ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 3
To μοντέλο των 5 φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης Η διαδικασία δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης ξεκινά με την ανταλλαγή άρρητων γνώσεων, που αντιστοιχεί χονδρικά στην κοινωνικοποίηση, αφού η ανεκμετάλλευτη γνώση που κατέχουν τα μεμονωμένα άτομα πρέπει πρώτα να διευρυνθεί στο σύνολο της οργάνωσης. Στη δεύτερη φάση, η άρρητη γνώση που μοιράζεται, για παράδειγμα, μια αυτό-οργανούμενη ομάδα, μετατρέπεται σε ρητή γνώση, με την μορφή μιας έννοιας, διαδικασία παρόμοια με αυτή της εξωτερίκευσης. Η δημιουργηθείσα έννοια πρέπει κατόπιν να αιτιολογηθεί στην Τρίτη φάση, κατά την οποία ο οργανισμός αποφασίζει αν η έννοια είναι άξια υλοποίησης παρόμοια διαδικασία με αυτή της εσωτερίκευσης.
To μοντέλο των 5 φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης Μόλις δοθεί το πράσινο φώς, η έννοια μετατρέπεται στην τέταρτη φάση, σε ένα αρχέτυπο, που μπορεί να πάρει τη μορφή προτύπου στην περίπτωση ανάπτυξης προϊόντων ή τη μορφή λειτουργικού μηχανισμού στην περίπτωση «ήπιων» καινοτομιών όπως νέες επιχειρηματικές αξίες ή πρωτοποριακά συστήματα διοίκησης, μια διαδικασία παρόμοια με αυτή του συνδυασμού. Στην τελική φάση, η γνώση που δημιουργήθηκε σε ένα σημείο επεκτείνεται και σε άλλα σημεία, σε άλλα τμήματα ή ακόμη και σε εξωτερικές ομάδες όπως οι θυγατρικές εταιρίες, τα πανεπιστήμια και οι διανομείς. Αυτή η διαδικασία ονομάζεται πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης. Στη συνέχεια περιγράφονται λεπτομερώς κάθε μία από τις 5 φάσεις.
. To μοντέλο των 5 φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης
To μοντέλο των 5 φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης Πρώτη Φάση: επικοινώνηση της άρρητης γνώσης Η άρρητη γνώση δεν μπορεί να μεταδοθεί εύκολα επειδή αποκτάται δια της εμπειρίας και δεν εκφράζεται εύκολα με λόγια. Η επικοινώνηση της μεταξύ ατόμων που έχουν διαφορετικά υπόβαθρα, οπτικές γωνίες και κίνητρα συνιστά κρίσιμης σημασίας βήμα για τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης. Για να γίνει αυτό χρειαζόμαστε ένα πεδίο, στο οποίο τα άτομα θα μπορούν να αλληλεπιδρούν ανταλλάσοντας εμπειρίες, νοητικά μοντέλα και εναρμονίζοντας τους διανοητικούς τους ρυθμούς (κοινωνικοποίηση). Το πλέον σύνηθες πεδίο αλληλεπίδρασης είναι η αυτό-οργανούμενη ομάδα της οποίας τα μέλη προέρχονται από διαφορετικά λειτουργικά τμήματα.
To μοντέλο των 5 φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης Δεύτερη Φάση: Δημιουργία νέων ιδεών Ο εντονότερος τρόπος αλληλεπίδρασης μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης συντελείται στη παρούσα φάση. Από τη στιγμή που ένα κοινό νοητικό μοντέλο διαμορφώνεται στα πλαίσια της αλληλεπίδρασης, η αυτό-οργανούμενη ομάδα το διατυπώνει μέσα από περαιτέρω διάλογο, υπό την μορφή συλλογικού αναστοχασμού. Το κοινό άρρητο μοντέλο διαμορφώνεται με λέξεις και φράσεις, και τελικά αποκρυσταλλώνεται σε ρητές έννοιες. Υπό την έννοια αυτή, η δεύτερη φάση αντιστοιχεί στην εξωτερίκευση. Ιδιαίτερα χρήσιμα στοιχεία στην φάση αυτή αποτελούν η χρήση μεταφορών και αναλογιών, η αυτονομία της ομάδας και ο πλεονασμός πληροφοριών.
