θα έχει η εισαγωγή µιας καινούργιας τεχνολογίας σε έναν κλάδο. 2.5 Σύνοψη της Ανάλυσης του Ευρύτερου Μάκρο Περιβάλλοντος Από τα πιο πάνω γίνεται φανερό πως η ανάλυση του µάκρο περιβάλλοντος (ή ανάλυση PEST) βοηθά όχι µόνο να αναλύσουµε το εξωτερικό περιβάλλον µιας επιχείρησης, αλλά και να εξετάσουµε την αναµενόµενη επίδραση που θα έχουν εξωγενείς παράγοντες στο µέλλον. Στον Πίνακα 2.1 παρατίθενται µερικές από τις κυριότερες διαστάσεις του ευρύτερου περιβάλλοντος µιας επιχείρησης, όπως αυτές αναλύθηκαν νωρίτερα. 2.6 Σχέση µεταξύ του Ευρύτερου Περιβάλλοντος και της Στρατηγικής µιας Επιχείρησης Προκειµένου η στρατηγική µιας επιχείρησης να προσαρµοσθεί επιτυχηµένα στις αλλαγές του µάκρο περιβάλλοντός της, θα πρέπει τα στελέχη να γνωρίζουν τους συνδετικούς κρίκους που ενώνουν το ευρύτερο περιβάλλον µε τη στρατηγική της επιχείρησης. Οι κυριότεροι από αυτούς είναι οι ακόλουθοι: 6

Οι εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον αλλάζουν τα ανταγωνιστικά «πεδία µάχης» ενός κλάδου. Οι περιβαλλοντικές αλλαγές µπορεί να τροποποιήσουν τα όρια µιας επιχείρησης, καθώς και τη φύση του ανταγωνισµού που αντιµετωπίζει. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγµα του κλάδου των αεροπορικών µεταφορών, ο οποίος µετά την απελευθέρωση σε διεθνές επίπεδο έχει γίνει έντονα ανταγωνιστικός, καθώς µια πληθώρα νέων αεροπορικών εταιριών χαµηλού κόστους έχει κερδίσει σηµαντικό µερίδιο της αγοράς. Επιπλέον, µετά τις αεροπορικές τραγωδίες της 11 ης Σεπ. του 2001 συνέβησαν κατακλυσµιαίες ανακατατάξεις. Πίνακας 2.1 Ανάλυση Ευρύτερου Περιβάλλοντος µιας Επιχείρησης ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Επιτόκια Προσφορά Χρήµατος Πληθωριστικές Τάσεις Επίπεδα Ανεργίας Έλεγχοι Μισθών / Τιµών Υποτίµηση / Ανατίµηση (σε Ευρωπαϊκό επίπεδο πλέον) ιαθεσιµότητα και Κόστος Ενέργειας ιάθεση και Κατανοµή Εισοδηµάτων ΠΟΛΙΤΙΚΟ ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νοµοθεσία κατά των Μονοπωλίων Νόµοι για την Προστασία του Περιβάλλοντος Φορολογία Ειδικά Κίνητρα Κανονισµοί Εξωτερικού Εµπορίου Κυβερνητική Σταθερότητα Νόµοι για τις Προσλήψεις και τις Προαγωγές ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Εθνική δαπάνη για Έρευνα και Ανάπτυξη απάνη της Βιοµηχανίας για Έρευνα και Ανάπτυξη Εστίαση Τεχνολογικών Προσπαθειών Προστασία Ευρεσιτεχνιών Νέα Προϊόντα Πρόοδος στη Μεταφορά Τεχνολογίας από το εργαστήριο στην αγορά Βελτίωση της παραγωγικότητας µε αυτοµατισµούς ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Αλλαγές στον Τρόπο Ζωής Καριέρα ραστηριοποίηση των Καταναλωτών Ρυθµός Αύξησης του Πληθυσµού Κατανοµή του Πληθυσµού κατά ηλικία Μετακινήσεις Πληθυσµού Ρυθµός Γεννήσεων Εκτιµώµενη Μέση ιάρκεια Ζωής Η ίδια περιβαλλοντική τάση είναι πιθανό να έχει διαφορετικές επιδράσεις πάνω σε εταιρίες διαφορετικού κλάδου. Για παράδειγµα, η αυξανόµενη ανησυχία του σύγχρονου ανθρώπου για θέµατα υγείας, σωστής διατροφής και διατήρησης 7

