ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗ, ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΣΤΑ ΓΥΜΝΑΣΤΗΡΙΑ ΡΙΤΝΕδδ.

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΙΤΛΟΣ ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗ, ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΣΤΑ ΓΥΜΝΑΣΤΗΡΙΑ ΡΙΤΝΕδδ. Σπουδάστρια: Κυριακίδου Αθανασία Α.Ε.Μ 4291 Επιβλέπων καθηγητής: Παπαδόπουλος Δημήτριος Καβάλα 2010

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΙΤΛΟΣ ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗ, ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΣΤΑ ΓΥΜΝΑΣΤΗΡΙΑ ΡΙΤΝΕδδ. Σπουδάστρια: Κυριακίδου Αθανασία Α.Ε.Μ 4291 Επιβλέπων καθηγητής: Παπαδόπουλος Δημήτριος Καβάλα 2010 Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την κτήση του βασικού πτυχίου 2

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Η πτυχιακή αυτή εργασία δε θα μπορούσε να πραγματοποιηθεί χωρίς τη βοήθεια και υποστήριξη πολλών προσώπων. Πρώτα απ όλα θα ήθελα να εκφράσω τις ευχαριστίες μου στον καθηγητή κύριο Δημήτριο Παπαδόπουλο για την αποτελεσματική και επαγγελματική καθοδήγηση του σε όλη τη πορεία της εκπόνησης της πτυχιακής. Θερμά τον ευχαριστώ για την ηθική και επιστημονική του υποστήριξη. Ευχαριστίες επίσης εκφράζω σε όλους αυτούς που διέθεσαν λίγο από το χρόνο τους για να συμπληρώσουν τα ερωτηματολόγια και στο γυμναστήριο «ΑΘΛΟΚΙΝΗΣΗ» για το ενδιαφέρον που έδειξε όσον αφορά την διανομή των ερωτηματολογίων αλλά και για την πολύτιμη βοήθεια γενικότερα. Χωρίς τη συμμετοχή αυτών η παρούσα εργασία δεν θα είχε πραγματοποιηθεί. Τέλος, θέλω να ευχαριστήσω την οικογένεια μου, για την απόλυτη στήριξη τους σε όλη τη διάρκεια των σπουδών μου, και πάνω α π όλα τον αγαπημένο μου πα ππού. 3

ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ο όρος «εξουσιοδότηση» αποκτά όλο και περισσότερο ενδιαφέρον για τους οργανισμούς τα τελευταία 20 χρόνια. Οι μελέτες επάνω στην εξουσιοδότηση εστιάζονται τυπικά στη σχέση με τους πελάτες ή τους υπαλλήλους πρώτης γραμμής. Όσο πιο στενές είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ πελατών και υπαλλήλων πρώτης γραμμής (γυμναστών), τόσο πιο πολύ επηρεάζεται είτε άμεσα, είτε έμμεσα η συμπεριφορική πίστη. Η επαγγελματική ικανοποίηση των γυμναστών των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών άθλησης παίζει σημαντικό ρόλο στην απόφαση τους να αλλάξουν εργοδότη ή να παραμείνουν στην επιχείρηση και κατ επέκταση στη βιωσιμότητα και στην ανάπτυξη της επιχείρησης. Ένας ακόμη παράγοντας, ίσως ο πιο βασικός, από τον οποίο εξαρτάται η βιωσιμότητα και η ανάπτυξη της επιχείρησης είναι η ικανοποίηση του πελάτη. Η ικανοποίηση των πελατών είναι μια έννοια σφαιρική και εντελώς υποκειμενική και αποτελεί μια συνάρτηση αντιλαμβανόμενης απόδοσης της υπηρεσίας και των προσδοκιών του καταναλωτή. Ένας ικανοποιημένος πελάτης από μια επιχείρηση μπορεί να σημαίνει: μεγαλύτερη πιστότητα στην επιχείρηση, δωρεάν διαφήμιση, ενδιαφέρον για συνεργασία και σε άλλους τομείς, λιγότερα παράπονα, αποφυγή κόστους διορθωτικών ενεργειών, ενίσχυση της εικόνας της επιχείρησης και αύξηση των πωλήσεων χωρίς την ανάγκη εκπτώσεων τιμών. Η εικόνα που θα σχηματίσει ο πελάτης για την επιχείρηση εξαρτάται κατά πολύ από τον τρόπο με τον οποίο εξυπηρετείται από τον υπάλληλο με τον οποίο έχει επαφή. Η παρούσα εργασία αποτελείται από το βασικό κείμενο, τις βιβλιογραφικές αναφορές και το παράρτημα, όπου παρατίθενται το ερωτηματολόγιο της έρευνας και οι στατιστικές αναλύσεις. 4

ΠΤΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΣΕΛ. Ευχαριστίες 3 Πρόλογος 4 Πίνακας περιεχομένων 5 Πίνακας πινάκων 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 - ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ 1.1. Εισαγωγή 9 1.2. Σκοπός της εργασίας 10 1.3. Ερευνητικά ερωτήματα και υποθέσεις 10 1.4. Ερευνητικοί περιορισμοί 11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 - ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ 2.1. Εξουσιοδότηση 12 2.1.1. Μεταβίβαση αρμοδιοτήτων και εξουσίας 13 2.1.2. Η σημασία στην πρωτοβουλία των υπαλλήλων 14 2.1.3. Παράγοντες που επηρεάζουν τον βαθμό εξουσιοδότησης 16 2.1.4. Αιτίες που οι Μάνατζερ δεν εξουσιοδοτούν 16 2.1.5. Λόγοι που οι υφιστάμενοι δεν δέχονται εξουσιοδότηση 17 2.1.6. Διαχείριση παραπόνων υπαλλήλων 17 2.1.7. Όργανο μέτρησης εξουσιοδότησης 19 2.2. Ικανοποίηση εργαζομένων 20 2.2.1. Επαγγελματική απόδοση 21 2.2.2. Εννοιολογική προσέγγιση της επαγγελματικής ικανοποίησης και παράγοντες που συνδέονται μ αυτήν 24 2.2.2.1. Παράγοντες που αυξάνουν την επαγγελματική ικανοποίηση 25 2.2.2.2. Παράγοντες που μειώνουν την επαγγελματική ικανοποίηση 26 2.2.2.3. Παράγοντες με αντιφατικά αποτελέσματα στην επαγγελματική ικανοποίηση 27 5

2.2.3. Θεωρίες επαγγελματικής ικανοποίησης 28 2.2.3.1. Θεωρία των δύο παραγόντων (Herzberg, 1987) 29 2.2.3.2. Θεωρία της προσδοκίας (Vroom, 1964) 29 2.2.3.3. Θεωρία ικανοποίησης βασιζόμενη στις ανάγκες 30 (McClelland, 1985) 2.2.3.4. Θεωρία των πτυχών της επαγγελματικής 30 ικανοποίησης (Smith, Kental και Huln, 1969) 2.2.4. Όργανα μέτρησης επαγγελματικής ικανοποίησης 30 2.3. Σχέσεις υπαλλήλων και πελατών 32 2.3.1. Οι υπάλληλοι των υπηρεσιών και η σχέση τους με τους πελάτες 32 2.3.2. Διαπροσωπικές σχέσεις 34 2.3.3. Η σχέση των αθλούμενων και γυμναστών και η επίδραση 35 στα γυμναστήρια fitness 2.4. Ικανοποίηση πελατών 36 2.4.1. Διαστάσεις ικανοποίησης πελατών 37 2.4.2. Ο αντίκτυπος της συμπεριφοράς του υπαλλήλου πάνω στην ικανοποίηση του πελάτη 39 2.4.3. Η πίστη, η συμπεριφορική πρόθεση και η σχέση τους με την ικανοποίηση του πελάτη 40 2.4.4. Ικανοποίηση αθλουμένων 43 2.4.5. Δύο κύριες προτεραιότητες Management- Marketing 43 2.4.6. Όργανα μέτρησης ικανοποίησης αθλουμένων 44 2.5. Αθλητικά προϊόντα και υπηρεσίες 46 2.5.1. Η αθλητική βιομηχανία 46 2.5.2. Γυμναστήρια fitness 47 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3- ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ 3.1. Ανάπτυξη ερευνητικών ερωτημάτων και υποθέσεων 51 3.2. Μεθοδολογία 52 3.2.1. Δείγμα 52 3.2.2. Όργανα μέτρησης 53 3.3. Ο έλεγχος αξιοπιστίας και εγκυρότητας 53 6

3.4. Δοκιμασία οργάνων 3.5. Τεχνικές ανάλυσης στόχων 55 58 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4- ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 4.1. Αποτελέσματα 4.1.1. Ο έλεγχος της 1ης ερευνητικής υπόθεσης 4.1.2. Ο έλεγχος της 2ης ερευνητικής υπόθεσης 4.1.3. Ο έλεγχος της 3ης ερευνητικής υπόθεσης 4.1.4. Ο έλεγχος της 4ης ερευνητικής υπόθεσης 4.2. Συμπεράσματα Βιβλιογραφία Παράρτημα Α. Ερωτηματολόγια Α1. Ερωτηματολόγιο πελατών Α2. Ερωτηματολόγιο γυμναστών Β. Πίνακες στατιστικών αποτελεσμάτων 8Ρ88 1. Στατιστικοί πίνακες ανάλυσης αξιοπιστίας 2. Στατιστικοί πίνακες συχνοτήτων 3. Στατιστικοί πίνακες συσχετίσεων 4. Στατιστικοί πίνακες παραγοντικών αναλύσεων και ανάλυσης αξιοπιστίας 4 παραγόντων ικανοποίησης πελατών 5. Στατιστικοί πίνακες παλινδρόμησης (ερευνητικές υποθέσεις) 60 60 60 61 63 65 67 81 81 81 84 90 90 91 93 93 100 7

