ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗ: LOGISTICS

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗ: LOGISTICS ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΛΑΜΠΡΟΣ ΛΑΙΟΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: ΕΤΑΙΡΕΙΑ FAMAR S.A. ΦΟΙΤΗΤΗΣ: ΑΔΑΜΟΣ ΣΑΒΒΑΣ/ ΜΠL 0319 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΜΑΙΟΣ 2007 Σελίδα 1 από 146

Περιληπτική Έκθεση Η εργασία βασίστηκε στο μοντέλο του Sum et al (2001) το οποίο εξέτασε ποιες μεταβλητές μπορεί να κρίνουν το πόσο συνεισφέρει η εφοδιαστική αλυσίδα στην στρατηγική της επιχείρησης ώστε να γίνει και αυτή πιο ανταγωνιστική. Το μοντέλο αυτό εφαρμόστηκε στην υπό εξέταση επιχείρηση ΦΑΜΑΡ ΑΒΕΕ. Πάνω σε αυτό το μοντέλο βασίστηκε και η όλη μεθοδολογία. Πιο συγκεκριμένα καταρτίστηκε ερωτηματολόγιο και έγινε η έρευνα πάνω στο μοντέλο που υποδέχτηκε και με βάση αυτό βγήκαν και τα τελικά συμπεράσματα της μελέτης τα οποία έδειξαν το πόσο μπορεί να συμβάλει η οργάνωση και η διοίκηση της αλυσίδας τροφοδοσίας στην επιχειρησιακή στρατηγική. Το αποτέλεσμα της μελέτης μας έδειξε ότι όντως αν μια εταιρία μπορέσει και εφαρμόσει με ακρίβεια ποιοτικά δεδομένα και έχει καλό έλεγχο της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να στηρίξει με επιτυχία τα στρατηγικά της πλάνα ενώ συγχρόνως πετυχαίνει μέσω αυτών τους στόχους της αλλά και εκπληρώνει τις προσδοκίες των πελατών της. Σελίδα 2 από 146

Πρόλογος Έκφραση Ευχαριστιών Η συγκεκριμένη μελέτη θα με βοηθήσει να επιλύσω σημαντικά ζητήματα τα οποία σχετίζονται με την εργασία μου. Σκοπός μου είναι να βελτιώσω τον τρόπο δουλείας μου αλλά και να κάνω ουσιαστικές προτάσεις στην εταιρία μου. Συγχρόνως θέλω να έχω μια καλύτερη εικόνα του κλάδου σήμερα, που βαδίζει, τι θα έπρεπε να αλλάξει, που εντοπίζονταί τα προβλήματα που αντιμετωπίζει πια η συμβολή των Logistics, σ όλα αυτά. Τέλος μέσα από τη συγκεκριμένη μελέτη μου δόθηκε η ευκαιρία να μελετήσω όρους όπως η αλυσίδα τροφοδοσίας, η στρατηγική το στρατηγικό όραμα κ.λ.π. Όλα τα παραπάνω με βοήθησαν να αντιληφθώ καλύτερα τη θέσης της εταιρίας που εργάζομαι στην αγορά σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Στην όλη μου αυτή προσπάθεια θα ήθελα να ευχαριστήσω την εταιρία μου που κατά τη διάρκεια της πτυχιακής μου έδωσε χρόνο διεκπεραίωση της μελέτης μου. και χρήσιμες πληροφορίες οι οποίες με βοήθησαν στη Σελίδα 3 από 146

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Περιληπτική Έκθεση...2 Πρόλογος Έκφραση Ευχαριστιών...3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΜΕΛΕΤΗ...6 1.0 Εισαγωγή...6 1.1 Ο Σκοπός και οι Στόχοι της Μελέτης...9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ-Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ...11 2.0 FAMAR SA...11 2.1 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης...12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ-ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ...16 3.1 Η Αλυσίδα Εφοδιασμού...18 3.2 Βιβλιογραφική Ανασκόπηση στην Φύση της Αλυσίδας Εφοδιασμού ως Στοιχείο Της Επιχειρησιακής Στρατηγικής...20 3.3 H Φύση της Στρατηγικής της Εφοδιαστικής Αλυσίδας...23 3.4 Πωλήσεις και Διανομή...26 3.5 Περιορισμοί στην Σωστή Λειτουργία των Δικτύων Διανομής...29 3.6 Συνεργασίες που Προκύπτουν από την Διανομή...34 3.7 Η Αλυσίδα Τροφοδοσίας...37 3.7.1 Τα Μέλη της Εφοδιαστικής ενός Κέντρου Διανομής...40 3.7.2 Ολοκληρωμένη Εφοδιαστική(Intergrate Logistics)...43 3.7.2.1 Επιχειρησιακή Εφοδιαστική(Operations Logistics)...43 3.7.2.2 Η Εφοδιαστική Συστημάτων...46 3.8 Παράδειγμα ενός Πετυχημένου Συστήματος JIT...48 3.9 (ΑΝΑ)ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ της Εφοδιαστικής Αλυσίδας...55 3.9.1 Λόγοι που Οδηγούν στον Ανασχεδιασμό...55 3.9.2 ιαδικασία Ανασχεδιασμού της Εφοδιαστικής Αλυσίδας...56 3.10 Η Εφοδιασμός και το Ιντερνετ...57 3.10.1 Η Ηλεκτρονική Δικτύωση των Αγορών...58 3.10.2 Ορισμος της Ποιότητας και οι Στρατηγικές Εξασφάλισης Ποιότητας...62 3.11 Η Ποιότητα ως Στρατηγικό Ζήτημα...63 3.12 Ο Ρόλος της Ποιότητας στην Εφοδιαστική Αλυσίδα...65 3.13 Τρόποι Έλεγχου Ποιότητας...68 3.14 Κύκλοι Ποιότητας...70 Σελίδα 4 από 146