To μοντέλο των 5 φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης Τρίτη Φάση: Αιτιολόγηση νέων ιδεών Η γνώση ορίζεται ως αιτιολογημένη αληθινή αντίληψη. Ως εκ τούτου, οι νέες ιδέες που προτείνουν τα άτομα ή η ομάδα πρέπει να αιτιολογηθούν σε κάποιο σημείο της διαδικασίας. Η αιτιολόγηση περιλαμβάνει μια διαδικασία κατά την οποία θα πρέπει να αποφασιστεί κατά πόσο οι νεοδημιουργηθείσες έννοιες αξίζουν πραγματικά για τον οργανισμό και την κοινωνία. Πιο συγκεκριμένα για τις επιχειρήσεις, φυσιολογικά κριτήρια αιτιολόγησης αποτελούν το κόστος, το περιθώριο κέρδους, και ο βαθμός συνεισφοράς ενός προϊόντος στην ανάπτυξη της εταιρίας.
To μοντέλο των 5 φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης Τέταρτη Φάση: Κατασκευή αρχέτυπου Εδώ η αιτιολογημένη ιδέα μετατρέπεται σε κάτι απτό, δηλαδή σε ένα αρχέτυπο. Στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, αρχέτυπο μπορεί να είναι ένα πρότυπό, ενώ στην περίπτωση της παροχής υπηρεσιών ή της οργανωσιακής καινοτομίας, μπορεί να θεωρηθεί ένας υποδειγματικός λειτουργικός μηχανισμός. Σε κάθε περίπτωση το αρχέτυπο είναι συνδυασμός της νεοδημιουργηθείσας ρητής γνώσης και της υπάρχουσας ρητής γνώσης. Έτσι λοιπόν η φάση αυτή συγγενεύει με τον συνδυασμό. Όπως ο αρχιτέκτονας κατασκευάζει μια μακέτα πριν προχωρήσει στην πραγματική κατασκευή, έτσι και τα μέλη της επιχείρησης επιδίδονται στην κατασκευή ενός προτύπου του αληθινού προϊόντος, δηλαδή το πρώτο αντικείμενο που ενσωματώνει τη νέα ιδέα στις πραγματικές της διαστάσεις.
To μοντέλο των 5 φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης Πέμπτη Φάση: Πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης Η δημιουργία γνώσης δεν ολοκληρώνεται με την ανάπτυξη του αρχέτυπου αλλά αποτελεί μια διαδικασία που αναβαθμίζεται συνεχώς. Η νέα ιδέα αφού πάρει την μορφή μοντέλου εισέρχεται σε μία νέα διαδικασία δημιουργίας γνώσης. Αυτή η σπειροειδής διαδικασία αποκαλείται πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης. Πραγματοποιείται τόσο ενδο-οργανωσιακά όσο και διαοργανωσιακά. Ενδο-οργανωσιακά η γνώση που παίρνει την μορφή αρχέτυπου, μπορεί να δημιουργήσει ένα νέο κύκλο δημιουργίας γνώσης στο εσωτερικό τους οργανισμού. Για παράδειγμα ο σπιτικός φούρνος της Matsushita οδήγησε στη δημιουργία νέων ιδεών για προιόντα που άνηκαν στην κατηγορία «εύκολο και πλούσιο», όπως της αυτόματης καφετιέρας. Διαοργανωσιακά η γνώση μπορεί να κινητοποιήσει την γνώση των θυγατρικών εταιριών, των πελατών, των ανταγωνιστών και άλλων εξωτερικών ομάδων.
Περίληψη Τονίστηκαν δύο διαστάσεις της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης - η επιστημολογική και η οντολογική. Στην επιστημολογική διάσταση, συντελείται η μετατροπή μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης. Εξετάστηκαν τέσσερα είδη μετατροπής: η κοινωνικοποίηση, η εξωτερίκευση, ο συνδυασμός και η εσωτερίκευση. Αυτά δεν είναι ανεξάρτητα μεταξύ τους, αλλά η μεταξύ τους αλληλεπίδραση παράγει μια σπείρα γνώσης. Αναφέρθηκαν πέντε οργανωσιακές συνθήκες : Η πρόθεση, η διακύμανση & το χάος, η αυτονομία, ο πλεονασμός και η απαιτούμενη ποικιλία- οι οποίες επιτρέπουν στα τέσσερα είδη μετατροπής να μετασχηματιστούν σε σπείρα γνώσης.