ΠΤΝΑΚΑΣ ΠΤΝΑΚΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 1. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης αξιοπιστίας, μέσες τιμές και τυπικές αποκλίσεις των παραγόντων της εξουσιοδότησης ΠΙΝΑΚΑΣ 2. Μέσες τιμές και τυπικές αποκλίσεις των παραγόντων της εξουσιοδότησης ΠΙΝΑΚΑΣ 3. Η συσχέτιση των παραγόντων εξουσιοδότησης ΠΙΝΑΚΑΣ 4. Τα αποτελέσματα της παραγοντικής ανάλυσης, της ανάλυσης αξιοπιστίας, της ενότητας ικανοποίησης πελατών ΠΙΝΑΚΑΣ 5. Αποτελέσματα πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης για τον έλεγχο της πρώτης ερευνητικής υπόθεσης ΠΙΝΑΚΑΣ 6. Αποτελέσματα πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης για τον έλεγχο της δεύτερης ερευνητικής υπόθεσης ΠΙΝΑΚΑΣ 7. Αποτελέσματα απλής γραμμικής παλινδρόμησης για τον έλεγχο της τρίτης ερευνητικής υπόθεσης ΠΙΝΑΚΑΣ 8. Αποτελέσματα των 4 απλών παλινδρομήσεων για τον περεταίρω έλεγχο της τρίτης ερευνητικής υπόθεσης ΠΙΝΑΚΑΣ 9. Αποτελέσματα της πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης για τον έλεγχο της τέταρτης ερευνητικής υπόθεσης ΠΙΝΑΚΑΣ 10. Αποτελέσματα των 4 πολλαπλών παλινδρομήσεων για τον περεταίρω έλεγχο της τέταρτης ερευνητικής υπόθεσης ΣΕΛ. 55 56 57 57 60 61 62 62 63 64 8

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ 1.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Τα γυμναστήρια πρωτοεμφανίστηκαν στην Ελλάδα γύρω στο 1970. Οι υπηρεσίες που παρείχαν βελτιώθηκαν στις αρχές του 1980, λόγω του ανταγωνισμού που προήλθε από την καθιέρωση του μαζικού αθλητισμού αλλά και λόγω της αύξησης του αριθμού των πελατών, που έως τότε ήταν ελάχιστος. Η ανάπτυξη των γυμναστηρίων τα τελευταία χρόνια, ειδικά στα αστικά κέντρα, παρουσιάζεται αλματώδης. Τα γυμναστήρια πλέον πέρα από την άθληση προσφέρουν στα μέλη τους και ένα πλήθος παραπλεύρων υπηρεσιών όπως: saouna, solarium, Jacuzzi και άλλα πολλά και μάλιστα αν όχι πάντα τις περισσότερες φορές υπό την επιτήρηση πλήρως καταρτισμένου προσωπικού που εξουσιοδοτείται από τον κάτοχο του γυμναστηρίου. Η εξουσιοδότηση θεωρείται ως μια πολυδιάστατη έννοια για την οποία έχουν δοθεί κατά καιρούς διάφοροι ορισμοί. Γενικότερα, εξουσιοδότηση θεωρείται η διαδικασία μεταβίβασης, ή αποκέντρωσης της εξουσίας λήψης αποφάσεων. Σύμφωνα με τον Spreitzer (1995), η εξουσιοδότηση, ως μία ψυχολογική κατάσταση, αποτελεί ένα ενεργητικό εργασιακό προσανατολισμό, κατά τον οποίο το άτομο - εργαζόμενος επιθυμεί και αισθάνεται ικανός να διαμορφώσει το ρόλο και το πλαίσιο της εργασίας του. Η χρήση της εξουσιοδότησης έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση της οργανωτικής αποτελεσματικότητας, στο πεδίο της διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων. Επιπλέον, η εξουσιοδότηση των υπαλλήλων υπολογίζεται ότι συμβάλλει στην ανάπτυξη του ανταγωνισμού, της οργανωτικής αναδόμησης, της αύξησης της ποιότητας των υπηρεσιών και της ικανοποίησης των καταναλωτών (Wilkinson, 2001). Μέσω της εξουσιοδότησης αποδίδεται στους υπαλλήλους επιχειρήσεων κάποιος βαθμός αυτονομίας και γενικότερα θεωρείται πως η παροχή εξουσίας δημιουργεί ένα αρκετά ευνοϊκό κλίμα προκειμένου να ικανοποιείται σε μεγάλο βαθμό ο εργαζόμενος. Υπάρχουν σημαντικοί λόγοι που καθιστούν την επαγγελματική ικανοποίηση ενδιαφέρουσα ως αντικείμενο μελέτης. Καταρχήν σχετίζεται με την ικανοποίηση από τη ζωή καθώς και με τη φυσική και ψυχική υγεία (Balzer et al., 1990), επομένως η βελτίωσή της αποτελεί από μόνη της ένα στόχο, σε ανθρωπιστικό επίπεδο. Επίσης, από άποψη οργανωσιακή, μπορεί να οδηγήσει τους εργαζόμενους σε συμπεριφορές που επηρεάζουν τη λειτουργία του οργανισμού αφού στον αθλητισμό, όπως ανέφερε 9

ο Chelladurai (1999), τα αθλητικά σωματεία παρέχουν επαγγελματικές υπηρεσίες «υψηλής» ανθρώπινης επαφής, που προϋποθέτουν ότι οι πελάτες (αθλητές - συμμετέχοντες) πρέπει να είναι φυσικώς παρόντες κατά τη διάρκεια της διαδικασίας της παραγωγής της υπηρεσίας. Από την άλλη μεριά, οι προπονητές (εργαζόμενοι), με τη συνεχή επαφή τους με τους αθλητές, επιδρούν σε μεγάλο βαθμό στην ποιότητα της υπηρεσίας. Με άλλα λόγια, οι υπάλληλοι γυμναστηρίων (προπονητές) είναι από τα σημαντικότερα «περιουσιακά στοιχεία» στα αθλητικά σωματεία και σαν τέτοια θα πρέπει να αντιμετωπίζονται (Drakou, 2000). Η ικανοποίησή τους από το εργασιακό τους περιβάλλον επηρεάζει την ποιότητα στην παρεχόμενη υπηρεσία (Chang & Chelladurai, 1997), η οποία είναι απαραίτητη τόσο στον υψηλό αθλητισμό όσο και στον αθλητισμό αναψυχής. Ο Kotler (2000) ορίζει την ικανοποίηση του καταναλωτή ως τα συναισθήματα ευχαρίστησης, ή απογοήτευσης που προκύπτουν από τη σύγκριση της απόδοσης μίας υπηρεσίας, σε σχέση με τις προσδοκίες του. Οι Chelladurai & Riemer (1997), υπογραμμίζουν ότι η ικανοποίηση αποτελεί βασικό παράγοντα, για τη συμμετοχή των αθλούμενων σε προγράμματα άσκησης. Οι LeUnes & Nation (1989) υποστηρίζουν ότι η ικανοποίηση από τις παρεχόμενες υπηρεσίες άσκησης δεν αποτελεί μόνο ένα βασικό παράγοντα για τη συμμετοχή, αλλά και τον κρίσιμο παράγοντα για την παραμονή των αθλούμενων σε προγράμματα άσκησης και αναψυχής. 1.2. ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να διερευνήσει τις σχέσεις μεταξύ της εξουσιοδότησης, της εργασιακής ικανοποίησης των γυμναστών και της ικανοποίησης των καταναλωτών-αθλουμένων στα γυμναστήρια fitness. 1.3. ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ Η ερευνητική αυτή εργασία περιλαμβάνει δύο ερευνητικά ερωτήματα και τρεις ερευνητικές υποθέσεις. ΕΕ1. Με ποιες επιμέρους παραμέτρους της εργασιακής ικανοποίησης σχετίζεται η γενική ικανοποίηση των γυμναστών που εργάζονται στα γυμναστήρια fitness; 10

ΕΥ 1. Όσο μεγαλύτερη η εξουσιοδότηση των γυμναστών των γυμναστηρίων fitness, τόσο μεγαλύτερη η εργασιακή τους ικανοποίηση. ΕΕ2. Με ποιες επιμέρους παραμέτρους της ικανοποίησης από την αποδοχή των υπηρεσιών άσκησης σχετίζεται η ικανοποίηση των αθλουμένων πελατών των γυμναστηρίων fitness; ΕΥ2. Όσο μεγαλύτερη η ικανοποίηση των γυμναστών, τόσο μεγαλύτερη η ικανοποίηση των αθλουμένων πελατών των γυμναστηρίων fitness. ΕΥ3. Όσο μεγαλύτερη η εξουσιοδότηση των γυμναστών, τόσο μεγαλύτερη η ικανοποίηση των αθλουμένων πελατών των γυμναστηρίων fitness. 1.4. ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ Η παρούσα εργασία υπόκειται σε μερικούς περιορισμούς, εξαιτίας κυρίως του μικρού αριθμού του δείγματος των γυμναστών των γυμναστηρίων fitness, αλλά και των αθλουμένων πελατών. Ως εκ τούτου, τα αποτελέσματά της δε θα μπορούσαν να γενικευθούν για το σύνολο των Ελλήνων γυμναστών fitness και των αθλουμένων στα σχετικά γυμναστήρια. 11