καλής φυσικής κατάστασης έδωσε σηµαντική ώθηση σε επιχειρήσεις κατασκευής οργάνων γυµναστικής και αθλητικών ειδών. Η ίδια τάση µείωσε τους ρυθµούς ανάπτυξης των πωλήσεων των εστιατορίων γρήγορου φαγητού, των εταιριών παραγωγής και εµπορίας προϊόντων κρέατος, καθώς και των καπνοβιοµηχανιών. Η επίδραση ενός περιβαλλοντικού παράγοντα είναι δυνατό να είναι πολύ διαφορετική σε επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου. Η αναδιάρθρωση της Ευρωπαϊκής και της Αµερικανικής οικονοµίας στη διάρκεια της δεκαετίας του 80 οδήγησε πολλές επιχειρήσεις σε εφαρµογή στρατηγικών συρρίκνωσης διάσωσης (downsizing). Αποτέλεσµα ήταν η περικοπή των προϋπολογισµών για επιχειρηµατικά ταξίδια των στελεχών, αλλά και να µειωθεί ιδιαίτερα ο αριθµός των µεσαίων διοικητικών στελεχών. Το γεγονός αυτό είχε αρνητικές οικονοµικές συνέπειες για τις επιχειρήσεις εκείνες που είχαν αναπτύξει τις υπηρεσίες τους κυρίως γύρω από την αγορά επιχειρηµατικών ταξιδιών. Αντίθετα, ευνόησε εκείνες που προσέφεραν ταξίδια µε χαµηλό κόστος απευθυνόµενες σε πελάτες µεσαίου ή χαµηλού εισοδήµατος. Πολλές εξελίξεις του µάκρο περιβάλλοντος είναι δύσκολο να προβλεφθούν µε αποδεκτή ακρίβεια ενώ, αντίθετα, άλλες είναι λόγω της φύσης τους άµεσα προβλέψιµες. Για παράδειγµα, είναι δύσκολο να προβλεφθούν οι διακυµάνσεις των επιτοκίων ή η εξέλιξη του πληθωρισµού για µεγάλα διαστήµατα, όπως είναι δύσκολο να προβλεφθούν οι διακυµάνσεις των ισοτιµιών των νοµισµάτων. Την ίδια στιγµή, άλλα στοιχεία του ευρύτερου περιβάλλοντος, όπως είναι η ηλικιακή σύνθεση ενός πληθυσµού είναι εύκολο να αναλυθούν και να εκτιµηθεί η πορεία τους στο µέλλον. Ωστόσο, ακόµα και για περιβαλλοντικούς παράγοντες που είναι εύκολο να προβλεφθούν, δεν είναι εύκολο για µια επιχείρηση να γνωρίζει εκ των προτέρων ποια στρατηγική θα πρέπει να ακολουθήσει ώστε να αντιµετωπίσει αποτελεσµατικά την επικείµενη µεταβολή της υφιστάµενης κατάστασης. Οι διαστάσεις του ευρύτερου περιβάλλοντος που επηρεάζουν περισσότερο τις επιχειρήσεις είναι δυνατό να διαφέρουν από χώρα σε χώρα. Έχει αποδειχθεί πως οι επιχειρήσεις των υπανάπτυκτων και των λιγότερο ανεπτυγµένων χωρών είναι περισσότερο ευάλωτες σε πολιτικές και οικονοµικές επιδράσεις. Για το λόγο αυτό, µια από τις µεγαλύτερες δυσκολίες αλλά και προκλήσεις 8

που αντιµετωπίζουν τα στελέχη των πολυεθνικών εταιριών είναι η ικανότητα προσαρµογής των επιχειρησιακών τους στρατηγικών στην κουλτούρα και στο εξωτερικό περιβάλλον της διαφορετικής χώρας στην οποία δραστηριοποιούνται. 2.7 Μπορεί µια Επιχείρηση να Επηρεάσει το Ευρύτερο Περιβάλλον της; Η ίδια η επιχείρηση, ανεξάρτητα από τις επιρροές που δέχεται µπορεί να επηρεάσει µέσα από τη χάραξη της στρατηγικής της το ευρύτερο εξωτερικό της περιβάλλον. Πρόσφατα παραδείγµατα έχουν αποδείξει πως οι οργανισµοί δεν είναι εντελώς παθητικοί στα ερεθίσµατα του εξωτερικού περιβάλλοντος και πολλές φορές προσπαθούν να αλλάξουν σηµαντικά στοιχεία αυτού. υο είναι οι κύριοι τρόποι µε τους οποίους µια επιχείρηση µπορεί να επηρεάσει το περιβάλλον της: 2.7.1 Θέµατα Μάνατζµεντ Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση αναγνωρίζει τις σηµαντικότερες περιβαλλοντικές τάσεις που είναι δυνατό να την επηρεάσουν και αναπτύσσει τις κατάλληλες άµυνες για να τις αντιµετωπίσει. Η Philip Morris, προκειµένου να αντιµετωπίσει τη µεγάλη απειλή που προέρχεται από τη συνεχή ανάπτυξη του αντικαπνιστικού κινήµατος και των κυβερνητικών µέτρων για τον περιορισµό του καπνίσµατος, εξέδωσε ένα περιοδικό (το οποίο διανέµεται δωρεάν στους καπνιστές) το οποίο ενθαρρύνει τους καπνιστές να γίνουν τόσο δυναµικά υπέρµαχοι του καπνίσµατος όσο δυναµικά και οι αντικαπνιστές προσπαθούν να επιβάλλουν τις απόψεις τους. Παράλληλα, διέθεσε µεγάλα ποσά για φιλανθρωπικούς σκοπούς, προκειµένου να βελτιώσει τη δηµόσια εικόνα της και προσπάθησε να επηρεάσει κυβερνητικούς παράγοντες έτσι ώστε να αποτρέψει έναν περαιτέρω περιορισµό του καπνίσµατος. Σήµερα, παρά το γεγονός ότι η αντικαπνιστική εκστρατεία είναι ιδιαίτερα έντονη, η Philip Morris εξακολουθεί να απολαµβάνει τεράστια κέρδη. 2.7.2 Επιχειρησιακή Πολιτική ραστηριότητα Η επιχειρησιακή πολιτική δραστηριότητα αναφέρεται στην προσπάθεια των επιχειρήσεων να επηρεάσουν προς όφελός τους τις κυβερνητικές ρυθµίσεις και, κυρίως, να αποµακρύνουν εκείνες που στρέφονται ενάντια στα συµφέροντά τους. 9