Περίληψη (συνέχεια) Στην οντολογική διάσταση, η γνώση που έχει δημιουργηθεί από τα άτομα μετατρέπεται σε γνώση στο επίπεδο της ομάδας και της οργάνωσης. Αυτά τα επίπεδα δεν είναι ανεξάρτητα μεταξύ τους, αλλά αλληλεπιδρούν διαρκώς και με επαναλαμβανόμενο τρόπο. Αναφέρθηκε η διαδικασία των πέντε φάσεων δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης: η επικοινώνηση της άρρητης γνώσης, η δημιουργία ιδεών, η αιτιολόγηση ιδεών, η κατασκευή αρχετύπου και η πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης. Μια άλλη σπείρα συντελείται στην οντολογική διάσταση, όταν η γνώση που έχει αναπτυχθεί, για παράδειγμα, στο επίπεδο της ομάδας έργου, μετατρέπεται σε γνώση στο επίπεδο του τομέα, και τελικά σε οργανωσιακό ή διαοργανωσιακό επίπεδο. Οι πέντε συνθήκες προωθούν ολόκληρη τη διαδικασία και διευκολύνουν τη σπείρα. Η διαδικασία μετασχηματισμού μέσα στις δύο σπείρες γνώσης είναι το κλειδί για την κατανόηση της θεωρίας μας. Η καινοτομία προκύπτει από τις δύο αυτές σπείρες.
Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ:4 Μέρος 1
Εισαγωγή Στο κεφάλαιο αυτό θα επεξηγήσουμε ολόκληρη τη διαδικασία δημιουργίας γνώσης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Matsushita Electric. Η μελέτη της εταιρίας χωρίζεται σε δύο μέρη. Το πρώτο μέρος εξηγεί την ανάπτυξη μιας συσκευής παρασκευής ψωμιού, γνωστής ως «Σπιτικός Φούρνος», και τη συνακόλουθη επίδραση της στην επιχείρηση. Στο δεύτερο μέρος θα αναλύσουμε τη συνεχή διαδικασία δημιουργίας γνώσης στο επιχειρησιακό επίπεδο της Matsushita. Ο Σπιτικός Φούρνος της Matsushita είναι η πρώτη εντελώς αυτόματη συσκευή παρασκευής ψωμιού για οικιακή χρήση, το 1987. Η συσκευή αυτή μετατρέπει, τα υλικά σε φρεσκοψημένο ψωμί, κάνοντας τα πάντα, από το ζύμωμα ως το ψήσιμο. Έχει συλλάβει την τέχνη του αρτοποιού με τέτοιο τρόπο, ώστε η κρίσιμη διαδικασία του ζυμώματος, που προηγουμένως εξαρτιόταν από την άρρητη γνώση του αρτοποιού, μπορεί να αναπαραχθεί με συνέπεια, χρησιμοποιώντας την ηλεκτρομηχανική τεχνολογία.
Εισαγωγή (συνέχεια) Ο τρόπος με τον οποίο δημιουργήθηκε ο Σπιτικός φούρνος πρώτον, σκιαγραφεί τα τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης - κοινωνικοποίηση, εξωτερίκευση, συνδυασμό, εσωτερίκευση. Η περίπτωση αυτή δείχνει καθαρά πώς κινητοποιείται η άρρητη γνώση στην αναζήτηση δημιουργικής καινοτομίας. Δεύτερον, σκιαγραφεί τις συνθήκες που την καθιστούν δυνατή, καθώς και τα πέντε στάδια της δημιουργίας γνώσης - την ανταλλαγή άρρητων γνώσεων, τη δημιουργία ιδεών, την αιτιολόγηση, την κατασκευή αρχετύπων και την πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης. Όπως υποδεικνύεται η δημιουργία γνώσης δεν είναι γραμμική διαδικασία είναι διαδικασία κυκλική και επαναλαμβανόμενη. Το δεύτερο μέρος της μελέτης αυτής δείχνει ότι η γνώση που δημιουργήθηκε μέσα από την ανάπτυξη του Σπιτικού Φούρνου έγινε αντικείμενο επεξεργασίας μέσα ότι Matsushita, οδηγώντας σε μια πιο ευρεία σπείρα δημιουργίας γνώσης.