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ 2.1. ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗ Από το 1980 τόσο ο ακαδημαϊκός χώρος όσο και αυτός της παραγωγής έχουν δείξει ένα αυξανόμενο ενδιαφέρον για την αρχή (φιλοσοφία) της εξουσιοδότησης υπαλλήλων. Η εξουσιοδότηση ορίζεται γενικότερα στη βιβλιογραφία της επιστήμης της διοίκησης ως μια διαδικασία ανάθεσης εξουσίας ή αποκέντρωσης της δύναμης λήψης αποφάσεων (Conger & Kanungo, 1988). Η εξουσιοδότηση φαίνεται εκτενώς ως το χαμένο κομμάτι στο παζλ που έχει σχηματιστεί από ένα συνεχώς αναπτυσσόμενο σφαιρικό ανταγωνισμό, μια οργανωτική αλλαγή δομής, και την αυξανόμενη σπουδαιότητα της ποιότητας των υπηρεσιών και της ικανοποίησης του πελάτη (Wilkinson, 2001). Από κοινωνικής πλευράς, η αρχή της εξουσιοδότησης μοιάζει να είναι συνδεδεμένη με τον προοδευτικό εκδημοκρατισμό της κοινωνίας και των οργανισμών, αφού δίνει σε κάποιο βαθμό στους εργαζομένους αυτεξουσιότητα (Goldsmith et al., 1997). Η εξουσιοδότηση έχει γίνει ιδιαίτερα σημαντική για τις υπηρεσίες, όπου οι εργαζόμενοι σε ανώτερες θέσεις χρειάζονται την εξουσία να ανταποκρίνονται γρήγορα στις προσωπικές ανάγκες της συνεχώς αυξανόμενης ζήτησης των καταναλωτών σε όλο και περισσότερο απρόβλεπτες καταστάσεις (Hartline & Ferrell, 1999). Στο πλαίσιο της εξουσιοδότησης συζητάτε μια ερώτηση σημαντικής σπουδαιότητας για το μάνατζμεντ των υπηρεσιών που αφορά την ταύτιση με συγκεκριμένες παρεμβάσεις ή συμπεριφορές που χρειάζονται για μια αποτελεσματική εφαρμογή της έννοιας της εξουσιοδότησης στην πράξη (Bowen & Lawler, 1992). Παρακάτω παρουσιάζονται τα μοντέλα εφαρμογής της εξουσιοδότησης υπαλλήλων. Ενοποιούνται οι τμηματικές θεωρίες των «προγόνων» της εξουσιοδοτικής συμπεριφοράς κατά τη διάρκεια της διανομής των υπηρεσιών, σε ένα θεμελιώδες πλαίσιο εργασίας. Πιο συγκεκριμένα, εξετάζεται η σπουδαιότητα: Της εκπαίδευσης Των πρακτικών αμοιβής Τις αντίληψης οργανωτικής κουλτούρας, και Του διοικητικού στυλ. 12

Παρόλο που η δομή της εξουσιοδότησης έχει κάποιες θεμελιώδης αμφιβολίες στη βιβλιογραφία διοίκησης των υπηρεσιών (Menon, 2001), υπάρχει ομοφωνία όσον αφορά τον ορισμό της. Οι περισσότεροι θεωρητικοί αντιμετωπίζουν την εξουσιοδότηση ως εξουσία λήψης αποφάσεων και υπευθυνότητας (Maxwell, 1997). Οι μελέτες επάνω στην εξουσιοδότηση εστιάζονται τυπικά στη σχέση με τους πελάτες ή τους εργαζόμενους πρώτης γραμμής (Bowen & Lawler, 1992; Gronroos, 2000). Ο στόχος είναι συχνά να ελεγχθεί ή να ενισχυθεί η ποιότητα των υπηρεσιών και η ικανοποίηση των πελατών. Βέβαια, η συμβολή της εξουσιοδότησης στην ποιότητα υπηρεσιών και την ικανοποίηση πελατών έχει υποστηριχθεί με ποικίλους τρόπους, όπως η ανάκαμψη των υπηρεσιών (Zemke & Schaaf, 1989; Brown et al., 1996), το ενδιαφέρον για τον πελάτη (lewis, 1995), η συνολική ποιότητα της διοίκησης (Baldacchino, 1995), το marketing σχέσεων (Evans & Laskin, 1994) και η «κουλτούρα» των υπηρεσιών (Gronroos, 1990). Ο ορισμός της εξουσιοδότησης που χρησιμοποιείται εδώ είναι «ανάθεση εξουσίας λήψης αποφάσεων και υπευθυνότητα των εργαζομένων πρώτης γραμμής για τον έλεγχο και την ενίσχυση της ποιότητας των υπηρεσιών αλλά και της ικανοποίησης των πελατών κατά τη διάρκεια της ανάθεσης υπηρεσιών» (Klidas, 2001: 34-5). 2.1.1. ΜΕΤΑΒΙΒΑΣΗ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΕΞΟΥΣΙΑΣ Η κατανομή του έργου και η ανάθεση αρμοδιοτήτων συνιστούν δύο διαφορετικές βαθμίδες στη διαδικασία των οργανωτικών αποφάσεων και για το λόγο αυτό επιβάλλεται να εξετασθούν ξεχωριστά. Για να ολοκληρώσει τα καθήκοντα του ο κάτοχος μιας οργανωτικής θέσης, πρέπει να εξουσιοδοτηθεί για την ανάπτυξη δραστηριοτήτων και να λαμβάνει εκείνα τα μέτρα που ο ίδιος κρίνει ότι είναι απαραίτητα για την επιτυχή εκτέλεση του έργου που ανάλαβε (αρχή εξουσιοδότησης). Αυτό το δικαίωμα ανάληψης δράσης είναι γνωστό ως «εκχώρηση εξουσίας» και αποτελεί έκφραση του δικαιώματος λήψης αποφάσεων, χορήγησης εντολών και ανάληψης πρωτοβουλιών (Pearce & Robinson, 1989: 319) Ανάλογα με την έκταση των αρμοδιοτήτων που ανατίθενται στον κάτοχο μιας θέσης, χρησιμοποιούνται συχνά οι όροι «συγκέντρωση» και «αποκέντρωση» αρμοδιοτήτων. Συγκέντρωση αρμοδιοτήτων υπάρχει όταν η έκταση αρμοδιοτήτων και κατωτέρων επιπέδων είναι περιορισμένη, και συνεπώς οι αρμοδιότητες συγκεντρώνονται στις ανώτατες και ανώτερες βαθμίδες της ιεραρχίας. Όταν, 13

αντιθέτως, υπάρχει η τάση μεταβίβασης αρμοδιοτήτων στα κατώτερα επίπεδα ιεραρχίας (π.χ. προϊσταμένους, εργοδηγούς) και εκχωρούνται στα πεδία αυτά αυξημένα δικαιώματα λήψης αποφάσεων, χορήγησης εντολών και ανάληψης πρωτοβουλιών, τότε γίνεται λόγος για αποκέντρωση αρμοδιοτήτων ή για «εξουσιοδότηση» (empowerment), κατά την οποία ενισχύεται η λήψη αποφάσεων από τον φορέα της θέσης που είναι αντιμέτωπος με το σχετικό πρόβλημα. 2.1.2. Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ ΤΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ Η πρωτοβουλία των υπαλλήλων είναι κρίσιμης σπουδαιότητας στις περισσότερες επιχειρήσεις, επειδή η μεγαλύτερη επαφή των πελατών με τους υπαλλήλους γίνεται χωρίς επίβλεψη. Ο υπάλληλος γυμναστηρίου βρίσκεται, τις περισσότερες φορές χωρίς επίβλεψη, όταν συμβουλεύει τον πελάτη για το πρόγραμμα που πρέπει να ακολουθήσει, όταν επεξηγούνται τα είδη των ασκήσεων, ή όταν τον ρωτήσουν κάτι. Ο εξουσιοδοτημένος υπάλληλος βοηθάει τους πελάτες να γνωρίσουν τον χώρο, τους εξηγεί πως λειτουργούν τα όργανα μέσα στο γυμναστήριο, ελέγχει την καθαριότητα, και διάφορα άλλα ακόμα, καθ όλη τη διάρκεια δεν υπάρχει καθόλου επίβλεψη. Το ίδιο ισχύει όχι μόνο για τα γυμναστήρια αλλά και για πολλές άλλες επιχειρήσεις. Αυτό σημαίνει ότι αυτοί οι υπάλληλοι πρέπει να εκπαιδευτούν για το πώς θα ενεργήσουν από μόνοι τους. Πρέπει να έχουν αυτοπεποίθηση ώστε να πάρουν πρωτοβουλία και να ξέρουν τι θα κάνουν σε περιπτώσεις απρογραμμάτιστων συμβάντων. Οι κατάλληλες απαντήσεις και η δημιουργική πρωτοβουλία είναι πιθανό να μην εκδηλωθούν οπωσδήποτε εάν ο βοηθός γυμναστής, ο υπάλληλος του διαδρόμου ή οποιοδήποτε άλλος υπάλληλος φοβάται ότι θα χαρακτηριστούν απείθαρχοι ή "θα τους επιπλήξουν" εάν ο διευθυντής ή ο επόπτης δε συμφωνεί ακριβώς με την πρωτοβουλία που πάρθηκε. Ένας πολύ επιτυχημένος σύμβουλος σε πολλές βιομηχανίες, ιδιαίτερα στην Ιαπωνία, ο W. Edwards Deming, για πολύ καιρό αποκαλούσε "εξουσιοδότηση" την ιδέα της παρότρυνσης, της εκπαίδευσης και της ευκαιρίας στους υπαλλήλους να παίρνουν την πρωτοβουλία και να ενεργούν κατά βούληση. "Η βάση της εξουσιοδότησης είναι", όπως λέει ο Tom Peters, "η βαθιά πίστη στην αξιοπρέπεια, την αξία και τη δημιουργική δυνατότητα του κάθε ανθρώπου μέσα στην οργάνωσή τους". Η εξουσιοδότηση ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να λύσουν προβλήματα, να βελτιώσουν μια κατάσταση και να ικανοποιήσουν το παράπονο ενός πελάτη, χωρίς να ενοχλείται η υψηλά ιστάμενη διεύθυνση. 14