3.14.1 Κύκλοι Ποιότητας (Quality Control Cycles-QCC)...71 3.14.2 Οργάνωση Ποιότητας...73 3.15 Επιπτώσεις της Ποιότητας στην Εξυπηρέτηση...75 3.16 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΑ ΜΟΝΤΕΛΑ...77 3.16.1 Ανταγωνιστικά Πλεονεκτήματα Μέσω της Γνώσης...77 3.16.2 Το Μοντέλο SUM ET AL. (2001)...78 3.16.3 Λόγοι Επιλογής Μοντέλου...83 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ- ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ...84 4.1 Καθορισμός Πρωτογενών και Δευτερογενών Στοιχείων...84 4.1.1 Δευτερογενής Πηγές...84 4.1.2 Πρωτογενείς Πήγες...87 4.1.2.1 Συλλογή Πρωτογεννών Στοιχείων...87 4.2 Ο Τρόπος Συλλογής των Στοιχείων...89 4.3 Στόχος της Ερευνάς- Ο Πληθυσμός και η Δειγματοληψία...91 4.4 Τα Ερωτηματολόγια...92 4.5 Ο Τρόπος Ανάλυσης...95 4.6 Ανάλυση των Στοιχείων.Γραπτή Αναφορά...95 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ - Εφαρμογή Θεωρίας Συμπεράσματα - Προτάσεις...117 5.1 Εφαρμογή Θεωρητικών Εννοιών στην Εταιρεία....117 5.2 Συμπεράσματα από την Ανάλυση...123 5.3 Εφαρμογή Μοντέλου με Βάση την Ανάλυση - Τελικές Προτάσεις...126 Επίλογος -Προτάσεις για Περαιτέρω Ερευνά...130 Bιβλιογραφία...131 Περιοδικά & Τύπος...136 ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ...137 Σελίδα 5 από 146

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΜΕΛΕΤΗ 1.0 Εισαγωγή Αυτή η πτυχιακή εργασία αναφέρεται στο κλάδο των Logistics. O συγγραφέας ασχολείται με τη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, εστιάζοντας στο πώς μπορεί να γίνει πόρος ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αλλά και γενικά να βοηθήσει μία επιχείρηση να δημιουργήσει στρατηγικές, που μπορεί να οδηγήσουν στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από τη χρήση των δυνατοτήτων που της δίνει το τμήμα των logistics. Ο τομέας της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας τα τελευταία χρόνια έχει αποκτήσει μεγάλο ενδιαφέρον μιας και όλο και περισσότερες επιχειρήσεις έχουν αρχίσει να κατανοούν τη σημασία που έχει στο να γίνει μία επιχείρηση ανταγωνιστική. Η μελέτη δεν θα ασχοληθεί μόνο με τη θεωρητική ανάλυση του πως μπορεί να η εφοδιαστική αλυσίδα να βοηθήσει μία επιχείρηση να γίνει ανταγωνιστική με έμφαση το λιανεμπόριο, αλλά και με την πρακτική πλευρά όπου θα γίνει εφαρμογή της θεωρίας και των ανάλογων μοντέλων στην περίπτωση της εταιρίας ΦΑΜΑΡ με τη χρήση πρωτογενούς έρευνας. Ο λόγος που επιλέχθηκε αυτό το θέμα έχει να κάνει καθαρά με την φύση της εργασίας του συγγραφέα αυτού του πονήματος, ο οποίος είναι στέλεχος στην εταιρία και ασχολείται με την διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ο συγγραφέας πιστεύει ότι μπορεί μέσα από την εκπόνηση της παρούσας μελέτης να βοηθήσει τον εαυτό του, ώστε να αποκτήσει γνώσεις Σελίδα 6 από 146

που θα τον βοηθήσουν στην μελλοντική του εξέλιξη αλλά και την ίδια την επιχείρηση ώστε να γίνει πιο ανταγωνιστική με τη σωστή χρήση των πορισμάτων αυτής της μελέτης. Το θέμα της συγκεκριμένης μελέτης είναι σημαντικό μια και στη σύγχρονη ανταγωνιστική αγορά είναι πολύ λίγες οι επιλογές, που έχει μια εταιρία προκειμένου να ξεχωρίσει αλλά και ν αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τα Logistics, είναι μια σύγχρονη διοικητική και επιστημονική περιοχή η οποία μπορεί να οδηγήσει έναν οργανισμό και στη περίπτωση μας τη ΦΑΜΑΡ να επιτύχει τους στόχους της αλλά και να ξεχωρίσει από τις υπόλοιπες εταιρίες στο κλάδο της. Οι υποθέσεις που θα εξεταστούν είναι οι ακόλουθες: 1. Η σωστή διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να βοηθήσει μια επιχείρηση να βελτιώσει τη στρατηγική της θέση στην αγορά 2. Η εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να αποτελέσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για μια εταιρία η οποία δραστηριοποιείται στο λιανεμπόριο. Αναφερόμενοι στη μεθοδολογία μπορούμε να πούμε ότι η έρευνα που θα διεξαχθεί παρακάτω είναι καθαρά περιγραφική στατιστική και διαιρείται στους εξής τομείς: πρώτα παρουσιάζουμε κάποια στοιχεία για την δειγματοληψία που κάναμε και έπειτα ακολουθεί η περιγραφή των δεδομένων, δηλαδή ποιες είναι οι μεταβλητές που έχουμε και πως εισήχθησαν τα δεδομένα στο στατιστικό πρόγραμμα που λειτουργούμε. Έπειτα προχωρούμε στην περιγραφή, ανάλυση των στατιστικών εξαγομένων και εν τέλει συνοψίζουμε τα συμπεράσματα που έχουμε εξάγει για την εφοδιαστική λειτουργία. Η δειγματοληψία έγινε στην περιοχή της Αθήνας μέσω ερωτηματολογίου κλειστού τύπου. Ο ερευνητής ζήτησε από 79 άτομα να συμπληρώσουν ο καθένας τους το Σελίδα 7 από 146