Εταιρικό υπόβαθρο Ωρίμανση ιαπωνικής αγοράς οικιακών συσκευών το 70 - ισχυρός ανταγωνισμός των τιμών. Το 1977, το 95,4% των ιαπωνικών νοικοκυριών ήδη διέθετε έγχρωμη τηλεόραση, το 94,5% διέθετε ηλεκτρική σκούπα και το 98,4% διέθετε ψυγείο, Επιπλέον, διάφοροι ανταγωνιστές από πρόσφατα βιομηχανοποιημένες χώρες είχαν βελτιώσει τη θέση τους, ως ανταγωνιστές χαμηλού κόστους. Ένα τριετές επιχειρησιακό σχέδιο ονόματι ACTION 61, ανακοινώθηκε το 1983. To ACTION ήταν ακρωνύμιο των όρων Action (Δράση), Cost Reduction (Μείωση Κόστους), Topical Products (Επίκαιρα Προϊόντα), Initiative in Marketing (Πρωτοβουλία στο Μάρκετινγκ), Organisational Reactivation (Οργανωσιακή Επανεργοποίηση) και New Management Strength (Νέο Ισχυρό Μάνατζμεντ). Ο αριθμός 61 αντιπροσώπευε το εξηκοστό πρώτο έτος της περιόδου του αυτοκράτορα Χιροχίτο, δηλαδή, τη χρονιά 1986.
Εταιρικό υπόβαθρο (συνέχεια) Ο στόχος του σχεδίου ήταν διττός: (1) να βελτιωθεί η ανταγωνιστικότητα της Matsushita στις κύριες δραστηριότητες της, με τρόπο που να εστιάζει στο κόστος και στο μάρκετινγκ και (2) να συγκεντρωθούν οι απαιτούμενοι πόροι προκειμένου η εταιρεία να εισέλθει σε νέες αγορές που ιστορικά κυριαρχούνταν από ανταγωνιστές όπως IBM, Hitachi, NEC. Oι δύο αυτοί στόχοι εκφράστηκαν με το γνωστό σύνθημα «Οικιακές Συσκευές και Όχι Μόνο». Το 1983 επήλθε δημιουργικό χάος στην Ομάδα Οικιακών Συσκευών, καθώς η εταιρεία μετακίνησε το στρατηγικό στόχο της από τις οικιακές συσκευές στα βιομηχανικά προϊόντα υψηλής τεχνολογίας. Αυτή η στρατηγική στροφή οδήγησε στην αναδόμηση της κύριας δραστηριότητας της επιχείρησης, καθώς επίσης και στη συγχώνευση τριών τομέων στον Τομέα Μαγειρικών Συσκευών.
Η Συγχώνευση των Τριών Προβληματικών Παιδιών Το Μάιο του 1984, τρεις τομείς ενοποιήθηκαν και αποτέλεσαν τον Τομέα Μαγειρικών Συσκευών, ως μέρος του σχεδίου ACTION 61. Ο σκοπός ήταν διπλός: πρώτον, βελτίωση της αποδοτικότητας της επιχείρησης, με ελαχιστοποίηση της επικάλυψης πόρων, και ανάπτυξη, μέσα από το συνδυασμό της τεχνολογίας και της τεχνογνωσίας των τριών τομέων. Οι τρεις τομείς ήταν: ο Τομέας Χυτρών Ρυζιού, που κατασκεύαζε συσκευές που μαγείρευαν ρύζι και ελέγχονταν από μικροϋπολογιστή, ο Τομέας θερμαντικών Συσκευών, που κατασκεύαζε ζεστά πιάτα, τοστιέρες και καφετιέρες χρησιμοποιώντας την τεχνολογία της επαγωγικής θερμότητας, και ο Τομέας Κινητήρων, που κατασκεύαζε μηχανοκίνητα προϊόντα, όπως επεξεργαστές τροφίμων. Όλα αυτά τα προϊόντα αντιμετώπιζαν την ωρίμανση της αγοράς. Τα οφέλη από τη συγχώνευση δεν ήταν άμεσα ορατά. Υπήρχε η αίσθηση ότι κάτι νέο έπρεπε να ξεκινήσει, χρησιμοποιώντας τα χαρακτηριστικά των τριών τομέων.