Ένας ιδιοκτήτης εστιατορίου καθιέρωσε την εξουσιοδότηση ως μέσον εκπλήρωσης της εγγύησης των πελατών, δηλαδή το YEGA ("your enjoyment guaranteed always"), η ικανοποίησή σας είναι πάντα εγγυημένη! Στην προσπάθεια του να τηρήσει αυτή την εγγύηση, ο ιδιοκτήτης, Timothy W. Firnstahl, "εξουσιοδότησε" τους 600 υπαλλήλους του να εκπληρώνουν την υπόσχεση αυτής της εγγύησης αμέσως και επιτόπου. Ο Firnstahl εφάρμοσε την ιδέα, ότι οι υπάλληλοι μπορούν και πρέπει να κάνουν οτιδήποτε για να κρατήσουν τον πελάτη ευχαριστημένο. Σε περίπτωση ενός λάθους ή καθυστέρησης, οποιοσδήποτε υπάλληλος μέχρι και ο busboy μπορεί να προσφέρει δωρεάν κρασιά ή επιδόρπια ή να δωρίσει ένα ολόκληρο λογαριασμό. Η άποψη εδώ είναι ότι "τα παράπονα των πελατών είναι αποτυχίες της εταιρίας και χρειάζονται άμεση επιδιόρθωση". Ο Firnstahl τότε παρακολουθούσε τις δαπάνες για τη μεταχείριση των πελατών μ' αυτόν τον τρόπο. Τα ονόμασε δαπάνες αποτυχίας του συστήματος (όχι δαπάνες αποτυχίας των υπαλλήλων) και διεξήγαγε έρευνες, συσκέψεις με το προσωπικό και άλλα παρόμοια για να καταλάβουν τι προκάλεσε αυτές τις αποτυχίες του συστήματος. Διορθώνοντας οδήγησε την επιχείρηση σε θεαματικές εξοικονομίσεις κόστους, ενώ παράλληλα η ικανοποίηση του πελάτη διατηρείτο σε πολύ υψηλά ποσοστά. Ένα παράδειγμα που έχει παραχωρηθεί από τις σημειώσεις του σχετικό με εστιατόρια: H αναζήτηση μας για τον ένοχο μέσα σε μια σειρά από παράπονα για αργό σέρβις φαγητού σε ένα εστιατόριο, οδήγησε στην αρχή στην κουζίνα και μετά σε ένα συγκεκριμένο μάγειρα. Αλλά επεκτείνοντας ακόμα περισσότερο την έρευνα, αποκαλύφτηκαν πολλά παράλογα και περίπλοκα πιάτα, που κανένας δεν θα μπορούσε να τα ετοιμάσει γρήγορα. Αυτό το είδος λύσης των προβλημάτων είναι πολύ δημοφιλές με τους υπαλλήλους. Εφόσον ο στόχος της αλλαγής είναι πάντα η εταιρία, οι υπάλληλοι δεν κατηγορούνται για προβλήματα που είναι εκτός της δικαιοδοσίας τους. Ο Firnstahl τελειώνει το άρθρο του λέγοντας, "Οι άνθρωποι συνήθως μας ρωτούν πού βρίσκουμε τόσους θαυμάσιους υπαλλήλους. Ενώ είναι γεγονός πως τους ελέγχουμε πολύ προσεκτικά πριν τους προσλάβουμε, εγώ πιστεύω ότι οι υπάλληλοι μας είναι καλύτεροι από τους περισσότερους, επειδή έχουν τη "δύναμη" και την "υποχρέωση" να λύσουν τα προβλήματα των πελατών από μόνοι τους και επιτόπου. Δίνοντάς τους αποκλειστική κρίση για το πως να το κάνουν τους δημιουργείς αίσθημα υπερηφάνειας για το έργο τους. 15

Για να λειτουργήσει καλά η εξουσιοδότηση, πρέπει να υπάρχουν καλές διαχειριστικές συνήθειες στην εταιρία. Η εξουσιοδότηση δε θα λειτουργήσει, εάν τα είδη ή οι παρεχόμενες υπηρεσίες είναι υπερβολικά ακριβά, ή εάν παρέχονται πρώτες ύλες κακής ποιότητας, ή ακόμη αν ο χώρος εξυπηρέτησης των πελατών είναι κακοσυντηρημένος (για παράδειγμα, εάν τα πράγματα που δεν ελέγχουν οι υπάλληλοι δε δουλεύουν καλά). Όπως υπονοήθηκε στο άρθρο του Firnstahl, η εξουσιοδότηση απαιτεί καλά επιλεγμένους υπαλλήλους οι οποίοι θα είναι καλά εκπαιδευμένοι και θα διευθύνονται αποτελεσματικά. Απαιτεί επίσης και την ύπαρξη μιας καλής ψυχολογικής σύμβασης (Lundberg, 1997). 2.1.3. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΟ ΒΑΘΜΟ ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗΣ Η αποτελεσματική εξουσιοδότηση προϋποθέτει, βέβαια, μια θετική στάση έναντι του ανθρώπου-υφισταμένου, από το μάνατζερ. Το πόσο εμπιστεύεται τους υφισταμένους ο μάνατζερ, το πόσο τους θεωρεί ικανούς για να ενεργήσουν μόνοι τους, είναι πράγματα που επηρεάζουν τη διάθεση του για εξουσιοδότηση. Πέρα από το μάνατζερ (προσωπικότητα του ίδιου) και οι πιο κάτω παράγοντες επηρεάζουν το βαθμό εξουσιοδότησης: Α) Κόστος αποφάσεων (από τους υφισταμένους, σε χρήμα, φήμη, ηθικό). Β) Ομοιομορφία «πολιτικής» (τιμές, προμηθευτές, εξυπηρετήσεις, λογιστικές μέθοδοι, στατιστικές μέθοδοι κ.λ.π.). Γ) Μέγεθος επιχείρησης (γυμναστηρίου). Δ) Αριθμός διευθυντών στην επιχείρηση. Ε) Τεχνικές ελέγχου. Στ) Ιστορία της επιχείρησης. 2.1.4. ΑΙΤΙΕΣ ΠΟΥ ΟΙ ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΔΕΝ ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΟΥΝ Οι μάνατζερ οι οποίοι αρνούνται την εξουσιοδότηση στους υφισταμένους τους βρίσκουν διάφορες δικαιολογίες που βασίζουν την θέση τους αυτή. Αυτές οι δικαιολογίες είναι: Α) Δεν έχουν εμπιστοσύνη στους υφισταμένους τους (προσωπική γνώμη). Β) Απαιτείται περισσότερος χρόνος για την εκτέλεση ενός καθήκοντος, παρά αν το έκανε ο ίδιος. Γ) Έλλειψη πείρας από τους υφιστάμενους. 16

Δ) Τα λάθη που γίνονται από τους υφισταμένους κοστίζουν ακριβά. Ε) Οι μάνατζερ επιθυμούν να παίρνουν αποφάσεις για θέσεις που κατείχαν πιο πριν. Στ) Φοβούνται ότι θα χάσουν το κύρος τους. Ζ) Φοβούνται απώλεια ελέγχου. 2.1.5. ΛΟΓΟΙ ΠΟΥ ΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΔΕΝ ΔΕΧΟΝΤΑΙ ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗ Πέρα από τους μάνατζερ που δεν εξουσιοδοτούν, για τους πιο πάνω λόγους, υπάρχουν περιπτώσεις που και οι ίδιοι οι υφιστάμενοι αρνούνται και συνήθως οι λόγοι είναι: Α) Ο φόβος αποτυχίας. Β) Ο φόβος για τον τρόπο αντιμετώπισης των λαθών τους. Γ) Ο υπερβολικός φόρτος εργασίας. Δ) Η ελλιπής οργάνωση. Στο σημείο αυτό πρέπει να τονιστεί ότι η διαδικασία της εξουσιοδότησης δεν είναι τόσο απλή όσο ίσως να φαίνεται με μια πρώτη ματιά και αυτό γιατί μεταξύ ενός μάνατζερ και καθενός από τους υφισταμένους του πρέπει να υπάρχει μια σχέση επικοινωνίας και κατανόησης. 2.1.6. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ Όπως είδαμε, οι υπάλληλοι σε μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών καθορίζουν σε σημαντικό βαθμό την ικανοποίηση των πελατών. Τι γίνεται, όμως, όταν οι ίδιοι είναι δυσαρεστημένοι με τον τρόπο που τους αντιμετωπίζει η εταιρεία ή ο προϊστάμενός τους; Πώς μπορεί να ακουστεί η φωνή τους, ώστε να επιλυθούν τα προβλήματα; Δυστυχώς, στη χώρα μας οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν φροντίσει να κλείσουν τους διαύλους επικοινωνίας ανάμεσα στα διάφορα επίπεδα του οργανισμού. Φαίνεται να μην τους απασχολεί ο βαθμός ικανοποίησης των υπαλλήλων τους. Αδυνατούν να καταλάβουν ότι τα παράπονα μπορούν να τους κάνουν καλύτερους, διορθώνοντας τα κακώς κείμενα. Οι υπάλληλοι, φυσικά, τα γνωρίζουν όλα αυτά και δεν μπαίνουν στον κόπο να παραπονεθούν. Μάταιος κόπος. Αντ αυτού, θα μιλήσουν σε άλλους συναδέλφους ή θα προβούν σε ενέργειες που θα υπονομεύσουν την εταιρεία. 17