ερωτηματολόγιου που τους είχε δοθεί. Τα άτομα επιλέχθηκαν με τυχαίο τρόπο. Το ερωτηματολόγιου που τους δόθηκε έχει δύο κύρια κομμάτια, τα δημογραφικά δεδομένα και τα δεδομένα που αφορούν την έρευνα μας. Το ερωτηματολόγιο επιλέχθηκε διότι ήταν το πιο κατάλληλο για την έρευνα μας και επειδή είναι κατάλληλο για συλλογή πληροφοριών για μεγάλα δείγματα γενικότερα. Οι περιορισμοί που υπήρξαν στην έρευνα δεν ήταν πολλοί μια και όπως είδη αναφέραμε ο συγγραφέας, ενεργοποιείται στο συγκεκριμένο κλάδο άρα είχε τη δυνατότητα να τον μελετήσει με μεγαλύτερη ευκολία. Ολοκληρώνοντας την εισαγωγή στη μελέτη μας θα περιγράψουμε τη δομή μέσα από την οποία αναπτύξαμε το περιεχόμενο της. Συγκεκριμένα: 1. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ: Το πρώτο κεφάλαιο της μελέτης μας ξεκινάει με την εισαγωγή η οποία προσπαθεί να δώσει στον αναγνώστη μια γενικότερη εικόνα της μελέτης σε σχέση με το περιεχόμενο της, τους σκοπούς και τους στόχους της, τη μεθοδολογία που θ ακολουθήσουμε τους περιορισμούς από την έρευνα και τέλος του σχεδιάγραμματος πάνω στο οποίο στηρίξαμε την ανάπτυξη της. 2. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: Το δεύτερο κεφάλαιο έχει να κάνει με την ανάλυση της εταιρίας ΦΑΜΑΡ. 3. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ: Το τρίτο κεφάλαιο αναφέρεται στη θεωρητική προσέγγιση του θέματος, αναφερόμενα γενικά στα Logistics, αλλά και στο μοντέλο των Sum et al. (2001) το οποίο κρίθηκε ως το καταλληλότερο για τη διεξαγωγή της έρευνας μας. 4. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ: Το τέταρτο κεφάλαιο έχει να κάνει από τη μία με τη μεθοδολογία της έρευνας δηλαδή τη φιλοσοφία που ακολουθήσαμε προκειμένου να επιλέξουμε από τη μια τη μέθοδο έρευνας που χρησιμοποιήσαμε και από την άλλη το δείγμα, βάση του Σελίδα 8 από 146

οποίου δουλέψαμε για να καταλήξουμε σ ασφαλή συμπεράσματα. Τέλος στο τέταρτο κεφάλαιο παραθέτουμε τα αποτελέσματα από την ανάλυση των ερωτήσεων του ερωτηματολογίου. 5. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ: Η μελέτη μας κλίνει στο κεφάλαιο πέντε με την εφαρμογή των θεωρητικών μοντέλων στην εταιρία ΦΑΜΑΡ, αλλά και με υποδείξεις που θα γίνουν στην εταιρία βασιζόμενοι στα αποτελέσματα από την έρευνα. Τέλος η μελέτη μας θα ολοκληρωθεί με υποδείξεις για μελλοντική έρευνα, οι οποίες θα καταδείξουν σημεία που δε μελετήθηκαν και μπορούν να αναλυθούν καλύτερα στο μέλλον. 1.1 Ο Σκοπός και οι Στόχοι της Μελέτης Η δημιουργία μίας αποτελεσματικής εφοδιαστικής αλυσίδας είναι αναγκαία για να μπορέσει μία επιχείρηση να γίνει ανταγωνιστική. Το σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον επιβάλει την δημιουργία ευέλικτων αλυσίδων τροφοδοσίας με σκοπό να δοθεί ικανοποίηση στους πελάτες των εταιριών. Έτσι κρίνεται αναγκαίο το να εξεταστεί η σχέση της εφοδιαστικής αλυσίδας με την όλη επιχειρησιακή στρατηγική. Σκοπός της μελέτης είναι να υποδείξει το πώς μπορεί να εκμεταλλευτούν σωστά οι επιχειρήσεις την εφοδιαστική αλυσίδα για να μπορέσουν να γίνουν πιο ανταγωνιστικές με στόχο την βελτίωση της απόδοσης τους αλλά και τη στρατηγική τους θέση στην αγορά. Η εργασία έχει και κάποιους πρόσθετους στόχους οι οποίοι είναι οι εξής: o Η αναζήτηση μοντέλου εφοδιαστικής αλυσίδας, πάνω στο οποίο μπορούμε να στηρίξουμε τη μελέτη μας. o Το πώς γίνεται η σωστή διαχείριση; Σελίδα 9 από 146

o Πως γίνεται η εφοδιαστική αλυσίδα στο λιανεμπόριο; o Μπορεί η σωστή διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας να γίνει βάση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. o Ο σχεδιασμός προτάσεων με βάση τα ευρήματα της έρευνας και της σύγκρισης τους με το Θεωρητικό μοντέλο. Σελίδα 10 από 146