Ωστόσο, αυτό δεν σηµαίνει πως η επιχειρησιακή πολιτική δραστηριότητα είναι πάντοτε κακή και θα πρέπει σε κάθε περίπτωση να αποφεύγεται. Υπάρχουν περιπτώσεις στις οποίες, χάρη σε κάποιους λόγους, αναπτύσσονται εταιρίες ανώτερου επιπέδου και δυνατοτήτων σε χώρες που δε θα περίµενε κανείς. Τέτοιες εταιρίες, στην προσπάθειά τους να αναπτυχθούν, προσπαθούν να επηρεάσουν κυβερνήσεις έτσι ώστε να ξεπεράσουν νοµικά και θεσµικά ζητήµατα που τις περιορίζουν, τα οποία είναι έτσι και αλλιώς συνήθως παρωχηµένα. 2.8 Τρόποι Πρόβλεψης και Αντιµετώπισης Μελλοντικών Εξελίξεων (Scenario Planning) Συχνά το περιβάλλον στο οποίο βρίσκεται και δρα µια επιχείρηση (µίκρο και µάκρο) είναι τόσο περίπλοκο και ευµετάβλητο, ώστε πολλές φορές ανατρέπει κυριολεκτικά τις ενέργειες των στελεχών που χαράσσουν τη στρατηγική. Ένα χρήσιµο εργαλείο για την αντιµετώπιση αυτής της πολυπλοκότητας είναι η δηµιουργία σεναρίων. Τα σενάρια είναι «ιστορίες» σχετικά µε το τι είναι πιθανό να παρουσιάσει το µελλοντικό εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και πως αυτή θα µπορέσει να ανταποκριθεί και να αντιµετωπίσει τις πιθανές αυτές µελλοντικές αλλαγές. Τρία είναι τα βασικά οφέλη που προσφέρει η δηµιουργία σεναρίων: 1. Προσανατολίζουν εκείνους που συγκεντρώνουν και αναλύουν τις πληροφορίες της επιχείρησης σχετικά µε το περιβάλλον της. 2. Οι µάνατζερς συγκρίνουν τις στρατηγικές τους επιλογές µε τα σενάρια και µπορούν να ρωτήσουν: «Τι θα πρέπει να κάνουµε εάν Ποιο θα το αποτέλεσµα του». Η σύνδεση των σεναρίων µε τις διάφορες επιχειρησιακές στρατηγικές βοηθά στην ανάλυση της ευαισθησίας των στρατηγικών που χαράσσονται, ενώ παράλληλα γεννά νέα περιθώρια για βελτιώσεις και προβλέψεις αστάθµητων παραγόντων. Επιπλέον, τα σενάρια µπορούν να χρησιµεύσουν στην αµφισβήτηση ορισµένων λανθασµένων συµπερασµάτων και θεωρήσεων σχετικά µε το περιβάλλον, τα οποία τα στελέχη θεωρούσαν ως εκείνη τη στιγµή δεδοµένα. 3. Βοηθούν στη συγκέντρωση των δεδοµένων µε τέτοιο τρόπο που είναι ιδιαίτερα χρήσιµος για τη λήψη αποτελεσµατικών αποφάσεων. Τα σενάρια δεν προσφέρουν µόνο κάποιες αισιόδοξες, απαισιόδοξες ή πιθανές προβλέψεις. Αντίθετα, αποτελούν µια συστηµατική προσπάθεια συγκέντρωσης και 10

αξιολόγησης ενός συνόλου εναλλακτικών σχετικά µε τη µελλοντική εξέλιξη του περιβάλλοντος. Προετοιµάζουν τα στελέχη για κάποιες αναπόφευκτες και απρόβλεπτες καταστάσεις του µέλλοντος. Επίσης, ας τονισθεί πως τα σενάρια δεν αναλύουν ακριβώς το πώς θα εξελιχθούν τα πράγµατα στο µέλλον, αλλά προσπαθούν κυρίως να εξηγήσουν ποιες δυνάµεις του περιβάλλοντος θα καθορίσουν περισσότερο τις µελλοντικές εξελίξεις. Πριν αναφερθούµε στα βασικά βήµατα που ακολουθούνται για τη δηµιουργία ενός σεναρίου, ας αναφερθούµε σε ορισµένες κατευθυντήριες γραµµές που κάθε διοικητικό στέλεχος πρέπει να ακολουθεί προκειµένου να δηµιουργήσει αποτελεσµατικά και ολοκληρωµένα σενάρια: Πρέπει να αποφεύγει να εστιάζεται σε θέµατα του περιβάλλοντος που είναι ελεγχόµενα από την επιχείρηση. Όπως αναφέρθηκε, κύριος στόχος των σεναρίων είναι η πρόβλεψη απρόσµενων, µη ελεγχόµενων εξελίξεων και όχι η σχεδίαση ελεγχόµενων αποφάσεων. Πρέπει να ψάχνει διαρκώς για αντικρουόµενες απόψεις (αναζήτηση της µαύρης πάπιας). Η τακτική αυτή βοηθά στην ανατροπή λανθασµένων καθιερωµένων αντιλήψεων µέσα από την υιοθέτηση σύγχρονων και συχνά ριζοσπαστικών προτάσεων. Άλλωστε, τα πιο χρήσιµα σενάρια είναι εκείνα που τροποποιούν ριζικά τις τρέχουσες αντιλήψεις. Όταν κάποιο από τα σενάρια αρχίζει να πραγµατώνεται, θα πρέπει να διενεργεί παράλληλους ελέγχους των στοιχείων που προκύπτουν κάτω από πραγµατικές και όχι θεωρητικές συνθήκες. Είναι φανερό πως η σκοπιµότητα της δηµιουργίας σεναρίων έγκειται στην παροχή βοήθειας για τις τρέχουσες δραστηριότητες της επιχείρησης. Πρέπει να µην ενασχολείται µε πάρα πολλά σενάρια και µε πολλές λεπτοµέρειες. Εννοείται πως τα σενάρια θα πρέπει να βοηθούν τους µάνατζερς να καταλάβουν την πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος και όχι να τους περιπλέξουν περισσότερο µε έναν τεράστιο όγκο πληροφοριών. Τα κύρια βήµατα που ακολουθούνται στη δηµιουργία ενός σεναρίου είναι τα ακόλουθα: 1. Θα πρέπει να προσδιορισθούν οι δυνάµεις του περιβάλλοντος που θα περιληφθούν στο σενάριο και να συµπεριληφθούν σε αυτό εκείνες που έχουν τη 11