Πώς θα μπορούσε, όμως, μια σοβαρή εταιρεία να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους της να εκφράσουν τα παράπονά τους; Πρώτα απ όλα, θα πρέπει να τους πείσει ότι θέλει πραγματικά να ακούσει τη γνώμη τους για τον προϊστάμενό τους ή την εταιρεία. Ύστερα, θα πρέπει να αναζητήσει τρόπους, ώστε να ενθαρρύνει την έκφρασή τους. Μερικοί από αυτούς είναι: Κουτιά παραπόνων/υποδείξεων. Πρέπει να βρίσκονται σε εμφανές σημείο και όχι καταχωνιασμένα σε κάποια γωνία, καθώς και να γνωστοποιηθεί σε όλους η χρησιμότητα ενός τέτοιου κουτιού. Πολιτική «ανοιχτής θύρας». Ο προϊστάμενος ή ο διευθυντής της εταιρείας οφείλει να πείσει τους υπαλλήλους ότι η πόρτα τους είναι πάντα ανοιχτή. Αξιολόγηση. Ανά τακτά χρονικά διαστήματα οι υπάλληλοι θα πρέπει να αξιολογούν την εταιρεία, τις πρακτικές και πολιτικές της, τον προϊστάμενό τους κλπ. Συσκέψεις. Συναντήσεις εργαζομένων και διευθυντών, με σκοπό να ακουστεί η φωνή των πρώτων. Ομάδες εστίασης. Πρόκειται για ομάδες 8-10 υπαλλήλων, οι οποίοι, υπό την καθοδήγηση ενός έμπειρου ομιλητή, ανταλλάσουν απόψεις για όλους και για όλα. Δυστυχώς, από όλα όσα αναφέραμε λίγα εφαρμόζονται στη χώρα μας. Πολλοί επιχειρηματίες δείχνουν να μην έχουν αντιληφθεί την πραγματική αξία πελατών και υπαλλήλων. Θεωρούν ότι, επειδή τα καταγεγραμμένα παράπονα είναι λίγα, όλα βαίνουν καλώς. Αγνοούν ότι οι περισσότεροι πελάτες, αλλά και υπάλληλοι, δεν παραπονιούνται. Θεωρούν όσους παραπονιούνται γραφικούς, γκρινιάρηδες και περίεργους. Αγνοούν ότι οι περισσότεροι έχουν σοβαρό λόγο για να παραπονεθούν. Θεωρούν ότι όποιος παραπονιέται θέλει να κλέψει κάτι απ αυτούς. Αγνοούν ότι μόλις το 1-2% όσων παραπονιούνται σκέπτονται πονηρά. Θεωρούν ότι τα παράπονα είναι μπελάς, αφού το κόστος εξυπηρέτησής τους είναι μεγάλο. Αγνοούν, επίσης, ότι η μη εξυπηρέτηση των παραπόνων μπορεί να τους κοστίσει... ακριβά. 18

2.1.7. ΟΡΓΑΝΟ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗΣ Οι Conger και Kanungo (1988) προσεγγίζουν την εξουσιοδότηση με δύο τρόπους: ο πρώτος είναι η συσχετιστική εξουσιοδότηση και ο άλλος είναι η παρακινητική εξουσιοδότηση (κίνητρα). Στην πρώτη προσέγγιση ως εξουσιοδότηση θεωρείται «η χορήγηση εξουσίας ή η αντιπροσώπευση της αρχής» (Burke, 1986: 51). Η δεύτερη προσέγγιση εξηγεί τη φύση της εξουσιοδότησης, όπως αυτή βιώνεται από τους υφιστάμενους. Η εξουσιοδότηση έχει οριστεί ως «μια διαδικασία για την ενίσχυση της αίσθησης της αυτοπραγμάτωσης μεταξύ των οργανωτικών μελών» μέσω της αναγνώρισης των αδυναμιών και την προσπάθεια εξάλειψης τους με την συλλογή χρήσιμων πληροφοριών και διαφόρων οργανωτικών πρακτικών (Conger & Kanungo, 1988:474). Οι Thomas και Velthouse (1990: 669) αντιλαμβάνονται την εξουσιοδότηση ως «αλλαγή στις γνωστικές μεταβλητές» (αξιολόγηση εργασίας), από τις οποίες δημιουργούνται κίνητρα.». Ανέφεραν ότι η εξουσιοδότηση είναι πολυδιάστατη και ότι δεν μπορεί να δοθεί ένας συγκεκριμένος ορισμός. Οι ερευνητές περιέγραψαν την εξουσιοδότηση ως ένα συνεχώς αυξανόμενο εργασιακό κίνητρο. που εκδηλώνεται με τέσσερις τρόπους (επιρροή, συμμετοχή, σημαντικότητα και επιλογή) και αντικατοπτρίζει (επηρεάζει) τον ρόλο του κάθε υπαλλήλου στην επιχείρηση. Βάσει της ερμηνείας που έδωσαν οι Thomas και Velthouse για την εξουσιοδότηση, ο Spreizter (1992) τοποθετήθηκε εκ νέου και επιβεβαίωσε μια κλίμακα 4 διαστάσεων για την μέτρηση των τεσσάρων αυτών καθοριστικών στοιχείων, αντικαθιστώντας τη σημαντικότητα με τη σημασία και την αυτεξουσιότητα (ελεύθερη λήψη αποφάσεων). Η κλίμακα τεσσάρων διαστάσεων του Spreizter προσέλκυσε πολλούς ερευνητές να προσδιορίσουν την εξουσιοδότηση (Fulford & Enz, 1995; Hancer & George, 2003; Siegall & Gardner, 2000; Speitzer, 1992, 1995). Μεταξύ των ερευνητών Bowen και Schneider υπάρχει διαφωνία στο ότι οι εξουσιοδοτημένοι υπάλληλοι είναι σε θέση να προσφέρουν υψηλής ποιότητας εξυπηρέτηση στους πελάτες. Η παροχή εξουσιοδότησης ενδέχεται να έχει αρνητική επίδραση τόσο στον κύκλο εργασιών όσο και στην οργανωτική κουλτούρα (Sparrowe, 1994). Οι εξουσιοδοτημένοι υπάλληλοι ενδέχεται να είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και συνάμα δεσμευμένοι με την εργασία τους (Fulford & Enz, 1995). Οι «βασιζόμενες στην υποστήριξη» σχέσεις στην οργάνωση συνήθως αναπτύσσουν «αισθήματα» εξουσιοδότησης (Corsun &Enz, 1999). Οι Hancer & George (2003) διερεύνησαν (μέτρησαν) την εξουσιοδότηση με έξι δημογραφικούς παράγοντες (π.χ. ηλικία, εκπαίδευση, φύλο, απασχόληση, τάξη και κοινωνική θέση) και εντόπισαν 19

διαφορές ως προς την έκταση της εξουσιοδότησης που λαμβάνεται από τους εργαζόμενους πλήρους ή μερικής απασχόλησης, όπως έδειξε και η έρευνα των Fulford και Enz (1995). Μια 12-βάθμια κλίμακα η οποία κατασκευάστηκε και αξιολογήθηκε από τον Spreizter (1992, 1995) χρησιμοποιήθηκε για τη μέτρηση της εξουσιοδότησης. Οι απαντήσεις δίνονταν σε μία 7-βάθμια κλίμακα του Likert που κυμαίνεται από 1 (διαφωνώ απόλυτα) μέχρι το 7 (συμφωνώ απόλυτα). Η κλίμακα αυτή προήλθε από τους Thomas και Velthouse (1990). Ο Spreizter (1992) εξηγεί την εξουσιοδότηση σε 4 διαστάσεις (α) πρόθεση (<=0,81), (β) αρμοδιότητα (<=0,76), (γ) αυτοδιάθεση (<=0,85) και (δ) επιρροή (<=0,83). Ο Spreizter (1995) ισχυρίστηκε περαιτέρω ότι κάθε είδος επιβαρύνει τον κατάλληλο παράγοντα και ότι οι 4 αυτές διαστάσεις συμβάλλουν σε μία συνολική οικοδόμηση της εξουσιοδότησης. Οι Siegal και Gardner (2000) χρησιμοποίησαν επίσης την 12-βάθμια κλίμακα του Spreizter για να εξετάσουν τη σχέση μεταξύ εμπεριστατωμένου παράγοντα και εξουσιοδότησης για 203 χαμηλού επιπέδου υπαλλήλους, σε μια κατασκευαστική εταιρία. Σύμφωνα με την μελέτη τους, η πρόθεση, η αρμοδιότητα και η επιρροή φάνηκαν ξεκάθαρα με την παραγοντική ανάλυση, αλλά η αυτοδιάθεση όχι. Βασιζόμενοι στο Spreitzer (1992), οι Fulford και Enz (1995: 165) ανέλυσαν τα αποτελέσματα της έρευνα του «συλλόγου εργαζομένων». Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι οι διαστάσεις της πρόθεσης και της αρμοδιότητας ήταν διαφορετικές, όπως έδειξε και η έρευνα του Spreitzer (1992), αλλά οι διαστάσεις της αυτοδιάθεσης και της επιρροής ενώθηκαν σε μία έννοια που ονομάστηκε επίδραση, πράγμα που διαφέρει στην έρευνα του Spreitzer (1992). Κατά συνέπεια οι ερευνητές προσδιόρισαν τις διαστάσεις τις εξουσιοδότησης με τρεις παράγοντες, οι οποίοι είναι: (α) πρόθεση (<=0,80), (β) αρμοδιότητα (<=0,70), (γ) επίδραση (<=0,83). Οι Hancer & George (2003) χρησιμοποίησαν επίσης τη 12- βάθμια κλίμακα του Spreitzer (1992, 1995) για να προσδιορίσουν την αντίληψη της εξουσιοδότησης σε 798 υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης σε εστιατόρια, χωρίς να βρίσκονται υπό την εποπτεία προϊσταμένων. Διαπίστωσαν επίσης την ύπαρξη 3 παραγόντων (πρόθεση, αρμοδιότητα και επίδραση). 2.2. ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Υπάρχουν διάφοροι και πολύ σημαντικοί λόγοι που καθιστούν την επαγγελματική ικανοποίηση εξαιρετικά ενδιαφέρουσα ως αντικείμενο μελέτης. Σχετίζεται άμεσα με 20