2.0 FAMAR SA ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ-Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η FAMAR είναι μια ιδιωτική ελληνική εταιρεία, ειδικευμένη στην παροχή υπηρεσιών σε πελάτες όπως: Abbottt Laboratoires, Alcon, Boehringer-Ingeheim, Bristol-Myers Squibb, Ipsen, Janssen-Cilag Pharmaceutical, Novartis, Pfizer, Hoffmann La Roche, Sara-Lee, Scering-Plough, Servier, SmithKline Beecham, Wyeth. Επίσης η εταιρεία αναπτύσσει και παράγει προϊόντα καλλυντικών για μεγάλους εμπόρους λιανικής όπως: Auchan, Carrefour, Casino, Promodes, System U., GB and Lloyds. Οι υπηρεσίες που παρέχει η FAMAR είναι: Ανάπτυξη προϊόντων Διαχείριση υλικών και Logistics Παραγωγή των περισσότερων είδων γαληνικών Συσκευασία Ποιοτικός Ελεγχος Αποθήκευση και διανομή των τελικών προϊόντων. Σύμφωνα με την τελευταία ετήσια έκθεση της εταιρίας του 1999, η FAMAR παρήγαγε 30 εκατομμύρια κομμάτια για την Ευρωπαϊκή αγορά και 140 εκατομμύρια κομμάτια για την Ελλληνική αγορά, συνολικής αξίας στην αγορά 432 εκατομμυρίων Ευρώ. Το όραμα της εταιρείας, σύμφωνα με την ετήσια έκθεση, είναι να γίνει από τις μεγαλύτερες εταιρείες παροχής υπηρεσιών στην Ευρώπη. Το Επιχειρησιακό πλάνο της εταιρείας εστιάζεται στα ακόλουθα: Οι επενδύσεις σε τοποθεσίες των μεγαλύτερων Ευρωπαϊκών αγορών, ώστε να δημιουργήσει ένα Ευρωπαϊκό δίκτυο. Σελίδα 11 από 146

Να μετατρέψει τις ανωτέρω τοποθεσίες σε εξειδικευμένα κέντρα ποιότητας για χαμηλής τεχνολογίας γαληνικά είδη. Να αποκτήσει μεγαλύτερους όγκους παραγωγής ώστε μειώνοντας το κοστος των αγαθών να προσφέρει ανταγωνιστικές τιμές παραγωγής. Να επεκτείνει τις Ευρωπαϊκές της δραστηριότητες στα Logistics και στην διανομή των τελικών προϊόντων. Σύμφωνα με τα ανωτέρω η εταιρεία έχει ήδη αποκτήσει τις ακόλουθες εγκαταστάσεις: Siba (Greece) Bristol-Myers Squibb (Greece) Roche Consumer Health (Netherlnads) SmithKline Beecham (Italy) Novartis (France) Επιπρόσθετα η εταιρεία διαπραγματεύεται την απόκτηση εγκαταστάσεων σε Γερμανία, Μ. Βρετανία και Ηνωμένες Πολιτείες. 2.1 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης. Το άμεσο περιβάλλον αποτελείται από το κοινό της επιχείρησης. Το κοινό μπορεί να είναι είτε άτομα είτε ομάδες ανθρώπων. Το εξωτερικό κοινό αποτελείται από τους εξής παράγοντες (Παπαδάκης, 2000): Πελάτες. Είναι η πηγή των ανταλλαγών, συνήθως με την μορφή χρηματικής ανταλλαγής έναντι των προϊόντων ή υπηρεσιών της εταιρίας. Ο πελάτης μπορεί να είναι μία άλλη εταιρία, μια ομάδα ανθρώπων ή ένας καταναλωτής ή νοικοκυριό. Σελίδα 12 από 146

Προμηθευτές. Κάθε εταιρία έχει κάποιες ανάγκες και πρέπει να προμηθευτεί κάποιου είδους υλικό. Αυτό μπορεί να είναι υπηρεσίες, πρώτη ύλη, τεχνολογικός εξοπλισμός και εργατικό δυναμικό. Στην ΦΑΜΑΡ, οι προμηθευτές αφορούν σε πρώτες ύλες και υλικά συσκευασίας. Στόχος της εταιρίας είναι να παίρνει τα υλικά που χρειάζεται στην απαιτούμενη ποιότητα, στον απαιτούμενο χρόνο και σε τιμή που να συμφέρει οικονομικά. Όλες οι εταιρίες βασίζουν πολλά στους προμηθευτές τους, γιατί αν κάποια υλικά δεν έχουν την προβλεπόμενη ποιότητα, τότε οι πελάτες δεν θα μείνουν ικανοποιημένοι. Για αυτό το λόγο, η εταιρία έχει φροντίσει να έχει πολύ καλό επανδρωμένο τμήμα προμηθευτών, προκειμένου να εξασφαλίσει όσο είναι δυνατόν την ποιότητα των προμηθειών. Κυβέρνηση. Η κυβέρνηση είναι αυτή που κάνει του νόμους και δίνει τις κατευθυντήριες γραμμές για πάρα πολλά ζητήματα που αφορούν στην απασχόληση. Τέτοιοι νόμοι και διατάξεις που επιδρούν στην εταιρία αφορούν στις σχετικές προδιαγραφές που θέτονται από τις αρμόδιες κρατικές υπηρεσίες για την ποιότητα και την ασφάλεια των καταναλωτών. Όσον αφορά το έμμεσο εξωτερικό περιβάλλον της εταιρίας, όπως αυτό αναλύεται βάσει της PEST Analysis καθορίζεται από τα εξής(παπαδάκης, 2000): Οικονομικοί παράγοντες. Οι οικονομικοί παράγοντες είναι αυτοί που καθορίζονται από τα μέγεθος του πλούτου και την γενική ευημερία. Τα μεγέθη αυτά είναι ο πληθωρισμός, η αμοιβή του κεφαλαίου (επιτόκια), το ποσοστό ανεργίας και η ζήτηση. Για παράδειγμα, τα υψηλά επιτόκια δημιουργούν προβλήματα χρηματοδότησης στην επιχείρηση και αυξάνουν ανάλογα το κόστος λειτουργίας της. Ομοίως, συντελούν στον περιορισμό Σελίδα 13 από 146