µεγαλύτερη επίδραση στην επιχείρηση. Αυτές προκύπτουν µέσα από την ανάλυση PEST και είναι σηµαντικό ο αριθµός τους να κυµανθεί σε χαµηλά επίπεδα, καθώς η δυσκολία κατασκευής σεναρίων αυξάνει σηµαντικά ανάλογα µε τον αριθµό αυτό. Το βήµα αυτό γίνεται µε έναν από τους πιο κάτω δυο τρόπους: (α) Χρησιµοποιώντας εκείνες τις περιβαλλοντικές δυνάµεις που επηρέασαν περισσότερο την επιχείρηση στο παρελθόν. Ο τρόπος αυτός ενέχει το µειονέκτηµα ότι δεν λαµβάνεται υπόψη η αβεβαιότητα των µελλοντικών εξελίξεων. (β) Εστιάζοντας την προσοχή σε εκείνους τους παράγοντες οι οποίοι, σύµφωνα µε την ανάλυση του ευρύτερου περιβάλλοντος, έχουν τη δυναµική να επηρεάσουν την επιχείρηση περισσότερο στο µέλλον, ή που είναι εντελώς αβέβαιοι. 2. Θα πρέπει να εκτιµηθούν οι πιθανότητες που παρουσιάζονται µέσα στο σενάριο. Προκειµένου να εκτιµηθούν οι εναλλακτικές στρατηγικές που θα ακολουθηθούν από την επιχείρηση, πρέπει προηγούµενα να καθοριστεί η πιθανότητα να συµβούν όσα αναφέρονται µέσα στο σενάριο. Στην περίπτωση αυτή, µπορεί να ζητηθεί από ειδικούς να εκφράσουν τη γνώµη τους άµεσα (µέθοδος DELPHI). Είναι προφανές πως ο σαφής καθορισµός των κυριότερων µεταβλητών ενός σεναρίου οδηγεί σε καλύτερη κατανόηση εκ µέρους της επιχείρησης τους εξωτερικού της περιβάλλοντος. 3. Πραγµατοποίηση της «ανάλυσης µετάνοιας» (regret analysis). Κατά το τελευταίο αυτό βήµα, γίνεται σύγκριση των αναµενόµενων αποτελεσµάτων που θα είχε η επιχειρησιακή στρατηγική αν προέκυπτε το «κακό» και όχι το «αναµενόµενο» σενάριο. Με το βήµα αυτό επιδιώκεται µια ποσοτικοποίηση του κινδύνου που έτσι ή αλλιώς αναλαµβάνει µια επιχείρηση µε κάθε στρατηγική απόφαση που λαµβάνει. 12

5. Ανάλυση του Ανταγωνιστικού (Μίκρο) Περιβάλλοντος της Επιχείρησης Η ολοκληρωµένη ανάλυση του ανταγωνιστικού (µίκρο) περιβάλλοντος της επιχείρησης είναι απαραίτητη για τον προσδιορισµό και τη διαµόρφωση άρτιας στρατηγικής. Αυτή η ανάλυση επιτυγχάνεται µε τη βοήθεια του υποδείγµατος των 5 δυνάµεων, το οποίο αναπτύχθηκε από τον Michael Porter. Συχνά, το υπόδειγµα αυτό αναφέρεται ως «διαρθρωτική ανάλυση ενός κλάδου», ή ανάλυση των 5 δυνάµεων του Porter. 5.1 Ανάλυση του Υποδείγµατος των Πέντε υνάµεων του Porter Το ανταγωνιστικό περιβάλλον της κάθε επιχείρησης προσδιορίζεται από τις εξής δυνάµεις: 1. την απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων, 2. τη διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών της επιχείρησης, 3. τη διαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών της επιχείρησης, 4. την απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα και, 5. την ένταση του ανταγωνισµού ανάµεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις στον κλάδο. Σχήµα 2.2 Το Υπόδειγµα των Πέντε υνάµεων του Porter Προµηθευτές Είσοδος νέων ανταγωνιστών Ένταση Ανταγωνισµού Υποκατάστατα Αγοραστές Πηγή: Porter, M., E., "Competitive Strategy", New York, Free Press, 1980 13

Οι δυνάµεις αυτές (α) προσδιορίζουν την ένταση και τη φύση του ανταγωνισµού στα πλαίσια ενός κλάδου, αλλά και τις στρατηγικές που µπορούν να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις συγκεντρώνουν µέσα από αυτή την ανάλυση ένα σύνολο βοηθητικών για το σχεδιασµό στρατηγικής στοιχείων. Προσδιορίζουν τον τρόπο µε τον οποίο η δοµή του κλάδου στον οποίο ανήκουν επηρεάζει τον ανταγωνισµό, ο οποίος επηρεάζει µε τη σειρά του την κερδοφορία που µπορεί µια επιχείρηση να επιτύχει. Συνεπώς, µέσα από τη διαρθρωτική ανάλυση του κλάδου µια επιχείρηση µπορεί να εκτιµήσει τη συνολική ελκυστικότητα του κλάδου. Επίσης, (β) είναι δυνατό να προβλέψει η επιχείρηση τις δυνάµεις αλλαγής του κλάδου. Τέτοιες µπορεί να είναι κάποια καινοτοµία ή µια στροφή στις προτιµήσεις των καταναλωτών. Έτσι, µια επιχείρηση µπορεί να εντοπίσει τυχόν ευκαιρίες που της δίδονται να αλλάξει την ίδια τη δοµή του κλάδου, να αλλάξει δηλαδή τους κανόνες του παιχνιδιού προς όφελός της επιδρώντας η ίδια πάνω στις δυνάµεις του Porter. 5.1.1 Απειλή Εισόδου Νέων Επιχειρήσεων στον Κλάδο Όταν ένας κλάδος χαρακτηρίζεται από απόδοση κεφαλαίων υψηλότερη από το κόστος του και έχει µεγάλα περιθώρια κέρδους, τότε προσελκύει νέες επιχειρήσεις. Η είσοδος όµως αυτή των νέων επιχειρήσεων εντείνει τον ανταγωνισµό. Τα πιο σηµαντικά εµπόδια εισόδου νέων επιχειρήσεων σε έναν κλάδο είναι τα εξής: Παράγοντες που Προσδιορίζουν την Απειλή Εισόδου Νέων Επιχειρήσεων σε έναν Κλάδο 1. Οικονοµίες κλίµακας 2. Κοστολογικά πλεονεκτήµατα ανεξάρτητα από το µέγεθος 3. ιαφοροποίηση προϊόντος 4. Πρόσβαση στα κανάλια διανοµής 5. Νοµικοί περιορισµοί 6. Φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις Οικονοµίες Κλίµακας. Σε πολλούς κλάδους, η αποτελεσµατικότητα των επιχειρήσεων εξαρτάται από τον όγκο της παραγωγής. Για παράδειγµα, εντελώς διαφορετική είναι η ελάχιστη κλίµακα παραγωγής ενός διυλιστηρίου από εκείνη µιας εταιρίας συγγραφής λογισµικού. 14