Επιτρέπουσες συνθήκες στη Matsushita H συγχώνευση των τριών τομέων εισήγαγε ένα αίσθημα κρίσης στον Τομέα Μαγειρικών Συσκευών. Το συνακόλουθο δημιουργικό χάος ενέπνευσε σε ατομικό επίπεδο και εξασφάλισε τη δέσμευση των εργαζομένων σε ολόκληρο τον τομέα. Η συγχώνευση έφερε επίσης την απαιτούμενη ποικιλία. Οι τρεις τομείς μαζί απασχολούσαν 1.400 υπαλλήλους, που προέρχονταν από εντελώς διαφορετικές κουλτούρες. Ήταν εμφανές ότι είχαν διαφορετικά υπόβαθρα και διαφορετικό τρόπο εργασίας. Για να βελτιωθεί η επικοινωνία, ώστε να ευνοηθεί ο πλεονασμός πληροφοριών ο νέος τομέας έστειλε 13 μεσαία διευθυντικά στελέχη που προέρχονταν από διαφορετικούς τομείς σε μια τριήμερη συνάντηση εκτός εταιρείας, σε μια προσπάθεια να κινητοποιηθούν και να επικοινωνήσουν την άρρητη γνώση τους. Επίσης ο τομέας προσωπικού εξέδωσε έντυπα που προωθούσαν την επικοινωνία ανάμεσα στους εργαζόμενους.
Επιτρέπουσες συνθήκες στη Matsushita Η τελευταία επιτρέπουσα συνθήκη ήταν η ανάπτυξη της οργανωσιακής πρόθεσης, που αφορούσε την καθοδήγηση μιας ομάδας διαφορετικών ατόμων προς ένα κοινό στόχο, μια κοινή κατεύθυνση. Για να βρεθεί ποια θα μπορούσε να είναι αυτή η κοινή κατεύθυνση του τμήματος, εστάλη στις ΗΠΑ, το 1984, μια ομάδα σχεδιασμού, για να παρατηρήσει τις διάφορες τάσεις στην καθημερινή ζωή των Αμερικανών. Η ομάδα έφτασε στο συμπέρασμα ότι οι μαγειρικές συσκευές θα έπρεπε να καθιστούν το μαγείρεμα εύκολη υπόθεση, ταυτόχρονα όμως και νόστιμο και πλούσιο το φαγητό σε θρεπτική αξία. Ως αποτέλεσμα όλων αυτών, το τμήμα κατέληξε σε μια γενική έννοια που έγινε γνωστή ως «Εύκολο & Πλούσιο».
Η πρώτη σπείρα δημιουργίας γνώσης κατά τη διάρκεια ανάπτυξης του σπιτικού φούρνου Θα παρατηρήσουμε τρεις κύκλους στη διαδικασία δημιουργίας γνώσης. Κάθε κύκλος ξεκινά με την ανταλλαγή εμπειριών από τα μέλη της ομάδας. Από αυτές τις κοινές εμπειρίες δημιουργούνται ιδέες ή και αρχέτυπα. Οι ιδέες και τα αρχέτυπα αιτιολογούνται έναντι της οργανωσιακής πρόθεσης. Ο επόμενος κύκλος ξεκινά με σκοπό είτε να βελτιώσει το αποτέλεσμα του προηγούμενου κύκλου είτε για να ξεπεραστούν οι αδυναμίες του. Ο πρώτος κύκλος άρχισε με την ανταλλαγή εμπειριών μεταξύ των μελών της πιλοτικής ομάδας. Στη συνέχεια, η ομάδα εξωτερίκευσε την ιδέα του προϊόντος συγκεκριμενοποιώντας τα χαρακτηριστικά του, και κατασκεύασε ένα πρότυπο.