της ζήτησης κατά το μέτρο κατά το οποίο καθιστούν απρόθυμους τους καταναλωτές για τη λήψη δανείων, για την προμήθεια. Από την άλλη μεριά η αυξημένη ανεργία, από το ένα μέρος φαίνεται ότι ευνοεί τις επιχειρήσεις οι οποίες έχουν την ευκαιρία να προμηθεύονται φθηνά εργατικά χέρια, από το άλλο μέρος όμως, συντελεί στην μείωση της αγοραστικής δύναμης του καταναλωτικού κοινού και προκαλεί ένα αίσθημα ανασφάλειας στο εργατικό δυναμικό. Τεχνολογικοί παράγοντες. Όλες οι εταιρίες πρέπει να δίνουν μεγάλη προσοχή στην τεχνολογία που αλλάζει συνέχεια. Οι αλλαγές στην τεχνολογία βελτιώνουν την ποιότητα και σε πολύ μεγάλο βαθμό μειώνουν το κόστος των λειτουργιών των οργανισμών. Για παράδειγμα, η εταιρία μπορεί να μηχανογραφήσει το πελατολόγιο της και με την χρήση του Διαδικτύου ή κάποιων άλλων λειτουργικών προγραμμάτων να έχει μια αμφίδρομη επικοινωνία με τους πελάτες. Σε περίπτωση που μια εταιρία αγνοήσει τις αλλαγές στην τεχνολογία έχει πολλές πιθανότητες να συναντήσει προβλήματα στις λειτουργίες της. Κοινωνικοί παράγοντες. Οι κοινωνικές αξίες και τα ήθη και τα έθιμα μιας κοινωνίας προσδιορίζουν σε σημαντικό βαθμό την ευαισθησία της κοινωνίας και επηρεάζουν τα μέλη της κοινωνίας ως προς την επιλογή των αγαθών και των υπηρεσιών. Οι Fahey και Narayanan χωρίζουν τους κοινωνικούς παράγοντες σε τρεις κατηγορίες. Αυτές είναι: Α) Δημογραφικά. Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά έχουν αλλάξει πολύ μετά την δεκαετία του 60. Ο πληθυσμός, μετά από μια αλματώδη αύξηση και το φαινόμενο της αστυφιλίας, δεν έχει αυξητικές τάσεις ενώ η παρουσία των ξένων που σιγά-σιγά απορροφούνται από την κοινωνία έχει φέρει πολλές αλλαγές στις κοινωνικές δομές, ειδικά στις αστικές περιοχές. Σελίδα 14 από 146

Β) Lifestyle (τρόπος ζωής). Ο τρόπος ζωής αλλάζει συνέχεια. Οι μόδες έρχονται και φεύγουν. Χαρακτηριστική αλλαγή είναι ότι όλο και λιγότερο άνθρωποι παντρεύονται, ενώ πολλές γυναίκες προτιμούν να μεγαλώνουν το παιδία τους μόνες τους, ενώ υπάρχει μία σαφής στροφή προς υγιεινές ενασχολήσεις και τρόπο ζωής και διατροφής. Βέβαια, μια εταιρία πρέπει να ξέρει ότι οι μόδες έρχονται και φεύγουν και για αυτό θα πρέπει να έχει πάντα ένα σχέδιο έτσι ώστε να μπορέσει να αντεπεξέλθει σε αλλαγή στις αγοραστικές συνήθειες. μία αλλαγή του τρόπου ζωής που θα σημαίνει και Γ) Κοινωνικές αξίες. Οι κοινωνικές αξίες αλλάζουν συνεχώς. Η κάθε χώρα έχει τις δικές της αξίες. Για παράδειγμα, στην Ιαπωνία οι εργάτες αντιμετωπίζουν την εταιρία που δουλεύουν ως την οικογένεια τους, ενώ στην Γερμανία οι εταιρίες αντιμετωπίζουν τους εργάτες τους ως ίσα στελέχη (soziale partner) δηλαδή ως κοινωνικοί εταίροι. Πολιτικοί παράγοντες. Το πολιτικό κλίμα μπορεί να επηρεάσει τις λειτουργίες μιας επιχείρησης. Μια ανωμαλία στο πολιτικό κλίμα μπορεί να δημιουργήσει πολιτική κρίση και συνεπώς να επηρεάσει και το σύνολο της κοινωνίας, άρα και την εταιρία. Μια πολιτική αστάθεια μπορεί να δημιουργήσει κλίμα ανασφάλειας στις εταιρίες και συνεπώς να σταματήσει την ανάπτυξη της. Σελίδα 15 από 146

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ-ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ Ό ρόλος της λογιστικής υποστήριξης, ευρεία γνωστός στην διεθνή βιβλιογραφία και ως logistics, έχει δεχτεί δραματικές αλλαγές τα τελευταία χρόνια. Η λογιστική υποστήριξη έχει να κάνει με την διαχείριση των αποθεμάτων και την ευέλικτη ροή της πρώτης ύλης μέσα στις εγκαταστάσεις της επιχείρησης όπου θα παραχθούν τα τελικά αγαθά και θα διανεμηθούν στους πελάτες. Ο Daft (2003:730) την ορίζει ως τις δραστηριότητες που πρέπει να γίνουν για την φυσική μετακίνηση υλικών στην επιχείρηση και την διανομή τους στους καταναλωτές. Κάποιοι οργανισμοί έχουν τις δικές τους εγκαταστάσεις ενώ άλλοι χρησιμοποιούν τις εγκαταστάσεις άλλων επιχειρήσεων που είναι εξειδικευμένες στην διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας (outsourcing). Σκοπός των επιχειρήσεων είναι να γίνει σωστή,με το χαμηλότερο δυνατόν κόστος, στον σωστό χρόνο και στην καλύτερη κατάσταση, διανομή των αγαθών που παράγουν ή εμπορεύονται στους πελάτες τους. Η παραδοσιακή προσέγγιση στα logistics τα παρουσιάζει ως μία λειτουργία που έχει παίξει σημαντικό ρόλο ως υποστηρικτή λειτουργία στο μάρκετινγκ και την παραγωγή και ο σκοπός της περιορίζεται στην μεταφορά και αποθήκευση των πρώτων υλών και των τελικών αγαθών. Τα τελευταία χρόνια όμως ο ρόλος των logistics έχει αλλάξει και έχει γίνει πιο αποφασιστικός στις λειτουργίες των επιχειρήσεων και σε πολλές επιχειρήσεις έχει γίνει παράγοντας για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.(bowersox and Closs, 1996) Σελίδα 16 από 146