Κοστολογικά πλεονεκτήµατα ανεξάρτητα από το µέγεθος (ή οικονοµίες µάθησης). Οι επιχειρήσεις που ήδη δραστηριοποιούνται σε κάποιο κλάδο έχουν και πλεονεκτήµατα τα οποία απορρέουν από τη µακρόχρονη παρουσία τους στον κλάδο. Αυτά περιλαµβάνουν την τεχνογνωσία της παραγωγής του προϊόντος, την πρόσβαση σε πρώτες ύλες, την καµπύλη εµπειρίας, τη γνώση του κλάδου, κλπ. ιαφοροποίηση προϊόντος. Η διαφοροποίηση των υπαρχόντων προϊόντων, πραγµατική ή αντιληπτή, καθώς και η εµπιστοσύνη των καταναλωτών σε αυτά αποτελεί εµπόδιο για τις νέες επιχειρήσεις. Πρόσβαση στα κανάλια διανοµής. Αυτό αποτελεί εµπόδιο εισόδου κύρια για τις εταιρίες παραγωγής καταναλωτικών αγαθών. Τα κανάλια διανοµής εµφανίζονται συνήθως διστακτικά απέναντι στα νέα προϊόντα και προτιµούν τα ήδη υπάρχοντα και καταξιωµένα. Νοµικοί περιορισµοί. (π.χ. ο ΟΤΕ είχε το µονοπώλιο στη σταθερή τηλεφωνία µέχρι το τέλος του 2000). Φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις. Όσο πιο πιθανό είναι οι υπάρχουσες επιχειρήσεις να αντεκδικηθούν µια νεοεισερχόµενη, τόσο πιο δύσκολα αυτή θα αποφασίσει να µπει στον κλάδο. Συχνά, οι υπάρχουσες επιχειρήσεις αντεπιτίθενται µε µείωση τιµών, αύξηση των δαπανών για διαφήµιση κλπ. Είναι χαρακτηριστική η φήµη που έχουν κάποιες µεγάλες επιχειρήσεις καταναλωτικών αγαθών (π.χ. Proctor & Gamble) ότι δεν αφήνουν την αγορά «τους» απροστάτευτη έναντι επίδοξων νέων ανταγωνιστών. 5.1.2 ιαπραγµατευτική ύναµη των Προµηθευτών Σε πολλούς κλάδους, τα έξοδα για πρώτες ύλες και προµήθειες είναι σηµαντικό ποσοστό του συνολικού κόστους του παραγόµενου προϊόντος. Στις περιπτώσεις αυτές, οι προµηθευτές µπορούν να επηρεάσουν σηµαντικά το κόστος παραγωγής του προϊόντος. Η διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες: Παράγοντες που Προσδιορίζουν τη ιαπραγµατευτική ύναµη των Προµηθευτών 1. Αριθµός των προµηθευτών 2. Μέγεθος και σηµασία του αγοραστή και του προµηθευτή 3. Βαθµός διαφοροποίησης των προϊόντων του προµηθευτή 15

4. υνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προµηθευτών 5. υνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προµηθευτών προς τα εµπρός 5.1.3 ιαπραγµατευτική ύναµη των Αγοραστών Οι παράγοντες που προσδιορίζουν τη διαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών είναι παρόµοιοι µε αυτούς που προσδιορίζουν τη διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών: Παράγοντες που Προσδιορίζουν τη ιαπραγµατευτική ύναµη των Αγοραστών 1. Μέγεθος του αγοραστή 2. Αριθµός προµηθευτών 3. Πληροφορίες για το κόστος παραγωγής του προµηθευτή 4. Ευαισθησία του αγοραστή στην τιµή 5. Χαρακτηριστικά του προϊόντος 6. Κάθετη ολοκλήρωση του αγοραστή προς τα πίσω Πληροφορίες για το κόστος παραγωγής του προµηθευτή. Όταν οι αγοραστές κάποιας επιχειρήσης γνωρίζουν το κόστος παραγωγής της, τότε ασκούν µεγαλύτερες πιέσεις για τη διαµόρφωση των τιµών. Πολλές φορές όταν το κόστος παραγωγής του προµηθευτή µειώνεται, οι αγοραστές µπορεί να ζητήσουν ανάλογη µείωση στις τιµές. Όσο πιο ακριβείς είναι οι πληροφορίες των αγοραστών, τόσο αυξάνεται και η διαπραγµατευτική τους δύναµη. Ευαισθησία του αγοραστή στην τιµή. Οι αγοραστές απαιτούν χαµηλότερες τιµές όταν το προϊόν του προµηθευτή αντιπροσωπεύει µεγάλο µέρος του κόστους τους, ή όταν προσπαθούν να αυξήσουν τα περιθώρια κέρδους τους. 5.1.4 Απειλή από Υποκατάστατα Προϊόντα υο προϊόντα είναι υποκατάστατα όταν το ένα µπορεί να αντικαταστήσει το άλλο σε µια συγκεκριµένη χρήση (π.χ. ζάχαρη, φρουκτόζη, ζαχαρίνη). Η ύπαρξη υποκατάστατων έχει άµεση επίδραση στη ζήτηση των προϊόντων µιας επιχείρησης και συνήθως οι επιχειρήσεις που παράγουν υποκατάστατα ανταγωνίζονται η µια την άλλη. Υποστηρίζεται πως αυτή η δύναµη είναι η περισσότερο επικίνδυνη, ιδιαίτερα σε επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε κλάδους υψηλής τεχνολογίας. 16