Η πρώτη σπείρα δημιουργίας γνώσης κατά τη διάρκεια ανάπτυξης του σπιτικού φούρνου Ο δεύτερος κύκλος άρχισε όταν μια μηχανικός λογισμικού, μοιράστηκε την εμπειρία ενός αρχιαρτοποιού, για να μάθει πώς να ζυμώνει σωστά τη ζύμη του ψωμιού (τεχνική στριφτού τεντώματος). Αφού το πρότυπο μπορούσε να παράγει νόστιμο ψωμί η διαδικασία μπήκε στον τρίτο κύκλο. Ο τρίτος κύκλος ξεκίνησε με την επικοινώνηση της άρρητης γνώσης μεταξύ των μελών της ομάδας εμπορευματοποίησης. Στην αρχική ομάδα προστέθηκαν νέα μέλη που προέρχονταν από τα τμήματα παραγωγής και μάρκετινγκ. Η ομάδα ανέπτυξε καινοτόμο τρόπο ζυμώματος, ο οποίος συνίστατο στην προσθήκη μαγιάς και βελτίωσε περαιτέρω την ποιότητα του ψωμιού, μειώνοντας το κόστος. Η επιτυχία του Σπιτικού Φούρνου οδήγησε στην Πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης σε εταιρικό επίπεδο.
Ο πρώτος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Συστήθηκε μια πιλοτική ομάδα, στην οποία συμμετείχαν υπάλληλοι του Εργαστηρίου Οικιακών Συσκευών, ένα εργαστήριο Έρευνας και Ανάπτυξης που υποστήριζε τα προϊόντα τεσσάρων τομέων, ανάμεσα στα οποία και του Τομέα Οικιακών Συσκευών, ένας μηχανικός σχεδιασμού και ένας μηχανικός λογισμικού, οι οποίοι ήταν εξοικειωμένοι με την παρασκευή ψωμιού. Η ομάδα που συστάθηκε για το συγκεκριμένο αυτό σκοπό έκανε αρκετές συζητήσεις προκείμενου να αναπτύξει μια ιδέα για κάποιο νέο προϊόν η οποία θα ανταποκρινόταν στο σύνθημα «Εύκολο και Πλούσιο". Επικεφαλής τέθηκε ο Μασάο Τορικόσι του εργαστηρίου οικιακών συσκευών.
Η λιανική τιμή πρέπει να είναι μεταξύ 30.000 και 40.000 γιεν. Ο πρώτος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Τιρικόσι ανέπτυξε τις ακόλουθες προδιαγραφές του προϊόντος: Η συσκευή πρέπει να ζυμώνει και να ψήνει το ψωμί αυτόματα από τη στιγμή που τοποθετούνται τα υλικά μέσα σε αυτή. Δεν πρέπει να απαιτείται ειδικό μείγμα υλικών. Ένας ενσωματωμένος χρονομετρητής πρέπει να επιτρέπει στο χρήστη να ετοιμάζει τα υλικά από το βράδυ και. να έχει έτοιμο το ψωμί για το πρωινό. Η παρασκευή του ψωμιού δεν πρέπει να επηρεάζεται από τη Θερμοκρασία του σωματίου Το ψωμί πρέπει να έχει ωραίο σχήμα. Πρέπει να έχει καλύτερη γεύση από οποιοδήποτε άλλο ψωμί μαζικής παραγωγής.