την ικανοποίηση από την ζωή και ακολούθως με την φυσική υγεία (ΒαΙζοΓ βΐ αΐ., 1990). Επομένως η βελτίωσή της αποτελεί από μόνη της ένα στόχο σε ανθρωπιστικό επίπεδο. Μπορεί επίσης από οργανωσιακής άποψης να οδηγήσει τους εργαζόμενους σε συμπεριφορές που επηρεάζουν τη λειτουργία του οργανισμού. 2.2.1. ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ Μεγάλο ερευνητικό ενδιαφέρον έχει προκαλέσει, επίσης, η μελέτη των θετικών συναισθημάτων σε σχέση με την απόδοση ων εργαζομένων και συγκεκριμένα το κατά πόσο ο χαρούμενος εργαζόμενος είναι και παραγωγικός (happy and productive thesis). Για παράδειγμα, οι Seligman & Schulman (1986) έδειξαν ότι τα αισιόδοξα άτομα παρέμεναν δύο φορές περισσότερο στην εργασία τους και είχαν πουλήσει περισσότερες ασφάλειες σε σχέση με τους απαισιόδοξους. Οι Cropanzano και Wright (2001) κάνουν μία ανασκόπηση των ευρημάτων σχετικά με το αν ο χαρούμενος/ ευτυχισμένος εργαζόμενος είναι και παραγωγικός. Επισημαίνουν ότι παρά το μεγάλο χρονικό διάστημα που οι ερευνητές ασχολούνται με το ζήτημα αυτό, εντούτοις η ύπαρξη μιας τέτοιας σχέσης παραμένει αμφίβολη. Ο λόγος που δεν υπάρχει μία γενική συμφωνία είναι πιθανόν μεθοδολογικός αφού οι ερευνητές έχουν χειριστεί τον όρο ευτυχία (happiness) ως επαγγελματική ικανοποίηση (job satisfaction), ως την παρουσία θετικών συναισθημάτων (positive affect), ως απουσία αρνητικών συναισθημάτων (negative affect), ως απουσία συναισθηματικής εξάντλησης (emotional exhaustion) και ως ψυχική ευεξία (psychological well-being). Κάποιες από αυτές τις μετρήσεις επιδεικνύουν σημαντική συσχέτιση με την επαγγελματική απόδοση ενώ κάποιες άλλες όχι. Παρακάτω, εξετάζονται αναλυτικότερα ορισμένα ευρήματα από τις 4 αυτές διαφορετικές προσεγγίσεις: 1) Ευτυχία (happiness) ως επαγγελματική ικανοποίηση (job satisfaction). Αν και οι σύγχρονοι ερευνητές διαχωρίζουν την ικανοποίηση από ένα συγκεκριμένο επάγγελμα από την γενική ευτυχία στη ζωή (π.χ. Diener et al., 1999), μερικές έρευνες παλαιότερα είχαν χειριστεί την happy-productive worker thesis ως τη σχέση μεταξύ επαγγελματικής ικανοποίησης και επαγγελματικής απόδοσης. Μερικές, 21

όμως, έρευνες δεν έδειξαν ιδιαίτερα υψηλή συσχέτιση μεταξύ επαγγελματικής ικανοποίησης και επαγγελματικής απόδοσης. Κάποιοι ερευνητές, έχουν συμπεράνει ότι κάποιες μετρήσεις της επαγγελματικής ικανοποίησης συσχετίζονταν περισσότερο με την απόδοση, σε σχέση με κάποιες άλλες. Συγκεκριμένα, έδειξαν ότι οι μετρήσεις της συνολικής επαγγελματικής ικανοποίησης (overall job satisfaction) είχαν υψηλότερες συσχετίσεις σε σχέση με τις μονοδιάστατες (facet) μετρήσεις της επαγγελματικής ικανοποίησης. Βέβαια, οι θετικές συσχετίσεις που προέκυψαν από τις έρευνες των Judge et al. (1998) και των Petty et al. (1984) δεν αποδεικνύουν την ύπαρξη αιτιώδους σχέσης. Το θέμα αυτό δεν έχει ακόμα διερευνηθεί. 2) Η ευτυχία ως θετική και αρνητική συναισθηματικότητα. Θεωρείται ότι ένας τρόπος να ορίσουμε την ευτυχία είναι η ύπαρξη θετικής ψυχικής κατάστασης (dispositional positive affect) και η απουσία αρνητικής (dispositional negative affect) (Diener et al., 1999; Watson & Clark, 1984; Costa & McCrae, 1980). Αναμένεται λογικά να υπάρχει θετική συσχέτιση ανάμεσα στη θετική ψυχική κατάσταση και στην επαγγελματική απόδοση και αρνητική συσχέτιση με την αρνητική ψυχική κατάσταση. Ωστόσο, οι ενδείξεις δεν είναι ξεκάθαρες. Οι Wright & Cropanzano (1998) δεν βρήκαν κάποια συσχέτιση ούτε μεταξύ θετικής αλλά ούτε και μεταξύ αρνητικής συναισθηματικότητας και απόδοσης. Το ίδιο αποτέλεσμα βρήκαν και οι Wright & Staw (1999). Οι Cropanzano et al. (1993) βρήκαν κάποια σημαντική αλληλεπίδραση. Στην πρώτη έρευνα βρήκαν ότι το θετικό συναίσθημα συσχετιζόταν με την απόδοση για τα άτομα που είχαν μεγάλη παραμονή/ διάρκεια (tenure) στην εργασία τους αλλά δε βρέθηκε συσχέτιση για τα άτομα με μικρή διάρκεια. Στη δεύτερη έρευνα βρέθηκε συσχέτιση μεταξύ αρνητικής συναισθηματικότητας και απόδοσης για τα άτομα με μικρή διάρκεια αλλά όχι για τα άτομα με μεγάλη. Ένας σημαντικός λόγος για αυτά τα απογοητευτικά αποτελέσματα, όπως έχει ήδη αναφερθεί, έχει να κάνει με τις μεθόδους μέτρησης του συναισθήματος. Η George (1991) μέτρησε το θετικό συναίσθημα που βίωσαν τα άτομα την προηγούμενη βδομάδα χρησιμοποιώντας το όργανο Job Affect Scale (Burke et al., 1989). Μέτρησε επίσης και τα επίπεδα του θετικού συναισθήματος ως χαρακτηριστικού, με την υποκλίμακα Positive Emotionality Scale του Multidimensional Personality Questionnaire (Tellegen, 1982). Βρήκε ότι το positive affect ως trait δε συσχετιζόταν με τον αλτρουισμό των εργαζομένων και με την εξυπηρέτηση πελατών. Ωστόσο, το θετικό συναίσθημα που είχαν βιώσει στην εργασία κατά τη διάρκεια της προηγούμενης εβδομάδας συσχετιζόταν και με τον αλτρουισμό αλλά και με την 22

εξυπηρέτηση πελατών. Οι Wright & Cropanzano (1998) βρήκαν παρόμοια αποτελέσματα σε μια επόμενη μελέτη τους. Φαίνεται, κατά κάποιον τρόπο ότι οι μετρήσεις του συναισθήματος που αναφέρονται σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και σε συγκεκριμένες όψεις της εργασίας, μπορεί να προβλέψουν καλύτερα την απόδοση σε σχέση με πιο γενικές/ trait μετρήσεις. 3) Η ευτυχία ως έλλειψη συναισθηματικής εξουθένωσης. Η συναισθηματική εξουθένωση θεωρείται ως ένα βασικό συστατικό της επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout). Έχει δειχθεί ότι η συναισθηματική εξουθένωση έχει αρνητική συσχέτιση με τις εκτιμήσεις των προϊσταμένων σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων (e. g. Wright & Bonett, 1997; Wright & Cropanzano, 1998). Επιπλέον, οι Wright & Cropanzano (1998) παρατήρησαν ότι ο βαθμός εξάντλησης συσχετιζόταν και με την εθελοντική αποχώρηση από την εργασία. 4) Η ευεξία ως ψυχική υγεία Υποστηρίζεται, ότι η ψυχική υγεία περιλαμβάνει και τη θετική αλλά και την αρνητική συναισθηματική κατάσταση. Φαίνεται, ότι για να έχουμε κάποιον με υψηλά επίπεδα ψυχικής υγείας πρέπει ταυτόχρονα να έχει χαμηλά αρνητικά συναισθήματα και υψηλά θετικά συναισθήματα. Γι' αυτό το λόγο έχει θεωρηθεί ότι μπορεί η ψυχική υγεία, σχεδόν να ισοδυναμεί με την ευτυχία. Οι Staw και Barsade (1993) έδειξαν ότι οι φοιτητές που ήταν υψηλοί στη ψυχική υγεία ήταν καλύτεροι στη λήψη αποφάσεων, είχαν καλύτερη διαπροσωπική συμπεριφορά και είχαν επίσης καλύτερες αξιολογήσεις για την συνολική τους απόδοση. Τα ευρήματα αυτά είναι σημαντικά για 2 λόγους: Πρώτον, χρησιμοποίησαν ποσοτικούς δείκτες τις απόδοσης με βάση ασκήσεις inbasket και δεύτερον, βρήκαν αιτιώδη σχέση αφού η απόδοση αυξανόταν όταν η ψυχική υγεία ήταν σε υψηλά επίπεδα. Οι Wright, Bonett και Sweeney (1993) χρησιμοποιώντας το Index of Psychological Well- being του Berkman (1971) βρήκαν ότι η μέσος βαθμός ψυχικής υγείας (Χρονική στιγμή 1 και 2) είχε θετική συσχέτιση με τις εκτιμήσεις της απόδοσης τη χρονική στιγμή 3. Παρόμοια αποτελέσματα βρέθηκαν από τους Wright και Staw (1999). Γενικά, φαίνεται ότι όταν η ευτυχία ορίζεται ως ευεξία, συσχετίζεται θετικά με διάφορες μετρήσεις της επαγγελματικής απόδοσης. Σημαντική είναι επίσης και η ύπαρξη αιτιώδους σχέσης. (http://www.positiveemotions.gr/index.php?option=com content&task=view&id=30 &Itemid=2) 23