Παράγοντες που Προσδιορίζουν την Απειλή από Υποκατάστατα Προϊόντα 1. Ύπαρξη «κοντινών» υποκατάστατων 2. Επίδραση της τιµής 3. Ροπή των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα Ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων. Αν η ποιότητα και η απόδοση των υποκατάστατων είναι η ίδια ή καλύτερη από τα προϊόντα της επιχείρησης, τότε η απειλή υποκατάστασης είναι µεγαλύτερη. Επίδραση της τιµής. Η ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων θέτει περιορισµούς στις τιµές των προϊόντων της επιχείρησης. Ροπή των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα. Αν οι πελάτες είναι πρόθυµοι να δοκιµάσουν τα υποκατάστατα προϊόντα, τότε η απειλή είναι πιο έντονη. Φυσικά, η ροπή των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα είναι συνάρτηση τόσο του κόστους του ίδιου του υποκατάστατου, όσο και του κόστους που συνεπάγεται η αλλαγή από το ένα προϊόν στο άλλο (π.χ. κόστος αλλαγής της διαδικασίας παραγωγής, κόστος επανεκπαίδευσης, κλπ), το οποίο ονοµάζεται κόστος µετάβασης. 5.1.5 Ανταγωνισµός ανάµεσα στις Υπάρχουσες Επιχειρήσεις ενός Κλάδου Η ένταση του ανταγωνισµού είναι αποτέλεσµα των κινήσεων των επιχειρήσεων να βελτιώσουν τη θέση τους στην αγορά (π.χ. µεγαλύτερα µερίδια αγοράς, κυριαρχία στα κανάλια διανοµής, κλπ). Συνήθως, κάθε σηµαντική στρατηγική κίνηση από µια επιχείρηση έχει ως αποτέλεσµα κάποια αντίδραση από τις άλλες επιχειρήσεις. Ο τρόπος και η ένταση µε την οποία αντιδρούν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις εξαρτάται από τις συνθήκες που επικρατούν στον κλάδο: Παράγοντες που Προσδιορίζουν την Ένταση Ανταγωνισµού ανάµεσα στις Υπάρχουσες Επιχειρήσεις ενός Κλάδου 1. Χαρακτηριστικά ανταγωνιστών 2. Υψηλό σταθερό κόστος και οικονοµίες κλίµακας 3. Προσπάθειες για αύξηση µεριδίου της αγοράς 4. ιαφοροποίηση στα προϊόντα 5. Ύπαρξη υψηλών εµποδίων εισόδου 17

Χαρακτηριστικά ανταγωνιστών. Όταν σε κάποιο κλάδο υπάρχουν επιχειρήσεις µε περίπου ίση δυναµικότητα και µέγεθος, τότε αυξάνει ο µεταξύ τους ανταγωνισµός. Το ίδιο συµβαίνει και όσο αυξάνεται ο αριθµός των ανταγωνιστών. Υψηλό σταθερό κόστος και οικονοµίες κλίµακας. Όταν οι επιχειρήσεις έχουν υψηλό σταθερό κόστος, τότε επιδιώκουν να αυξήσουν την παραγόµενη ποσότητα ώστε το κόστος αυτό να επιµερίζεται σε περισσότερες µονάδες προϊόντος ώστε να δηµιουργήσουν οικονοµίες κλίµακας. Στις περιπτώσεις αυτές ο ανταγωνισµός αυξάνει καθώς οι στρατηγικές επιλογές των επιχειρήσεων γίνονται περισσότερο επιθετικές και συχνά καταλήγουν σε πόλεµο τιµών. Προσπάθεια για αύξηση µεριδίου αγοράς. Οι επιχειρήσεις για να επιτύχουν την αύξηση του µεριδίου της αγοράς που κατέχουν συνήθως αυξάνουν τη διαφήµιση και τις άλλες ενέργειες προώθησης των προϊόντων τους, εισάγουν νέα προϊόντα, αρχίζουν πόλεµο τιµών, ή προσπαθούν να εξαγοράσουν άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις. Η αντίδραση των ανταγωνιστών τους σε αυτές τις ενέργειες έχει συνήθως αποτέλεσµα την ένταση του ανταγωνισµού. Έλλειψη διαφοροποίησης στα προϊόντα. Όταν ο πραγµατικός είτε ο αντιληπτός βαθµός διαφοροποίησης των προϊόντων µιας επιχείρησης είναι χαµηλός, εύκολα οι πελάτες µπορούν να υποκαταστήσουν το προϊόν µε αυτό κάποιου ανταγωνιστή. Ύπαρξη υψηλών εµποδίων εξόδου. Πολλές φορές κοστίζει στην επιχείρηση περισσότερο να βγει από έναν κλάδο, παρά να µείνει σε αυτόν. Το κόστος µπορεί να είναι χρηµατικό, όπως µεγάλες επενδύσεις σε µηχανολογικό εξοπλισµό, ή µη χρηµατικό συναισθηµατικό. Όταν υπάρχουν εµπόδια εξόδου, η επιχείρηση έχει σοβαρό κίνητρο να συνεχίσει τη λειτουργία της, έστω και όταν αυτό σηµαίνει µειωµένα κέρδη ή ακόµα και ζηµιές. 5.1.6 Έκτη ύναµη στη ιαρθρωτική Ανάλυση ενός Κλάδου Το ανταγωνιστικό περιβάλλον µιας επιχείρησης προσδιορίζεται και από µια έκτη δύναµη: τα συµπληρωµατικά προϊόντα (complementary products). υο ή περισσότερα προϊόντα είναι συµπληρωµατικά όταν το ένα χρειάζεται το άλλο για να λειτουργήσει, ή για να λειτουργήσει καλύτερα. Παραδείγµατα είναι το αυτοκίνητο και η βενζίνη, το CD player και το CD, το PC και το λογισµικό του. Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την επίδραση αυτής της δύναµης είναι οι ακόλουθοι: 18