Ο πρώτος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Στον πρώτο κύκλο δημιουργίας γνώσης παρατηρούμε πώς λειτουργούν οι πέντε επιτρέπουσες συνθήκες. Πρώτον, στην πιλοτική ομάδα είχε δοθεί πλήρης αυτονομία. Δεύτερον, υπήρχε η απαιτούμενη ποικιλία (ένα μέλος από σχεδιασμό προϊόντων, τρία από τις μηχανές, δύο από τα συστήματα ελέγχου και τρία από την ανάπτυξη λογισμικού), αφού κάθε μέλος της πιλοτικής ομάδας είχε διαφορετική βάση γνώσεων. Τρίτον, υπήρχε πλεονασμός πληροφοριών, εφόσον τα άτομα που είχαν διαφορετικές βάσεις γνώσεων είχαν την ίδια θέση εργασίας. Τέταρτον, εισήχθη δημιουργικό χάος, με τη συνένωση τριών τομέων. Τέλος, η ιδέα «Εύκολο και Πλούσιο» αποτέλεσε την οργανωσιακή πρόθεση, που χρησίμευε στο συντονισμό και την καθοδήγηση των δραστηριοτήτων των εργαζόμενων στον Τομέα Μαγειρικών Συσκευών.
Ο πρώτος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Ο πρώτος κύκλος της σπείρας λειτούργησε ως εξής: Η κοινή γενική αντίληψη «εύκολο και πλούσιο» λειτούργησε ως κατευθυντήρια γραμμή στις συζητήσεις αυτές επικοινώνηση άρρητης γνώσης. Η έννοια ήταν αρκετά γενική ώστε να συμπεριλάβει ιδέες της άρρητης γνώσης που κατείχε ο καθένας. Ταυτόχρονα, όμως, ήταν και τόσο συγκεκριμένη ώστε να αποσαφηνίζει αυτό που θέλανε: ευκολία στη χρήση και αυθεντική ποιότητα. Για να επιτευχθεί η «εύκολη χρήση» η άρρητη γνώση κάθε μέλους και οι επιθυμίες των καταναλωτών εξωτερικεύτηκαν ως χαρακτηριστικά του προϊόντος (αυτόματη ζύμωση και ψήσιμο από την στιγμή που τοποθετούνται τα υλικά και χρονομετρητής προετοιμασίας υλικών από το βράδυ για να είναι έτοιμο το ψωμί το πρωί). Έτσι μια νέα ιδέα δημιουργήθηκε αφού έγινε κοινή σε όλους η άρρητη γνώση.
Ο πρώτος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Στη συνέχεια η ιδέα του προϊόντος αιτιολογήθηκε έναντι της έννοιας «εύκολο και πλούσιο» και έγινε αποδεκτή. Από τη στιγμή που η ιδέα αιτιολογήθηκε κατασκευάστηκε ένα αρχέτυπο συνδυάζοντας τη ρητή γνώση, συνδυάζοντας δηλαδή την υπάρχουσα τεχνολογία. Παρόλα αυτά το πρότυπο έψηνε υπερβολικά την κρούστα και άφηνε ωμό το εσωτερικό της ζύμης, μη ικανοποιώντας την αρχική ιδέα. Ως εκ τούτου, η διαδικασία δημιουργίας γνώσης πέρασε στον δεύτερο κύκλο.
Ο δεύτερος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Ο δεύτερος κύκλος της σπείρας λειτούργησε ως εξής: Στο δεύτερο κύκλο, η ομάδα είχε να επιλύσει το πρόβλημα του να κάνει τη συσκευή να ζυμώνει τη ζύμη σωστά. Για να επιλυθεί το πρόβλημα του ζυμώματος, η Ικούκο Τανάκα μαθήτευσε κοντά στον αρχιαρτοποιό του Διεθνούς Ξενοδοχείου της Οζάκα. Εκεί απέκτησε τη σχετική δεξιότητα μέσω κοινωνικοποίησης, παρατηρώντας και μιμούμενη τον αρχιαρτοποιό και όχι με το να διαβάζει υπομνήματα και εγχειρίδια. Στη συνέχεια μετέφρασε τη δεξιότητα του ζυμώματος σε ρητή γνώση. Η γνώση αυτή εξωτερικεύτηκε με τη δημιουργία της ιδέας του «στριφτού τεντώματος». Επιπλέον, η Τανάκα εξωτερίκευσε αυτή τη γνώση, εκφράζοντας τις κινήσεις που έπρεπε να κάνει η προπέλα του ζυμώματος, χρησιμοποιώντας φράσεις όπως «πιο αργά» ή «πιο δυνατά».