Το ότι έχει γίνει πολύ σημαντική η έννοια των logistics έχει γίνει λόγω του γεγονότος ότι πολλές επιχειρήσεις έχουν γίνει παγκόσμιες και έχουν εισχωρήσει σε νέες αγορές, έχουν μεγαλύτερη ευελιξία στην παραγωγή, ενώ οι αλλαγές στο τεχνολογικό περιβάλλον βοηθάνε τις επιχειρήσεις να έχουν πιο ευέλικτο έλεγχο στις δραστηριότητες που έχουν να κάνουν με την διαχείριση της εφοδιαστικής τους αλυσίδας (Fawcett et al., 1993). Η πτώση των εμποδίων στο παγκόσμιο εμπόριο και η μεγάλη ανάπτυξη στην διαχείριση των πληροφοριών με την είσοδο νέων πληροφοριακών και επικοινωνιακών συστημάτων έχουν βοηθήσει στο να ανανεωθεί το ενδιαφέρον των εταιριών, αλλά και των ακαδημαϊκών, για τη λογιστική υποστήριξη των μεγάλων εταιριών (Lamb, 1995). Με αυτή τη νέα εξέλιξη για την διαχείριση της λογιστικής υποστήριξης, ο ρόλος της έχει επεκταθεί και καλύπτει και την αγορά, την διανομή, την διαχείριση αποθεμάτων, το πακετάρισμα, την παραγωγή ακόμα και την εξυπηρέτηση πελατών (Bowersox and Closs, 1996) και μόνο αυτό δείχνει το πόσο έχει εξελιχθεί και το ότι έχει ξεφύγει από την παραδοσιακή έννοια της λογιστικής υποστήριξης των εταιριών που είχε να κάνει μόνο με την αποθήκευση και τη μεταφορά. Αυτή η αλλαγή στην έννοια της λογιστικής διαχείρισης δεν είναι κάτι που συμβαίνει μόνο σε εταιρίες που έχουν ως βάση την Αμερική ή την Ευρώπη, που θεωρητικά είναι πιο εξελιγμένες και βασίζονται στην καινοτομία, αλλά και σε εταιρίες στην Ασία αλλά και αλλού. Οι Bhatnagar et al., 1999 για παράδειγμα επισημαίνουν το ότι οι εταιρίες που βρίσκονται στην Ν.Α. Ασία, οι λεγόμενες και οικονομικές τίγρεις, και γενικά στον Ειρηνικό (Ιαπωνία, Κίνα, Ν.Κορέα και φυσικά η Σελίδα 17 από 146

Αυστραλία) έχουν αυξήσει τις εξαγωγές τους, ειδικά τα τελευταία χρόνια η Κίνα, και αυτό έχει αυξήσει και τις ανάγκες τους για καλύτερη χρήση των logistics σε παγκόσμιο επίπεδο. Από κριτική άποψη μπορούμε να δούμε το παράδειγμα της Ιαπωνίας και της Κίνας. Οι Ιαπωνικές αυτοκινητοβιομηχανίες έχουν καταφέρει να στήσουν παγκόσμια συστήματα διαχείρισης των εφοδιαστικών αλυσίδων με σκοπό και την καλύτερη τροφοδοσία των τοπικών εργοστασίων τους και των αποθηκών τους με εξαρτήματα και αυτοκίνητα. Από την άλλη μεριά, η Κίνα έχει καταφέρει να εφοδιάσει με διάφορους τρόπους τις αγορές με ενδύματα και έχει καταφέρει να έχει μία συνεχή τροφοδοσία στη παγκόσμια αγορά, κρατώντας συγχρόνως τα κόστη χαμηλά. 3.1 Η Αλυσίδα Εφοδιασμού. Η αλυσίδα τροφοδοσίας και εφοδιασμού των επιχειρήσεων είναι ένα δίκτυο από αυτόνομες και ημι-αυτόνομες επιχειρησιακές μονάδες που μέσα από διαφορετικές επιχειρησιακές διαδικασίες και δραστηριότητες παράγουν φυσικά αγαθά και υπηρεσίες στους καταναλωτές. Με αυτό τον τρόπο μπορεί και η επιχειρήσεις να δίνουν προστιθέμενη αξία στον καταναλωτή. Επίσης η αλυσίδα τροφοδοσίας έχει να κάνει με την ενοποίηση των υλικών και των πληροφοριών και την ροή τους. Επιχειρήσεις όπως η ΙΚΕΑ έχουν μεγάλο αριθμό προμηθευτών που μπορεί να φτάσουν και τις χιλιάδες. Αυτό σημαίνει ότι κάποιος θα πρέπει να παρακολουθεί και να συντονίζει τις ενέργειες της αλυσίδας τροφοδοσίας και διανομής της εταιρίας και αυτό γίνεται με την διαχείριση της Σελίδα 18 από 146