2.2.2. ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΣΥΝΔΕΟΝΤΑΙ ΜΕ ΑΥΤΗΝ Επαγγελματική ικανοποίηση, σύμφωνα με τον Locke (1976), είναι μία ευχάριστη ή θετική συναισθηματική κατάσταση που απορρέει από την εκτίμηση του ατόμου για το επάγγελμά του ή την εργασιακή του πείρα. Κατά το Robbins (1984) η επαγγελματική παρακίνηση είναι η επιθυμία του ατόμου να καταβάλει επίμονη και υψηλού επιπέδου προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, με τον όρο ότι η προσπάθεια έχει την ικανότητα να ικανοποιήσει μερικές ανάγκες του ατόμου. Ο Kohler (1988) την προσδιορίζει ως μία πολυδιάστατη έννοια, που αντιπροσωπεύει μία ολική στάση του ατόμου και τα συναισθήματά του για συγκεκριμένες πτυχές του επαγγέλματός του. Απορρέει δε, από την ικανοποίηση των διαφορετικών πτυχών του επαγγέλματος, όπως από ευκαιρίες για δημιουργικότητα, ποικιλία καθηκόντων, αυτονομία, ευκαιρίες για εμπλουτισμό της γνώσης του ατόμου, πολυπλοκότητα της εργασίας, «ποσότητα» της εργασίας, μισθό, προαγωγές, επίβλεψη, συναδέλφους. Θα μπορούσε επίσης να οριστεί ως η συναισθηματική ανταπόκριση ενός ατόμου προς τα καθήκοντά του και προς τις φυσικές και κοινωνικές συνθήκες της εργασίας του (Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hurn, & Osborn, 1998). Στον αθλητισμό, όπως ανέφερε ο Chelladurai (1999), τα αθλητικά σωματεία παρέχουν επαγγελματικές υπηρεσίες «υψηλής» ανθρώπινης επαφής, που προϋποθέτουν ότι οι πελάτες (αθλητές - συμμετέχοντες) πρέπει να είναι φυσικώς παρόντες κατά τη διάρκεια της διαδικασίας της παραγωγής της υπηρεσίας. Από την άλλη μεριά, οι προπονητές (εργαζόμενοι), με τη συνεχή επαφή τους με τους αθλητές, έχουν μεγάλη επίδραση στην ποιότητα της υπηρεσίας (Leblicq, Van Hoecke, & De Knop, 2001). Με άλλα λόγια, οι υπάλληλοι γυμναστηρίων είναι από τα σημαντικότερα «περιουσιακά στοιχεία» στα αθλητικά σωματεία και σαν τέτοια θα πρέπει να αντιμετωπίζονται (Drakou, 2000). Η ικανοποίησή τους από το εργασιακό τους περιβάλλον επηρεάζει την ποιότητα στην παρεχόμενη υπηρεσία (Chang & Chelladurai, 1997), η οποία είναι απαραίτητη τόσο στον υψηλό αθλητισμό όσο και στον αθλητισμό αναψυχής. Η παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας προς τους εξωτερικούς πελάτες (αθλητές) που είναι και το ζητούμενο στον αθλητισμό, έχει άμεση σχέση με το λεγόμενο εσωτερικό μάρκετινγκ, όπου οι εργαζόμενοι (προπονητές - εσωτερικοί πελάτες) υποστηρίζονται από άλλα άτομα (διοίκηση), για 24

να μπορέσουν να ανταποκριθούν στο ρόλο τους (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 1994). Άρα, ένας αθλητικός οργανισμός πρέπει να δίνει έμφαση όχι μόνο στις ανάγκες των αθλητών του, αλλά και στις ανάγκες των υπαλλήλων (προπονητών) του που θα εξασφαλίσουν ποιότητα στην προπόνηση. Επομένως, είναι σημαντικό να διερευνηθεί κατά πόσο η ικανοποίηση των προπονητών επηρεάζεται από εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες, όπως συνθήκες του εργασιακού περιβάλλοντος, διοίκηση, κίνητρα, κ.τ.λ. 2.2.2.1 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΑΥΞΑΝΟΥΝ ΤΗΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ Η επαγγελματική ικανοποίηση που διαμορφώνεται από τις εσωτερικές και εξωτερικές ανταμοιβές, επηρεάζει την επαγγελματική παρακίνηση. Όσο μεγαλύτερη είναι η ικανοποίηση, τόσο μεγαλύτερη είναι και η παρακίνηση. Υπάρχουν, παρόλα αυτά, έρευνες που έδειξαν ότι η παρακίνηση είναι αυτή που επηρεάζει την επαγγελματική ικανοποίηση (Li, 1993). Η ευκαιρία για κινητικότητα και ανάπτυξη σχετίζεται επίσης με την επαγγελματική ικανοποίηση. Το να έχει κάποιος ευκαιρία σε οποιαδήποτε ενασχόληση, συμπεριλαμβανομένης και της προπονητικής, σημαίνει να έχει πολλές ζωτικές επιλογές στην καριέρα και στον οικονομικό τομέα, να έχει πρόσβαση στις πληροφορίες για νέες θέσεις εργασίας και να έχει άτυπη εκπαίδευση (informal training). Όσο λιγότερες είναι οι ευκαιρίες σε ένα επάγγελμα, τόσο περισσότερες είναι οι πιθανότητες οι εργαζόμενοι να χαμηλώνουν τις φιλοδοξίες τους, να βιώνουν χαμηλό επίπεδο ικανοποίησης ή να αποχωρούν (Kanter, 1977). Στο χώρο των προπονητών, θα μπορούσε να ειπωθεί ότι ευκαιρία σημαίνει να μπορείς να επιλέξεις ομάδες, αθλητικούς οργανισμούς ή άλλους φορείς εργασίας, να ενημερώνεσαι για νέες θέσεις εργασίας μέσω συλλόγων προπονητών, εξειδικευμένου έντυπου υλικού ή μέσω διαδικτύου και να σου προσφέρεται από τον αθλητικό οργανισμό όπου εργάζεσαι ή δυνατότητα να εκπαιδεύεσαι μέσα από τη δουλειά (προπόνηση δίπλα σε εθνικούς προπονητές, καταξιωμένες ομάδες, σεμινάρια κ.λ.π.). 25

2.2.2.2. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΜΕΙΩΝΟΥΝ ΤΗΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ Η επαγγελματική εξουθένωση είναι ένα σύνδρομο συναισθηματικής εξάντλησης αποπροσωποποίησης και μειωμένων προσωπικών επιτευγμάτων, που μπορεί να συμβεί σε άτομα που εργάζονται στον τομέα των υπηρεσιών (Maslach, 1986). Στη συναισθηματική εξάντληση, υπάρχει υπερβολική συναισθηματική εμπλοκή του ατόμου στις συναισθηματικές απαιτήσεις των άλλων, με αποτέλεσμα να αισθάνεται το άτομο ότι δε διαθέτει την απαραίτητη ενέργεια για να συνεχίσει. Η αποπροσωποποίηση είναι η αποστασιοποίηση από τους πελάτες (στην περίπτωση των προπονητών από τους αθλητές, τους γονείς των αθλητών, τους φιλάθλους) προσωπικών επιτευγμάτων εκδηλώνεται με την αίσθηση ανικανότητας συναναστροφής με τους παραλήπτες των υπηρεσιών, γεγονός που οδηγεί σε αίσθηση αποτυχίας. Έρευνες έδειξαν ότι ορισμένες πτυχές της επαγγελματικής ικανοποίησης είχαν την ικανότητα να προβλέψουν τη συναισθηματική εξάντληση και την αποπροσωποποίηση (Borg & Riding, 1991; Koustelios, 1999). Η ασάφεια ρόλου (role ambiguity) σχετίζεται με την αβεβαιότητα που βιώνει ο εργαζόμενος όταν δεν γνωρίζει: α) ποιες είναι οι απαιτήσεις της δουλειάς του, β) με ποιο τρόπο θα τις επιτύχει και γ) πώς προσδοκούν να συμπεριφέρεται (Baron, 1986). Έρευνες πάνω στην ασάφεια ρόλου, έδειξαν ότι μπορεί να προκαλέσει μεταξύ άλλων και μειωμένη επαγγελματική ικανοποίηση (Lee & Schuler, 1982; Wood et al., 1998). Η σύγκρουση ρόλων (role conflict) συμβαίνει όταν διαφορετικά άτομα ή διαφορετικές ομάδες ατόμων με τα οποία αλληλεπιδρά ο εργαζόμενος, έχουν συγκρουόμενες προσδοκίες για τη συμπεριφορά του εργαζόμενου. Τέτοιες ομάδες ατόμων μπορεί να είναι τα μέλη της οικογένειας, φιλικά πρόσωπα, οι συνάδελφοι, κ.λ.π. (Mitchell & Larson, 1987). Μία συνηθισμένη μορφή σύγκρουσης ρόλων είναι και αυτή της υπερφόρτωσης ρόλου (role overload), όπου πολλές προσδοκίες απευθύνονται σε ένα άτομο ταυτόχρονα. Η σύγκρουση ρόλων είναι πηγή έντασης και μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια της επαγγελματικής ικανοποίησης (Wood et al., 1998). Παρ όλα αυτά, ο Spector (1997) αναφέρει ότι τα αποτελέσματα ερευνών είναι τέτοια ώστε να μην αποτελούν ισχυρή απόδειξη ότι η σύγκρουση αλλά και η ασάφεια ρόλων επιδρούν στην επαγγελματική ικανοποίηση. Τέλος, το οργανωσιακό κλίμα (organisational climate), είναι μία έννοια που μπορεί να επηρεάσει είτε αρνητικά είτε θετικά ορισμένες πτυχές της επαγγελματικής ικανοποίησης. Ως οργανωσιακό κλίμα ορίζεται η αντιλαμβανόμενη εσωτερική 26

κατάσταση ενός τμήματος, που προκύπτει από την αλληλεπίδραση του εργαζόμενου (προπονητή) και του περιβάλλοντος της δουλειάς του (Snyder, 1990). Έρευνες έδειξαν ότι το συναίσθημα αδιαφορίας και η έλλειψη διοικητικής υποστήριξης, παράγοντες που εμπεριέχονται στο Ερωτηματολόγιο Περιγραφής Οργανωσιακού Κλίματος (Organisational Climate Description Questionnaire, Halpin, 1966), είχαν αρνητική σχέση προς συγκεκριμένες πτυχές της επαγγελματικής ικανοποίησης (Snyder, 1990). Άλλες έρευνες έδειξαν ότι, η απόδοση στη δουλειά σχετίζεται άμεσα με το κλίμα του οργανισμού (Kazka & Kirk, 1968; Litwin & Stringer, 1968). 2.2.2.3. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΜΕ ΑΝΤΙΦΑΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΤΗΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ Η απόδοση είναι το αποτέλεσμα των προσωπικών χαρακτηριστικών του ατόμου (δημογραφικά χαρακτηριστικά, ψυχολογικά χαρακτηριστικά και χαρακτηριστικά ικανοτήτων), της προσπάθειας που καταβάλει στην εργασία και της υποστήριξης που δέχεται από τον οργανισμό όπου εργάζεται (οδηγίες, πόροι, εξοπλισμός) (Blumberg & Pringle, 1982). Έρευνες έδειξαν ότι η επαγγελματική ικανοποίηση επηρεάζει την απόδοση, χωρίς όμως να υπάρχει ισχυρή σχέση (Saal & Knight, 1995). Υπάρχει πάντως διαμάχη για το αν η επαγγελματική ικανοποίηση προκαλεί την απόδοση ή το αντίστροφο. Η μία άποψη θέλει την υψηλή απόδοση να οδηγεί σε ανταμοιβές, οι οποίες με τη σειρά τους οδηγούν στην ικανοποίηση (Porter & Lawler, 1968), ενώ η άλλη θεωρεί ότι μπορεί η επαγγελματική ικανοποίηση μια δεδομένη στιγμή να προκαλέσει υψηλή απόδοση μια μεταγενέστερη στιγμή, ανάλογα με την περίσταση (Wood et al., 1998). Η μεταρρυθμιστική ηγεσία (Transformational Leadership) είναι ο τύπος ηγεσίας που υιοθετεί ο ηγέτης, όταν στοχεύει πέρα από την ικανοποίηση των βασικών αναγκών των υφισταμένων, στην έμπνευση και την ενδυνάμωση τους σε ένα υψηλότερο επίπεδο παρακίνησης (Burns, 1978). Περιλαμβάνει συμπεριφορές που επηρεάζουν τις αξίες και τις φιλοδοξίες των υφισταμένων και προκαλεί τους υφισταμένους να υπερβούν τα προσωπικά τους ενδιαφέροντα για το καλό των οργανισμών τους (Ζαβλάνος, 1999). Στην περίπτωση των προπονητών, τη θέση του ηγέτη κατέχει η διοίκηση της ομάδας ή της ομοσπονδίας. Έρευνες για τη σχέση μεταξύ επαγγελματικής ικανοποίησης και μεταρρυθμιστικής ηγεσίας είχαν αντικρουόμενα αποτελέσματα: κάποιες έδειξαν ότι οι μεταρρυθμιστικές ηγετικές 27

συμπεριφορές τείνουν να είναι θετικά συσχετιζόμενες με υψηλότερη απόδοση και μεγαλύτερη επαγγελματική ικανοποίηση (Avolio & Bass, 1988; Bass, Avolio, & Goodheim, 1987; Howell & Frost, 1989), ενώ κάποιες άλλες, σε αθλητικό περιβάλλον, έδειξαν ότι η μεταρρυθμιστική ηγετική συμπεριφορά δεν επηρεάζει σημαντικά το επίπεδο της επαγγελματικής ικανοποίησης (Doherty & Danylchuk, 1996; Pruijn & Boucher, 1995; Wallace & Weese, 1995). Η δέσμευση έχει σχέση με αισθήματα ψυχολογικής προσκόλλησης και με την πρόθεση στη συμπεριφορά να διατηρηθεί η ανάμειξη σε μία συγκεκριμένη προσπάθεια (Rusbult, 1983). Σχετίζεται επομένως με την πιθανότητα ένας εργαζόμενος να εγκαταλείψει το επάγγελμά του και αντανακλά την πρόθεση να παραμείνει σε αυτό. Η δέσμευση με το επάγγελμα έχει να κάνει με το κατά πόσο αντιλαμβάνεται ο εργαζόμενος ότι είναι συνδεδεμένος με αυτό (Farrell & Rusbult, 1981). Έρευνα σε αθλητικό περιβάλλον έδειξε ότι η επαγγελματική ικανοποίηση φαίνεται να προβλέπει τη δέσμευση (Raedeke, Waren, & Granzyk, 2002). Όσο πιο ικανοποιημένο είναι ένα άτομο τόσο πιο δεσμευμένο νιώθει με τον οργανισμό όπου εργάζεται. Πρέπει πάντως να τονιστεί ότι η ικανοποίηση από ένα επάγγελμα και η δέσμευση προς αυτό δεν είναι απαραίτητο να έχουν υψηλή συσχέτιση. Υψηλή δέσμευση μπορεί να προκληθεί από «φτωχές» εναλλακτικές λύσεις ή μεγάλες επενδύσεις, και όχι μόνο από υψηλή ικανοποίηση. Έτσι, ένας προπονητής είναι πιθανόν να είναι απογοητευμένος από κάποιες πτυχές του επαγγέλματος του, αλλά να παραμένει έντονα δεσμευμένος προς αυτό, γιατί έχει επενδύσει πολύ χρόνο, ακόμα και από τον ελεύθερό του χρόνο και πολύ έντονη συναισθηματική «κάλυψη» προς τους αθλητές του. Η απάντηση για το αν η επαγγελματική ικανοποίηση προκαλεί δέσμευση ή το αντίθετο δεν είναι ξεκάθαρη (Wood et al., 1998). 2.2.3 ΘΕΩΡΙΕΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Τις τελευταίες δεκαετίες έγιναν κάποιες έρευνες πάνω στην επαγγελματική παρακίνηση και ικανοποίηση. Αυτές οι έρευνες προσεγγίζουν το θέμα είτε στατικά, με τις θεωρίες περιεχομένου (ασχολούνται με τις ανάγκες του ατόμου που παρακινούν την συμπεριφορά του), είτε δυναμικά, με τις θεωρίες διαδικασίας (ερμηνεύουν την νοητική διαδικασία που έχει ως αποτέλεσμα να παρακινεί την συμπεριφορά του ατόμου) (Wood et al., 1998). Μερικές από αυτές τις θεωρίες παρουσιάζονται ακολούθως: 28

2.2.3.Ι. ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΔΥΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ (Herzberg, 1987) Η παρούσα θεωρία ανήκει στις θεωρίες περιεχομένου και προσεγγίζει την επαγγελματική ικανοποίηση και την επαγγελματική μη ικανοποίηση σαν δύο διαφορετικά θέματα. Οι παράγοντες της ικανοποίησης (motivators) σχετίζονται με το περιεχόμενο της δουλειάς (επίτευξη, υπευθυνότητα, αναγνώριση, κ.α.) ενώ οι παράγοντες της μη ικανοποίησης (dissatisfiers) σχετίζονται με το πλαίσιο της δουλειάς (εργασιακές συνθήκες, σχέσεις με συνεργάτες, μισθός, κ.α.). Βελτίωση στο περιεχόμενο της δουλειάς αναμένεται να αυξήσει την ικανοποίηση και την παρακίνηση για υψηλή απόδοση. Βελτίωση του πλαισίου εργασίας (π.χ. αύξηση μισθού) δεν αυξάνει την ικανοποίηση αλλά αναμένεται να αποτρέψει την δυσαρέσκεια. Δηλαδή στην περίπτωση βελτίωσης των προπονητικών εγκαταστάσεων μίας ομάδας, αναμένεται να αποτραπεί ενδεχόμενη δυσαρέσκεια του προπονητή λόγω των δυσμενών συνθηκών. Αυτό που θα έκανε όμως την ικανοποίησή του να αυξηθεί, θα ήταν μια συνεργασία με ικανότερους αθλητές (βελτίωση περιεχομένου). Σκόπιμο είναι να αναφέρουμε ότι η θεωρία αυτή κατηγορήθηκε ότι απλουστεύει τις σχέσεις μεταξύ των χαρακτηριστικών μιας εργασίας και των στάσεων απέναντι στην εργασία αυτή. Κυρίως όμως κατηγορήθηκε για την μεθοδολογία της η οποία στηρίζεται σε αναμνήσεις παρελθόντων γεγονότων, οι οποίες μπορεί να είναι μεροληπτικές η επιλεκτικές (Cotton, 1993). 2.2.3.2. ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΔΟΚΙΑΣ (Vroom, 1964) Για παράδειγμα, ένας προπονητής που επιθυμεί την ανανέωση του συμβολαίου του με την ομάδα όπου ανήκει (valence) και πιστεύει ότι η υψηλή απόδοση μπορεί να οδηγήσει στην ανανέωση του συμβολαίου του (instrumentality), τότε κάνοντας σκληρή δουλειά για να αποδώσει όσο καλύτερα γίνεται, θα περιμένει να ανανεωθεί το συμβόλαιό του (expectancy^ αδυναμία επιβεβαίωσης της θεωρίας με περισσότερα δεδομένα, ίσως οφείλεται σε προβλήματα της μεθοδολογία και του τρόπου μέτρησης. Πάντως, οι ειδικοί φαίνεται να συμφωνούν ότι μπορεί να αποβεί ένα χρήσιμο εργαλείο για την κατανόηση της επαγγελματικής παρακίνησης (Wood et al, 1998). 29