Ζήτηση για συµπληρωµατικά προϊόντα. Όταν η ζήτηση για το προϊόν µιας επιχείρησης αυξάνει, αυξάνει και η ζήτηση για τα συµπληρωµατικά τους προϊόντα. Συνεπώς, οι επιχειρήσεις που τα παράγουν έχουν κοινά συµφέροντα. Επίδραση της τεχνολογίας. Πολλές φορές οι τεχνολογικές επιδράσεις έχουν ως αποτέλεσµα σηµαντικές αλλαγές και ανατροπές των υφιστάµενων σχέσεων ανάµεσα στα υπάρχοντα προϊόντα. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγµα της επίδρασης της τεχνολογίας και της τεχνολογικές αλλαγής στον κλάδο των Η/Υ µε την εµφάνιση του µικροεπεξεργαστή και τη δηµιουργία της σχέσης συνεργασίας µεταξύ της Intel και της Microsoft. 6. Κριτική και Περιορισµοί του Υποδείγµατος των Πέντε υνάµεων Παρά τη σπουδαιότητά του, το υπόδειγµα του Porter έχει κάποιες αδυναµίες και ελλείψεις: (α) Το υπόδειγµα έχει χαρακτηρισθεί στατικό και έχει υποστηριχθεί πως βοηθά απλώς στην περιγραφή του περιβάλλοντος και όχι στην πρόβλεψή του. Ένας τρόπος πρόβλεψης των αλλαγών που θα συµβούν σε έναν κλάδο είναι να εξετάσουµε σε ποιο σηµείο του κύκλου ζωής του βρίσκεται ο κλάδος. Η ένταση και η φύση της καθεµιάς από τις πέντε δυνάµεις του Porter διαφέρει ανάλογα µε τη φάση στην οποία βρίσκεται ο κάθε κλάδος (εµβρυακό, ανάπτυξης, διατήρησης, ωρίµανσης, παρακµής). (β) Εκτός από την αλλαγή πρέπει να εξετάζεται και η αλληλεπίδραση ανάµεσα στις επιχειρήσεις και στο περιβάλλον τους. Στο υπόδειγµα του Porter γίνεται η υπόθεση πως αυτές οι δυνάµεις προσδιορίζουν την ελκυστικότητα του κλάδου και δε λαµβάνεται υπόψη η δυνατότητα των επιχειρήσεων να επιδράσουν στο περιβάλλον τους. (γ) Πολλές από τις πλέον επιτυχηµένες επιχειρήσεις δεν έχουν στηρίξει την επιτυχία τους στην προσπάθειά τους να φθάσουν ή να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους, αλλά σε αυτό που ονοµάζουµε «καινοτοµία αξίας». Στα πλαίσια αυτού του τρόπου δράσης, οι επιχειρήσεις δεν προσδιορίζουν τον τρόπο δράσης τους σύµφωνα µε τις δράσεις των ανταγωνιστών τους, αλλά προσφέρουν εντελώς διαφορετικά προϊόντα και υπηρεσίες. (δ) Το υπόδειγµα του Porter δεν αναφέρεται στη δυνατότητα των επιχειρήσεων ενός κλάδου να εκµεταλλευθούν τις ευκαιρίες που µπορούν να προκύψουν από τη µεταξύ τους συνεργασία. Το επιχειρείν δεν είναι µονάχα ανταγωνισµός, αλλά είναι ταυτόχρονα και συνεργασία. 19

Η σηµερινή επιχειρηµατική πραγµατικότητα δείχνει πως µια επιχείρηση προκειµένου να χαράξει µια αποτελεσµατική στρατηγική πρέπει να εξετάσει και τις ευκαιρίες που της παρουσιάζονται για συνεργασία, ακόµα και µε τους άµεσους ανταγωνιστές της, και να τις εκµεταλλευθεί. (ε) Τέλος, το υπόδειγµα του Porter δεν λαµβάνει υπόψη του τον ανθρώπινο παράγοντα, ούτε και τον τρόπο µε τον οποίο αυτός µπορεί να επηρεάσει τις εξελίξεις στο περιβάλλον. 7. Τρόπος Προσδιορισµού της Ανταγωνιστικής Θέσης της Επιχείρησης µέσα στον Κλάδο της Τα όρια του κάθε κλάδου καθορίζονται από τα κριτήρια ταξινόµησης που κάθε φορά χρησιµοποιούνται. Πολλοί κλάδοι χαρακτηρίζονται από ετερογένεια, η οποία δυσχεραίνει την ανάλυσή τους. Σε αυτές τις περιπτώσεις, χωρίζουµε τις επιχειρήσεις σε στρατηγικές οµάδες, δηλαδή οµάδες επιχειρήσεων µε κοινά χαρακτηριστικά (π.χ. ως προς τις στρατηγικές που ακολουθούν). Επίσης, χωρίζουµε την αγορά σε διάφορα τµήµατα ανάλογα µε τα χαρακτηριστικά των αγοραστών και των προϊόντων. 7.1 Ανάλυση Στρατηγικών Οµάδων (Strategic Groups) Η ανάλυση των στρατηγικών οµάδων είναι χρήσιµη στις περιπτώσεις που κάποιος κλάδος χαρακτηρίζεται από ετερογένεια. Με την ανάλυση αυτή, χωρίζουµε κάποιο κλάδο σε οµάδες επιχειρήσεων. Οι οµάδες αυτές είναι πλασµατικές για να διευκολύνουν την ανάλυση και δε σηµαίνει πως και στην πραγµατικότητα ο κλάδος πράγµατι χωρίζεται µε τον τρόπο αυτό. Για να γίνει ο διαχωρισµός, χρησιµοποιούµε διάφορες παραµέτρους ή διαστάσεις που µπορεί να προσδιορίζουν την τοποθέτηση των επιχειρήσεων µέσα στον κλάδο. Οι µεταβλητές που επιλέγονται µπορεί να είναι πολλές, αλλά για λόγους ευκολίας τις χρησιµοποιούµε σε ζεύγη. Αφού επιλέξουµε τις περισσότερο σηµαντικές διαστάσεις για ένα συγκεκριµένο κλάδο, και ανάλογα µε το πρόβληµα που µελετούµε, χωρίζουµε τις εταιρίες του κλάδου σε οµάδες. Με αυτό τον τρόπο µπορούµε να εντοπίσουµε τις επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται περισσότερο άµεσα µεταξύ τους. Πολλές φορές οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε διαφορετικές στρατηγικές οµάδες µέσα στον ίδιο κλάδο διαφέρουν πολύ, τόσο στη στρατηγική που ακολουθούν, όσο και στην απόδοσή τους. 20

Σχήµα 2.3 Στρατηγικές Οµάδες στη Βιοµηχανία Τροφίµων στην ΕΕ 100 Γεωγραφική Κάλυψη της ΕΕ (% της ΕΕ) Γ3 Εθνικές Own Labels Β2 Εθνικές Μικρές Μάρκες Α1 Πολυεθνικές ΜεγάλεςΜάρκες Α3 Εθνικές Μεγάλες Μάρκες 0 Ένταση Μάρκετινγκ ως % των Πωλήσεων Πηγή: McGee, J. και Segal - Horn, S., "Strategic Space and Industry Dynamics", Journal of Marketing Management, vol. 6-3, 1990 15 Στη συνέχεια, δηµιουργούµε ένα πίνακα και τοποθετούµε σε αυτόν τις οµάδες των επιχειρήσεων του κλάδου (Σχήµα 2.3). Αυτοί οι πίνακες ονοµάζονται «στρατηγικοί χάρτες» (strategic maps). Κάθε κύκλος που απεικονίζεται στο χάρτη αποτελεί και µια στρατηγική οµάδα, ενώ το µέγεθος του κύκλου προσδιορίζει και το µέγεθος της οµάδας. Όσο πιο µακριά βρίσκονται οι δηµιουργούµενοι κύκλοι, τόσο µεγαλύτερες διαφορές υπάρχουν ανάµεσα στις επιχειρήσεις που περικλείονται σε αυτούς και στις περιβαλλοντικές συνθήκες που αυτές αντιµετωπίζουν. Σχήµα 2.4 Στρατηγικές Οµάδες στον Κλάδο Τροφίµων στην ΕΕ Γεωγραφική κατανοµή (% της ΕΕ) Πανευρωπαϊκές Εταιρίες Own Label Πανευρωπαϊκές Μάρκες Πολυεθνικές Μεγάλες Μάρκες Τοπικές Εταιρίες Own Label Τοπικές Own Label Μικρές Μάρκες Τοπικές Μεγάλες Μάρκες Εθνικές Εταιρίες Own Label Εθνικές Μικρές Μάρκες Εθνικές Μεγάλες Μάρκες Ένταση Μάρκετινγκ (έξοδα ως ποσοστό επί πωλήσεων) Πηγή: McGee, J. και Segal Horn, S., Strategic Space and Industry Dynamics, Journal of Marketing Management, vol. 6 3, 1990 Σηµαντική λειτουργία της ανάλυσης µε βάση τις στρατηγικές οµάδες είναι το γεγονός ότι προσδιορίζει πιθανές ευκαιρίες που εµφανίζονται στις επιχειρήσεις ενός 21

κλάδου. Αυτό επιτυγχάνεται µε τον προσδιορισµό των «κενών» που παρουσιάζονται στον κλάδο και αποτελούν αναξιοποίητα τµήµατά του (Σχήµα 2.4). Η ανάλυση στρατηγικών οµάδων (α) συµβάλλει σηµαντικά στην κατανόηση και µελέτη της δοµής του κλάδου και των στρατηγικών που οι επιµέρους οµάδες επιχειρήσεων ακολουθούν. Επίσης (β) είναι χρήσιµη στον προσδιορισµό των δυνατοτήτων που έχει η επιχείρηση και των προβληµάτων που είναι πιθανό να αντιµετωπίσει στο µέλλον. Τέλος, (γ) η ανάλυση του κλάδου µε τη βοήθεια των στρατηγικών οµάδων συµβάλλει στη δηµιουργία µιας πιο ολοκληρωµένης εικόνας γι αυτόν. Μεταβλητές που µπορούν να χρησιµοποιηθούν ως κριτήρια ταξινόµησης των επιχειρήσεων ενός κλάδου σε στρατηγικές οµάδες παρουσιάζονται στον Πίνακα 2.2. Πίνακας 2.2 Πιθανά Κριτήρια Ταξινόµησης Επιχειρήσεων ενός Κλάδου σε Στρατηγικές Οµάδες 1. Εύρος διαφοροποίησης του προϊόντος ή της υπηρεσίας 2. Γεωγραφική κάλυψη 3. Αριθµός και είδος τµηµάτων της αγοράς που καλύπτονται 4. Κανάλια διανοµής που χρησιµοποιούνται 5. Προσπάθεια µάρκετινγκ 6. Βαθµός καθετοποίησης 7. Ποιότητα προϊόντος ή υπηρεσίας 8. Τεχνολογική ηγεσία 9. Ικανότητες σε έρευνα και ανάπτυξη 10. Κοστολογική θέση (π.χ. επενδύσεις σε µείωση κόστους) 11. Αξιοποίηση παραγωγικής δυναµικότητας 12. Τιµολογιακή πολιτική 13. Χρηµατοοικονοµική µόχλευση 14. Ιδιοκτησιακό καθεστώς 15. Σχέση µε οµάδες ενδιαφεροµένων (π.χ. χρηµατιστήριο, κυβέρνηση, κλπ_ Πηγή: προσαρµοσµένο από McGee, J. και Thomas, H., Strategic Groups: theory, research and taxonomy, Strategic Management Journal, vol. 7 2, σελ. 141 60, 1986 ΠΡΑΚΤΙΚΗ 1) Microsoft και Intel 2) Kinepolis 3) Επιχειρησιακό Παίγνιο µε Τράπουλα 22