αλυσίδας τροφοδοσίας. Αυτή η διαδικασία έχει να κάνει με τις πωλήσεις, τις λειτουργίες, την διαχείριση των υλικών, το μάνατζμεντ ολικής ποιότητας, την διανομή των τελικών αγαθών, τις μεταφορές και τον σχεδιασμό βάσει της ζήτησης και της προσφοράς και σε μεγάλες επιχειρήσεις μιλάμε για μερικούς χιλιάδες συνεργάτες-προμηθευτές. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να υπάρχει ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης που μπορεί να δημιουργήσει μία αλυσίδα τροφοδοσίας που θα φέρει στην επιχείρηση σοβαρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που θα επηρεάσουν την όλη στρατηγική της επιχείρησης. Για παράδειγμα στοιχεία όπως η ικανότητα να φτάνουν τα υλικά στους προβλεπόμενους χρόνους και το να βρει συγχρόνως και προμηθευτές με χαμηλά κόστη μπορεί να βοηθήσουν την επιχείρηση να γίνει πολύ ανταγωνιστική και σίγουρα αυτά επηρεάζουν τις υπόλοιπες λειτουργίες της. Βέβαια για να γίνει αυτό έχουν αναπτυχθεί και τα ανάλογα συστήματα και πρακτικές ώστε να μπορούν οι εταιρίες να κάνουν ευέλικτα την διαχείριση της αλυσίδας και να μπορούν να αποκτούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα με αυτό τον τρόπο. Σελίδα 19 από 146

3.2 Βιβλιογραφική Ανασκόπηση στην Φύση της Αλυσίδας Εφοδιασμού ως Στοιχείο Της Επιχειρησιακής Στρατηγικής. Μία έρευνα του Council of Logistics Management (CLM) (Bowersox et al., 1990) έδειξε ότι οι πρακτικές logistics των μεγάλων επιχειρήσεων έχουν αλλάξει και από μία γραφειοκρατική λειτουργία που είχαν ως πριν λίγα χρόνια έχουν τείνει να γίνουν μία εσωτερική επιχειρησιακή λειτουργία που μπορεί να δώσει τη μέγιστη ικανοποίηση στον καταναλωτή. Το πόρισμα αυτής της έρευνας έδειξε ότι οι πιο πετυχημένες επιχειρήσεις τείνουν να χρησιμοποιούν την διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας τους ως στρατηγικό όπλο με σκοπό να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να γίνουν ανταγωνιστικές. Οι επιχειρήσεις προσπαθούν να δώσουν αξία στα αγαθά τους και να στηρίξουν τους στόχους τους με την βοήθεια των logistics. Επίσης οι επιχειρήσεις έχουν σχεδιάσει στρατηγικά πλάνα για τα logistics τους και έχουν επίσημα πλάνα για την στρατηγική logistics τους που συνδυάζεται με την γενική επιχειρησιακή στρατηγική. Μία έρευνα της KPMG έδειξε ότι η μεγαλύτερη στρατηγική αξία σε επιχειρήσεις του λιανεμπορίου είναι ο σχεδιασμός και η εκτέλεση των επίσημων στρατηγικών logistics (Hill, 1994). Ο ίδιος συγγραφέας αναφέρει ότι η σωστή διαχείριση των logistics είναι σημαντική για όλες τις επιχειρήσεις ώστε να γίνουν ανταγωνιστικές. Οι στρατηγικές logistics θα πρέπει να είναι ενοποιημένες με την παραγωγή, το μάρκετινγκ και την γενική επιχειρησιακή στρατηγική (LaLonde and Masters, 1994). Η ενοποίηση των logistics με άλλα Σελίδα 20 από 146

τμήματα της επιχείρησης θα τους επιτρέψει να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους. Επίσης, η στρατηγική ενοποίηση των logistics με τις άλλες δραστηριότητες θα φέρει και την μείωση στα σχετικά κόστη και βελτίωση στην ποιότητα των υπηρεσιών που θα προσφέρει η επιχείρηση στους πελάτες της. (Christopher, 1989) Μεγάλο ρόλο παίζουν η τεχνολογία της πληροφορικής και τα συστήματα πληροφορικής για να βελτιωθεί η ευελιξία της αλυσίδας τροφοδοσίας μίας επιχείρησης. Τα συστήματα πληροφορικής θα πρέπει να αποτελούν την καρδιά της εφοδιαστικής αλυσίδας και θα πρέπει να είναι η λειτουργία που θα βοηθήσει την επιχείρηση να ενοποιήσει στρατηγικά το τμήμα logistics που έχει με τα τμήματα παραγωγής και μάρκετινγκ ώστε να επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. (Daugherty et al. 1995) Ο Edwards (1994) κατηγοριοποίησε την τεχνολογία των logistics σε δύο βασικές κατηγορίες. Πιο συγκεκριμένα υπάρχουν τα λογισμικά για αυτούς που παίρνουν τις στρατηγικές αποφάσεις και για την ενοποίηση του τμήματος με τα άλλα τμήματα. Ένας άλλος τρόπος για σωστή στρατηγική ανάπτυξη είναι το outsourcing. Οι λόγοι που σπρώχνουν τις επιχειρήσεις στο να εξάγουν σε τρίτες επιχειρήσεις την διαχείριση έχουν να κάνουν με ότι υπάρχουν επιχειρήσεις με μεγάλη εξειδίκευση στον στρατηγικό σχεδιασμό των πλάνων για την διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, την εμπειρία τους σε συστήματα JIT, την μεγάλη εξειδίκευση σε νέες τεχνολογίες διαχείρισης αλυσίδας τροφοδοσίας και άλλους παράγοντες που μπορεί να πείσουν μία επιχείρηση να δώσει την διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας της σε μία άλλη επιχείρηση(3pl,4pl) (Bhatnagar et al., 1999). Σελίδα 21 από 146

Ο Richardson (1995) βρήκε ότι η λογιστική υποστήριξη από μία άλλη εταιρία (outsourcing) μπορεί να έχει οφέλη όπως καλύτερη χρηματοοικονομική διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας, καλύτερος έλεγχος, καλύτερη ποιότητα υπηρεσιών και το ότι θα αναλάβει την στρατηγική διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας κάποιος που έχει εμπειρία σε αυτά τα θέματα. Έτσι προκύπτουν κάποια πρώτα συμπεράσματα. Αυτά είναι ότι οι νέες ανάγκες της αγοράς έχουν αναβαθμίσει την σημασία των logistics στην παγκόσμια αγορά και είναι αναγκαίο οι μάνατζερ των επιχειρήσεων να της θεωρούν ως βασικό στρατηγικό εργαλείο. Η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι ακόμα πιο σημαντική όταν ενοποιείται με άλλες στρατηγικές λειτουργίες όπως το μάρκετινγκ, η παραγωγή και ο στρατηγικός σχεδιασμός της επιχείρησης. Μία εναλλακτική λύση για να γίνει πιο ανταγωνιστικό το τμήμα logistics είναι το να δοθεί η διαχείριση του σε μία τρίτη επιχείρηση (outsourcing) και είναι χρήσιμο σε περιπτώσεις που η επιχείρηση δεν έχει τις ικανότητες να αναπτύξει το τμήμα logistics με στόχο το να γίνει πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και χρειάζεται την βοήθεια μίας επιχείρησης που έχει μεγάλη εξειδίκευση σε αυτό το τομέα. Σελίδα 22 από 146

3.3 H Φύση της Στρατηγικής της Εφοδιαστικής Αλυσίδας. Η εφοδιαστική αλυσίδα είναι ένα δίκτυο από προμηθευτές, εργοστάσια, αποθήκες, κέντρα διανομής και λιανέμπορους όπου η πρώτη ύλη αγοράζεται, μεταμορφώνεται και παραδίνεται στον τελικό καταναλωτή. Η διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας είναι στρατηγική και έχει να κάνει με μία σειρά αποφάσεων που μεγιστοποιούν την απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Σε στρατηγικό επίπεδο η εφοδιαστική αλυσίδα έχει να κάνει με την επιλογή των προμηθευτών, τις διαδρομές της μεταφοράς, τις κατασκευαστικές μονάδες, το επίπεδο παραγωγής και τις αποθήκες. Σε τακτικό επίπεδο έχει να κάνει με τον σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας έτσι ώστε να ικανοποιεί την πραγματική ζήτηση. Τέλος όσο αφορά το λειτουργικό μέρος, έχει να κάνει με την εκτέλεση του σχεδίου. Για να καταφέρει μία επιχείρηση να μεγιστοποιήσει την απόδοση της αλυσίδας τροφοδοσίας της θα πρέπει να λειτουργεί ενοποιημένα με όλες τις άλλες λειτουργίες της επιχείρησης. Παρόλα αυτά, συχνά η δυναμική των επιχειρήσεων και της αγοράς το κάνουν δύσκολο. Συχνά τα υλικά δεν φτάνουν στην ώρα τους, η παραγωγή έχει προβλήματα, οι εργάτες αρρωσταίνουν, οι πελάτες αλλάζουν ή ακυρώνουν τις παραγγελίες κλπ. Όλα αυτά οδηγούν σε παρεκκλίσεις από το κύριο στρατηγικό πλάνο της αλυσίδας τροφοδοσίας. Αυτό σημαίνει ότι οι μάνατζερ που ασχολούνται με την αλυσίδα τροφοδοσίας θα πρέπει να σχεδιάσουν να διαχειρίζονται τις αλλαγές και να αναθεωρούν τα πλάνα τους σε κάθε μεταβατική περίοδο της επιχείρησης, και να βρίσκουν λύσεις. Σελίδα 23 από 146

Τα τελευταία χρόνια η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας έχει φέρει την προσοχή πολλών ακαδημαϊκών. Πολλοί μάνατζερ και διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν στρέψει τα βλέμματα τους στην σωστή διαχείριση της αλυσίδας τροφοδοσίας. Οι Maloni και Benton (1997) λένε ότι πολλές Αμερικάνικες εταιρίες έχουν φέρει πολλά στρατηγικά οφέλη με την δημιουργία ευέλικτων στρατηγικών τροφοδοσίας μέσω των στρατηγικών συμμαχιών. Επίσης επισημαίνεται ότι πολλοί μάνατζερ δίνουν έμφαση μόνο στην μείωση του κόστους της αλυσίδας δίχως όμως να υπάρχει η ανάλογη ευελιξία και δίχως να δίνουν προσοχή στην βελτίωση και στην δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος από την αλυσίδα τροφοδοσίας με την χρήση συστημάτων και ειδικού λογισμικού που βελτιώνει την απόδοση την αλυσίδας και μακροπρόθεσμα φέρνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Πριν επεκταθούμε στην ανάλυση της φύσης της στρατηγικής της εφοδιαστικής αλυσίδας θα πρέπει να ορίσουμε το τι είναι η στρατηγική. Οι Slack και Lewis (2002) δίνουν τον εξής ορισμό για την στρατηγική των λειτουργιών: το σύνολο των αποφάσεων που θα σχεδιάσουν τις μακροχρόνιες ικανότητες των λειτουργιών και την συνεισφορά τους στην ολική στρατηγική. Η στρατηγική έχει να κάνει με το χτίσιμο κύριων ικανοτήτων, δεξιοτήτων και διαδικασιών, τεχνολογιών, πηγών και με δραστηριότητες τακτικής σε ένα δίκτυο εφοδιαστικής αλυσίδας, με σκοπό την δημιουργία και παράδοση αγαθών ή υπηρεσιών όπως και την δημιουργία αξίας για τον πελάτη (Lowson, 2002) Σελίδα 24 από 146