Ο δεύτερος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Ο δύτερος κύκλος της σπείρας λειτούργησε ως εξής (συνέχεια): Για όσους δεν είχαν αγγίξει ποτέ ζυμάρι, η κατανόηση της τέχνης του ζυμώματος ήταν τόσο δύσκολη, που οι μηχανικοί έπρεπε να μοιραστούν εμπειρίες, περνώντας ώρες στο αρτοποιείο, ώστε να κατανοήσουν την υφή της ζύμης. Η άρρητη γνώση εξωτερικεύτηκε (το αίτημα της Τανάκα για μια κίνηση στριφτού ζυμώματος) με την προσθήκη ειδικών ράβδων μέσα στο δοχείο της ζύμης. Ο συνδυασμός επιτεύχθηκε όταν η ιδέα του «στριφτού τεντώματος» και η τεχνολογική γνώση των μηχανικών συσχετίστηκαν, για την από κοινού παραγωγή του προτύπου του Σπιτικού Φούρνου. Από τη στιγμή που το πρότυπο δικαίωσε το χαρακτηρισμό «Πλούσιο», η διαδικασία προχώρησε στον τρίτο κύκλο.
Ο τρίτος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Ο τρίτος κύκλος της σπείρας λειτούργησε ως εξής: Βλέποντας την επιτυχία του νέου προτύπου, ο Σάνο μετέφερε το έργο από την τεχνολογική ανάπτυξη στο στάδιο της εμπορευματοποίησης, δηλαδή, από το εργαστήριο στον τομέα του. Στο στάδιο αυτό, τα κύρια ζητήματα με τα οποία είχε να ασχοληθεί η ομάδα έργου ήταν ο βιομηχανικός σχεδιασμός, η σταθεροποίηση της ποιότητας και η μείωση του κόστους. Μολονότι η άρρητη γνώση της παρασκευής ψωμιού είχε ήδη ενσωματωθεί στο πρότυπο, η άρρητη γνώση των αρχικών μελών εξακολουθούσε να είναι απαραίτητη, οπότε παραβρίσκονταν στις σημαντικότερες συναντήσεις. Η μεγαλύτερη πρόκληση στο στάδιο της εμπορευματοποίησης ήταν να μειωθεί το συνολικό κόστος, ώστε η λιανική τιμή να πέσει κάτω από τα 40.000 γιεν.
Ο τρίτος κύκλος της σπείρας του σπιτικού φούρνου Ο τρίτος κύκλος της σπείρας λειτούργησε ως εξής (συνέχεια): Κατά το στάδιο της εμπορευματοποίησης, η ομάδα αντιμετώπισε το πρόβλημα της δραστικής μείωσης του κόστους της συσκευής, με ταυτόχρονη διατήρηση της αρχική απαίτησης για ποιότητα. Η ομάδα αντιμετώπισε αυτό το πρόβλημα βρίσκοντας μια καινοτόμο λύση που δεν απαιτούσε τον ψύκτη (που προφύλασσε τη ζύμη από την υπερζύμωση σε υψηλές θερμοκρασίες) που ήταν ακριβός. Η λύση ήταν να προστίθεται, η μαγιά σε μεταγενέστερο στάδιο της διαδικασίας του ζυμώματος, αντί να αναμειγνύεται με τα άλλα υλικά από την αρχή. Αυτό βελτίωσε την ποιότητα, μειώνοντας ταυτόχρονα το κόστος. Η μέθοδος αυτή, που αναφέρεται ως «Τσουμέν», ήταν αποτέλεσμα κοινωνικοποίησης και εξωτερίκευσης της άρρητης γνώσης των μελών της ομάδας.
Οι τρείς κύκλοι της σπείρας του σπιτικού φούρνου Οι τρεις κύκλοι αυτής της διαδικασίας των πέντε σταδίων παρουσιάζονται στο παρακάτω σχεδιάγραμμα. Όπως φαίνεται, στον πρώτο κύκλο η διαδικασία περνά μέσα από τα τέσσερα από τα πέντε στάδια δημιουργίας γνώσης, στη συνέχεια επαναλαμβάνει τον κύκλο δύο ακόμη φορές, προτού περάσει στο στάδιο της Πολλαπλασιαστικής αξιοποίησης: